E CONTROLE DA
PRODUÇÃO
GRADUAÇÃO
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
Link:http://lattes.cnpq.br/0786750058100155
Link:http://lattes.cnpq.br/2624890823247854
APRESENTAÇÃO
SEJA BEM-VINDO(A)!
Prezado(a) aluno(a), seja muito bem-vindo(a) à disciplina de Planejamento e Controle
da Produção.
É com grande satisfação que apresentamos a você o nosso livro. Somos os professores
Erick Seiti Tsuneto e Maílson José da Silva e preparamos este material especialmente a
você, aluno(a), com muita pesquisa, empenho e dedicação.
O nosso objetivo com este material é apresentar conhecimento relevante para você que
está em um curso de graduação e que necessita de informações para a construção de
sua própria formação profissional e intelectual.
Este livro está dividido em cinco unidades e, em cada uma delas, os assuntos foram
subdivididos em tópicos. A disciplina de Planejamento e Controle da Produção é su-
perimportante para a formação básica de qualquer Engenheiro de Produção. Assim,
há bastante conteúdo a ser discutido e, com certeza, precisará de mais profundidade e
muito mais pesquisa, caso você necessite utilizar os conceitos em sua vida profissional,
acadêmica, científica ou até mesmo pessoal.
Na unidade I, apresentaremos a você uma breve introdução a respeito da área de Plane-
jamento e Controle da Produção, com seus principais conceitos, características, classifica-
ções, técnicas e métodos. Já na unidade II, estudaremos os diversos planejamentos que
compõem essa área e que são essenciais e fundamentais para qualquer organização.
Seguindo para a unidade III, a abordagem estará mais voltada à gestão de estoque, ou
seja, você verá que existem tipos de classificação, formas de controle e indicadores para
acompanhamento.
Dentro da unidade IV, os conteúdos a serem apresentados são os conceitos de sequen-
ciamento de ordens de uma produção, conceitos relacionados à programação puxada
de uma produção, apresentação de ordens de produção, formas de acompanhamento e
as técnicas de sequenciamento de projetos.
Por fim, a unidade V tratará, especificamente, sobre o conteúdo da Teoria das Restrições,
conhecendo seus conceitos e os princípios básicos da manufatura sincronizada.
Esperamos que aproveite muito este material e, também, o conteúdo, o qual está sendo
disponibilizado a você com o intuito de despertar o seu interesse em adquirir novos co-
nhecimentos. Ou seja, ainda há muita informação a ser lapidada a respeito dessa área, por
isso, não se acomode em apenas uma única informação ou ponto de vista.
Explore mais conhecimentos e ótimos estudos!
09
SUMÁRIO
UNIDADE I
15 Introdução
25 Sistemas de Informação
40 Previsão de Demanda
59 Considerações Finais
65 Referências
66 Gabarito
UNIDADE II
71 Introdução
72 Planejamento da Capacidade
79 Planejamento Agregado
125 Referências
126 Gabarito
UNIDADE III
GESTÃO DE ESTOQUES
131 Introdução
173 Referências
174 Gabarito
UNIDADE IV
179 Introdução
227 Referências
228 Gabarito
UNIDADE V
235 Introdução
260 Referências
261 Gabarito
262 CONCLUSÃO
Professor Esp. Erick Seiti Tsuneto
Professor Esp. Maílson José da Silva
I
SISTEMAS PRODUTIVOS E A
UNIDADE
NATUREZA DO PLANEJAMENTO
E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
■■ Apresentar a classificação dos sistemas de produção.
■■ M
ostrar a importância da tecnologia da informação no Planejamento
e Controle da Produção.
■■ D
escrever o papel do PCP na estratégia da empresa e os níveis de
planejamento.
■■ D
ar uma visão geral das operações enxutas e compará-las com os
sistemas de produção convencional.
■■ Apresentar técnicas de previsão de demanda utilizadas pelo PCP.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ Classificação dos Sistemas de Produção
■■ Sistemas de informação
■■ O
PCP no contexto estratégico e os níveis hierárquicos de
planejamento
■■ Operações Enxutas e Just-in-Time
■■ Previsão de demanda
15
INTRODUÇÃO
Introdução
16 UNIDADE I
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
©shutterstock
como: Joe Orlicky, Oliver Wight e G. W. Possl. No entanto não podemos deixar
de citar a grande influência japonesa com o sistema Toyota de produção.
Mas o que é Planejamento e Controle da Produção (PCP) para você?
Vamos ao verbo planejar, o Dicionário Priberam da Língua Portuguesa
([2016], on-line) apresenta-nos os seguintes significados: fazer um plano, definir
antecipadamente um conjunto de ações ou intenções ou ter algo como intenção.
Entenda que o projeto em questão é qualquer situação que será analisada e estu-
dada com a finalidade de melhorias, resolução de problemas, minimização de
perdas, padronização, desenvolvimento e inovação, entre outros, normalmente
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
respondem a esse questionamento citando três itens:
• Implementação da estratégia.
• Apoio a estratégia.
• Impulsionar a estratégia.
Ainda Slack, Chambers e Johnston (2009) finalizam dizendo que a função
produção agrega competitividade para sua empresa, pois possui a habilidade de
resposta ao consumidor e desenvolve capacitação que coloca a empresa à frente
de concorrentes. Por isso, enfatizam que “a administração da produção pode ‘fazer
ou quebrar’ qualquer empresa” (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, p. 36).
Alguns autores tratam o assunto como PPCP, que quer dizer Planejamento,
Programação e Controle da Produção. O conceito é o mesmo, porém adicionam
a palavra programar que, segundo o Dicionário Priberam da Língua Portuguesa
([2016], on-line), quer dizer: estabelecer um plano para fazer algo, fornecer ins-
truções a uma máquina para um procedimento automático, submeter a uma
rotina ou aprendizagem para reagir de determinada maneira.
2. Fluxo de processo:
• Linha: apresenta uma sequência de tarefas bem definidas, sendo que
uma tarefa depende da atividade realizada anteriormente e a pró-
xima operação dependerá da tarefa atual. Nesse tipo de processo,
poderemos identificar dois tipos de operações: em massa e contínuo.
Atividades
Atividades
Atividades
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Processo Processo Processo Processo
Fluxo Fluxo Fluxo Fluxo Fluxo
1 2 3 final
Atividades
Atividades
Atividades
Fluxo Prod. Fluxo Prod.
A Processo Fluxo Processo Fluxo Processo Fluxo Processo A
Prod. C Prod. B Prod. A
Fluxo Prod. 1 3 5 7 Fluxo Prod.
C B
Fluxo Prod.
Fluxo Prod.
Fluxo Prod.
.
B rod
Flu
Flu
xo C
xo B
A
A
Pr
Pr
xo
B
od
od
Flu
.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Fluxo Prod. Processo Fluxo Processo Fluxo Processo Fluxo Processo Fluxo Prod.
B Prod. A Prod. A Prod. C C
2 4 6 8
Atividades
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
be-se um pedido, inicia-se o processo de engenharia do produto, faz-se a aquisição
da matéria-prima, realiza-se a fabricação e montagem e, depois, a expedição do
produto. Observe que o tempo de resposta a um pedido nesse ambiente tende
a ser maior (tal ambiente de produção é denominado Engineering-to-Order).
4. Tipo de operação:
• Contínuo: nesse tipo de operação, poderemos observar facilmente
a utilização da automação, pois a demanda do produto é alta ,e
consequentemente, o lote de produção deve ser grande. É possí-
vel identificar que a padronização é bem definida, os produtos são
uniformes, há sincronia entre as atividades desempenhadas, o lead
time produtivo é baixo e a flexibilidade também é baixa. Por exem-
plo: produção de petróleo e produtos químicos. Na área de serviços,
podemos citar: serviços fornecidos via internet (sites de busca) e
sistemas de monitoramento.
• Discreto:
■■ Em massa: a produção em grande escala é uma de suas carac-
terísticas, assim como a sua padronização bem definida. Uma
das diferenças com a operação contínua é que existe a necessi-
dade de ter uma equipe especializada participando do processo
de transformação. O lead time produtivo também é baixo e a
demanda dos produtos é estável.
A B C
Material Processos Processos Processos Produto
acabado
Figura 3 - Operação em massa
Fonte: os autores.
Deve existir uma flexibilidade considerável para se ajustar aos diferentes pedidos
de clientes e flutuações de demanda. Cada lote possui uma sequência de opera-
ções que deve ser programada e realizada. Por causa dos tempos de espera dos
lotes produzidos entre uma operação e outra, acaba ocasionando o lead time pro-
dutivo intermediário (o responsável deve estar atento a esse fator).
A B C
Matéria-prima Estoque Estoque Processo Estoque Estoque produto
acabado
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
projeto específico para atender as necessidades especiais e espe-
cíficas de cada cliente, acaba-se gerando um lead time produtivo
altíssimo. Como exemplos, citamos a construção de navio, avião
e usinas hidrelétricas. Os escritórios de advocacia e agências de
publicidade são exemplos de prestadoras de serviços.
Caro(a) aluno(a), agora é a sua vez, vá até as atividades propostas no final da uni-
dade e preencha a tabela diferenciando os tipos de operações quanto a alguns
fatores e dê outros exemplos.
©shutterstock
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Sistemas de Informação
26 UNIDADE I
planejamento e controle, por exemplo: quando uma atividade precisa ser reali-
zada, em qual local, se existe uma capacidade definida, quem executará, entre
outras informações relevantes.
O programa Teoria & Prática apresentou uma entrevista sobre o assunto Sis-
temas de Informação nas Empresas com os professores Rogério Cardoso e
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Adalberto Zorzo. Nessa entrevista, apresenta-se o seguinte:
O sistema de informação é um processo de captação e de transformação
de dados em informações. Antigamente, os dados eram apenas guardados
no setor “Arquivo” e a emissão de relatórios eram por meio de processos
simples e básicos. Atualmente, esses dados são registrados em sistemas de
informações.
Na prática, é importante que as pessoas alimentem os dados corretamente
e saibam interpretar os relatórios que o sistema emite. Essa interpretação é
importante, pois é a partir dela que as decisões serão tomadas.
Assista na íntegra no link: <https://www.youtube.com/watch?v=5Rn2HF-
dGNWY>.
Fonte: os autores.
decisão estratégica. Ainda citam que o ERP surgiu a partir da evolução dos sis-
temas MRP e MRPII.
E, agora, o que são esses sistemas MRP e MRPII?
Na década de 1970, com a utilização de computadores nos setores de produção
das empresas, houve, também, a necessidade de utilizar os sistemas computa-
cionais. Devido a necessidade de manipulação e controle de lista de materiais,
surgiu o MRP (Material Requirement Planning). O Material Requirement Planning
é um sistema que realiza o planejamento das necessidades de materiais, o qual
integra os planos da produção com o estoque.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Sistemas de Informação
28 UNIDADE I
[(A + 4) . (M + B)]
T = ______________
(1)
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
6
• JIT (Just in Time): é considerado mais como uma filosofia do que como
um conjunto de técnicas de administração da produção. Surgiu no Japão,
na década de 70, e tem como objetivo fundamental a melhoria contí-
nua dos processos.
Sistemas de Informação
30 UNIDADE I
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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O PCP NO CONTEXTO ESTRATÉGICO E OS NÍVEIS
HIERÁRQUICOS DE PLANEJAMENTO
Para a empresa atingir e priorizar esses objetivos, é preciso que ela defina sua
estratégia produtiva.
Por exemplo, caro(a) aluno(a), pense no caso de uma rede de fast-food. O obje-
tivo de desempenho velocidade é realmente importante e impacta diretamente
na competitividade de um restaurante fast-food. Já para um fabricante de reló-
gios, a qualidade e ausência de defeitos dos produtos pode ser o fator chave para
o destaque da empresa no mercado de relógios.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
• Fatores internos:
■■ Quais são os custos operacionais?
■■ Qual é a capacidade da planta?
■■ Como capacitar e qualificar a mão de obra?
Como o PCP troca informações com diversos departamentos e atua como media-
dor de interesses, proporcionando o atendimento das necessidades dos clientes
com a melhor utilização dos recursos (humanos, físicos e financeiros), os pro-
fissionais que atuam nesse setor, como Assistentes de PCP, Analistas de PCP e
Supervisores de PCP, precisam fazer essa integração com os outros departamentos.
Essa integração permite que a empresa seja competitiva no mercado global e
local. Por meio das técnicas de planejamento e controle, o PCP apoia a empresa
no alcance dos objetivos de desempenho.
Como ocorre o planejamento e controle ao longo do tempo? O PCP planeja
em basicamente três horizontes de tempo: longo prazo, médio prazo e curto prazo.
Projeto de produto/Projeto de
• Compras - Programa de recebimento de processo
Execução fornecedores - Desenhos de produtos e especifi-
e • Fabricação - Controle de Chão de Fábrica cações, lista técnica (BOM), roteiros e
Controle
• Distribuição - Programa detalhado de tempos de fabricação, lista de centros
distribuição produtivos
Assim, podemos afirmar que há uma hierarquia nas atividades do PCP que irão
sustentar a estratégia produtiva da empresa. O PCP toma decisões no horizonte
de longo prazo que irão impactar nas decisões de médio prazo e que, por sua
vez, irão refletir nas decisões de curto prazo.
Podemos destacar uma série de perguntas que são respondidas pelo PCP,
auxiliado pelas informações de outros departamentos da empresa, dentro de
cada nível hierárquico da estratégia de produção:
• No nível estratégico:
■■ Qual é a demanda do mercado?
■■ Qual será a capacidade da planta instalada para atender essa
demanda?
■■ Quais recursos tecnológicos, humanos, financeiros e materiais serão
necessários?
• No nível tático:
■■ Qual é a política de produção? Volume constante, variação da mão
de obra, minimização de estoques, aceitação de atrasos, aceitação
de vendas perdidas?
■■ Quais serão os nossos fornecedores?
■■ Como implementar processo de inovação?
• No nível operacional:
■■ Qual será o tamanho dos lotes?
■■ Quando deve ser produzido?
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
■■ Em qual máquina produzir?
Assim, por meio do PCP, a empresa poderá sustentar uma vantagem competi-
tiva no mercado.
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Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
ser ocultados pelos estoques.
Altos níveis de estoque com baixo giro são, muitas vezes, consequências de
problemas não resolvidos. Por exemplo, quando um produto passa pelas esta-
ções de trabalho A e B e observamos uma pilha de estoques a ser processada na
estação B, poderíamos avaliar que:a) A estação B possui uma alta taxa de defei-
tos, portanto a estação A necessita produzir uma quantidade extra para cobrir
a deficiência causada pelos defeitos.
b) A estação A não consegue produzir lotes econômicos menores, portanto
é menos flexível.
c) A estação B está com capacidade abaixo do necessário para gerar um fluxo
constante na produção.
d) A estação B sofre paradas constantes para manutenção etc.
PRINCÍPIO DESCRIÇÃO
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Minimização de estoques Eles devem ser reduzidos ou até zerados.
Ao reduzirmos os estoques, conseguimos
identificar problemas ocultos.
Devemos produzir lotes cada vez menores
e, para isso, é preciso reduzir os tempos de
Redução dos tempos de setup preparação de máquinas. Com lotes reduzi-
dos, reduzimos os volumes de estoque e a
empresa se torna mais flexível.
A mão de obra deve ser altamente capacita-
Trabalhador multifuncional
da para operar máquinas diversas.
Um sistema de produção é saudável quan-
Manutenção produtiva total
do não há paradas e atrasos.
É preciso eliminar incertezas na cadeia de
produção, melhorando a qualidade e a pre-
Desenvolvimento de fornecedores
visão de demanda com fornecedores mais
confiáveis.
É preciso aproveitar-se dos ganhos de
Padronização de operações eficiência obtidos pela padronização de
operações.
É preciso minimizar os tempos de transpor-
Layout do posto de trabalho
te e movimentos desnecessários.
Fonte: adaptado de Lustosa et al. (2008).
MAIS MENOS
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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PREVISÃO DE DEMANDA
Independentes
Declínio:
estacionária
Previsão de Demanda
42 UNIDADE I
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
1. Identificar o 2. Coletar dados 3. Construir gráficos
objetivo de deman- (série histórica e para identificar
da eventos) padrões
5. Gerar previsões
6. Avaliar o precisão para um período 4. Selecionar um
com uma ou mais determinado da método adequadro
medidas de erro série de previsão
Sim
8a. Gerar as 9. Ajustar previsões 10. Monitorar
previsões para o com base em resultados e medi-
horizonte de informações qualita- das do erro de
planejamento tivas adicionais previsão
passados de um ano, dois anos, três meses ou seis meses anteriores, por exemplo.
Após obter a série histórica de demanda para cada produto e/ou família
de produto, devemos fazer a análise desses dados para identificar padrões de
demanda, ou seja, vamos estudar o comportamento da demanda. Uma ferra-
menta visual muito útil para isso é o gráfico. Observe as figuras a seguir.
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
jan/15 fev/15 mar/15 abr/15 mai/15 jun/15 jul/15 ago/15 set/15 out/15 nov/15 dez/15
Previsão de Demanda
44 UNIDADE I
3000
2500
2000
1500
1000
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
500
0
ab 4
ab 5
de 15
de 14
se 14
se 15
ju 14
ju 15
15
ja 4
no 15
no 14
ju 5
m 4
ju 4
m 5
fe 14
fe 5
m /14
m /15
ou 5
ou 4
ag 4
ag 5
/1
/1
1
1
r/1
r/1
1
t/1
t/1
l/1
l/1
v/
v/
o/
o/
/
z/
z/
t/
t/
n/
n/
n/
n/
ar
ar
ai
ai
v
v
ja
Demanda - Tablet
120
100
80
60
40
20
0
jan/15 fev/15 mar/15 abr/15 mai/15 jun/15 jul/15 ago/15 set/15 out/15 nov/15 dez/15
Previsão de Demanda
46 UNIDADE I
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Vamos apresentar as seguintes técnicas quantitativas de previsão: média móvel,
previsão da tendência e previsão da sazonalidade.
MÉDIA MÓVEL
(2)
∑ni=0 Di
Mn = ___________
n
Em que:
(3) Ei = Di − Pi
Em que:
Ei: erro da previsão para o período i.
Di: demanda real no período i.
Pi: previsão da demanda para o período i.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
1 3300 7 4000
2 3500 8 7000
3 3200 9 5000
4 3700 10 4000
5 3400 11 3800
6 3500 12 3500
Fonte: os autores.
Previsão de Demanda
48 UNIDADE I
DEMANDA
PERÍODO - ÁGUA M3 ERRO M4 ERRO
MINERAL (L)
1 3300
2 3500
3 3200
4 3700 3333 367
5 3400 3467 -67 3425 -25
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
6 3500 3433 67 3450 50
7 4000 3533 467 3450 550
8 7000 3633 3367 3650 3350
9 5000 4833 167 4475 525
10 4000 5333 -1333 4875 -875
11 3800 5333 -1533 5000 -1200
12 3500 4267 -767 4950 -1450
Erro acumulado do
367 925
período 5 ao 12:
Erro absoluto médio
971 1003
(EAM):
Erro percentual abso-
0,20 0,21
luto médio (EPAM):
Fonte: os autores.
No Quadro 6, há, também, três parâmetros que podemos usar para verificar a
acurácia da técnica de previsão escolhida. O primeiro é o erro acumulado. Para
calculá-lo, basta somar o erro da previsão para cada período. O segundo parâme-
tro é o erro absoluto médio (EAM). Ele representa o quanto as previsões erraram
na média, em termos de valores absolutos e é calculado pela seguinte equação:
EAM = ____________
∑ni=0 |Di – Pi |
(4)
n
Em que:
EAM: erro absoluto médio.
Di: demanda real no período i.
Pi: previsão da demanda para o período i.
n: número de períodos considerados.
(5)
Em que:
EPAM: erro percentual absoluto médio.
Di: demanda real no período i.
Pi: previsão da demanda para o período i.
n: número de períodos considerados.
A partir dos resultados, observamos que a média móvel com 3 períodos apre-
sentou o melhor desempenho, pois o erro acumulado e o erro absoluto médio
foram menores. Utilizando a técnica da média móvel, podemos prever a demanda
para o período 13.
Caro(a) aluno(a), observe novamente no Quadro 6 que nós geramos as previ-
sões para vários períodos da série de dados passados. Essa foi a etapa 5 do modelo
de previsão. Em seguida, nós fizemos a avaliação da precisão do modelo, com-
parando os três parâmetros EAM, EPAM e erro acumulado, e verificamos se a
precisão está adequada ou não. Depois, podemos gerar a previsão da demanda
para o período 13. Sendo assim, essas foram as etapas 6, 7 e 8 do modelo de
Previsão de Demanda
50 UNIDADE I
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Fonte: os autores.
PREVISÃO DA TENDÊNCIA
(6) y = a + bx
Em que:
y: previsão de demanda para o período x.
a: intersecção com o eixo y.
b: coeficiente angular da reta.
x: período para a previsão.
Para encontrarmos os valores de a e b, fazemos os seguintes cálculos:
Em que:
n: número de períodos observados.
Tais cálculos podem ser feitos manualmente ou com a ajuda de softwares. Podemos
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
DEMANDA - TABLET
PERÍODO (X) X² XY
(Y)
1 20 1 20
2 25 4 50
3 40 9 120
4 30 16 120
5 30 25 150
6 45 36 270
7 50 49 350
8 70 64 560
9 75 81 675
10 76 100 760
11 80 121 880
12 100 144 1200
Somatórios
Previsão de Demanda
52 UNIDADE I
b = ______________
n(∑xy) – (∑x)(∑y)
(9) n(∑x2) – (∑x)2
b = _________________ ~ 6,91
12(5155) – (78)(641) =
12(650) – (78)2
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
(10)
DEMANDA -
PERÍODO (X) PREVISÃO ERRO
TABLET (Y)
1 20 15 5
2 25 22 3
3 40 29 11
4 30 36 -6
5 30 43 -13
6 45 50 -5
7 50 57 -7
8 70 64 6
9 75 71 4
10 76 78 -2
11 80 85 -5
12 100 91 9
Erro acumulado 0
EAM 6,19
Fonte: os autores.
PREVISÃO DA SAZONALIDADE
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Previsão de Demanda
54 UNIDADE I
ÍNDICE DE SAZONALIDADE
DEMANDA -
PERÍODO MMC ½ MMC IS
SORVETE (L)
1 3100,00
2 3200,00
3 3100,00
4 2800,00
5 2200,00
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
6 1500,00
2258,33
7 800,00 2254,17 0,355
2250,00
8 1000,00 2116,67 0,472
1983,33
9 1300,00 2106,25 0,617
2229,17
10 2300,00 2222,92 1,035
2216,67
11 2800,00 2210,42 1,267
2204,17
12 3000,00 2197,92 1,365
2191,67
13 3000,00 2185,42 1,373
2179,17
14 3100,00 2172,92 1,427
2166,67
15 2950,00 2160,42 1,365
2154,17
16 2650,00 2147,92 1,234
2141,67
20 850,00
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
21 1150,00
22 2150,00
23 2650,00
24 2850,00
Demanda
2169,44
média:
Fonte: os autores.
Previsão de Demanda
56 UNIDADE I
D
(11) IS = ______
MMC
Em que:
IS: índice de sazonalidade do período.
D: demanda do período.
MMC: média móvel centrada do período.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Para obtermos a previsão de demanda, fazemos o seguinte cálculo:
Em que:
DEMANDA DEMANDA
PERÍODO IS PREVISÃO ERRO
MÉDIA REAL
1 2169,44 1,3727359 2978,074 3100 121,926
2 2169,44 1,4266539 3095,046 3200 104,954
3 2169,44 1,3654773 2962,327 3100 137,673
4 2169,44 1,2337536 2676,56 2800 123,440
5 2169,44 0,96 2082,667 2200 117,333
6 2169,44 0,6359176 1379,588 1500 120,412
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Previsão de Demanda
58 UNIDADE I
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
3. Mudança nas causas aleatórias.
4. Ações da concorrência que estão diminuindo ou até aumentando a
demanda.
O monitoramento consiste em verificar se os erros são aceitáveis e se deve-
mos alterar algum parâmetro da técnica de previsão. Considerando que os desvios
seguem uma distribuição normal e que a previsão não é tendenciosa, podemos
afirmar que, segundo Lustosa et al. (2008), o erro de uma nova previsão seria:
• ±1 EAM em relação à média, com 60% de probabilidade.
• ±2 EAM em relação à média, com 90% de probabilidade.
• ±3 EAM em relação à média, com 98% de probabilidade.
Assim, podemos identificar se os erros do modelo estão dentro do intervalo
de ±3 EAM, o que seria algo aceitável. Caso haja valores fora desse intervalo, sig-
nifica que a previsão, como um processo, está ficando fora de controle estatístico.
Ações deverão ser tomadas, como escolher outra técnica de previsão, ajustar os
parâmetros ou verificar a existência de causas não aleatórias de variação.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Considerações Finais
60
Discreta Massa
Lote
Sob
Enco-
menda
REFERÊNCIA ON-LINE
1
Em: <https://endeavor.org.br/pcp/>. Acesso em: 14 out. 2016.
GABARITO
1. Quadro a seguir:
Tipo de operação Deman- Volume Varie- Flexibi- Lead Custo de Natureza do
da de de pro- dade de lidade Time produ- Produto
produ- dução produ- Produ- ção
Exemplo Exemplo
ção tos tivo
de bens de servi-
ços
Produ- Siste-
ção de ma de
Contínua Alto Alto Baixo Baixo Baixo Baixo
energia rastrea-
elétrica mento
Abate-
Trans-
Alto / douro
Massa Alto Baixo Baixo Baixo Baixo porte
Estável de
aéreo
bovinos
Conser-
Ali-
to de
mentos
Discreta apa-
Lote Médio Médio Médio Médio Médio Médio indus-
relhos
trializa-
eletrôni-
dos
cos
Sob Platafor-
Correto-
Enco- Baixo Baixo Alto Alto Alto Alto mas de
ras
menda petróleo
2. F, F, V, V, F.
3. Sua resposta dependerá do tipo de empresa que você escolheu analisar. O tipo
de operação dessa empresa e as perguntas referente aos fatores internos e ex-
ternos devem ter coerência com o exemplo escolhido e podem apresentar vari-
áveis diferentes de uma resposta para outra.
4. D.
5. Utilizando a média móvel com três períodos obtemos os seguintes resultados:
67
GABARITO
II
O PLANEJAMENTO
UNIDADE
ESTRATÉGICO E TÁTICO DA
PRODUÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
■■ Entender a conciliação entre capacidade de produção e a demanda
do mercado.
■■ Realizar o planejamento da produção a nível estratégico.
■■ Realizar o planejamento da produção a nível tático.
■■ Entender o funcionamento do MRP.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ Planejamento da Capacidade
■■ Planejamento Agregado
■■ Planejamento de Vendas e Operações
■■ Planejamento Mestre da Produção
■■ Planejamento das Necessidades de Materiais
71
INTRODUÇÃO
tidade e qualidade, dentro dos prazos acordados. Iremos entender como medir a
capacidade de um sistema produtivo. Você irá entender que, para uma determi-
nada máquina ou equipamento, pode-se calcular diferentes tipos de capacidade.
Precisamos conhecer cada tipo de capacidade de nossos equipamentos para fazer
as melhorias necessárias de modo que eles atendam a demanda de produção.
Em seguida, devemos elaborar um Plano de Produção em longo prazo para
atender a demanda prevista. Tal plano é fundamental para que a empresa planeje
e monitore seus resultados. Por meio do Plano de Produção, pode-se dimen-
sionar os recursos da empresa e tomar decisões que irão impactar as demais
atividades do PCP.
Após obter o plano de produção, será necessário um planejamento de ven-
das e operações para que haja uma interligação direta com o planejamento
estratégico, feito anteriormente, e com o planejamento operacional, o qual será
realizado posteriormente.
Como o plano de produção trabalha com dados agregados e pedidos ainda
não firmes, será preciso fazer o seu desmembramento por meio do Plano Mestre
de Produção (PMP). Esse plano trabalha com um período de médio a curto
prazo, considerando pedidos firmes e a demanda prevista.
Alinhado ao PMP, desenvolve-se o Planejamento das Necessidades de
Materiais (MRP - Material Requirement Plan, em inglês). Por meio da árvore de
produto, esse planejamento irá gerar as demandas dependentes dos componen-
tes e matéria-prima do produto final. Vamos em frente. Bons estudos!
Introdução
72 UNIDADE II
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
Caro(a) aluno(a), pense na seguinte situação: você possui um hotel na sua cidade,
e, na próxima semana, haverá um grande evento internacional de executivos de
várias empresas. A organização do evento lhe consulta sobre a sua disponibilidade
para acomodar todos os participantes. Como você irá verificar sua disponibili-
dade? Você precisa conhecer a capacidade produtiva de seu hotel.
Segundo Slack et al. (1997, p. 346), a capacidade pode ser definida como
sendo “o máximo nível de atividade de valor adicionado em determinado perí-
odo de tempo, que o processo pode realizar sob condições normais de operação”.
MEDINDO A CAPACIDADE
MEDIDA DE CAPACIDADE
MEDIDA DE CAPACIDADE
OPERAÇÃO DE VOLUME DE
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
DE INSUMOS
PRODUÇÃO
Horas máquina disponí- Número de unidades
Fábrica de celulares
veis vendidas por mês
Crianças educadas por
Creche Número de vagas
ano
Fonte: adaptado de Slack et al. (2009).
Planejamento da Capacidade
74 UNIDADE II
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Quadro 2 - Situação dos objetivos de desempenho conforme a situação da capacidade produtiva
TIPOS DE CAPACIDADE
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Planejamento da Capacidade
76 UNIDADE II
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
quantidade real produzida
_____________________________________
(2) Eficiência =
quantidade definida pela capacidade efetiva
atender uma demanda variável. Assim, nos períodos de baixa demanda, o fabri-
cante aproveita a capacidade extra para formar estoques e, nos períodos de alta
demanda, ele utiliza o estoque acumulado.
As vantagens dessa política é que se pode reduzir os custos, manter a mão
de obra contratada, evitar demissões, manter a qualidade com a mão de obra
fixa, desenvolver a equipe de trabalho fixa e melhorar o índice de utilização. De
outro lado, há uma maior necessidade de financiar os estoques formados nos
períodos de baixa demanda.
Na política de acompanhamento da demanda, procura-se variar a capacidade
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Planejamento da Capacidade
78 UNIDADE II
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
cidade visando a redução de custos, criando um sistema de produção em massa.
Precisamos definir o melhor tipo de sistema de produção conforme a carac-
terística “demanda” em termos de quantidade e variedade. Por exemplo, para a
demanda em grande volume e baixa variedade, o sistema de produção contínuo/
em massa é mais eficaz que os sistemas repetitivos em lotes ou sob encomenda.
No planejamento da capacidade, deve-se tomar decisões em algumas áreas
relacionadas à produção que garantirão o atendimento aos objetivos de desem-
penho. O quadro a seguir apresenta algumas dessas áreas.
©shutterstock
PLANEJAMENTO AGREGADO
Planejamento Agregado
80 UNIDADE II
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
de sacolas ecológicas. Para fins didáticos e de simplificação, algumas informações
não foram inseridas no exemplo. A figura a seguir descreve o sistema produ-
tivo da fábrica.
Tecidos
Crus
Serigrafia
Lonas
PET
TNT
Perfuração
Tecidos
Algodão
Esses materiais são cortados no setor de corte que possui uma máquina de corte
para tecidos. Em seguida, as peças são costuradas em dois tipos de máquina de
costura industrial: overlock e reta. As peças são estampadas no setor de serigra-
fia que se utiliza de uma bancada de silk screen para realizar a estampagem. As
peças são, também, furadas em uma perfuradora de alças e montadas, formando
o estoque de produto acabado (PA).
Para elaborar o plano de produção, devemos identificar as famílias de pro-
duto, obtendo uma demanda agregada, conforme apresentado no tópico 1. Para
o nosso exemplo, a fábrica produz três famílias de sacolas:
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Para sabermos o quanto a empresa pode produzir por mês de cada família de
produto, é preciso saber a capacidade de produção obtida pelo planejamento
da capacidade. A capacidade de produção será determinada pela capacidade de
produção de cada recurso, conforme a Tabela 2.
Planejamento Agregado
82 UNIDADE II
CAPACIDADE CAPACIDADE
CAPACIDADE
RECURSO DE PROJETO OPERACIONAL
EFETIVA (H)
(H) (H)
Máquina de corte 176 154 132
Máquina de costura Overlock 176 154 132
Máquina de costura Reta 176 154 132
Bancada de serigrafia 176 154 110
Perfurador de alça 176 165 154
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Linha de montagem 352 286 220
Fonte: os autores.
RECURSO FAMÍLIA
Rústica PET Luxo
Máquina de corte 0,08 0,07 0,13
Máquina de costura Overlock 0,07 0,07 0,08
Máquina de costura Reta 0,03 0,03 0,05
Bancada de serigrafia 0,00 0,10 0,17
Perfurador de alça 0,02 0,02 0,02
Linha de montagem 0,04 0,04 0,07
Fonte: os autores.
Com esses dados, podemos prever a capacidade de produção necessária para aten-
der exatamente cada mês, multiplicando a demanda do mês de cada família pelo
consumo horário de recursos de cada família. Em seguida, somamos o consumo
horário de cada família, para cada recurso. A Tabela 4 apresenta os resultados.
Tabela 4 - Comparação entre capacidade necessária e capacidade operacional disponível para atender
exatamente a demanda prevista
CAPACIDADE
RECURSO QUANTIDADE DE HORAS NECESSÁRIAS - MÊS
OPERACIONAL (H)
JAN. FEV. MAR. ABR. MAIO JUN.
Máquina de
87 99 118 152 157 164 132
corte
Máquina de
costura Over- 78 87 103 136 141 147 132
lock
Máquina de
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
35 40 47 60 62 65 132
costura Reta
Bancada de
77 82 86 100 97 95 110
serigrafia
Perfurador de
22 25 29 38 40 42 154
alça
Linha de
47 53 63 80 83 86 220
montagem
Fonte: os autores.
Planejamento Agregado
84 UNIDADE II
FAMÍLIA DO
JAN. FEV. MAR. ABR. MAIO JUN.
PRODUTO
Previsão de deman-
Inserir a previsão de demanda para cada mês.
da (1)
Produção normal (2) Inserir a quantidade a ser produzida para cada mês.
Produção extra (3) Inserir a quantidade a ser produzida com horas extras.
Produção terceiriza-
Inserir a quantidade a ser produzida em terceiros.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
da (4)
Calcular o estoque inicial de cada período. Estoque inicial
Estoque inicial (5)
= Estoque final do período anterior.
Calcular o estoque final de cada período. Estoque final =
Estoque final (6)
(2) + (3) + (4) + (5) - (1).
Calcular o estoque médio de cada período. Estoque mé-
Estoque médio (7)
dio = [(5) + (6)] / 2.
Informar o total de vendas perdidas em cada período
Atrasos (8)
devido à falta do produto para atender a demanda.
Fonte: os autores.
Atrasos 0 0 0 0 -100
Fonte: os autores.
Planejamento Agregado
86 UNIDADE II
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Atrasos 0 0 0 0 0 0
Fonte: os autores.
Compras Reais
Compras de Emergên-
cia
Estoques finais proje-
200 0 200 0 200 0
tado
Estoques finais reais
Fonte: os autores.
Planejamento Agregado
88 UNIDADE II
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Compras Planejadas 100 100 100 100 100 0
Compras Reais
Compras de Emergência
Estoques finais projetado 19 37 52 70 89 8
Estoques finais reais
Fonte: os autores.
Compras Reais
Compras de Emergência
Estoques finais projetado 0 0 0 0 0 0
Estoques finais reais
Fonte: os autores.
Observe que, para alguns materiais, como o tecido cru, TNT e a Tinta Serigráfica,
a compra deve ser feita em lotes de 400 m2, 100 m2 e 0,90mL. Esses lotes têm
esses tamanhos devido a uma exigência da embalagem ou porque são os lotes
econômicos de compra.
Planejamento Agregado
90 UNIDADE II
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e. Tecido de Algodão: R$ 16/m²
7. Preço de venda:
a. Família “Rústica”: R$ 10,00
b. Família “PET”: R$ 15,00
c. Família “Luxo”: R$ 25,00
Figura 2 - Dados de custo e preço de venda para elaboração do Plano de Produção Financeiro
Fonte: os autores.
Planejamento Agregado
92 UNIDADE II
Custo Produção
3.680,00 3.680,00 3.680,00 3.680,00 3.680,00 3.680,00
Normal (R$)
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Custo Estoques
570,00 1.570,00 2.250,00 2.150,00 1.370,00 430,00
(R$)
Custo
- 35,00 - 35,00 - -
Terceirização (R$)
Custo Vendas
- - - - - 2.000,00
Perdidas (R$)
Custo Total (R$) 14.596,00 11.211,10 17.762,70 11.824,40 16.529,40 11.789,40
Receita
15.500,00 17.250,00 19.750,00 25.000,00 25.500,00 26.250,00
Vendas (R$)
Resultado
904,00 6.038,90 1.987,30 13.175,60 8.970,60 14.460,60
Operacional (R$)
Resultado
Operacional 904,00 6.942,90 8.930,20 22.105,80 31.076,40 45.537,00
Acumulado (R$)
Fonte: os autores.
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Algumas informações são importantes serem destacadas, como o histórico
de desempenho, o estado atual, os parâmetros utilizados, as previsões e as res-
trições externas.
Observe o exemplo:
A empresa View (fictícia) produz esquadrias em alumínio para atender cons-
truções de casas e edifícios (residenciais e empresariais). Na tabela a seguir, a
empresa apresentou o Planejamento de Vendas e Operações para ser analisado
mensalmente durante o total de 6 meses.
HISTÓRICO PLANEJAMENTO
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MESES OUT/15 NOV/15 DEZ/15 JAN/16 FEV/16 MAR/16 ABR/16 MAI/16 JUN/16
Plano de Vendas
Plano Atual 700 500 400 400 600 700 700 700
Novo Plano 710 515 403 420 602 700 710 710 700
Diferença 10 15 3
Diferença
10 25 28
Acumulada
Plano de Produção
Plano Atual 750 520 480 500 550 720 700 710
Novo Plano 735 515 475 500 500 750 730 700 700
Diferença -15 -5 -5
Diferença
-15 -20 -25
Acumulada
Estoque Final
Plano Atual 150 50 50 100 100 120 150 130
Novo Plano 100 20 30 80 90 115 120 120 95
Diferença -50 -30 -20
Fonte: os autores.
800
700
600
500
400
300
200
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
100
0
dez/15 jan/16 fev/16 mar/16 abr/16 mai/16 jun/16
Estoque Vendas Produção
Figura 3 - Exemplo de gráfico para PVO da empresa View
Fonte: os autores.
Aperfeiçoando o PVO, o retorno que ele lhe apresentará é uma melhor inte-
gração entre as áreas funcionais de uma organização. Segundo Vollmann et al.
(2006), quando o plano de operações e vendas for consistente entre os altos
níveis das áreas funcionais da organização, poderemos obter planos detalhados
que resultarão em objetivos comuns e, além disso, haverá a melhoria na comu-
nicação e apresentarão um sistema mais transparente.
Vollmann et al. (2006) ainda afirma que existem muitas empresas que não
possuem o planejamento de vendas e operações, o que é muito ruim, por mais
que as expectativas sejam atendidas, mas sempre haverá um preço a se pagar.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
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Existem alguns softwares que realizam o registro de dados do PMP, mas, ini-
cialmente, você pode utilizar planilhas simples de cálculos e, de acordo com a
necessidade da empresa, evoluir para esses softwares mais complexos.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
cas de planejamento e controle da produção, sendo uma delas o plane-
jamento mestre da produção, em uma pequena empresa de bolsas. Para
saber mais, acesse o link: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_
STO_206_221_26527.pdf>.
Fonte: os autores.
Vamos analisar um exemplo? Em uma empresa que fábrica lustres para ambien-
tes internos de residências, o estoque inicial é de 50 unidades, e a produção dos
lustres é feita em lotes de 150 unidades. Temos as seguintes informações para
um mês (4 semanas):
Você pôde verificar que a equipe de vendas possui uma previsão de vendas dos
lustres para cada semana. Também já existem pedidos confirmados em todas as
semanas analisadas, mas ainda precisam atingir a previsão de vendas nas sema-
nas 2, 3 e 4.
Agora, teremos que calcular o estoque projetado para cada período. Esse esto-
que projetado é calculado da seguinte maneira:
(3) = + –
Portanto, caro(a) aluno(a), você pôde perceber que, além do segundo período,
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
houve a necessidade em receber do PMP, também, no quarto período.
Conforme Lustosa et al. (2008), os itens interessantes ao PCP são “rece-
bimento do PMP” e “Início do PMP”, haja vista que informam o tempo e a
quantidade de produção. Já para o setor de vendas, é interessante saber, baseado
no PMP, o quanto de material há disponível para vender, ou seja, o item “dispo-
nível para promessa”.
O início do PMP serve para que o PCP saiba quando deve ser liberada a
ordem de fabricação ou ordem de produção, por isso, incluímos na tabela a seguir.
Assim, verifique que o lead time de produção, nesse caso, é de uma semana.
Conforme o tempo vai passando, novos pedidos em carteira são fechados pelo
setor de vendas, assim, cada vez mais se aproximará da previsão. Por isso, é
necessário que a equipe de vendas tenha o conhecimento do momento futuro
que poderá prometer a entrega total dos produtos aos clientes.
Podemos verificar, por meio das tabelas, que a maior parte do estoque está com-
prometida a curto prazo, havendo mais disponibilidade para vendas futuras. Vale
destacar que essas informações são de grande importância, tanto para o setor de
produção quanto para o setor de vendas, por isso, deve haver uma grande sinto-
nia e comunicação entre diversas áreas da mesma organização.
A tabela a seguir mostra o resultado final do plano mestre de produção. À
medida que a empresa vai recebendo os pedidos, a planilha deve ser atualizada
para que todos fiquem cientes de como está o andamento do planejamento, de
quanto é possível prometer produtos aos clientes para que não haja insatisfação
dos clientes e problemas com atrasos ou falta de material.
N
PERÍODOS 1 2 3 4 ...
(SEMANAS)
Previsão de demanda 40 50 65 60
Pedidos em carteira 45 37 18 2
Estoque projetado 5 105 40 130
PMP 150 150
Início do PMP 150 150
Disponível para pro-
5 95 148
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
messa
Disponível para
5 100 100 248
promessa acumulado
Fonte: os autores.
Sendo assim, o processo de revisão deve ser constante e, de acordo com Lustosa
et al. (2008), o PMP deve estar viável com relação aos fatores custos, capacidade
e prazo, para que seja autorizado e para que ocorra a transferência de dados
para o MRP.
O próximo passo é repassar as informações desse plano para os níveis opera-
cionais para garantir que as matérias-primas e a capacidade de produção estejam
disponíveis. E é o que veremos no próximo tópico.
Se, por acaso, o PMP não esteja viável, deve-se trabalhar novamente em
cima dele e, se for necessário, o planejamento agregado precisará passar por
uma nova revisão.
©shutterstock
Slack et al. (2002) afirmam que esse sistema auxilia os cálculos da empresa
quanto à determinação da quantidade de material para que seja providenciada a
tempo. Após surgir a tecnologia dos computadores que revolucionaram os cálcu-
los em termos de rapidez e facilidade, o conceito também foi expandido, assim,
as informações específicas somente a um setor integrou-se aos outros setores
da empresa, surgindo o MRP II (Manufacturing Resource Planning, traduzindo,
Planejamento dos Recursos de Manufatura).
O MRP II, além de realizar o controle das matérias-primas e produtos acaba-
dos, realiza, também, o controle de mão de obra, insumos, equipamentos, espaços
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
disponíveis para armazenagem, instalações estruturais da empresa, entre outros.
Porém, com o aumento da capacidade de processamento dos computadores
devido às novas tecnologias que estão surgindo, a atividade de controle também
cresceu, ou seja, aumentou os recursos analisados envolvidos no controle do pro-
cesso produtivo (MARTINS; LAUGENI, 2005).
Segundo Corrêa e Corrêa (2008), o MRP possui uma lógica conhecida como
backward scheduling, ou seja, possui uma visão futura da necessidade de mate-
riais (produto acabado), assim, a partir dessa visão futura, encontra-se, para trás
(no tempo), as necessidades de componentes nível por nível. Por isso, é conhe-
cido como programação para trás.
Para que as empresas fiquem à frente dos concorrentes e sobrevivam à exi-
gente competitividade do mercado, a necessidade de estoque de segurança é muito
importante para que haja um atendimento eficiente e eficaz quando solicitado,
por meio de pedidos, pelo cliente, deixando-o com satisfação e boa impressão
quanto ao atendimento. Levando isso em conta, a otimização do fluxo de mate-
riais é fundamental para manutenção do estoque, tendo influência nos custos
logísticos da empresa (SOLON; FINOTTI, 2010).
Argenton, Prudenciato e Rodrigues (2008) identificam dois objetivos princi-
pais do MRP: saber o que, quanto e quando encomendar e para quando receber;
e manter as prioridades atualizadas relacionadas à oferta e demanda. Também
possui insumos básicos, que são:
com Stevenson (2001). Já Lustosa et al. (2008) apresenta alguns tipos de cons-
trução de uma lista de materiais, como, por exemplo, lista endentada, matriz de
classificação cruzada, lista modular e árvore de prazos.
Martins e Laugeni (2005) dizem que a montagem de uma lista de mate-
riais é a parte mais difícil e trabalhosa, uma vez que todos os produtos a serem
fabricados devem ser “explodidos” a fim de identificar seus componentes, sub-
componentes, entre outros. Outra dificuldade é a manutenção e atualização
dessa lista de materiais, por isso, existem as ECO’s (engineering change order),
ou seja, são esses softwares que realizam as alterações, facilitando as programa-
ções e constantes mudanças de datas.
Para a montagem do MRP, após conhecimento da lista de materiais, deve-
-se definir a estrutura do produto ou árvore do produto. A árvore do produto
possui, em sua composição, os elementos itens filhos e itens pais. Os itens filhos
são os componentes necessários para se produzir um produto intermediário ou
o produto final, o qual é chamado de item pai, conforme Corrêa e Corrêa (2008).
Stevenson (2001) diz que a árvore de estrutura do produto mostra uma
melhor visualização dos conjuntos e subconjuntos necessários para a produ-
ção de determinado produto. É útil para ilustrar como deverão ser utilizados os
dados constantes na lista de materiais para determinar as quantidades de com-
ponentes para obtenção do número desejado de produtos acabados.
Soro fisiológico
Caseiro
Recipiente
Água Sal Açucar de vidro Tampa
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
De acordo com Slack et al. (2002), a forma da estrutura do produto está intima-
mente ligada ao projeto. Essa forma é definida pelo número de componentes de
cada nível, ou seja, quanto maior o número de itens, mais larga será a estrutura
do produto. Então, se a maioria dos itens for comprada pronta, a estrutura será
mais horizontal, sem muitos níveis. Caso haja itens filho que são produzidos na
produção, então, a estrutura do produto será mais vertical, com vários níveis. A
seguir, quatro formas típicas de estrutura de produto:
• Em forma de A: quando existe somente um produto final, sendo que
esse produto acabado é formado por diversos componentes, deixan-
do-a bem horizontal.
• Em forma de T: quando a variedade de matéria-prima é pequena, porém
alta variedade de produto final, ou seja, os produtos a serem produzidos
são personalizados, específicos a um cliente.
• Em forma de V: quando se tem pouca variedade de matéria-prima e
grande variedade de produtos e subprodutos, dependendo de pequenas
mudanças na composição do conjunto de matérias-primas.
• Em forma de X: quando existe um pequeno número de módulo-padrão.
Esses módulos padronizados são representados pelo X e são combinados
com uma seleção específica de acessórios, resultando em uma grande
quantidade e diversificados de produtos finais.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Fonte: Guerra, Silva e Tondolo (2014)1.
Plástico
10g
TEMPO DE
É COMPRADO OU
ITEM QTD. AQUISIÇÃO OU
PRODUZIDO?
PRODUÇÃO
Caneta Azul 1000 un. Produzido 1 semana
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Plástico Tampa
Plástico Corpo
Ponteira de metal
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Caneta azul
Podemos, portanto, verificar que a caneta demora 5 semanas para ser produ-
zida. Supondo que esse pedido de 1000 canetas azuis tenha que ser entregue na
semana 28 desse ano, então, para que a empresa possa atender o cliente no prazo,
temos que iniciar a produção desse pedido na semana 24. Por isso que as ações
a serem tomadas devem ser:
SEMANA AÇÃO
Semana 23 Nenhuma.
Liberar ordem de compra de 10 kg de plástico (tubo interno).
Semana 24
Liberar ordem de compra de 1000 un. da ponteira de metal.
Liberar ordem de compra de 10 kg de plástico (tampa).
Liberar ordem de compra de 100 kg de plástico (corpo).
Semana 25 Liberar ordem de compra de 1,5L de tinta azul.
Liberar ordem de produção de 1000 un. do corpo do tubo.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
É certo que sempre haverá estoque nas empresas, nem que seja o estoque mínimo.
Então, a lógica do MRP é chamada de “programação para trás”, vejamos o por-
quê (CORRÊA; CORRÊA, 2008).
Para que possamos entregar 1000 canetas azuis na semana 28, temos que
ter a disponibilidade dos componentes na semana 27. Caso você consiga obter
a informação sobre a quantidade de estoque desses componentes na semana 27,
então, o MRP fará o seguinte cálculo:
NECESSIDADE
NECESSIDADE BRUTA DE ESTOQUE PROJETADO
LÍQUIDA DE
ITEM DISPONIBILIDADE PARA DISPONÍVEL NA
OBTENÇÃO EFETIVA
A SEMANA 27 SEMANA 27
PARA A SEMANA 27
Tampa 1000 un. 420 un. 580 un.
Corpo 1000 un. 0 un. 1000 un.
Tubo
1000 un. 630 un. 370 un.
interno
Tampa
1000 un. 2000 un. 0 un.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
final
Fonte: os autores.
ESTOQUE NECESSIDADE
NECESSIDADE BRUTA
PROJETADO LÍQUIDA DE
ITEM DE DISPONIBILIDADE
DISPONÍVEL OBTENÇÃO EFETIVA
PARA A SEMANA 26
NA SEMANA 26 PARA A SEMANA 26
Plástico (tampa
5,8 kg + 100 kg +
+ corpo + tampa 214,3 kg 0 kg
0kg = 105,8 kg
final)
Ponteira de Metal 370 un. 200 un. 170 un.
Tinta azul 0,555 L 4,2 L 0L
Corpo do tubo 370 un. 0 un. 370 un.
Fonte: os autores.
ESTOQUE NECESSIDADE
NECESSIDADE BRUTA
PROJETADO LÍQUIDA DE
ITEM DE DISPONIBILIDADE
DISPONÍVEL NA OBTENÇÃO EFETIVA
PARA A SEMANA 25
SEMANA 25 PARA A SEMANA 25
Plástico 3,7 kg 108,5 kg 0 kg
(tubo inter-
no)
Fonte: os autores.
Plástico Tampa
Plástico Corpo
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Ponteira de metal
Caneta azul
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Também é preciso verificar se o plano gerado pelo MRP poderá ser execu-
tado, considerando a capacidade de produção e a taxa de ocupação das unidades
de produção (LUSTOSA et al., 2008). Assim, deve-se fazer o planejamento da
capacidade dos recursos (Capacity Resource Planning).
A tabela seguinte apresenta a capacidade operacional da estação de traba-
lho que produz as tampas do nosso exemplo de caneta. Ele mostra a capacidade
operacional, em horas-máquina disponíveis, para cada turno de trabalho e a pro-
gramação de produção de cada lote de tampa.
PERÍODO LOTE 1 2 3 4
01VM 40
02AZ 20
03PT 80
04AZ 120
05PT 30
06AZ 50
Capacidade operacional 130 130 130 130
Fonte: os autores.
Caro(a) aluno(a), por meio da tabela, observamos que, para o turno 3, há uma
sobrecarga de capacidade (estão disponíveis 130 horas-máquina e a carga é de
150 horas-máquina). Assim, o PMP e seu MRP não serão exequíveis. Embora o
planejamento de capacidade em longo prazo busca anteceder e lidar com essas
situações de falta de capacidade, ainda pode existir pequenos desbalanceamen-
tos, por isso, é preciso tomar uma das seguintes ações (LUSTOSA et. al., 2008):
• Terceirizar a produção ou processar em paralelo (overlapping): consiste
em produzir um ou mais lotes em outra planta da empresa ou em um ter-
ceiro. Por exemplo, o lote 05PT poderia ser produzido em outra empresa.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
O tempo gasto com os planos, com certeza, pode ser (e deve ser) conside-
rado como um investimento, haja vista que um plano adequado com a realidade
da empresa e do mercado diminuirá mudanças de última hora. O objetivo dos
planos é prever o acontecimento da produção o mais próximo da realidade.
Pode-se, então, adquirir antecipadamente os recursos e tomar as decisões em
níveis estratégico e tático para atenderem, da melhor maneira, a demanda por
produtos e serviços.
São passos básicos e pequenos que são dados de acordo com o tempo, pre-
parando-se para o futuro por meio de planejamentos organizados com metas e
objetivos definidos. Tenha certeza de que, sem a aplicação e atualização cons-
tante do planejamento, onde quer que se aplique, fará uma enorme diferença
nas tomadas de decisão, em comparação a erros e acertos, custo versus benefício.
Portanto, para que a melhoria contínua esteja intrínseca no seu cotidiano
e nas suas atividades, todos os planejamentos estudados compõem o planeja-
mento e controle da produção (PCP) a fim de sempre otimizarem os processos
e minimizar perdas. Destacamos que os conceitos aqui apresentados podem ser
adaptados para a realidade e necessidades de cada empresa, sendo aplicados
especificamente para uma determinada situação, independente se a produção
são bens de consumo ou prestação de serviços. Por exemplo, softwares para o
planejamento e controle da produção são baseados em tais conceitos e permi-
tem a análise de mais informações sobre a produção.
4. Suponha que você possui uma empresa de estamparia para camisetas e nos
apresentou as seguintes informações de previsão de demanda e pedidos em
carteira referente a camiseta mais vendida. Considerando o valor do lote de
produção de 800 unidades e o valor do estoque inicial de 1200 unidades, com-
plete a tabela do plano mestre de produção.
121
PERÍODOS 1 2 3 4 5 6 7 8
Previsão de demanda 550 630 785 690 750 810 700 615
Pedidos em carteira 1000 745 683 650 401 220 187 35
Estoque projetado
PMP
Início do PMP
Disponível para promessa
Disponível para promessa
acumulado
Nos 9 anos que vem sendo realizado, esse treinamento já foi feito por cerca de 2.000
pessoas entre estudantes e profissionais da área.
O material disponível para Download contém uma versão de Demonstração do Jogo e
todo material de apoio utilizado no treinamento. Para treinar com a planilha de demons-
tração, faça o download dos seguintes arquivos:
a. Apresentação do Politron: descreve o exercício, o processo de simulação e mos-
tra a ferramenta.
b. Estudo de Caso: descreve, em detalhes, a empresa que será gerenciada, seus
produtos e todo o contexto em que a empresa está inserida.
c. Planilha de Planejamento: ferramenta utilizada para fazer o planejamento da
produção nos diferentes níveis hierárquicos da empresa.
d. Tutorial da Planilha: esse tutorial explica como a planilha deve ser utilizada.
e. Planilha de Planejamento com exemplo: utilize este arquivo para ajudá-lo a
compreender a Planilha de Planejamento. Esse arquivo contém dados-exemplo.
Fonte: adaptado de Corrêa e Associados ([2016], on-line)2.
MATERIAL COMPLEMENTAR
REFERÊNCIAS ON-LINE
1
Em: <http://revista.feb.unesp.br/index.php/gepros/article/viewFile/1075/588>.
Acesso em: 14 out. 2016.
2
Em: <http://www.correa.com.br/treinamentos/politron.htm>. Acesso em: 14 out.
2016.
GABARITO
2. A capacidade ociosa é algo que deve ser combatido pelo planejamento e con-
trole da produção. Ela possui, porém, efeitos negativos e positivos sobre cada
um dos objetivos de desempenho citados. Com capacidade ociosa, o custo da
operação aumenta, pois o custo fixo por unidade produzida aumenta. Sobre
a receita, como há uma maior disponibilidade dos recursos, há menos vendas
perdidas por falta de capacidade. Capacidade ociosa pode motivar a formação
de estoques, o que diminuirá o capital de giro da empresa. Já a qualidade pode
ser melhor trabalhada quando não há sobrecarga dos recursos. Máquinas e
equipamentos ociosos proporcionam maior velocidade no atendimento dos
pedidos e possíveis interrupções poderão ser contornadas com a capacidade
extra, o que aumenta a confiabilidade do sistema. Por fim, há maior flexibilida-
de de volume, pois há recurso com disponibilidade de uso.
5. Alternativa D.
Professor Esp. Erick Seiti Tsuneto
Professor Esp. Maílson José da Silva
III
UNIDADE
GESTÃO DE ESTOQUES
Objetivos de Aprendizagem
■■ Entender os motivos de se manter estoque.
■■ Aprender como descrever e identificar materiais.
■■ Compreender os modelos de classificação de estoques.
■■ Entender os modelos de controle de estoques.
■■ Calcular os indicadores relacionados à gestão de estoques.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ A Função dos Estoques
■■ Padrão Descritivo dos Materiais
■■ Classificação de Estoques
■■ Modelos de Controle de Estoques
■■ Indicadores de Desempenho
131
INTRODUÇÃO
Introdução
132 UNIDADE III
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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GESTÃO DE ESTOQUES
133
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
atenda esses envolvidos dando um bom atendimento e mantendo a produtivi-
dade dos recursos.
Uma organização pode usar diversos termos para se referir aos seus estoques:
produto acabado, matéria-prima, componentes, material de limpeza, material de
embalagem, material para manutenção etc. Toda essa terminologia existe, pois
é útil fazer a diferenciação de estoques. Aliás, é fundamental que, além de dife-
renciar os estoques por grupos, haja a sua correta descrição. Vamos tratar desse
assunto no tópico a seguir.
GESTÃO DE ESTOQUES
135
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Para diferenciar os itens de estoque e não ter itens em duplicidade, cada item em
estoque é denominado como sendo uma SKU (abreviatura para Stock Keeping
Unit). Cada SKU é um item diferente em estoque. As SKUs são diferenciadas
por suas características, como marca, modelo, tipo, características físicas, peso
específico, dimensões, cheiro, cor, aroma etc. Se uma determinada caracterís-
tica é importante para diferenciar um material do outro, deve ser criada uma
nova SKU para o material.
Cada SKU deve receber uma descrição que permite fazer a identificação cor-
reta do produto. Conforme Gasnier (2002), sugere-se que a descrição deve conter,
basicamente, quatro informações: nome básico, nome modificador, caracterís-
tica técnica e característica adicional:
• Nome básico: refere-se ao nome da SKU relativo ao grupo que ela
pertence.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
tinção dessas 4 partes da descrição.
GESTÃO DE ESTOQUES
137
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
gos-e-padroes/entenda-como-funciona-o-codigo-de-barras>.
Fonte: os autores.
XX.XX.XX.XXX-X
Digito de auto controle
Número sequencial
Classe
Subgrupo
Grupo ou família
GESTÃO DE ESTOQUES
139
Materiais
Não cadastrados
Cadastrados
Uso transitório
Uso permanente
Não estocáveis
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Estocáveis
Não controlados contabilmente
Controlados contabilmente
Matérias-primas
Insumos
Material em elaboração
Produtos acabados
Equipamentos
Veículos
Serviços
Figura 2 - Exemplo de estrutura de classificação de materiais
Fonte: adaptado de Gasnier (2002).
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
GESTÃO DE ESTOQUES
141
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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CLASSIFICAÇÃO DE ESTOQUES
Classificação de Estoques
142 UNIDADE III
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
dos em termos de nível de serviço e capital de giro em estoque, além de melhorar
outros indicadores como a utilização de espaço físico para o estoque.
CLASSIFICAÇÃO ABC
GESTÃO DE ESTOQUES
143
CLASSE SIGNIFICADO
Itens prioritários: itens com maior valor econômico. Apesar de serem pou-
cos itens do total da lista de itens em estoque da empresa (cerca de 20%),
A
representam, geralmente, cerca de 80% do valor econômico do estoque.
Eles merecem tratamento especial.
Itens intermediários: são itens de valor econômico precioso, porém são
B
classificados logo depois dos itens A. Merecem cuidados medianos.
Itens secundários: representam a grande maioria dos itens em estoque
C juntamente com os itens classe B. São tão importantes como os itens das
outras classes, porém têm um impacto econômico menor.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VALOR ANUAL
CUSTO % DA SOMA DOS
CÓDIGO DEMANDA ANUAL DOS ITENS
MÉDIO (R$/ VALORES DOS 10
DO ITEM (UNIDADES) DEMANDADOS (R$/
UNIDADE) ITENS
ANO)
1 2000 11 22000 44%
2 1000 8 8000 16%
3 1000 1 1000 2%
4 1500 1 1500 3%
5 1000 10 10000 20%
6 300 3 900 2%
7 1700 1,2 2040 4%
8 150 10 1500 3%
9 220 3 660 1%
10 5000 0,5 2500 5%
Total 50100
Fonte: os autores.
Classificação de Estoques
144 UNIDADE III
% DA
CUSTO VALOR ANUAL % ACUMULADA
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
CÓDIGO DEMANDA SOMA DOS
MÉDIO DOS ITENS DA SOMA DOS
DO ANUAL VALORES CLASSE
(R$/ DEMANDADOS VALORES DOS
ITEM (UNIDADES) DOS 10
UNIDADE) (R$/ANO) 10 ITENS
ITENS
Fonte: os autores.
CLASSIFICAÇÃO XYZ
GESTÃO DE ESTOQUES
145
irá paralisar a linha de produção. As outras duas matérias-prima são itens que
podem ser trocados, por exemplo, na falta de uma pode-se usar a outra.
Desses 5 materiais, qual deles é o mais crítico para a produção? Para res-
ponder a essa pergunta, podemos utilizar a classificação XYZ de estoques. Essa
classificação faz a divisão dos itens em estoque em três grupos denominados
X, Y e Z. Para ser classificado dentro de cada um deles, os itens são analisados
quanto ao impacto de sua falta no estoque.
Itens ordinários são aqueles com baixa criticidade e, quando ocorre sua falta,
não há grandes consequências, eles são denominados itens X. Os itens Y são itens
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
CLASSE SIGNIFICADO
Itens ordinários: sua falta na produção irá prejudicar usuários
internos e externos, mas não trará maiores consequências como a
X
parada de linha da produção. Às vezes, o item pode ser substituí-
do por outro item
Itens críticos: a sua falta irá acarretar no aumento de custos, sendo
Y
que alguns produtos não poderão ser faturados e despachados.
Itens vitais: a sua falta irá paralisar a linha de produção. São itens
fundamentais para a continuidade do processo de produção. A
Z
falta poderá comprometer a integridade de equipamentos e o
cumprimento de contratos de fornecimento.
Fonte: Gasnier (2002).
CLASSIFICAÇÃO 123
Classificação de Estoques
146 UNIDADE III
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
plicadores como longos setups, lead-times, distâncias, variabilidade de oferta,
sazonalidade e poucas fontes de obtenção. Itens de difícil obtenção (classe 2) pos-
suem apenas alguns dos fatores complicadores. Já itens de fácil obtenção (classe
3) possuem apenas alguma complexidade no fornecimento, mas que pode ser
resolvida facilmente. São produtos de fornecimento rápido e com várias alter-
nativas de fornecedores no mercado.
O quadro a seguir apresenta um resumo da classificação 123.
Quadro 4 - Classificação 123 de estoques
CLASSE SIGNIFICADO
Itens de fornecimento complexo: são itens que apresentam uma com-
plexidade de fornecimento devido a: altos setups ou lead-times de en-
1 trega; distâncias; atrasos recorrentes de fornecedores; falta de opção
de fornecedores no mercado; problemas de qualidade; e sazonalidade
na oferta.
Itens de fornecimento difícil: esses itens possuem apenas alguns fatores
2
complicadores dos itens classe 1.
Itens de fornecimento fácil: são itens que não possuem complicadores
de fornecimento e são facilmente encontrados em mercados próxi-
3
mos e distantes do ponto de consumo. Possuem entregas rápidas e
pontuais.
Fonte: Gasnier (2002).
GESTÃO DE ESTOQUES
147
CLASSIFICAÇÃO PQR
Em um supermercado, há sempre aqueles produtos que possuem mais saída do
estoque. Eles são regularmente requisitados pelos consumidores e, consequente-
mente, sempre estão sendo repostos nas prateleiras. Outros produtos apresentam
retiradas menores por dia. Às vezes, podem ficar na prateleira por mais de um
mês sem serem requisitados.
Podemos utilizar a classificação PQR de estoques para identificar os itens
com baixa popularidade e fazer sua correta gestão. Essa classificação faz a divisão
dos itens em estoque em três grupos denominados P, Q e R. Para ser classificado
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
dentro de cada um deles, os itens são analisados quanto a sua popularidade. Ela
é medida pelo número de transações do item no estoque durante o ano. Faz-se
a contagem de quantas vezes no ano determinado item entrou e saiu do estoque.
Itens com várias transações são mais populares (classe P). É o caso dos itens
que apresentam, no mínimo, uma saída ou entrada no estoque durante um dia.
Itens que apresentam, no mínimo, uma saída ou entrada no estoque durante o
mês possuem uma popularidade média (classe Q). Já os itens que não possuem
transações durante o mês (classe R) são itens de baixa popularidade e tendem a
acumular poeira em prateleiras. Às vezes, são itens que não possuem nenhuma
movimentação durante o ano.
O quadro a seguir apresenta um resumo da classificação PQR.
Quadro 5 - Classificação PQR de estoques
CLASSE SIGNIFICADO
Muito popular: são itens que apresentam, por exemplo, no míni-
P mo, uma transação de saída ou entrada no estoque durante um
dia. São itens que estão sendo manuseados diariamente.
Popularidade média: são itens que, apesar de não possuirem
Q uma transação de saída ou entrada por dia, mas há, no mínimo,
uma transação por mês.
Baixa popularidade: são itens que não possuem transações
durante o ano ou que apresentam transações esporádicas.
R
Por exemplo, itens que a cada três meses entram ou saem do
estoque.
Fonte: Gasnier (2002).
Classificação de Estoques
148 UNIDADE III
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Por exemplo, para uma indústria de confecções, o tecido plano B apresen-
tou 720 despachos no ano. Ou seja, em um ano, a produção fez a solicitação do
tecido B 720 vezes no almoxarifado. Assim, o TMEA é de:
Isso significa que, a cada meio dia de trabalho, o tecido B era solicitado uma
vez no almoxarifado. Assim, observa-se que esse tecido possui duas saídas do
almoxarifado por dia, sendo, portanto, um item classe P (muito popular).
OUTRAS CLASSIFICAÇÕES
GESTÃO DE ESTOQUES
149
muito de uma análise criteriosa de cada item por parte dos diversos envolvidos
na gestão de materiais. Muitas vezes, requer que os envolvidos se reúnam para
discutir se a classificação de determinado item está de acordo com o ponto de
vista de cada um deles.
Após classificar os itens conforme as classificações apresentadas, pode-se
determinar os encaminhamentos que devem ser feitos para cada item, com-
parando sua classificação dentro de cada tipo. A figura a seguir apresenta uma
árvore de encaminhamentos.
Z T1: havendo previsão,
puxar pelo programa.
1
P Z C T2: ponto de reposição
com alto nível de serviço.
1 B
T3: ponto de reposição
A com médio nível de
serviço.
Z
T4: ponto de reposição
? Q 1 com baixo nível de
Z serviço.
A
1 T5: periodicamente,
A repor até saldo máximo
Classificação de Estoques
150 UNIDADE III
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
item possuir as mesmas características anteriores, exceto o de valor econômico
secundário (classe C), o encaminhamento usual seria o de ponto de reposição
com alto nível de serviço.
GESTÃO DE ESTOQUES
151
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Nesse caso, estamos considerando só os modelos que possuem um único
ponto de estocagem, ou seja, local único. Há modelos de gestão em múlti-
plos locais que estarão relacionados aos problemas na logística de distribui-
ção de produtos.
Fonte: os autores.
Para que possamos aplicar o controle de estoque nesse grupo de reativos, princi-
palmente duas questões precisam ser sempre levadas em consideração: quanto
e quando?. Segundo Martins e Laugeni (2005), existem dois sistemas que res-
pondem às questões citadas, são Sistema de Reposição Contínua e de Reposição
Periódica.
GESTÃO DE ESTOQUES
153
Modelos de
Estoque
Demanda Demanda
Dependente Independente
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Baseado na
MRP Reativos
Previsão
Reposição Reposição
Contínua Periódica
ESTOQUE DE SEGURANÇA:
(4) Es = FS ✳ σ ✳ √L
Em que:
Es é o estoque de segurança, σ é o desvio padrão da demanda, L é o tempo de
reposição e FS é o fator de segurança (conforme o quadro a seguir ) em função
do nível de serviço desejado (coeficiente de distribuição normal).
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Tabela 3 - Fatores de segurança
GESTÃO DE ESTOQUES
155
(5)
Em que:
Di é a demanda do item no período i, Dm é a demanda média e n é o número
de períodos.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Por exemplo: um produto tem uma demanda média de 35 unidades por dia
com desvio padrão de 5 unidades por dia. Sabendo que o tempo de reposição é
constante e igual a 10 dias e que o produto possui um nível de serviço de 70%.
Qual é o valor do estoque de segurança?
Como sabemos, o nível de serviço, então, olhando no quadro de fatores de
segurança, encontramos que FS = 0,525.
Substituindo os valores do enunciado na equação (4), temos:
(6)
(7)
Em que:
R é o nível de estoque, D é a demanda (constante) e L é o tempo de reposição
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
(constante).
Porém, se a demanda e o tempo de reposição foram variáveis, então, deve-
mos utilizar a fórmula somando-se ao estoque de segurança, veja:
(8)
Em que:
R é o nível de estoque, Dm é a demanda média, Lm é o tempo médio de reposi-
ção e Es é o estoque de segurança.
Vamos utilizar o mesmo exemplo anterior e dar continuidade: um produto
tem uma demanda média de 35 unidades por dia com desvio padrão de 5 unida-
des por dia. Sabendo que o tempo de reposição é constante e igual a 10 dias e que
o produto possui um nível de serviço de 70%. Qual é o valor do nível de estoque?
Como sabemos o nível de serviço, olhando no quadro de fatores de segurança,
encontramos que FS = 0,525. E, conforme o exemplo anterior, encontramos que
o estoque de segurança (Es ) é 8,3 unidades. Então, é só substituir na equação (8):
(9)
GESTÃO DE ESTOQUES
157
(10)
(11)
Em que:
Q(LEC) é o lote econômico, Cp é o custo para fazer o pedido de compra, D é a
demanda do período, Cc é o custo unitário do material comprado e J é a taxa de
juros do período.
(12)
(13)
Em que:
N é o número de pedidos que devem ser produzidos no período para atender a
demanda e Em é o estoque médio do período.
Por exemplo: um determinado produto possui um consumo previsto de
12000 unidades ao ano. O setor de compras conseguiu um fornecedor que man-
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terá (constante por um ano) o valor unitário do produto em R$3,50. O setor
financeiro está estimando que a taxa de juros anual estará situada em torno de
20% nesse período. Temos, também, como informação de que o custo de cada
pedido é R$100,00. Calcule o valor do lote econômico.
A partir dos dados disponíveis no enunciado, é só substituir na equação (11):
(14)
GESTÃO DE ESTOQUES
159
Modelo de reposição por lote econômico de compra com desconto: nesse caso,
há a variação do preço de um determinado item de acordo com a quantidade, ou
seja, são os chamados descontos no valor da aquisição de um produto devido à
grande quantidade de aquisição.
Lustosa et al. (2008, p. 88) afirmam que: “deve-se verificar se o aumento
de custos por operar com lotes maiores que o econômico não supera a econo-
mia decorrente da aquisição do item com desconto”. Martins e Laugeni (2005)
apresentam três etapas para solucionar esse problema: a) determinar o lote eco-
nômico relacionado ao menor custo unitário de compra, conforme a fórmula
apresentada no “Modelo de reposição por lote econômico de compra”; b) o lote
econômico será a solução de mínimo, somente se, o preço unitário de compra
for válido para o lote calculado; c) caso a etapa anterior não seja validada, então,
deve-se calcular os lotes econômicos para cada preço unitário e fazer uma aná-
lise comparativa do custo total.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
(15)
(16)
Em que:
Qf é o lote econômico de fabricação, Cp é o custo de preparação da produção, D
é a demanda do período, Cf é o custo unitário do material fabricado, J é a taxa
de juros do período, u é a taxa de utilização e p é a taxa de produção.
Sabemos também que:
(17)
GESTÃO DE ESTOQUES
161
(18)
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
(19)
Em que:
Emáx é o nível máximo de estoque no período, T1 é o tempo de produção do lote,
T2 é o tempo de consumo do Emáx e T é o tempo de ciclo.
Por exemplo: uma determinada empresa produz durante 200 dias ao ano.
Apenas um produto dessa empresa é fabricado em uma taxa de 2000 unidades
por dia e esse produto possui uma demanda anual de 40000 unidades. Sabemos
que o custo unitário de fabricação é R$0,90 e o custo de preparação da produ-
ção é R$350,00 por lote. Considerando a taxa de juros anual de 20%, calcule o
lote econômico.
A partir dos dados do enunciado, é só substituir na equação (16):
(20)
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segunda gaveta passam a ser da primeira gaveta (para que possam ser utiliza-
dos e para que a produção não seja interrompida), enquanto isso, a gaveta vazia
(segunda gaveta, agora) aguarda o ressuprimento ser efetivado.
Slack, Chambers e Johnston (2009) ainda citam que, algumas vezes, pode
ocorrer a aplicação do sistema em três gavetas, conforme a figura que segue:
Nível do estoque de
Itens sendo usados ressuprimento + estoque
de segurança
Nível de Estoque de
Itens sendo usados
ressuprimento segurança
GESTÃO DE ESTOQUES
163
(21)
Em que:
M é o estoque máximo, Dm é a demanda média, Lm é o tempo médio de reposi-
ção, I é o intervalo de revisão e Es é o estoque de segurança.
Nesse sistema, o estoque de segurança deve seguir a seguinte equação:
(22)
Em que:
FS é o fator de segurança (visto em Sistema de Reposição Contínua - Estoque
de Segurança) em função do nível de serviço desejado (coeficiente de distribui-
ção normal).
Por exemplo: um produto tem uma demanda média de 35 unidades por
dia, com desvio padrão de 5 unidades por dia. Sabendo que o tempo de repo-
sição é constante e igual a 10 dias, que o intervalo de reposição é 7 dias e que o
produto possui um nível de serviço de 70%, qual é o valor do estoque máximo?
Como sabemos o nível de serviço, então, olhando no quadro de fatores de
segurança, encontramos que FS = 0,525.
(23)
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Agora, precisamos substituir os valores na equação (21) para encontrar o esto-
que máximo:
(24)
GESTÃO DE ESTOQUES
165
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INDICADORES DE DESEMPENHO
Indicadores de Desempenho
166 UNIDADE III
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A gestão de estoques precisa ser alinhada com as táticas e estratégias de
uma organização, por isso, uma de suas principais atividades é manter o equilí-
brio entre o custo de pedido, armazenagem e falta de material. Contudo a gestão
não trabalha diariamente com os custos, mas sim com quantidades e prazos.
Lembra-se das perguntas utilizadas: quanto e quando?.
Os indicadores mais utilizados devem estar ligados ao fluxo de materiais, ou
seja, precisam corresponder ao que entra e ao que sai do estoque. Lustosa (2008)
nos apresenta dois indicadores:
Cobertura de estoque que é a medição do tempo médio quanto à duração
do estoque na organização, se não houver nenhuma reposição nova.
Giro de estoque que é a medição do fluxo de itens que passam pelo esto-
que da organização.
demanda do período
(26) Giro de estoque = _____________________
estoque médio do período
GESTÃO DE ESTOQUES
167
O desempenho de uma gestão de estoque não deve ser baseada apenas nessas
duas fórmulas apresentadas anteriormente. Recomenda-se, também, monitorar
outros fatores, como: nível de atendimento da demanda, qual é dado em porcen-
tagem de pedidos dos clientes atendidos diretamente do estoque (sem atraso)
e nível de serviço.
Indicadores de Desempenho
168 UNIDADE III
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
estarão relacionados ao estoque em uma organização: o de finalidade, de causa,
de consequência, de estoque dinâmico, de administração de estoque, de fluxos
independentes e o de sistema.
Além de compreender os motivos de manter itens no almoxarifado, precisa-
mos estabelecer um sistema de padronização de descrição e de grupos de itens.
Tal sistema evitará erros de pedidos e especificações de materiais. Quando não
sabemos pedir corretamente um material, há várias perdas.
Como há limitação de recursos humanos e materiais, é preciso fazer a priori-
zação de itens. Para tal finalidade, fazemos a classificação dos materiais conforme
os objetivos da gestão. Podemos classificar os materiais conforme seu valor eco-
nômico, criticidade para a produção, dificuldade de fornecimento, popularidade,
peso, volume, classe de risco, gênero etc.
Após classificarmos o estoque, deve-se analisar e definir o método de con-
trole desse estoque. Vimos que há algumas considerações a serem realizadas,
por exemplo se o estoque do item está inserido no contexto de demanda depen-
dente ou independente.
Além dos resultados e relatórios que teremos a partir do controle de estoque,
é necessário definirmos alguns dados como indicadores de desempenho, para
avaliarmos e acompanharmos se o processo está ou não atendendo às expecta-
tivas do planejamento.
GESTÃO DE ESTOQUES
169
1. Quais são os dois indicadores que todo gestor de materiais deve balancear?
2. Faça a classificação dos itens a seguir considerando uma empresa que você te-
nha conhecimento. Sua classificação deve basear-se nos tipos de classificação
apresentados no tópico 3.
SKU CLASSE ABC CLASSE XYZ CLASSE 123 CLASSE PQR
Caneta de luxo
Mont Blanc
Lâmpada de LED
Lâmpada incandes-
cente 60W
Caneta esfereográfi-
ca simples
Arroz
Feijão
Carne bovina de filé
mignon
Água
4.
Frequência relativa acumulada em 10 30 50 70 90 100
porcentagem
Frequência relativa em porcentagem 10 20 20 20 20 10
Consumo mensal (unidades) 200 300 350 370 400 420
Tempo de reposição (mês) 0,3 0,4 0,5 0,7 1,0 1,3
175
GABARITO
5. Alternativa D.
Professor Esp. Erick Seiti Tsuneto
Professor Esp. Maílson José da Silva
IV
O PLANEJAMENTO E
UNIDADE
CONTROLE OPERACIONAL
DA PRODUÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
■■ Entender os conceitos de sequenciamento de ordens de produção.
■■ Entender os conceitos de programação puxada da produção.
■■ Apresentar as funções de emissão, liberação e acompanhamento e
controle da produção.
■■ Sequenciar as atividades de um projeto.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ Sequenciamento e Programação da Produção
■■ Programação Puxada da Produção - Sistema Kanban
■■ Ordens de produção e Acompanhamento da Produção
■■ Sequenciamento de Projetos
179
INTRODUÇÃO
Introdução
180 UNIDADE IV
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SEQUENCIAMENTO E PROGRAMAÇÃO DA
PRODUÇÃO
Se, no item “Reflita”, você disse não, vamos ajudá-lo! Como o produto nas pres-
tadoras de serviços não pode ser estocado, a utilização da capacidade deve ser
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obtida por meio da sincronização da demanda com a produção.
Pense em um consultório médico. O agendamento de pacientes é uma ati-
vidade comum, não é mesmo? Então, ao realizar esse procedimento, é possível
sincronizar a demanda com o ritmo do serviço prestado, portanto minimiza-
mos o tempo ocioso do profissional e tempo de espera do cliente.
Tubino (2009) diz que as regras em tomadas de decisões poderão variar em
um período específico ou serão decisões diferentes devido à mudança do objetivo
ou da estratégia. Por exemplo, o PCP da sua empresa realiza o sequenciamento
da produção, no início do mês, buscando a redução de estoques e a melhoria na
eficiência das taxas de produção dos recursos. Após entrar na segunda quinzena
do mês, o PCP altera a sua estratégia e toma a decisão em priorizar ordens que
geram maior faturamento e carrega recursos que não são eficientes, mas que estão
disponíveis para terminar rapidamente o lote, uma vez que gerarão fluxo de caixa.
Corrêa e Corrêa (2008) afirmam que o conjunto de decisões poderá ser muito
complexo quando se trata de gestão de produção e operações, uma vez que se
obtém um problema combinatório tão grande que as soluções intuitivas tornam-
-se inadequadas pela nossa limitação que temos em administrar informações.
Por isso, definem que sequenciamento de operações é definir quais ativida-
des são prioritárias baseadas nas atividades que devem acontecer em um sistema
de produção, e programação é a alocação das atividades no tempo, considerando
o sequenciamento já definido e todas as restrições envolvidas.
• Matéria-prima indisponível.
Recursos
• Ferramentas indisponíveis.
• Mão de obra indisponível.
• Retrabalho.
• Demanda de tempo variável.
Operação • Definição do tamanho de lote.
• Recursos gargalos.
• Utilização simultânea de diversos recursos.
Fonte: os autores.
SISTEMAS DE SEQUENCIAMENTO
Conforme dito anteriormente, deve-se definir qual tarefa será executada primeiro
e qual será a próxima atividade e, assim, sucessivamente, ou seja, determinar as
prioridades. Existem algumas regras que precisam ser levadas em consideração
ao definir o sequenciamento de atividades. Tubino (2009) afirma que podemos
classificá-las segundo diversas óticas:
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simples a ser executado.
Combinação de Aplica-se diferentes regras, conforme o conjunto de
regras de prioridades lotes que se pretende sequenciar num determinado
simples momento.
Regras com índices Adota-se pesos para diferentes regras que formam um
ponderados índice composto definindo as prioridades.
Regras heurísticas Determinam as prioridades as quais são incorporadas
sofisticadas informações não associadas ao trabalho específico.
Fonte: os autores.
SISTEMAS DE PROGRAMAÇÃO
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As atividades são programadas conside- As atividades são programadas consi-
rando que os recursos são infinitos, ou derando que os recursos são finitos, ou
seja, não há restrições de capacidade e seja, há restrições de capacidade. Caso
é baseada na necessidade de atender os não haja recursos disponíveis em um de-
prazos. terminado período, então, não haverá a
programção da ordem ou a atividade será
realocada.
Fonte: os autores.
Datas
prometidas
B, C A D
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Atividade B 2 semanas
Atividade C 1 semana
Atividade D 2 semanas
Carregamento
excede capacidade
Limite de capacidade
Carregamento
infinito
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Tempo
Datas
prometidas
B C A D
Atividade B 2 semanas
Atividade C 1 semana
Atividade D 2 semanas
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Carregamento nunca
excede capacidade
Limite de capacidade
Carregamento
finito
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Tempo
Veja que, para esse sistema de programação, você consegue realocar ou reorga-
nizar as suas atividades. Vamos supor que a 1ª semana já tenha se passado e que
as atividades A e B já tenham sido iniciadas na 2ª semana. Então, você precisou
reorganizar suas atividades devido a não-disponibilidade de capacidade, por isso,
a atividade C passou para a 3ª semana, assim, você conseguirá atender a demanda
com a quantidade de recursos disponíveis, mas não no tempo prometido.
Vamos analisar o sistema de programação para trás, conforme ilustração
que segue:
Datas
prometidas
B, C A D
1 A partir da data
de término
Define data 2
3 “Desconta” para trás a
de início
duração da atividade
Atividade B 2 semanas
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Atividade C 1 semana
Atividade D 2 semanas
Observe que, nesse caso, a programação irá tomar como ponto de partida a data
de entrega prometida. Acompanhe pelos números 1, 2 e 3 indicados.
Veja na ilustração que segue o sistema de programação para frente:
Datas
prometidas
B, C A D
1 A partir da data
mais cedo possível
2 Define data
Acresce, para frente, a 3 de término
duração da atividade
Atividade B 2 semanas
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Atividade C 1 semana
Atividade D 2 semanas
Caro(a) aluno(a), não confunda Sistema Kanban com o Just-in-Time, haja vista
que o JIT é uma filosofia que visa melhorar a produtividade e a qualidade total,
proporcionando uma produção com custo efetivo, entrega apenas de produ-
tos/materiais necessários com qualidade, na quantidade certa, no tempo certo e
no local certo, considerando sempre a eliminação de perdas e minimização de
recursos. Já o sistema Kanban é uma técnica de “puxar a produção” que é utili-
zada dentro do conceito JIT.
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realmente seja necessário utilizar a peça.
As principais informações (de acordo com cada empresa) que devem estar
disponíveis nesses cartões de movimentação são: descrição da peça, tamanho
do contenedor, número de liberação do Kanban, centro de trabalho anterior a
movimentação e centro de trabalho seguinte a movimentação.
Localização no
estoque
As principais informações (de acordo com cada empresa) que devem estar
disponíveis nesses cartões de produção são: descrição da peça, tamanho do con-
tenedor, descrição do centro de trabalho, local de estocagem, necessidades de
materiais e informações opcionais.
Nº do item Nº prateleira
estocagem
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Nome do item
Materiais necessários
Capacidade do Nº de Tipo de
código locação contenedor emissão contenedor
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Figura 7 - Capa do livro Kanban
Fonte: IMAM Livraria (on-line)1 .
De acordo com a capa desse livro, é possível verificar que são utilizadas 3 cores
no painel, são elas: vermelha, amarela e verde. Como a necessidade de produ-
ção de cada item irá variar de acordo com a demanda, já que a programação é
puxada, você deve ter percebido que a cor branca indica que aquela célula, no
momento, não é necessário ser utilizada. Já o significado das demais cores é ilus-
trado na imagem a seguir (vide versão colorida no AVA):
Então, percebemos que o objetivo do painel é ser bem visual para todos os envol-
vidos no processo, entendemos qual é a finalidade de cada uma das três cores
e concluímos que, quanto mais perto da cor vermelha os cartões estiverem, a
urgência de reposição desse item será prioritário. Mas como irá funcionar o
fluxo dos cartões?
Toda vez que alguém retirar um contendedor de determinado item do esto-
que, o cartão correspondente será fixado (da cor verde para a cor vermelha) no
painel de Kanban para informar que é necessário produzir mais um lote desse
item que foi utilizado.
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O responsável pelo pelo centro de trabalho irá retirar o cartão (da cor ver-
melha para a cor verde) do painel de Kanban de acordo com as prioridades de
produção que cada item do painel estiver informando.
É importante evitar que o cartão esteja na cor vermelha, contudo, caso isso
aconteça, o senso de urgência e prioridade precisa ser maior, uma vez que o seu
estoque de segurança já está sendo utilizado. Ou seja, se o estoque desse item
não estiver preparado quando a próxima demanda puxar a produção, não será
possível atender por falta de recursos.
RETORNO
DO CARTÃO
AO PAINEL
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produção atual for de caneta azul, então, as cores das tampas e do refil deverão
ser azuis. Da mesma forma, acontecerá com as cores vermelha, preta e verde.
O setor de planejamento definiu que o estoque de segurança desse produto
acabado serão, apenas, 3000 unidades, ou seja, 3 contenedores com 1000 peças
cada. Portanto, inicialmente, nosso painel está da seguinte forma:
Isso quer dizer que a demanda por canetas azuis está grande comparado ao nível
de estocagem. A produção por esse item precisará suprir essa necessidade rapi-
damente, já que foi atingido o estoque de segurança. Para iniciar a produção do
item, basta retirar o cartão do painel, de acordo com os critérios já apresenta-
dos (de cima para baixo).
Agora, vamos observar como ficará o fluxo de movimentação do nosso exem-
plo. Você pode reparar que o cartão Kanban de movimentação sempre estará
acompanhado de um contenedor, seja ele cheio ou vazio.
Vendas
P
Pedido
Painel
kanban
Área de Linha de Área de
estocagem estocagem Expedição
montagem do
em processo centro do trabalho em processo
(inicial) (final) produto
final
M
tampas A
plásticas
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M M
A F
Tubo ou calha
Caixa coletora
ou
(Embalagem vazia)
O sistema dos cartões Kanban foi apresentado somente para a área indus-
trial em uma empresa, porém podemos utilizar esse mesmo conceito na
nossa gestão de atividades pessoais? É possível aplicar a ferramenta no nos-
so dia-a-dia?
Caro(a) aluno(a), se sua resposta for positiva para o último “Reflita”, você está
certo! Podemos sim aplicar o conceito do Kanban de uma maneira bem visual
e simples para controlar o nosso fluxo de atividades diários.
Você poderá montar um quadro com as seguintes colunas: To do (ativida-
des para fazer), Doing (atividades que você está fazendo) e Done (atividades já
feitas, concluídas).
To Do Doing Done
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Assim, você poderá definir suas atividades do dia a dia, preencher o seu quadro,
acompanhar e controlar as atividades. Além disso, você poderá definir as priori-
dades de acordo com as cores disponíveis. Que tal você tentar aplicar?
ESBOÇO:
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04/01/01 05/01/01 100 Unidade
MATERIAIS NECESSÁRIOS
CÓDIGO DESCRIÇÃO QUANTIDADE DEPÓSITO
Chapa de aço
inox AISI 304
MP001 15 kg ALM CENTRAL
2000x1000MM
#6MM
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO
01 - Programar máquina
02 - Cortar
03 - Conferir medidas
04 - Se corte for aprovado, estocar peças na caixa de madeira
Fonte: os autores.
Antes do PCP emitir as ordens, ele deve fazer uma análise da exequibilidade
de cada ordem, verificando os materiais em estoque e disponibilidade de ferra-
mentas. O material no estoque pode ser reservado para a ordem de produção ou
então ele pode ser retirado do estoque no momento da produção. Particularmente
para sistemas produtivos sob projeto ou repetitivos em lotes, com materiais bem
específicos para cada produto, a reserva de material no estoque pode fazer-se
necessária para evitar que outras ordens de produção utilizem o material.
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posto de uma placa lateral feita em aço inoxidável. A peça é obtida por meio
do corte de uma chapa de aço em uma máquina de corte a laser. Após o corte,
a peça é encaminhada para o setor de montagem em que ela será unida com os
demais componentes do triturador.
Após emitir uma ordem de produção para 100 placas laterais, o PCP deve cole-
tar e registrar os dados de produção. Essa coleta e registro podem ser realizados
por meio de planilhas com preenchimento manual ou então pelo apontamento
automatizado de dados. Os próprios operadores podem fazer o apontamento
dos dados, informando, por exemplo, os tempos de início e término da ordem
de produção, as quantidades produzidas, refugo de materiais, tempo para pre-
paração da máquina etc.
De posse dos dados coletados e registrados, o PCP pode verificar se a pro-
gramação das 100 peças está sendo executada. Caso identifique algum desvio,
seja de quantidades, problemas de qualidade, aumento do consumo de mate-
riais, atrasos na execução da ordem e paradas não programadas, O PCP pode
tomar as ações corretivas para permitir a execução do plano de produção. Por
exemplo, o PCP pode identificar que, das 100 peças programadas, foram produ-
zidas 98 peças boas e 2 peças com erro de medidas e a ordem de produção não
foi finalizada dentro do prazo programado. A partir dessa informação, o PCP
pode auxiliar na investigação das causas do erro de medida e propor novas dire-
trizes de controle.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
conter informações agregadas; apresentar valores mais oportunos do que exa-
tos, suficientes para a tomada rápida de ações corretivas.
O PCP também pode aplicar o ciclo PDCA para emitir novas diretrizes de
controle. Para o nosso exemplo, o PCP pode realizar o seguinte ciclo PDCA.
SEQUENCIAMENTO DE PROJETOS
Sequenciamento de Projetos
208 UNIDADE IV
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Tabela 1 - Lista de atividades e dependências
DURAÇÃO
ATIVIDADE DEPENDÊNCIA NÓS
(DIAS)
A - Especificação dos modelos de placas de
- 1-2 10
sinalização interna
B - Desenho das placas de sinalização interna A 2-5 2
C - Fabricação das placas de sinalização interna B 5-8 4
D - Especificação do letreiro em acrílico - 1-3 3
E - Desenho do letreiro em acrílico D 3-6 2
F - Fabricação do letreiro em acrílico E 6-8 2
G - Especificação do pórtico de entrada - 1-4 8
H - Desenho do pórtico de entrada G 4-7 4
I - Fabricação do pórtico de entrada H 7-8 9
J - Carregamento do material para as
B, E e H 8-9 5
instalações do shopping center
Fonte: os autores.
B
2 5 C
2
4
A
10
D E F J
1 3 6 8 9
3 2 2 5
G I
8 H 9
4 7
4
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Sequenciamento de Projetos
210 UNIDADE IV
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
de folga. Existem, ainda, outras possibilidades para você iniciar o almoço, desde
que às 12 horas tudo esteja pronto!
No cálculo dos tempos para a conclusão do projeto, seguimos essa mesma
lógica. Inicialmente, precisamos determinar os chamados cedos e tardes de cada
evento. O cedo de um evento é o resultado da soma do cedo de um evento ini-
cial da atividade de maior duração mais o valor do tempo de sua execução, ou
seja, cedo = cedo inicial maior + duração da maior atividade que parte do evento.
O tarde de um evento é igual ao último tempo em que uma atividade que
parte desse evento pode iniciar sem atrasar a conclusão do projeto. Para deter-
minar o seu valor, fazemos o seguinte cálculo: tarde = tarde do evento posterior
- duração da atividade.
Os valores de cedo e tarde de um evento são representados por meio de uma
fração que é colocada próxima ao evento. O numerador indica o valor de cedo e
o denominador indica o valor de tarde. A figura a seguir mostra a rede de nosso
exemplo com os valores de cedos e tardes das atividades.
10 12
16 17
B
2 5 C
2
4
0 A 21 26
10 3 5
0 17 19 21 26
D E F J
1 3 6 8 9
3 2 2 5
8 12
G 8 12 I
8 H 9
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
4 7
4
Figura 17 - Rede PERT/CPM com o cálculo dos cedos e tardes das atividades
Fonte: os autores.
Sequenciamento de Projetos
212 UNIDADE IV
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
ímos a duração da atividade E do valor do tarde do evento 6 (19-2), resultando
em 17. Para calcular o tarde do evento 4, subtraímos a duração da atividade H
do valor do tarde do evento 7 (12-4), resultando em 8. Para calcular o tarde do
evento 1, obtemos o valor do menor tarde possível das três possibilidades de tar-
des, que, nesse caso, seria de 0 (15-10=5; 17-3=14; 8-8=0).
O cálculo dos tempos da rede PERT/CPM permite a visualização das pos-
sibilidades de início e término das atividades de um projeto. Por exemplo, por
meio da figura, podemos observar que a fabricação da sinalização interna (ati-
vidade C) pode iniciar tanto no 12º como no 17º dia sem atrasar o projeto. Já
quanto às atividades referentes ao desenho dos elementos de comunicação visual
(atividades B, E e H), a prioridade é iniciar o desenho do pórtico de entrada (ati-
vidade H) que possui o menor tarde (8) em comparação com as atividades B e
E. Assim, por meio da rede, nós podemos encontrar o caminho crítico do pro-
jeto. Ele é definido como sendo o caminho de atividades com o maior tempo de
execução e ele determina o tempo de conclusão do projeto. Para o nosso exem-
plo, o caminho crítico é o das atividades G-H-I-J, com tempo total de 26 dias.
Além dos tempos referentes aos cedos e tardes de cada evento e atividade,
nós podemos calcular outros tempos referentes às datas de início e término das
atividades e as folgas em cada atividade. Sobre as datas de início e término das
atividades, podemos calcular as seguintes datas:
• Primeira data de início (PDI): data mais cedo para iniciar, desde que
as atividades precedentes iniciaram-se nas suas datas mais cedo.
• Primeira data de término (PDT): data mais cedo para que uma ativi-
dade seja concluída.
• Última data de início (UDI): data mais tarde para iniciar uma ativi-
dade sem atrasar a data de conclusão do projeto.
• Última data de término (UDT): data mais tarde para terminar uma ati-
vidade sem atrasar a data de conclusão do projeto
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Assim, quais são os valores de PDI, PDT, UDI e UDT da atividade F? Observando
a nossa rede, é fácil ver que a PDI da atividade F é igual a 5 e a sua PDT é de 7
(5+2). Sobre as últimas datas, observamos que UDI é igual a 19 e UDT é igual
a 21 (19+2). Ainda, definimos tempo disponível (TD) como sendo o intervalo
entre a PDI e UDT. Por exemplo, para a atividade F, o TD é igual a 16 (21-5).
Sabendo os valores das datas de início e término das atividades, podemos
calcular as folgas possíveis das atividades:
• Folga total (FT) = TD - duração da atividade.
• Folga livre (FL) = (cedofinal - cedoinicial ) - duração da atividade.
• Folga dependente (FD) = (tardefinal - tardeinicial ) - duração da atividade.
• Folga independente (FI) = (cedofinal - tardeinicial ) - duração da atividade.
Vamos, então, calcular as folgas para a rede do nosso exemplo utilizando as fór-
mulas de folga.
Sequenciamento de Projetos
214 UNIDADE IV
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
F 2 5 21 19 21 14 14 0 0
G 8 0 8 0 8 0 0 0 0
H 4 8 12 8 12 0 0 0 0
I 9 12 21 12 21 0 0 0 0
J 5 21 26 21 26 0 0 0 0
Fonte: os autores.
Caro(a) aluno(a), por meio do cálculo das folgas, também conseguimos identifi-
car o caminho crítico. Ele é formado pelo conjunto de atividades com folga total
igual a zero (atividades G, H, I e J). Um atraso em qualquer uma dessas ativida-
des irá acarretar no atraso do projeto. Porém alguns atrasos nas demais atividades
são toleráveis, não impactando na data de conclusão do projeto. Por exemplo,
se houver atrasos de até 5 dias nas atividades de especificação dos modelos de
placas de sinalização interna (atividade A) e especificação do letreiro em acrí-
lico (atividade D), o tempo de conclusão do projeto não será alterado. Assim,
montar a rede e calcular os tempos e folgas é essencial para o PCP monitorar a
execução do projeto, sabendo quais atividades poderão receber menos recursos
para sua conclusão e quais atividades deverão ser priorizadas quanto à alocação
de recursos. No subitem a seguir, vamos tratar da adequação da rede aos fatores
de custo, tomando decisões para atrasar e adiantar algumas tarefas com o obje-
tivo de obter melhor efetividade.
Sequenciamento de Projetos
216 UNIDADE IV
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
G 8 7 R$ 100
H 4 2 R$ 200
I 9 7 R$ 500
J 5 3 R$ 400
Fonte: os autores.
Fonte: os autores.
Podemos observar na figura que, agora, existem dois caminhos críticos: A-B-C-J
e G-H-I-J. Quando temos mais de um caminho crítico, significa que necessita-
mos reduzir uma unidade de tempo em cada caminho para obter a redução de
uma unidade de tempo na conclusão do projeto.
Sequenciamento de Projetos
218 UNIDADE IV
Nos subtópicos anteriores, tratamos sobre o prazo das atividades como sen-
do determinados, ou seja, consideramos que os tempos das atividades são
determinísticos. Porém, de forma geral, as atividades possuem uma incer-
teza quanto a sua duração. Assim, podemos utilizar tempos probabilísticos
para montar a rede.
Fonte: os autores.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Considerações Finais
220
1) Uma empresa de pequeno porte está lhe contratando para estruturar o setor de
PCP. Em visita à empresa, você levantou as seguintes informações:
ATIVIDADE DURAÇÃO
ESTIMADA
A - Convidar todos os ex-colegas da turma 2 dias
B - Alugar salão 4 dias
C - Enviar opções de cardápio para os ex-colegas 2 dias
decidirem
D - Comprar os ingredientes 1 dia
E - Realizar o churrasco 1 dia
De posse dessa lista, Pedro a apresenta a Marcos. Esse logo conclui que a preparação
e realização do churrasco terá uma duração total de 11 dias (ele somou a duração
estimada de cada atividade). Mas Pedro contesta, dizendo que eles conseguem pre-
parar e realizar o churrasco em menos de 11 dias. Sabendo também das seguintes
informações adicionais:
• Todas as atividades iniciarão só após a confirmação de presença dos cole-
gas.
221
3. Com a expansão da sua cidade, houve a necessidade de abrir uma empresa cuja
produção é de portas e batentes. Atualmente, essa empresa não dispõe de mui-
tos recursos. Considerando que você seja o responsável pela programação da
produção e tem a seguinte situação para o próximo mês (4 semanas):
• Há disponibilidade de apenas 6 recursos por semana, ou seja, o limite da
sua capacidade é de 6 pessoas por semana, sendo que cada atividade é
realizada por 2 pessoas.
• A atividade A possui duração de 3 semanas, a atividade B possui duração de
2 semanas, a atividade C de 1 semana e a atividade D de 3 semanas.
a. Suponha que a data de entrega prometida da atividade A é final da quarta
semana, a data da atividade B é final da terceira semana, a data da C é final
da segunda semana e a data de entrega da atividade D é final da terceira
semana. Represente graficamente o carregamento infinito e comente se
houve ou não excesso de capacidade.
b. Considerando as mesmas datas de entregas que foram informadas na letra
“a)”. Agora, represente graficamente o carregamento finito e faça duas pro-
postas de readequação ao problema.
222
Suponha que:
• A data de entrega prometida da atividade A é final da sexta semana.
• A data de entrega prometida da atividade B é final da oitava semana.
• A data de entrega prometida da atividade C é final da oitava semana.
• A data de entrega prometida da atividade D é final da segunda semana.
• A data de entrega prometida da atividade E é final da quarta semana.
• A data de entrega prometida da atividade F é final da primeira semana.
Represente graficamente a programação para trás e a programação para frente. Em
sua opinião, qual é a melhor opção de programação? Quais fatores podem interferir
na sua decisão?
”Dessa forma podemos identificar com mais agilidade o porquê de um paciente estar
a três dias internado no hospital, ou se ele está esperando por algum exame fora do
Walfredo, e tentar resolver com maior rapidez esse problema. Com isso, conseguimos
melhorar a assistência ao paciente e aumentar a rotatividade dos leitos, refletindo inclu-
sive na diminuição do número de pacientes no corredor”, afirma Fátima.
Fonte: SESAP/ASSECOM (on-line)2.
MATERIAL COMPLEMENTAR
REFERÊNCIA ON-LINE
1
Em: <http://www.imam.com.br/livraria/livros/lean-manufacturing-just-in-time/
kanban-simplicidade-controle-producao.html>. Acesso em 18 out. 2016.
2
Em: <http://www.idema.rn.gov.br/Conteudo.asp?TRAN=ITEM&TARG=33132&AC-
T=null&PAGE=null&PARM=null&LBL=Materia>. Acesso em: 18 out. 2018.
GABARITO
1.
a. Com base na informação que a empresa produz mais de 40 modelos dife-
rentes de cinto e em pequenos lotes, podemos deduzir que ela possui um
processo do tipo repetitivo por lote.
b. Como o processo é do tipo repetitivo por lote e com base nas informações
coletadas inicialmente, as atividades de acompanhamento e controle da
produção devem priorizar o atendimento da qualidade do produto e lead
time reduzido. O PCP deve criar e monitorar indicadores de qualidade e
lead time de entrega dos lotes de produção, minimizando as esperas de
lotes entre estações de trabalho. Como há uma taxa relativamente alta de
resíduos gerados no setor de corte, o PCP deve programar os lotes conside-
rando o melhor aproveitamento da matéria-prima. Pode-se criar um indica-
dor de quantidade de cintos produzidos dentro da qualidade programada.
2.
a. Para calcular a duração do caminho crítico, precisamos montar a rede
PERT/CPM do projeto. De posse das informações, podemos montar, primei-
ramente, a seguinte tabela:
ATIVIDADE DEPENDÊNCIA DURAÇÃO (DIAS)
A - Convidar todos os ex-colegas da turma - 2
B - Alugar salão A 4
C - Enviar opções de cardápio para os ex-colegas A 2
decidirem
D - Comprar os ingredientes C 1
E - Realizar o churrasco B, D 1
A C D E
1 2 3 4 5
2 2 2 5
Por meio dessa rede, observamos que o caminho crítico é o A-B-E com duração total
de 7 dias. Assim, a duração desse projeto é de 7 dias.
229
GABARITO
b. Para que o projeto não atrase e termine dentro de 7 dias, não podem atra-
sar as atividades pertencentes ao caminho crítico, ou seja, as atividades A,
B e E.
c. Pedro está correto, pois ele afirma que a preparação e realização do chur-
rasco pode ocorrer em menos de 11 dias. Como vimos, a duração do pro-
jeto é de 7 dias. Assim, Marcos pensou de forma linear, considerando que
uma atividade é dependente da outra, enquanto Pedro considerou a possi-
bilidade de realizar simultaneamente atividades independentes.
3.
a. Resposta (vide versão colorida no AVA)
ENTREGA: C BeD A
Atividade A
Atividade B
Atividade C
Atividade D
← Excesso
Carregamento infinito ↑ Limite de capacidade
Semana 1 2 3 4 Tempo
b. Resposta:
ENTREGA: C BeD A
Atividade A
Atividade B 2→
Atividade C ←1 3→
Atividade D
← Excesso
Carregamento ↑ Limite de capacidade
infinito
Semana 1 2 3 4 Tempo
GABARITO
← Excesso
Carregamento ↑Limite de
infinito capacidade
Semana 1 2 3 4 Tempo
← Excesso
Carregamento infinito ↑ Limite de
capacidade
Semana 1 2 3 4 Tempo
231
GABARITO
← Excesso
Carregamento ↑ Limite de capacidade
infinito
Semana 1 2 3 4 Tempo
5. Alternativa E.
Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/enade/provas-e-gabaritos>.
Professor Esp. Erick Seiti Tsuneto
Professor Esp. Maílson José da Silva
V
TEORIA DAS RESTRIÇÕES
UNIDADE
E OPT - OPTIMIZED
PRODUCTION TECHNOLOGY
Objetivos de Aprendizagem
■■ Entender os princípios gerais da Teoria das Restrições.
■■ Entender os indicadores de desempenho da Teoria das Restrições.
■■ Entender os cinco passos essenciais da Teoria das Restrições.
■■ Entender os princípios básicos da Manufatura Sincronizada.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ Princípios Gerais da TOC
■■ Indicadores de Desempenho
■■ Os Cinco Passos da TOC
■■ Princípios Básicos da Manufatura Sincronizada
235
INTRODUÇÃO
Introdução
236 UNIDADE V
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
©shutterstock
Tipo 1 Tipo 2
Montagem
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Tipo 3 Tipo 4
INDICADORES DE DESEMPENHO
Caro(a) aluno(a), como saber se a empresa está atingindo seu objetivo de ganhar
dinheiro? Segundo a TOC, pode-se utilizar indicadores de desempenho para
quantificar o resultado da empresa. Também, por meio dos indicadores, pode-
-se priorizar ações que trarão melhor retorno para a empresa no longo prazo
(TUBINO, 2000). Os indicadores podem ser divididos em dois grandes grupos:
indicadores operacionais e indicadores globais.
Os indicadores operacionais são:
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
1. Ganho - é a diferença entre o total de produtos vendidos em determi-
nado período e o total gasto com matéria-prima. Quando a empresa
produz uma quantidade de produto maior do que a quantidade que ela
vende, perde-se em ganho, pois o total produzido estocado é conside-
rado como inventário ou investimento, ou seja, não geram ganho.
2. Investimento - é o valor investido em máquinas, equipamentos e em
materiais. Esses recursos são necessários para a empresa vender seus
produtos.
3. Despesas operacionais - é a soma do valor gasto para transformar todo
o investimento da empresa em ganho. Assim, uma empresa investe em
máquinas e materiais, porém necessita de mão de obra, energia e demais
insumos diretos e indiretos para converter o investimento em produtos
que possam ser vendidos e gerar ganho.
A TOC traz o conceito de “produzir mais com menos”, ou seja, obter maior
lucro líquido com a menor quantidade de investimento possível.
Indicadores de Desempenho
242 UNIDADE V
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
O lucro líquido pode não aumentar se toda a quantidade produzida não for
vendida, ou então se a quantidade produzida não fluir na mesma taxa de produ-
ção nas outras máquinas ou estações de trabalho do sistema produtivo.
Estação 1 Estação 2
50 pçs/hora 20 pçs/hora
Estação 3 Vendas
60 pçs/hora 40 pçs/hora
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
gargalo, por que as demais estações de trabalho operariam a uma taxa de pro-
dução maior gerando estoques e aumentando o investimento total?
Esse passo consiste em restringir a capacidade das demais estações de traba-
lho para operarem na mesma capacidade do recurso gargalo. No nosso exemplo,
pode-se diminuir a capacidade das demais estações de trabalho, melhorando o
indicador de desempenho “investimento”.
Além disso, a estação de trabalho 2 não pode ficar desabastecida de materiais,
pois uma hora de atraso nessa estação, por falta de material, terá consequências
em todo o sistema. Assim, pode-se criar um estoque de segurança entre as esta-
ções 1 e 2, também chamado de pulmão do gargalo.
Rápida de Ferramentas.
Se a restrição fosse externa ao sistema, ações de marketing e inovação seriam
úteis para eliminar a restrição de vendas: nova segmentação do mercado, novos
produtos, novos processos etc.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
©shutterstock
Parte-se do princípio de reconhecer que as plantas reais das fábricas são estru-
turalmente desbalanceadas, ou seja, as capacidades individuais dos postos de
trabalho não são balanceadas. Por isso, a ideia da manufatura sincronizada con-
siste na necessidade de focar os esforços na sincronização do fluxo dos objetos
de trabalho.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
É importante saber que o conceito de ativação é empregado aos recursos dos cen-
tros de trabalho para a transformação de materiais em produtos. Já o conceito
de utilização é referente á ativação de recursos que contribuem para a perfor-
mance da empresa de forma positiva, gerando ganhos a ela.
Portanto pode-se dizer que a utilização é um subconjunto da ativação. Para
que um recurso seja utilizado, ele deverá ser ativado, porém o contrário não é
verdade.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Considerações Finais
252
Produto X Produto Y
R$ 300,00 por unidade Fábrica I R$ 100,00 por unidade
50 unidades/semana 250 unidades/semana
Recurso C Recurso C
20 minutos/unidade 10 minutos/unidade
Outras informações:
• Disponibilidade: 3000 minutos por semana
• Não há geração de defeitos, nem tempos de set-up.
• A fábrica possui três máquinas: A, B e C. Cada máquina
processa apenas uma unidade de matéria-prima por vez.
Produto W Produto Z
R$ 30,00 por unidade Fábrica II R$ 50,00 por unidade
50 unidades/semana 20 unidades/semana
Recurso G Recurso G
3 horas/unidade 5 horas/unidade
Recurso E
4 horas/unidade
Recurso F
2 horas/unidade Recurso C
1 hora/unidade
Recurso B Recurso E
6 horas/unidade 1 hora/unidade
Recurso F
1 hora/unidade Recurso A
3 horas/unidade
mento subiu para 748 peças, com capacidade líquida de produção de 43 peças/hora e
OEE de 73%.
*Operação 330: realizavam diversas operações de usinagem na face superior do bloco
simultaneamente. A ação foi o incremento na qualidade da usinagem, contudo, redu-
ziram-se os indicadores de perda de peças por rejeição, os retrabalhos, as paradas da
máquina para manutenção e as trocas de ferramentas, o que se refletiu no indicador de
eficiência OEE e na capacidade líquida de produção.
O tempo de ciclo deste equipamento antes era 65,3 segundos com uma capacidade
bruta de produção de 55 peças/hora. A máquina produzia uma média diária de 661 pe-
ças, resultando numa capacidade líquida de produção de 38 peças/hora e OEE de 69%.
Após a implementação da ação de melhoria, o tempo de ciclo da máquina reduziu-se
para 60 segundos com a capacidade bruta de produção de 60 peças/hora. A produção
média diária do equipamento subiu para 748 peças, resultando em uma capacidade
líquida de produção de 43 peças/hora e indicador de eficiência OEE de 73%.
*Operação 350: executava o furo para a galeria de óleo no bloco do motor. Um dos pro-
blemas principais era a constante quebra de ferramentas, elevando desta maneira o
custo com a troca das mesmas. Outro grande problema era a quebra de ferramenta, res-
ponsável por gerar perdas de produção e o tempo de ciclo da máquina extremamente
alto que afetava sua capacidade bruta de produção.
O equipamento apresentava um tempo de ciclo de 63,15 segundos e uma capacidade
bruta de produção de 57 peças/hora; além de uma média diária de produção de 678.6
peças, resultando em uma capacidade líquida de produção de 39 peças/hora. Com as
modificações sugeridas, a máquina passou a produzir uma média de 731 peças/dia, sua
capacidade líquida apresentou um crescimento atingindo 42 peças/hora e seu indica-
dor OEE passou para 75%.
* Operação 370: historicamente, a operação gargalo da linha de usinagem de blocos de
motores, considerada uma das máquinas mais críticas, devido às suas constantes que-
bras e consequentes paradas na produção.
Realizou-se um plano de revisão de manutenções preventivas analisando-se todos os
seus parâmetros e adotando intervalos de manutenção extremamente rígidos, de ma-
neira que fosse possível à Engenharia, a qualquer momento, conhecer a situação dos
mesmos, para evitar a falha antes que ela ocorresse. Outras propostas foram efetivadas,
como: implementação de ações que visassem incrementar a vida útil do mandril.
O equipamento apresentava antes uma média diária de produção de 643,8 peças, com
uma capacidade líquida de 37 peças/hora e OEE de 70%. Com as mudanças, o equipa-
mento apresentou um maior tempo necessário para a execução de suas tarefas, apre-
sentando um tempo de ciclo de 72 segundos e capacidade bruta de produção de 50
peças/hora, mas sua média diária de produção subiu para 670 peças/hora, resultando
em uma capacidade líquida de produção de 38 peças/hora.
258
Material Complementar
REFERÊNCIAS
REFERÊNCIA ON-LINE
1
Em: <http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1226>.
Acesso em: 18 out. 2018.
261
GABARITO
2. Alternativa D.
3. Alternativa C.
4. Alternativa C.
5. Alternativa D.
CONCLUSÃO