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AUTORES

Lic. José Luis Arata


Lic. Aarón Binenfeld
Mg. Daniela Guerrero
Lic. Mariela Molinelli
Lic. Romina Sucari
Lic. Gisela Volpe
CORRECCIÓN DE TEXTOS
Prof. Lic. Inés Bolaños

COORDINADOR DE LA PUBLICACIÓN
Aarón Binenfeld

DISEÑO GRÁFICO
Carolina Brandt

E-Book: “Manual Digital de Relaciones Públicas con Ejercicios”


Editor: Consejo Profesional de Relaciones
Públicas de la República Argentina
ISBN: 978-987-26106-2-3
Fecha de Catalogación: 17-06-2013
RESUMEN DE CONTENIDO
Lic. Aarón Binenfeld
Definición, Historia y Evolución de las Relaciones Públicas. 1
Alcances, Funciones y Rol Profesional. 2
Historia, Proceso, Modelos y Teorías de la Comunicación. 3
Nuestros Públicos, Líderes y Opinión Pública. 4
Imagen, Reputación, Identidad y Asuntos Públicos. 5
Metodología en Relaciones Públicas. 6
Publicidad, Propaganda y Medios de Comunicación. 7
Relaciones Públicas y Empresa. 8
Acontecimientos Especiales | Ceremonial. 9
Peritajes y Arbitrajes. 10
Lic. José Luis Arata 11
Comunicaciones Agropecuarias | Comunicaciones en Situación de Crisis | Co-
municaciones Financieras | Comunicaciones Políticas.
Mg. Daniela Guerrero 12
De Consultas y Consultoras | Glosario de Términos y La Tecnología Puesta al
Servicio de la Gestión de Crisis.
Lic. Mariela Molinelli 13
Identidad Corporativa | Clima Interno | Campañas de Relaciones Públicas.
Lic. Romina Sucari 14
Asuntos Públicos y Ceremonial.
Lic. Gisela Volpe 15
Campañas de Relaciones Públicas, Otra Mirada | Ética | Lobby | Responsabili-
dad Social Corporativa | Sondeos de Opinión Pública.

Marzo 2013

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Introducción y Propósitos por el Presidente de ADUGREP
(Asociación de Docentes Universitarios Graduados en Relaciones Públicas)

INTRODUCCIÓN:
Hablemos de Relaciones Públicas
Las Relaciones Públicas fueron consideradas como una profe-
sión, una actividad un tanto relegada en las prioridades de los
máximos directivos y niveles decisorios en las pequeñas y me-
dianas organizaciones, hasta hace pocos años.

Actualmente esta postura y situación cambió sustancialmente,


tanto en las organizaciones como en el contexto país, regional
y mundial. Las organizaciones han aunado criterios junto a los
grupos empresarios y organizaciones multinacionales en donde
las Relaciones Públicas poseen su propio espacio.

Lo que la alta Dirección ha comprendido aun cuando internali-


zado, es que las Relaciones Públicas se han convertido en esta
época de permanentes cambios, en la base logística del presti-
gio de las organizaciones, pues sabiendo administrar sus comu-
nicaciones, poseen la estrategia más idónea para el logro de la
imagen corporativa.

Cuando las Relaciones Públicas son practicadas con el mismo


profesionalismo que la ingeniería o la medicina y responden a
una estrategia diseñada ad hoc, jugarán el más importante rol
en los objetivos comunicacionales cada vez más necesarios en la
vorágine que viven las organizaciones en Argentina.

Las Relaciones Públicas Hoy


Hoy, es el turno de las Relaciones Públicas, hoy el “activo intan-
gible” más importante que se debe tener en cuenta, es la ima-
gen institucional. Hoy, sin duda, nos hemos dado cuenta que
la herramienta más importante creada por el hombre desde la
aparición del lenguaje hace miles de años, es la comunicación.

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Hoy, la globalización que vino de la mano de la comunicación,
es su primer actor, su protagonista indiscutido, hoy en el mundo
de las relaciones personales, empresarias, gubernamentales, es
decir en el mundo de las Relaciones Públicas lo que se discute,
lo que se intercambia, lo que se comparte, son contenidos de
información persuasiva, para la toma de decisiones.

Hoy, esos contenidos comunicacionales intercambiados cada vez


a mayor velocidad por el avance tecnológico, permiten respues-
tas más certeras a los problemas del mundo contemporáneo.

Hoy, quien maneja con más destreza las estrategias comunica-


cionales será un líder en cualquier campo al que fuere llamado.

PROPÓSITOS:

El presente E-book, está destinado a estudiantes de 1º


año y profesores de la Carrera de Relaciones Públicas,
para dicho nivel y tiene el propósito de actualización de
los distintos temas, asomando a las nuevas tendencias de
la profesión, tratando de conferir una visión o mejor di-
cho una cosmovisión integral de nuestra disciplina, pero
con carácter introductorio y práctico a través de los ejer-
cicios digitales que se proponen.

Las aplicaciones que se sugieren son:

• Trabajo áulico individual.


• Trabajo áulico grupal.
• Simulación con porfolio.
• Evaluaciones parciales o finales con E-book digital.
• El presente E-book se encuentra on line para bajarlo a:
Notebook, Smartphones, Tablets y Celulares.

Lic. Aarón Binenfeld


Presidente de Adugrep

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Introducción y Propósitos

Prólogo del Presidente del Consejo Profesional de Rela-


ciones Públicas de la República Argentina

Hace unos meses concluimos el trabajo de campo de una inves-


tigación muy ambiciosa desde el Consejo Profesional de Relacio-
nes Públicas de Argentina. Nos propusimos hacer una radiografía
del sector, describir la historia en palabras de los protagonistas,
saber cómo y hacia dónde crece la profesión y tener algunas
pautas para el futuro.

El trabajo, voluminoso, completo y esclarecedor, nos muestra


un panorama muy interesante para la actividad, expansivo, sin
techo en su crecimiento y cada vez más importante no solo en
las estructuras de las empresas, gobiernos e instituciones, sino
también en los números de la economía del País.

Y esa realidad que todos, cualquiera sea nuestro lugar de trabajo


y de construcción, percibimos como en constante movimiento,
no solo comprobamos científicamente que es una verdad fuerte,
sino que nos plantea (debe ser así) desafíos para el futuro.

Para que el Consejo pueda ponerse en un lugar de vanguardia,


que le permita anticiparse, acompañar a sus socios, marcar el
rumbo, era muy necesaria esta investigación (cuyos resultados
estarán disponibles en la página web).

En ese marco, uno de los grandes temas a desarrollar con ma-


yor empeño y recursos, es el de la producción de contenidos, la
investigación, el desarrollo de casos y el análisis. No solo para
generar espacios de intercambio, sino para poder darle rumbo
al crecimiento y al estudio de las nuevas generaciones de pro-
fesionales.

En ese sentido, el trabajo no es nada fácil, ya que no había una


gimnasia en la profesión para la generación de estos contenidos
con alcance académico, pero poco a poco vamos incentivando
y creando o co-creando como es en este caso, canales e instru-
mentos para que esos textos sean publicados y sean comparti-
dos y valorados.

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Los trabajos que se publican en el Jornal Académico y en los dis-
tintos formatos que produce ADUGREP con auspicio del Consejo
constituyen un paso enorme en este sentido. Y todos estamos
orgullosos de que esté sucediendo.

Con lo investigado, con lo que estamos analizando de esos re-


sultados, tenemos que renovar nuestros objetivos y corregir y
reencauzar los planes de trabajo. Estamos convencidos que va-
mos por un camino que, perfectible, nos está mostrando una
realidad diferente y de gran dinamismo. Todos los formatos, to-
dos los intentos son buenos, y desde el Consejo los vamos a
apoyar y a valorar para que sucedan.

Es un orgullo para nosotros presentar este manual, y que nos


permitan compartir los valores que lo inspiran.

Lic. Gustavo Pedace


Presidente Consejo Profesional

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CAPÍTULO 1
Definición, Historia y Evolución de las Relaciones Públicas
Por Lic. Aarón Binenfeld

AARÓN BINENFELD | aaronbinenfeld@hotmail.com

Ha realizado estudios de Administra-


ción de Empresas y Formación Peda-
gógica y es Licenciado en Relaciones
Públicas por la Universidad Argentina
John F. Kennedy.
Coordinó cursos, jornadas, semina-
rios y simposios vinculados a la profe-
sión. También desarrolló diversas ac-
tividades de lobby en la Secretaría de
Cultura, Cancillería y el Congreso de
la Nación. Diseño e implemento estra-
tegias y campañas de comunicación a través de las acreditaciones
diplomáticas argentinas en el exterior.
Creó y organizó el primer Consejo Académico del Consejo Profesional
de Relaciones Públicas, integrado por las universidades que dictan la
carrera a nivel país. Creó y organizó las primeras Olimpiadas Nacio-
nales de Relaciones Públicas. Ocupó los cargos de: Gerente, Tesore-
ro, Presidente y Presidente de la Comisión de Educación del Consejo
Profesional de Relaciones Públicas. Ex-Profesor de las Cátedras Ha-
bilitación Profesional I y II, en la Universidad de Belgrano. Asimismo
coordinó y dictó talleres para docentes y Directores de Carrera. Se
ha desempeñado como consultor independiente y ha cumplido fun-
ciones para el Ministerio del Interior, Dircom del Correo Argentino y
también asesoró a grupos Mexicanos.
Participó como Jefe de Delegación, en diversas comisiones argenti-
nas al exterior, en representación del Gobierno Argentino. Ex-Asesor
de Comunicaciones de Protectores de la Biblioteca Nacional.
Actualmente trabaja en el área de las comunicaciones agropecuarias,
asesorando a empresas del sector.
Es Profesor Titular de la cátedra “Introducción a las Relaciones Públi-
cas” en la Universidad de la Marina Mercante. Coordinador Académico
de Relaciones Públicas y Publicidad, Tutor de estudiantes de 1° año
e integra la Comisión de Cultura en la Universidad John F. Kennedy.
Evaluador Externo de tesis de postgrado en la UADE.

13
Es presidente de ADUGREP (Asociación de Docentes Universitarios
Graduados en Relaciones Públicas) en el periodo 2012-2013.
Es Perito y Árbitro para el Poder Judicial de la Nación para las: Cá-
mara Nacional de Apelaciones en lo Civil, Cámara Nacional de Apela-
ciones en lo Comercial y Cámara Nacional de Apelaciones en lo Civil
y Comercial Federal.
Recibió numerosos premios nacionales y extranjeros entre los que se
destacan Medalla de Plata de la Cámara de Diputados de Italia y fue
condecorado con la Cruz de Malta en el Grado de Oficial, distinción
conferida por el Jefe de Estado de Malta.

DEFINICIONES DE RELACIONES PÚBLICAS


Las Relaciones Públicas son una disciplina para la administración
de todos los procesos comunicacionales de una organización.

Es una disciplina que a través de estrategias y tácticas de comu-


nicación genera y crea vinculaciones entre las organizaciones y
sus públicos con el fin de mantener o mejorar la imagen de una
organización o persona.

HISTORIA EN ESTADOS UNIDOS 1


Es a partir de 1900 que las Relaciones Públicas adquieren un
carácter similar a como las conocemos hoy, nuestra moderna
historia comienza en Estados Unidos, donde se vivía por enton-
ces un clima álgido desde el punto de vista económico, político
y social. Fue en aquel momento en que se las empezó a utilizar,
claro por necesidad.

Solamente se citará un antecedente en el que algunos autores


coinciden, antes de la fecha mencionada precedentemente, y
hace referencia a cuando Thomas Jefferson, tercer presidente
de Estados Unidos nombra, por primera vez la palabra Relacio-

1 - Wilcox, Dennis, “Relaciones Públicas Estrategias y Tácticas”, sexta edición,


Madrid, Addison Wesley, 2000, único tomo, 611 páginas.

14
nes Públicas, en un discurso que pronunció en el Congreso de
EE. UU. en 1802.

Pero sí todos reconocemos a Ivy Lee como el creador del


Primer Gabinete de Relaciones Públicas en 1906.

Cuatro principios fundamentales que nos legara Ivy Lee:

Las empresas deberían adaptarse al interés del público y no a la


inversa.

No emprender ningún programa hasta no obtener el apoyo acti-


vo y personal de los directivos.

Mantener un diálogo abierto con los medios de comunicación.

Humanizar el mundo empresarial y lograr que las Relaciones


Públicas afecten a tanto a empleados consumidores y vecinos.

Otro pionero de la profesión, Bernays, es quien lleva en 1920 a


la universidad la 1ª cátedra de Relaciones Públicas y comienza
a escribir numerosos libros de la especialidad él hizo un gran
aporte y se lo reconoce como un gran estratega, que asesoro
a casi todos los presidentes de EE. UU. y empresas de 1º nivel
a lo largo de 80 años ya que vivió más de 100. También dejo
numerosos libros y publicaciones que signaron el siglo de las
Relaciones Públicas.

Las Relaciones Públicas en Argentina comenzaron sus primeros


movimientos en 1950 con la llegada al país de relacionistas pú-
blicos que traían las compañías extranjeras, estos se fueron or-
ganizando con los visionarios argentinos que habían empezado
a incursionar en esta “novel” disciplina. Finalmente las Relacio-
nes Públicas se institucionalizaron en 1958 con la creación del
Consejo Profesional de Relaciones Públicas.

ÁMBITO INSTITUCIONAL
El Consejo Profesional de Relaciones Públicas de la República Ar-

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gentina es una organización sin fines de lucro, que cuatro años
después de su creación, es decir en 1962, a través de su Escue-
la comienza a dictar la carrera a nivel terciario no universitario,
convirtiéndose en la primera institución en Argentina y una de
las primeras en Sudamérica en hacerlo. Posteriormente se su-
ceden fusiones, creaciones y cambios de nombre hasta la actual
conformación y denominación.

CRONOLOGÍA:

25 de Junio de 1958 Creación de la “Asociación Argentina de


Relaciones Públicas”

7 de Julio de 1961 Creación del “Círculo Argentino de Rela-


ciones Públicas”.

4 de Julio de 1962 la “Escuela” dependiente del Círculo Ar-


gentino de Relaciones Públicas, es la primera Institución Ar-
gentina a nivel nacional que comienza a dictar la Carrera de
Relaciones Públicas a nivel Terciario no Universitario.

24 de Febrero de 1965 los primeros egresados de la Escuela


crean el “Colegio de Graduados en Relaciones Públicas”.

6 de Septiembre de 1979 Creación y fusión de la Asociación Ar-


gentina de Relaciones Públicas y el Círculo Argentino de Relacio-
nes Públicas en la “Asociación Argentina de Profesionales
de Relaciones Públicas”.

30 de Junio de 1989 Creación y Fusión del Colegio de Graduados


y la Asociación Argentina de Profesionales de Relaciones Públi-
cas en el actual “Consejo Profesional de Relaciones Públi-
cas de la República Argentina”.

El Consejo Profesional de Relaciones Públicas es una ONG que


nuclea a profesionales independientes, académicos, consulto-
ras, empresas y estudiantes, actuando como un órgano de per-
tenencia de la profesión bajo los siguientes objetivos:

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• “Defender a sus miembros en el libre ejercicio de la profesión
conforme a las leyes”.
• “Afianzar la armonía entre los mismos”.
• “Velar por el decoro profesional”.
• “Colaborar con todas aquellas obras o entidades vinculadas
con la función social de la profesión”.
• “Fomentar la acción profesional conjunta e integrar entidades
interprofesionales y defender a sus socios mediante la aplicación
del código de Ética vigente”.

Hoy nuestro Consejo Profesional de Relaciones Públicas de la


República Argentina, es reconocido como la institución número
uno de la comunicación en la República Argentina.
Asimismo siguen avanzando los años en 1964 la profesión se
posesiona académicamente ya que comienza a dictarse la ca-
rrera a nivel universitario; primero en la UADE (Universidad
Argentina de la Empresa) y en 1968 otra casa de altos estudios
también visionaria y audaz como la universidad John F. Kennedy
comienza con la carrera.

Estas dos Universidades siguieren su camino solas como la única


oferta educativa a nivel universitario para la carrera a nivel país
durante muchos años.

Paulatinamente se fueron sumando las distintas universidades


que comprendieron la necesidad de formar profesionales en esta
área. Actualmente se dicta la carrera de grado con el título de
Licenciatura en Relaciones Públicas, además de las dos ya men-
cionadas en las siguientes universidades: Nacional de Lomas de
Zamora, Morón, Siglo 21 de Córdoba, Champagnat de Mendoza,
Palermo, Católica de Salta, Católica de La Plata, Belgrano, Mari-
na Mercante, la Universidad de Ciencias Empresariales y Socia-
les.El Salvador y Nacional de la Matanza, Universidad del Este.
Universidad Abierta Interamericana y la Universidad Centro de
Altos Estudios en Ciencias Exactas.

Asimismo, más de 15 institutos terciarios autorizados por los


distintos Ministerios de Educación jurisdiccionales en todo el
país, dictan una Tecnicatura, muchos de ellos articulan con Uni-
versidades.

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ÁMBITO DE LA CONSULTORÍA
En este ámbito la primera Consultora de Relaciones Públicas se
creó en 1961 y fue “Aja Espil”, luego en 1980 “Aja Espil, Nardelli
y Asociados”, pero el mayor desarrollo alcanzado fue a partir de
la década del 90 cuando por imperio de la política de privatiza-
ciones llegaron al país numerosas empresas multinacionales y
junto a ellas desembarcaron también consultoras internaciona-
les, paralelamente se crearon nuevas nacionales y se fortalecie-
ron las ya existentes.

Este fue sin duda el período de mayor crecimiento de nuestra


profesión en Argentina, después de su inicio en la década del
cincuenta. Actualmente el mercado cuenta con aproximadamen-
te cuarenta consultoras treinta de las más importantes y presti-
giosas nacionales e internacionales se encuentran registradas y
forman parte del Consejo Profesional de Relaciones Públicas en
calidad de Miembros ellas son:

AB COMUNICACIONES
BONAPARTE 48 S. A.
BURSON MARSTELLER ARGENTINA
CICMAS STRATEGY GROUP
COLOMBO-PASHKUS
COMMSULTING - GRUPO UNO INTERNACIONAL
CONSULTORES DEL PLATA S.A.
EDELMAN ARGENTINA S. A.
FEEDBACK
HILL & KNOWLTON DE ARGENTINA S. A.
IDENTIA / PR S.A..
IMS SUC. ARGENTINA
KETCHUM ARGENTINA
LEO & ASOCIADOS
MAZALÁN COMUNICACIONES
MORA Y ARAUJO & ASOCIADOS COM. INSTITUCIONAL S. A.
M P M COMUNICACIÓN S. A.
NARDELLI & ASOCIADOS S. A.
NUEVA COMUNICACIÓN S. A.
OPEN GROUP CONSULTORES
P. D. V. SERVICIOS DE MARKETING S.A.

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PERSONALLY S. A. - ASESORES EN COMUNICACIÓN
RRWW COMUNICACIONES S. R. L.
SALEM-VIALE & ASOCIADOS. (SV & A. S. A.)
THE JEFFREY GROUP ARGENTINA S.A.
VERBO COMUNICACIÓN.

ÁMBITO DE LAS EMPRESAS


Las empresas o mejor dicho las organizaciones entendiendo,
por a éstas Empresas, ONG’s, Fuerzas Armadas, Iglesias y de-
más instituciones de cualquier naturaleza jurídica, a partir de
estos movimientos que trajo aparejada la década del 90’, han
comprendido la importancia de la comunicación institucional,
los Dircom’s (Director de Comunicaciones término acuñado en
Francia) han requerido más presupuestos para sus áreas y fue-
ron escuchados. Ahora todos saben que en época de incertidum-
bre, y vaya si Argentina conoce de ello, el activo intangible más
importante que poseen las organizaciones, es su imagen.

LOS CUATRO PILARES DE LA PROFESIÓN


Sin duda estos cuatro ámbitos: Consejo Profesional, Universida-
des, Consultoría y Organizaciones, son los cuatro pilares de la
Profesión, son los cuatro ámbitos de desarrollo de nuestra mo-
2
derna disciplina.

2 - Aclaración: la información de los distintos ámbitos fue extraída de las actas


originales del Consejo Profesional de Relaciones Públicas de la República Argen-
tina, por Aarón Binenfeld, Buenos Aires 2008.

19
EJERCICIO GRUPAL Nº 1:
A partir de los 4 principios fundacionales de la profesión, que
estableció Ivy Lee y en función de la nueva relación con la pren-
sa, que se configuró a partir de los mismos, deberá realizar un
análisis, de la gestión antes y después de ellos, con relación al
“management communication” en términos positivo-negativo,
reflejando las conclusiones por escrito.

20
EJERCICIO GRUPAL Nº 2:
Trace una línea de tiempo a partir de 1906, la que deberá refle-
jar la historia de las Relaciones Públicas en Estados Unidos y en
Argentina, destacando los acontecimientos económicos, políti-
cos y sociales más destacados conforme los años que se fueron
produciendo. Asimismo deberá nombrar a los referentes más
destacados de las Relaciones Públicas de EE. UU y Argentina;
Identificando los principales medios de comunicación.
1900...

21
EJERCICIO INDIVIDUAL Nº 3:
Deberá ingresar a la página del Consejo Profesional de Relacio-
nes Púbicas de la República Argentina y nombrar 8 Consultoras
nacionales y 8 Consultoras internacionales con sede en nuestro
país, identificando los siguientes ítems: Servicios, clientes y res-
ponsables.

22
VINCULACIÓN DE LAS CIENCIAS SOCIALES QUE JUNTO A LA
TEORÍA DE LA COMUNICACIÓN CONFORMAN LA BASE TEÓRI-
CA DE LAS RELACIONES PÚBLICAS.
La vinculación fundamental es que Relaciones Públicas se nutre
de algunas de ellas especialmente Psicología, Sociología, Filoso-
fía Antropología y con las demás conviven a diario en el mundo
laboral.

Filosofía: es el (amor por la sabiduría) y estudia y analiza un


gran abanico de problemas que van desde la existencia, la ver-
dad, el conocimiento, la moral, la belleza, y otras cuestiones
vinculadas al ser. La filosofía occidental comenzó en la antigua
Grecia con Pitágoras y luego se desarrolló e enriqueció con Aris-
tóteles.

Antropología: es el estudio del hombre, posee como toda cien-


cia, distintas ramas por ejemplo: Antropología Cultural. La An-
tropología accede a la raíz de la existencia humana, sus razas,
características, tabúes y transformaciones culturales, esta es
una ciencia de la que se nutre Relaciones Públicas.

Sociología: entendiendo por ella el estudio del hombre en so-


ciedad, el desempeño de sus distintos roles, es también una
disciplina con la cual se trabaja Relaciones Públicas.

Psicología: definida por algunos autores como el estudio del


aparato psíquico pero ya mencionada por Aristóteles (como
alma) esta es otra disciplina de la que también abreva Relacio-
nes Públicas, más precisamente tiene su encuentro más impor-
tante en la construcción que hacen los públicos desde la Escuela
de la Gestalt,respecto de la imagen.

Otras disciplinas del área de la comunicación que se vinculan:

Periodismo: se refiere al tratamiento de la noticia, es para Re-


laciones Públicas un importante público ya que a través de él
amplifica las comunicaciones a sus distintos públicos externos.

Comercialización y Marketing: considerada como una disci-

23
plina vinculada con Relaciones Públicas con ella se trabaja en
conjunto en pos de los objetivos estratégicos de la organización.
Pero no debemos confundir los propósitos, alcances y fines.

Publicidad: Comúnmente se la vincula a las ventas, pero en


realidad esta vinculada a la compra. La publicidad da a conocer
las bondades de un producto o servicio para generar una con-
ducta de compra. Ver capítulo respectivo en el presente.

Recursos Humanos: la vinculación está dada especialmente


en la comunicación interna, estudios de clima interno, “family-
day” y demás acciones de comunicación interna, que son pro-
pias de Relaciones Públicas. Recursos Humanos se ocupa de la
administración de personal, pero el relacionista público no se
debe ocupar tanto de saber qué hace RR. HH. Pero sí, tener bien
claro de que se ocupa Relaciones Públicas este punto, al que se
le asigna vital importancia, está desarrollado integralmente en
los Alcances del Título.

Relaciones Laborales: también una disciplina organizacional


que tiene relación con la Ley de Contrato de Trabajo, Higiene
y Seguridad Laboral, relaciones con los sindicatos, entre otras
actividades.

Relaciones Internacionales: es la relación entre los estados,


la utilizan aquellas empresas que por sus servicios o productos
necesitan establecer vinculación con el exterior o exportar ayu-
dando a otra disciplina vinculada: Comercio Exterior.

Diplomacia: también muchas veces confundida con Relaciones


Públicas o con el área de Ceremonial, no, la Diplomacia es la
configuración de la política exterior Argentina y a la vanguardia
se ubica la Cancillería. Se rige por tratados bilaterales e interna-
cionales emanados de las Naciones Unidad o anteriores.

24
EJERCICIO INDIVIDUAL Nº 4:
Sintetice cuales son las cuatro disciplinas fundamentales de las
que se nutre Relaciones Públicas, considerando que está en el
área humanística.

25
CAPÍTULO 2
Alcances, Funciones y Rol Profesional

ALCANCES DEL TITULO


Buenos Aires 25, de julio de 1988.

VISTO el presente expediente 14671/88 del registro del Minis-


terio de Educación y Justica, por el cual se eleva una propuesta
de incumbencias profesionales para el título de Licenciado en
Relaciones Públicas; y

CONSIDERANDO.

Que es necesario suplir la falta de una Resolución Ministerial que


determine las actividades que son de competencia de los gra-
duados con el citado título.

Que es necesario contribuir al ordenamiento de la actividad pro-


fesional para evitar confusiones que resulten perjudiciales tanto
para la sociedad en general, como para los graduados universi-
tarios en particular.

Que a tal fin es necesario especificar las actividades para las que
habilitan los títulos que corresponden a cada profesión.

Que la citada propuesta ha sido elaborada con el asesoramiento


de especialistas designados por las universidades en las que se
desarrolla la carrera correspondiente.

Que los organismos técnicos del Ministerio de Educación y Justi-


ca han dictaminado favorablemente.

Que de acuerdo con lo establecido por el artículo 22, inciso 11


de la Ley de Ministerios (t.o 1983) corresponde a este Ministerio
entender en las habilitaciones e incumbencias de los títulos pro-
fesionales con validez nacional.
Por ello el Ministerio de Educación y Justicia

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Resuelve:

Artículo 1º.- Establecer para el Título de Licenciado en Relacio-


nes Públicas otorgado por las universidades nacionales, provin-
ciales y privadas, reconocidas, las incumbencias generales que
se agregan como Anexo a la presente Resolución.

Artículo 2º.- Derogar, en la parte concerniente a lo aquí norma-


tivizado, toda norma de similar o inferior jerarquía que determi-
ne incumbencias profesionales para el título a que se refiere el
artículo 1º. Ello sin perjuicio de la validez de los actos cumplidos
durante la vigencia de las normas que aquí se derogan.

Artículo 3º.- Regístrese, comuníquese y archívese

Anexo.

INCUMBENCIAS PROFESIONALES PARA EL TITULO DE LICEN-


CIADO EN RELACIONES PÚBLICAS

Estructurar, proyectar y evaluar la imagen institucional de per-


sonas y organizaciones de existencia real o ideal.

Organizar, implementar y evaluar acciones tendientes a optimi-


zar las relaciones con sus públicos internos y externos.

Programar, coordinar, ejecutar y controlar acciones referidas al


Ceremonial y Protocolo y a la Organización de Eventos culturales
y sociales.

Programar, implementar y evaluar campañas de propaganda y


publicidad con relación a la comunicación de la imagen institu-
cional de personas y organizaciones de existencia real o ideal.

Asesorarsobre políticas de comunicación de la imagen institucio-


nal de personas y organizaciones de existencia real o ideal.

Realizar estudios e investigaciones referidos a la relación de la


organización con sus públicos y la imagen institucional de per-
sonas y organizaciones de existencia real o ideal.

28
Participar en la programación y coordinación de acciones des-
tinadas a la prestación de servicios de cooperación social que
realice la organización.

Realizar estudios e investigaciones acerca de la estructuración


y evolución de la opinión pública en general y de los públicos
en particular en relación a la imagen institucional de personas y
organizaciones de existencia real o ideal.

Realizar arbitrajes y peritajes referidos a la imagen institucional


de personas y organizaciones de existencia real o ideal.

Jorge F. Sábato
Ministro de Educación y Justica.

Decreto N° 256/94

Títulos de Nivel Universitario / Validez Nacional

16 de enero de 1994

VISTO lo dispuesto en los incs. 10 y 11 del art. 21 de la Ley de


Ministerios (t.o.1992) por los que se asigna al Ministerio de Cul-
tura y Educación la atribución para entender en la determinación
de la validez nacional de estudios y títulos y en las habilitaciones
e incumbencias de títulos profesionales con validez nacional, y

CONSIDERANDO:

Que la falta de una reglamentación que precise los alcances de


las atribuciones ministeriales genera serios inconvenientes en
su aplicación;

Que por ello se hace necesario el dictado de una norma que de-
fina ambas cuestiones, precise sus efectos y alcances jurídicos y
determine las modalidades de implementación a las que debe-

29
rán ajustarse el Ministerio de Cultura y Educación y las institu-
ciones implicadas;

Que a esos fines es necesario precisar lo que se entenderá a


los efectos legales por “validez nacional”, “perfil y alcances del
título”, e “incumbencias”, por tratarse de una terminología cuya
utilización puede generar confusión a la hora de aplicar las con-
secuencias jurídicas que se le asignen;

Que por “perfil” debe entenderse el conjunto de los conoci-


mientos y capacidades que cada título acredita, y por “alcan-
ces” aquellas actividades para las que resulta competente un
profesional en función del perfil del título respectivo, el término
“incumbencias” debe reservarse exclusivamente para aquellas
actividades profesionales cuyo ejercicio pudiera comprometer al
interés público;

Que atento a la distinta naturaleza de los intereses compro-


metidos en la determinación del perfil y alcances del título, por
una parte, y los involucrados en la fijación de incumbencias, por
otra, se justifica una diferenciación substancial en cuanto a los
efectos jurídicos emergentes de dicha determinación;

Que el efecto propio de la determinación de perfil y alcances


de título es el de acreditar oficialmente la formación académi-
ca recibida por el egresado de acuerdo al contenido y créditos
horarios de los estudios realizados conforme con el respectivo
plan de estudios, el de las incumbencias, por el interés público
comprometido, es el de limitar el ejercicio de las actividades
comprendidas en las mismas a quienes acrediten la obtención
del título respectivo, como garantía para la sociedad;

Que la determinación del perfil y alcances de los títulos debe


surgir de las propias Universidades como un requisito para el
otorgamiento de la validez nacional de los mismos, por el con-
trario, la determinación de las incumbencias, por el interés pú-
blico comprometido constituye un deber indelegable del Estado;

Que asimismo no se justificaría dotar de un efecto jurídico tan


importante como el que se asigna a las incumbencias, si el Es-

30
tado a su vez no exigiera para establecerlas, determinados con-
tenidos mínimos que garanticen la formación necesaria del pro-
fesional;

Que también se justifica marcar una diferencia en la actividad


del Estado respecto a la determinación de la validez nacional,
entre aquellas carreras conducentes a títulos degrado universi-
tario de licenciado, ingeniero, abogado, médico y otros equiva-
lentes en las que es necesario garantizar una carga académica
adecuada al nivel y jerarquía de esos títulos, y aquellas otras
que conduzcan a títulos de menor jerarquía;

Que a los fines de garantizar el nivel de los títulos de grado uni-


versitario su otorgamiento debe quedar reservado a institucio-
nes autorizadas debidamente para funcionar como universida-
des o institutos universitarios;

Que la presente medida se dicta en uso de las atribuciones con-


feridas al Poder Ejecutivo Nacional por el art. 86 inc. 2) de la
Constitución Nacional;
Por ello, el presidente de la Nación Argentina decreta:

Art. 1° - A los fines del presente decreto denominase “perfil


del título” al conjunto de los conocimientos y capacidades que
cada título acredita; “alcances del título” a aquellas actividades
para las que resulta competente un profesional en función del
perfil del título y de los contenidos curriculares de la carrera, e
“incumbencias” a aquellas actividades comprendidas en los al-
cances del título cuyo ejercicio pudiese comprometer al interés
público.

Art. 2° - El otorgamiento de validez nacional de un título uni-


versitario acreditará oficialmente el perfil y alcance del mismo.
A esos fines las universidades deberán acompañar a la solicitud
pertinente el perfil y alcances del título, los que solo podrán ser
observados por el Ministerio de Cultura y Educación cuando no
se adecue a sus contenidos curriculares.

Art. 3° - A partir de la fecha del presente decreto solo se fijarán


incumbencias a aquellos títulos cuyo ejercicio profesional pudie-

31
ra comprometer al interés público y únicamente respecto a las
actividades que efectivamente lo comprometan. El Ministerio de
Cultura y Educación determinará por resolución ministerial los
títulos que requieran incumbencias. A esos fines reglamentará
los plazos y el procedimiento para hacerlo.

Art. 4° - El ejercicio de aquellas actividades comprendidas en


las incumbencias que se determinen de conformidad con lo dis-
puesto en el artículo anterior queda reservado exclusivamente
para quienes hayan obtenido el título correspondiente en una
universidad legalmente autorizada.

Art. 5° - Las incumbencias fijadas con anterioridad al presente


decreto a títulos no comprendidos en la categoría prevista en el
art. 3° solo tendrán los alcances y efectos previstos en el art. 2°

Art. 6° - Para otorgar validez nacional a los títulos a que se alu-


de en el art. 3° se requerirá, además de lo exigido en el art. 2°,
que los respectivos planes de estudio respeten los contenidos
mínimos que a esos efectos establezca el Ministerio de Cultura y
Educación, en consulta con el sistema universitario.

Art. 7° - Para otorgar validez nacional a los títulos de grado uni-


versitario de licenciado, ingeniero, abogado, médico y equiva-
lentes, para los que no corresponda la fijación de incumbencias,
se requerirá, además de la exigencia establecida en el art. 2°,
que la carga académica prevista en los respectivos planes de es-
tudio sea adecuada a un título de esa jerarquía. A esos fines, el
Ministerio de Cultura y Educación, previa consulta con el sistema
universitario, reglamentará las exigencias mínimas necesarios
para lograrlo.

Art. 8° - La determinación de la validez nacional de títulos de


menor jerarquía que los mencionados en el artículo anterior re-
querirán además del cumplimiento de lo dispuesto en el art. 2°,
que se prevea como condición de ingreso la aprobación del nivel
polimodal, excepcionalmente será de aplicación lo previsto en el
segundo apartado del art. 12 de la ley 24.195.

Art. 9° - A los efectos del presente decreto, las modificaciones

32
de los planes de estudio deberán ser comunicadas al Ministerio
de Cultura y Educación de la Nación quien los
podrá observar cuando no se respeten los contenidos mínimos
fijados, en el supuesto del art. 3° o importen una reducción de
la carga académica mínima en el supuesto del art. 7°.

Art. 10° - La facultad de otorgar títulos conducentes a grados


universitarios de licenciado, ingeniero, abogado, médico y otros
equivalentes queda reservada exclusivamente a las institucio-
nes autorizada para funcionar como Universidades o Institutos
Universitarios.

Art. 11° -El Ministerio de Cultura y Educación será órgano de


interpretación y aplicación del presente decreto, quedando fa-
cultado para dictar las normas pertinentes a tal fin.

Art. 12° - Derogase el dec. 939 del 10 de Abril de 1975 y toda


otra norma que se oponga a la presente.

Art. 13° - Comuníquese, etc. Menem - Rodríguez.

DE LAS INCUMBENCIAS A LOS ALCANCES DE LA PROFESIÓN


Las Incumbencias que oportunamente estableció la Resolución
Nº 1245/88 del Ministerio de Educación y Justicia y posterior-
mente el Perfil y Alcances para los títulos equivalentes a Licen-
ciado en Relaciones Públicas contemplados en el Decreto Nº
256/94,ambos transcriptos precedentemente, el Decreto esta-
blece que las primeras serán de uso de aquellas profesiones que
por su naturaleza comprometan el interés público.

Asimismo para las profesiones como Relaciones Públicas, le co-


rresponden Perfil y Alcances y estos serán los que cada univer-
sidad de gestión pública o privada autorizada, le confiera según
su Plan de Estudios.

Bien, pero independientemente de la referida normativa, ¿cuá-


les son las áreas de cobertura, de influencias, las especialidades,

33
para qué áreas las Universidades debe preparar a sus estudian-
tes, de que se debe ocupar un profesional con título de Licen-
ciado en Relaciones Públicas? O que funciones debe cumplir un
profesional que procediendo de otras aéreas incursione en el
apasionante mundo de las Relaciones Públicas.

ACTUALIZACIÓN DEL ARTÍCULO 3º, AÑO 2012, (ALCAN-


CES) DEL ESTATUTO DEL CONSEJO PROFESIONAL DE
RELACIONES PÚBLICAS DE LA REPÚBLICA ARGENTINA.
ADUGREP (ASOCIACIÓN DE DOCENTES UNIVERSITA-
RIOS GRADUADOS EN RELACIONES PÚBLICAS) ADHIERE
3
A LOS PRESENTES ALCANCES EN SU LETRA Y ESPÍRITU

• Determinar objetivos, diseñar estrategias, investigar, pla-


nificar, seleccionar tácticas, ejecutar la comunicación y ge-
nerar vínculos institucionales, entre organizaciones o perso-
nas de existencia física o jurídica con sus diferentes públicos
de interés, y evaluar sus resultados. con el fin de mantener
o mejorar la imagen de una organización o persona.

• Actuar como perito y árbitro en la especialidad: produ-


ciendo dictámenes técnico-administrativos a ser presen-
tados ante autoridades judiciales o administrativas. Este
alcance tiene carácter exclusivo para la profesión.

• Diseñar e implementar auditorias de identidad, imagen


y/o reputación: de cualquier organización o persona de
existencia física o jurídica. Elaborar “rankings” de ima-
gen y reputación.

• Diseñar e implementar auditorias de comunicación para


cualquier organización de existencia física o jurídica.

• Diseñar e implementar todo tipo de estudios de públi-

3 - Esta actualización se realizó con el grupo de académicos que se cita a con-


tinuación y liderados por Aarón Binenfeld, que a su vez se reunieron con los
distintos socios del Consejo Profesional de Relaciones Públicas de la República
Argentina, Directores de Carrera y Decanos de las Universidades, miembros de
ADUGREP (Asociación de Docentes Universitarios Graduados en Relaciones Públi-
cas), profesionales independientes, Consultoras y Dircom’s.

34
cos, mapas de públicos, de grupos o segmentos de pú-
blicos de interés recíproco, de cualquier organización o
persona de existencia física o jurídica.

• Diseñar y ejecutar planes o campañas de relaciones pú-


blicas para la comunicación referida a áreas o circunstan-
cias específicas, como por ejemplo:

-Gestión de riesgos, gestión de crisis, gestión de intere-


ses, asuntos públicos, comunicación política y de bien pú-
blico, y comunicación interna, entre otras; aplicables a
todos los sectores o industrias, como por ejemplo:
- Agropecuaria, financiera, ambiental, salud y de turismo,
entre otras, para cualquier organización de existencia fí-
sica o jurídica.

• Planificar y ejecutar campañas de prensa, actividades


de gerenciamiento de tópicos organizacionales, entre-
namiento y capacitación para el trabajo con medios de
comunicación y vocería como también programar la di-
fusión de información de carácter institucional, genera-
da por cualquier persona de existencia física o jurídica y
destinada a sus públicos, a través de todos los medios de
comunicación técnicos disponibles: tradicionales, telein-
formáticas y digitales.

• Gestionar las relaciones y contenido institucional y de


marca, a través de los medios interactivos, como por
ejemplo, las redes sociales entre otras. Desempeñar las
funciones de “Community Manager” y “Social Media Ma-
nager”.

• Participar en el diseño y la implementación de estudios


de clima interno, clima comunitario y opinión pública para
cualquier organización de existencia física o jurídica.

• Entender en la programación, coordinación, ejecución


y evaluación del ceremonial y protocolo, la organización
de eventos y acontecimientos especiales con fines insti-
tucionales, conforme a la normativa vigente.

35
• Asesorar, brindando información, obtenida legítima-
mente, a los miembros del Poder Legislativo, así como a
otros funcionarios del orden nacional, provincial o muni-
cipal, en representación de intereses sectoriales o parti-
culares que pudieran verse afectados como consecuencia
de sus decisiones.

• Participar en las comunicaciones integradas y brindar


apoyo táctico de Relaciones Públicas a las campañas de
Marketing y Publicidad.

• Programar y ejecutar políticas respecto del impacto


social y/o ambiental, para cualquier organización de
existencia física o jurídica, como también confeccionar y
firmar los reportes de responsabilidad social y balance
social

• Evaluar y controlar la ejecución de los planes y/o cam-


pañas relacionales, comunicacionales y/o de opinión pú-
blica, así como también interpretar y difundir los resulta-
dos de las mismas. Definir índices de calidad, cobertura
y frecuencia comunicacional y de Relaciones Públicas de
cualquier persona de existencia física o jurídica.

- Lic. José Luis Arata


- Dr. Marcelo Baro
- Lic. Mariano Bronenberg
- Lic. Carlos Castro Zuñeda
- Lic. Mariela Molinelli

CÓDIGOS: DE ÉTICA
4
A) Código del Consejo Profesional de Relaciones Públi-
cas de la República Argentina

“1)Todo miembro del consejo Profesional de Relaciones Públi-


cas, debe observar cabalmente en el ejercicio de su actividad:
1.1.El celoso cumplimiento de cuanto sustenten los principios
4 - Código de ética del Consejo Profesional de Relaciones Públicas de la República
Argentina.

36
y normas contenidos en el Estatuto de la entidad, en los regla-
mentos internos vigentes de la misma y en el presente Código
de Ética;
1.2. El desarrollo de una labor que debe enmarcarse dentro de
los valores de libertad, justicia y dignidad humana y respeto por
los derechos individuales y colectivos consignados en la Consti-
tución Nacional, brindando los servicios que la especialidad ge-
nere en cualquiera de los campos de la sociedad y que propicien
el progreso, la solidaridad y el bienestar general
1.3. Un comportamiento individual que avale la solvencia in-
telectual, moral y profesional del relacionista, contribuyendo a
ubicar a la especialidad en los niveles superiores a los que tiene
derecho en las diversas organizaciones modernas;
1.4.Una actitud profesional que garantice la honestidad, la ver-
dad, la fidelidad, y la reserva en la atención de los distintos
asuntos competentes, responsabilidades que deben ser asumi-
das invariablemente por todo relacionista.

2) En consecuencia, los miembros del Consejo Profesional de


Relaciones Públicas, deben contribuir a:
2.1. Crear las condiciones necesarias para establecer un diálogo
fecundo con todos los sectores integrantes del contexto social,
atendiendo las condiciones del conjunto, sobre la base de la libre
expresión de las ideas y los intereses, siempre que éstos estén
destinados a promover el bien común y el progreso del medio;
2.2.Evitar la atención o representación de intereses en compe-
tencia o en conflicto como asimismo toda acción que pudiera
tener efectos negativos sobre el desarrollo del conjunto social;
Absteniéndose, del mismo modo, a desarrollar acciones que en
el terreno profesional pudieran lesionar el prestigio de otro re-
lacionista;
2.3. La estimulación de la interrelación profesional, mediante la
participación institucional activa y el intercambio de conocimien-
tos y experiencias que pudieran enriquecer el caudal de capaci-
dad en la especialidad, elevar su eficiencia y ampliar su espectro
de acción;
2.4. Preservar, defender, e incrementar el nivel jerárquico y pro-
fesional, especialmente a través de la carrera universitaria de
esta disciplina y la incentivación de la capacidad permanente de
los relacionistas;

37
2.5. Asumir plenamente las responsabilidades inherentes a la
función relacionista sobre la base del respeto a toda otra disci-
plina y la consiguiente exigencia del respeto a la propia.
2.6. Colaborar para que las Relaciones Públicas exhiban los más
altos niveles éticos y técnicos, acordes con un perfil profesional
altamente calificado e identificado con la tradicional vocación
humanística y democrática del país, rechazando toda tendencia
ideológica que vulnere los atributos espirituales y los valores
socio-culturales que distinguen a la Nación.

38
EJERCICIO INDIVIDUAL Nº 5:
Liste los 15 alcances de la profesión, extraiga con palabras cla-
ves cada uno de ellos y ordene dichas palabras alfabéticamente.

39
EJERCICIO GRUPAL Nº 6:
Singularice los puntos, que a juicio del grupo, resulten más sig-
nificativos del Código de Ética del Consejo Profesional de Rela-
ciones Públicas de la República Argentina.

40
CAPÍTULO 3
Historia, Proceso, Modelos y Teorías de la Comunicación

HISTORIA DE LA COMUNICACIÓN
La historia de la comunicaciónestá vinculada al descubrimiento
del lenguaje por parte del hombre primitivo. Para recordar lo
aprendido utilizaban poemas, canciones y ritualesque posterior-
mente las manifestaciones “Rupestres” como las escrituras “Cu-
neiforme” de los sumerios, “Jeroglífica” de los egipcios e “Ideo-
gráfica” de los chinos sintetizarían.
La historia nos presenta al homosapiens como la primera cria-
tura inteligente en crear los primeros vocablos que darían pie al
inicio del lenguajerudimentario, convirtiéndose con el desarrollo
en una sofisticada herramienta.
Hoy se puede definir a la comunicación “como el intercambio de
contenidos de información, sentimientos y paradigmas cultura-
les entre dos o más personas”.

PROCESO Y COMPONENTES DE LA COMUNICACIÓN


5
Entendiendo por Proceso un constante cambio a través
del tiempo, el Proceso de la Comunicación posee los si-
guientes Componentes:
1) Fuente
2) Encodificador
3) Mensaje
4) Canal
5) Decodificador
6) Receptor
Pero todos ellos necesitan indefectiblemente el feedback.

Fuente:
La Fuente es la que emite el mensaje, debe tener un propósito
cierto que comunicar.

5 - Berlo, David “El Proceso de la Comunicación”, Introducción a la Teoría y a la


Práctica, decima sexta reimpresión, Buenos Aires, El Ateneo, 1990, único tomo,
173 páginas.

43
Encodificador:
Es el mensaje encriptado, traducido, explicitado en un lenguaje
que sea susceptible de ser comprendido por el receptor.

Mensaje:
Es el contenido de la comunicación, lo que se quiere transmitir.

Canal:
Es el medio de trasporte de la comunicación, puede ser:
Aire.
Correo.
Teléfono de base.
Teléfono celular.
Email.
Personalmente.
Medios:
a) Gráficos
b) Radiales.
c) Teleinformáticas.
d) Digitales
e) Satelitales.

Decodificador:
Forma parte de la persona u auditorio que recibe el mensaje, lo
descifra, lo interpreta, lo comprende, lo entiende.

Receptor:
Si bien todos y cada uno de los componentes son necesarios, vi-
tales y si falta alguno de ellos no habría comunicación, es el re-
ceptor o los múltiples receptores o audiencias el elemento más
importante hacia el cual están destinadas todas las acciones de
Relaciones Públicas.

El intercambio que se produce a través de los componentes,


genera un flujo comunicacional de ida y vuelta al que denomi-
namos Feedback.

SISTEMA DE INFORMACIÓN INOFICIOSA


Tal es el nombre técnico de lo que comúnmente denominamos
Rumor, o Radio Pasillo, que generalmente transmite en directo

44
con “Radio Calumnia”, “Radio Mentira”, “Radio Injuria” y “Radio
Infamia”, es la comunicación generada de fuente desconocida
poco confiable a partir de un suceso acaecido en la organización
como una fusión, venta o cambio del Directorio, o simplemente
por un retraso en el pago de las remuneraciones.

Las Relaciones Públicas neutralizan el Rumor suministrando in-


formación oficial de fuente fidedigna perfectamente conocida
como el Departamento de Relaciones Públicas de la organización
o un vocero autorizado y reconocido.

LOS CUATRO MODELOS DE RELACIONES PÚBLICAS A LOS


6
QUE ALUDE EL PROF. JAMES GRUNIG

1) Publicity o Agente de Prensa

Modelo: Fuente Receptor (Unidireccional)


Objetivo: La Propaganda.
Tipo: La comunicación es considerada como una cuestión de
contar, no de escuchar.
Principal Figura: P.T. Barnum.
AplicaciónActual: Deporte, Teatro y Promoción de Productos.

2) Información Pública

Modelo: Fuente Receptor.


Tipo: La información se divulga sin que necesariamente impli-
que persuasión.
Principal Figura: Ivy Lee.
Aplicación Actual: Se utiliza por Gobiernos, Asociaciones sin
fines de lucro y Empresas.

3) Asimétrico Bidireccional

Modelo: Fuente Receptor con retroalimentación de la Fuente.


Tipo: La Persuasión Científica es el objetivo.

6 - Grunig, James, “Dirección de Relaciones Públicas”, primera edición, Barcelona,


2000, único tomo, 756 páginas.

45
Principal Figura: E. Bernays
Aplicación Actual: Las empresas competitivas y las empresas
de Relaciones Públicas son las que lo utilizan.

4) Simétrico Bidireccional

Modelo: Grupo/ Grupo con retroalimentación.


Tipo: El objetivo lograr una comprensión mutua.
Principal Figura: E. Bernays.
Aplicación Actual: Se utiliza para medir si las actividades de
Relaciones Públicas han mejorado la percepción del público res-
pecto de la organización y asimismo para determinar cuáles son
los efectos de la organización frente al público.

TEORÍAS DE LA COMUNICACIÓN
Teoría Hipodérmica

Refiere a que penetra en el Receptor como una inyección.

Podemos decir de ella que: cada uno de los integrantes del públi-
co de masas es personal y directamente receptor del mensaje.

Esta teoría está atravesada por las dos guerras mundiales y


las respectivas consecuencias que aparejó cada una de ella al
mundo.

Característica: La comunicación de masas significó una novel


irrupción, como asimismo la conexión de dicha novedad, con
los regímenes totalitarios por excelencia (Hitler/Stalin) es decir
tanto de derecha como de izquierda que caracterizaron el perio-
do histórico de referencia.

Si nos detenemos en el análisis, descubrimos claro tres dimen-


siones subyacentes:

a) La Teoría Psicológica de la conducta (área Psicología).


b) La Teoría de la Sociedad de Masas (área Sociología).

46
c) La Teoría de la Propaganda (área Propaganda).
a) La teoría Psicológica Conductista

En 1913, en su artículo “Psichology- as-the- behaviorist -view-


sit”, John B. Watson, plantea a la conducta como el objeto de
estudio de la psicología.

Aquí jugaremos fundamentalmente con las dos variables de la


escuela Conductista de Watson, cuales son: estímulo–respues-
ta. Esta Escuela sostiene que a un determinado estímulo, obten-
dremos una determinada respuesta.

Consecuentemente esta Escuela es muy importante ya que tra-


tamos con personas es decir:
sujeto emisor y sujeto receptor.

b) La teoría de la sociedad de masas

La sociedad de masas producto según las posiciones más rígi-


das, de la revolución industrial, los valores de libertad e igual-
dad, valores éstos que no necesariamente en todos los casos se
vinculan a la cultura de determinados pueblos; Constituyeron el
campo propicio para la desintegración de las élites y la desin-
tegración de las élites es el hombre masa, como dice Ortega y
Gasset en su obra póstuma “La rebelión de las masas”

c) La teoría de la Propaganda

Nuestro punto más neurálgico, aquí citaremos textualmente a


quien más se refirióa la triada: públicos, líderes de opinión pú-
blica y propaganda:
7
Edward Bernays: “La manipulación consciente e inteligente de
los hábitos y opiniones organizadas de las masas es un elemento
de importancia en la sociedad democrática. Quienes manipulan
este mecanismo oculto de la sociedad constituyen el gobierno
invisible que detenta el verdadero poder que rige el destino de
nuestro país. Quienes nos gobiernan, moldean nuestras mentes

7 - Bernays, Edward, “Propaganda”, Editorial Melusina, España 2008, 196 páginas.

47
definen nuestros gustos o nos sugieren, nuestras ideas, son en
gran medida personas de las que nunca hemos oído hablar”.
Claro que yo difiero de esta posición, yo acepto moldear la opi-
nión pública a favor de una organización o persona, pero nunca
manipularla.

8
TEORÍAS:
Teoría Funcionalista: Analiza los mensajes como funcionales
o disfuncionales al sistema llamado sociedad.

Adhiere a la teoría sicológica estructural funcionalista.

Se dirige a un público heterogéneo consecuentemente las res-


puestas serán diferentes.

La teoría funcionalista, se interroga respecto de los funciones de


ella en la sociedad; Asimismo trata de definir la problemática de
la comunicación de masas haciendo un anclaje en la sociedad.

Es decir que trata de analizar la dinámica del sistema social y el


rol de la comunicación de masas como subsistema del sistema
social.

La teoría estructural funcionalista describe la acción social y su


pregnancia a los modelos de valor institucionalizados.

La concepción estructural funcionalista concibe a los individuos


y subsistemas del sistema general como partes integrantes que
ayudan a su equilibrio y estabilidad.

Teoría Crítica: Es Producto de la “Escuela de Frankfurt” cons-


tituida en 1923.

Se relaciona con la teoría Marxista y desde esta óptica ve a los


medios como alienantes. Los medios tratan de imponer su pro-
8 - Wolf, Mauro, “La investigación de la comunicación de masas”, Paidós. 2007,
208 páginas.

48
pia cultura.Representa una crítica a la ciencia y la cultura enten-
diendo a la sociedad como un todo.Parte del análisis del siste-
ma económico de intercambio: Ejemplo (Producción -Recesión).
Aborda nuevas temáticas tratando reintroducirse en las propias
estructuras de la sociedad contemporánea, ejemplo: Capitalis-
mo e industrialización.

Teoría Culturológica: Esta teoría propone una nueva visión,


más que comunicación de masas, cultura de masas ya que inter-
vienen otros aspectos sociológicos, antropológicos y psicológicos
si bien el consumidor actúa por necesidad, respecto de conseguir
un bien, también lo hará por el anhelo de alcanzar una meta.

Esta teoría no es tan lineal como la Hipodérmica (estímulo–res-


puesta) entre el estímulo y la respuesta está la cultura de la
comunidad en términos de valores.Para la Teoría Culturológica
la manipulación no es tan sencilla como lo plantea la Escuela de
Frankfurt; También trasciende el modelo esquemático (emisor-
mensaje-receptor) con una compleja red interconectada de va-
lores sociales.Los medios masivos plantean algunos mensajes
pero las distintas culturas resignifican los contenidos a partir de
sus propios valores, su bagaje cultural.Ejemplo: Una Campaña
de Relaciones Públicas Global.

Teoría Matemática de la Comunicación: Esta teoría se re-


laciona con trabajos de ingeniería de la comunicación y trata
esencialmente de la velocidad de la transmisión a través de ca-
nales mecánicos y electromecánicos.

Esta teoría surgió con Shannon en 1949 y básicamente habla


de optimizar la transmisión de los mensajes, en ese aspecto po-
dríamos decir que se centra en la calidad de la transmisión.Con-
secuentemente Shannon habla de señal e incorpora el concepto
de ruido. En el esquema de este autor la relación se establece
de: fuente emisora a fuente receptora. El presente abordaje se
complementa con la explicación de “Los Modelos de Comunica-
ción” que se cita en el siguiente ítem:

Ejemplo:En épocas de Shannon podremos citar al telégrafo, lue-


go al facsímil (o fax) y ahora al mail.

49
Modelo Comunicativo Semiótico: Recordemos que la Semio-
logía estudia el sentido de los signos.
Aquí prevalece el concepto de código, entendiendo por código la
transformación de un sistema en otro susceptible de ser com-
prendido por el receptor. También se distinguen subcódigos. Es
decir que aquí cobra importancia la codificación y decodificación,
se trata entonces de cifrar un mensaje en un código determina-
do y dirigido solamente al destinatario o destinatarios seleccio-
nados quien o quienes deberán descifrarlo para comprenderlo,
aquí se presupone que el destinatario seleccionado está en ca-
pacidad para ello.

Aquí “son de la partida” el significante y también el significado; El


mensaje es el significante y lo que se transmite es el significado.

Agenda Setting: De alguna manera los medios presentan a los


públicos los temas sobre los cuales se debería tomar una postu-
ra o tener una opinión.

• “Colocar sobre el tapete” temas a discutir.


• Selección de temas por parte de los periodistas para “llevarlos
a la mesa de discusión”.
• Subjetividad de los temas seleccionados para la discusión.
• Reiteración de los temas como si quisieran imponerlos.

Son las características principales de la Agenda Setting.

9
MODELOS DE COMUNICACIÓN
Modelo de Lasswel

Lasswel abordó el estudio de la comunicación de masas reali-


zando una serie de pregustas:
“Quién dice qué?”
“En qué canal”
9 - Capriotti, Paul “La imagen de empresa” Estrategia para una comunicación in-
tegrada, primera edición, Barcelona, Consejo Superior de Relaciones Públicas de
España, 1992, único tomo, 169 páginas.

50
“A quién”
“Con qué efecto”
Lasswel influenciado por la teoría Conductista piensa a la comu-
nicación en términos de estímulo-respuesta.

Modelo de Shannon

Su raíz es la Escuela Cibernética y se los considera el padre de


la Teoría Matemática de la Información. Ésta pretende dar res-
puesta a los interrogantes planteados por el estudio de la comu-
nicación a través de la aplicación de las ciencias exactas.

Modelo de Schramm

Concretó estudios sobre la comunicación de masas que repre-


sentan la consolidación de los “Mass-Comunication-Research”. El
autor concluye en que es relativa la influencia de los “mass” me-
dia sobre la audiencia, ya que la información era infiltrada por las
personas influyentes del grupo. Esta postura lo llevo a plantearse
que la audiencia no era tan manipulable como parecía.

51
EJERCICIO GRUPAL Nº 7:
Analice y produzca un breve informe explicando cuál de los 4
“Modelos de Relaciones Públicas” sería el más indicado conside-
rando que se trata de una organización del rubro automotriz con
sucursales en nuestro país y en Francia.

52
EJERCICIO GRUPAL Nº 8:
Establezca diferencias y similitudes de las siguientes teorías de
la comunicación: a) Teoría Hipodérmica y Teoría Culturológica.
b) Teoría Crítica y Agenda Setting.

53
CAPÍTULO 4
Nuestros Públicos, Líderes y Opinión Pública

PÚBLICOS
Los públicos son categorías abstractas de individuos que confor-
man grupos que comparten interesen en común, por ejemplo
los grupos de chicos de un mismo club, grupos de profesionales
desarrollando un mismo proyecto.

Una de las tareas principales de los relacionistas públicos es


identificar y clasificar los distintos públicos internos y externos
de una organización y confeccionar el respectivo mapa de públi-
cos, para establecer fehacientemente cuáles serán los interlocu-
tores que tiene o tendrá la organización.

Los públicos siempre guardarán relación con el rubro de la orga-


nización. Asimismo los individuos en el ejercicio de los distintos
roles, pueden ser más de un público, para la organización.

CARACTERÍSTICAS
Las características principales de los públicos son: Que los dis-
tintos individuos que conforman el grupo, cada uno de ellos,
desempeña una determinada función en ese grupo como conse-
cuencia de los roles y status sociales propios de toda agrupación.

La otra característica es que comparten intereses en común con


los individuos del mismo grupo.

CLASIFICACIÓN
Los públicos se pueden clasificar según los distintos autores en
Internos, Mixtos y Externos. Pero hoy existe una coincidencia
generalizada a clasificarlos solamente en Internos y Externos
ubicando los Mixtos en uno y otro sitio según su proximidad a la
organización. A su vez cada una de estas clasificaciones se abre

55
en sub-clasificaciones según el rubro de la organización.

MAPA DE PÚBLICOS

LÍDERES DE OPINIÓN
Hay quienes se conforman con ser jefes, otros tratan de ser
líderes. En todos los ámbitos de la vida se necesita, se hace
imprescindible, un principio de autoridad, para esto se requiere
una punta de lanza, una cabeza rectora pero si esta autoridad
es ejercida por un jefe que no llega al calibre de un líder, esas
órdenes van a ser cuestionadas. Ahora bien cuáles son las dife-
rencias entre jefe y líder.

El jefe hace trabajar, el líder hace que los demás quieran tra-
bajar, éste sugiere aquel ordena. Un líder siempre se encuen-
tra por delante de su grupo encabeza los movimientos, está un

56
poco más allá. Está adelantado a los demás. Un jefe marcha con
el grupo dando órdenes, el jefe a lo sumo llega a tiempo, nunca
está más allá.

El jefe deshumaniza al individuo, pretende que sus empleados se


muevan como masas. El líder conoce a cada uno de sus emplea-
dos tratándolos como personas, alienta la iniciativa personal.

El líder no tiene complejo de competencia no le teme a la “mo-


vida de piso”, enseña a trabajar. El jefe se cuida de sus compa-
ñeros y colaboradores, guarda celosamente el secreto del éxito.
El jefe distribuye el trabajo entre los demás, el líder comparte la
labor, este inspira confianza y respeto, aquel solo infunde miedo.

El líder nunca se separa de su grupo, actúa en forma homogé-


nea y compacta, es uno más dentro de su personal. El jefe orde-
na, manda al grupo, intenta siempre mantener viva la diferencia
entre él y sus subordinados.

El líder siente una falla, busca el porqué de ésta, el jefe quiere al


responsable del error. Conclusión: La diferencia fundamental es
que para el jefe el objetivo es mandar, en cambio el líder tiene
como vocación el servicio.

Asimismo la gente está influenciada por la opinión de los demás


especialmente de aquellos a quienes respeta, es decir líderes de
opinión. Los hay formales por su posición o rango en la comuni-
dad, Ej. Diputados, Maestros, Sacerdotes.

Los hay también informales por su carisma o personalidad este


tipo de líderes influyen en sus pares. El papel principal del líder
de opinión, es actuar como autoridad, cuyo prestigio y conoci-
miento confiera garantía, solidez y legitimidad al mensaje.

OPINIÓN PÚBLICA
Entendemos a la opinión pública como la “Opinión de las
mayorías sobre la opinión de las minorías por un hecho en
controversia”.“Emanuel Kant”.

57
La opinión pública en definitiva es cuando la organización, por
distintas y muy variadas situaciones, entra en contacto con la
controversia pública, en temas cuya importancia justamente ha
tomado estado público.

Debemos tener en cuenta que la opinión pública no la debemos


visualizar o analizar sin los públicos y los medios de comunica-
ción ya que finalmente éstos son los que inclusive pueden con-
vertir un hecho privado en interés público.

Si bien la comunicación de masas atentaría contra el desarrollo


de la opinión pública, cuando un suceso imprevisto surge, los
distintos sectores emiten juicios y toman posiciones, inclusive
claro está también por los medios de comunicación.

Es de vital importancia aclarar en este punto que las organiza-


ciones permanentemente realizan estudios en investigaciones
sobre la opinión pública, por ejemplo sondeos de opinión, son
justamente para determinar que opinan los distintos sectores
de la sociedad sobre nuestra organización. Por ello una de las
tareas primordiales del profesional de Relaciones Públicas es
trabajar, moldear, la opinión de los públicos para generar una
opinión pública favorable de la organización.

58
EJERCICIO GRUPAL Nº 9:
A partir de una organización del rubro de los cueros establezca
sus posibles públicos internos y externos.

59
EJERCICIO GRUPAL Nº 10:
A partir de una organización del rubro supermercadista esta-
blezca los posibles públicos internos y externos.

60
EJERCICIO GRUPAL Nº 11:
Nuestra organización es de consumo masivo dedicándose a pro-
ductos lácteos, deberá diseñar un “Mapa de Públicos” que refleje
dicha particularidad.

61
EJERCICIO GRUPAL Nº 12:
El gobierno nacional está analizando la posibilidad de implemen-
tar nuevamente el servicio militar obligatorio, consecuentemen-
te deberá determinar si el presente caso, es de opinión pública,
en el supuesto afirmativo o negativo justifique por qué.

62
CAPÍTULO 5
Imagen, Reputación, Identidad y Asuntos Públicos

10
IMAGEN
En este importantísimo Capítulo debemos primero despojarnos
de los preconceptos o los falsos conceptos que hay sobre el
tema, ya que como dice “Paul Capriotti” “el término imagen es
polisémico” es decir que tiene muchos significados. Luego par-
tiendo de los saberes previos construir el conocimiento de este
tema.

“La imagen es la representación mental que los públicos tienen


de una organización o persona”.

11
IMAGEN PERSONAL
Al decir imagen la vinculamos siempre al mundo de las empre-
sas, o como las llamamos las organizaciones en las que inclui-
mos Empresas, ONGs, Iglesias, Fuerzas Armadas, un Club, es
decir cualquier tipo de organización, en este sentido la imagen
personal está vinculada a la imagen que detenta su Presidente,
CEO, Director Ejecutivo, Gerente General y por supuesto su Dir-
com ya que es quien representa a la organización.

Estos altos ejecutivos son los portadores principales de la ima-


gen de la empresa. Consecuentemente la imagen personal es
aquella que perciben sus públicos respecto de sus directivos in-
dependientemente de los productos y servicios
También y ya fuera del ámbito de las empresas, puede referirse
a la imagen de un artista o un político, un diseñador gráfico o un
profesor.

10 - Capriotti, Paul “La imagen de empresa” Estrategia para una comunicación


integrada, primera edición, Barcelona, Consejo Superior de Relaciones Públicas de
España, 1992, único tomo, 169 páginas.
11-12-13 y 14- Capriotti, Paul “La imagen de empresa” Estrategia para una co-
municación integrada, primera edición, Barcelona, Consejo Superior de Relacio-
nes Públicas de España, 1992, único tomo, 169 páginas.

65
12
IMAGEN DE PRODUCTO
Es la percepción que tienen los públicos hacia los productos como
tales, independientemente de las marcas, es la imagen que se
tiene del producto genérico “agua”, “gaseosa” o “aceite”.

13
IMAGEN DE MARCA
Es la percepción que tienen los públicos respecto de una deter-
minada marca o nombre del producto por ejemplo la imagen de
marca: “Arcor”, “Coca Cola”, “Ford”, la actitud de los públicos es
independiente de la imagen de empresa. No obstante es opor-
tuno destacar que si la compañía ha elaborado una estrategia
conjunta o de marca única, la imagen de marca estará unida a
la de empresa

14
IMAGEN CORPORATIVA
También llamada imagen de empresa es la percepción que tienen
los públicos respecto de la totalidad de la organización de sus
productos, conducta, servicios o actitudes frente a una crisis.

En suma sería la imagen personal más la imagen de producto


más la imagen de marca, pero los estereotipos que los públicos
se configuran respecto de una organización, claro, no son tan
lineales, sino que además poseen una carga histórica personal,
emotiva circunstancial que la asocian a las otras percepciones.

PROCESO PSICOLÓGICO DE ELABORACIÓN DE UNA IMAGEN


Convengamos que la imagen es una variable incontrolable, una
vez que se han emitidos distintas conductas comunicacionales
desde la organización los públicos van interpretando y formán-
dose distintas concepciones.

Aquí tenemos uno de los encuentros más importantes con la Psi-


cología y es la percepción “Gestáltica” que van conformando los

66
públicos al “armar ese rompecabezas” con todos los elementos
mencionados y otros más que no amerita citarlos para evitar la
complejidad en la interpretación de la imagen.
15
No obstante existen técnicas que permiten elaborar una ima-
gen positiva se debe comenzar por una “Auditoria de imagen”
que es al decir de Justo Villafañe:“ …una técnica de investiga-
ción social, es un microestudio sociológico que permite determi-
nar los recursos de imagen con que cuenta una organización”,
es el punto de partida. Es un diagnóstico.

Luego se debe elaborar un “Plan de Comunicaciones”, o “Cam-


paña de Relaciones Públicas” o sucesivos planes del tipo “Plan
Anual Operativo” o “Plan Maestro” con sus respectivos Progra-
mas y Proyectos que contemplen los “Objetivos Comunicacio-
nales” la Estrategia para cumplir dichos objetivos los que se de-
berían proponer en una determinada meta que será siempre a
mediano y largo plazo pues la imagen se construye a través del
tiempo, aunque como ya se sabe se puede destruir en un día.
Posteriormente se deben realizar controles y mediciones de cli-
ma interno, sondeos de opinión, Auditorias de Imagen y Audi-
torias de Comunicación y aplicar también otras técnicas, para
determinar los ajustes a realizar.

Asimismo el personal de la organización debe estar consustan-


ciado integralmente con el Plan, debe sentir que realmente for-
ma parte de él y que dicho Plan no se puede ejecutar sin él, ya
que es el personal en primera instancia quien actuaría como
16
formador primario de imagen o como “Stakeholders” es decir
públicos estratégicos.
Por último, el Plan se deberá trabajar con líderes de opinión para
posteriormente ampliar su difusión a través de otros canales.
17
REPUTACIÓN:
Respecto a reputación es importante aclarar este punto perfec-

15 y 16 - Villafañe, Justo, “Imagen Positiva” Gestión estratégica de la imagen


de las empresas, primera edición, Madrid, Pirámide S.A., 1993, único tomo, 341
páginas.
17 - Aclaración por Aarón Binenfeld.

67
tamente, para no entrar en temas vinculados al área “médica
como diagnósticos por imágenes” cuando algunos autores citan
a reputación, como sucesivas “radiografías”!!! y como una pala-
bra nueva, nosotros la tomamos como sinónimo de imagen pero
vinculada a imagen personal.

Para ello nos remitimos a: William Shakespeare:

“El más puro tesoro al que puede aspirar un ser humano


en (estos tiempos) es una reputación sin mancha, que le
sobreviva”; Recordemos que nació en 1565.

Reputación no es una palabra nueva para nosotros, los académi-


cos de Relaciones Públicas, pues sabemos de su existencia hace
muchos, muchos años.
Reputación se refiere al prestigio en términos de imagen que
detenta el CEO de una organización o un alto directivo, o una
persona independientemente de la organización, puede ser tam-
bién un filósofo, un médico, un político o un artista.

CONCEPTO DE IDENTIDAD
La identidad de una organización son aquellas notas distintivas
que permiten distinguir una organización de otra, es la perso-
18
nalidad de la organización dice el autor catalán Joan Costa, y
posee tres dimensiones:

1º Dimensión:
Sistema de identidad visual

El SIV (Sistema de Identidad Visual) está conformado por los


siguientes ítems:

1.- Isologotipo que posee tres elementos

1.1.- Lingüístico

18 - Costa, Joan ¨Imagen Corporativa en el siglo XXI¨, Buenos Aires, Ed. La Cru-
jía 2da edición 2003.

68
1.2.- Cromático
1.3.- Icónico a su vez éste puede asumir tres subdimensiones:
1.3.1.- Real
1.3.2.- Figurativo
1.3.3.- Abstracto

2. El Isologotipo reproducido en la papelería, uniformes vehícu-


los, aeronaves, edificios conforman integralmente el Sistema de
Identidad Visual.

2º Dimensión:

Cultura Organizacional (La forma de conducirse que tiene la


organización).

3º Dimensión

Clima Interno (Como se trabaja en la organización, ¿cuál es el


“aire que se respira”?
19
Asuntos públicos

Si bien las primeras políticas en este sentido se pueden esta-


blecer en la década del setenta en EE.UU. actualmente se ha
revalorizado esta especialidad convirtiéndose en uno de los ejes
más importantes de la profesión. Se trata de la relación de la
organización con los distintos poderes públicos Nacionales, Pro-
vinciales y Municipales, sin duda en nuestro país los Asuntos
Públicos y los Medios de Comunicación conforman dos aspectos
sustanciales en el ejercicio diario de la profesión.

El Departamento de Relaciones Públicas se debe adelantar a


estos acontecimiento los debe neutralizar los debe minimizar
o la mayoría de las veces los debe solucionar, manteniendo un
contacto programado y fluído que importe una relación seria y
creíble.

19 - Grunig, James, “Dirección de Relaciones Públicas”, primera edición, Barcelo-


na, 2000, único tomo, 756 páginas.

69
EJERCICIO GRUPAL Nº 13:
Explique cuál debería ser el rol de los públicos estratégicos en
la formación de imagen, respecto de una organización del rubro
de las petroleras.

70
EJERCICIO GRUPAL Nº 14:
El grupo pertenece a una industria que fabrica productos de
consumo masivo. Defina:
Misión, Visión y Valores de la organización. Productos que fabri-
ca y Públicos.
Conforme a los públicos, establezca un objetivo de comunica-
ción para cada uno de ellos.

71
CAPÍTULO 6
Metodología en Relaciones Públicas
También denominado proceso de Relaciones Públicas.

Antes del conocimiento deberíamos hablar de ciencia y re-


montarnos a Galileo Galilei 1564-1642, pero acontece que
Relaciones Públicas, para mi concepción, no es una ciencia
es una disciplina y le daremos el tratamiento de tal:

20
CONOCIMIENTO
Vulgar: el ámbito de la vida penetra en el pensamiento del indi-
viduo, ello proporciona una serie de saberes que denominamos
conocimiento vulgar. Características: superficial, sensitivo, sub-
jetivo, asistemático y acrítico.

Científico: es el que se aprende en forma sistemática. Caracte-


rísticas: sistemático, crítico, verificable y por consiguiente falible.
21
Ciencia:“Creciente cuerpo de ideas” (Mario Bunge) .

Formales (Ideales) lógica y matemáticas, hacen contacto con


la realidad a través del lenguaje son relaciones entre signos,
solo necesitan de la lógica para demostrar sus teoremas.

Fácticas (Materiales), se refieren a sucesos o procesos, nece-


sitan de la observación y el experimento para comprobar sus
postulados.

MÉTODO CIENTÍFICO
Método: camino hacia algo, esfuerzo para alcanzar un fin.
Diferentes métodos según las escuelas filosóficas:

20 - Bunge, Mario “La Ciencia su Método y su Filosofía”, primera edición, Buenos


Aires, Ediciones Siglo Veinte, 1981, único tomo, 110 páginas.
21 - Bunge, Mario “La Ciencia su Método y su Filosofía”, primera edición, Buenos
Aires, Ediciones Siglo Veinte, 1981, único tomo, 110 páginas.

73
Método Dialéctico: Hegel, diálogo, platicar razonadamente.
Método Fenomenológico: El Objeto se muestra tal cual es.
Método Inductivo: De lo particular a lo general.
Método Deductivo: De lo general a lo particular.
Método Experimental: Tiene que ver con el hecho recreado (la-
boratorio).

Técnicas:
Si el método es el camino, la técnica es el arte de cómo recorrer
ese camino. Es la forma práctica, es el cómo hacer.

Hipótesis
La hipótesis es una tentativa de explicación de los hechos a es-
tudiar, que se formula al comienzo de la investigación y debe ser
probada por la comprobación de los hechos. Es una idea direc-
triz que guía la investigación y está destinada a ser mantenida,
abandonada o reformulada al llegar a los resultados.

Modo de Formular hipótesis:


Oposición: cuando más sólida es la imagen menos admite cam-
bios en su estructura.

Paralelismo: más aumenta una crisis comunicacional, más in-


formación se requiere, mayor participación institucional, mayor
nivel de exposición.

Relación Causa-Efecto: la reformulación de la Misión, Visión,


Atributos y conducta de una organización, genera una nueva
imagen corporativa.

Forma Recapitulativa: un plan de comunicación está influen-


ciado positivamente por:
Una adecuada estrategia de comunicación.
La influencia de la organización ante sus públicos.
Una abierta comunicación hacia el Público Prensa.
Una transparencia en todas las acciones de la organización.

Forma interrogativa: el impacto alcanzado por el caso “Axel Blum-


berg” en la opinión pública, ¿no ha sido producto de la articulación
que su padre ejerció con los líderes de opinión ante los medios?.

74
Variables: Es un aspecto, característica, propiedad o dimensión
observable en un objeto de estudio que puede adoptar distintos
valores.

Indicadores: para operacionalizar las variables es menester de


los indicadores.

Variable Cualitativa: “Imagen” posee dos indicadores: (Posi-


tiva) o (Negativa).

Variable Cuantitativa: “Imagen Pública” posee los siguientes


indicadores:
• 70 Puntos: Comunicaciones Internas.
• 50 Puntos: Comunicaciones de Marketing.
• 110 Puntos: Comunicaciones en los Medios.

ETAPAS DEL PROCESO DENOMINADO I.P.C.E.


(Investigación, Planificación, Comunicación y Evaluación)
22
1. INVESTIGACIÓN
Investigar es buscar, indagar, inquirir pero si no sé lo que busco
tampoco sé lo que voy a encontrar por ello debo fijar objetivos.

1.1 Formulación del problema


1.2 Objetivos de investigación
1.3 Marco teórico
1.4 Formulación de la hipótesis de trabajo
1.5 Organización del material de consulta
1.6 Elección del tipo de muestra
1.7 Recolección de datos:

1.7.1 Observación real, laboratorio, participante, no participan-


te, individual y grupal.
1.7.2 Entrevista Estructurada, no estructurada y focalizada.

1.7.2.a) Estructurada: formulario con preguntas ya realizadas.


1.7.2.b) No estructurada: puede realizarse sin formulario.
22 - Ezequiel Ander Egg, “Métodos y Técnicas de la Investigación Social IV, Técni-
cas para la Recogida de Datos e Información”, Lumen, Buenos Aires 2003.

75
1.7.2.c) Focalizada: Merton 1956 (Focus Interview), se requie-
re gran experiencia del entrevistador, habilidad y tacto: el entre-
vistador tiene una lista de cuestiones a investigar, no se sujeta
a una estructura. Se focaliza (precisa) el interrogatorio en cues-
tiones puntales.

1.7.3 Escala de Actitudes y Opiniones: de Ordenación, de Dis-


tancia Social.
1.7.4 Sondeos de Opinión.
1.7.5 Estudios de Clima Interno.
1.7.6 Recopilación Documental: Fuentes históricas, Fuentes
estadísticas, Memoria y Balance, Documentos Oficiales, Pren-
sa, Material diverso según el rubro de la organización, Ejemplo:
Cartográfico, Auditorías de Imagen y Auditorías de Comunica-
ciones de los últimos 5 años.
1.7.7 Análisis de Contenido: Gramatical. Referidos al Público,
uso de términos.
1.7.8 Encuestas.

2. PLANIFICACIÓN
Planificar es tener en cuenta los recursos, planificar es asignar
tiempos, distribuir tareas, en última instancia planificar es al-
canzar los objetivos con el menor costo.

2.1 Plazos: Corto 1 año, Mediano, 1 a 3 años y largo más de 3.


2.2 Tipo de planes: Preventivos y Correctivos.
2.3 Calendarización: (cronograma), grafica la distribución de
tareas en el tiempo.
2.4 Presupuesto: El de la propia investigación y el del Plan o
Campaña de RR. PP.

3. COMUNICACIÓN
(Faz ejecutiva), es la puesta en marcha del Plan o Campaña.

3.1 Eje Motor y Elementos Evocadores: Ley motive o idea cen-


tral de la Campaña de Relaciones Públicas o el Programa de
Comunicación. Los elementos evocadores son aquellos que me
recuerdan, me remiten, al Eje Motor.
3.2 Tácticas de comunicación Interna:
-Intranet.

76
-Carteleras.
-Circulares.
-Reuniones.
-Exhibidores.
-“HouseOrgan”.
-Boletines Internos.
-Programa de Becas.
-Auditoría de Imagen.
-Auditoría de comunicaciones.

3.3 Tácticas de Comunicación Externa:


-“Inserts”.
-Solicitada.
-Advertorial.
-Reuniones.
-Open house.
-News Letters.
-Infomerciales.
-Publirreportaje.
-Dossier de Prensa.
-Rueda de Prensa.
-Gacetilla de Prensa.
-Comunicado de Prensa.
-Conferencia de Prensa.
-Exposiciones y Ferias.
-Teleconferencia de Prensa.
-Presentaciones Institucionales.
-Videos y Folletos Institucionales.

4. EVALUACIÓN
(Ampliado en el Capítulo Nº XV Ítem 4).
Análisis de lo acontecido en las campañas o programas de Rela-
ciones Públicas, para ejercer el control, es el control de los con-
troles que se realiza a través de técnicas de Psicología, Sociolo-
gía y propias de Relaciones Públicas, para que ellas, nos digan el
grado de cumplimiento de los objetivos propuestos.
Esta etapa resulta harto importante en el ejercicio del control.

77
EJERCICIO GRUPAL Nº 15:
Redacte en no más de cuatro renglones una Hipótesis de comu-
nicación, del tipo causa efecto, sobre el tema: “imagen pública”
de las Relaciones Públicas.

78
EJERCICIO GRUPAL Nº 16:
Respecto del proceso I.P.C.E. tome solamente la tercera fase y
redacte una comunicación a los medios, con una extensión de
10 renglones en la que quede reflejada la intención de la organi-
zación en ayudar en el tema de las inundaciones, que han afec-
tado a los barrios periféricos cercanos al emplace de la planta,
que pertenece a la industria de los cueros.

79
CAPÍTULO 7
Publicidad, Propaganda y Medios de Comunicación

Publicidad Comercial:

La Publicidad no vende como aparentemente cree el común de


la gente, en sentido estricto, la única disciplina que vende es Co-
mercialización.

La Publicidad tiene la función de hacer conocer, de mostrar el pro-


ducto o servicio a través de sus distintas técnicas.

Definición:La Publicidad da a conocer las bondades de un produc-


to o servicio para provocar una conducta de compra.

Características:

• La Publicidad compra espacios y posee autonomía dentro de ellos.


• También tienen control de los contenidos y de la calendarización.
• Las audiencias son relativamente grandes y se relacionan con
el mercado.

Publicidad Institucional:

La Publicidad Institucional hace conocer a la organización, no


brinda información sobre productos ni servicios, solo le concier-
ne la historia, misión, visión, valores, propósitos y característi-
cas de la organización.

El Lic. En Relaciones Públicas tiene injerencia solamente en la


Publicidad Institucional, debe supervisarla pues tiene conteni-
dos de marca e historial del cliente.

Propaganda:

La Propaganda posee un fin político-ideológico.

Definición: La Propaganda propicia el conocimiento de una


ideología para sumar adeptos.

81
23
ESCUELAS CONTEMPORÁNEAS DE LA PROPAGANDA:
Propaganda Leninista:

“La conciencia de clases es la base de la conciencia política, pero


la conciencia de clases es necesario despertarla, educarla y lle-
varla a la lucha en una esfera más amplia que la simple relación
obrero patronal y esta tarea recae en una elite de revoluciona-
rios profesionales vanguardia consciente del proletariado”.

La propaganda Bolchevique se sustentaba en la “revelación po-


lítica” o “denuncia” y en la “voz de orden”.

La propaganda Leninista era una Propaganda pura las metas


que propone son las que realmente persigue, cuando Lenin dice:
tierra y paz, lo hace porque se trata de distribuir la tierra y fir-
mar la paz.

Tipos de Propaganda:

Reclutamiento
Busca conquistar la opinión mediante la difusión de su ideología.

Agitación
El objetivo es crear un clima “prepropagandístico”, suscitando el
descontento y la indignación por medio de la palabra.
Protagonista: Agitador.

Integración
Modela opiniones, actitudes y comportamientos en la población,
buscando una unidad ideológica que los haga perdurar en el po-
der. Utiliza personas que se insertan como uno más de ellos y
ganan la confianza de los grupos adversarios para adoctrinarlos.
Protagonista: Infiltrado.

Subversión:
Utiliza el descontento para crear caos social y acceder al poder

23 - Domenach, Jean-Marie, “Le propagande politique”, Presses Universitaires de


Francc, Paris 1950.

82
entre la confusión, generalmente por golpes de fuerza o ataques
a los sentimientos y valores societarios.
Protagonista: Subversivo.
24
Propaganda Hitleriana:

Existe una gran diferencia entre la propaganda Leninista y la


Hitleriana, ésta a diferencia de la primera no tiene correlación
entre lo que dice y lo que hace, cuando Goebbels, ministro de
propaganda de Hitler, dice que el pueblo alemán hace la gue-
rra en defensa de la civilización cristiana, demuestra que esta
afirmación no tiene ninguna realidad concreta. Es una fórmula
oportuna destinada a movilizar las masas.

El hitlerismo vino a corromper la concepción Leninista de la pro-


paganda. La propaganda Hitleriana carece de objetivos concre-
tos se dispersa en gritos de guerra, amenazas y las promesas
son tan descabelladas que no pueden admitirse en un hombre
razonable, sino cuando la exaltación ha llegado a un punto que
le hace responder sin pensar.

La pregunta que nos debemos formular entonces es ¿cómo lle-


gó la Propaganda Hitleriana a alcanzar tantos adeptos? según
distintos autores sustentan dos diferentes posturas la una es
que los seguidores lo hacen por reflejos condicionados (nos re-
mitimos a Iván Petrovich Pavlov que es a la Escuela Rusa lo que
Watson a la Escuela Americana).

La otra postura, quizá más probable, es que los seguidores lo


hacen en forma inconsciente. (Inconsciente Colectivo de Carl
Gustav Jung).

De los estudios sociológicos y psicológicos que realizara Goebbels,


se pudo determinar los odios existentes que anidaban en la so-
ciedad hacia los judíos, gente de color, gitanos, minusválidos,
como en una suerte de sustrato mitológico subyacente en el
inconsciente colectivo de la sociedad alemana de aquella data.

24 - Domenach, Jean-Marie, “Le propagande politique”, Presses Universitaires de


Francc, Paris 1950.

83
Sobre estos odios latentes en la sociedad se montó la Propagan-
da Hitleriana, la que consecuentemente operaba casi incons-
cientemente.

MEDIOS DE COMUNICACIÓN
Clasificación de Medios:
Al hablar de Medios Masivos de Comunicación una de las posi-
bles clasificaciones para 1º año es la siguiente:

Medios Gráficos

a) Diarios: locales, regionales, nacionales, transnacionales e in-


ternacionales.

b) Revistas: de interés general y especializadas.

Medios Orales

a) Radios: AM

b) Radios: FM

Medios Teleinformáticos

a) Televisión de aire

b) Televisión de cable

c) Televisión satelital

d) Televisión, Radio, Diarios y Semanarios digitales.

f) Internet si bien la debemos tener en cuenta como una herra-


mienta imprescindible para nuestra profesión es decir para la
comunicación institucional, es todavía una categoría discutida
como “medio masivo” por su cobertura espacial.

84
EJERCICIO GRUPAL Nº 17:
Nuestra organización pertenece a la industria de los transportes
terrestres a nivel nacional, consecuentemente deberá reflejar
un posible “Mapa de Medios” vinculado a tal actividad.

Mapa de Medios:

Empresa de Transportes “La Capital”

85
CAPÍTULO 8
Relaciones Públicas y Empresa

DEPARTAMENTO INTERNO
La Publicidad no vende como aparentemente cree el común de
la gente. El departamento Interno de una organización es el res-
ponsable de las políticas de comunicacióny los procedimientos,
es quien diseña la estrategia comunicacional y las acciones para
la puesta en marcha.

Funciones y Responsabilidades:

• Estratega de la Comunicación
• Vocero
• Diseña las Campañas de Relaciones Públicas
• Diseña los Programas de Imagen
• Realiza las Auditorías de Comunicación
• Realiza las Auditorías de Imagen
• Organiza el Ceremonial
• Mantiene Relaciones con la Prensa
• Genera Contactos Institucionales
• Interviene en la Publicidad Institucional
• Interviene en los Asuntos Públicos y Lobby
• Realiza Sondeos de Opinión y Estudios de Clima Interno.
• Representa a la Organización en el país o en el exterior.

La presente enunciación son solamente las funciones más im-


portantes.

Ubicación en el organigrama:

Actualmente hay tres posibles ubicaciones


• Como una gerencia más de línea.
• A nivel Staff.
• Dirección de Comunicaciones.

Esta última dependiendo de la máxima autoridad, es la que se está


observando actualmente con un responsable llamado “Dircom”.

87
Estructura de un Departamento de Relaciones Públicas

Actualmente las estructuras varían pero la nota distintiva es la


flexibilidad con una cantidad de profesionales promedio de cua-
tro personas.
Las hay con 40 personas, pero son las menos.

Algunas de las áreas son: Asuntos Públicos, Comunicaciones


Ambientales, Comunicaciones Internas, Comunicaciones Exter-
nas, Ceremonial.

Consultoras Externas Nacionales e Internacionales

Las consultoras externas nacionales e internacionales que ya


fueron enunciadas precedentemente, poseen la siguiente es-
tructura organizacional:

Ejemplo de Estructura de una Consultora grande: Presidente,


Vicepresidente, Directores Asociados, Directores Generales de
Cuentas, Directores de Cuentas, Oficiales Sr. de Cuentas, Oficia-
les Jr. de Cuentas Asistentes de Cuentas, Secretarias, Pasantes,
Recepcionista y Personal Auxiliar.

Ventajas del Departamento Interno

• El Dircom debe tener acceso directo a las máximas autorida-


des, esto resulta más fácil si se encuentra en la compañía.

• Los profesionales están mejor equipados para las respuestas


rápidas a los requerimientos periodísticos y si es necesario bus-
car información oficial en otros departamentos.

• Los profesionales al ser miembros de la empresa pueden cir-


cular libremente por ella comprobar el estado del clima laboral,
anticiparse a la problemática organizacional y eventualmente,
poner en práctica programas de comunicación interna.

• El personal del Departamento se va identificando con los obje-


tivos de la Organización se va consustanciando con ella.

88
Desventajas del Departamento Interno

• Siempre está latente la idea de menospreciar el profesionalis-


mo de aquellos a quienes conocemos.

• Los integrantes del Departamento pueden encasillarse en su


forma de pensar.

• La posibilidad de ascender se puede ver frustrada, pues la or-


ganización puede desear mantener un mismo criterio para todo
el personal.

• Siempre existe una tendencia de sobrecarga al Departamento


con trabajos sueltos, especiales, urgentes, etc.

• El personal del Departamento no actúa con total objetividad.

Ventajas de una Consultora Externa

• Los costos de los servicios que prestan las consultoras se co-


nocen en forma anticipada.

• Se puede prescindir de los servicios de una consultora, simple-


mente a través de una de las vías ya acordadas.

• La consultora es independiente y consecuentemente es más


objetiva que el Departamento.

• Siempre existe en el imaginario empresario argentino, una


tendencia a respetar más los consejos de alguien de afuera que
de adentro.

Desventajas de la Consultoría Externa

• Puede existir falta de continuidad ya que el personal de una


consultora puede rotar, o cambiar de consultora.

• Las preguntas que formula la empresa, según su complejidad, se


deben enviar primero a la empresa, hecho que retrasa la respuesta.

89
• La consultora externa no tiene un acabado conocimiento de la
organización y de sus distintas actividades.

Sistema Mixto:

Es decir: El Departamento más una o dos Consultoras de Re-


laciones Públicas, equilibran las ventajas y desventajas entre
ambos. Generalmente es una combinación exitosa, también se
puede contratar hasta dos consultoras no se aconseja más, pues
resulta ingobernable para el Dircom.

90
EJERCICIO GRUPAL Nº 18:
Que ventajas obtendría una organización que adopte el sistema
mixto, es decir el Dircom (con función en línea y el Consultor
(con función Staff).

91
CAPÍTULO 9
Acontecimientos Especiales | Ceremonial

Definición de Acontecimientos Especiales:

Los acontecimientos especiales son aquellos que se decide cele-


brar en forma planificada respecto a efemérides, fechas propias
de la organización o celebraciones que importen un compromiso
social o político, siempre que contribuya a consolidar estratégi-
camente la imagen corporativa.

Definición de Ceremonial:

Es un término que deviene de ceremonia y significa “Conjunto


de normas a respetar”.

Términos Etiqueta, Protocolo y Ceremonial:

Hay dos posturas que sustentan distintos autores respecto de


Protocolo y Ceremonial, la una sostiene que Protocolo es la nor-
ma escrita del Ceremonial. La otra indica que son sinónimos es
decir distintos términos que se usaron según las épocas; prime-
ro fue Etiqueta, luego Protocolo y actualmente Ceremonial.

Asimismo en la actualidad la máxima autoridad administrativa a


nivel nacional se denomina “Dirección Nacional de Ceremonial”
que depende de la Cancillería, y el nexo con la Casa de Gobierno
es la “Dirección General de Ceremonial”.
25
HISTORIA DEL CEREMONIAL
En el Antiguo Egipto

Se han encontrado, en antiguos textos faraónicos, alusiones al


ceremonial en términos del ritual, que confería orden a las cere-
monias oficiales y religiosas.

25 -Blanco Villalta, Jorge Ceremonial, Editorial: Lugar, Buenos Aires 1992, 526
páginas.

93
Se utilizaba para:
• La Liturgia Funeraria.
• Ceremonias de la Coronación de los Monarcas.
• Triunfos Militares.
• Celebraciones Religiosas.
• Firma de Tratados por ejemplo entre Egipcios e Hititas.
26
El ceremonial, dice Blanco Villalta , …”importaba para Egipto
un gran rito nacional, que ni el emperador revolucionario “Akhe-
naton” se atrevió a oponerse abiertamente”….
En las Antiguas Dinastía Chinas

Las más antiguas recopilaciones de normas del Ceremonial es-


tán condensadas en tres libros:
• I-li
• Chou-li
• Li-chi

Este último recopila las enseñanzas de Kung-fu-Tsu más conoci-


do en occidente como Confucio.

Filosofía del Ceremonial Chino: El apartarse del Ceremonial, es


decir de las normas y conducta de vida, es liberar la crueldad y
la arrogancia, dar libre curso a sus pasiones, es, para los chinos,
imitar el comportamiento de los Bárbaros.

Etiquetas de la Casa de Austria

Las etiquetas de la Casa de Austria, por alcanzar gran refina-


miento y dedicación respecto de la aplicación y estudio del Ce-
remonial, se impusieron en España, Francia e Inglaterra.

CEREMONIAL DE ESTADO Y EMPRESARIO


El Ceremonial de estado se rige actualmente por el Decreto

26 - Blanco Villalta, Jorge Ceremonial, Editorial: Lugar, Buenos Aires 1992, 526
páginas.

94
2072/93, donde se describe la posición que le corresponde a
cada mimbro del gobierno en función de la jerarquía que deten-
ta, para las distintas ceremonias oficiales, firma de tratado bila-
terales, o multilaterales, visitas de jefes de estado, incluyendo la
participación del Cuerpo Diplomático.

También y por carácter transitivo esta normativa se extiende a


las empresas, las que flexibilizan su rigidez, no obstante ante
cualquier duda, deben acudir a la normativa vigente para los ca-
sos de visitas de presidentes de las casas matrices, exposiciones
internacionales, firma de convenios Inter-empresarios o con el
gobierno.
27
Las distintas actividades de Relaciones Públicas se pue-
den resolver a través de los siguientes formatos en sus
respectivos horarios:

9,00 Desayuno de Trabajo: presentación de productos, re-


unión de directorio o con un invitado, ejemplo un periodista, se
puede realizar en una mesa con un máximo de 15 participantes
para que se pueda interactuar.

11,00 “Brunch”: para las mismas finalidades se concreta al-


rededor de una o varias mesas, permite más invitados y gran
interrelación ya que pueden movilizarse, pues se realiza de pie.

13.00 Almuerzo de Trabajo: para las mismas finalidades.

A las 19,00hs. Tenemos tres formatos ordenados desde


el más simple y económico al más complejo y oneroso.

• 19,00 Vino de Honor: es un formato económico y que ahorra


espacios, pues se resuelve con los invitados de pie, presenta-
ciones de libros, inauguraciones, cierre de una conferencia de
prensa en la que se presentó un producto o servicio.

• 19,00 “Vernisagges”: vinculado al mundo del arte para expo-

27 - Diferentes formatos y horarios ordenados cronológicamente, respecto del


día, por Aarón Binenfeld.

95
siciones de artístas plásticos, mecenazgo de una empresa, es
similar al vino de honor.

• 19,00 “Cocktail”: Lanzamiento de productos o servicios, Inau-


guraciones de plantas, visitas de ejecutivos de casa matríz, in-
vitados nacionales o extranjeros, agasajos en embajadas. Tam-
bién se resuelve de pie con gran despliegue gastronómico.

Los tres formatos de las 19,00hs. son los más elegidos por el
mundo diplomático y empresario.

21,00 Comida: Para agasajar a un ejecutivo que vino de visita


del interior o exterior. Para agasajar a personal que cumplió 25
o más años en la Compañía. Con motivo de un aniversario de la
creación de la organización. Se estila decir comida no cena.

23.00 “Après-dinner”: Es un formato que se está utilizando mu-


cho en la actualidad y consiste en que las personas que revisten
una jerarquía menor, a los invitados principales que concurrieron a
la Comida, se unen a ellos a la hora del café, (después de comer).
Es para solucionar los problemas de espacio, presupuesto o jerar-
quía que no permiten que todos puedan concurrir a la Comida.

28
FORMATO DE LOS DISTINTOS ENCUENTROS:
Conferencia

Se trata de la exposición respecto de un tema doctrinal de la


profesión, que trata distintos grados de complejidad y está diri-
gida aun público con conocimientos previos.

Disertación

Se trata de la exposición presentada metodológicamente, de ca-


rácter académico, sobre un trabajo de investigación científica.

28 - Chadwick Eyzaguirre, Pablo “Relaciones Públicas”, Editorial Calicanto, Chile


1997, tomo único, 306 páginas.

96
Curso

Conjunto de sesiones pedagógicas destinadas a desarrollar va-


rias temáticas en un término no inferior a dos meses y un total
de 8 clases, de cuatro horas cada una.

Taller

Se trata del desarrollo dirigido de una práctica recreada en un ám-


bito académico con profesionales con experiencia en su disciplina.

Congreso

Se trata de varias sesiones de trabajo para el abordaje de una


temática determinada, concurren invitados especialistas en la
referida temática, en calidad de exponentes, en esta oportuni-
dad se presentan tesis investigaciones y experiencias siempre
de carácter inéditas para el juicio crítico de los participantes.

Los trabajos presentados son seleccionados previamente por las


distintas comisiones de trabajo creadas “Ad hoc”.

El congreso se organiza sobre la base de Comisiones de Trabajo


y Reuniones Plenarias en cuyo seno se analizan las ponencias
presentadas y las respectivas conclusiones de las Comisiones.

Finalmente en la última sesión se exponen y aprueban, o no, las


ponencias presentadas sobre la base del trabajo de comisiones.
Un comité especialmente seleccionado redacta las conclusiones
del congreso y se publican.

La organización de un congreso es la labor más ardua y comple-


ja de todos los formatos aquí presentados.

Seminario

Actividad académica de carácter teórico que se cristaliza en


encuentros de carácter colectivo de un grupo de especialistas
abordando un tema previamente determinado. Está programa-
do y dirigido por un académico experto en la materia. Concluye

97
con la redacción de un informe final que se deberá exponer.

Jornada

Periodo (puede ser un día, dos o tres) en el cual se desarrollan


una serie de actividades de tipo disciplinar con el objeto de di-
fundir y actualizar conocimientos de especialistas. No debe ser
más extenso ya que se convertiría en congreso.

Coloquio

Se trata de una reunión de especialistas en la cual no hay públi-


co ni expositor principal, todos los participantes pueden actuar
en igualdad de condiciones.

Simposio

Es una exposición de especialistas que expone cada uno por es-


pacio de 15 a 20 minutos sobre distintos aspectos de un mismo
tema; es decir que debe llevar un hilo conductor o idea central
sobre la cual los expertos exponen de modo tal que al final el
tema quede totalmente desarrollado.

Mesa Redonda

Se entiende por ella una reunión de pocas personas, expertos en el


tema, que discuten en igualdad de condiciones, en general sobre un
tema polémico o de gran interés público, dirigidos por un moderador.

Panel

Es otra modalidad de presentación de un tema por parte de es-


pecialistas ante el público quienes lo deben abordar desde dife-
rentes ángulos.

Foro

Reunión en la que uno o más expertos exponen ante una au-


diencia heterogénea, un tema controvertido, seguido de una
discusión en la cual participa el público asistente.

98
Ciclo

Se trata de una serie de actividades de extensión o culturales:


ejemplo conferencias, foros, paneles.

29
ORDEN DE PRECEDENCIA
El autor Jorge Blanco Villalta expresa que la primera lista, con-
firiéndole distintos lugares a los Estados, fue la confecciona-
da por “París de Grasis”, Ministro de Ceremonias de la Capilla
Pontificia en 1504, conocida como la lista de “Paris de Grasis”.
Posteriormente con el Congreso de Viena de 1815 se estableció
la igualdad jurídica de los Estados, estableciéndose el orden de
precedencia de los Estados en inglés idioma oficial que adoptó
las Naciones Unidas.En nuestro país el orden de precedencia lo
establece el Decreto 2072/93 y sus modificaciones.

LEY DE LA DERECHA
En función al orden de precedencia se estableció que el sitio de
honor es el de la derecha de la persona que ocupa la más alta
jerarquía, o anfitrión.

También se puede interpretar a la derecha del anfitrión.

29 - Blanco Villalta, Jorge G. “Ceremonial”. Segunda edición, Buenos Aires, Lugar


S. A.1992.

99
EJERCICIO GRUPAL Nº 19:
Conforme las distintas actividades de Relaciones Públicas que
prevé el Ceremonial y según sus diferentes horarios preestable-
cidos, singularice específicamente para la presentación de un
producto a la prensa, cuál de los formatos que conoce sería de
aplicación para este caso.

• Nombre del Formato:


• Día y horario:
• Cantidad de participantes:
• Tipo de Catering:

100
EJERCICIO GRUPAL Nº 20:
El Congreso de Viena de 1815 estableció la igualdad jurídica de
los estados, teniendo en cuenta el idioma oficial que adoptó las
Naciones Unidas, ¿cuál sería el orden que se debe establecer en
un congreso internacional para los delegados y las banderas?.

101
CAPÍTULO 10
Peritajes y Arbitrajes

DEFINICIÓN:
Ser Perito importa la realización de dictámenes técnico admi-
nistrativos, sobre un problema de imagen o comunicación entre
una organización y una persona, entre dos organizaciones o
entre dos personas o más y sus respectivas variantes.

Los Profesionales que detentan el título de Licenciados en Re-


laciones Públicas conferidos por universidades públicas o priva-
das autorizadas, con cuatro años como mínimo y Tesis, pueden
inscribirse en el Registro de Peritos en Relaciones Públicas, del
Poder Judicial de la Nación.

Asimismo puede ejercer como Árbitro ante una situación de


conflicto, planteada entre dos partes, siempre a pedido de las
distintas Cámaras de los fueros que seguidamente se detallas:

• Cámara Nacional de Apelaciones en lo Civil


Lavalle 1220. Ciudad de Buenos Aires.

• Cámara Nacional de Apelaciones en lo Comercial


Av. Roque Sáenz Peña 1211. Ciudad de Buenos Aires.

• Cámara Nacional de Apelaciones en lo Civil y Comercial Federal.


Talcahuano 550, Ciudad de Buenos Aires.

INSCRIPCIONES EN EL REGISTRO DE PERITOS EN RELACIO-


NES PÚBLICAS.
Fecha de inscripción mes de octubre en el poder judicial de la
nación.

Requisitos:
a.- Título de Licenciado/a en Relaciones Públicas otorgado por

103
Universidad pública o privada con no menos de 4 años y Tesis
(excluyente).
b.- D.N.I.

Una vez ingresado al registro público, el profesional quedará ha-


bilitado para realizar dictámenes técnico-administrativos para y
a pedido de las Cámaras enunciadas precedentemente.

104
CAPÍTULO 11
Comunicaciones Agropecuarias | Comunicaciones en
Situación de Crisis | Comunicaciones Financieras | Co-
municaciones Políticas
Por Lic. José Luis Arata

JOSÉ LUIS ARATA | jarata@uade.edu.ar

Es Licenciado en Relaciones Públicas por la Uni-


versidad Argentina de la Empresa. Ha cursado el
Posgrado en Imagen Corporativa de la Universi-
dad de Belgrano. Es Doctorando en Relaciones
Internacionales por la Universidad del Salvador.

Se ha desempeñado como Secretario de la Comi-


sión de Educación del Consejo Profesional de Rela-
ciones Públicas de la República Argentina, y como Tesorero de ADUGREP
(Asociación Docentes Universitarios Graduados en Relaciones Públicas)

Es docente funcional de la Universidad Argentina de la Empresa, en


las asignaturas Teoría de las Relaciones Públicas, Metodología de la
Investigación Social y Relaciones Públicas para ONGs. Coordinador
del Taller de Investigación en Relaciones Públicas que actualmente
se encuentra desarrollando investigaciones en la línea “Diversidad y
Relaciones Públicas”.

Se ha desempeñado como docente en la Universidad John F Kennedy


y en la Universidad de la Marina Mercante.

COMUNICACIONES AGROPECUARIAS
Consideramos como Comunicaciones Agropecuarias a la aplica-
ción de las Relaciones Públicas al sector correspondiente con la
actividad agrícola – ganadera.

SECTOR AGROPECUARIO Y LA ARGENTINA


Argentina es, por definición, un país cuyos fundamentos econó-

107
micos están sustentados en la producción agropecuaria. A través
de su historia el sector agrícola-ganadero ha atravesado distintas
etapas, algunas de desarrollo, otras recesivas, pero la constante
profesionalización y especialización del sector es una tendencia
que ha permanecido invariable durante todo este tiempo.

El sector ha experimentado el ingreso de nuevos actores en la


cadena de producción y comercialización, así como la aparición
de nuevas empresas y organismos ligados al sector directa e
indirectamente.

ESTRUCTURA DEL SECTOR

Productores: Son aquellas personas o empresas que producen


los productos agropecuarios, es decir, los granos, las oleagino-
sas, la cría de animales, etc.

Acopiadores: Tienen la función de acopiar la producción de


varios productores, logrando grandes volúmenes de producto
factibles de ser exportado o bien adquirido por otras empresas
que deseen procesarlo. Muchas veces, funcionan como interme-
diarios entre el productor y el mercado.

Procesadores: Son aquellos que se encargan del procesamien-


to de los productos o bien la manufactura de subproductos ori-
ginados de éstos. A menudo tienen como objetivo preparar a
los productos para ser comercializados o bien exportados. Por
ejemplo los frigoríficos preparan al ganado en pie en cortes de
carne lista para la comercialización; los molinos transforman los
granos de cereal en distinto tipo de harinas y también a las ole-
aginosas en aceites.

Exportadores: Son aquellas empresas cuyo objetivo es la ex-


portación de los productos o subproductos a los distintos mer-
cados internacionales.

Cabe destacar que actualmente, hay grupos económicos que


han verticalizado el negocio, es decir, tienen unidades de pro-
ducción, acopiado, procesado y exportación de sus productos y
subproductos.

108
30
ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL QUE OPERAN
EN EL SECTOR

Son distintas asociaciones y fundaciones, sin fines de lucro, que-


representan a los productores y a las industrias relacionadas a la
actividad. Entre las más importantes encontramos:

“Sociedad Rural Argentina”

“Artículo 1°- La Sociedad Rural Argentina, fundada en 1866, es


una Asociación Civil que tiene los siguientes fines: velar por el
patrimonio agropecuario del país y fomentar su desarrollo tanto
en sus riquezas naturales, como en las incorporadas por el es-
fuerzo de sus pobladores; promover el arraigo y la estabilidad
del hombre en el campo y el mejoramiento de la vida rural en
todos sus aspectos; coadyuvar al perfeccionamiento de las téc-
nicas, los métodos y los procedimientos aplicables a las tareas
rurales y al desarrollo y adelanto de las industrias complemen-
tarias y derivadas, y asumir la más eficaz defensa de los intere-
ses agropecuarios”.

Sociedades rurales provinciales y locales

Al igual que la Sociedad Rural Argentina, existen sociedades ru-


rales que trabajan a nivel provincial e inclusive a nivel local. Sus
distintas actividades incluyen la representación de los distintos
empresarios ante el gobierno y otras ONG’s, tareas de capacita-
ción, ayuda de diversa índole, entre otras.

“Coninagro” (Confederación Intercooperativa Agropecuaria)


En 1958, nació un organismo que núcleo al movimiento co-
operativo agrario: la Junta Intercooperativa Agropecuaria. Esta
aglutinó a todas las cooperativas integrantes de CONINAGRO
más algunas que aún no eran socias de la Confederación. Sub-
sistió hasta que, pocos años más tarde, allanado el camino para
una mayor coincidencia, se produjo el ingreso a CONINAGRO
de las dos centrales más importantes que hasta el momento no
30 - Binenfeld, Aarón Paper Nº 5/09 “Comunicaciones Agropecuarias en la Repú-
blica Argentina”

109
formaban parte de ella: ACA y SANCOR, consolidándose de esa
manera aún más la unidad del movimiento cooperativo agrario.

“Confederaciones Rurales Argentinas”


Fundada en 1943, ha crecido hasta contar en la actualidad con
13 confederaciones y federaciones, integradas a su vez por más
de 300 sociedades rurales de todo el país. En total, están re-
presentados a través de la acción de “Confederaciones Rurales
Argentinas” más de 109.000 productores argentinos.

Tanto productores pequeños, medianos o grandes son recibidos


y bienvenidos en CRA, como un reflejo fiel de su espíritu fede-
ralista que inspiró su creación. A través de sus más de 60 años
de vida acreditó sobradamente su conducta gremial, fortalecida
en la defensa irrestricta de los intereses del productor y de las
empresas rurales y con ese férreo estandarte se ha guiado.

“Federación Agraria Argentina”


La Federación Agraria Argentina es una entidad gremial y de
servicios de segundo grado de carácter nacional que, por libre
determinación, nuclea a pequeños y medianos productores. Su
origen fue una declaración de huelga de arrendatarios y aparce-
ros que tuvo lugar en 1912, y que la historia recogió como “Grito
de Alcorta”.

La Argentina para insertarse en el mundo como país agroexpor-


tador, se valió de más inmigrantes para satisfacer la creciente
demanda de mano de obra. El régimen de colonización apareci-
do tomó fuerza, y al mismo tiempo que incrementaba los volú-
menes de producción, creaba situaciones de extrema injusticia
para los que trabajaban la tierra con sus propias manos. Los
productores de entonces se organizaron e institucionalizaron el
movimiento, quedando así constituida, el 15 de agosto de 1912,
la Federación Agraria Argentina.

Su sede central funciona en el interior del país. Responde así con


autenticidad a sus orígenes. Como entidad intermedia, recepta
todas las inquietudes de sus asociados, elabora alternativas y
gestiona las soluciones ante las distintas autoridades nacionales,
provinciales o municipales, manteniendo un diálogo permanente

110
con todos los sectores que integran la comunidad, siempre en la
búsqueda de la plena realización de la familia rural.

GOBIERNO

1) Ministerio de Relaciones Exteriores, Comercio Interna-


cional y Culto (Cancillería)

1.1 Fundación Exportar

“La Fundación Exportar es una institución mixta integrada por el


sector público y privado para asistir a la comunidad empresarial
en sus esfuerzos por comercializar con eficacia sus productos
competitivos en el plano internacional, con miras a acceder, am-
pliar y diversificar sus exportaciones.

Todo ello se encuentra apoyado por una actividad coordinada


con las acciones que realiza el Ministerio de Relaciones Exterio-
res, Comercio Internacional y Culto a través de las 120 Emba-
jadas, Consulados y las Secciones Económicas / Comerciales de
las diferentes representaciones argentinas en todo el mundo. En
algunas plazas estratégicas en materia de comercio exterior, se
han instalado diversos Centros de Promoción Argentina en los
cuales las empresas interesadas encuentran infraestructura y
soporte logístico adecuado para lograr un resultado exitoso en
sus viajes de negocios.”

Como bien explica el texto, la Fundación opera para todos los


sectores de la economía nacional, sin embargo, las empresas
agropecuarias son fundamentales puesto que constituyen, tanto
por historia como por presente, uno de los pilares fundamenta-
les de las exportaciones y del comercio exterior de la Argentina.

Otro aporte es el de la promoción de los productos agropecua-


rios nacionales, a través de sus características únicas, otorgán-
doles una ventaja comparativa ante productos similares de otras
procedencias.
Por ejemplo, la carne de res argentina, sobre todo algunos cor-

111
tes especiales como puede ser el lomo, tienen un contenido de
grasa intramuscular equivalente a cualquier carne magra, lo que
la hace única para cierto tipo de alimentación o dietas. Tomando
esta información, la Fundación puede desarrollar campañas que
permitan el conocimiento por parte de los potenciales clientes en
el exterior, y éstos estén dispuestos a darle prioridad a nuestra
carne, o inclusive a pagar más para obtener nuestros productos.

2) Ministerio de Economía

2.1 Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos


2.1.2 INTA (Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria)

“Es un organismo creado en 1956, con el propósito de ‘impul-


sar y vigorizar el desarrollo de la investigación y extensión
agropecuarias y acelerar con los beneficios de estas funciones
fundamentales: la tecnificación y el mejoramiento de la empre-
sa agraria y de la vida rural’.
El objetivo central del INTA es contribuir a la competitividad del
sector agropecuario, forestal y agroindustrial en todo el territorio
nacional, en un marco de sostenibilidad ecológica y social.
Prioriza entre sus acciones la generación de información y tec-
nologías para procesos y productos de este vasto sector, po-
niendo los mismos al servicio del productor rural a través de su
sistema de extensión.”

PÚBLICOS

Características del público

• Acceso a la Información: hoy por hoy, una gran parte del


sector tiene un acceso a la información equivalente (en cantidad y
calidad) al que poseen las personas y empresas en zonas urbanas.
• Especialización: cada vez, es más frecuente la especialización
de las empresas dentro de un área específica del proceso produc-
tivo, tanto agrícola como ganadero. Esto genera una atomización
o una segmentación más acotada de los distintos públicos.
• Profesionalización del Rubro: la cantidad de personas que
trabajan en este sector económico con título de grado específico

112
(Ingeniero Agrónomo, por ejemplo), inclusive de postgrado, se
han incrementado sostenidamente durante estos últimos años.
A esto se suma el aumento de la oferta educativa y de forma-
ción por parte de instituciones terciarias y universitarias, tanto
públicas como privadas.

Algunos actores de importancia en la comunicación agro-


pecuaria

• Consultoras especializadas: muchas de las consultoras


más importantes han establecido equipos especializados en tra-
tar problemáticas relacionadas con las Relaciones Públicas y el
agro. Es de esperar que en los próximos años se consoliden va-
rias consultoras cuya actividad principal provenga de la gestión
de las Relaciones Públicas para el agro.

• Dircom’s de empresas del rubro: Existe una tendencia en


la profesionalización de las comunicaciones en las empresas,
sobre todo en aquellas que trabajan con altos estándares de ca-
lidad y tecnología. Esta profesionalización ha alcanzado también
al área de comunicación, resultando un incremento de la partici-
pación de profesionales de Relaciones Públicas, inclusive desde
otras áreas, como directores de comunicación.

• Empresas del rubro con alto desarrollo tecnológico: en


la actualidad nos encontramos con un importante número de
empresas abocadas al desarrollo y elaboración de productos ta-
les como fertilizantes, biotecnología, maquinarias e instrumen-
tos de precisión.

TÁCTICAS

Consideraciones Generales

Es importante resaltar que para la implementación de herra-


mientas de Relaciones Públicas aplicadas al agro, debemos utili-
zar aquellas específicas para cada público, aunque adaptándolas.
Por ejemplo, si necesitamos realizar un programa de relaciones
con la prensa y debemos gestionar una conferencia de prensa,

113
la organizaremos siguiendo todos los recaudos y de acuerdo con
lo establecido en el capítulo correspondiente, pero deberemos
adaptarla a las características de la industria y del público.

A continuación se describirán algunas actividades que por su


tipo y características revisten gran importancia para el sector.

Exposiciones y ferias en el territorio nacional


En la actualidad se desarrollan un gran número de exposiciones
y ferias en nuestro país donde se cubre un amplio espectro de
la industria rural. Pueden organizarse en un predio cerrado o
bien a cielo abierto. Estas últimas son las de mayor magnitud y
envergadura pudiendo ocupar varias hectáreas.

La más tradicional es la Exposición Rural de Palermo, con más


de 120 ediciones, que se realiza todos los años en la sede que
la Sociedad Rural Argentina posee en el barrio de Palermo de la
Ciudad de Buenos Aires. En ella participan empresas de primer
nivel del sector agrícola, ganadero y lácteo.

Participación en ferias y exposiciones en otros países


La participación en estos acontecimientos puede darse de mane-
ra directa, es decir que una organización unilateralmente decida
participar, o puede darse el caso de que esta participación se
enmarque en alguna misión comercial o alguna acción diplomá-
tica. En nuestro país este tipo de misiones comerciales o partici-
paciones en ferias y exposiciones internacionales generalmente
son gestadas y coordinadas por el Ministerio de Relaciones Ex-
teriores, Comercio Internacional y Culto. Otro actor importante
son las distintas cámaras y asociaciones que representan a las
empresas y organizaciones del sector agropecuario. Dentro de
ellas podemos encontrar a la Sociedad Rural Argentina y la Fun-
dación Exportar, conforme lo enunciado precedentemente.

Seminarios
Los seminarios pueden constituirse en una alternativa válida
para capacitarse, entablar relaciones y realizar alguna acción
puntual de Relaciones Públicas a través del, por ejemplo, patro-
cinio. Debido a su formato, existen seminarios de las más varia-

114
das temáticas y suelen realizarse con mucha frecuencia.

Medios de Comunicación
-Revistas especializadas: Durante los últimos veinte años han
comenzado a editarse revistas especializadas que varían en te-
mática y frecuencia, pero que cada vez son superiores en canti-
dad y calidad.

-Suplementos: Muchos periódicos en la actualidad, tanto los de


alcance nacional como los regionales, imprimen semanalmente
o quincenalmente un suplemento que trata con exclusividad la
temática agropecuaria.

-Programas de radio: La radio es el medio de comunicación so-


cial por excelencia asociado a la actividad y la vida de campo.
La portabilidad que ofrece la radio la transforma en un aliado
incuestionable para el hombre de campo, a la hora de enterarse
de todas las novedades y acontecimientos relacionados con su
actividad. Hoy, además de las ya clásicas columnas donde se in-
forman los precios del Mercado de Liniers y del Mercado Central,
existen programas enteros dedicados al agro, su actividad y los
adelantos tecnológicos.

-Programas de televisión: Así como muchos programas (sobre


todo los informativos diarios) suelen incluir una sección o colum-
na especialmente dedicada al agro, nos encontramos con progra-
mas televisivos dedicados en su totalidad al quehacer agropecua-
rio. En ellos se tratan una diversidad de temas relacionados y por
lo general se emiten con una frecuencia semanal (aunque pueden
incluir repeticiones), ahora también los hay diarios.

Señales de cable, especializados: Actualmente en la Argentina


existe al menos una señal de cable que trata exclusivamente
contenidos y temas propios del sector agropecuario. Esto ha
permitido una especialización en el área, que permite produ-
cir programas especialmente dedicados a temáticas particulares
con una profundidad en su tratamiento que de no existir estas
señales, sería imposible hacerlo.

Periodistas especializados: La profesionalización periodística jun-

115
to con la aparición de publicaciones, programas radiales y televi-
sivos exclusivos para el público agricultor y ganadero resultaron
en surgimiento de periodistas expertos en agro.

CAPA (Círculo Argentino de Periodistas Agrarios).

COMUNICACIÓN EN SITUACIÓN DE CRISIS


NUNQUAM NON PARATUS! (¡Nunca sin preparase!)
Dicho popular romano

La comunicación en situación de crisis es la aplicación de las Re-


laciones Públicas ante una situación crítica, que potencialmente
ponga en juego la imagen que los públicos tienen de la organi-
zación con el consecuente impacto en la credibilidad y prestigio.

Amado Suárez y Castro Zuñeda definen a una crisis como una


situación de “máximo riesgo y mínimo control” donde también
se incluye “la idea de cambio y oportunidad”. Los primeros en
asociar el concepto de crisis a “peligro” y “oportunidad” fueron
los chinos, puesto que para referirse a ambos se utiliza el mismo
ideograma.

TIPOLOGÍA DE CRISIS

De acuerdo a su origen las crisis pueden ser endógenas, es decir


causadas por un factor interno de la organización, o exógenas
producto de un hecho externo a la misma.

También podemos clasificarlas por su tipo:


• Económicas
• Técnicas
• Humanas
• Sociales

FASES DE UNA CRISIS

Detección de señales
Cualquier situación crítica presenta señales que permiten su de-

116
tección temprana. Muchas organizaciones disponen de mecanis-
mos para rastrear e interpretar estas señales. Estas deben orga-
nizarse e implementarse de manera que permita tomar medidas
preventivas para que la crisis no se materialice.

Prevención
La prevención implica tanto el diseño de hipótesis de conflicto,
como implementar acciones para evitar que se vuelvan realidad.
Es necesario interrumpir la cadena de sucesos que pueda deve-
nir en una crisis. Como dijimos anteriormente, esta etapa está
íntimamente relacionada con la detección de señales o indicios
y junto con ésta constituyen las etapas proactivas en la gestión
de crisis, puesto que nos permiten adelantarnos a los hechos
críticos.

Contención
En caso de que una crisis se desate, ya sea por falta de previsión
o por algún hecho fortuito imposible de ser prevenido o detecta-
do, nos encontramos ante una situación donde debemos conte-
ner y solucionar el impacto sobre la organización. Esta etapa se
da cuando una crisis está en su momento más álgido, es decir,
al poco tiempo de tomar estado público.

Recuperación
Una vez que la crisis fue contenida y sus efectos no son tan evi-
dentes ni drásticos para la organización, debemos implementar
una serie de acciones que nos den la posibilidad de recuperarnos
y restablecer nuevamente la imagen en los públicos de interés.
Si la crisis fue correctamente contenida podremos recuperarnos
totalmente e inclusive mejorar la percepción que los distintos
públicos tendrán de nuestra organización al haber contenido y
solucionado la misma.

Aprendizaje
Toda crisis debe ser una oportunidad de crecimiento y de apren-
dizaje para la organización. Una vez que todo haya pasado, el
caso debe estudiarse en profundidad y rescatar los distintos
aciertos y errores. Una vez estudiado, el caso debe incluirse en
los planes de prevención así como experiencia para enfrentar
otra eventual crisis.

117
PÚBLICOS DE UNA CRISIS

Damnificados
Son aquellos que son afectados directamente por la crisis. Pue-
den ser los clientes, usuarios, accionistas, inclusive los emplea-
dos. Deben atenderse sus necesidades en primerísimo lugar y
desde el punto de vista de las comunicaciones, debemos esta-
blecer todos los canales posibles para atender todas las consul-
tas y necesidades de ellos y de sus familias.

Medios
Los distintos medios de comunicación deberán ser nuestros in-
termediarios entre la organización y los distintos públicos. Tam-
bién actuarán como formadores y líderes de opinión, por lo tan-
to debemos tener todo planificado para lograr que los medios de
comunicación actúen como aliados de la organización y no como
sus detractores.

Empleados
Los empleados se constituyen en un público prioritario para cual-
quier caso de crisis que pueda ocurrir. Si son afectados directa-
mente puede ser que también sean damnificados con lo cual su
importancia será mucho mayor.

Al formar parte de la organización debemos mantenerlos infor-


mados de manera inmediata, porque cada empleado es implíci-
tamente un vocero de la organización en su entorno.

Comunidad
Todas las organizaciones forman parte de alguna comunidad es-
pecífica, por lo que cualquier actividad que realice impacta en
la misma. La magnitud y alcance de este impacto depende de
una serie de factores, pero podemos afirmar que ante cualquier
crisis debemos prever medidas para informar y escuchar a los
miembros de nuestra comunidad.

Gobierno
Dependiendo de nuestra actividad, sector industrial, si es de
interés público, etc., el gobierno puede enviar organismos de
control que revaliden o revoquen nuestros permisos y habilita-

118
ciones, que auditen distintas áreas de la organización.

Comunidad bursátil y financiera


Cualquier crisis independientemente de su tipo y resultado, pue-
de afectar directamente o indirectamente la confianza de los
mercados y accionistas. Hay que tener especial cuidado en que
una crisis no produzca una caída en el valor accionario de la
empresa, ni que impacte en los organismos de crédito y capital.

HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN PARA LA GESTIÓN


DE CRISIS

Gabinete de crisis
El gabinete de crisis es un equipo especial que se conforma ante
situaciones críticas o de crisis. Los integrantes y los roles que
desempeñará cada uno se designan con anticipación y son ge-
neralmente incluidos en el manual de crisis. Es importante que
este equipo sea interdisciplinario para lograr una cobertura de
la crisis, desde todos los ángulos posibles, de una manera pro-
fesional.

Vocero/s
El vocero es aquella persona autorizada para hablar en nombre
de la organización. Es quien la representa en la mayoría de los
casos ante los medios de comunicación y los líderes de opinión.

El vocero puede ser el presidente de la organización, el Dircom


o cualquier persona designada por la misma. Lo más importante
es que esta persona se encuentre preparada y capacitada para
enfrentar las distintas situaciones.

Manual de crisis
El manual de crisis es una herramienta muy importante porque
en él están esbozadas y descriptas distintas hipótesis de crisis
y presenta lineamientos de cómo actuar ante estas situaciones.

Los manuales de crisis funcionan como guía y deben prepararse


antes de que surjan las crisis. Dado que cada situación crítica es
única, este manual funciona como marco de referencia pero no
como una norma obligatoria.

119
En su redacción pueden encontrarse entre otras cosas, los
miembros designados para el gabinete de crisis, el lugar desig-
nado para su reunión, el tipo de herramientas para implementar,
quién ejercerá el rol de vocero, etc.

Este manual generalmente es confidencial, pero es importante


que se mantenga actualizado y que las personas implicadas lo
conozcan y sepan cuando y de qué manera recurrir a él.

Sala de Crisis
Es un aspecto harto importante ya que siempre debemos tener
en cuenta que la crisis nos sorprende en el momento menos
esperado, consecuentemente la sala de crisis debe tener los si-
guientes elementos básicos siempre teniendo en cuenta el ru-
bro, en el supuesto que este esté vinculado a la producción de
pinturas:

a) Televisores.
b) Radios.
c) Grabadores.
d) Computadoras.
e) Mesa de reuniones.
f) Mascaras antigases.

Conferencia de Prensa
La conferencia de prensa suele ser una herramienta muy impor-
tante porque permite la interacción cara a cara con periodistas
de distintos medios. Si bien no se posee la posibilidad de desa-
rrollar o explayarse mucho, es una gran oportunidad para trans-
mitir información clave a los públicos.

Las conferencias de prensa durante una crisis suelen convocarse


en el momento más álgido de la misma; es por esto que es muy
importante seleccionar correctamente el lugar donde se reali-
zará y quiénes serán los asistentes. Dado que es un momento
de muchos rumores e incertidumbre, es posible que algunos
medios tomen una posición hostil hacia nuestra organización,
por lo que debemos ver a esta táctica como herramienta para
poder clarificar rumores, dar información relevante y establecer
un vínculo real con los distintos medios. Por último preparar un

120
documento con potenciales preguntas y sus posibles respues-
tas, determinando los mensajes claves.

Las conferencias de prensa pueden ir convocándose sucesiva-


mente cuando haya nueva información que lo amerite. Es im-
portante no abusar de ellas puesto que fatigarían la relación con
los medios y sobreexpondría al vocero a preguntas inoportunas
o dañinas. Para ampliar y actualizar información pueden utilizar-
se distintos comunicados de prensa e informes.

Entrevistas
Las entrevistas son una herramienta importante porque permi-
ten al vocero dar explicaciones amplias y completas a través de
los medios masivos de comunicación. La desventaja que presen-
ta es que puede haber preguntas difíciles o que el tema durante
la entrevista se desvíe hacia otros, es por esto que el entrevis-
tado debe ir preparado y no es recomendable para momentos
donde la crisis se encuentre en pleno desarrollo.

A la hora de prepararse para este tipo de entrevistas hay que


tener en cuenta que tipo de medio es, si es un medio gráfico,
radial o televisivo, como también la línea editorial del medio y
del periodista que la realizará. Además hay que realizar un rele-
vamiento extensivo y exhaustivo de todos los hechos y la infor-
mación disponible para corroborar y ajustar datos. Al igual que
en la conferencia de prensa es recomendable la confección de
un documento de potenciales preguntas y respuestas.

Aspectos éticos ante una crisis


Las distintas crisis son situaciones muy especiales con las cuales
debe lidiar una organización, donde se ponen en juego una mul-
tiplicidad de factores que incluyen hasta la propia supervivencia
de la organización. Todos los profesionales, incluyendo a los de
Relaciones Públicas, deben revestir y observar una conducta in-
tachable.

Como ya expusimos, mentir no es una opción porque nuestra


reputación está sustentada sobre la veracidad de los hechos que
comunicamos. Nuestra obligación de gestionar estratégicamen-
te el recurso de la información no incluye el falseamiento de la

121
misma ni la manipulación deliberada. Esto a la larga genera un
efecto devastador y deja a la organización expuesta a su propia
decadencia.

Debemos brindar información sólida, que pueda ser sustentada


en hechos objetivos, observables y verdaderos. Debemos mos-
trarnos solventes a la hora de decir la verdad, aún cuando haya
que aceptar las responsabilidades y pedir disculpas. Nuestra voz
ante los públicos no es solamente una mera declaración que
sirve para aplacar los ánimos, sino es un acuerdo tácito que se
hace con la sociedad y del cual depende nuestra credibilidad
como organización y nuestros nombres como profesionales.

31
COMUNICACIONES FINANCIERAS
El alcance de las Relaciones Públicas conocido como “Relaciones
Públicas Financieras”, “Comunicaciones con los Públicos Finan-
cieros” ó “Comunicaciones Financieras” es aquel que se encarga
de gestionar la comunicación entre una organización y los públi-
cos interesados con la realidad financiera de dicha organización.

Las cuestiones relativas a las actividades financieras de una or-


ganización son vitales. Éstas están directamente vinculadas a la
posibilidad de que una empresa cuente con los recursos mone-
tarios suficientes como para cumplir con su Misión.

Entendemos como actividades financieras o de finanzas a:


1.Todo lo relativo a las acciones bursátiles y sus dueños, es de-
cir, los accionistas.
2.Créditos

Dependiendo del tipo de organización estudiada puede haber


muchas más, siendo esta clasificación una lista de algunas de
las actividades relacionadas a las finanzas más comunes y ge-
nerales.
31 - Donaldson, T. y Preston, L. (1995). The stakeholder theory of corporation: con-
cepts, evidence and implications. Academy of Management Review, Vol. 20 Nº 1.
New York: Academy of Management.

122
1. Acciones, Accionistas e Inversores

Este punto es tal vez el de mayor relevancia, porque en él están


incluidos los públicos más importantes en lo que a cuestiones
de finanzas se refiere, es decir, los accionistase inversores.

Según la normativa vigente en la Argentina, las empresas pue-


den ser de dos tipos:
• Unipersonales: Donde una persona física es la dueña.
• Sociedades: Sus dueños son distintas personas, llamados so-
cios, que comparten la propiedad de la empresa. Estas socie-
dades pueden tomar distintas formas y todas ellas se enmar-
can dentro de la Ley Nº 19.550 conocida también como “Ley
de Sociedades Comerciales”. Existen distintos tipos de socieda-
des siendo algunos: SH (Sociedad de Hecho); SRL (Sociedad de
Responsabilidad Limitada); SA (Sociedad Anónima); Sociedad
en Comandita por Acciones.

Solamente en algunas de ellas existe la presencia de socios ac-


cionistas.

El mercado financiero a través de los años fue presentando di-


versos cambios. Entre los más importantes encontramos el in-
cremento en la cantidad de actores que comenzaron a operar
comprando y vendiendo acciones. En muchas organizaciones los
mismos empleados comenzaron a ser beneficiados por progra-
mas de incentivo que les entregaban acciones de la empresa.
De esta manera se constituían en empleados y socios al mismo
tiempo. Este proceso que dio como resultado el acceso de per-
sonas no especializadas en finanzas al mundo de las acciones,
generó la necesidad de un nuevo tipo de comunicación orienta-
da a estos públicos: los accionistase inversores.

2. Créditos

Cuando hablamos de créditos dentro de las finanzas, nos refe-


rimos a todo tipo de empréstito otorgado por cualquier entidad
financiera u organismo. Dentro de esta categoría podemos en-
contrar fundamentalmente: bancos, organismos internacio-
nales de crédito, entidades financieras.

123
La importancia de la comunicación para este sector de la econo-
mía radica en el hecho que el desarrollo de una relación apro-
piada entre las entidades que otorgan créditos y la organización,
ayuda a crear un escenario favorable para la obtención y es-
tructuración de los mismos.

Puede darse el caso que nuestra organización sea aquella que


financie a otras, en ese caso es también importante la gestión
de la comunicación con los públicos de interés de manera plani-
ficada.

GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN FINANCIERA

Accionistas y Entidades de Crédito


Como ya hemos enunciado, distinguimos en una primera instan-
cia dos públicos: los accionistas y las entidades financieras.
Sin embargo para la gestión planificada de la comunicación finan-
ciera es necesario realizar una clasificación aún más exhaustiva.

Dentro de los accionistas, nos encontramos con una variedad


tanto en calidad como en cantidad. Existen organizaciones don-
de el número de accionistas es reducido y podemos acceder a
ellos con relativa facilidad. En otras, sobre todo en aquellas em-
presas que cotizan en bolsa, el número de personas involucra-
das es grande, llegando inclusive a poseer accionistas en distin-
tos países. También puede presentarse el caso de empresas con
alta concentración de acciones en unos pocos inversores, ó bien
organizaciones con una alta “atomización” accionaria, es decir,
un alto porcentaje del paquete de acciones en un gran número
de inversores.

Sin embargo, el mayor desafío se presenta ante el grado de


diversidad que presentan las carteras de accionistas de hoy en
día. El acceso a la información, junto con la apertura económica
y el proceso de globalización que experimentó el mundo en los
últimos treinta años, hizo que una gran cantidad de personas
optarán por la inversión en acciones como forma de capitaliza-
ción y ahorro. De esta manera, y dependiendo del tipo de orga-
nización, podemos encontrar la convivencia de accionistas con

124
amplia experiencia y conocimiento técnico, junto con inversores
novatos que no poseen el tiempo ni la vocación para el aprendi-
zaje del mundo de las finanzas.
Para cualquiera de los casos, el Licenciado en Relaciones Públi-
cas, debe contemplar todas estas variables (número y localiza-
ción de los accionistas, grado de concentración y características
particulares de los inversores) a la hora del diseño de la planifi-
cación de una estrategia de comunicación.

Dentro de las entidades de financiamiento más relevantes


podemos encontrar:

• Bancos: según el tipo de organización estudiada, podemos


tratar con distintos tipos de bancos. El banco es la organización
por excelencia a la hora de otorgar créditos.
• Financieras: Son entidades privadas que entregan créditos
contra la emisión de documentos de pago.
• Organismos internacionales: Dependiendo de la organiza-
ción de que se trate, podemos acceder a financiamiento externo
otorgado por este tipo de instituciones.

Desde el punto de vista comunicacional, este público presenta


características muy particulares, debido a que salvo contadas ex-
cepciones, una organización mantiene vínculos con un número
limitado de instituciones de financiamiento, siendo importante la
gestión personalizada de la comunicación para cada uno de ellos.

OTROS PÚBLICOS: MEDIOS ESPECIALIZADOS Y LA BOL-


SA DE VALORES

Los medios especializados son de suma importancia a la hora


de la gestión comunicacional. A través de ellos, el periodismo
hará críticas, valoraciones y juicios de lo que haga nuestra or-
ganización con respecto a su realidad financiera. Actuarán ante
los públicos como una voz calificada constituyéndose en líderes
de opinión.

Dentro de los medios especializados encontramos:


• Periódicos

125
• Revistas especializadas
• Otras publicaciones

Otro actor, que debe considerarse como un público en sí mismo


es la Bolsa de Valores, pues a través de ella las empresas pue-
den comerciar con sus acciones todo lo que suceda en la Bolsa,
repercute en la organización. Nuevamente, estamos ante una
situación donde el factor comunicacional es solo un “ingredien-
te” más de una compleja red de decisiones, sin embargo aque-
llas organizaciones que lo tienen en cuenta pueden sacar una
ventaja comparativa con respecto al resto.

Estructurando la comunicación con los públicos financieros

Al momento de configurar los mensajes y como criterio para la


selección y diagramación de las tácticas a utilizarse, debemos
tener en cuenta:

• Tamaño del público


• Ubicación geográfica
• Conocimiento técnico
• Grado de importancia
• Rasgos socio-culturales

HERRAMIENTAS UTILIZADAS

Reuniones
Las reuniones pueden constituirse en una gran herramienta a la
hora de planificar acciones de comunicación. Son especialmente
importantes para públicos con una masa crítica pequeña. Permi-
ten un intercambio fluido de ideas, conceptos y opiniones.

A la hora de organizar una reunión con cualquiera de los públicos


(accionistas, medios especializados, entidades de financiamien-
to) deben tenerse en cuenta ciertos factores de importancia:

• El lugar: La ubicación, tamaño e infraestructura del edificio o


el lugar elegido. También debe tenerse en cuenta los aspectos
estéticos y de decoración.

126
• El mobiliario: Sillas, mesas, si es necesario un estrado.
• Requisitos técnicos: Es posible que se requiera de la utiliza-
ción de micrófonos, amplificadores, computadoras, proyectores.
• Los invitados: Debe ponerse especial cuidado en este punto.
A la hora de convocar una reunión, debemos elaborar una lista
de invitados, confeccionar y distribuir las invitaciones, y por úl-
timo confirmar la asistencia de los mismos.
• Soportes de información: Elaborar y preparar cuidadosa-
mente el contenido y la información a distribuirse durante la
reunión en los soportes seleccionados: papel o digital.

Es muy probable que dentro del programa de reunión se incluya


algún tipo de recepción, que dependiendo del horario y de los
factores descriptos arriba, puede configurarse en un desayuno
de trabajo, vino de honor, almuerzo de trabajo o un cóctel.

Memoria y Balance
De acuerdo con la normativa vigente en Argentina, el Balance
debe ser confeccionado y dictaminado por un Contador Públi-
32
co matriculado. El mismo se presenta al finalizar un ejercicio.
33
El balance es un documento donde se presentan el estado de
situación patrimonial de la empresa, estado de resultados, la
evolución del patrimonio y el estado de origen y aplicación de
los fondos.

El Balance es un documento de características muy particulares,


dado que para su correcta lectura y comprensión es necesario
disponer de vasto conocimiento técnico. Es por esto, que el Ba-
lance no puede utilizarse como una herramienta de comunica-
ción en sí, salvo en contadas ocasiones

De acuerdo con lo explicado, se hace imprescindible el desarrollo


de herramientas de comunicación, alternativas y complementa-
rias para presentar y explicar a los públicos la información conte-
nida en el Balance. Tomando a éste último como fuente principal

32 - Nos referimos a “recepción” en el sentido de “agasajo” y no al “acto de reci-


bir”. Ver capítulo de “Ceremonial”
33 - Según la Real Academia Española “Periodo de tiempo normalmente de un
año, en que una institución o empresa dividen su actividad económica”. Disponi-
ble en http://www.rac.es/

127
de información, deben construirse nuevas tácticas adaptadas a
la característica del público destinatario y enmarcadas dentro de
los objetivos planteados.

Estas herramientas complementarias son ideales también para


incluir información adicional o bien desarrollar y explicar datos
que están incluidos en el Balance, pero por cuestiones de forma
pierden dimensión y son reducidos a simples “cuentas”.

Boletines
El Balance es la herramienta financiera más importante y com-
pleta. Sin embargo, posee una gran desventaja desde el punto
de vista comunicacional, que es que su confección ocurre una
vez finalizado un ejercicio determinado.

Ante esta situación, los boletines informativos periódicos surgen


como una alternativa para mantener una relación constante con
nuestros públicos. A través de ellos se puede ir brindando infor-
mación acerca de la realidad financiera y contable de la empre-
sa, así como otra información importante e incluir gráficos.

La tecnología aplicada a las herramientas


El principal aporte de la tecnología a las comunicaciones finan-
cieras es la posibilidad de constituir un proceso de comunicación
realmente bidireccional entre la organización y sus públicos.

Si bien el formato que se sigue es similar al de las herramientas


“tradicionales”, éstas presentan propiedades únicas. Es decir, a
través de instrumentos como el correo electrónico, podemos
configurar informes o boletines y distribuirlos de forma inmedia-
ta a destinatarios en cualquier lugar del mundo.

La teleconferencia se está utilizando cada vez más en los ám-


bitos empresariales y académicos. Es una alternativa válida a
las reuniones, sobre todo cuando la ubicación geográfica y el
tiempo disponible de los participantes se presentan como incon-
veniente para llevar a cabo un encuentro. Una teleconferencia
es cuando dos o más individuos se conectan a través de una
cámara y micrófonos utilizando como canal a Internet. Si bien
esta modalidad no ofrece todas las ventajas de un verdadero

128
encuentro “cara a cara”, es un recurso que bien explotado puede
traer muchos beneficios.

Sitios WEB
Un sitio WEB es tal vez la herramienta que mayor potencialidad
tenga a la hora de comunicarse con los públicos y sobre todo
como pilar para desarrollar una verdadera comunicación bidirec-
cional. En la actualidad los distintos sitios ofrecen la posibilidad
de incluir gráficos, videos, fotos y animaciones. Sin embargo,
ese aspecto revolucionario que tiene la plataforma WEB de per-
mitir una verdadera interacción entre los públicos y una orga-
nización. Desde el punto de vista de las comunicaciones finan-
cieras la posibilidad que ofrece Internet, a través de las nuevas
tecnologías, es entre otras cosas, la construcción de escenarios
de inversión, proyecciones y consulta interactiva de balances.
Esto a su vez puede adaptarse totalmente a las necesidades,
formación y expectativas de los individuos.

Como conclusión debemos decir que las Relaciones Públicas


aplicadas a la realidad financiera de una organización presentan
una serie de desafíos de gran importancia para todo profesional.

En primer lugar, debemos tratar con públicos que poseen ca-


racterísticas muy particulares, entre las cuales destacamos la
“volatilidad”, es decir, operan fundamentalmente mediante una
visión utilitarista y pragmática de la realidad, siendo muchas ve-
ces y de manera exclusiva el interés por la búsqueda del máximo
valor monetario. Esto entra en conflicto en reiteradas oportuni-
dades con los objetivos estratégicos de una organización, donde
acciones que implican egresos de capital, permiten a la misma
el logro de metas superiores.

Esta volatilidad que presentan los públicos financieros se ma-


nifiesta también durante la construcción de las relaciones y los
vínculos de confianza, debiendo una organización ganarse la
credibilidad de a centímetros y corriendo el riesgo de perderla
de a kilómetros.

Por último, cabe destacar que para alcanzar los objetivos, no so-
lamente debemos comunicar y mantener informados a nuestros

129
públicos, sino que es muy importante, también, crear y admi-
nistrar los canales para escuchar cuáles son sus inquietudes y
necesidades. Gestionar un modelo de comunicación bidireccio-
nal implicará más a nuestros públicos financieros con la organi-
zación y permitirá una relación más fluida y duradera.

COMUNICACIONES POLÍTICAS
Grecia
Para abordar el tema de las comunicaciones políticas debemos
remitirnos necesariamente a Grecia, en especial al período com-
prendido entre el S. VIII y S. III A.C, cuando las Polis o Ciuda-
des-Estado de la antigua Grecia se desarrollaron y alcanzaron
su apogeo. El término “Política” (politeia, en griego) hace refe-
rencia al ejercicio de derechos y deberes de los ciudadanos en la
vida dentro de la polis.

Estas ciudades-estado eran totalmente independientes unas de


otras y cada una desarrollaba sus propias instituciones, forma
de gobierno y cuerpo de leyes. Inclusive tenían su propio ejér-
cito. Dentro de los pocos puntos en común que poseían entre sí
eran la lengua y la religión. Como ejemplo encontramos: Ate-
nas, Esparta, Corinto, Tebas, Delfos entre otras tantas.

Sin lugar a dudas, Atenas es el referente de este período en cuan-


to a cuestiones políticas, porque fue esta polis la cuna de la De-
mocracia y también la que más aportes hizo a esta forma de go-
bierno. Sin embargo, existe una tendencia a sobredimensionar la
magnitud y los alcances que tuvo la democracia ateniense.

Como la gran mayoría de las polis, Atenas osciló gran parte de su


historia entre la monarquía y la aristocracia, dependiendo de las
vicisitudes de los tiempos que le tocara vivir. La democracia surge
en Atenas como resultado no de un proceso reflexivo y evolutivo
de las ideas, sino que su principal causa fue un malestar genera-
lizado de la sociedad ateniense ante el sucesivo empobrecimiento
de las clases bajas junto con la esclavización por deudas, la im-
posibilidad de obtener justicia y acceder a las magistraturas.

130
Hacia el S. VI A.C. Solón, considerado uno de los Siete Sabios de
Grecia, realizó profundas reformas a nivel social, político y econó-
mico, y fue el encargado de redactar una constitución para Atenas.

Fue recién durante el S. V A.C. cuando surgió la democracia ate-


niense. Sin embargo, el ejercicio de las magistraturas y la par-
ticipación en la Asamblea estaba restringido a los ciudadanos,
mientras que los hombres libres, esclavos y mujeres quedaban
excluidos.

Durante la antigua Grecia, el eje institucional era el Ágora, que


consistía de un espacio abierto o plaza donde se llevaban a cabo
todas las actividades políticas y comerciales de la polis. Las ideas
eran discutidas directamente por los distintos ciudadanos du-
rante la asamblea y del voto surgían las leyes. En este escenario
surge la Retórica, entendida por los griegos como “la técnica y
el arte de hablar bien”. Por lo tanto las comunicaciones políticas
quedaban reducidas a debates en el ágora.

Mediante el estudio y la práctica de la retórica, el ciudadano


buscaba la persuasión del resto de los participantes apelando a
una serie de recursos como la lógica, las emociones, la moral,
entre otros. Para estudiar a la retórica y sus exponentes, debe-
mos identificar dos períodos: los sofistas y los socráticos.

Los sofistas eran pensadores y oradores que creían que la forma


en que algo se decía era más importante que lo que se decía.
Para ellos el principal objetivo era “vencer” en los debates sin
que importasen los medios y el grado de veracidad de lo dicho
y argumentado.

Fue Sócrates quien comenzó a estudiar la retórica basada en


principios éticos y morales, y fue él quien primero abordó las
cuestiones políticas preocupándose por aspectos como la ver-
dad, la templanza, la virtud (ver valores socráticos).Platón fue
quien a través de sus obras, plasmará el pensamiento socrático
y mantuvo la línea de pensamiento de su maestro en una gran
cantidad de obras.

Fue un discípulo de Platón, Aristóteles, el pensador encargado

131
de llevar a la cúspide al razonamiento humano de la época en
casi todas las áreas. Obviamente, el pensamiento político no fue
la excepción, quedando plasmado el pensamiento como “La Po-
lítica” o “La Retórica”.

Roma
Los orígenes de la ciudad de Roma son inciertos y plagados de
mitos, pero lo que los estudiosos concuerdan es que se habría
fundado hacia el S. VIII A.C. en la zona del Lacio en la península
itálica.

A través de su historia, la ciudad atravesó por distintas formas


de gobierno: Monarquía, República e Imperio. A pesar de tantos
cambios, hubo una institución que permaneció y atravesó toda la
historia de Roma y que fue el eje de la vida política: El Senado.

El Senado de Roma fue el órgano de decisión política y dentro de


él ocurrió tanto la gloria como la miseria romana.

Partidos Políticos (plataforma)


Los partidos políticos tienen su origen tal como los conoce-
mos hoy en día a mediados del siglo XIX. Producto de la con-
solidación de la Revolución Industrial, los centros urbanos se
originan como centro de debate político y social. Se suma el
desarrollo de nuevas tecnologías y la alfabetización masiva de
toda la sociedad.

En Occidente, se comienzan a afianzar las democracias y las nue-


vas naciones se encaminan hacia su estructuración definitiva.

En este marco surgen los elementos de las campañas políticas


actuales: medios de comunicación masiva, partidos políticos,
candidatos y electorado.
• Medios de Comunicación Masivos
• Los políticos imponían su ritmo y agenda. Hoy los medios lo
imponen a los políticos.
• Las primeras campañas
• El mensaje político (candidato)
Profundidad - Claridad - Ética
• Electorado

132
El electorado son todas aquellas personas que están en condi-
ciones y habilitadas de participar en una elección. El electorado
en la actualidad se ha fragmentado en grupos de interés con
inquietudes y formas de relacionarse propias, por lo que las Re-
laciones Públicas son la disciplina ideal para su estudio, segmen-
tación y análisis.

El electorado se puede segmentar siguiendo distintos criterios:

• Los más clásicos: Sexo, Edad, Nivel Socio – Cultural, Etnia,


entre otros.

• Existen algunas variables que actualmente se incluyen en los


estudios modernos: Grupo de afinidad, Rol, Líderes de Opinión,
entre otros.

Las campañas políticas pueden ser consideradas como la máxi-


ma expresión de lo que implica la planificación de la comunica-
ción política. En ella convergen áreas de conocimiento que son
fundamentales: La Ciencia Política y las de la Comunicación.

A la Ciencia Política le toca diseñar y desarrollar la plataforma


política sobre la cual se sustentará la campaña. La misma debe
definirse y alinearse con los ejes ideológicos del partido político
que representará el candidato.

Con respecto a las Ciencias de la Comunicación, podemos de-


cir que las Relaciones Públicas deberían ser las encargadas de
planificar la campaña desde la perspectiva comunicacional, es
decir, enmarcarla bajo un formato de Plan de Comunicación. Es
su menester establecer, entre otras cosas, un objetivo de co-
municación, la estrategia, los mensajes claves, el estudio y seg-
mentación de públicos y la Estrategia y tácticas de Relaciones
Públicas para lograr el objetivo.

Existe un elemento que es producto del trabajo de estas dos


áreas, que es el estudio de la opinión pública y el establecimien-
to de una “agenda”. Estos son los temas más candentes y que
están presentes en el debate público. En Relaciones Públicas
estos temas pueden encontrarse como “issue”.

133
Herramientas

Para medios masivos:


-Conferencia de prensa
-Debates televisivos
-Comunicados de Prensa
-Entrevistas

De contacto directo:
-Mitines - Encuentros
-Actos Políticos
-Charlas
-Conferencias
-Giras

Generales:
-Escritura de Discursos
-Lobby
-Sondeos de Opinión

Mucho se ha dicho acerca de la política y las campañas políticas,


pero una cuestión siempre se presenta para debatir: ¿Cuál es el
objetivo de una campaña política?

Si tomamos al paradigma predominante en la sociedad posmo-


derna, parece que la respuesta es clara y no permite discusión
alguna: “Ganar la elección”; sin embargo, nos encontramos ante
una realidad donde las comunicaciones políticas se han vaciado
de contenido para ser simples péndulos que oscilan al ritmo de
la agenda de turno. Se han producido candidatos que no hablan
más de “rol” sino de “packaging”.

Esta maquinaria moderna que aplica a la comunicación y la po-


lítica bajo los preceptos de victoria y eficiencia produce candi-
datos de oro pero gobernantes de barro. Basta con observar el
desempeño de los candidatos a lo largo de sus mandatos y la
evolución de las encuestas de imagen, tenemos una pauta de
lo que sucede. Esta incoherencia entre lo “prometido” y lo “ob-
servado” hace que decaiga en muchos casos el apoyo de los
ciudadanos.

134
Es nuestra responsabilidad y obligación como profesionales de
la comunicación, utilizar a las Relaciones Públicas como Estra-
tegia al servicio de campañas fundadas en la ética, la verdad,
alineada con el verdadero interés público, que sirvan para ganar
elecciones y para construir mejores gobiernos.

135
EJERCICIO GRUPAL Nº 21:
Identifique en 3 diarios nacionales cuales serían 3 temas de
agenda nacional sume 3 diarios internacionales: www.elpais.es;
www.latercera.cl y junto a los nacionales establezca 3 temas de
agenda internacional.

136
CAPÍTULO 12
De Consultas y Consultoras | Glosario de Términos y La
Tecnología Puesta al Servicio de la Gestión de Crisis.
Por Mg. Daniela Guerrero
DANIELA GUERRERO | dguerrero@uade.edu.ar

Es Licenciada en Relaciones Públicas


por la Universidad Argentina de la Em-
presa (2002), Magíster en Dirección de
la Comunicación Institucional por UADE
Business School (2010) y Doctoranda
en Dirección de Empresas en UCEMA.
Es miembro activo del Consejo Profe-
sional de Relaciones Públicas de la Re-
pública Argentina, miembro de la Public
Relations Society of America (PRSA) y
Secretaria Académica de ADUGREP (Asociación de Docentes Gradua-
dos en Relaciones Públicas).
Participó en la creación (2008) y fue Faculty Advisor (2010-2011)
de la primera filial de la Public Relations Student Society of America
(PRSSA) en Latinoamérica.
Es docente Adjunta en UADE en las asignaturas Introducción a las
Relaciones Públicas y Teoría de las Relaciones Públicas, facilitadora
en charlas de orientación vocacional para las carreras de la Facul-
tad de Comunicación y Diseño de UADE y cuenta con la certificación
ProFADU extendido por Coordinación de Calidad Académica de UADE
por la realización del programa de formación en pedagogía del nivel
superior.

CONSULTORAS
Consultoras de Comunicación, Prensa y Relaciones Públicas

En primer lugar definiremos a la Consultora como una empresa


contratada por una organización para brindar servicios y aseso-
ramiento, previamente acordado, en diferentes áreas, (prensa,
lobby, organización integral de eventos, activación de marcas,

139
estudios de opinión pública, entre otras). Las consultoras tienen
clientes a los que denominan “cuentas”.
Algunas de las principales razones que encuentran las organi-
zaciones para contratar servicios de consultoría externa en co-
municación, son: la oportunidad de disponer de recursos que la
empresa no posee, la necesidad de complementar al personal
disponible en momento de mucho trabajo, experiencia en diver-
sas tareas del profesional, optimización de esfuerzo de gestión,
apoyo para la planificación estratégica, entre otros.

Servicios Ofertados

El alcance de los servicios ofrecidos a sus clientes varía pero


existen denominadores comunes. Cada vez más las consultoras
resaltan su faceta de asesoría. Hoy los clientes solicitan la asis-
tencia del consultor para que les indique ¿Qué deben hacer? y
no se quedan sólo en dar la indicación de ¿Qué mensaje deben
emitir?

Las empresas de asesoría actuales ofrecen muchos más servi-


cios que los que ofrecían las primeras consultoras de argentina,
que sólo se limitaban a relaciones con los medios de comunica-
34
ción y lobby.

Según Dennis Wilcox, en su obra Relaciones Públicas, Estrate-


gias y Tácticas, las empresas de Relaciones Públicas ofrecen una
diversidad de servicios:

• Comunicaciones de Marketing: la promoción de productos y


servicios.
• Media Training: formación de portavoces para que realicen
presentaciones efectivas, trasmitiendo mensajes claves de la
compañía, ante los medios de comunicaciones.
• Investigación y Evaluación: se llevan a cabo encuestas cientí-
ficas para medir la opinión y la actitud del público.
• Comunicación de Crisis: se asesora a la alta dirección sobre lo
que tiene que hacer y decir en una situación de emergencia.
• Análisis de los medios de comunicación: se estudia a los me-
34 - Parte de un programa de asuntos gubernamentales, técnica de grupos de pre-
sión. Wilcox, 2001.

140
dios de comunicación adecuados para dirigir los mensajes espe-
cíficos a las audiencias clave.
• Relaciones con la Comunidad: se asesora a la alta dirección
para saber cómo lograr el apoyo del público y del gobierno a
proyectos como la creación o ampliación de una fábrica.
• Organización de eventos: se planifican y organizan conferen-
cias de prensa, celebraciones, inauguraciones, simposios, con-
venciones, entre otros acontecimientos especiales para la orga-
nización.
• Asuntos Públicos: se preparan materiales y testimonios para
audiencias públicas y agencias reguladoras.
• Imagen de Marca y Empresas: se ofrecen consejos sobre los
programas diseñados para posicionar la marca y la gestión de
35
la reputación de la empresa.
• Relaciones Financieras: se asesora a la empresa para el lan-
zamiento de la OPA (Oferta Pública de Acciones), para realizar
comunicaciones efectivas con los accionistas, los analistas de
valores y los inversores institucionales.

Para poder prosperar una consultora debe estar buscando conti-


nuamente nuevas oportunidades de negocios, y ofrecer nuevos
servicios a sus clientes actuales, dado que se trata de un mer-
cado muy competitivo.

Estructura de una Consultora

Una pequeña consultora puede estar compuesta únicamente


por un propietario/dueño/presidente, un asistente y una secre-
taria, en cambio las consultoras grandes tienen estructura je-
rárquica más extensa. Cuentan con Directores de Cuenta, que
realiza la planificación estratégica de las campañas junto a la
supervisión de la atención de las cuentas; Ejecutivos de Cuenta,
subordinado al Director, son los que tienen el contacto directo
con el cliente y lleva a cabo la mayor parte de las actividades
cotidianas; Asistentes del Ejecutivo de Cuentas, realizan el tra-

35 - Es el reconocimiento que los stakeholders de una compañía hacen de su com-


portamiento corporativo a partir del grado de cumplimiento de sus compromisos
con relación a sus clientes, empleados, accionistas si los hubiera y la comunidad en
general. La reputación para que genere valor debe ser gestionada y comunicada. “La
Buena Reputación”, Justo Villafañe, 2004, p. 193.

141
bajo más operativo, por ejemplo; redacción de comunicados de
prensa, actualización de bases de datos de medios, clipping o
monitoreo de medios, entre otros.

Las consultoras arman equipos de trabajo, ya sea focalizando


su atención en empresas del mismo sector, a los que denomi-
nan “Prácticas” (por ejemplo: la práctica de salud, la práctica de
consumo masivo, la práctica de tecnología, etc.) o en un servicio
(por ejemplo: Asuntos Públicos, comunicación interna, prensa).

Formas de Contratación

Una consultora cobra por sus servicios un Fee de diversas ma-


neras. Los tres métodos más comunes son los siguientes:

• Honorarios por hora de trabajo más gastos adicionales. El nú-


mero de horas empleados en trabajar a cuenta de un cliente se
contabilizan mensualmente y se factura al cliente. El trabajo del
personal se factura con distintas tarifas, según jerarquía, por
hora. Los gastos asociados, como viajes, almuerzos de repre-
sentación, se cargan al cliente.

• Cuota mensual. Se cobra un mínimo mensual a cada cliente


para cubrir los gastos generales y administrativos para mante-
ner la cuenta abierta y la “disponibilidad”. Muchas cuotas men-
suales también especifican el número de horas que empleará
cada mes la consultora en asesorar al cliente. Las horas adicio-
nales se facturan a la tarifa habitual. Los gastos extraordinarios
se facturan normalmente por separado.

• Honorarios fijos por proyecto. En este supuesto la consultora


acepta llevar a cabo un determinado proyecto a cambio de unos
honorarios fijos. La tarifa fija es el método menos utilizado por
los tres porque resulta difícil estimar con precisión todo el traba-
jo y los gastos por adelantado.

El elemento esencial de los tres métodos consiste en estimar el


número de horas que se tardará en planificar, ejecutar y evaluar
un determinado proyecto.
El primer método es el más flexible, y el que utiliza casi todas las

142
grandes consultoras de comunicación, dado que cobran exacta-
mente el número de horas que han invertido en un proyecto, y
porque es la única forma que se pueden precisar los honorarios
con precisión.

Las cuotas fijas y por proyecto son estimaciones del número de


horas que se emplearán por asesorar al cliente.

GLOSARIO DE TÉRMINOS

El presente Glosario constituye un recurso para la enseñanza-


aprendizaje de los principales términos específicos de las Re-
laciones Públicas, y de otras disciplinas que convergen en la
profesión así como también términos propios del management.
El significado de los mismos no se agota en el presente capítulo,
en algunos casos se fueron desarrollaron de forma más exhaus-
tiva en el cuerpo del Manual, en otros se sugiere una búsqueda
por parte del alumno en textos propios de la disciplina, así como
también en artículos de Revistas Especializadas.

Agencia de Noticias: Empresa que ofrece como servicio infor-


mación a distintos medios.

Agenda Setting: Es la agenda de temas del acontecer noticia-


ble. Se constituye de aquellos temas que los gatekeepers (edi-
tores de los medios) seleccionan para publicar en el Blanco Pe-
riodístico.

Auditoria de imagen: Es la actividad de investigación que nos


permite saber de que forma los públicos perciben a la organización.

Blogging: monitoreo de la información de la organización que


aparece en los blogs.

Boilerplate: remate institucional que se incorpora al pie de la


gacetilla, es un breve texto que transmite la misión de la orga-
nización.

Brainstorming: Tormenta de ideas, es una técnica que se rea-

143
liza para que los participantes puedan dar libremente sus ideas
para solucionar diversos problemas o generar mensajes claves
para una campaña.

Branding: Posicionamiento de la marca de un producto en la


mente del consumidor. Es un término de marketing, todas las
marcas desean ser Top of Mind es decir ser las primeras en la
mente del público.

Co.Branding: Dos marcas hacen una alianza para brindar un


servicio o realizar una promoción en forma conjunta. Hacen si-
nergia, ambas potencian la acción, los clientes de ambas marcas
poseen características similares. Suele realizar en Planes de Fi-
delización de clientes.

Brief: Es un documento de contratación de los servicios de una


agencia de publicidad. El relacionista público se encarga de ela-
borarlo explicando a la agencia los objetivos de la campaña, el
tono del mensaje, a que público se destinará, el presupuesto y
plazos.

Brochure: Publicación de prestigio institucional de alta calidad,


donde la organización se presenta en su responsabilidad social,
recursos humanos, acciones, los valores, los productos. Se ac-
tualiza una vez al año, presenta también la misión y visión de la
empresa e inicia con una carta del presidente. Es entregado a
públicos externos.

CEO: (Chief Executive Officer) es el dueño de la compañía, el Nº


1 de la organización, presidente, director al cual el profesional
de Relaciones Públicas asesora.

Clipping: Monitoreo o seguimiento de la información de la com-


pañía publicada en los medios de comunicación. Se seleccionan
las noticias y se analiza el contenido. Es un servicio que ofrecen
las Consultoras de Relaciones Públicas.

Conferencia de Prensa: Reunión o evento con Periodistas, la


organización o individuo convocan a la prensa para dar a cono-
cer una información relevante con características de noticia.

144
CNV (Comisión Nacional de Valores): Organización que regula
la comunicación financiera, para contribuir de esta manera al desa-
rrollo ordenado, transparente y dinámico del mercado de capitales.

Comité de Crisis: reunión de las personas más idóneas para


tomar decisiones ante una situación crítica, de acuerdo a la na-
turaleza de la misma.

Darksite: página web que se activa únicamente cuando ocurre


una crisis. Pueden acceder a ella no sólo los que forman parte
de la organización sino que también los periodistas. Es un canal
de comunicación digital. La información que se difunde en este
sitio es de orden técnica, legal y específica para esclarecer los
hechos y brindar al periodista información idónea para que rea-
lice la cobertura en los medios.

Dircom: La dirección de comunicación (como sector) o el profe-


sional que ocupa el puesto de director de comunicación.

FEE: Honorarios que se pagan por el servicio del consultor. Pue-


de ser por cuota fija, por horas trabajadas más gastos adiciona-
les o por proyecto.

Feedback: Retroalimentación. Es la acción o manera en la que


el receptor responde o actúa frente a un mensaje. Forma parte
del esquema básico de la comunicación.

Follow Up: Seguimiento telefónico. Se lo hace por ejemplo de


una gacetilla o una invitación a un evento. Es un servicio que
puede ofrecer la consultora, permite un trato más personalizado
con el invitado o periodista que facilitará información adicional
que éstos requieran.

Gacetilla de Prensa: Pieza de comunicación escrita que elabo-


ra el relacionista público y envía a los medios de comunicación
para notificarle al editor sobre un hecho relacionado con la em-
presa que es de interés para la sociedad. Se redacta en forma
de pirámide invertida, responde a las 5 preguntas básicas (que
pasó, a quien, cuando, donde, porque/para que/como) para
responder al T.R.L. (Tiempo rápido de lectura). El formato pirá-

145
mide invertida presenta información en orden decreciente según
su importancia.

Gatekeeper: (también llamado portero o guardabarreras) Edi-


tor del medio de comunicación masivo o social, quien define en
la reunión de blancos que se publica y que no, en el espacio pe-
riodístico. Establecen la Agenda Setting.

House organ: revista interna de la organización. Destinada a


los públicos internos. Se presenta información institucional para
los empleados. Cada organización define su frecuencia de ac-
tualización, mensual, cada dos meses, semestral, etc.

Hyping: promoción de estrellas de cine, TV, libros, a través de


una hábil utilización de los medios de comunicación de masas.

IACE o IPCE: Es el proceso de Relaciones Públicas. El mismo se


compone de 4 pasos:
- Investigar
-Acción o Planificación
-Comunicación
-Evaluación
Se lo considera un círculo virtuoso, dado que con los resultados
de la Evaluación se inicia nuevamente el proceso.

Imagen: percepciones, representaciones mentales que tienen


los públicos de la organización. El trabajo del Relacionista Públi-
co es proyectar una imagen positiva.

In house: Forma de contratación en la cual un ejecutivo de


cuentas de una consultora se traslada a las oficinas del cliente
y trabaja desde allí. El mismo no tiene poder de decisión en la
organización. Sigue siendo empleado de la consultora y reporta
directamente a la consultora.

ISO: Norma de Calidad.

Issue: Situaciones temas o problemas que pueden ser:


- positivos y convertirse en una oportunidad
- negativos y convertirse en una crisis

146
Los relacionistas públicos deben detectar los ISSUEs ya que son
factores que influyen a la organización.

Lobby: Alcance profesional establecido por el artículo 3º del


consejo. Tiene como objetivo acercar información, legitima, ve-
rídica, técnica y especializada a los decisores públicos (Poderes
Legislativo y Ejecutivo) para que en el marco de un decreto o ley
tengan en cuenta los intereses de la organización

MCM: Medios de Comunicación en Masa.


MCS: Medios de Comunicación Social.

Mecenazgo: es un tipo de patrocinio que se otorga a artistas o


científicos, para el desarrollo de actividades sociales, culturales
o científicas de la sociedad, a fin de permitirles desarrollar su
obra. Las acciones de mecenazgo se enmarcan en las políticas o
programas de Responsabilidad Social Empresaria.

Media-trip: Táctica de las Relaciones Públicas donde se realiza


un viaje con los periodistas para acercarlos a los hechos.

Media-training: Capacitación a ejecutivos para que tengan pre-


sentaciones efectivas ante los medios masivos de comunicación.

Media-tour: visita a las editoriales, las radios y los estudios de TV.

Newsletter: Pieza de comunicación que se puede destinar a


varios públicos. Presenta información nueva. Puede ser en for-
mato digital o formato papel. La frecuencia la determina la or-
ganización según al público que se destine. Da a conocer las
novedades de la empresa.

ONGs: Organizaciones No Gubernamentales.

OPA: Oferta Pública de Accionistas.

Open House: Abrir las puertas de la compañía para que públi-


cos externos la conozcan.

Pestel: Análisis de temas Políticos, Económicos, Sociales, Tec-

147
nológicos, Ecológicos Legal (son todas las variables del entorno
que afectan a organización) el profesional de relaciones públicas
realiza este análisis para detectar ISSUES que exijan necesida-
des de comunicación con los públicos.

Plan de Inducción: Cuando llega un nuevo colaborador a la


empresa, se le da la bienvenida y se le explica quienes somos
como empresa, que se espera de él en su puesto de trabajo, se
lo presenta con sus compañeros del sector y se lo induce a a la
cultura de la organización, en esta acción se le suele mostrar un
video y se le entrega un manual, suele ser una acción que se
realiza en forma conjunta con el sector de Recursos Humanos.

PNT: Publicidad No Tradicional.

Publicity: es la presencia de información institucional en el es-


pacio periodístico de un medio masivo de comunicación (Radio,
TV, revista, diario). No es pago, diferenciándose de la publicidad
y la publinota. Es el Gatekeeper quien define su publicación.
Tiene formato periodístico. Es un alcance profesional establecido
por la PRSA (Public Relations Society of America)

Publinota: Mensaje comercial con formato periodístico. Siem-


pre se identifica con la leyenda “Espacio publicitario”

Readership: la cantidad de personas que consumen un mismo medio.

Recall: Ante una posible crisis por sabotaje o desperfecto de


producto se realiza una retirada del producto del mercado.

Road Show: Evento que se realiza cuando la empresa inicia sus


acciones en la bolsa. Se anuncian en la O.P.A (Oferta Pública de
Accionistas).

Royalty: Valor monetario que tiene una empresa, tanto en sus


aspectos tangibles como intangibles.

RSE: Responsabilidad Social Empresarial.

Shareholders: Accionistas o inversores de la organización.

148
Stakeholders: Grupos de interés de las Relaciones Públicas.
Los Públicos estratégicos: Empleados, proveedores, clientes,
gobiernos, comunidad, sindicatos, competencia, lideres de opi-
nión, etc.

Sponsoring: tipo de patrocinio, generalmente en actividades


deportivas, donde muchas compañías quieren a cambio que su
marca aparezca en el uniforme del equipo o en la señalética del
evento.

Target: público objetivo de marketing y de publicidad.

Trade Mark o Manual de Marca: manual donde se plasman


los usos correctos de la Identidad Visual Corporativa, es de-
cir de todas las especificaciones técnicas para plasmar el iso-
logotipo corporativo en todos los soportes (papelería, tarjetas
personales, objetos de merchandising, indumentaria, vehículos,
señalética, etc.) y bajo todas las variantes posibles (distintos
tamaños, fondo blanco y negro, aplicación correcta de la escala
cromática, completo o síntesis, etc.). Es muy importante que
este manual se ponga a disposición de los proveedores, ya sea
imprenta o agencia gráfica o de publicidad, se le envíe la infor-
mación que contiene el manual para una correcta implementa-
ción de la Identidad Visual Corporativa.

LA TECNOLOGÍA PUESTA AL SERVICIO DE LA GESTIÓN


DE CRISIS

Comprendiendo la utilidad del Dark Site


Los dark sites son sitios web confeccionados previamente de
cara a la interrupción de una posible crisis que pueda dañar a
la imagen y la reputación de una organización, pero que no son
36
visibles hasta que ésta finalmente estalla. Es decir, siempre
esta disponible en Internet, pero no es de libre acceso hasta que
irrumpe la crisis. El dark site, o también llamado cold site, es in-
dependiente de la web de la organización. Esto se hace delibera-
damente con la intención de mantenerla separada y protegerla
36 - Rojas Orduna, Octavio Isaac. “Relaciones Públicas: la eficacia de la influencia”.
Madrid: Ed. ESIC, 2005. 365 p. ISBN 84-7356-417-0

149
del impacto negativo que la crisis pueda ocasionarle, aseguran-
do su viabilidad en el futuro.

Se constituye como una plataforma de Internet que permite a


los miembros de una organización gestionar todos sus recur-
sos de comunicación de forma telemática y colaborativa durante
una crisis. Debe contener una gran cantidad de documentación
que pude ser utilizada en cualquier momento:

• Plan de Comunicación de Crisis


• Bases de datos de periodistas y otras audiencias clave
• Plantillas de notas de prensa
• Marco regulatorio, leyes, decretos, reglamentaciones
• Videos, mapas, imágenes y otras ilustraciones que pudieran
ser necesarias
• Glosario de palabras y expresiones de uso común en una crisis
en varios idiomas
• Mensajes Clave
• Preguntas y Respuestas

Gracias al dark site el equipo de gestión de crisis puede distribuir


información en tiempo real a todo el mundo, realizar actualiza-
ciones instantáneas y dar seguimiento al desarrollo de los acon-
tecimientos de forma detallada. Una vez que el dark site se hace
público, las audiencias involucradas en la crisis pueden mante-
nerse informadas en el momento de las decisiones que toman
los responsables de la organización para solucionarla. Es una
herramienta de referencia para los periodistas, quienes incluso
pueden llegar a enviar preguntas para que sean respondidas por
portavoces de la organización.

En una crisis no hay como poder liderar la comunicación. Con un


dark site y otras herramientas esto es posible. Si la organización
no toma el mando, periodistas y otras audiencias clave buscarán
información en otros sitios de Internet y ya será difícil recuperar
su atención, poniendo en mayor peligro su imagen y reputación.

Podemos afirmar entonces que la comunicación será la clave


para que la crisis no deje secuelas graves para la empresa. A
continuación y a modo de síntesis de las ideas principales refle-

150
jadas en este manual respecto de la Gestión de la Comunicación
en Situaciones de Crisis dejaremos plasmado un decálogo para
el comunicador.

1. La vida de las personas debe ponerse indefectiblemente siem-


pre en primer lugar.
2. Ser honesto, decir la verdad, no esconder los hechos ni enga-
ñar con información confusa.
3. Establecer canales de comunicación continuos con todos los
públicos.
4. No echar la culpa a otros, asumir la responsabilidad y demos-
trar la máxima disposición para aclarar los acontecimientos.
5. Tener un plan preventivo que involucre a toda la organización.
6. Conformar un comité de crisis con los máximos responsables
de la organización.
7. Adoptar una estrategia que resguarde la imagen y reputación
de la compañía.
8. Identificar un único vocero bien entrenado.
9. La empresa debe ser fuente de información legítima para los
periodistas.
10. Aprender de las Crisis, propias y de organizaciones vincula-
das al sector.

151
CAPÍTULO 13
Identidad Corporativa | Clima Interno | Campañas de Re-
laciones Públicas
Por Lic. Mariela Molinelli
MARIELA A. MOLINELLI | mmolinell@kennedy.edu.ar

Es Licenciada en Relaciones Públicas


por la Universidad Argentina John F.
Kennedy (1998). Hace más de 10
años se desempeña como docente en
dicha institución, como así también
en otras universidades e institutos.
Curso la maestría en Comunicación e
Imagen Institucional en el Instituto
Walter Benjamín. Actualmente esta
terminando su Trabajo Final Integra-
dor para la licenciatura en Publicidad
y esta cursando la carrera de Psicología.
Es miembro activo del Consejo Profesional de Relaciones Públicas de
la República Argentina, y de la Asociación de Docentes Universitarios
Graduados en Relaciones Públicas.
En el mundo empresarial es Asesora en Comunicación Interna en el
área de la salud.

IDENTIDAD CORPORATIVA
Concepto

Una definición abarcativa de la identidad corporativa o también


llamada identidad organizacional es la que nos ofrece Sam Black:
“la identidad corporativa, es la totalidad de la personalidad de la
empresa, que se deriva de su filosofía, historia, cultura, estra-
tegias, estilos de gestión, reputación y la conducta de los em-
37
pleados, vendedores y otros representantes de la empresa”. La

37 - Black, Sam, “ABC de las Relaciones Públicas”, segunda edición, Barcelona, Ges-
tión 2000 - S. A. único tomo 227 páginas

153
identidad es el conjunto de rasgos particulares que diferencian a
una institución de otra.

Muy a menudo se confunde la identidad visual con la identidad


de la empresa, aquella es sólo una parte de la totalidad. Ver fi-
38 39
gura 1 y 2

38 - Para ampliar la información ver Black, S. Op. Cit.


39 - Costa, Joan “Identidad Corporativa”, primera edición, México D.F., Trillas S.A.,
1993, único tomo, 125 páginas.

154
Identidad Institucional. Elementos:

Volviendo a la identidad en su totalidad, tomaremos de a uno


los elementos que la componen y realizaremos una breve des-
cripción.

La historia de una organización o empresa es transmitida de


boca en boca sin necesariamente estar escrita, dentro de este
transcurrir quedan huellas que forman parte y se trasladan en
el tiempo. Es como la historia de un individuo, la cual es parte
constituyente de su identidad.

La filosofía de una institución está relacionada con las normas

155
y principios que rigen a la misma. En muchos casos se puede
encontrar por escrito.

Estilo de direcciónes la manera en que es dirigida globalmen-


te una organización, nace desde la alta cúpula y es transmitida
al resto de la empresa.

Cultura Corporativa, diremos brevemente que la cultura cor-


porativa son los comportamientos, actitudes, y maneras de co-
municarse entre los individuos que integran una organización,
se conforma a través del tiempo y es transmitida psicológica-
mente. Cualquier persona que se incorpore a la institución, con
el tiempo será absorbido por dicha cultura.

Pero debemos detenernos en este punto y ampliarlo un poco


más, dada su implicancia en la identidad corporativa u organi-
zacional.

Una empresa como organización es un “sistema discernible de


interacciones, relativamente permanente y relativamente com-
plejo” (Haas y Drabeck). Podríamos decir que este sistema de
interacción humana que es la empresa es simbólico, como lo es
también el patrón organizador de esas interacciones: la comu-
nicación, observable a través de sus indicadores y efectos: las
conductas de tarea (redes de actividades rutinarias y ritualiza-
das), y las conductas de relación (redes de comunicación, ideas,
opiniones, actitudes, creencias, valores).

Cultura

Debemos explicar brevemente qué entendemos por cultura,


para ello nos hemos basado en tres escuelas de pensamiento de
la Antropología Cultural.

Una de ellas es la escuela funcionalista. Siguiendo lo que dice


“Malinowski” la cultura es un instrumento que permite a los indi-
viduos afrontar mejor los problemas concretos que encuentran al
tratar de satisfacer sus necesidades. Se explican las principales
manifestaciones de la cultura (instituciones, mitos, etc.) en rela-
ción con las necesidades fundamentales de los seres humanos.

156
Otra escuela es la funcionalista – estructuralista, de acuerdo con
lo dicho por Radcliffe-Brown la cultura es un mecanismo que
permite a los individuos adaptarse a la vida de una sociedad
dada, por la adquisición de características mentales (valores,
creencias) y de hábitos.

Por último para la escuela simbólica la cultura, producto de la


mente, es el sistema de significados y de símbolos colectivos se-
gún el cual los humanos interpretan sus experiencias y orientan
sus acciones. Nos quedaremos con este último concepto.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Consideramos que para abordar una investigación es necesario


tener en cuenta los tres conceptos mencionados. Realizando un
vínculo con lo organizacional podemos decir que el sistema so-
ciocultural de las organizaciones refleja o debe reflejar la bús-
queda del hombre por la satisfacción de sus necesidades.

Si queremos que las comunicaciones humanas de la empresa


sean armoniosas, coherentes, satisfactorias, debemos tener en
cuenta las necesidades de quienes pasan gran parte de su vida en
ella. También tenemos que tener claro que las organizaciones son
expresiones de los valores y mitos de la sociedad circundante.

Por último, una institución implica, de acuerdo a su historia e


ideologías de sus funcionarios dominantes, un sistema simbólico
que interpreta las acciones de los miembros y solicita su com-
promiso. Son construcciones sociales intersubjetivas provenien-
tes de la decodificación continua de sus acciones e interacciones
organizacionales por parte de sus miembros, aquí nuevamente
entran en juego las relaciones que hacen a la comunicación in-
terna, las relaciones e interconexiones entre los sujetos.

Es sin duda fundamental estudiar las costumbres, los imagina-


rios, los ritos, las relaciones de poder, de dominación, los modos
y maneras de relacionarse que tienen los distintos grupos que
conviven a diario en una organización para poder, luego, realizar
un trabajo eficaz de comunicaciones internas.

157
Es necesario conocer como el individuo se maneja en grupo…
“una de las fuerzas internas más importantes en la participación
grupal es la inclusión personal y psicológica de los individuos en
los asuntos del grupo. Por lo general pensamos que la partici-
pación en el grupo es una expresión evidente, observable por
medio de la palabra o las acciones. Sin embargo, hay muchos
esquemas de conducta más sutiles, en función de gestos, acti-
tudes o modales, que constituyen participación” y que pueden
formar parte o ser aspectos importantes para el estudio de la
cultura corporativa en relación con la comunicación dentro de
una institución.

Ahora que hemos terminado de explicar brevemente los ele-


mentos de la identidad podemos pasar a lo visual.

Identidad Visual. Elementos:

El logotipo es la tipografía seleccionada y utilizada en el nom-


bre de una empresa. El “isotipo” es el signo, imagen, ícono que
acompaña a ese nombre, y el símbolo es la suma de los anterio-
res, que recibe el nombre de “isologotipo”, conocido comúnmen-
te como el logo de la empresa.

158
La gama cromática se refiere a los colores que se seleccionan
para identificar una organización. Es muy importante trabajar
con colores institucionales que distingan a la organización de las
demás.

El símbolo está conformado por los tres componentes anterio-


res. Aquí hay que tener en cuenta el significante y el significado
que le queremos dar a ese signo.

Otros elementos intervinientes


La indumentaria también debe estar relacionada con el estilo
identificatorio de la empresa.
Estructura edilicia está relacionada con la fachada, el mobilia-
rio, su distribución interior, los colores incluidos y relacionados
con lo institucional.

IDENTIDAD CORPORATIVA NO ES IMAGEN CORPORATIVA

Por último debemos dejar bien claro que la identidad visual y la


imagen institucional son diferentes y no deben confundirse. La
imagen corporativa o institucional es la representación mental
que tienen las personas acerca de una empresa. Se va confor-
mando a través del tiempo por las comunicaciones directas o
indirectas que van teniendo los públicos con la institución.

La identidad es el ser de la organización, lo que la diferencia


de las demás, está conformada por sus atributos diferenciales.
Es como la identidad de una persona, la cual la hace única e
irrepetible, compuesta por su historia personal, su cultura, lo
adquirido más lo heredado. Debe quedar claro que una empre-
sa trasmite identidad y no imagen, como dijimos ésta última se
conforma en la mente de las personas.

159
EJERCICIO GRUPAL Nº 22:
1) Seleccione dos empresas o instituciones, la una vinculada al
rubro bancario y la otra al rubro bursátil.

2) Indique algunos atributos que la diferencien de otras del mismo


rubro.

3) Defina rasgos visuales que la identifiquen y distingan de las


demás.

4) Explique cuál es la diferencia entre identidad e imagen.

160
CLIMA INTERNO U ORGANIZACIONAL
Que realmente importe…
Para nosotros trabajar sobre el clima de una organización, ya
sea estatal, privada o No gubernamental (ONG), es uno de los
pilares fundamentales para que quiénes la integran puedan rela-
cionarse de la mejor manera, privilegiando lo humano por sobre
lo económico, ya que es en el lugar de trabajo donde las per-
sonas pasan la mayor parte de su día y hasta podríamos decir
su vida; también por supuesto porque nuestra disciplina es de
carácter humanístico.

En los últimos tiempos, y en algunos casos sigue vigente, las


organizaciones han implementado variadas herramientas de co-
municación para mejorar la relación entre los empleados, po-
niendo siempre el énfasis en el aumento de la productividad no
sólo mecánica sino intelectual. Aún en la actualidad la búsqueda
del bienestar humano dentro de las instituciones sólo interesa
por el factor económico.

No queremos decir con esto que los empresarios dejen de pensar


en la rentabilidad de su empresa, sería absurdo, sino que realmen-
te deseen que el clima en sus organizaciones mejore en pos de
una mejor calidad de vida laboral para todos los que la integran.
Creemos que los programas de comunicación interna seguirán fa-
llando si la preocupación por el hacer cotidiano de las personas que
trabajan en el día a día de una institución no es sincera.

Hace mucho en la década de los `90 se puso de moda llamar a


los empleados, “clientes internos”, nunca hemos escuchado algo
tan ambiguo y contradictorio en la vida de una empresa, por
suerte esta mención de tipo marketing, no tuvo éxito, aunque
aún en algunas instituciones sigue resonando. Con esto quere-
mos dejar claro que nuestro interés debe centrarse fundamen-
talmente en estudiar la vida cotidiana de una empresa, la rela-
ción entre los grupos, para, con el tiempo, a través de planes de
acción, lograr un buen clima laboral.

¿Qué es el clima interno?


Llamamos clima interno a aquella atmósfera que se respira en un

161
ámbito laboral, al medioambiente que se puede observar mediante
las interrelaciones que a diario tienen un conjunto de personas.

Cuando entramos en una organización, institución, empresa,


podemos sentir o percibir parte de ese clima, lo difícil es estu-
diarlo y trabajar sobre él.

La dificultad depende en gran medida del tipo de empresa, de la


manera a la que están acostumbrados a desenvolverse en su hacer
diario, de la cultura que se fue trasmitiendo desde los directivos.

Como dijimos anteriormente, esta atmósfera se va desarrollan-


do con el tiempo a través de múltiples interrelaciones e interco-
municaciones. Está íntimamente relacionado con la cultura cor-
porativa y la comunicación interna.

Los individuos conforman grupos, lo personal y lo social se en-


tremezcla en una red de infinitas intercomunicaciones.

En Comunicación es fundamental

Dentro de las actividades que desarrollamos a menudo trabaja-


mos con la comunicación interna de una institución y siempre
que lo hacemos es fundamental conocer a fondo el clima inter-

162
no. Para ello contamos con técnicas que nos permiten llevar a
cabo esta labor como por ejemplo: la observación, encuestas,
dinámicas grupales, “Focus group”, entrevistas,etc.

Existen grupos, organizaciones que están acostumbrados a tra-


bajar con estudios de este tipo, algunos según sus característi-
cas tienen mayor predisposición para el cambio o para trabajar
sobre los resultados, otros tienen mayor resistencia y lleva más
tiempo implementar los planes o programas de comunicación.

Luego de realizado el estudio deberemos analizar los datos, la


información y planificar para poder llevar a cabo acciones de
acuerdo a los resultados obtenidos.

Es importante reconocer que factores vamos a estudiar como


por ejemplo grados de satisfacción, motivaciones, responsabi-
lidad, participación, seguridad e higiene, malestares por cues-
tiones organizacionales o políticas. Estos temas se trabajan en
conjunto con Recursos Humanos y Psicólogos Laborales. El as-
pecto interdisciplinar es fundamental para el éxito.

Debemos saber cómo se sienten los empleados dentro de una


institución, consideramos necesario volver a hacer hincapié en
que realmente debemos interesarnos por las personas que tra-
bajan en una institución o empresa, para brindarles mayor se-
guridad y tranquilidad. El aumento de la productividad, a través
de un mejor ambiente laboral es muy importante, pero ese me-
joramiento no es suficiente para el bienestar de la población de
una institución. Necesitamos de la participación de todos para
lograr un buen clima organizacional. De esto hablaremos a con-
tinuación.

¿Quiénes participan?

Algo importante es hacer partícipe a la gente, al público interno


de la institución sino nuestro futuro trabajo con ese grupo huma-
no fracasara. Hablamos del compromiso, de la inclusión dentro
del plan, que no sientan que es sólo llenar una encuesta y listo.
No hay que olvidar que muchas soluciones surgen de ellos.

163
Este trabajo se realiza en equipo con Recursos Humanos y es
fundamental realizar una devolución al personal implicado.

También es importante tener en cuenta que no siempre llegare-


mos a un 100 %. Si el compromiso y la necesidad de manifestar
opiniones son altos, estaremos hablando de un 80 % de por
ejemplo ejecutivos y empleados. Siempre existen, en mayor o
menor medida resistencias, también debemos tener en cuenta
personal que se encuentra de vacaciones, o de licencia por dife-
rentes motivos a la hora de realizar el análisis climático o imple-
mentar acciones comunicacionales.

Instrumentos de recolección de datos

Para obtener información podemos utilizar diferentes tipos de


técnicas. Aquí hablaremos brevemente de alguna de ellas.

La observación. Es necesario conocer como el individuo se ma-


neja en grupo, “…una de las fuerzas internas más importantes
en la participación grupal es la inclusión personal y psicológica
de los individuos en los asuntos del grupo. Por lo general pensa-
mos que la participación es una expresión evidente, observable
por medio de la palabra o las acciones. Sin embargo, hay mu-
chos esquemas de conducta más sutiles, en función de gestos,
40
actitudes o modales, que constituyen participación” y que pue-
den formar parte o ser aspectos importantes para el estudio de
los grupos en relación con la comunicación dentro de una insti-
41
tución. Para ello podemos trabajar con la observación.

Otra técnica es la encuesta. Para llevar adelante una encuesta


debemos saber qué es lo que queremos averiguar, por ejemplo
el grado de satisfacción de los empleados sobre distintos facto-
res que influyen en el ser y hacer cotidiano. Y para poder llevar a
cabo un cuestionario de manera adecuada y realizar las pregun-
tas correctas debemos tener bien claros cuáles serán esos facto-
res, por ejemplo: Imagen interna de la organización, integración

40 - Breal, G. “Conducción y Acción dinámica del grupo”, pag. 79, Kapeluz, Editora
S. A. Buenos Aires, 1992.
41 - Para profundizar sobre el tema: técnicas de recolección de datos ver Sampieri,
R., Metodología de la Investigación, Mc Graw Hill Editores S.A., Chile, 2004.

164
y comunicación, adecuación a la estructura, reconocimiento, y
otros que según la institución sirvan a los fines del trabajo.

Un dato más, por lo general las encuestas son anónimas para


asegurarle a las personas la confidencialidad de las respuestas, lo-
grando así que la gente se sienta más tranquila y segura a la hora
de expresarse, esto nos servirá para disminuir las abstenciones.

Entrevistas como por ejemplo semi-estructurada, en profundi-


dad, discusiones de grupo.

Las dinámicas grupales son muy importantes. Es fundamental la


relación cara a cara para aprender sobre los otros, para imple-
mentar el arte de saber escuchar, como dijimos antes, muchas
soluciones las brindan los mismos trabajadores. A través de re-
uniones podemos lograr esta interacción que siempre es produc-
tiva cuando queremos mejorar, mantener o modificar conductas
para el bien común de los grupos laborales.

Como primer paso para investigar el clima laboral puede reali-


zarse una auditoría de comunicación interna y una auditoría de
imagen interna que nos servirá de complemento para nuestro
estudio, ya que si la imagen de la institución internamente no es
positiva difícilmente podrá existir una buena atmósfera laboral.

El Tiempo

Por último debemos tener claro que no podremos solucionar to-


das las cuestiones en un corto plazo, en comunicación los re-
sultados comienzan a observarse a mediano y largo plazo. Se
podrá ir trabajando en etapas, priorizando ciertos factores para
comenzar.

165
EJERCICIO GRUPAL Nº 23:
Debido a la complejidad del tema, sólo se les pedirá, para un
mayor acercamiento a la problemática, lo siguiente:

- Seleccione una organización: Estatal, Privada o No gubernamental.


- Recolecte toda la información posible sobre esa institución y su
personal, por ejemplo: Historia, Misión, actividades que realiza,
organigrama y todo aquello que considere necesario para tener
una primera aproximación.
- Si Ud. trabaja allí o alguien de su conocimiento, escriba todo
lo que sepa con respecto a las relaciones grupales, cuál es su
opinión, cómo se relaciona con sus compañeros, con su jefe o
personas a las que reporta, si hay algún individuo que considere
genera conflicto o malestar ¿por qué?. Si tiene la posibilidad de
observar, tome nota de todo aquello que considere se relaciona
con lo que ha aprendido sobre clima laboral.
- Todo esto teniendo en cuenta que en su vida profesional de-
berá ser lo más objetiva posible y que este tipo de trabajos son
realizados por profesionales especializados en el tema.

166
EJERCICIO GRUPAL Nº 24:
Responda las siguientes preguntas:

1- ¿Qué es el clima laboral?.

2- ¿Quiénes participan?.

3- Nombre algunas técnicas que puede utilizar para recolectar datos.

4- ¿Por qué considera importante trabajar con el clima laboral


de una organización?.

167
INVESTIGACIÓN, NO ES POSIBLE…

Es fundamental antes de sentarnos a escribir el plan a llevar a


cabo, estar seguros de que hemos realizado una investigación
correcta y completa. Sólo en ese momento estaremos en condi-
ciones adecuadas para comenzar a planificar nuestra campaña.
Lo primero que haremos es presentar un diagnóstico situacional,
en el mismo plantearemos que es lo que se descubrió a través
de la investigación.

Aquí va un ejemplo:

La Clínica XX se dedica al diagnóstico y tratamiento de diferentes


patologías relacionadas con la flebología. Siempre fue reconocida
por su creador el Dr. MT, las personas que se han atendido y trata-
do allí, lo han hecho por el prestigio a nivel mundial que él posee.
En la actualidad también se encuentra trabajando en la institución
el Dr. TM, hijo del fundador, y co-director, quien ha incursionado en
la investigación científica del mismo modo que su padre.

Pero se ha detectado que algunos pacientes requieren, por una


cuestión de trayectoria, prestigio y seguridad, la presencia del
Dr. MT, lo que hace complicada la labor en la institución y la
transferencia gradual de generación a generación.

Para trabajar con la situación planteada consideramos necesario


comenzar con un análisis más profundo de los mensajes trans-
mitidos hacia el exterior, realizar una labor con prensa corpo-
rativa y modificar algunos aspectos de la identidad visual, que
ayudarían a mejorar la imagen total de la clínica y destacar que
TM (hijo) al ser discípulo y trabajar al lado de su padre, tanto
en la clínica como en el hospital, le ha permitido ser en la actua-
lidad un excelente profesional.

Teniendo en cuenta lo antedicho consideramos necesario llevar


a cabo un plan de comunicación integral que contemple: un
programa dirigido al público interno, otro al público comunidad
con un trabajo específico de prensa corporativa, el tercero abo-
cado al público real y el último relacionado con el rediseño de

168
la identidad visual. Luego de terminado el primer plan se podrá
trabajar con los otros tres simultáneamente.

Abandonando el ejemplo anterior, seguiremos con la planificación…

Objetivos

No se puede seguir adelante si no se tiene claro el objetivo u


objetivos comunicacionales, los mismos deberán tener una clara
proposición, ser creíbles, ambiciosos y realizables. Para ello te-
nemos que establecer una medida, es decir, que porcentaje esti-
mamos podremos y queremos abarcar, por ejemplo: deseamos
lograr el objetivo en un 80 %, o en un 60 %. Por último debemos
establecer el tiempo que se necesitará para el cumplimiento del
o los objetivos, un año, dos años. Todo dependerá de lo que se
aspire y pueda hacerse, en relación a la situación dada.

El Público

Otro tema fundamental es el público al que queremos llegar,


es fundamental saber a quiénes estamos apuntando, no debe-
mos olvidar que las Relaciones Públicas significan relación con
los públicos. Se pueden realizar campañas con diversos grupos
de interés, depende del trabajo que debamos hacer, puede ser
una campaña o un plan dirigido a los proveedores, a los accio-
nistas, al público interno, a los clientes de una empresa, a los
voluntarios de una ONG, a pacientes de una clínica, o también a
integrantes de una institución militar del estado. Es importante
que tengamos en claro el mapa de públicos de la empresa para
la que estemos trabajando y conocer profundamente como se
comunican sus públicos, independientemente del trabajo espe-
cífico que debamos realizar, ya que a veces hay puntos de en-
cuentro o parámetros comunes en las formas de relacionarse.

Estrategias y Tácticas

En la planificación debemos plantear para el programa


general o para los subprogramas, estrategias y tácticas

La estrategia es el camino que vamos a seguir, es abstracta. No

169
debe confundirse con el o los objetivos. La palabra estrategia
viene del griego “stratós”: ejército y “ago”: conducción personal;
y del latín diseño de un proyecto, de un plan. Con la estrategia
se determina qué es lo que hay que hacer. Más adelante presen-
taré algunos ejemplos de campañas que aclararán el panorama.

La táctica me dice cómo hacerlo, proviene del griego “takliké”: arte


del arreglo, la ordenación, la disposición. Son las reglas de ejecución
que se emplean con habilidad para conseguir la meta planeada.

Herramientas, acciones. Debemos plantear todas las actividades


que consideremos adecuadas y necesarias para el éxito de la campaña.
Es importante resaltar que cada plan o proyecto es único para
cada caso en particular.

También es importante definir en la planificación, quiénes serán


los responsables de ejecutar el plan, de llevar a cabo los proce-
dimientos. Hay que seleccionar personal idóneo.

Por último y antes de brindar el ejemplo prometido, diremos


que existen dos tipos de planes: Los preventivos y los co-
rrectivos. Los preventivos o proactivos, accionan antes de que
se produzcan los hechos, incluyen un programa completo con
objetivos de mediano y largo plazo en pos de atender los temas
que por la investigación se sabe pueden o podrían generar con-
flictos, se previenen ciertas situaciones o problemas.

Los correctivos se utilizan frente a imprevistos. Son acciones


de emergencia que sirven para reaccionar ante una crisis que se
presenta inesperadamente o que se podría haber prevenido con
un plan preventivo.

Al actuar por los cambios del mercado o las opiniones sociales,


llamaremos a este tipo de planes reactivos, pues se activan en
el momento en que una nueva variable externa no prevista mo-
difica el “status quo”.

Calendarización

Es importante realizar una calendarización de las actividades

170
que llevaremos a cabo, esto significa darle un tiempo a cada
actividad, saber cuánto nos va a demandar cada acción. Lue-
go de realizado este trabajo podremos volcar los datos en un
diagrama, este nos permitirá, a quién realizará el trabajo y a
la empresa para la que se está trabajando, visualizar de mejor
manera o de una manera más clara el tiempo que nos insumirá
el Plan o Campaña.

También dentro de la planificación se debe definir el presupues-


to. Presupuestar es pasar la Planificación a valores monetarios.

Las etapas de un presupuesto pasan por la determinación de


objetivos y programas a poner en marcha, plan de cuentas, con-
trol, corrección.

Para finalizar les presentaré un ejemplo de la propia experien-


cia, el nombre real de la institución no será suministrado por
resguardo empresarial. También cabe aclarar que estos progra-
mas no pertenecen a campañas masivas globales, son muy es-
pecíficos, sobre temas puntuales que hacen a la comunicación
institucional.

“Proyecto Comunicación Total”

En la actualidad se está desarrollando en la empresa FX el pro-


yecto “Comunicación Total” cuyo OBJETIVO principal es:

• Mejorar las comunicaciones con los diversos públicos con los


que FX se relaciona, ya sean internos, mixtos o externos, en el
plazo de 3 años, en un 75 %.

Lema: A la hora de comunicar es fundamental la cohe-


rencia y planificación. HOY LO QUE NOS PUEDE DIFEREN-
CIAR DE LA COMPETENCIA ES LA COMUNICACIÓN DE CA-
RÁCTER ESTRATÉGICA.

Estrategia: Seleccionar mensajes y vehículos adecuados para el


logro del objetivo principal.

A través de la investigación realizada, con la colaboración de

171
muchas personas, se dedujo que había que comenzar por dar
coherencia y orden al discurso institucional, es decir, a cada uno
de los mensajes emitidos hacia cualquiera de los públicos con
los que FX se comunica.

En este proceso DE CREAR MENSAJES y SELECCIONAR VEHÍCU-


LOS fue necesario:

• Determinar un responsable del plantel como nexo entre la em-


presa y los responsables de comunicación y diseño.

• Establecer objetivos claros de comunicación. “¿Por qué quiero


transmitir ese mensaje?”

• Determinar el público blanco. “¿A quién quiero apuntar con


ese mensaje?”.

• Seleccionar los vehículos adecuados para transmitir el o los


mensajes.

Se comenzó a trabajar en etapas plasmadas en diversos progra-


mas, a continuación se presenta un resumen de dos de ellos:

• EL PROGRAMA “ATMOSFERA LABORAL”


• EL PROGRAMA “CON LA GENTE”

PROGRAMA “ATMOSFERA LABORAL”

Fue necesario comenzar con este programa dado que primero


es fundamental trabajar internamente para salir puertas afuera.
Nuestro personal es el primer comunicador hacia el exterior.

OBJETIVOS del programa


• Incrementar la credibilidad y la confianza en la empresa, en el
plazo de dos años, en un 70%.
• Mejorar la comunicación con y entre el PÚBLICO INTERNO, en
un lapso de un año, en un 60%.
Estos objetivos se vienen cumpliendo lentamente dado que son
temas que forman parte de la Identidad y Cultura corporativa

172
que se fue conformando año tras año; como ser el estilo para
llevar adelante las tareas, la falta de referentes culturales, así
como la influencia de variables externas socioeconómicas y po-
líticas influyentes en el clima interno.

En la investigación se realizó una Auditoría de Comunicaciones


internas, donde se detecto la falta de medios formales, lo que
llevaba a menudo a malas entendidos y confusiones.

Por tales motivos, para comenzar se fueron realizando acciones


en un corto plazo.

Alguna de ellas…
. Se implemento un sistema de comunicación a través del mail,
con membrete identificatorio, donde se le informa al personal
sobre todos los cambios y novedades que respectan a la empre-
sa. Así como también cartas impresas para informaciones que
requieren de la aprobación de distintas áreas.Charlas y reunio-
nes con los distintos jefes de sectores, para que de ellos surjan
posibles soluciones.
. Nuevos uniformes.
. Incorporación de diversos pins.
. Mayor participación y comunicación desde presidencia.
. Incentivos.

A mediano Plazo
Se considera fundamental la internalización de valores, mi-
sión y visión corporativos. Sin ellos difícilmente se puede “tirar
para el mismo lado”. Estos deben nacer y transmitirse desde la
presidencia, desde cada uno de los directores para luego incor-
porarse en cada una de las personas que trabajan en y para la
institución.
A menudo cuando las empresas van creciendo, comienzan a
preocuparse cada vez más por la rentabilidad y dejan de lado
factores básicos y fundamentales para la trascendencia de la
organización. Esto puede suceder por las preocupaciones, ur-
gencias e inconvenientes del día a día o por la ignorancia acerca
de su importancia.

Cualquiera sean las razones es importante rever en muchas ca-

173
sos la misión, visión y valores institucionales. En el caso de FX
eso fue lo que se hizo.

Primeras Acciones en proyecto


- Reuniones quincenales con todo el personal, en diversos días
y horarios.
En las primeras charlas se presentará el video institucional, se
hablará acerca de la historia de la empresa con sus principios y
fundamentos.
- Visitas guiadas a un Sanatorio Modelo. Muchas personas que
trabajan en FX desconocen la historia e infraestructura del mis-
mo, de esa manera jamás podrán defenderlo con confianza y
seguridad ante las quejas recibidas.
- Apoyo con material impreso. Carteleras, cartas, folleto institu-
cional.

PROGRAMA “CON LA GENTE”

Objetivos del Programa


• Lograr el reconocimiento en la mente de la gente como una de
las mejores prepagas de zona Sur, en el lapso de dos años.
• Mejorar la comunicación con el público real y potencial, en un
70%, en el lapso de un año. En este punto nos encontramos de-
morados por variables que no pudieron ser controladas.
• Lograr congruencia entre los mensajes emitidos por la empre-
sa y los percibidos por la gente, en un lapso de 6 meses.

Acciones a corto plazo


Se pudo observar la falta de coherencia y orden en el Sistema
de Identidad Visual. Para lo cual se comenzó con la confección
de un MANUAL DE IDENTIDAD CORPORATIVA, herramienta fun-
damental para la puesta en marcha del programa. Se ocupo de
gran parte del trabajo estudio GYM que trabaja con la empresa
hace más de 15 años. Se desarrolló en primer término un análi-
sis de la estructura del isologotipo ya que había perdido la forma
con el correr de los años.

Se logró a partir de esto una mayor legibilidad, pregnancia y


equilibrio sin dejar de lado la forma original, conservándose el

174
color institucional del mismo. Logrando de esta manera cumplir
con el objetivo de dar coherencia a todo lo referido a la imagen
visual de FX. Expresando más que un abandono de la imagen
anterior una mejora y una continuidad.

En la implementación del manual se incorporó a la nueva ima-


gen el color celeste pastel y el gris dorado en el caso de los
textos (expresando de esta manera la tranquilidad que se de-
sea trasmitir al socio). Se apuntó a una imagen bastante fe-
menina porque responde a una situación social asociada a las
nuevas tendencias y movimientos como por ejemplo el SLOW
que pregonan la tranquilidad y un No a la contaminación tanto
ambiental como visual, asociados a un estilo de vida actual. Las
fotografías seleccionadas para la gráfica fueron del tipo familia-
res-afectivas (abrazos, relación madre hijo, relación padre hija,
mamá y bebe, etc.) es decir, que se acudió a una fórmula segura
e infalible para acompañar a la marca.

Algunos de los cambios propuestos ya están implementados y


otros están en proceso ya que es una inversión muy fuerte para
la empresa que hoy no puede realizar.

Los puntos desarrollados e implementados:

- Nuevo diseño de uniformes (traje azul camisa celeste)


- Fondos de pantalla para las computadoras que utilizan los em-
pleados
- Pins identificatorios
- Nuevo diseño en la tarjetería personal
- Renovación de los juegos de afiches de todas las agencias con
la nueva imagen
- Nueva carpeta para la venta de socios desreglados para las
empresas
- Kit para maternidad
- Nuevo diseño para la cartelería en vía pública con la incorpora-
ción de fotografía y color, que hace a los carteles más llamativos
- Publicidades en medios gráficos zonales y revistas de distintos
eventos
- Se trabajó también sobre un Nuevo concepto de stand (LI-
VING) acompañando la idea que mencionamos al principio.

175
En lo que respecta a la comunicación al socio:

- Calendario
- Nuevas credenciales
- Nuevo diseño de cuponera de cobro
- Cupones para sorteo de fin de año (Stand coto)
- Diseño de nuevos cupones de cobro
- Cartas con membretes a color para la comunicación habitual
(avisos en general)

A mediano plazo
Se está trabajando sobre:

- Kit para el Nuevo socio


- News letter
- Folleto institucional
- Sitio WEB, se está trabajando sobre el mapa sitio y ordenando
la información, como ser la cartilla, entre otros
- Desarrollo de “newsletters” digitales (para esto se están reco-
lectando datos de e-mail de socios)
- Para el re-lanzamiento de la página Web se están elaborando
acciones que permitan difusión del sitio. Para llevar a cabo el
plan total se realizó un trabajo interdisciplinario, participaron en
el mismo una licenciada en Relaciones Públicas, coordinadora
del programa, una especialista en identidad visual, un especia-
lista en Marketing en salud y los principales actores: todo el
personal de la organización.

176
EJERCICIO GRUPAL Nº 25:
Utilizando la imaginación, desarrolle por escrito un diagnóstico
de alguna situación laboral que afecte la imagen o la comunica-
ción de una organización.

- Determine el público a alcanzar con el plan.


- Plantee Estrategia y Tácticas a seguir.
- Deberá crear posibles soluciones dentro de un Plan Global.

177
PUBLICIDAD INSTITUCIONAL:

“Corro el riesgo de ser criticado por los imbéciles


que sostienen que cualquier técnica publicitaria
que ha sido usada durante más de dos años resulta
Automáticamente obsoleta.”

David Ogilvy

Antes de hablar de Publicidad Institucional debemos responder


a la pregunta ¿qué es la publicidad?; así como también conocer
los distintos tipos existentes.

Publicidad

La publicidad es una disciplina cuyo objetivo primordial es persua-


dir al público meta (audiencia objeto), sobre los beneficios, ven-
tajas o características de una institución, un producto o servicio,
una marca. Generalmente favorece o ayuda a que las personas
tomen la decisión de comprar un producto o servicio que ofrece
una empresa. También es fundamental para la Imagen Institucio-
nal o Corporativa. Debemos tener en cuenta que la publicidad da
a conocer, informa, recuerda, refuerza y a menudo colabora con
el bien público, como aquellos avisos que refieren a las adicciones
o que colaboran con campañas como las de UNICEF.

Es necesario tener en cuenta otro dato y es que la publicidad


actúa a mediano y largo plazo, para ser efectiva en la mente de
los sujetos requiere de la repetición.
Como en todos los órdenes de la vida, en publicidad es funda-
mental tener claros los objetivos que perseguimos, “qué desea-
mos comunicar” para saber “cómo resolverlo”. Hay que saber
quiénes van a recibir nuestro mensaje y cuáles son los medios
adecuados para transmitirlo. No basta con ser creativo.

Tipos de publicidad
Los tipos de publicidad más conocidos son la publicidad insti-
tucional o corporativa y la de producto o servicio. Parece fácil

178
reconocer que son diferentes pero a menudo los estudiantes las
confunden. Más adelante realizaremos unos ejercicios para cla-
rificar el tema.

Publicidad Institucional o Corporativa


El objeto a comunicar es la institución, la empresa, no el pro-
ducto en sí mismo. Indirectamente apoya el producto pero no
es su objeto comunicacional. Uno de los ejemplos más repre-
sentativos en nuestro país es la publicidad de La Serenísima
cuando muestra la planta, como se elaboran los productos, la
tecnología que utilizan. Este aviso televisivo apunta a la seguri-
dad emocional de las personas, a la calidad. Muestran cosas con
las que no tenemos contacto al consumir o comprar los diver-
sos productos. Un dato importante con respecto a este ejemplo
es que este nombre “La Serenísima” se incorporo en la mente
como el institucional cuando en realidad la empresa es “Maste-
llone Hermanos”, que en la actualidad se encuentra cambiando
su política de perfil bajo y está empezando a darse a conocer
como “empresa”.
Esto puede observarse en publicidades que aparecen en vía pú-
blica. Los motivos de estos cambios sólo los conocen las empre-
sas, son decisiones político-estratégicas.

La publicidad institucional utiliza mayormente la gráfica (revis-


tas a nivel general, revistas segmentadas, periódicos, diarios),
sin embargo estudios demuestran un gran aumento en la pene-
tración cuando se incluye la televisión.

La publicidad institucional actúa como refuerzo, como presencia,


es decir: “aquí estoy, no se olviden”. Pensemos por qué Coca-
Cola con el Market-Share (porción de mercado) que posee en
Argentina sigue invirtiendo en Publicidad Institucional, necesita
que su nombre se siga escuchando.

Vivimos en una sociedad de consumo, en un mundo que valora


el capital. “La Publicidad es parte integral de nuestro sistema
económico y está relacionada en forma directa con la fabrica-
ción, distribución, comercialización y venta de productos y servi-
cios. La publicidad es tan antigua como la misma civilización y el
comercio, siempre ha sido necesaria para reunir a compradores

179
y vendedores. Los negocios necesitan de la publicidad y la pu-
42
blicidad es un negocio en sí mismo.”

Dentro de lo que es Publicidad Institucional debemos nombrar


las denominadas “de bien público”, en este tipo, no aparecen
los medios, empresas o agencias que apoyan una determina-
da campaña. Un ejemplo claro son aquellas realizadas por El
Consejo Publicitario Argentino que está compuesto por agencias
de publicidad, quienes aportan sus conocimientos y creatividad;
medios, que ceden el espacio; y empresas (anunciantes), quie-
nes realizan los aportes económicos necesarios para lograr el fin
buscado.
Otro tipo de Publicidad Institucional es aquella en la que colabo-
ran empresas con fines comerciales para empresas sin fines de
lucro. Un claro ejemplo son aquellas que apoyan a las campañas
realizadas por UNICEF.

Debemos diferenciar los tipos mencionados con aquella denomi-


nada altruista (o no comercial) que apoya campañas de bien pú-
blico pero en apariencia. Son los casos de empresas que apoyan
causas como la vacunación, prevención del SIDA, pero ponen
debajo el nombre de un laboratorio, de esta manera ya deja de
tener aquel fin social. No olvidemos que la verdadera caridad es
cuando apoyamos o colaboramos pero no lo decimos.

Al igual que las personas los productos tienen


un ciclo de vida: nacen, maduran y mueren.
La diferencia crucial es que estos últimos
pueden revivir gracias a las acciones de
comunicación que realice una empresa.

La publicidad de producto o servicio


En este tipo de publicidad el objeto a comunicar es el producto o
servicio, no la institución. Existen tres grandes momentos:

• Publicidad de producto o servicio introductoria.


• Publicidad de producto o servicio competitiva.
• Publicidad de producto o servicio retentiva.
42 - Lane W. R. y Russell J. T. Kleppner Publicidad, Prentice Hall Hispanoamericana,
Mexico 1994.

180
La primera busca un lugar en el mercado. No hay competencia.
Debe hacer mucho ruido, tiene que brindar información a gran
escala, en este momento la inversión debe ser grande, se nece-
sita mucho tiempo para comunicar, para explicar, y aún más si
el producto es nuevo como concepto, esto quiere decir que nun-
ca existió uno con esas características, beneficios y ventajas.
Aproximadamente son dos semanas de lanzamiento.

Se capta al público más fácil (dentro del potencial). Luego, según


la estrategia, es probable que se realicen campañas de vuelo,
es decir, aparición y desaparición en los medios para que no se
olvide. Si todo va saliendo bien aquí es cuando empieza a crecer,
y va alcanzando el volumen ideal de posicionamiento. Este es el
momento para captar al público potencial intermedio.

A esta altura ya han pasado aproximadamente tres meses de


campaña, la inversión sigue siendo muy grande, estamos ha-
blando de millones de dólares. Se trata de demostrar al público
que (esto nuevo) puede cubrir sus necesidades y expectativas,
satisfacer de forma nueva y eficiente. Los que fracasan no pasan
de esta etapa, los que lograron ocupar un lugar en el mercado
por ejemplo un 16 %. Este porcentaje de seguro se logro cap-
tando público de otras empresas, por esta razón en general es-
tas instituciones, reaparecen comenzando la etapa competitiva.

Este segundo momento surge, como su nombre lo indica, al


aparecer la competencia. El mensaje es más corto, menos infor-
mación, a menor escala, sin perder la intensidad. La campaña
es dura para las empresas que quieren recuperar lo perdido. Al
principio la publicidad es claramente comparativa, luego puede
tornarse un poco agresiva, depende de la legislación existente
en cada país.

En esta etapa la inversión publicitaria disminuye, se hace hin-


capié en las características únicas y diferenciales.La empresa
que había ganado una porción del mercado no puede quedarse,
debe seguir en acción.

Después de esta revolución competitiva, la empresa evalúa los


resultados, dónde y con qué nos quedamos, qué porcentaje del

181
mercado nos quedó. Es en este momento donde empieza la eta-
pa retentiva, cuando el producto / servicio está dentro de su
ciclo de vida en la etapa de madurez, tiene aceptación a gran
escala. El objetivo es mantener la porción del mercado, es re-
cordar, reforzar.

Puede o no reducirse la inversión, es cuando más se aplican es-


trategias de promoción, se realizan actividades como presencia
en programas televisivos, patrocinios. A veces para seguir ga-
nando o cuando empiezan a perder mercado, vuelven a la etapa
competitiva.También puede darse que vuelven a la etapa intro-
ductoria, es el caso de “Gancia” que se re-posicionó para un tar-
get mucho más joven que el que tuvo a lo largo de su existencia.

182
EJERCICIO GRUPAL Nº 26:
A continuación se presentarán una serie de 4 avisos gráficos pu-
blicitarios, Ud. deberá: determinar ¿Cuál de lasPublicidades es
Institucional, de Producto o Servicio y de Bien Público? Deberá
explicar el por qué de su elección en cada caso.

Fuente: “El Siglo de la Publici- Fuente: Diario La Nación- Enero


dad” de Alberto Borrini. del 2007.

183
Fuente: Diario La Nación- Enero
del 2007.

Fuente: “El Siglo de la Publici-


dad” de Alberto Borrini.

184
185
186
CAPÍTULO 14
Asuntos Públicos y Ceremonial
Por Lic. Romina Sucari
ROMINA SUCARI | sucariromina@yahoo.com.ar

Estudios:
• Licenciada en Relaciones Públicas: Universi-
dad John F. Kennedy.
• Especialización en Planificación estratégica
de la imagen corporativa- Universidad Nacio-
nal de Lomas de Zamora.
• Organización Internacional de Ceremonial y
Protocolo. En carácter de congresista. Pontifi-
cia Universidad Católica Argentina.
• Comunicación Institucional, redacción de Prensa - Seminario dicta-
do por “Investigación Periodística Independiente”, Lic. Florencia Nau-
di Directora de Agencia De Noticias.
Experiencia Laboral:
• Desde el año 2008 a la fecha me desempeño como Docente en la Uni-
versidad J. F. Kennedy.
• Actualmente brindo asesoramiento a empresas en comunicación, algu-
nas de ellas que contratan mi servicio:
Christian Lacroix, Yves Saint Laurent, Piagari Ristorante, Piegari Vitello e
Dolce, Piegari Piazza, Piegari Punta del Este, Casa López, Rossi & Caruso,
Laboratorio y óptica Saracco.
• Enero 2004 a enero 2006: “Hondo Restaurante y Vinos”.
Área Comercial: Generadora de Alianzas Estratégicas para lograr revenues.
Acuerdos muy beneficiosos con proveedores. Creación e implementación
de programas de fidelización de clientes con beneficios exclusivos. Orga-
nización de eventos logrando incrementar un 40% en la facturación en el
2005, Re-Branding, se logró cambiar el nombre del multiespacio para re-
posicionar la marca. Alianzas con hotelería cinco y cuatro estrellas y agen-
cias de turismo receptivo. Plan de medios 2005/2006.
• Marzo de 2000 a marzo de 2001 Medio de Comunicación “Diario Ámbito
Financiero”. Departamento de Suscripción y Promoción. Tareas desarrolla-
das: Alianzas para el desarrollo de promociones. Selección de gacetillas de
organizaciones multinacionales.
• Octubre de 1997 a diciembre de 1999 “Hereford Restaurant” Puerto Ma-
dero. Encargada General: desempeñándome en las siguientes áreas: Per-

187
sonal: Coordinación general, personal a cargo. Contacto directo con los
clientes. Desarrollo de eventos turísticos numerosos.

ASUNTOS PÚBLICOS
Comienzos de los Asuntos Públicos

Las primeras políticas de los Asuntos Públicos se podrían esta-


blecer en la década del setenta en EE.UU. Es allí donde se gene-
ra el crecimiento y el mayor afianzamiento para esta actividad.
Actualmente, se ha revalorizado esta especialidad convirtiéndo-
se en uno de los ejes más importantes de la profesión del Rela-
cionista Público.
En los últimos años, en muchas organizaciones, ha tomado es-
pecial preponderancia y desarrollo, es por eso que grandes com-
pañías han creado flamantes áreas de asuntos públicos.

Asuntos Públicos

A los profesionales de Relaciones Públicas nos acompaña el es-


tigma de comenzar explicando “lo que no es”. Sin ser nada ori-
ginal se pretende ahondar en primer lugar, describiendo, aquello
que no son ni serán los asuntos públicos:

• No es un asunto de público conocimiento.


• No es un tema que nos concierne a todos.
• No es un tema de opinión pública.
• No son Relaciones Públicas, sino parte de ellas.
• Tampoco necesariamente temas de orden público.

...y así la lista podría continuar...

¿Qué son los asuntos públicos?

“Las actividades de una organización para dirigir y gestionar su


respuesta a los temas políticos y sus relaciones con los gobier-
43
nos”.
43 - Wiliam H. Gruber y Raymons L. Hoewing “The New Management in Corporate
Public Affairs”, Public Affaires Review 1980.

188
Otra definición que se puede tomar es la que describe el “Public
44
Affaire Council” , “La función directiva responsable de la inter-
pretación del entorno no comercial de la corporación, y la direc-
ción y gestión de la respuesta de la compañía a esos factores”

El Prof. James Grunig, considera que:


“Los asuntos públicos son las actividades de una compañía en
educación, política y relaciones con el gobierno”.

Se puede decir que se trata de la relación de la organización con


los distintos Poderes Públicos, en el caso de la Argentina se ha-
bla de tres niveles: Nacional, Provinciales y Municipales, al mis-
mo tiempo éstos están conformados por tres poderes cada uno.

En el orden Nacional:
1) Poder Ejecutivo: Presidente de la Nación solamente (pues el
Poder Ejecutivo es unipersonal).
2) Poder Legislativo: Presidente de la Cámara de Diputados y
los respectivos diputados y Presidente de la Cámara de Senado-
res y sus respectivos Senadores ya que ambos casos se trata de
cuerpos colegiados.
3) Poder Judicial: Presidente de la Corte Suprema de Justicia de
la Nación y sus respetivos Ministros pues también es un cuerpo
colegiado.

En el orden provincial acontece algo similar:


1) Poder Ejecutivo: Gobernador
2) Poder Legislativo: Diputados provinciales.
3) Poder Judicial: Corte Suprema de Justicia Provincial.

En el orden municipal:
Poder Ejecutivo: Intendente.
Poder Legislativo: Presidente del Consejo Deliberante.
Poder Judicial: Jueces de Paz.

Por lo tanto, los asuntos públicos se pueden considerar como


una actividad dedicada a destinar esfuerzos y colaborar acti-
vamente con la mayor nitidez e integridad posible de la cosa
44 - Public Affairs Council is the leading professional organization for public affairs
executives.

189
pública, ya que se trata de relaciones entre sectores públicos y
privados, siempre con el fin de resguardar la distinción del be-
neficio público, es decir el beneficio general, por sobre cualquier
otro interés.

También se puede afirmar que los asuntos públicos son la ges-


tión de las comunicaciones de distinta índole que se llevan a cabo
desde las Relaciones Públicas para con la administración pública.

Pero debe quedar claro, que los Asuntos Públicos son un pro-
grama de políticas públicas y relaciones con el Gobierno y que
siempre será ejecutado por las Relaciones Públicas.

Muchas veces, las organizaciones se han visto sometidas a regu-


laciones por parte del Estado que llevan a diferentes deterioros,
es por ello que existe esta especialidad dentro de las Relaciones
Públicas.

En Argentina, en aquellas organizaciones que están íntimamen-


te relacionadas con un mayor nivel de regulación gubernamental;
aunque parezca una obviedad: las decisiones de los Estados, in-
fluyen directamente en el modo en que operan las organizaciones.

Las Relaciones Públicas gestionan los asuntos públicos, en todos


los ámbitos de decisión, en representación de intereses legíti-
mos para que las organizaciones puedan desarrollar su actividad
con independencia.

Los Asuntos Públicos son utilizados, entre otros, para posicio-


nar temas de agenda pública, se sugieren líneas de acción y
alianzas. Con esto, se pretende alertar sobre las consecuencias
de determinadas políticas estatales o su falta de tratamiento o
resolución.

Hoy en día, las organizaciones necesitan interrelacionarse y po-


der exponer sus puntos de vista. Esto último se refleja en la
agenda de las políticas públicas, en todos los casos se debe ac-
cionar con argumentos claros y transparentes.

Las organizaciones necesitan tener más cercanía, más relación

190
y vínculo con las autoridades, generar una relación estable, de
confianza, porque las decisiones de los poderes a veces pueden
afectar profundamente a estas organizaciones. Es por eso que
el área de Asuntos Públicos propone y propicia una estrecha re-
lación entre ambas partes, para que esos proyectos de interés
mutuo sean concretados de manera eficaz.

Es importante el rol del Estado en cualquiera de sus formas, ya


que toma decisiones en temas de sanidad, pobreza, seguridad,
población, urbanización, relaciones exteriores, fuerzas armadas,
educación, comercio exterior, etc. y muchos de estos temas o al
menos uno de ellos resulta de interés para alguna organización.
Es por eso que algunas deciden ser parte, es decir, ser proacti-
vos ante la situación.
45
A este último respecto James E. Grunig dice que “existe una
evolución de las relaciones con el Gobierno”. Antes, los progra-
mas de las organizaciones tendían a ser reactivos, se esperaba
que el Gobierno tomara las decisiones para luego detener la de-
cisión o modificarla. Hoy en día existen programas de asuntos
públicos que responden a un orden mucho más proactivo, que
lo que hace es intervenir en conformar una política antes que el
Gobierno actúe o tome la decisión.

Es una tendencia que no escapa a otras áreas de esta profesión,


en casi todas las situaciones de posibles conflictos, se intenta
ser proactivo, se busca adelantarse al problema, sin que este
llegue a ser un problema. En el último tiempo ha crecido mucho
la inversión en este tipo de estrategia, más que en otras.

Competencia y funciones de los asuntos públicos

La idea fundamental es que el relacionista público pueda adelan-


tarse y gestionar estos acontecimientos, neutralizarlos, minimizar-
los o solucionarlos, manteniendo un contacto programado y fluido,
en la que se desarrolle una relación seria, creíble y duradera.

45 - Grunig, James, “Dirección de Relaciones Públicas”, 1º edición, Barcelona 2000,


único tomo, 756 páginas.

191
Algunas de las funciones que realiza un especialista de Asun-
tos Públicos se pueden resumir en: la búsqueda de información
constante, conocer perfectamente la opinión de la dirección, ha-
cer saber la opinión de la dirección, colaborar con el gobierno
con proyectos de beneficio mutuo, identificar problemas poten-
ciales, entre muchas otras, y por supuesto conocer la conforma-
ción de las Cámaras de Diputados y Senadores, sus comisiones
y sus tiempos perfectamente.

Esta área participa activamente en las políticas públicas y co-


opera con la organización al respecto.

También realiza lobby, éste consta en tratar de influir eficaz-


46
mente en las decisiones de las instituciones públicas.
El Lobby, es la relación de la organización en la presentación de
proyectos, especialmente en el Poder Legislativo.

Siempre y cuando ese interés particular de la organización, co-


incida con el interés general, de la comunidad, si no hubiere
coincidencia no es lobby, en ese caso se estaría hablando de
otro tema, del tráfico de influencia. Se entiende por tráfico de
influencia a aquello que anteriormente designamos como lo que
no debe suceder bajo ningún punto de vista.

Actores de los asuntos públicos

Por lo tanto, algunos de los intervinientes son:


El Gobierno, la sociedad civil, las empresas, la comunidad, los
medios de comunicación, los consumidores, el Poder Ejecuti-
vo, el Poder Legislativo, los partidos políticos, las cámaras em-
presariales, los consejos profesionales, las ONGs, las empresas
globales, las empresas nacionales, las PYMES, los voceros de
prensa gubernamentales, entre otros.

46 - Aclaración: Cuando decimos eficazmente, queremos decir que un profesional de


Relaciones Públicas por sobre todo, debe evitar cualquier tipo de acción que pueda
comprometer a una autoridad o funcionario público y desde ya a la organización re-
presentada en cualquier circunstancia. Se debe mantener una relación profesional y
transparente. Porque debemos saber que estos temas en la actualidad no cuentan con
legislaciones claras, entonces, para no generar confusiones y que en este sentido no
queden dudas, los asuntos públicos no ofrecen, ni aceptan el consentimiento de ningún
tipo de pago o compensación o comisión para una autoridad o funcionario público.

192
Asuntos públicos en un Estado y en diferentes estados

Si la organización actúa en diferentes Estados, el accionar de los


asuntos públicos se da en cada caso en particular, es decir, con
una directriz en cada uno de los estados, en los que la organiza-
ción necesita operar.

En estos casos, se suele tener una política con un lineamiento cla-


ro desde la casa matriz o sede central, ya que habitualmente hay
un encargado, máximo que vincula a países o regiones y es quien
decide la política de relaciones gubernamentales. Físicamente se
encuentra en la sede de origen. Estas organizaciones son las que
conocemos bajo el nombre de multinacional o multiestatal.

Distintas posibilidades de estructura para el área de asun-


tos públicos

¿Cómo se conformaría en la práctica el área de Asuntos Públicos?


Hay distintos formatos, posibilidades, pero se citarán las más
conocidas o las más actuales, las que comúnmente vemos en la
práctica.

Así como otras áreas, competentes a las Relaciones Públicas,


los Asuntos Públicos se plasman en organigramas tanto como
para una consultora como en organizaciones de cualquier índo-
le. Veamos algunos ejemplos:

1- Asuntos Públicos como un área más de una organización (con-


sultora) especializada en asesoramiento de Relaciones Públicas.

193
2- Asuntos Públicos como función asesora, en una organización

194
EJERCICIO GRUPAL Nº 27:
1-¿De qué dos modos pueden desarrollarse y estructurarse los
asuntos públicos?
2-¿Cuáles son a su entender las ventajas y desventajas de la
asesoría externa?
3-Nombre al menos cuatro competencias o funciones de los
asuntos públicos.
4- Nombre al menos cuatro actores intervinientes en los asun-
tos públicos.
5-¿Qué importancia cree que tiene un área de Asuntos Públicos?
6- ¿En qué tres niveles se desenvuelven los asuntos públicos?

195
CEREMONIAL Y ORGANIZACIÓN DE EVENTOS

Orígenes

El ceremonial nace como una necesidad de regular lo social. Se


puede situar el origen del ceremonial en Egipto y en China pues,
surgen allí normas de comportamiento para las personas, siem-
pre con un origen sacerdotal.

En Egipto, durante el período Neolítico, se han encontrado tex-


tos y referencias sobre el ceremonial que eran utilizados para
rituales, tanto en temas religiosos como en ceremonias oficiales
o militares.

Su uso serviría en: La Liturgia Funeraria, Ceremonias de la Co-


ronación de los Monarcas, Triunfos Militares, Celebraciones Reli-
giosas, Los Rituales del Juicio de la Muerte, entre otros. “Blanco
47
Villalta ”, afirma que el ceremonial era para Egipto un gran rito
Nacional.

Asimismo en China y de la mano del mismo autor, “Blanco Vi-


llalta”, en su libro “Ceremonial” nos dice que las normas del
“Ceremonial se encuentran condensadas en tres libros consi-
derablemente antiguos: I-Li (Libro del Ceremonial), “Chou- Li”
(ceremonial de la dinastía Chou), “Li-Chi” (Clásico de los Ritos).
Este último recopila las enseñanzas de “Kung- Fu –Tsu” más co-
nocido en occidente como Confucio”.

En China, más específicamente en Las Antiguas Dinastías Chi-


nas, se desarrolla sin la mano de la religión (a diferencia de
Egipto) y éste se basa principalmente en órdenes y jerarquías.

Para aquel entonces, el apartarse del ceremonial o no llevarlo a


cabo, era sinónimo de crueldad y arrogancia, era la aparición de
pasiones, era para los chinos, y para aquel entonces, imitar el
comportamiento de los Bárbaros.

47 - Blanco Villalta, Jorge G. “Ceremonial”. Segunda edición, Buenos Aires, Lugar S.


A.1992.

196
En aquella época lo conducta de un hombre reglada, era sinóni-
mo de honra de enaltecimiento, lo que le permitió a ese hombre
poder manejarse con total libertad y dignidad en una sociedad.

¿Qué es el ceremonial?

El ceremonial es un término que deviene estrictamente de la


palabra ceremonia y esta significa “conjunto de normas a res-
petar” El ceremonial tiende a establecer normas de “comporta-
miento” entre los estados, entre los hombres, pero carece de
imperio sobre la “conducta” de éstos y de aquellos.

¿Ceremonial y Protocolo?, ¿Ceremonial o Protocolo?,


¿Protocolo en el Ceremonial?

Hay quienes afirman que es difícil establecer una diferencia con


precisión entre estos términos. “Jean Serres”, gran maestro
francés del protocolo moderno, dice que el ceremonial crea la
atmósfera para las relaciones y el protocolo codifica las reglas
que gobiernan el ceremonial, dando a cada participante las pre-
48
rrogativas, privilegios e inmunidades que le corresponden ”

Existe un planteo que afirma que el protocolo es la norma escri-


ta del ceremonial.

Otro, que son sinónimos, que se utilizan según las diferentes


épocas, primero fue el término Etiqueta, posteriormente utili-
zaron el termino Protocolo y en la actualidad se usa el termino
Ceremonial.

Órdenes de precedencias

¿Qué es la precedencia?
La precedencia se puede decir que es capital para el ceremonial
debido a que cumple con jerarquías a nivel internacional y nacional.
La precedencia es reconocer la primacía de una jerarquía so-
bre otra.

48 - Berisso, María, “Protocolo y Ceremonial” Ed. Espasa, 4º Edición, Buenos Aires,


2005.

197
Tener presente el orden de precedencia es, entre otras:
1- Evitar conflictos entre personas y Estados
3- Manejarse con diplomacia en los momentos apropiados
4- Organizar bajo este orden los tipo de agasajos y eventos
5- Evitar momentos desagradables que pueden provenir de des-
conocimientos de este orden

¿En qué contexto histórico surge la precedencia?

En 1760, se estableció que la precedencia se tomara en función


y de acuerdo con la fecha de llegada al país, de cada uno de los
Estados invitados a un acontecimiento de estado, así surge el
orden de antigüedad.

Orden de precedencia:

El Congreso de Viena de 1815, fijó la Igualdad Jurídica de les Es-


tados, consecuentemente dicho congreso operó como un ante-
cedente dado que ante la igualdad jurídica mencionada, surgió
el orden alfabético, como sistema de índice de la precedencia.

Ahora bien, ¿qué idioma se tiene que tener en cuenta para el


alfabeto?, se estipuló que se tuviera en cuenta el idioma del país
anfitrión. En el caso de Naciones Unidas el idioma oficial es el
inglés.

Recapitulemos:
• Antigüedad, en función a la llegada de los agentes diplomáti-
cos o jefes de estado al país receptor.
• Igualdad Jurídica de los Estados.
• Alfabeto en el idioma del país anfitrión.

Respetando estos antecedentes, cada país, anfitrión organiza su


propio ceremonial.

PRECEDENCIA PROTOCOLAR DE LA REPÚBLICA ARGENTINA

Decreto 2072/93 (y sus modificaciones: Dcto. 644/11-06-99


- BO 29.169 del 17-06-99 y Dcto. 655/11-06-99)

198
Ordenamiento General de Precedencia Protocolar. Apruébense el
“Modo de establecer las precedencias”, la “Representación pro-
tocolar” y la “Competencia protocolar”.
Bs. As. 07/10/93

VISTO lo aprobado por el Decreto Nº 510 del 6 de febrero de


1976 y

CONSIDERADO:

Que atento los cambios operados en la estructura del Estado


Nacional resulta necesario modificar el “Ordenamiento General
de Precedencia Protocolar” vigente desde el dictado del citado
decreto.
Que la presente medida se dicta en uso de las atribuciones emer-
gentes del artículo 86, inciso 1º de la Constitución Nacional.

Por ello:
EL PRESIDENTE DE LA NACIÓN ARGENTINA DECRETA:
Artículo 1º: _ En todos los actos, recepciones y ceremonias de
carácter público y oficial que se celebren en ámbitos de la Admi-
nistración Pública Nacional o bajo la jurisdicción del Poder Eje-
cutivo Nacional, sin la presencia del Cuerpo Diplomático Extran-
jero, regirá el siguiente Orden de Precedencia Protocolar:

1. Presidente de la Nación.
2. Vicepresidente de la Nación.
3. Presidente Provisional del Senado.
4. Presidente de la Cámara de Diputados.
5. Presidente de la Corte Suprema de Justicia de la Nación.
6. Ex Presidentes Constitucionales de la Nación.
7. Gobernadores de Provincias. Jefe de Gabinete de Ministros.
Ministros del Poder Ejecutivo Nacional. Secretario General de la
Presidencia de la Nación e Intendente Municipal de la ciudad de
Buenos Aires.
8. Jefe del Estado Mayor Conjunto de las Fuerzas Armadas y Je-
fes de los Estados Mayores Generales de las Fuerzas Armadas.
9. Ministros de la Corte Suprema de Justicia de la Nación. Procu-
rador General de la Nación y Fiscal Nacional de Investigaciones
Administrativas.

199
10. Secretarios de la Presidencia de la Nación y Jefe de la Casa
Militar.
11. Secretarios de los Ministerios. Procurador del Tesoro de la
Nación y Síndico General de la Nación.
12. Vicepresidente de las Cámaras Legislativas.
13. Vicegobernadores.
14. Embajadores argentinos con funciones en el exterior.
15. Cardenales.
16. Presidente de la Conferencia Episcopal.
17. Arzobispo de Buenos Aires.
18. Presidentes de los Bloques del Senado y de Cámara de Di-
putados de la Nación.
19. Senadores y Diputados.
20. Presidente del Concejo Deliberante.
21. Arzobispos.
22. Vicepresidentes Primeros de los Senados provinciales y/o
Presidentes de las Cámaras de Diputados Provinciales.
23. Presidentes de Superiores Tribunales de Justicia Provincial.
24. Ministros Provinciales, Generales de División, Vicealmiran-
tes y Brigadieres Mayores.
25. Embajadores argentinos con funciones en el país.
26. Presidente de la Cámara Nacional de Casación Penal.
27. Presidentes de las Cámaras Federales y Nacionales de Ape-
laciones.
28. Obispos Católicos y Dignatarios de Iglesias, Confesiones o
Comunidades Religiosas.
29. Secretarios de las Cámaras Legislativas.
30. Jueces de la Cámara Nacional de Casación penal.
31. Jueces de las Cámaras Federales y Nacionales de Apelaciones.
32. Subsecretarios de la Presidencia de la Nación.
33. Subsecretarios de los Ministerios del Poder Ejecutivo Nacio-
nal y Subprocuradores del Tesoro de la Nación.
34. Jefe de la Policía Federal, Director Nacional de Gendarmería
Nacional y Prefecto Nacional Naval.
35. Generales de Brigada, Contraalmirantes y Brigadieres.
36. Ministros Plenipotenciarios argentinos de Primera Clase.
37. Ministros Plenipotenciarios argentinos de Segunda Clase.
38. Secretarios de la Corte Suprema de Justicia de la Nación, Jue-
ces Federales y Nacionales de Primera Instancia y Representan-
tes del Ministerio Público Fiscal ante las Cámaras de Apelaciones.

200
39. Directores Nacionales.
40. Rectores de Universidades Nacionales y Presidentes de Aca-
demias Nacionales.
41. Presidente del Banco Central.
42. Presidente de Bancos nacionales.
43. Titulares de Reparticiones Autárquicas.
44. Vicerrectores de Universidades Nacionales.
45. Directores Generales.
46. Jefe de Regimiento de Granaderos a Caballo General San
Martín y Coroneles, Capitanes de Navío y Comodoros.
47. Cónsules Generales argentinos con funciones en el exterior.
48. Consejeros de Embajada argentinos.
49. Director de la Biblioteca Nacional y Director de Museos Na-
cionales.
50. Decanos de Facultades Nacionales.
51. Presidentes de Colegios Profesionales Nacionales.

Art. 2º _ En todos los actos, recepciones y ceremonias de carác-


ter público y oficial que se celebren en ámbitos de la Adminis-
tración Pública Nacional o bajo la jurisdicción del Poder Ejecutivo
Nacional, con la presencia del Cuerpo Diplomático Extranjero,
regirá el siguiente Orden de precedencia Protocolar:

1. Presidente de la Nación.
2. Vicepresidente de la Nación.
3. Presidente Provisional del Senado.
4. Presidente de la Cámara de Diputados.
5. Presidente de la Corte Suprema de Justicia de la Nación.
6. Ex Presidentes Constitucionales de la Nación.
7. Gobernadores de Provincias.
8. Jefe de Gabinete de Ministros.
9. a. Ministros de Relaciones Exteriores, Comercio Internacional
y Culto.
b. Nuncio Apostólico.
c. Embajadores Extranjeros acreditados ante el Gobierno Argentino.
10. Ministros del Poder Ejecutivo Nacional. Secretario General
de la Presidencia de la Nación e Intendente Municipal de la ciu-
dad de Buenos Aires.
11. Jefe del Estado Mayor Conjunto de las Fuerzas Armadas y
Jefes de los Estados Mayores Generales de las Fuerzas Armadas.

201
12. Ministros de la Corte Suprema de Justicia de la Nación. Pro-
curador General de la Nación y Fiscal Nacional de Investigacio-
nes Administrativas.
13. Secretarios de la Presidencia de la Nación y Jefe de la Casa Militar.
14. Secretarios de los Ministerios. Procurador del Tesoro de la
Nación y Síndico General de la Nación.
15. Vicepresidente de las Cámaras Legislativas.
16. Vicegobernadores.
17. Embajadores argentinos con funciones en el exterior.
18. Cardenales.
19. Presidente de la Conferencia Episcopal.
20. Arzobispo de Buenos Aires.
21. Presidentes de los Bloques del Senado y de Cámara de Di-
putados de la Nación.
22. Senadores y Diputados.
23. Presidente del Concejo Deliberante.
24. Arzobispos.
25. Vicepresidentes Primeros de los Senados Provinciales y/o
Presidentes de las Cámaras de Diputados Provinciales.
26. Presidentes de Superiores Tribunales de Justicia Provincial.
27. Ministros Provinciales, Generales de División, Vicealmiran-
tes y Brigadieres Mayores.
28. Embajadores argentinos con funciones en el país.
29. Presidente de la Cámara Nacional de Casación Penal.
30. Presidentes de las Cámaras Federales y Nacionales de Ape-
laciones.
31. Obispos Católicos y Dignatarios de Iglesias, Confesiones o
Comunidades Religiosas.
32. Secretarios de las Cámaras Legislativas.
33. Jueces de la Cámara Nacional de Casación Penal.
34. Jueces de las Cámaras Federales y Nacionales de Apelaciones.
35. Subsecretarios de la Presidencia de la Nación.
36. Subsecretarios de los Ministerios del Poder Ejecutivo Nacio-
nal y Subprocuradores del Tesoro.
37. Jefe de la Policía Federal, Director Nacional de Gendarmería
Nacional y Prefecto Nacional Naval.
38. Generales de Brigada, Contraalmirantes y Brigadieres.
39. Ministros Plenipotenciarios argentinos de Primera Clase.
40. Ministros Plenipotenciarios argentinos de Segunda Clase.
41. Encargados de Negocios extranjeros con Cartas de Gabinete

202
y encargados de Negocios extranjeros A. I.
42. Secretarios de la Corte Suprema de Justicia de la Nación, Jue-
ces Federales y Nacionales de Primera Instancia y Representan-
tes del Ministerio Público Fiscal ante las Cámaras de Apelaciones.
43. Directores Nacionales.
44. Rectores de Universidades Nacionales y Presidentes de Aca-
demias Nacionales.
45. Presidente del Banco Central.
46. Presidente de Bancos Nacionales.
47. Titulares de Reparticiones Autárquicas.
48. Vicerrectores de Universidades Nacionales.
49. Directores Generales. Jefe de Regimiento de Granaderos a
Caballo General San Martín y Coroneles, Capitanes de Navío y
Comodoros.
50. Cónsules Generales argentinos con funciones en el exterior.
51. Consejeros de Embajada argentinos.
52. Director de la Biblioteca Nacional y Director de Museos Na-
cionales.
53. Decanos de Facultades Nacionales.
54. Presidentes de Colegios Profesionales Nacionales.

Art. 3º _ En los actos, ceremonias y recepciones que se celebren


con presencia de varios Jefes de Estado, de Gobierno y Autori-
dades públicas del extranjero, regirá -para establecer la prece-
dencia entre ellos- el siguiente Orden Especial Protocolar

1. Jefes de Estado.
2. Jefes de Gobierno.
3. Vicepresidentes.
4. Viceprimeros Ministros.
5. Presidentes de Poderes.
6. Ministros de Relaciones Exteriores.
7. Ministros de Estado.
8. Secretarios de Estado.
9. Enviados de la Santa Sede Apostólica.
10. Embajadores en Misión Especial.

Art. 4º - Apruébanse el “Modo de establecer las precedencias”, la


“Representación protocolar” y la “Competencia protocolar” que,
como Anexo I forman parte integrante del presente decreto.

203
Art. 5º - Derógase el Decreto Nº 510 del 6 de febrero de 1976.

Art. 6º. - Comuníquese, publíquese, dése a la Dirección Nacional


de Registro Oficial y archívese. - MENEM. - Cuido J. Di Tella -
Carlos F. Ruckauf.

ANEXO I

MODO DE ESTABLECER LAS PRECEDENCIAS


La precedencia de los ex Presidentes Constitucionales de la Na-
ción será dispuesta de acuerdo a la antigüedad de sus mandatos.

La precedencia de los Gobernadores de Provincias será dispues-


ta de acuerdo al orden alfabético del Nombre de su Provincia.

La precedencia de los Ministros dependientes del Poder Ejecuti-


vo Nacional será dispuesta de acuerdo al siguiente orden:
• Interior.
• Relaciones Exteriores. Comercio Internacional y Culto.
• Defensa.
• Cultura y Educación.
• Economía y Obras y Servicios Públicos.
• Trabajo y Seguridad Social.
• Salud y Acción Social.

Los Ministerios del Poder Ejecutivo Nacional que pudieran crear-


se en el futuro deberán ser ubicados a continuación de los con-
signados precedentemente por orden de antigüedad, de acuer-
do a la fecha de su creación.

La precedencia de los Jefes de los Estados Mayores Generales de


las Fuerzas Armadas será dispuesta de acuerdo a lo que estipule
el Estado Mayor Conjunto.

La precedencia de los Secretarios de la Presidencia de la Nación


será dispuesta de acuerdo al siguiente orden:
• Secretaría de Inteligencia de Estado.
• Secretaría legal y Técnica.
• Secretaría de Turismo.

204
• Secretaría de Ciencia y Tecnología.
• Secretaría de Deportes.
• Secretaría de Programación para la Prevención de la drogadic-
ción y la lucha contra el Narcotráfico.
• Secretaría de Medios de Comunicación.
• Secretaría de Recursos Naturales y Ambiente Humano.
• Secretaría de la Función Pública.

La precedencia de los Secretarios Ministeriales será dispuesta,


de acuerdo al orden de los Ministerios a los que pertenezcan se-
gún lo previsto en el presente Reglamento.

Entre los vicepresidentes de las Cámaras Legislativas tendrán


precedencia los de la Cámara de Senadores sobre los de la Cá-
mara de Diputados.

La precedencia de los Embajadores Argentinos con funciones


en el exterior será dispuesta de acuerdo a la antigüedad de su
nombramiento.

La precedencia de los Presidentes de Bloque del Senado de la Na-


ción será dispuesta de acuerdo a la proporción (en orden decre-
ciente) de la representación de su Partido en la Cámara. En caso
de paridad en el número de legisladores por bloque, la preceden-
cia será dispuesta por la antigüedad del bloque en la Cámara.

La precedencia de los Senadores Nacionales será dispuesta de


acuerdo al orden alfabético del nombre de la Provincia que repre-
senten y, entre los de una misma Provincia, teniendo en cuenta
la antigüedad en sus mandatos.

La precedencia de los Presidentes de Bloques de la Cámara de


Diputados de la Nación será dispuesta de acuerdo a la propor-
ción (en orden decreciente) de la representación de su Partido
en la Cámara. En caso de paridad en el número de legisladores
por bloque, la precedencia será dispuesta por la antigüedad del
bloque en la Cámara.

La precedencia de los Diputados Nacionales será dispuesta de


acuerdo al orden alfabético de sus apellidos.

205
La precedencia de los Vicegobernadores Provinciales, será dis-
puesta de acuerdo al orden alfabético del nombre de su Provincia.

La precedencia de los Ministros Provinciales será dispuesta de


acuerdo al orden alfabético del nombre de su Provincia.

La precedencia de los Presidentes de Superiores Tribunales de


Justicia Provinciales será dispuesta de acuerdo al orden alfabé-
tico del nombre de su Provincia.

La precedencia de los Presidentes de las Cámaras de Apelacio-


nes será dispuesta de acuerdo al orden alfabético del nombre
del Tribunal que presiden.

La precedencia de los Subsecretarios de las Secretarías de la


Presidencia de la Nación será dispuesta de acuerdo al orden de
precedencia de las Secretarías de la Presidencia de la Nación de
las cuales dependan. Si hubiere más de un Subsecretario por
Secretaría, la precedencia entre ellos será dispuesta según el
orden alfabético de la denominación de su Subsecretaría.

La precedencia de los Subsecretarios de los Ministerios Nacio-


nales será dispuesta de acuerdo al orden de precedencia de los
Ministerios y Secretarías a los que pertenezcan según lo estable-
cido en el presente Reglamento.

La precedencia de los Representantes del Ministerio Público Fis-


cal será dispuesta de acuerdo al orden alfabético del Tribunal
ante el cual representaren al Ministerio Público y dentro de és-
tos, de acuerdo al número de nominación.

La precedencia de los Jueces de Cámaras de Apelaciones será


dispuesta de la siguiente forma:
1. Teniendo en cuenta el orden alfabético del nombre del Tribu-
nal al que pertenezcan.
2. Entre los jueces de un mismo tribunal por orden de antigüe-
dad, teniendo en cuenta la fecha en que tomaron posición de su
cargo en forma efectiva. Si dicha fecha resultare coincidente, la
precedencia habrá de resolverse por orden alfabético teniéndo-
se en cuenta el apellido de los magistrados.

206
Entre los Secretarios de las Cámaras Legislativas tendrán pre-
cedencia los de la Cámara de Senadores sobre los de la Cámara
de Diputados.

La precedencia de los Titulares de Reparticiones Autárquicas


será dispuesta de acuerdo al orden alfabético de la denomina-
ción de las Reparticiones cuya titularidad ejerzan.

La precedencia de los Rectores de las Universidades Nacionales


será dispuesta por orden de antigüedad, según la fecha de la
fundación de éstas. La precedencia de los Presidentes de Aca-
demias Nacionales será dispuesta por orden de antigüedad, de
acuerdo a la fecha de creación de éstas.

La precedencia de los Presidentes de Bancos Nacionales deberá


disponerse por orden alfabético, teniendo en cuenta los nom-
bres de dichas Instituciones.

La precedencia de los Vicerrectores de las Universidades Nacio-


nales deberá ser dispuesta de acuerdo al mecanismo previsto
para los rectores de universidades nacionales.

La precedencia de los Decanos de Facultades de Universidades


Nacionales deberá ser dispuesta por orden alfabético de acuerdo
al nombre de la facultad cuya titularidad ejerzan. Los Directores
Nacionales que se desempeñen en jurisdicción de la Presidencia
de la Nación tendrán precedencia sobre los funcionarios de igual
jerarquía que lo hagan en el resto de la Administración Pública
Nacional. Entre aquéllos el orden de precedencia se establecerá
siguiendo el orden alfabético de la denominación del cargo que
ejerzan.

La precedencia entre los Jueces Federales y Nacionales se esta-


blecerá teniendo en cuenta el orden alfabético del nombre del
tribunal a que pertenecen y dentro de un mismo tribunal, en
orden alfabético y/o numérico de sus juzgados.

La precedencia de los Directores Generales deberá ser estableci-


da de acuerdo al mecanismo previsto por el presente Reglamen-
to para los Directores Nacionales.

207
La precedencia de los Directores de Museos Nacionales deberá
ser dispuesta por orden alfabético, teniendo en cuenta el nom-
bre del museo que dirijan.

La precedencia de los Presidentes de Colegios Profesionales Nacio-


nales deberá ser dispuesta por orden alfabético, teniendo en cuen-
ta para ello la denominación del colegio cuya titularidad ejerzan.

A los efectos de establecer el orden alfabético entre Países, Pro-


vincias, Ciudades, Cargos, Reparticiones e Instituciones, deberá
tenerse en cuenta el nombre de aquéllos con exclusión de los
artículos, preposiciones o contracciones que los compongan.
Dentro de su Provincia el Gobernador seguirá en precedencia al
Presidente de la Nación, cualquiera fuese la naturaleza del acto,
ceremonia o recepción, así como también el ámbito en el que
ellos se desarrollen.

En el caso de que una jerarquía diplomática, religiosa o militar


de una persona sea menor de la generalmente prevista para el
cargo público en que se desempeña, la precedencia que ocupará
será la que corresponda a este último.

Cuando un funcionario desempeñe conjuntamente dos cargos


que tengan diferente categoría, su precedencia será establecida
teniendo en cuenta el cargo mayor.

Un Ministro o Secretario tendrá más precedencia que los restan-


tes Ministros o Secretarios en un acto cuando -por su naturaleza-
guarde relación de dependencia con su área específica.

Cuando las autoridades contempladas en el presente Reglamen-


to deban ser ubicadas en un dispositivo de palcos laterales, el
palco central será el presidencial de la ceremonia, el de su dere-
cha el del Cuerpo Diplomático Extranjero y el de su Izquierda el
de las autoridades nacionales. La ubicación de los funcionarios
nacionales y extranjeros en los palcos de referencia deberán
llevarse a cabo de acuerdo con las disposiciones que para las
precedencias establece el presente Reglamento. Cuando a una
ceremonia asistan oficiales superiores de las Fuerzas Armadas y
de Seguridad deberán ser ubicados en el palco situado inmedia-

208
tamente a la izquierda del presidencial del acto.

REPRESENTACION PROTOCOLAR

Ningún funcionario o personalidad pública Invitada podrá hacer-


se representar en los actos, ceremonias y recepciones a las que
asista el Presidente de la Nación.

El funcionario que represente al Presidente de la Nación en un


acto, recepción o ceremonia, será considerado como el de más
alta jerarquía entre los presentes. En consecuencia, deberá ser
ubicado inmediatamente a la derecha del funcionario que ejer-
cerá la Presidencia del acto, recepción o ceremonia, con la única
excepción del Vicepresidente de la Nación, que ocupará indefec-
tiblemente la derecha de la autoridad anfitriona.

El funcionario que, en un acto, recepción o ceremonia de carác-


ter oficial, represente a otro de jerarquía mayor, no gozará de la
precedencia que le hubiere correspondido a este último y deberá
ser ubicado en el lugar que le corresponde por su propio rango,
dentro del cual tendrá prioridad sobre sus pares, salvo que se
encuentre investido especialmente de la representación prevista
en el párrafo anterior.

En todos aquellos actos, recepciones y ceremonias a las que


asista el señor Presidente de la Nación, el Director General de
Ceremonial de la Presidencia de la Nación, los Edecanes del se-
ñor Presidente de la Nación y el Secretario Privado del señor Pre-
sidente de la Nación deberán ubicarse en una posición cercana a
la persona del Jefe del Estado, sin tener en cuenta el rango que
efectivamente les correspondiere de acuerdo al Ordenamiento
General de Procedencias establecido por el presente Reglamen-
to, con el objeto de que puedan cumplir con la premura necesa-
rias funciones que les son propias.

El cualquier acto, recepción o ceremonia a la que asistan el Vice-


presidente de la Nación y un Representante del Presidente de la
Nación. La derecha de la autoridad anfitriona será ocupada por
el Vicepresidente de la Nación y su izquierda será ocupada por
el Representante del Presidente de la Nación.

209
COMPETENCIA PROTOCOLAR

La precedencia de aquellas personas invitadas a recepciones ac-


tos y ceremonias de carácter oficial, y que no se encuentre con-
templada en el Ordenamiento General de Precedencias deberá
ser determinada por la Dirección General de Ceremonial de la
Presidencia de la Nación de acuerdo al siguiente mecanismo:

a) De acuerdo al principio de analogía tratando de ubicar al


invitado entre aquellas personas que desempeñen funciones o
revistan calidades profesionales similares.
b) De no ser posible su ubicación por analogía se tendrá en
cuenta los servicios que hubiere prestado a la Nación o sus con-
tribuciones al progreso y el bienestar general de la humanidad.

La organización general y la ubicación protocolar de las autori-


dades invitadas a recepciones actos y ceremonias de carácter
oficial estará a cargo de la Dirección, Jefatura o Encargado de
Ceremonial, Protocolo, Relaciones Públicas o similar de la Repar-
tición invitante.

La participación de las Direcciones, Jefaturas o encargados de


Ceremonial o Protocolo de los Funcionarios invitados se limitará
únicamente a la comunicación y supervisión previas de la co-
rrecta ubicación de éstos en los actos, recepciones y ceremonias
oficiales, de acuerdo con las disposiciones contenidas en el pre-
sente Reglamento.

En aquellos actos, recepciones y ceremonias de carácter oficial


que no fuesen organizados por el Ministerio de Relaciones Ex-
teriores, comercio Internacional y Culto pero que, no obstante,
requieran la presencia del Cuerpo Diplomático extranjero, la ta-
rea de comunicar y supervisar la correcta ubicación de dichos
representantes será responsabilidad del área de Ceremonial del
citado Ministerio.

Los actos recepciones y ceremonias que se desarrollen en la


Casa de Gobierno y en la Residencia Presidencial de Olivos son
de competencia exclusiva de la Dirección General de Ceremonial
de la Presidencia de la Nación debiendo los Directores, Jefes o

210
Encargados de Ceremonial de los funcionarios invitados tomar
ubicación separada de éstos y en los sitios que les fueren reser-
vados por la citada Dirección.

En aquellos actos, recepciones y ceremonias de carácter oficial


que sean organizados por Gobiernos Provinciales o Municipales
de nuestro país, la ubicación de los funcionarios nacionales in-
vitados estará a cargo de la autoridad protocolar de la Nación;
debiendo las Direcciones, Jefaturas y Encargados protocolares
de los invitados, limitarse a comunicar y asegurar con anteriori-
dad la correcta ubicación de éstos.

En aquellas ceremonias de carácter cívico-militar en las que in-


tervenga o deba intervenir más de una Fuerza, la coordinación
de las mismas estará a cargo del Estado Mayor Conjunto de las
Fuerzas Armadas.

Ley de la derecha o prioridad de la derecha

Esta ley (que no es jurídica) surge y se genera a partir de que


se establece el orden de precedencia.

Se dice que el sitio de honor, es el de la derecha de la persona


que ocupa la jerarquía más alta.

¿Por qué la derecha?


49
“María Berisso ”, autora de “Protocolo y Ceremonial”, dice:

“La derecha es, generalmente, el lado fuerte del cuerpo huma-


no. Nos saludamos estrechando las manos derechas. Casi todo
el mundo está constituído, fabricado, o hecho para el uso de la
mano o posición derecha. ”El lugar de la derecha, del dueño de
casa o anfitrión, es el lugar de honor.Decir dueño de casa, es
decir también, Jefe de Estado en su país, a un Decano en su
Universidad, a un Embajador en el edificio de su embajada, al
Presidente de una empresa dentro de ella, o un hombre o una
mujer en su casa.
49 - Berisso, Maria. “Protocolo y Ceremonial”. Editorial Espasa. 4ª edición. Buenos
Aires. 2005.

211
Su ubicación es la de anfitrión, es la central, es la posición 0
(cero), a partir de ella se determinaran todos las demás posicio-
nes. A su derecha (el sitio de honor) será la posición uno.

En todas las reuniones oficiales a las que asista el Presidente de la


Nación ocupará el lugar del dueño de casa y a partir del él se colocará
el real dueño de casa, cuya posición será la derecha del Presidente.

Existen también, otros tipos de prioridad o de orden, por ejem-


plo el lateral, el de proximidad, el lineal, alternado, para avio-
nes, automóviles, entre otros.

La Bandera

La Bandera Nacional o Pabellón Nacional se iza o coloca siempre


a la derecha tomando como referencia la derecha del lugar cen-
tral o de honor, vemos que aquí también se traspasa el orden
de precedencia. Entonces cabe aclarar que las autoridades se
colocan siempre a la izquierda de la Bandera Nacional.

Cuando se utiliza banderas de distintos países, se usara el orden


alfabético, pero en ese caso la Bandera Nacional va en el centro.

La Bandera Nacional, está reglamentada por el Decreto Nº


10302/44.

La Bandera de ceremonia mide un metro, en la parte vertical y


un metro y medio en la parte horizontal.

Otra aclaración en lo que respecta a la Bandera Nacional, que


muchas veces trae confusiones, la Bandera con sol no significa
Bandera de guerra, la Bandera con el sol es usada en primer
momento por el Ejército Argentino y posteriormente se extendió
el uso para las instituciones de gobierno.

Relaciones Públicas y el Ceremonial

El ceremonial se adapta a distintas ocasiones y diferentes secto-


res, como el empresario, el oficial, ya sea en el ámbito nacional
e internacional, en las personas y por su puesto en las Relacio-

212
nes Públicas. En este último caso se utiliza como una función y
herramienta invaluable y de mucha utilidad.

Sin duda alguna, se abordarán uno de los puntos más impor-


tantes, la articulación e implementación del ceremonial por las
Relaciones Públicas.

Generalmente, quien desconoce esta disciplina, asocia a las Re-


laciones Públicas con la organización de eventos, solamente,
confusión que se debe aclarar. Como es de costumbre, los Rela-
cionistas Públicos tienen que desmitificar algunos temas:

2) Las Relaciones Públicas no son sinónimo de organización de


eventos.

3) El Ceremonial es un área, un alcance muy valioso dentro de


las Relaciones Públicas.

4) La organización de eventos se desarrolla dentro del espacio


del ceremonial.

El ceremonial incrementa el prestigio de la imagen en las em-


presas que lo usan. A lo anterior, agrega que en la práctica los
relacionistas públicos siguen brindando sus conocimientos y
prestando su colaboración en las empresas a este respecto.

Ceremonial hoy

Como se ha planteado, el ceremonial data de muchos años atrás,


pero no por añoso, es obsoleto. Por el contrario es una disciplina
vigente en todo momento que sufrió pocas modificaciones hasta
nuestros días.

Lo que interesa trasmitir, es su validez y su asistencia para con


las Relaciones Públicas es su aplicación.

El ceremonial hace que se lleven mejores interrelaciones, en to-


dos los terrenos en los que se haga uso, ya sea en el empresa-
rio, en el gubernamental, en cualquier tipo de evento, congreso,
en embajadas, en fiesta de gala, entre otros muchos.

213
EJERCICIO GRUPAL Nº 28:
1-¿Cuáles son los orígenes del ceremonial?
2- Explique lo acontecido en el Congreso de Viena de 1815.
3- Explique qué es la Igualdad Jurídica de los Estados.
4- ¿Qué es el orden de precedencia?
5- ¿De qué lado se coloca la Bandera Nacional con la concurren-
cia del Presidente de la Nación?
6- ¿Por qué el ceremonial es fundamental para las Relaciones
Públicas?

214
215
216
CAPÍTULO 15
Campañas de Relaciones Públicas, Otra Mirada | Ética |
Lobby | Responsabilidad Social Corporativa | Sondeos
de Opinión Pública
Por Lic. Gisela Volpe
GISELA N. VOLPE | giselavolpe@hotmail.com

Estudios
• Asesoría en Imagen Personal -Espe-
cialización profesional- (2009) IMG Ins-
tituto de altos Estudios Buenos Aires.
• Licenciatura en Relaciones Públicas
(2005) Universidad J. F. Kennedy.
• Bachiller Comercial (2000) Instituto
A.L.F.A. San Gabriel.
Idiomas
• Inglés (6to año /First Certificate)
Cultura Inglesa -Avanzado
• Portugués (2do año) Centro Educativo Argentino- Básico
Exp. Laboral
• Interbaires S.A. “Duty Free Shop” – Departamento de Imagen, Ge-
rencia de Marketing (2007 actualidad).
• Universidad Arg. J.F. Kennedy – Docente de Relaciones Públicas.
• Interbaires S.A. “Duty Free Shop” – Asistente de Gerencia General
y Gerencia Financiera (2006).
• Interbaires S.A. “Duty Free Shop” – Atención al Cliente (2005).
• Real Generation “Instituto Privado de Inglés” – Docente (1999-2004).

CAMPAÑAS DE RELACIONES PÚBLICAS


Se torna de suma importancia, comprender que en cualquier ac-
tividad donde se necesite estar en permanente contacto con la
gente, la comunicación es fundamental para el éxito. Dentro de
las organizaciones, muchas veces se presentan inconvenientes
o malos entendidos porque la comunicación no es buena y las
directrices para realizar un trabajo no son las adecuadas. Mu-
chas empresas han fracasado en sus intentos por implementar
programas de cambio dado que sus sistemas de comunicación

217
tanto internos como externos han sido deficientes; lo cual aca-
rrea gran cantidad de esfuerzo y dinero, que serán difíciles de
recuperar luego.
Cuando situaciones como las mencionadas anteriormente suce-
den, lo primero que se pierde es la credibilidad. Sumado a esto,
también se genera un ambiente de incertidumbre porque no se
sabe qué camino se elegirá para comenzar nuevamente.

Por tal razón, para que no exista una desunión corporativa, se


requiere una Campaña de Relaciones Públicas que maneje es-
tratégica y programadamente los canales, sentidos y tipos de
comunicación para lograr la integración y buena relación de sus
miembros, lo que repercutirá positivamente en todo sentido
pero en especial en su aspecto económico, debido a que el buen
fluir de los mensajes se traduce en una inversión para el éxito
de una compañía.

Etapas de una Campaña de Relaciones Públicas (método


50
I.P.C.E. de Francisco A. Rizzuto)

1. INVESTIGACIÓN (I)
En todos los ámbitos de la vida para comenzar un proyecto es
indispensable investigar, es decir, indagar, bucear en lo desco-
nocido para identificar fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas (F.O.D.A.) del campo de acción. Los relacionistas
públicos, tienen por objetivo definir la imagen de la organiza-
ción y en la medida de lo posible, las actitudes de los públicos
respecto a la misma así como sus puntos fuertes y débiles en
materia de comunicación con los mismos (entendiendo como
públicos: a los accionistas, inversores, directivos, personal, go-
bierno, ambientalistas y la comunidad que los rodea).
1. (a) Identificación del problema: descubrir cuál es el foco de
conflicto de la organización;
1. (b) Formulación de objetivos: establecer los fines últimos de
la investigación
Ofensivos – fortalecer / Preventivos – anticipar / Defensivos - solucionar

50 - Rizzuto, Francisco “Relaciones Humanas y Relaciones Públicas”, Buenos Aires),


Ed. Estrada, 1964.

218
1. (c) Revisión del Marco Teórico: recabar información de méto-
dos y técnicas de abordaje, casos similares (material biblio-
gráfico, Internet, etc.);
1. (d) Presentación de la Hipótesis de campaña: posible solu-
ción al problema planteado en el punto (a);
1. (e) Elección de la muestra: definir los públicos a los que hay
que investigar;
1. (f) Recolección de datos: elegir los métodos adecuados para
realizar el trabajo de campo, es decir, la investigación propia-
mente dicha;
a) Métodos informales: son generales y cuestan poco dinero y
tiempo (análisis de quejas y sugerencias, reunión con directivos
y empleados).
b) Métodos formales: tienen un mayor margen de fiabilidad y
pueden ser cualitativos (análisis de contenido, entrevistas en pro-
fundidad, sondeos de opinión), o cuantitativos (encuestas para
evaluar la actitud de los públicos frente a la organización).
Por lo general éstos últimos son los métodos más utilizados, para
comprender su implementación, debemos tomar en cuenta que
se precisa un cuestionario que traduzca la información que se
requiere a un conjunto de preguntas específicas que pueden ser:
• Abiertas – el encuestado responde libremente lo que crea pertinente;
• Cerradas – Dicotómicas, se elige entre: si/no/no sabe-no contesta;
• En abanico, el encuestado se identifica con una de las posibles
respuestas;
• De estimación, se debe optar por una de las cualidades: muy
bueno/bueno/regular/malo/muy malo.
Un cuestionario debe minimizar el error de las respuestas evi-
tando que tenga alguna tendencia en su redacción, ubicándolas
con un orden apropiado y brindándole al encuestado todas las
gamas de opciones posibles para su respuesta. Se logrará un
cuestionario sin impurezas si se lo somete a prueba antes de su
implementación definitiva.
1. (g) Planteo de conclusiones, tabulación, codificación, tablas
y gráficos: cierre de la investigación en base a la información
recabada.

2. PLANIFICACIÓN (P)
Gracias a la investigación obtendremos resultados que nos ser-
virán para delimitar las estrategias a seguir, organizar el tiempo

219
y los recursos empresariales en pos de la consumación de los
objetivos.
2. (a) Desarrollo de las estrategias de acción: trazar el camino
a seguir;
2. (b) Establecimiento de plazos: dependiendo de la magnitud
de los objetivos las campañas podrán ser de 1 año (corto plazo),
1 a 3 años (mediano plazo) o más de 3 años (largo plazo). Cabe
destacar, que cada empresa según su rubro, ámbito social o dis-
ponibilidad de recursos puede alterar la duración de cada plazo.
2. (c) Elección del tipo de plan: teniendo en cuenta la intencio-
nalidad de los objetivos planteados en la investigación se ejecu-
tará un plan de tipo preventivo o correctivo.
2. (d) Calendarización de la campaña: se establecen los tiem-
pos de cada una de las etapas tácticas para llevar a cabo las
estrategias planteadas;
2. (e) Análisis de costos y establecimiento del presupuesto: es
necesario contemplar los recursos disponibles:
Recursos Humanos: personas involucradas a lo largo de todo
el proceso, ya sea que forme parte de la organización o haya sido
contratada eventualmente para alguna tarea específica; Recur-
sos Materiales: pueden ser, entre otros, los medios físicos que
permiten el correcto desarrollo de las estrategias Ej. salas de re-
uniones; Recursos Técnicos: instrumentos que hagan posible
la difusión de mensajes;Recursos Financieros: son los de ma-
yor importancia, porque hay uno sólo que se ajusta e identifica
con las necesidades de la organización según sus posibilidades
económicas y nos abre camino a alcanzar los objetivos con la
mínima inversión posible.

3.COMUNICACIÓN (C)
La comunicación es una ida y vuelta entre dos o más personas,
en donde se transmite información con una intención determi-
nada a la espera de una respuesta, comportamiento o reac-
ción.Para las empresas, la comunicación se entiende como todo
el conjunto de mensajes que intercambian sus integrantes; así
como entre éstas y el entorno donde se estén desarrollando.

En esta etapa, la Campaña de Relaciones Públicas es puesta en


marcha, es dada a conocer pero cuando algo se planea y poste-
riormente ejecuta, debe existir una buena comunicación a fin de

220
evitar imponderables y que los mensajes lleguen al público indi-
cado, mediante el canal adecuado, con la información necesaria
y con la constancia requerida para que logre su función.

Según el fin último de la comunicación, es decir, consumatorio


(cuando la comunicación es un fin en sí misma) o instrumental
51
(cuando es un medio para conseguir otro objetivo), se podrá
elegir entre una amplia gama de Herramientas comunicaciona-
les a nivel organizacional, a saber:

• Puertas adentro: Auditoría de Imagen, de Comunicaciones,


Boletines, Circulares, Carteleras, Exhibidores, HouseOrgan, Pro-
gramas de becas, Reuniones.
• Puertas afuera: Advertorials, Auspicios, Comunicados de pren-
sa, Conferencias de prensa, Dossier de prensa Exposiciones/fe-
rias, Gacetillas de prensa, Inserts, Internet, Mecenazgo, News
letters, Open house, Presentaciones Institucionales, Publirepor-
tajes, Reuniones, Ruedas de prensa, Teleconferencias de pren-
sa, Videos/folletos institucionales.

4. EVALUACIÓN (E)
Una vez implementada la Campaña debemos evaluar si hemos
conseguido los objetivos prefijados; no obstante, es imprescin-
dible que durante todas las etapas se haga ejercicio de un con-
trol pormenorizado con la intención de identificar cualquier des-
viación del plan original y actuar en consecuencia para corregir
posibles anomalías.

Citando a Kotler podemos materializar tres formas de evaluar


la eficacia de las Relaciones Públicas:

a) Evaluar las exposiciones: medir la eficacia en razón del nú-


mero de exposiciones creadas en los medios.

b) Medir el cambio en la toma de conciencia, comprensión o


actitud hacia la organización o hacia un producto de la misma.

c) Contribución a las ventas y al beneficio de la empresa.


51 - Bonilla, Carlos “La comunicación, función básica de las Relaciones Públicas”,
México, Ed. Trillas, 1994.

221
Ahora bien, finalizada la 3ra.fase se debe analizar todo lo acon-
tecido y darle un cierre final a la Campaña donde se pueda vis-
lumbrar los puntos más relevantes de la misma.Como corolario
del presente capítulo, resta remarcar, que para que exista un
perfecto entendimiento y una buena comunicación entre todos
los integrantes de una organización, ésta debe asesorarse por
expertos que coordinen las actividades y alcancen productivi-
dad, desarrollo, competitividad, rentabilidad y, en general, un
funcionamiento que redunde en beneficios múltiples tanto a tra-
bajadores como a la misma empresa.

Queda más que claro que en la actualidad sin comunicación no


existe nada; pero que a su vez, la no comunicación no existe.
Entonces, lo que tiene que hacerse es evaluar los posibles es-
cenarios y situaciones de vulnerabilidad en la organización; an-
ticipar situaciones de conflicto; mediar y negociar con actores
cuyos intereses resulten antagónicos; impulsar radicales trans-
formaciones culturales si fuera necesario y las Campañas de
Relaciones Públicas hacen posible identificar estas cuestiones
como también garantizan la supervivencia de muchas organiza-
ciones por su capacidad para reducir riesgos e incertidumbre.

222
EJERCICIO GRUPAL Nº 29:
Elija una empresa nacional o internacional que por algún motivo
haya debido llevar a cabo una Campaña de Relaciones Públicas,
rastree toda la información al respecto e identifique cada una de
las etapas del proceso I.P.C.E. si alguna no se encontrara créela
a la medida de la campaña.

223
LA ÉTICA EN LAS RELACIONES PÚBLICAS
Las Relaciones Públicas son un “arte” y es su hacedor el artista
que pone a prueba sus aptitudes y destrezas en el desarrollo de
tácticas para lograr el entendimiento y la convivencia en armonía
de las personas que vivimos en un mundo altamente cambiante
y competitivo, en el cual no podemos permanecer aislados, ya
que dependemos de nuestros semejantes. Nuestro futuro será
la consecuencia de la comprensión, cooperación y ayuda que
nos preste nuestro prójimo y es lógico, que existiendo ésta in-
terdependencia mutua, debamos procurar que nos entiendan y
nos aprecien.

Pero no debemos olvidar que la simpatía nos abre puertas que


sólo la confianza mantendrá abiertas y como expresa Dante Illes-
cas, -“esta confianza se sustenta con el comportamiento basado
en principios éticos que además, son la mejor estrategia para una
sana y exitosa planificación en el campo de las Relaciones Públicas”.

• Ética
Etimológicamente la palabra ética proviene del griego ethos, es
decir, suelo firme, fundamento de la praxis, raíz de donde brotan
todos los actos humanos. En otras palabras, se la entiende como la
disposición del hombre en la vida, su carácter, costumbre y moral.
Es el modo o forma de vida que uno elige para desempeñarse en
el ámbito social, pero indefectiblemente, se traduce en conflicto
de intereses sobre lo que es correcto y lo que no, lo que es lícito
y lo que no, o lo que es bueno y lo que es malo.

• Relaciones Públicas y Ética


Todo profesional indistintamente de su especialidad tiene la obli-
gación de considerar los ideales y funciones de su profesión,
evaluar el resultado posible de cualquier acción propuesta y abs-
tenerse de aquellas actividades que quiten mérito a la profe-
sión. El relacionista público deberá mostrar un elevado índice de
moralidad, pues se trata de una carrera en la cual se justifica la
vocación de servicio guiada por la verdad, el trabajo y el deco-
ro contribuyendo a la formación de la opinión pública.Según mi
entender, existen siete pilares que sirven como basamento para
el desempeño profesional:

224
1. Bregar por el interés social: Contribuir a resolver contro-
versias en el plano social, económico, político y cultural con el
fin de servir a los intereses de los clientes, empleados o colegas
por encima de las ganancias materiales, ventajas o provechos
personales;
2. Actuar con justicia e imparcialidad: Evitar materializar
acciones inmorales, ser equitativo y objetivo;
3. Honrar la verdad: No engañar ni engañarse;
4. Servir con optimismo: No es igual a generar falsas expec-
tativas, sino actuar con entusiasmo y dedicación para lograr los
objetivos predeterminados;
5. Ser responsable: Que prime el sentido común, la sensatez;
como así también, controlar y moderar los impulsos;
6. Ejercer con compromiso: Respetar los plazos, las alianzas,
ser discreto y no hablar más que lo justo y necesario;
7. Capacitarse constantemente: Actualizar los conocimien-
tos y sistematizarlos mediante la investigación científica a fin de
brindar soluciones creativas e innovadoras.

• Códigos de Ética
Para enmarcar los pilares anteriormente mencionados, diversas
asociaciones han propuesto códigos de conducta que guían la
actuación del profesional de Relaciones Públicas. en el desempe-
ño de su actividad. A continuación expondré el código de Atenas
y el código del Consejo Profesional de Relaciones Públicas de la
República Argentina:

• Código de Atenas:
Código Internacional de Ética Profesional, adoptado por la Asam-
blea General del IPRA (International Public-Relations-Asocia-
tion) en Atenas, en 1965 y modificado en Teherán en 1968.

Todo miembro de las asociaciones debe esforzarse:


1. En contribuir a la realización de las condiciones morales y cul-
turales que permitirán al hombre gozar de los derechos impres-
criptibles que están reconocidos por la “Declaración universal de
los Derechos del Hombre” (ONU).
2. En crear las estructuras y los canales de comunicación que,

225
al favorecer la libre circulación de las informaciones esenciales,
permitirán a cada miembro de cada grupo sentirse informado,
involucrado, responsable y solidario.
3. En comportarse en todas las circunstancias de manera que
permita merecer y obtener la confianza de aquellos con quienes
él se encuentre en contacto.
4. En tener en cuenta que, por el carácter público de su profe-
sión, incluso su comportamiento privado tendrá repercusión en
los juicios vertidos sobre la profesión en conjunto.

Debe dedicarse:
5. A respetar, en el ejercicio de su profesión, los principios y las
reglas morales de la “Declaración Universal de los Derechos del
Hombre” (ONU).
6. A respetar y salvaguardar la dignidad de la persona humana y a
reconocer a cada individuo el derecho de formarse su propio juicio.
7. A crear las condiciones morales, psicológicas e intelectuales
del verdadero diálogo, y a reconocer el derecho de las diversas
partes a exponer su caso y a expresar su punto de vista.
8. A obrar en todas las circunstancias teniendo en cuenta los
intereses respectivos de cada parte: los de la organización que
utiliza sus servicios, así como los de los públicos involucrados.
9. A respetar sus promesas, sus compromisos, que deben ser
siempre formulados en términos que no se presten a ninguna
confusión, y a obrar honrada y lealmente en todas las ocasiones
a fin de mantener la confianza de sus clientes o empleadores,
presentes o pasados, y del conjunto de los públicos involucrados
por sus acciones.

De prohibirse a sí mismo:
10. Subordinar la verdad a otros imperativos.
11. Difundir informaciones que no se apoyen sobre hechos con-
trolados y controlables.
12. Prestar su concurso a toda empresa o a toda acción que
pueda atacar a la moral, honradez, dignidad o integridad de la
persona humana.
13. Utilizar cualesquiera métodos, medios o técnicas de manipu-
lación para crear motivaciones inconscientes que, al privar al indi-
viduo de su libre arbitrio, no lo obligarían responder de sus actos.

226
Código del Consejo Profesional de Relaciones Públicas de la Re-
pública Argentina:

1) Todo miembro del Consejo Profesional de Relaciones Públi-


cas, debe observar cabalmente en el ejercicio de su actividad:

1.1. El celoso cumplimiento de cuanto sustenten los principios


y normas contenidos en el Estatuto de la entidad, en los regla-
mentos internos vigentes de la misma y en el presente Código
de Ética;
1.2. El desarrollo de una labor que debe enmarcarse dentro de
los valores de libertad, justicia y dignidad humana y respeto por
los derechos individuales y colectivos consignados en la Consti-
tución Nacional, brindando los servicios que la especialidad ge-
nere en cualquiera de los campos de la sociedad y que propicien
el progreso, la solidaridad y el bienestar general;

1.3. Un comportamiento individual que avale la solvencia in-


telectual, moral y profesional del relacionista, contribuyendo a
ubicar a la especialidad en los niveles superiores a los que tiene
derecho en las diversas organizaciones modernas;

1.4. Una actitud profesional que garantice la honestidad, la ver-


dad, la fidelidad, y la reserva en la atención de los distintos
asuntos competentes, responsabilidades que deben ser asumi-
das invariablemente por todo relacionista.

2) En consecuencia, los miembros del Consejo Profesional de


Relaciones Públicas, deben contribuir a:

2.1. Crear las condiciones necesarias para establecer un diálogo


fecundo con todos los sectores integrantes del contexto social,
atendiendo las condiciones del conjunto, sobre la base de la libre
expresión de las ideas y los intereses, siempre que éstos estén
destinados a promover el bien común y el progreso del medio;

2.2. Evitar la atención o representación de intereses en compe-


tencia o en conflicto como asimismo toda acción que pudiera tener

227
efectos negativos sobre el desarrollo del conjunto social; abste-
niéndose, del mismo modo, a desarrollar acciones que en el terre-
no profesional pudieran lesionar el prestigio de otro relacionista;

2.3. La estimulación de la interrelación profesional, mediante la


participación institucional activa y el intercambio de conocimien-
tos y experiencias que pudieran enriquecer el caudal de capaci-
dad en la especialidad, elevar su eficiencia y ampliar su espectro
de acción;

2.4. Preservar, defender, e incrementar el nivel jerárquico y pro-


fesional, especialmente a través de la carrera universitaria de
esta disciplina y la incentivación de la capacidad permanente de
los relacionistas;

2.5. Asumir plenamente las responsabilidades inherentes a la


función relacionista sobre la base del respeto a toda otra disci-
plina y la consiguiente exigencia del respeto a la propia;

2.6. Colaborar para que las Relaciones Públicas exhiban los más
altos niveles éticos y técnicos, acordes con un perfil profesional
altamente calificado e identificado con la tradicional vocación-
humanística y democrática del país, rechazando toda tendencia
ideológica que vulnere los atributos espirituales y los valores
socio culturales que distinguen a la Nación.

• A modo de cierre
En ambos códigos se hace hincapié en el factor humano y en
la necesidad de que todo relacionista público predique una co-
municación honesta, verdadera y plural, comprometido con la
verdad y la libertad de expresión.

Como consecuencia de lo antedicho, se desprende que si aún


existen personas que creen que la ética es un aspecto menor y
que no tiene incidencia en el mundo de los negocios, no cono-
cen de qué estamos hablando, porque la ética es una fuente de
autonomía, de fuerza que le da finalidad e impulso al trabajo de
todos, a causa de que es el hilo conductor de cada uno de nues-
tros actos.

228
Para concluir me gustaría mencionar, que muchos profesionales
(entre los que me incluyo) consideran que el slogan de las Re-
laciones Públicas es: “Hacer las cosas bien y hacerlas conocer”,
pero no debemos olvidarnos que para que aquello se cumpla es
menester que el relacionista público sea un exponente de pres-
tigio, por su correcto proceder frente a las contingencias de la
vida y digno de ser emulado por aquellos que lo rodean.

229
EJERCICIO GRUPAL Nº 30:
Compare ambos códigos y cite los ítems en común que poseen.

230
ISSUES MANAGEMENT 52
El término Issues Management proviene de la lengua inglesa y
significa: Issue, asunto o evento que ocurre fuera de los pará-
metros controlados de una organización, que afecta algún ni-
vel estratégico de dirección y que requiere que ésta actúe en
consecuencia y Management es el ejercicio de la conducción, el
control y la toma de decisiones dentro de la misma. En el área
comunicacional el DIRCOM es el encargado del Management.

Por lo tanto, en español Issues Management se puede definir


como la gestión de conflictos potenciales por que su objetivo es
que se anticipen situaciones sociales, políticas, o económicas
que signifiquen problemas latentes, a fin de minimizar sus as-
pectos negativos sobre la Imagen Institucional. Muchas de las
situaciones de crisis que viven las empresas hoy en día podrían
evitarse con un plan proactivo. (Ver cuadro I)

El DIRCOM tendrá a cargo la organización y supervisión de un


equipo de trabajo para el Issues Management, que en primer
lugar identificará posibles conflictos.

Los conflictos que a menudo afectan a las organizaciones están


relacionados con:
• Servicios que brinda a la sociedad,
• Productos que fabrica,
• Aspectos relacionados al desempeño corporativo, es decir, fi-
nancieros, laborales, personales, comunicacionales, etc.

Por tal motivo, lo ideal sería clasificar los Issues según su proce-
dencia en Internos, si pertenecen a procesos netamente “Puer-
tas adentro”; o en Externos, si son consecuencia de la interac-
ción con los públicos externos.

Entonces, será necesario establecer prioridades entre los mis-


mos de acuerdo con:
• La influencia en la supervivencia de la Organización,
• La relación entre el conflicto y la estrategia de dirección,

52 - Forest Communicators Network Riga, Latvia 2002 UNECE.

231
• La credibilidad, recursos y poder de quienes hacen público el
conflicto,
• La importancia brindada por los medios de comunicación social,
• La opinión de los accionistas,
• La Imagen Institucional.

Una vez que se clasificaron los Issues y se jerarquizaron, ba-


sándose en sus prioridades, se deberá recabar información para
estimar las probabilidades que dichos asuntos sucedan y anali-
zar sus consecuencias, con la intención última, de elaborar una
estrategia de acción sobre cada suceso.

Una condición vital, para el correcto funcionar del Manage-


ment, es que exista un sentimiento de compromiso de todo el
personal para que pueda colaborar con su conocimiento, con su
experiencia o con sus contactos, en pos de filtrar la información
requerida y concluir en datos fidedignos.

Así pues, la organización deberá concretar sus objetivos en base


a cada Issue y el presupuesto disponible; como así también, de-
cidirá los procedimientos tácticos y operativos para alcanzarlos.

Finalmente, se procederá con la implementación de dichas es-


trategias para su posterior evaluación.

La evaluación representa un trabajo de análisis, se determina


sí los resultados coinciden con las metas prefijadas, aunque se
torna imprescindible que durante la puesta en marcha del plan,
exista el control de cada etapa, con el objetivo de detectar posi-
bles errores y aplicar medidas correctivas.

232
Cuadro I:
PIM (Pasos para el Issues Management)

En la actualidad, es un hecho contrastable que los empresarios


tienen cada vez más en cuenta la dinámica del entorno de sus
organizaciones. La comunicación corporativa, a través las Rela-
ciones Públicas, es un hecho inminente; por tal motivo, y aunque
no sea una herramienta exclusiva de dicha disciplina, la gestión
de conflictos potenciales, debe incluirse y ponerse en práctica
dentro de las actividades de la misma como una estrategia co-
municativa, para prevenir y ajustarse a los temas públicos que
pueden afectar al desarrollo organizativo de las empresas.

Estar preparado significa actuar eficientemente cuando una crisis


se aproxima, es decir, que los empleados, gerentes y accionistas
tengan sus roles y responsabilidades claramente definidos para
poder hacerle frente a los conflictos. Es importante que existiera
un manual sobre cómo proceder en cada etapa del proceso para
que nada quede librado al azar.
Para concluir sólo me queda recalcar que Issues Management es

233
un compromiso multidireccional, genuino y ético a largo plazo,
que brega por la supervivencia de la organización, incluyendo el
estándar de responsabilidad corporativa hacia sus accionistas,
operarios y sociedad que la rodea.

LOBBY
Si hablamos de lobby nos adentramos en una de las acciones
directas que desarrolla el relacionista público al ejercer las co-
municaciones “puertas afuera”. Es una herramienta de gestión
empresarial que pretende influir eficazmente en las decisiones
de las instituciones públicas, ya que éstas, día a día, presentan
mayor relevancia en el entorno organizacional afectando sus in-
tereses.

Respetando su significado, lobby (vocablo inglés) hace referen-


cia a una entrada o salón de espera de un edificio u oficina. Por
tal motivo, conocemos otra palabra inglesa, lobbyist (cabildero),
que originalmente se refería a aquellas personas que esperaban
a un político en el lobby de su oficina, con intención de influir sus
votos. En este contexto, el término lobby llegó a ser usado para
un grupo de cabilderos que trabajan por la misma causa.

Ahora bien, entendiendo este concepto, podemos definir Lobby


como el conjunto de técnicas y estrategias que se utilizan para
relacionarse con los poderes del Estado, a fin de conseguir que
las decisiones de los mismos sean acordes con los intereses cor-
porativos.

Reseña histórica:
El origen de dicha actividad data desde tiempos inmemoriales,
cuando los ciudadanos se presentaban ante los poderes públicos
para hacerles llegar sus reivindicaciones; pero se estima que su
nombre no fue tal, hasta el siglo XVIII, cuando en el Reino Uni-
do representantes de diversos intereses sociales y políticos se
reunían con miembros de la Cámara de los Comunes en el ves-
tíbulo de su casa, llamado lobby, para obtener ciertos favores.
Sin embargo, su desarrollo peculiar está íntimamente ligado a

234
la historia de los Estados Unidos. Es así como, a comienzos del
siglo XIX, en ese país se empezó a denominar lobby-agents a
aquellos que procuraban servicios especiales en el Parlamento
del Estado de Nueva York.

A pesar de ser defendido por algunos legisladores, muchos de


ellos percibieron que era una actividad vista con sospecha.
Consideradas diferentes formas de regularlo, lo fue en definitiva
por el Federal Regulation of Lobbying Act, de 1946.

• Federal Regulation of Lobbying Act, de 1946


La ley tuvo como objetivo principal hacer transparente al público las
actividades del lobbying y estableció las siguientes obligaciones:

- Toda persona debe estar inscrita con anterioridad en un Registro


Oficial, a cargo de los Secretarios de cada Cámara Legislativa:
- Con este fin, entregará, “por escrito y bajo juramento”, la si-
guiente información: nombre y domicilio profesional tanto pro-
pio como de la persona por quien está empleado, duración de
su empleo, monto de la remuneración e identidad de la persona
por orden de quién se le paga, detalle de los abonos por gastos
y el tipo de ellos que serán incluidos en la actividad.
- Anualmente, los lobbistas deberán presentar a los Secretarios
indicados un informe detallado del conjunto de actividades rea-
lizadas.

Muy pronto la ley fue considerada ineficaz porque no cubría el


lobbying ante el Poder Ejecutivo, ante el personal del Congreso
o ante las asociaciones representativas de la sociedad civil. Por
otra parte, la mayor parte de los lobbystas escapaban a la obli-
gación de inscribirse por culpa de los vacíos legales.

• Lobbying-Disclosure-Act, de 1996
Las críticas en los Estados Unidos sobre la insuficiente regulación
de la ley de 1946, dieron por resultado la firma del Lobbying-
Disclosure-Act, en 1996, por intermedio del cual, se estipula que:

* Su actividad es- La preparación y planificación de actividades,


la investigación o cualquier otra tarea de formación, destinados
a ser usados para dialogar y persuadir a los actores políticos en

235
pos de que éstos consideren la conveniencia de tener en cuenta
la posición que se representa o manifiesta.

* Quien lo ejerza debe ser- Aquel que lleve a cabo la actividad


en representación autónoma de un cliente o empleado por una
empresa u organización.

* Los Poderes Públicos afectados son- el Poder Legislativo miem-


bros del Congreso, funcionarios electos de ambas Cámaras y los
empleados de los miembros del Congreso, de los comités parla-
mentarios y de los staffs de los líderes de cualquiera de las dos
Cámaras, y el Poder Ejecutivo: el Presidente, el Vicepresidente o
cualquier empleado de la Oficina del Presidente, así como cual-
quier funcionario o empleado de la Administración Pública.

Asimismo en 1996, en Argentina, se intentó institucionalizar el


ejercicio del lobby con el afán de afianzar el sistema republica-
no, pero hasta el momento, no se ha logrado que se cree una ley
que regule dicha gestión, se torne transparente y se demues-
tren los beneficios que acarrea.

No obstante, contamos con el Decreto 1172/03 de Acceso a


la Información Pública en el ámbito del Poder Ejecutivo
53
Nacional.

La presente normativa tiene como objetivo la reglamentación de


mecanismos queaseguran el acceso “igualitario de los ciudada-
nos a la informaciónestatal y la consiguiente participación en las
decisiones de los asuntos públicos para los casos”.

Los mecanismos contemplados por la norma son:


1) Las Audiencias Públicas.
2) La publicidaddela Gestión de Intereses –lobby.
3) La Elaboración Participativa de Normas.
4) El derechode Acceso a la Información Pública en el área del
Poder Ejecutivo Nacional.
5) Las ReunionesAbiertas de los Entes Reguladores de los Ser-
vicios Públicos.
53 - www.mejordemocracia.gov.ar,link Biblioteca, Marcela Basterra “La reglamen-
tación del Lobby en Argentina”. Análisis del Decreto Nº 1172/2003.

236
La norma tiene dos fines genéricos: a) Institucionalizar los meca-
nismos que hacen posible elacceso a la información estatal en las
áreas que dependen del Poder Ejecutivo Nacional,estableciendo
un procedimiento común al universo de organismos, entidades,
empresas,sociedades, dependencias y todo otro ente que fun-
cione en la jurisdicción de este poder delEstado: b) Establecer el
acceso libre y gratuito vía Internet a la edición diaria y a lasan-
teriores de la totalidad de las secciones del Boletín Oficial.

La reglamentación del lobby es indispensable a efectos de que


se conozcan públicamente losencuentros (y los objetivos de
ellos) que mantienen los funcionarios públicos con personas
querepresentan un interés determinado. Así, grupos sociales in-
teresados, empresarios, profesionales o ciudadanos en general,
pueden acceder a la información que en relación a losmismos le
conciernen.

Lobby vs. Tráfico de Influencias

Equivocadamente, muchas personas consideran que el lobby


constituye una amenaza para la democracia, la igualdad de
oportunidades, el deber del Gobierno de dar preeminencia al in-
terés general y demás. Es por ello que, hasta hace pocos años,
se lo había visto sólo como la práctica más cercana al tráfico de
influencias.

No es novedad que en numerosos ámbitos empresariales se uti-


liza la influencia indirecta a través del lobbying, sobre legislado-
res y políticos como medio eficaz para conseguir políticas favo-
rables a sus intereses por encima de la influencia directa sobre
el voto del electorado. Es decir, que existen individuos encarga-
dos de recibir ofertas de compra de las decisiones de gobierno
y de transmitir condiciones de precio y formas de pago. Pero di-
fiere por completo del ejercicio de un “lobbysta” profesional, en
tanto y en cuanto, éste utiliza la información como medio para
obtener resultados específicos favorables a su cliente (actividad
por la cual recibe un pago de honorarios) Citando el modelo de
54
Murray podemos vislumbrar que la legitimidad del lobbying se
54 - Xifra Triadu, Jordi, “El lobbying:¿ Cómo influir eficazmente en las decisiones de
las instituciones públicas? Barcelona, España, Editorial, Gestión 2000, 1998, págs.34

237
sustenta por tres elementos:

• Grado de congruencia o conflicto que exista entre los valores


definidos por el mundo empresarial y los estipulados por los po-
deres públicos;
• Nivel de distribución del Poder y capacidad de cada una de las
dos partes de influir sobre la otra y asumir una posición domi-
nante en el proceso de toma de decisiones;
• Como son percibidas por el cuerpo social las relaciones entre
el mundo de los negocios y el de los poderes públicos.
El grado de legitimación del lobby aumentará cuando haya más
confluencia de valores, una posición dominante del mundo de los
negocios sobre el gubernamental en la toma de decisiones y una
percepción social positiva de estas relaciones negocio/poder político.

Lobby eficaz: a continuación se presenta un cuadro que


sintetiza las prioridades a saber para llevar a cabo una
correcta gestión de lobby:

PREPARACION DEL LOBBY LOBBY EN ACCIÓN


Conocer los intereses de la Profesional con dotes de
Organización comunicador
Saber quienes detentan Tornar pública y visible
“el poder” la actividad
Identificar potenciales Involucrar a líderes
aliados y enemigos de Opinión
Investigar el marco Hacer partícipe
normativo vigente a la Prensa

55
Lobby en Relaciones Públicas

El lobby debe ser ejercido siempre que una organización nece-


site que se favorezcan sus intereses, a través de los procesos
políticos, legislativos o ejecutivos en el ámbito local, nacional o
internacional, así como en el económico, empresarial o social,
55 - Alonso Piñeiro Armando. “El Quinto Poder: Teoría y Práctica del Lobbying”
Buenos Aires, Ediciones Macchi, 1992.

238
que el lobby forma parte de la comunicación estratégica que en-
fatiza la relación de la empresa con su entorno y existe una gran
diferencia entre aquéllas rodeadas por un clima de conflicto y
las que construyen a su alrededor espacios de armonía, colabo-
ración y altruísmo, como las que persiguen como fin último las
Relaciones Públicas.

Haciendo alusión a la Ética en las Relaciones Públicas, se tor-


na imprescindible mencionar que será fundamental para todo
buen lobista discernir entre lo correcto y lo incorrecto y por con-
siguiente, asumir el compromiso de obrar virtuosamente, res-
petando los valores relacionados tanto con la ética profesional
como con la organizacional (lo que hace la empresa, cómo de-
biera comportarse, sus normas, su cultura, decir, su Filosofía).

Para concluir con el presente capítulo cabe destacar que el lobby


es la actividad propuesta por las Relaciones Públicas, como el
medio para ejercer influencia ante diferentes estamentos gu-
bernamentales e intentar moldear la actitud y opinión de un
individuo o de un grupo de individuos, con el objetivo de lograr
buenas relaciones con las autoridades locales y nacionales, ne-
gociar frente a controversias del mundo público y privado y en
definitiva, acrecentar la transparencia de las comunicaciones con
las autoridades, la competencia y los ciudadanos. Por último, es
menester resaltar que cualquier grupo, asociación, empresa o
ciudadano que pretende influir ante los Poderes Públicos actúa
56
como lobista.

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

Tiempo atrás, la mayoría de las empresas no hubieran presta-


do atención a la interacción que sostienen con la sociedad, a
cómo contribuir al bien común. Por tal motivo, los beneficios de
la Responsabilidad Social Corporativa o Empresarial (RSE) eran
prácticamente irreconocibles.

Sin embargo, en la actualidad, ante un escenario social tan críti-


56 - Ciamberlani Lilia, Savall Cecilia y Steinberg Lorena “La comunicación para la
transparencia” Editorial Granica 2001.

239
co a nivel mundial el valor de las iniciativas filantrópicas57 se con-
vierten en un atributo clave de imagen para las organizaciones.
Es por ello, que la Responsabilidad Empresarial, brega por salvar
al Capitalismo de sus excesos, protegiendo el medio ambiente
y los derechos humanos. Es decir, satisfacer la demanda de los
clientes y cumplir o satisfacer al mismo tiempo, las expectativas
de otras partes interesadas: los trabajadores, proveedores y la
comunidad de su entorno.

A lo largo del presente capítulo descubriremos en profundidad


el significado completo de la RSE, sus implicancias, desarrollo y
consecuencias para las organizaciones.
58
Para comprender la RSE se torna imprescindible aclarar, que
una comunidad es un “organismo” en constante cambio en el
cual convergen fuerzas diversas que a menudo están hábilmen-
te organizadas; pero que al mismo tiempo, las organizaciones
59
también son consideradas un “organismo” , que afectan y son
afectadas por su medio ambiente, porque la comunidad rodea y
penetra en los negocios.

Entonces, podemos vislumbrar, que la mejora del clima comer-


cial de las comunidades es el resultado neto de los factores am-
bientales y de las ideas sociales, económicas y políticas que, de
forma directa o indirecta, afectan el coste de desarrollar una
actividad comercial.

Ahora bien, para que esto sea posible y existan buenas relacio-
nes comunitarias que garanticen la supervivencia en una firma
comercial debemos indefectiblemente, hacer hincapié en la Res-
ponsabilidad Social que por un lado, hace referencia a aque-
llo por lo cual uno se siente internamente responsable (ideales
propios –comportamiento ético-) y por el otro, alude a la ren-

57 - Filantropía: es el amor al género humano y todo lo que a la humanidad


respecta, particularmente, en su forma positiva y constructiva, expresado en la
ayuda a los demás de manera desinteresada.
58 - Picolotti, Romina Foro social mundial ¨ Responsabilidad Empresaria, Dere-
chos Humanos y Ambiente¨,
59- Joan, Costa ¨Imagen Corporativa en el siglo XXI¨, Buenos Aires, Ed. La Cru-
jía 2da edición 2003, pág. 45.

240
dición de cuentas que uno debe hacer debido a una obligación
o compromiso asumido (normas impuestas - comportamiento
moral-).

De lo antedicho se desprende que una organización res-


ponsable:
• Acepta la responsabilidad personal de sus acciones y se enfo-
ca en encontrar soluciones para lograr resultados positivos, en
lugar de buscar excusas o culpables.
• Participa activamente en las discusiones y defiende las deci-
siones tomadas.
• Mantiene promesas y compromisos.
• Se preocupa por la buena relación entre compañeros de equi-
po y entorno social, político y económico.

Pero… ¿Cómo logro que una empresa actúe de manera social-


mente responsable?
• Determinando objetivos a cumplir.
• Delimitando el campo de acción (el área de acción a elegir para
concretar su contribución es fundamental que refleje los valores
de la compañía).
• Definiendo estrategias de implementación.
• Estipulando plazos.
• Cuantificando los recursos necesarios.
• Estableciendo un presupuesto estimado.
• Comunicando abiertamente las acciones emprendidas.
• Controlando las etapas anteriores y evaluando los logros finales.

Lo más relevante es entender, que el comportamiento social-


mente responsable amortizará su implementación porque ge-
nera publicidad positiva, mejora la moral de los trabajadores y
la reputación de la organización abriendo nuevos mercados. Ya
que, al bien común se lo considera como un atributo de imagen
y calidad. Porque tampoco debemos ignorar que más allá de un
comportamiento ético y moral, las organizaciones subsisten gra-
cias a la obtención de beneficios económicos.

Lo ideal, sería que las empresas no se vieran empujadas por la


desmedida competencia, o al menos pudieran actuar a concien-

241
cia en un mundo globalizado para que no se subestime el todo
optimizando las partes.Enfrentar estos desafíos, exige construir
más proactividad social, mediante el ejercicio de una nueva ciu-
dadanía para poder lograr una sociedad más justa, democrática
y transparente.

Asimismo es importante dejar en claro que la acción social de


las organizaciones debería ser complementaria de la del Estado
y no sustitutiva de él. A los efectos de poder brindar una so-
lución integral al malestar que nos aqueja le cabe al Estado, y
solo a él, la generación y el impulso de las políticas sociales, así
como el desarrollo del marco normativo necesario para que se
favorezca y se exija el cumplimiento de la responsabilidad social
a las empresas.A pesar de la fragmentación que se visualiza y
de la dificultad de arribar a consensos, se debe tomar conciencia
que Estado, Mercado y Sociedad Civil no pueden enfrentar con
éxito por sí solos el desafío actual.

Se trata de apostar a un cambio cultural, en el marco del cual se


rescaten los valores, la conducta ética-moral, la transparencia y
la participación activa de la ciudadanía, para ir encontrando las
distintas respuestas que la complejidad de la situación requiere.

La empresa del siglo XXI, no podrá desenvolverse exitosamente,


ganar el interés de los públicos internos o externos, si no buscar
trascender y evidenciar con hechos concretos su compromiso
con la sociedad, a fin de que los mismos puedan formarse una
opinión, una imagen real de su forma de proceder.

Para concluir y dar un cierre más que concreto al presente ca-


pítulo podemos citar una frase del profesor Washington Dante
Illescas¨ Sólo la organización que actúa pensando en el bene-
ficio de sus recursos humanos y de la sociedad toda, es la que
logra alcanzar su propio rédito económico porque se beneficia
más quien SIRVE mejor¨.

242
EJERCICIO GRUPAL Nº 31:
Elija una organización que no desarrolle actividades de RSE y
determine de qué manera la misma podría actuar de manera
socialmente responsable siguiendo los pasos enunciados ante-
riormente

243
SONDEOS DE OPINIÓN PÚBLICA

En la actualidad las sociedades modernas se encuentran cada


vez más intercomunicadas, motivo por el cual se generan nue-
vos patrones culturales y de comportamiento, que abren cami-
no a realidades y tendencias desconocidas hasta el momento.
Como consecuencia, tanto las personas, las instituciones como
las organizaciones están sumergidas ante la incertidumbre que
la desinformación por el exceso de información produce; parece
un juego de palabras, pero es completamente cierto que cono-
cer a la Opinión Pública es estar un paso adelante, ser proactivo.

Es por ello, que los sondeos de opinión son una herramienta


indispensable ante tal objetivo, permitiéndonos conocer tenden-
cias políticas, ideológicas y de consumo entre otras.

OPINIÓN PÚBLICA
60
Hoy en día, el término Opinión Pública es muy popular y abar-
ca diversos ámbitos de la esfera social y por su gran complejidad
participa en el desarrollo de varias disciplinas: Ciencia Política,
Sociología, Relaciones Públicas, entre otras.

En definitiva, la Opinión Pública es la opinión de una mayoría


sobre una minoría ante un hecho en controversia, pero no se la
debe analizar sin los públicos, los gobiernos, las empresas y los
medios de comunicación ya que ellos son quienes la determinan.

• Opinión Pública en el recuerdo


Desde épocas remotas existe la opinión Pública, pero recién a

60 - La opinión: es una suma de: Opiniones de estereotipos (según lo que piensa


y dice la mayoría), que se basan en predisposiciones racionales o emotivas que
ayudan a jerarquizar nuestros juicios de valores.
Actitudes: que son unas disposiciones psicológicas adquiridas y organizadas a
través de la propia experiencia que incita al individuo a reaccionar de una manera
determinada.
Motivaciones de los Colectivos Sociales: así como en la determinación de las
características que se atribuyen a ciertos valores, objetos o personas.

244
partir del S. XVIII con Rouseau y su obra “El contrato social”
alcanza el sentido político y actual de la misma, ya que la so-
ciedad se basa en un contrato donde las personas libre y espon-
táneamente entregan su libertad para fundirse en una nueva
mentalidad común que produce fuerza moral y política.

SONDEOS DE OPINIÓN

Como se mencionó al comienzo del capítulo, una de las herra-


mientas más común y eficiente para medir la Opinión Pública
es el Sondeo de Opinión. Su objetivo es conocer y analizar las
hipótesis que se plantean en el estudio de las actitudes y otras
variables.

• Comienzo de los Sondeos


Los Sondeos de Opinión se desarrollaron a partir de las investi-
gaciones de mercado, los investigadores actuaban sobre peque-
ñas muestras de población para obtener información acerca de
cuánta gente leía un periódico, escuchaba determinados pro-
gramas de radio o manifestaba su aprecio o rechazo por algún
producto de consumo.

Alrededor de 1930, tanto los investigadores comerciales como


las universidades empezaron a experimentar con estas técnicas
para obtener información en el ámbito político.

El estadístico George Horace Gallup (ver cuadro 1) en 1930,


comenzó a dirigir Sondeos de Opinión en los Estados Unidos so-
bre temas sociales y políticos de actualidad, lo que desencadenó
que los Sondeos de Opinión se impusieran a ritmo acelerado y
aunque para el resto del mundo no fuera ésta su suerte, antes
y durante la Segunda Guerra Mundial, el Reino Unido, Francia
y Alemania, entre otros países, realizaron Sondeos de Opinión
sobre aspectos políticos, económicos y de defensa, también se
crearon institutos de Opinión Pública y Sondeos, lo cual permi-
tió, en forma gradual y más lenta su crecimiento paulatino en
numerosos países de todo el mundo.

245
El estadista estadounidense Geor-
ge Gallup se especializó en encues-
tas de Opinión Pública. Su método
(Gallup) le ayudó a revolucionar el
mundo de los negocios y el marke-
ting. Permitiéndole a las compañías
conocer los intereses de la gente an-
tes de desarrollar nuevos productos
y sus técnicas también cambiaron la
forma de hacer política en el mundo
occidental.

Durante la década del 50´, las encuestadoras se habían propa-


gado por la mayoría de las democracias, llegando a estar a ini-
cios del siglo XXI en prácticamente todos los países del mundo.

• Estadios del Sondeo


1. Problema o hecho en controversia: Primeramente es menes-
ter identificar el acontecimiento, situación o problemática que se
desea investigar.
2. Universo: Se debe delimitar el conjunto de personas que ha
de ser estudiado.
3. Muestra: Es un subconjunto del universo que, siempre que
sea posible, debe seleccionarse al azar. La toma de muestras es
fundamental para la credibilidad del sondeo.
4. Cuestionario: El armado del cuestionario es de suma rele-
vancia, en principio las preguntas deben ser concisas, claras,
directas y comprensibles y a medida que se avanza se tornan
más comprometidas y ricas para el estudio, es importante que
el cuestionario sea testado antes de formular las preguntas.
5. Trabajo de campo: Es una tarea delicada que requiere tacto
y habilidad. Un entrevistador sin experiencia puede inducir al
entrevistado a responder en la dirección que inconscientemente
le señale el primero; este tipo de respuestas “sesgadas” contri-
buye a falsear los resultados del sondeo.
6. Cruce de información: Una vez recogidas las respuestas se
tabulan mediante códigos asignados, para que el analista pue-
da encontrar su significado teniendo en cuenta el margen de

246
error. Un análisis correcto incluye comparaciones de las reaccio-
nes de subgrupos de población ante la misma pregunta, de los
resultados de estudios realizados en distintos momentos para
descubrir tendencias de opinión y de las respuestas a diferentes
preguntas.

Por muchos años, los sondeos de opinión fueron realizados cara


a cara, tanto en las calles como en los hogares de las personas,
mientras que en algunos países se ha vuelto común la reali-
zación de Sondeos de Opinión mediante llamadas telefónicas,
siendo éstas más fáciles, baratas y rápidas. Asimismo, los son-
deos vía Internet se van tornando más populares.

En Argentina una de las encuestadoras más conocidas es MKT


S.A. situada en la Ciudad de Córdoba. www.mkt.com.ar. En los
EE.UU. podemos citar a Gallup poll creada por George Gallup.

ÁMBITOS DE LOS SONDEOS DE OPINIÓN PÚBLICA

• Ámbito Empresarial
Los Sondeos son utilizados para conocer las necesidades del
consumidor, comprobar sus preferencias y descubrir cuál es el
atractivo de un determinado producto. Los resultados de las en-
cuestas comerciales ayudan a planificar las estrategias de mar-
keting y publicidad, y a modificar los productos para incremen-
tar sus ventas.
Por otro lado, también realizan estudios sobre las opiniones de
los públicos con respecto a la imagen de la organización e iden-
tifican si la misma es favorable o no, y para poder actuar en
consecuencia.
• Ámbito Político
Se puede obtener información sobre la opinión de los votantes
acerca de temas de actualidad, para promocionar candidatos y
para planificar campañas, se predicen con bastante éxito los re-
sultados de las elecciones antes del cierre de las mesas elec-
torales. Pero muchas veces, al contar con dichos supuestos los
sondeos de opinión pueden influir en la conducta de los electores.

Por tal motivo, a partir de la segunda mitad del siglo pasado, la

247
incursión de los Sondeos de Opinión en el campo de la política
han transformado los regímenes democráticos. Los gobiernos
tienden a guiarse a partir de los resultados obtenidos en las
encuestas, asociando así el concepto de Opinión Pública con los
Sondeos de Opinión y considerando que la voluntad popular
está contenida en los resultados de las encuestas hecho que no
es mentira siempre y cuando la técnica utilizada se lleve a cabo
correctamente.
• Ámbito Comunicacional
En esta llamada “Sociedad de la Información”, en la cual esta-
mos inmersos, los medios de comunicación (radio, televisión,
prensa gráfica, Internet) se constituyen cada vez más en los
actores sobresalientes en la fijación de los temas de agenda
pública, pero también en los impulsores y productores de deter-
minadas opiniones en la comunidad. A raíz de esto, los medios
son clientes importantes de las agencias de sondeos y existe
una creciente demanda de información sobre las actitudes del
público hacia diversas cuestiones sociales, económicas e inter-
nacionales.

FINALMENTE

Como se ha desarrollado se puede corroborar que los Sondeos


de Opinión Pública son aceptados como una herramienta útil
para empresas, organizaciones políticas, medios de comunica-
ción y gobiernos así como para los investigadores científicos o
61
historiadores que consultan este tipo de fuentes.

No obstante, se puede criticar su naturaleza atomista, que con-


vierte a los individuos en seres aislados de su contexto social y
su validez efímera, ya que los resultados obtenidos muestran un
aquí y ahora, como un retrato.

Asimismo, la hipótesis de la Espiral del Silencio (Noelle-Neu-


62
mann) que se basa en la idea del miedo al aislamiento social,
puede ayudar a revelar cómo se forma la Opinión Pública en el

61 - Habermas, J, “Historia y Crítica de la Opinión Pública”, Gilli, 1990.


62 - Noelle-Neumann, E. “La espiral del silencio. Opinión Pública: nuestra piel
social”, Paidós. 1995.

248
marco de una sociedad que castiga a los individuos que no pien-
san como la mayoría, dado que el supuesto de fondo es que
las personas suelen reaccionar ante el conjunto del que forman
parte, lo cual indica que “es probable que teniendo que decidir
dónde ubicarse respecto a un problema de importancia pública,
muchas personas no se basen en su propia opinión sino en sus
propias lealtades sociales para decidir (...), no eligen dónde po-
sicionarse, sino con quién estar”.

Concluyendo, resta decir que lo cierto es que hoy más que nunca,
la Opinión Pública recibe un interés teórico y empírico inusitado
como la expresión de necesidades, manifestación de deseos e
intereses civiles, políticos o sectoriales que ayudará a entender
los procesos de cambio y desarrollo sociopolíticos y culturales,
gracias a sus pertinentes sondeos. Abriendo paso a que las Re-
laciones Públicas logren generar una opinión pública favorable
para la organización o persona con la cual se trabaja.

249
EJERCICIO GRUPAL Nº 32:
Elija cuatro temas de Interés General:
Enuncie cada uno de los estadios de un sondeo de Opinión Pública.

250
APEDICE PARA PROFESORES
Por Aarón Binenfeld.

La tutoría, como necesidad de contención en la educación supe-


rior de nuestros tiempos.

Entiendo que quedó atrás la universidad teórica de los 70’. Yo


concibo a la Universidad de hoy, con tres ejes fundamentales
cuales son: la teoría, la práctica y la investigación, quizás estas
últimas dos, son asignaturas pendientes, pues a ellas también
debemos apuntar, pero en forma metodológica.

Hoy la vorágine de los tiempos, impone un conocimiento teórico


pero también práctico, es decir el conocimiento teórico acom-
pañado por destrezas en la resolución de problemas, pues en la
vida profesional se nos presentan problemas a solucionar y los
problemas son en última instancia, la dieta del Dircom.

Sí, el profesional de Relaciones Públicas está a dieta, más no es


una dieta equilibrada, el equilibrado debe ser el profesional a la
hora de la toma de decisiones.

Pero esta toma de decisiones debe ser producto de un responsa-


ble proceso de análisis de todas las variables concurrentes y ello
se logra en forma metodológica y la metodología se alcanza con
el estudio teórico pero se asimila con la práctica.

¿Qué pasa?, ¿por qué la Universidad no concibe la práctica para


algunas carreras?, pero si la considera absolutamente necesa-
rias para otras áreas como por ejemplo medicina, en cuyo caso
no se concibe sin ellas.

Es dable considerar también el avance de las “Universidades


Corporativas”, y de los Institutos Universitarios y Terciarios,
donde la investigación y principalmente la práctica poseen una
valoración superior.

Todo esto configura un cuadro de situación de difícil manejo


para el estudiante, si a ello le agregamos el advenimiento de

251
las nuevas tecnologías que actúan como disparadores de otros
temas, entretenimiento y pasatiempos. Este es pues, el cuadro
se situación.

Aquí cabe el análisis y la puesta en marcha de la Tutoría como


necesidad de contención en la educación superior de nuestros
tiempos, el subrayado me pertenece, pero veamos algunas
cuestiones a considerar:

a) Se ha extendido la adolescencia.
b) Los padres, por razones de trabajo, no se pueden ocupar
personalmente dejando a sus hijos al cuidado de familiares o
instituciones educativas.
c) Gran diversidad sociológica, psicológica y antropológica ge-
neradora de nuevos esquemas, ritos y tribus urbanas.
d) Nuevo paradigma respecto del tiempo, en función de las nue-
vas tecnologías, traducido podríamos decir “no se estila sentar-
se cinco horas por día para estudiar”.

Estas cuestiones como el estrés causado por la situación política,


económica y social que vive nuestro país, configuran un cuadro
de necesidad de un Tutor, para quienes todavía adolecen por su
edad, de la serena ebullición para dedicar horas a estudiar.

También tenemos, en otras edades, la necesidad de acompañar


a los estudiantes que hace años, que por distintos motivos, se
alejaron de los claustros y hoy han decidido retomarlos nueva-
mente.

Por otro lado tenemos a las Casas de Altos Estudios que obser-
van cautelosas como su matrícula se desvanece en el aire, pen-
sando que se trata de cuestiones netamente académicas, como:

“Se trata solamente de contenidos, o solamente de evaluacio-


nes, o solamente del Plan de Estudios, o solamente del Progra-
ma de la materia o solamente, o solamente…”

El Tutor en nuestros días debe acompañar al estudiante en los


aspectos pedagógicos y debe coadyuvar a elaborar el duelo de
cambio de rol de estudiante secundario a estudiante universita-

252
rio, pero fracasará si no actúa también jugando un papel muy
importante, el de la contención.

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