Resumen extraído del Libro:

Daft, R. L. (2000). Teoría y Diseño Organizacional 6ª.

México: International Thomson Editores

Efectividad Organizacional

Enfoques tradicionales de la efectividad

La medición de la efectividad se ha enfocado en diferentes partes de la organización. Las

organizaciones incorporan recursos del ambiente y los transforman en productos que se
devuelven al ambiente. El enfoque de metas de la efectividad organizacional tiene que
ver con el aspecto del producto y si la organización logra sus objetivos en términos de los
niveles deseados del producto (Strasser, & Cols., 1981). El enfoque de recursos del
sistema evalúa la efectividad observando el principio del proceso y determinando si la
organización obtiene los recursos necesarios para su alto desempeño. El enfoque del
proceso interno se concentra en las actividades internas y determina la eficacia mediante
indicadores de salud y eficiencia internas.

Enfoque de objetivos

El enfoque de objetivos sobre la efectividad consiste en identificar los objetivos de

productos de una organización y determinan cuán bien las ha alcanzado (Price, 1972). Es
un enfoque lógico porque las organizaciones si tratan de alcanzar ciertos niveles de
producto, utilidades o satisfacción del cliente. El enfoque de objetivos mide el avance
hacia el logro de tales objetivos.

Indicadores. Los objetivos importantes que hay que considerar son objetivos operativos.
Los esfuerzos para medir la eficacia han sido más productivos cuando utilizan los
objetivos operativos en lugar de los oficinales. Estos tienden a ser abstractos y difíciles
de medir. Los objetivos operativos reflejan actividades que la organización realmente
realiza.

Utilidad. El enfoque de objetivos se emplea en las organizaciones de negocios porque las

metas de producto pueden medirse con facilidad. Por lo general, las empresas de

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negocios evalúan su desempeño en términos de rentabilidad, crecimiento, participación
en el mercado y rendimiento de la inversión. Sin embargo, la identificación de los
objetivos operativos y la medición del desempeño de la organización no son siempre
tareas fáciles. Dos problemas que deben resolverse son los objetivos múltiples y los
indicadores subjetivos del logro de los mismos.

Puesto que las organizaciones tienen objetivos múltiples y en conflicto, es frecuente que
un solo indicador no pueda determinar la efectividad. Un alto desempeño en una meta
puede significar un bajo desempeño en otra. Aún más, hay objetivos departamentales y
objetivos globales de desempeño. La determinación completa de la efectividad debe
tomar en consideración varios objetivos al mismo tiempo.

El otro tema que hay que resolver en el enfoque de objetivos se refiere a cómo identificar
los objetivos operativos de una organización y cómo medir el logro de los mismos. Para
las organizaciones de negocios, a menudo hay indicadores objetivos para ciertas metas.
Los objetivos expresos de la alta dirección y las medidas como utilidades y crecimiento
pueden consultarse en los informes publicados. Se necesita una evaluación subjetiva en
las organizaciones de negocios para precisar resultados como bienestar de los
empleados o responsabilidad social.

Muchos objetivos no pueden medirse de manera objetiva. Alguien tiene que adentrarse
en la organización y aprender cuáles son los objetivos reales. Puesto que los objetivos
reflejan los valores de la alta dirección, los mejores informantes son los miembros de la
coalición de los altos ejecutivos. Ellos pueden informar de los objetivos reales de la
administración. Una vez que las metas se identifican, se pueden obtener percepciones
subjetivas del logro de las mismas, si no hay indicadores cuantitativos disponibles. Los
altos ejecutivos se apoyan en información de los clientes, competidores, proveedores y
empleados, así como en su intuición cuando consideran estos objetivos.

El enfoque de objetivos parece ser la forma más lógica para determinar la efectividad
organizacional. Ésta se define como la capacidad de una organización para alcanzar sus
objetivos. Sin embargo, la medición real de la efectividad es un problema complejo. Las
organizaciones pueden tener muchos objetivos, de modo que no hay un indicador único
de la efectividad. Algunos son subjetivos y los deben identificar los administradores de la

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organización. La evaluación de la efectividad organizacional mediante el enfoque de
objetivos requiere que el evaluador esté consciente de estos aspectos y los incluya en la
evaluación de eficacia.

Enfoque de recursos del sistema

Éste observa el lado de los insumos del proceso de transformación. Supone que las
organizaciones deben obtener los insumos y mantener el sistema organizacional para ser
efectivas. Deben obtener recursos escasos y valiosos de otras organizaciones. Desde
una perspectiva de sistemas, la efectividad organizacional se define como la capacidad de
la organización, ya sea en términos absolutos o relativos, para explotar su ambiente en la
adquisición de recursos escasos y valiosos.

Indicadores. La obtención de recursos para mantener el sistema de la organización es el

criterio por el cual se determina la eficacia organizacional. En un sentido amplio, los
indicadores de la eficacia de recursos de sistema incluyen las siguientes dimensiones.

1. Posición de negociación –capacidad de la organización para explotar su ambiente

en la adquisición de recursos escasos y valiosos.
2. Capacidad de quien toma las decisiones en el sistema de percibir e interpretar
correctamente las propiedades reales del entorno externo.
3. Mantenimiento de las actividades internas diarias de la organización.
4. Capacidad de la organización para reaccionar a cambios en el entorno
Cunningham, 1978).

Utilidad. El enfoque de recursos de sistema es valioso cuando otros indicadores de

desempeño son difíciles de obtener. Por ejemplo, en muchas organizaciones de
bienestar social y no lucrativas, es difícil medir los objetivos de producto o la eficiencia
interna. Aunque el enfoque de recursos de sistema es valioso cuando no están
disponibles otras medidas de efectividad, también tiene desventajas. A menudo la
capacidad de adquirir recursos parece menos importante que la utilización de dichos
recursos. Por ejemplo, un programa de fútbol de una universidad que recluta muchos
jugadores estrellas, no sería efectivo si el programa no los desarrollará para tener un

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equipo ganador. Este enfoque es más valioso cuando no se pueden obtener medidas de
desempeño de los objetivos.

Enfoque de proceso interno

En éste la efectividad se mide como la salud y la eficiencia internas de la organización.

Una organización efectiva tiene un proceso interno uniforme, bien engrasado. Los
empleados están contentos y satisfechos. Las actividades departamentales se
interrelacionan para asegurar una alta productividad. Este enfoque no considera el
ambiente externo. El elemento importante en la efectividad es lo que la organización hace
con los recursos que tiene, según se reflejan en la salud y eficiencia internas.

Indicadores. Los partidarios más conocidos de un modelo de procesos proceden del

enfoque de relaciones humanas sobre las organizaciones. Los indicadores de una
organización efectiva según el enfoque de proceso interno son:

1. Una cultura corporativa fuerte y un ambiente de trabajo positivo.

2. Espíritu de equipo, lealtad de grupo y trabajo en equipo.
3. Confianza, confiabilidad y comunicación entre los trabajadores y la administración.
4. Toma de decisiones cerca de las fuentes de información, estén donde estén tales
fuentes en el organigrama.
5. Comunicación horizontal y vertical sin distorsiones; participación de hechos y
sentimientos pertinentes.
6. Recompensas a los administradores por el desempeño, crecimiento y desarrollo
de los subordinados y por crear un grupo de trabajo eficaz.
7. Interacción entre la organización y sus partes, en que los conflictos que surgen
sobre los proyectos se resuelven en el mejor interés de la organización
(Cunningham, 1977).

Un segundo indicador de la efectividad del proceso interno es la medida de la eficiencia

económica.

Utilidad. El enfoque de proceso interno es importante porque el uso eficiente de los

recursos y un funcionamiento interno armónico son formas de mediar la efectividad. La

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mayoría de los administradores creen que los enfoques de administración participativa y
una cultura corporativa positiva son elementos importantes de la efectividad.

El enfoque financiero de la eficiencia es útil para medir el desempeño de departamento

que tienen que ver con la eficiencia, como manufactura.

El enfoque de proceso interno también tiene desventajas. El producto total y la relación

de la organización con el ambiente externo dejan de evaluarse. De igual manera, las
evaluaciones de salud y funcionamiento internos a menudo son subjetivas, porque
muchos aspectos de los insumos y de los procesos internos no son cuantificables. Los
administradores deben estar conscientes de que la eficiencia sola representa una
perspectiva limitada de la efectividad organizacional.

Enfoques contemporáneos de la efectividad

Enfoque de intereses

Uno de los enfoques propuestos integra diversas actividades organizacionales al

concentrarse en los interesados de la organización. Un interesado es cualquier grupo
dentro o fuera de la organización que tiene cierto interés en el desempeño de la misma.
Acreedores, proveedores, empleados y propietarios son interesados. En el enfoque de
intereses (o enfoque de patrocinadores), la satisfacción de tales grupos se puede
considerar como indicador del desempeño de la organización (Tusi, 1990),. Cada
interesado tiene un criterio diferente de efectividad porque presenta un interés diferente
en la organización. Hay que encuestar a cada grupo de interesados para conocer si la
organización se desempeña bien desde su punto de vista.

Indicadores. El trabajo inicial en la evaluación de la efectividad sobre la base de los

intereses. Son siete grupos interesados:

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 Interesados Criterios de efectividad.
Propietarios Rendimiento financiero.
Empleados Satisfacción del trabajador, sueldos, supervisión.
Clientes Calidad de bienes y servicios.
Acreedores Solvencia.
Comunidad Contribución a los asuntos comunitarios.
Proveedores Transacciones satisfactorias.
Gobierno Obediencia a leyes y reglamentos.

Los siete grupos interesados proporciona una visión más precisa de la efectividad que
cualquier medida sola. La evaluación de la forma en que las organizaciones se
desempeñan en cada grupo ofrece una evaluación global de la efectividad.

Utilidad. El valor del enfoque de los intereses es que adopta una visión más amplia de la
efectividad y examina factores ambientales y organizacionales. El enfoque de intereses
incluye la idea de la comunidad de la responsabilidad social, que no se mide formalmente
con los enfoque tradicionales. El enfoque de intereses también maneja varios criterios al
mismo tiempo –insumos, procesamiento interno, productos- y reconoce que no hay una
sola medida de la efectividad. El bienestar de los empleados es tan importante como
alcanzar los objetivos del propietario.

El enfoque de intereses está ganando popularidad, con base en el punto de vista de que
la efectividad es un concepto complejo, multidimensional, que no tiene una sola medida.
La investigación reciente ha mostrado que la evaluación de los grupos múltiples de
interesados es un reflejo preciso de la eficacia, en especial respecto de su adaptabilidad
organizacional. Aún más, la investigación muestra que las empresas si se preocupan por
el estado de su reputación y si tratan de modelar las evaluaciones de desempeño que
hacen los interesados. Si una organización tiene un desempeño pobre de acuerdo con
varios grupos de interés, quizá no está cumpliendo sus objetivos de efectividad. Sin
embargo, la satisfacción de algunos interesados puede alejar a otros.

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Enfoque de valores en competencia

Quinn & Rohrbaugh (1983) desarrollaron el enfoque de valores en competencia sobre la

efectividad organizacional para combinar los indicadores de desempeño utilizados por
administradores e investigadores. Mediante una amplia lista de indicadores de
desempeño, un panel de expertos en efectividad organizacional los clasificó de acuerdo
con su similitud. El análisis arrojó dimensiones subyacentes de criterios de efectividad
que representaban valores en competencia de la administración.

Indicadores. La primera dimensión de valor corresponde al foco organizacional, el cual se

refiere a sí los valores dominantes tienen que con temas internos o externos a la
empresa. El foco interno refleja una preocupación de la administración por el bienestar y
la eficiencia de los empleados; el foco externo representa el interés en el bienestar de la
organización respecto del ambiente. La segunda dimensión de valor pertenece a la
estructura de la organización y si la consideración estructural dominante es la estabilidad
o la flexibilidad. La estabilidad refleja un valor de la administración relacionado con el
control de arriba hacia abajo, en tanto que la flexibilidad refleja un valor de adaptación y
cambio.

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Las dimensiones de valor de estructura y foco son cuatro:

ESTRUCTURA
Flexibilidad
Modelo de relaciones humanas Modelo de sistemas abiertos
Incorpora los valores de foco interno y Refleja una combinación de foco
estructura flexible. externo y estructura flexible. Las metas
Aquí, la preocupación de la primarias de la administración son el
administración radica en el desarrollo de crecimiento y la adquisición de recursos.
los recursos humanos. Los empleados La organización las alcanza mediante
reciben oportunidades de autonomía y las submetas de flexibilidad, estar listos
desarrollo. La administración trabaja en y una evaluación externa positiva. El
los subobjetivos de cohesión, estado de valor dominante en este modelo es
ánimo y oportunidades de capacitación. establecer una buena relación con el
Las organizaciones que adoptan este ambiente para adquirir recursos y
modelo se preocupan más de los crecer. Este modelo es similar en
empleados que del ambiente. algunas formas al modelo de recursos
Enfoque

de sistema.
Modelo de proceso interno Modelo de objetivo o meta racional
Se halla en la sección inferior izquierda; Representa los valores de la
refleja los valores de foco interno y administración referente al control
control estructural. El resultado primario estructural y al foco externo. Las metas
es un ambiente organizacional estable primarias son la productividad, eficiencia
que se mantiene de manera ordenada. y utilidades. La organización desea
Las organizaciones bien establecidas alcanzar sus metas de producción en
en el ambiente y que simplemente una forma controlada. Las submetas
desean mantener su posición actual, que facilitan estos resultados son la
encajan en este modelo. Los planeación interna y el establecimiento
subobjetivos del modelo incluyen de objetivos, que son herramientas de
mecanismos para una comunicación una administración racional.
eficiente, manejo de la información y
toma de decisiones.
Control

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Los cuatro modelos representan valores organizacionales opuestos. Los administradores
deben decidir cuál valor de sus objetivos debe ser prioritario en sus organizaciones.

Utilidad. El enfoque de valores en competencia hace dos contribuciones. En primer

lugar, integra diversos conceptos de efectividad en un punto de vista. Incorpora las ideas
de metas de productos, adquisición de recursos y desarrollo de recursos humanos como
objetivos que la organización trata lograr. En segundo, llama la atención sobre los
criterios de efectividad como valores de la administración y muestra cómo pueden
coexistir valores opuestos. Los administradores deben decidir qué valores desean seguir
y qué valores recibirán menos atención. Los cuatro valores en competencia coexisten,
pero no todos reciben la misma prioridad. Por ejemplo, una nueva organización,
pequeña, que se concentra en establecerse en un ambiente competitivo, hará menos
hincapié en el desarrollo de los empleados que en el ambiente externo.

Los valores dominantes en una organización a menudo cambian con el curso del tiempo,
en la medida en que las organizaciones experimentan nuevas demandas del ambiente o
un nuevo liderazgo.

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Bibliografía:
- Cunningham, J. B. (1977). Aproaches to the evaluation of organizational
Effectiveness. Academy of Management Review, 2 (463 – 474); Beckhard,
Organization Develpment.
- Daft, R. L. (1998). Teoría y Diseño Organizacional 6ª. México: International
Thomson Editores, [Resumen].
- Price, J. L. (1972). The Study of Organizational Efectiveness, Sociological
Quarterly, 13 (3 – 15).
- Quinn, R. E. & Rohrbaugh, J. (1983). A Spatial Model of Effectiveness Criteria:
Toward a Competing Values Approach to Organizational Analysis, Management
Science 29 (363 – 377).
- Strasser, S, Eveland, J. D., Cummins, G.,Denniston, O. L. & Romani, J. H. (1981).
Conceptualizing the Goal and Systems Models of Organizational Effectiveness –
Implications for Comparative Evaluation Research. Journal of Management
Studies, 18 (321 – 340).
- Tsui, A. S. (1990). A Multiple- Constituency Model of Efectiveness: An Empirical
Examination at the Human Resource Subunit Level, Administrative Science
Quarterly 35 (458 – 483).

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