Curso Administración Y Recuperación De La Cartera De Créditos

MATERIAL DE APOYO

Documento de Apoyo compilado por Isaías Velasco Instructor CSF SENA

Regional Distrito Capital

Semana 3: La recuperación actividad generadora de liquidez, nuevos

negocios y de ingresos

Proceso De La Cobranza De La Cartera1

Cobranza

Entendemos como cobranza la acción que se realiza tendiente a recuperar la

cartera en las condiciones y plazos pactados.

Los siguientes son los principios que se deben tener en cuenta durante todo el
proceso de la cobranza:

1. El crédito no es un favor que se hace al cliente, sino, un servicio

que se vende. El crédito es una forma de aumentar las ventas y las
utilidades. El cliente, cuando escoge nuestro servicio de crédito, sí nos hace
un favor, ya que hubiera podido escoger otra entidad.
2. Todo cliente puede cambiar. Los buenos clientes, si no se les cuida,
pueden convertirse en malos y, a su vez, un cliente malo, por acción de
cobranza o acercamiento institucional puede convertirse en bueno.

La cobranza debe generar nuevas ventas. La gestión de cobro debe realizarse

de tal modo que sea productiva y generadora de nuevas ventas, y de
incremento de la buena imagen del proveedor.

POLITICA DE COBRANZA
La política de cobranza debe ser coherente, ajustada a las necesidades de la
empresa y preferencialmente adecuada a las necesidades económicas
existentes en el panorama nacional

1
Tomado del documento entregado en el Diplomado riesgo crediticio desarrollado por El Cesa-Banco
Colpatria- Sena- Incolda
A continuación presentamos los factores básicos a tener en cuenta:

1. Determinar las normas eficaces que una empresa adopte para cumplir una
inteligente política de cobranza es algo que depende de las circunstancias
sociales y políticas del país y, particularmente, del sector empresarial, de la
situación financiera, la competencia, etc.

Lo anterior no significa que la formulación de una política de cobranza sea

de carácter vago, etéreo, difuso y que sea lo mismo andar por un camino
que por otro. Por el contrario, estas decisiones y circunstancias concretas
deben crear una imagen seria y respetada frente a la política planteada.

2. El primer objetivo que debe inspirar toda política de cobranza debe ser que
no sea necesario cobrar, lo cual naturalmente es imposible de lograr en su
totalidad. Sin embargo, este objetivo será satisfecho en mayor o menor
grado según lo que la empresa esté haciendo para este fin.

3. Como segundo objetivo debe tenerse en cuenta que la empresa otorgue el

máximo de crédito con una rápida, segura y económica recuperación. Si no
fuera posible considerar este segundo objetivo, se estaría rehusando la
realidad y sustentando solamente teorías.

4. Para el logro de estos objetivos debe la empresa trazarse políticas de

cobranza basadas en normas que, además de ser realizables, sean
adaptables a las circunstancias.

5. En casos de especial complejidad será la administración superior la que con

audacia, si es necesario, resolverá la adopción de nuevas formas que
pueden ser tan variantes y eficaces, como lo es la actividad de una
sociedad organizada.
6. Según los entendidos, a una política de ventas a crédito dura se debe
aplicar una política de cobranza suave y viceversa. Lo cuál es lógico, pues
si somos exigentes tanto para conceder el crédito como para cobrarlo,
perderemos la clientela. Pero si hemos sido suaves para concederlo, es
decir sin muchos requisitos, se impone una cobranza dura o perderemos la
cartera.

7. Las políticas se deben revisar, con alguna frecuencia, para evitar

deficiencias en ellas.

8. Las políticas de cobranza deben ser:

 Claras
 Flexibles
 Dinámicas
 Uniformes

9 Las políticas deben estar respaldadas por normas y procedimientos claros

que permitan determinar qué se debe hacer en cada caso.

10. Las políticas deben estar orientadas a establecer un equilibrio entre los
gastos de la gestión de cobranza y los resultados de la misma; o sea, que
debe traducirse en evitar pérdidas por cuentas incobrables y buscar la
mayor rotación posible de la cartera para evitar una inversión congelada en
cuentas por cobrar que produzca efectos negativos debido a su morosidad.

11. Toda política de cobranza tiene incidencia en las ventas

12. Si aplicadas todas las acciones de cobranza no se obtiene la

recuperación del crédito se debe efectuar un estudio para de las
condiciones del cliente y contemplar la posibilidad de suspender las
relaciones comerciales con el cliente y si las circunstancias lo ameritan
iniciar la etapa de cobro prejurídico. A continuación presentamos algunas
causas para suspender las relaciones con el cliente:
  Cuando el cliente incurra en mora continua en pagos, es decir que
permanentemente cancela sus cuotas “vencidas”, por lo menos
seis veces durante el año.
 Si durante seis (6) meses presenta más de tres cheques
devueltos por concepto de fondos insuficientes, documentos
girados para el pago de las cuotas.
 Al cliente que se le haya enviado más de tres veces una
comunicación de segundo aviso recordatorio del pago de sus
obligaciones. La cual se envía a los 30 días de vencido el crédito
 El período de suspensión del cupo de crédito, por las causas
antes mencionadas será a discreción de la gerencia de crédito.

NORMAS DE COBRANZA

A continuación presentamos las principales normas utilizadas en un proceso de

cobranza.

 Determinar el monto mínimo de los documentos de cobranza: significa

que se deben eliminar los documentos que en su emisión o cobranza sean
superiores a las utilidades.

 Documentar de acuerdo a las formalidades legales: Los créditos se

deben documentar, para que, si se llega a la cobranza judicial, haya forma
de exigir el pago. Pero para esto es necesario que se observen todas las
formalidades que la ley exige para cada documento.

 Mantener el ritmo y el plan prefijados: Abandonar el plan de cobranza es

desperdiciar el cimiento de una organización y actuar no sobre bases
científicas, sino temperamentales y de poco éxito.

 Respetar la autonomía del abogado o del departamento de cobranza

judicial: Generalmente los deudores difíciles siempre procurarán no
entenderse con el abogado externo, sino directamente con el acreedor. Por
 esto, debe evitarse que los demandados sean atendidos directamente por
funcionarios de cartera; así se robustece la autoridad del abogado.

 Hacer conocer el tiempo y la pérdida que significa la cobranza judicial

en nuestra legislación: De ahí que las empresas deban adoptar los medios
más eficaces en el otorgamiento de los créditos, para que no se corran
riesgos innecesarios e irrazonables. Esto se logrará con una adecuada
investigación comercial y el cumplimiento de formalidades y la exigencia de
las garantías necesarias.

Recuerde que los costos de la cobranza jurídica no se recuperan totalmente, ya

que los aranceles oficiales son casi siempre inferiores a los costos reales.

Además, fuera de lo que se llama costo, hay que considerar que el tiempo que
ocupa un proceso judicial, especialmente cuando no se tiene un título ejecutivo,
es demasiado costoso en razón de la devaluación monetaria y de la pérdida de
intereses al tener un dinero improductivo durante algún tiempo.

Otro factor que debe tenerse en cuenta está en el hecho de que, por
disposiciones oficiales, la provisión para deudas de dudoso recaudo puede
llegar al 100%, lo cual afecta grandemente el activo y las utilidades de la
empresa.

RECOMENDACIONES PRÁCTICAS PARA UN ADECUADO

FUNCIONAMIENTO DEL ÁREA DE COBRANZA.

Establecer un procedimiento claro a seguir en el proceso de cobro de la

cartera, que contenga las normas mínimas a seguir en la administración de
este recurso, en todas las sucursales, entiéndase claramente que se pertenece
a una organización comercial o crediticia y como tal, en la aflicción de los
criterios que expuestos en la política de crédito y administración de cartera,
siempre debemos a tener en primer plano, el concepto de servicio al cliente, a
continuación presentamos algunas directrices:
 Todo crédito debe ser cancelado por el cliente dentro del plazo y
condiciones estipuladas en su otorgamiento, o dentro de las condiciones
especiales de crédito.(plazo adicional concedido en cada desembolso o
despacho

 Es responsabilidad del área de cartera la función del cobro dentro de los

plazos establecidos a cada cliente. Para ello debe mantener un riguroso
control de los vencimientos y un contacto directo y permanente con el
cliente, a fin de poder recauda en forma oportuna el valor de sus
obligaciones o atender rápido cualquier posible reclamación que trate de
dilatar el pago.

 El jefe de cartera debe vigilar constantemente el estado de la cartera

advirtiendo las irregularidades en el cobro; si existe algún reclamo del
cliente este debe ser atendido lo más pronto posible.

 Jefe de cartera debe suministrar semanalmente, o cuando la dirección

general lo requiera, un listado de cartera actualizado.

 El área de cartera será responsable de la digitación de los recibidos

definitivos de caja, la exactitud de los registros y la exactitud de los
totales de control.

 El jede de cartea debe tener un contacto permanente con las demás

áreas de la entidad (Ventas, Crédito, Contabilidad, Tesorería etc.)
evaluando mensualmente el estado de la cartera, definiendo
procedimientos y programas de acción concretos, los cuales deberán
contar con el respaldo del Director de Crédito.

 Es importante que el jefe de cartera realice llamadas de cobro a aquellos

clientes que presenten uno o varios incumplimientos de sus obligaciones
y de compromisos de pago realizados. Esta actividad debe ser
debidamente planeada y analizados los casos que justifiquen su
intervención.

 Si la acción anterior no surte efecto se debe elaborar una carta con el

estado del crédito exigiendo su cancelación, firmada por el jefe de
cartera y/o director administrativo.
 Una deficiente acción de cobranza puede tener las siguientes
consecuencias:

Menor capital circulante

Mayor posibilidad de pérdidas

Menores ventas y utilidades

RESUMEN DE LOS ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA GESTION

DE OBRANZA

TRATAMIENTO

RELACION

RESPONSABILIDAD

ELEMENTOS A
ADMINISTRAR EN
BENEFICIO
LA COBRANZA OBJETIVO
HERRAMIENTAS

GESTION

ROLES
TECNICA

PROCESO DE LA COBRANZA

FASE ACTIVIDADES

Solicitud de crédito
Definición de metas
PLANEACIÓN Ordenar la información
Programar los contactos
Definir planes de Acción
Programas Alternativos

Listado de Beneficios
Listado de objeciones
ORGANIZACION Listado de Cartera
Circular con informaciones
Recordatorios al cliente
Seguimiento cercano
 Ambientación
Diagnostico
ENCUENTRO Análisis de razones de no pago
Estudio de alternativas de pago
Comunicación de Decisiones
Motivación y exigencias

Registrar resultados del

encuentro
COMUNICACIONES Registro de decisiones tomadas
Comunicación a áreas afectadas

Envío oportuno de cartas

ACCIONES LEGALES Seguimiento cercano
No dudar en proceder si amerita

PERFIL DEL COBRADOR

1. Su actual importancia y su futuro

El manejo del crédito como una carrera está firmemente establecida en la

organización de los negocios en muchos países, especialmente en los Estados
Unidos.

El continuo crecimiento de la importancia del crédito y el énfasis sobre su

administración en forma científica indican que el futuro para quienes trabajan
en todo lo relacionado con el crédito es brillante. Ralph E. Brown, quien fue
presidente de la National Association of Credit Management (NACM), define así
al Ejecutivo de Crédito y Cartera:

“Un ejecutivo de la compañía, quien es contador y economista por cultura.

Conoce la estructura financiera de su compañía por dentro y por fuera. Es un
psicólogo, cuando estudia la conveniencia de un riesgo. Un agente de ventas,
cuando trata con el cliente. Conoce de seguros y de ventas en términos de
riesgo. Diariamente es estudiante. Se mantiene al corriente de la tendencia de
los negocios que afectan no sólo a su compañía, sino también a las
compañías de sus clientes”.

2. Principales responsabilidades y cualidades

Responsabilidades
a. Estimular las ventas a crédito.
El gerente de crédito que se limita a evitar pérdidas es un obstáculo para el
éxito de los negocios, el cual consiste en obtener utilidades de las ventas.
Aunque debe ser perito para determinar los riesgos innecesarios e
irrazonables, debe recordar que debe tomar los necesarios y razonables, en lo
cual está la esencia de los negocios a crédito.

b. Evitar las pérdidas.

Esto se logrará mediante un estudio técnico y concienzudo de las solicitudes y
una correcta administración de la cartera, que se encuentra a su cuidado.

Estas dos principales responsabilidades podrá cumplirlas, si observa las

siguientes funciones:

 Correcta administración del departamento de crédito: esto incluye los

siguientes aspectos:
 Utilización efectiva del personal: Saber asignar las diversas funciones según
las capacidades de cada empleado y delegar en forma apropiada la
autoridad y las responsabilidades

Administración de los problemas del personal a su cargo.

 Liderazgo; debe buscar juicios firmes e imparciales sobre los asuntos

relativos a la política y a los procedimientos establecidos. El gerente debe
lograr que su departamento funcione como un gran equipo, pues el
desacuerdo y las disputas entre el personal producen efectos grandemente
nocivos.
 Conocimiento de las cuentas: Cuando el gerente de crédito conoce la
actividad poco común o inactividad de una cuenta, puede impedir pérdidas o
conservar utilidades
 Conocimiento del cliente: Estar al corriente de los negocios de su cliente;

capacitarse para poder determinar rápidamente la fuerza o debilidad del

solicitante.

c. Buen criterio para saber otorgar los créditos.

Analizar suficientemente la información obtenida sobre el cliente .Si el

solicitante no reúne los requisitos, no dudar en rechazarlo .Hacer buen uso de
su experiencia y la de su empresa.

d. Conocer las condiciones industriales y económicas.

Ese conocimiento debe ser sobre las condiciones económicas (generales y

locales) e industriales (en general y en industrias específicas), pues la
capacidad de pago de una comunidad depende de su prosperidad y ésta de
muchos factores muy difíciles de prever aun con estudios profundos.
Recuérdese lo que dijimos respecto a las condiciones externas, al hablar de las
cuatro “C” del crédito.

e. Conocer su propia empresa.

Estar familiarizado con los detalles generales del negocio de su empresa y

conocer las actividades de los demás departamentos. También conocer el valor
de las mercancías producidas, su costo, margen de utilidades, existencias
disponibles, productos de mayor o menor venta, etc.

f. Colaborar con la competencia.

En este aspecto se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones:

Hacerlo trae buenos beneficios para la empresa.

La información solicitada sobre los clientes debe suministrarse con la debida

discreción para proteger los propios intereses. Procurar la creación de
agremiaciones que protejan los objetivos propios de la industria a la cual se
pertenece

Practicar una competencia leal fundada en la calidad del producto y en la

atención al cliente.

Cualidades
a. Personalidad: El gerente de crédito debe estar fuera de toda censura en
cuestiones de honestidad e integridad. Debe ganarse el respeto de sus
superiores y subordinados y de la clientela y de las empresas de sus
clientes.

b. Recto criterio: Debe tener una mente analítica, es decir, estar capacitado
para examinar al mismo tiempo muchas clases de información, y verlas
dentro de su adecuada interpelación, y ser capaz de escoger entre lo
accesorio y lo sustancial.
Saber decidir rápidamente, cuando sea necesario, pero también saber
resistir a la tentación de toma de decisiones repentinas, cuando hay motivos
para una consideración más amplia de todos los factores principales.

c. Tacto: Es lo mismo que una juiciosa combinación de sentido común y

cortesía.
Conocer la naturaleza humana. Sin ello, la comprensión y el entendimiento
de los demás es imposible, el gerente de crédito debe ser capaz de prever
las reacciones de los otros ante las actitudes que va a tomar.

d. Tenacidad: Es lo mismo que espíritu, temple, empuje, determinación, etc.

cualidades que lo llevan a terminar bien su trabajo, a pesar de las
dificultades. Debe tener la firmeza de saber decir “no” cuando sea necesario.
Ser fiel y leal con su empresa, con los clientes y con los objetivos que él
mismo se ha trazado.

3. Preparación básica
a. Contabilidad: Estar capacitado no sólo para poder analizar
satisfactoriamente un estado financiero, sino también para revisar otros
asuntos financieros.
b. Administración de negocios: Debe conocer la moderna administración de
empresas, los canales de autoridad y de responsabilidad, la coordinación, la
planeación etc.
c. Finanzas: Actualmente el conocimiento de las finanzas es de suma
importancia, por consiguiente, debe estar familiarizado con las formas de
organización de los negocios, acciones, bonos, superávit y políticas de
dividendos, seguros, reorganización, etc.
d. Economía: Debe entender totalmente los fundamentos de las transacciones
bancarias, tasas de intereses, actividades del comercio y otros fenómenos,
que afectan las condiciones del crédito locales y nacionales.

e. Comercio exterior: Especialmente cuando su empresa vende a crédito en

el extranjero. Este conocimiento incluye lo referente a las prácticas
corrientes, tendencias del comercio exterior y procedimientos de exportación
(condiciones de crédito, instrumentos y documentos usados en las
transacciones).
f. Mercadotecnia: Conocer los métodos, agencias y problemas generales del
transporte, familiarizarse con los canales de tráfico, mercadotecnia en
cooperativa, precios, asociaciones mercantiles, promoción de ventas,
publicidad, administración de ventas, legislación de mercadotecnia y
problemas más comunes.
g. Psicología: Su estudio ayudará a entender y solucionar los problemas que
surgen de las relaciones con los clientes. Aun cuando la experiencia en este
campo es de gran ayuda, un entendimiento más completo de la conducta
humana, hace más fácil y significativo el aprendizaje real.
h. Derecho tributario: La creciente importancia de los impuestos hace
necesario que el gerente de crédito se familiarice con su teoría. Por ejemplo,
cuando analiza un estado financiero, debe estar en capacidad de saber si se
han tomado las medidas necesarias para el pago de impuestos. Las
imprevisiones en este caso pueden causar más adelante serias dificultades.
EL DIRECTOR DE CARTERA, LIDER
1. Liderazgo es la capacidad que se posee para lograr objetivos de grupo
trabajando con y a través de las personas.

2. Concepción antigua: JEFE - Concepción moderna: LIDER

3. Diferencias Entre un Líder y un Jefe:

LIDER JEFE

a. Trabaja con y a través del grupo Trabaja por encima del grupo
b. Nosotros Yo
c. Motiva Aterroriza
d. Fomenta la cooperación y el respeto Crea resistencia y desconfianza
e. Forma gente autónoma Forma gente dependiente
f. Convence Se impone
g. Sabe manejar situaciones Se descontrola
h. Obtiene resultados sanos y progresivos Obtiene pocos resultados y malos
i. Organiza Destruye la organización
j. Reconoce los éxitos ajenos Se atribuye éxitos ajenos
k. Es excelente comunicador Obstaculiza la comunicación
l. Sabe escuchar Piensa por los demás
m. Utiliza controles y analiza No le interesa. TODO LO SABE
n. Predica con el ejemplo Impone las decisiones

PERFIL DEL COBRADOR PROFESIONAL

1. Un verdadero cobrador debe ser un técnico, un profesional.
Lamentablemente no los hay en abundancia. La mayoría son “recoge-
cheques” o simplemente mensajeros.
2. Las cualidades o aptitudes del cobrador profesional son muy semejantes a
las del vendedor, pues el cobrador es en esencia un vendedor; vende la
idea que a muchos no gusta: “la de pagar”. Y para venderla carece de
elementos con los que sí cuenta el vendedor (catálogos, muestrarios, etc.).

3. Los buenos cobradores, como los buenos vendedores, no nacen sino que
se hacen; las cualidades se adquieren mediante esfuerzo personal
(estudio, experiencia. etc.)

4. Las principales cualidades que debe tener un verdadero cobrador son:

a. Confianza en sí mismo. Tener seguridad de sí mismo, que nace del

conocimiento que tiene de su valor como ser humano. La dignidad o el
valor del ser humano está en su racionalidad, que dota al hombre de cierta
infinidad y universalidad, ya que con su entendimiento puede conocer todo
lo conocible o inteligible; y con su voluntad puede amar todo lo amable.
Consecuencia de lo anterior es el respeto por la propia dignidad y la de los
demás; tener respeto por sí mismo es estar seguro de que su valor no está
en cosas accidentales como el dinero, la posición social, la cultura, etc.
sino en sus capacidades cuasi infinitas para conocer y amar. Respetar al
otro no por sus valores accidentales, sino por su cuasi infinita dignidad
intrínseca.
b. Iniciativa. Es saber hacer en el momento indicado lo señalado, sin esperar
la decisión del superior.
c. Prudencia. El saber graduar lo drástico de la acción y de la estrategia a
seguir. En muchas ocasiones es saber callar lo que se vio o se oyó.
d. Puntualidad. Es cumplir oportunamente las citas, sino cumplimos, se da
oportunidad a que se busquen más pretextos para no pagar o para que se
pague al que primero cobre.
e. Constancia. Es la perseverancia y la tenacidad. En la cobranza, como en
la agricultura, hay que observar ciertas etapas: preparar, sembrar, cultivar y
cosechar. Por eso hay que saber esperar, tener paciencia y ser constantes.
f. Presentación personal adecuada. En el vestido, en su persona (Cabellos,
uñas, barba, zapatos, etc.) No confundir pobreza con desaseo.
g. Espíritu de colaboración. O lo que es lo mismo, compañerismo, que
incluye buenas maneras, consideración, respeto, ayuda y colaboración con
 sus superiores y compañeros. Esta cualidad es muy importante, pues en
buena parte el éxito del departamento de cartera depende del trabajo de
equipo.
h. Conocimientos elementales de psicología. Estos conocimientos se
adquieren con el estudio permanente y especialmente con la práctica
supervisada.
Aprender a tratar:

 Al tímido, con amabilidad.

 Al impaciente, con rapidez.
 Al vacilante, con seguridad.
 Al irascible, con tranquilidad.
 Al inteligente, con conocimientos.
 Al irrazonable, con calma.
 Al anciano, con simpatía.
 Al joven, tratando de pensar como él.
 Al extranjero, ayudándolo.
 Al importante, tratándolo como tal.
 Al indiferente, con argumentos.
 Al silencioso, con perseverancia.
i. Lealtad a su empresa. Lo cual significa:
 Considerarla como suya. Amarla.
 Gratitud.
 Sinceridad con sus superiores para comentar únicamente con ellos las
deficiencias de la empresa, de sus compañeros y de sus jefes.
 Evitar los rumores y los chismes.
 Ser reservado sobre los aspectos negativos o confidenciales.
 Retirarse con dignidad, cuando llega el momento en que se juzga que
debe hacerlo.
j. Cultura adecuada. En su diario trabajo, el cobrador tiene tratos con gente
de la más variada cultura y con todas ellas es necesario saber comunicarse,
lo cual no es posible sin una buena cultura general.
 Esta cultura general se logra con la lectura, el estudio, el trato con personas
cultas, etc.

Una amena e interesante conversación es muchísimas veces una llave que

abre las puertas, que de otra manera permanecen cerradas.

k. Facilidad de expresión. Significa expresarse con poder de convicción y en

forma simpática, agradable. No es hablar mucho, sino bien, con persuasión.
l. Memoria. Es lo mismo que facilidad para recordar. El cobrador la necesita
para recordar nombres, direcciones, números de cuentas, cantidades,
incidentes, datos, informaciones, etc.
m. Inteligencia. Significa ser despierto, vivo, tener agilidad mental, facilidad
para resolver asuntos inesperados.
n. Sociabilidad. Es quizá la más importante de todas las cualidades del
cobrador, Debe tratar con la gente. Si le gusta tratarla y sabe como hacerlo,
sin lugar a dudas tendrá éxito. Es lo mismo que las relaciones públicas.
o. Conocimientos
 De sí mismo: Saber que aptitudes tiene, de cuales carece y cuales debe
desarrollar. Igualmente, debe conocer sus defectos para corregirlos.
 De sus clientes: Para que sepa cómo tratar a cada uno. Recordemos los
puntos que se tienen en cuenta, en la entrevista de cobranza.
 De su empresa: Su historia, organización, directivos y ejecutivos, productos,
sistemas de venta, sucursales, precios, competencia, etc.
p. Vocación. Hemos dejado de última esta aptitud porque, a no dudarlo, es la
más necesaria en el cobrador.
Esta vocación supone gusto por el trabajo, atracción. Si alguien se emplea
como cobrador, sin que le guste este oficio, tiene de antemano asegurado el
fracaso, pues la cobranza es una dura tarea.

El cobrador debe trabajar las siguientes fuerzas:

Conciencia- Vivir cada instante el juego de estar persiguiendo el éxito a través

del fracaso anterior.

Energía- nunca se de por vencido, es necesario trabajar permanentemente con

intensidad, actuar, tomar decisiones, desconectarse de lo negativo mediante
un “pare” en la actividad.

El cobrador debe prepararse diariamente en:

 Relaciones humanas.
 Comunicación ( verbal , escrita, corporal)
 Técnicas de negociación
 Manejo de conflictos.

Para la definición del perfil del cobrado es necesario aplicar los siguientes
conceptos:

Nivel Académico: Mínimo bachillerato.

Edad De 24 a 40 años
Sexo: Masculino o Femenino
Estado Civil: Casado
Principales cualidades: Relaciones humanas - Seguridad
Experiencia: No necesaria
Conocimientos del área: No necesarios

Adicionalmente a todos los requerimientos anteriores el cobrador debe poseer

conocimientos y destrezas en el manejo de, comunicación, habilidades de
negociación y manejo de objeciones, aspectos que pasamos a estudiar en los
siguientes capítulos:
 COMUNICACIÓN EFECTIVA2

Hay coincidencia entre los especialistas en afirmar que, de todas las

habilidades que debe tener un directivo, probablemente la más importante sea
la de las comunicaciones interpersonales.

El trabajo del directivo transcurre en un proceso constante de recepción y

transmisión de información. En sus comunicaciones “hacia dentro y hacia
afuera” de la organización, el directivo establece un puente entre su entidad y
el entorno, establece relaciones, facilita procesos, recibe retroalimentación
sobre la percepción que existe del trabajo de su entidad, identifica
oportunidades que puede aprovechar, así como amenazas para las que deberá
prepararse. En fin, recibe un conjunto de informaciones que le permiten
establecer estrategias, modificar decisiones, identificar nuevos cursos de
acción.

En sus comunicaciones hacia adentro, actualiza a sus integrantes sobre

nuevas situaciones y enfoques, imparte instrucciones, identifica
preocupaciones de la gente, motiva y ejerce influencia, verifica la interpretación
y ejecución de sus decisiones, educa al personal en los valores y cultura que
dan coherencia al colectivo. Entre otras cosas.

Los principales medios que utiliza el directivo para comunicarse son; reuniones,
despachos, intercambios personales informales, el teléfono, documentos
escritos (circulares, instrucciones, cartas personales) y, en años más recientes,
el corro electrónico. Cada medio de comunicación tiene sus ventajas y
limitaciones-

MANEJO DE CONFLICTOS

Cuando dos personas son capaces de comunicarse empleando procedimientos

adecuados, descubren que los conflictos que se originaban en malos
entendidos desaparece, y que aquellos que subsisten porque las diferencias no
son de forma sino de fondo, pueden solucionarse más fácilmente o, en último
caso, llegarse a una decisión sobre como de convivir con ellos.

Antes de iniciar cualquier sesión de trabajo con un grupo cuyos miembros

tengan conflictos de relación o deban manejar información susceptible de
producirlos, es conveniente presentar algunas técnicas de comunicación que
ayuden a enfrentar y superar los problemas que se puedan presentar entre los
miembros del equipo.

Se supone que las personas que mantienen relaciones de interdependencia

encuentran que confrontar en forma abierta aquello que les molesta puede ser
2
Tomado del documento gestión integral de la cartera y cobranza- Roberto Zuluaga Botero- material
entrega por la Universidad de la Sabana en el seminario dictado a funcionarios Banco Popular En Abril
2008.
más útil que mantenerlo oculto. Y que una información que les proporcione
ideas sobre la forma de hacerlo, sin agravar la situación, será bienvenida. Llega
un momento en que la tensión producida por la mala relación interpersonal es
tan alta, que se encuentra ventajoso hacer el intento de clasificarla aún a riesgo
de empeorarla.

A continuación enunciamos ocho técnicas útiles que ayudan a las personas y

grupos a superar exitosamente situaciones conflictivas:

1. Entender el pensamiento y los sentimientos del interlocutor

2. Comunicarnos en dos direcciones
3. Responsabilizarnos de nuestras emociones
4. Usar la razón
5. No generalizar
6. NO descalificar
7. Aprender a llegar a acuerdos de integración
8. Informar sobre comportamientos modificables

No existe una secuencia entre ellas; todas se interrelacionan y son necesarias,

aunque la primera es fundamento de las demás.

Entender el pensamiento y los sentimientos del interlocutor.

Cada ser humano percibe el mundo en una forma distinta a los demás. Esto es
válido no solamente desde el punto de vista del patrón mental- contenidos
previos, pensamiento y mociones que se usan para procesar la información, y
que se recoge con los sentidos; sino que también desde el punto de vista físico;
los seres humanos no vemos las cosas de idéntica manera, no oímos, ni
gustamos, ni palpamos en igual forma. Cada ser humano es único e irrepetible.

Toda persona actúa desde su particular punto de vista, en una forma racional.
Es posible que al comparar la conducta del otro con algún patrón externo a él,
por ejemplo, la conducta propia, tal comportamiento parezca irracional, pero
hay que tener en cuenta que para emitir ese juicio usted ha comparado el
pensamiento o la conducta de su interlocutor con una norma personal que
considera válida, pero que no necesariamente lo es y que aunque lo fuese, no
es percibida como tal por el otro. Para su interlocutor lo racional es lo que el
piensa, siente y hace, y lo irracional es lo que usted piensa, siente y hace.

Existe resistencia natural al cambio. Nos sentimos “cómodos” siendo como

somos, no importa que ello nos cause sufrimiento. Para cada persona el ser así
representa la mejor opción entre las alternativas que alcanza a percibir, pocas o
muchas, reales o irreales. En algunos casos esto significa escoger la opción
que creemos menos mala, la que menor dolor nos causa, no importa que
objetivamente halando estemos equivocados. Cambiar es amenazador porque
implica algo desconocido, algo que tememos pueda llevarnos a estar menos
bien, o más mal de lo que estamos.

Todo lo anterior conduce a una conclusión: Si se quiere entender a alguien, se

debe hacer el esfuerzo de captar la situación tal como él la percibe,
poniéndonos en su lugar. Es útil pretender comprender a los demás utilizando
el propio “programa” de evaluación.

En resumen: Entender es un proceso- racional- emotivo que lleva al interlocutor

a una situación tal cual la capta el interlocutor. Es normal que exista una
resistencia consciente e inconciente hacia esta apertura al mundo de
pensamiento y emociones del otro, pero debe ser claro que sin ella el
entendimiento de la realidad ajena no se presentará. Es por todo lo anterior por
lo que, a pesar de ser aparentemente simple el consejo de entender el
pensamiento, los sentimientos y la conducta del interlocutor en la práctica es
bastante complejo, requiriéndose una buena dosis de motivación y valor para
ponerlo en práctica.

Comunicarnos en dos direcciones.

La comunicación interpersonal se realiza a través de tres medios: el lenguaje,

el paralenguaje y la kinesia. El lenguaje es lo que se dice, por ejemplo; te amó.
El paralenguaje, la forma o tono en que se dice; por ejemplo: un “te amo”
expresado tiernamente, o con pasión, o con fastidio, etc. La son los
movimientos corporales, generalmente inconscientes, que se emplean al
comunicar; por ejemplo: al afirmar “te amo” besando a la otra persona, o con
los brazos cruzados cogiéndose la cabeza con las manos, etc. Cuando la
comunicación es auténtica las tres formas coinciden

El emisor es quien origina la comunicación, el receptor quien la recibe. Hay

comunicación en una sola dirección cuando uno de los interlocutores adopta
exclusivamente el papel de emisor y el otro únicamente el de receptor. Hay
comunicación de doble vía cuando los papeles se intercambian; en este caso
hay diálogo, en el otro monólogo, La comunicación de doble vía es más
desordenada y consume más tiempo que la de una vía, pero es más precisa e
induce en mayor grado al compromiso con acción. La de doble vía puede ser
más amenazadora tanto para el emisor como para el receptor que la de una
vía, porque evidencia, a veces de manera dramática, inconsistencias de forma
o contenido.

Teniendo en cuenta lo expuesto en el punto anterior se deduce como un

corolario, que el proceso de mejoramiento de las relaciones interpersonales se
cumple a través del dialogo profundamente auténtico; es decir, de la
comunicación en dos direcciones, en donde oímos y hablamos, recibimos y
emitimos en forma alternada, sin tratar de engañar a nuestro interlocutor.

Responsabilizarnos de nuestras emociones.

Las emociones deben ser reconocidas y traídas al campo de la conciencia, si

se las esconde, si se las considera irrelevantes, más grave aún, si se insiste en
prohibir su expresión, se elimina información valiosa y pertinente para el
individuo desde el punto de vista del manejo de sus relaciones interpersonales.
Acostumbramos a responsabilizar a los demás por las propias emociones; me
hiciste sentir celos, ira, ternura, etc. La realidad es que es uno y solo uno, el
responsable de lo que se siente, los otros generan estímulos que producen,
enganchan, en uno determinadas emociones.

La prueba de lo anterior está en que el mismo acto origina diferentes

reacciones emocionales en distintas personas. La razón para escoger una
dentro de la gama de posibles respuestas, solo puede ser explicada en
términos de lo que es y hace, no en términos de lo que los demás son o hacen,

Una reflexión que podemos hacernos es que si no somos capaces de manejar

nuestras reacciones emocionales negativas a los estímulos o provocaciones
de los demás, Les estamos entregando parte de nuestro auto-control; Nada da
mayor ventaja a una persona en una situación de ataque emocional que
permanecer sereno y distante. Si esto, además de ser una estrategia, lo
convertimos en una forma de vida, manteniéndonos serenos y no solo
aparentando serenidad, le será muy difícil a los demás engancharnos en
confrontaciones emocionales y habremos avanzado bastante en el camino del
propio dominio.

Usar la Razón

Dado que se haya aprendido a conocer las emociones, la siguiente etapa es

analizarlas a la luz de la razón: Ante sentimientos exaltados dicho análisis es
difícil hacerlo; pero sin emplear la lógica, poco o nada se podrá avanzar en el
proceso de mejorar en forma permanente la calidad de las relaciones
interpersonales. Resulta útil, por lo tanto, conocer algunos métodos tendientes
a propiciar el uso de la razón al dialogar. Entre ellos están los siguientes.

1. Ante los juicios críticos, no ajustados a la realidad tales como: Toda

multinacional es explotadora, las mujeres no sirven como ejecutivas, los
costeños son malos maridos, la administración nunca se preocupa por
los trabajadores, etc. La técnica aconseja es hacer reflexionar al
interlocutor, mediante preguntas, sobre las bases en las que sustentan
su juicio. Ejemplo: ¿Por que crees que toda multinacional es
explotadora? ¿ En que te basas para afirmar que todos los costeños son
malos maridos? Etc. La pregunta debe ser hecha usando un lenguaje,
un paralenguaje y una kinesia que estimulen el diálogo racional

2. Ante reacciones fuertemente cargadas de emociones no controladas, lo

que se recomienda es lograr primero que el interlocutor adquiera
consciencia de lo que está sintiendo y se desahogue, para
posteriormente buscar soluciones. Se logra lo anterior comunicando al
otro la emoción que uno percibe en él; por ejemplo: Te percibo celosa (o
con miedo, o enojada, o angustiada etc.) ¿Estoy en lo cierto? Estas
molesto porque cree que no se te tuvo en cuenta para el ascenso, etc.
No generalizar.

Cada vez que una persona evalúa a otra está comparando el comportamiento
de un individuo único e irrepetible con el de otro, también único e irrepetible.
Una crítica, sobre todo si no es solicitada, produce generalmente en quien la
recibe una reacción defensiva, por lo tanto su valor como instrumento de
cambio disminuye; no obstante como se vio anteriormente, a veces se necesita
juzga. ¿Qué hacer al respecto?

Cuando se esté en esta situación se debe tratar de distinguir entre los actos de
un individuo: su conducta, y las características de su ser: su personalidad,
evitando generalizar. Lo primero puede ser ocasional, lo segundo más
permanente: Las conductas pueden ser descritas con facilidad, en cambio,
cada vez que hay una referencia a características de la personalidad se
produce una generalización. Ejemplos: El hecho de que alguien reaccione con
ira ante determinado estímulo (conducta), no significa necesariamente que sea
malgeniado (característica de su personalidad). El que alguien no entienda lo
que se le explica (conducta), no significa necesariamente que sea lerdo
(Característica de su ser).

Aprendamos a describir situaciones sin añadirle juicios. ¿Alguien toma mucha

cerveza? No digamos que es un alcohólico, sino que bebe mucho. ¿Alguien
conduce con rapidez? No digamos que es un mal o buen conductor, sino que
conduce rápidamente. ¿Alguien va mucho al médico? No digamos que es una
persona enfermiza, sino que va mucho al médico etc.

Las características propias de una persona pueden ser elogiadas, nunca

criticadas. Lo primero equivale al mejor cumplido que se le puede hacer a
alguien, porque se refiere a elementos positivos del ser del individuo; que
bonita eres, que inteligente, que amable, que buen trabajador, etc. Criticarlas
equivale a una generalización que no se puede probar, lo cual usualmente
genera fuerte y justificada reacción defensiva; La conducta, por el contrario
puede ser evaluada con menor riesgo de producir reacciones defensivas
exageradas. Ejemplo: Ese peinado que te hiciste no me gusta; Tu rendimiento
escolar ha sido muy deficiente; tu respuesta no me pareció amable; este
trabajo se podría haber presentado mejor, etc. Júzguese por el contrario, la
reacción de un hipotético interlocutor, si se hubiese generalizado y convertido el
comportamiento criticado en una característica de personalidad: tienes muy mal
gusto al peinarte… eres un mal estudiante…careces de cultura, eres pésimo
trabajador,,, etc. La norma, por tanto, consiste en describir las propias
reacciones ante los actos que perturben del interlocutor sin generalizar, sin
convertirlos en características permanentes de su ser; es decir, de su
personalidad. Criticar el comportamiento, no a la persona; elogiar a la persona
no al comportamiento.

No descalificar

Descalificar es darle al mensaje del interlocutor un valor que surge de la propia

forma de reaccionar ante lo que nos comunica, desconociendo el significado
que tenga para él. Si se hace así, se provocan reacciones emocionales
negativas que dificultan el diálogo.

Se puede descalificar el problema en si mismo, la persona que lo tiene, su

significado, sus posibilidades de solución, etc. Ejemplo: Un colega de trabajo
manifiesta a un compañero su preocupación por su progreso dentro de la
empresa.
1. Descalificación del problema: ¿Y eso te preocupa? Piensa lo afortunado
que eres teniendo un empleo estable en una empresa tan importante
como ésta.

2. La persona que lo tiene: Siempre te estás preocupando por tonterías.

Piensa en otra cosa

3. Su significado: No te preocupes, al fin de cuentas el llamado “progreso”

dentro de una organización, es importante

4. Las posibilidades de solución: Es un lío, pero en cualquier organización

solo los de la rosca progresan. ¡Resígnate¡

Estas son respuestas destructivas, porque no tienen en cuenta los

pensamientos sentimientos o actos del interlocutor.

Aprender a llegar a acuerdos de integración

Hay tres maneras de superar un desacuerdo. Una forma es la lucha, en ella

hay un ganador y un perdedor, vence quien posea más poder; es decir, quien
tenga mayores posibilidades de limitarle las alternativas al otro o hacerle muy
desagradable algunas elecciones. El perdedor reacciona con ira consciente o
inconsciente- frustración en situación de dependencia- y aunque el ganador
logre lo que quiere, lo alcanza generalmente después de una gran inversión de
energía y a costa de la mala voluntad del perdedor, quien hará lo mínimo
posible para satisfacer las demandas del ganador. Cuando existen relaciones
de interdependencia como se da en la pareja, en el seno del hogar, en el
trabajo, etc., esta manera de resolver conflictos deteriora el vínculo común.

Una forma más civilizada de llegar a acuerdo es la utilización del mecanismo

de negociación: Aquí las partes entregan algo a cambio de algo, logrando un
convenio satisfactorio para ambas, en donde no se obtiene todo lo que se
habría querido, pero si lo suficiente. Cuando se conoce que éste va a ser el
sistema para llegar a un acuerdo, las partes piden más u ofrecen menos de lo
que consideran equitativo, con el anhelo de que la negociación los conduzca al
punto óptimo deseado. Se produce así manipulación mutua, un regateo, que
precede al convenio final. Es un método largo y desgastador: Opera también el
poder de las partes, estando siempre presente la posibilidad de llegar a la
lucha, con el ganador o perdedor, si el acuerdo no se alcanza. De hecho, es
usual la demostración de fuerza durante la negociación con el objeto de
ablandar al otro y obtener mayores concesiones. Cuando el sistema funciona
bien se llega a un empate, sin ganador ni perdedor.
El método ideal de acuerdo es el de integración. Supone que hay intereses
comunes entre los que están buscando un convenio. El análisis de la situación
parte de aquello en lo que presumiblemente hay consenso entre los
“contrincantes” (el bienestar de los trabajadores, la permanencia de la relación
conyugal, el progreso del empleado etc.) más que de los puntos en donde hay
divergencias de criterio. Estas se ven como alternativas para satisfacer el
interés común de los contendientes y, por tanto, evaluables en términos de su
contribución al logro de las metas comunes. El procedimiento es de análisis
crítico de alternativas frente a objetivos claramente entendidos y aceptados y
con los cuales hay compromiso de las partes; por tanto la actitud de lucha o de
negociación es sustituida por la búsqueda de lo mejor para los objetivos
comunes.

Si se buscan soluciones pacificas a las diferencias que se tengan con otras

personas, solo son viables los métodos de integración y negociación, siendo
preferible el primero. Hay que agotar todas las posibilidades de integración
antes de acudir a la negociación y todas las de negociación antes de acudir a la
lucha; esto es lo que se denomina enfoque escalar.

Informar sobre procedimientos modificables.

Si la finalidad de una comunicación interpersonal es suministrar información al

interlocutor para que, si lo considera conveniente, cambie alguna conducta que
perturba la relación, no resulta útil informar sobre aquello que, válidamente o
no, se considere inmodificable en la otra persona. Esto es obvio en caso de
limitaciones físicas; por ejemplo: esperar que alguien con deficiencias auditivas
irreparables oiga bien sin necesidad de gritarle, pero no lo es tanto en lo
relacionado con características del ser; tales como temperamento, la
inteligencia. El nivel de escolaridad, la edad, etc. Solo es válido suministrar
información en estos casos como explicación de las reacciones propias, siendo
claro en que no se espera como consecuencia de la comunicación, un cambio
en la conducta.

Conclusión

Vale la pena preguntarnos porque esperamos tanto de los demás, porqué no

aceptamos al prójimo tal como es, desarrollando la capacidad de captar y
sentirnos estimulados por la diversidad de conductas de los seres humanos.
Entenderlo todo es perdonarlo todo, dice un sabio aforismo popular; pero es
más que eso, entenderlo todo es descubrir que nada se tiene que perdonar

No se requiere ni siquiera entender para aceptar. Cuando se acepta se deja de

evaluar, se deja de juzgar. Se llega a ese estado de equilibrio en el que se
puede convivir armónicamente con el prójimo porque se ha dejado de querer
que sea como uno quiere que sea, aceptando las diferencias entre el
comportamiento propio y el de los otros sin sentirse amenazado por ello.
En las relaciones íntimas, de pareja, de padres e hijos, de amistad, etc., es en
donde es más necesario aceptar a los demás como son, y donde más difícil
nos queda quitarle a los que amamos el peso de nuestras expectativas.

Las características de una persona son neutrales, ni buenas ni malas en si

mismas, es Frente a situaciones donde se hace una comparación con un
estándar válido para uno mismo. Donde se produce la clasificación indiferente,
buena, regular o mala, de la conducta ajena. El desarrollo humano se produce
en la contradicción, es un proceso donde positivo negativo son caras de una
misma moneda, facetas de una misma situación: no se puede eliminar lo que
desagrada a los demás sin hacer desaparecer igualmente algo positivo en
ellos.

Aceptarse así mismo y aceptar a los demás, aprendiendo a observarnos y a

observar sin juzgar. He allí la actitud fundamento de la paz interior y de toda
relación humana venturosa, la cual, de darse, haría inútil el uso de la mayor
parte de las técnicas de conciliación de conflictos interpersonales comentados
en este artículo.
 HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN3

Hablar de técnicas de negociación para la recuperación comercial de la cartera,

de repente nos pone retos que podrían parecer milagros, por ejemplo, pensar
que luego de un curso o seminario o diplomado sobre habilidades y técnicas de
negociación salen participantes listos para participar en el proceso de paz,
tendiente a lograr la tan anhelada paz de Colombia. ¿SERÁ POSIBLE?

Es preciso identificar varios elementos que trataremos a lo largo de este

estudio y desde luego, amigo lector, no puedes dejar de lado la necesidad de
investigar, consultar libros y más libros, escritos a lo largo y ancho del mundo
conocido, en torno a este tema vibrante y de permanente actualidad y de
similitudes desconcertantes entre países, pues en últimas, reconozcamos que
quienes negociamos en los diferentes escenarios, somos seres humanos de
carne y hueso, impregnados de momento de una necesidad universal que es
GANAR-
GANAR.

La negociación

Es la búsqueda, creación y definición de opciones que satisfagan los intereses

de las partes, superen la mejor alternativa por fuera de la negociación,
legitimen el acuerdo y comprometan a las partes.

La negociación Empresarial: Es importante diferenciar en las negociaciones,

cual es el término de duración de las relaciones derivadas de las relaciones
comerciales o contractuales.

Podríamos estar es un escenario de relaciones a largo plazo, cuando

constituimos o nos hacemos parte de sociedades, por ejemplo para la
prestación de servicios. Igualmente podríamos citar sendos ejemplos de
relaciones a largo plazo cuando hablamos de contratos mercantiles que
implican observar una serie de condiciones a lo largo de varios años, como
son, los créditos otorgados a nuestros clientes para la venta de nuestros
productos o servicios; las relaciones con nuestros proveedores o de nosotros
como proveedores, las relaciones con nuestros distribuidores o de nosotros
como distribuidores de otras firmas en fin tendríamos muchísimas formas
posibles de presencia empresarial donde se requiere tener habilidad de
negociación

El mapa básico de la negociación

Siempre que enfrentamos cualquier proceso de negociación, es clave

determinar el ámbito de relación o el mapa básico en que nos vamos a situar
como negociadores. Para el efecto se pueden plantear una serie de preguntas
que ayuden a clarificar el escenario.

3
Tomado del material del seminario dictado por la Universidad de la Sabana a funcionarios del
Banco Popular, en el mes de abril/o8.
¿Qué pasa si no hay acuerdo’
¿Existe alternativa de romper?
¿Existe alternativa de continuar negociado?
¿Cuál es el costo de no llegar a un acuerdo?
¿Quién toma la decisión?
¿Qué intereses están en juego?
¿Qué tipo de negociación es?

Adelantar un proceso de negociación implica varias cosas; en primer término,

tener ánimo negociador, y de la mano con éste ánimo identificar cuales deben
ser las reglas que determinen el ambiente para negociar.

Las reglas pueden ser implícitas o explicitas, teniendo en cuenta que se va a

negociar, identificar cual es el tono apropiado para las negociación, es decir,
ubicarnos en la posición más provechosa de entendimiento con la contraparte.

Debemos también tener presente que se requiere de un criterio especial para

identificar cual es la información susceptible de intercambiar o compartir y el
nivel de divulgación que es posible dar.

Objetivos de una negociación

Maximizar beneficios.
Minimizar perdidas.
|Mantener una relación
Obtener un gana-gana

¿Cuales son los intereses fundamentales que se identifican en una

negociación empresarial?

1. El dinero
2. Mejorar el balance de negocio o comercial
3. Lucirse o destacarse ante
 Una junta directiva
 Los jefes
 Los subalternos
 La opinión pública
4. Asegurar el suministro de recursos, materias primas o cualquier tipo de
requerimiento en la empresa.
5. Establecer costos
6. Estabilidad futura
7. Cotización comparativa
8. Venganza
9. Derechos laborales
10. Eliminar contingencias
11. Principios ideológicos
¿Que necesitamos para el manejo de la negociación?

1- Realizar un inventario de los recursos disponibles y de los requeridos en;

 Recursos humanos
 Recursos financieros
 Recursos legales
 Recursos anímicos


2- Necesitamos examinar como estamos en el conocimiento y

disponibilidad de los aliados.
 Los nuestros o propios
 Los Externos o de la contraparte.

Las estrategias de negociación

Según las necesidades especificas en habilidades de negociación conocemos

varios tipos de estrategias que pueden ser usadas a criterios de los
negociadores y en consonancia con el resultado que se pretenda y por
supuesto, teniendo en cuenta el conocimiento del montaje y habilidades que
pueda tener nuestra contraparte y que se toma indispensable conocer, ojalá de
antemano.

Veamos alguna de estas estrategias

 Máximo y mínimos
 Los negociadores
 Las instancias
 Manejo del tiempo
 Manejo del ritmo
 Manejo del clima
 Manejo de la flexibilidad

Identificamos también algunas técnicas o tácticas que suelen ser usadas por
los negociadores, dependiendo del tipo de conflicto en que participen:

 Técnicas de aceleración o desaceleración

 El último mordisco
 El ahorcado
 Los falsos acuerdos
 Conceder victoria

Una vez llegado al cierre de la negociación, es preciso, documentar y reseñar

el acuerdo marco, obtener las firmas de los negociadores y comprometidos en
los acuerdos, definir la carpintería que conlleva la ejecución de los acuerdos
determinados y asegurar el fin de la negociación.
¿Es necesario negociar siempre?

Negocie cuando se cumplan estas tres condiciones:

 Un conflicto de intereses
 Ambigüedad acerca del resultado
 Oportunidad de un acuerdo.

Preparación para la negociación

¿Qué preguntas debemos hacernos para plantear una negociación?

Hay seis (6) preguntas que son obligatorias, cinco adicionales que
corresponden al desarrollo de la habilidad, dos preguntas de validación del
proceso de negociación y una final de extremo.

Las seis (6) preguntas iniciales obligatorias son:

1. ¿Qué haré sino llego a un acuerdo?

2. ¿Lo que puedo hacer satisface mis intereses?
3. ¿De lo que puedo hacer y que satisface mis intereses que es lo mejor?
4. ¿Si no puedo hacer nada, cual es el peor acuerdo a construir con la otra
parte, para llegar al MAAN sin alternativa?
5. ¿Qué referencias objetivas puede dar un tercero para discutir
estratégicamente esta negociación?
6. Que nos mueve en esta negociación?

Las cinco preguntas adicionales de desarrollo de la habilidad son:

1. ¿Que hará la otra parte si no llega a un acuerdo conmigo?

2. ¿Lo que puede hacer la otra parte, satisface sus intereses?
3. ¿De lo que puede hacer la otra parte y que satisface sus intereses, que
será lo mejor?
4. ¿Si no puedo hacer nada, cual es el peor acuerdo con la otra parte que
puede construir conmigo?
5. ¿Que mueve a la otra parte a llegar a un acuerdo con nosotros?

Las dos (2) preguntas de validación del proceso son:

1. ¿Qué opciones puedo llevar a la mesa, que satisfagan los intereses de

las partes y que superen los límites?
2. Que preguntas le haré a la otra parte para ratificar o desplazar las
preguntas adicionales o de desarrollo de la habilidad.

La pregunta final de extremo es:

1. Después de todo este análisis, cual es mi mejor opción en la

negociación.
La planeación de la negociación es un enfoque de procesos, examina los
diferentes escenarios posibles relativos a las posiciones o a las opciones,
estructurando los acuerdos logrados con un proceso de seguimiento a las
ejecuciones o realizaciones definidas.

Por fuera de la negociación encontramos también un grupo de alternativas que

se pueden definir con un enfoque técnico

 Se negocia para mejorar las alternativas

 Si fuéramos conscientes de nuestras alternativas, normalmente nos
moveríamos a negociar.
 Se obtiene éxito en una negociación, cuando se supera la mejor
alternativa
 Hay que tener alternativas para negociar
 Las alternativas podrían hacerse equivalentes a cero(0)
 La única forma racional de no negociar, es cuando no supero mi mejor
alternativa.

Dentro de la negociación existen opciones con un enfoque técnico; son todas

las posibles fórmulas que puedo construir con la otra parte

Igualmente existe un punto límite definido como MAAN

 Es la mejor alternativa ante un acuerdo negociado.

 Es el peor acuerdo
 Es el punto límite o punto de retiro.

También encontramos desde el enfoque técnico de la negociación otros

aspectos que juegan un papel protuberante y que es preciso tener claros:

DESEO
 Es lo que quisiéramos obtener de una negociación
 Es una de las mejores opciones

CRITRIOS OBJETIVOS

 Son elementos que sirven para legitimar un acuerdo como justo,

sabio o prudente
 Los criterios generalmente son subjetivos.

INTERESES.

 Lo que hay detrás de las posiciones de las partes

 Lo que motiva a las partes en la negociación

Se dice que los seres humanos tenemos deseos, ansiedades,

gustos, medios, Etc., que nos inducen a asumir posturas.
 POSICIONES

 Son posturas, aspectos rígidos que asumimos los seres humanos

en el proceso de negociación

Finalmente y un enfoque integral, en la negociación encontramos ot5os

aspectos que vale la pena destacar

RELACIONES
 Son las habilidades de interacción que se desarrollan en un
proceso de negociación
 Es la habilidad de las partes para tratarse bien,
independientemente de los términos sustantivos de un acuerdo.

COMUNICACIÓN.

 Se trata de la habilidad de las partes para transmitir y escuchar

dentro del proceso de negociación
 Es la habilidad de las partes para darse a entender a la otra, con
claridad, flexibilidad y exactitud.

Los negociadores no nacen se hacen.

El desempeño de un gerente o administrador de cartera depende, más que de

cualquier otro aspecto, de su capacidad negociadora. Cualquier debilidad de su
perfil profesional puede completarse con la habilidad de negociar, y cualquier
fortaleza está subordinada a sus posibilidades de negociación. La habilidad de
negociar depende del uso correcto de un método, aplicado desde un perfil
adecuado, ajustados ambos al entorno de negociación

Existen muchas formas de negociar.

Si bien existen reglas generales comunes a cualquier técnica negociadora, el

mayor problema de las recetas universales es que imaginan los perfiles y los
escenarios.
El mejor método, siempre, es aquel que se constituye a la medida de las
fortalezas y debilidades del negociador. El método más eficaz es el que resulta
suficientemente sistemático como para ahorrar tiempo, pero a la vez
suficientemente flexible como para adaptarse al negociador y al entorno.

Una persona con dificultades para replicar de inmediato-contraargumentación-,

deberá desarrollar una metodología que le permita establecer procesos más
largos, con la posibilidad de entrar y salir del escenario negociador para
repensar los planteos de su contraparte.

Una persona impetuosa, deberá ocuparse en estructurar un modelo que le

permita incorporar variables racionales a su esquema de negociación, no para
eliminar sus ímpetus, sino para que ellos jueguen a favor y no en contra de sus
objetivos.
Lo más importante de un método realmente eficaz es que no se compra no se
copia: se construye sistemáticamente.

Una característica de los excelentes negociadores es que revisan

permanentemente sus modelos, los ponen a prueba y los actualizan cada vez
con un detalle nuevo.

Otra característica de los excelentes negociadores es que analizan

detalladamente a su contraparte. Cada contraparte exige necesariamente un
posicionamiento distinto del tema, del criterio de éxito y del propio negociador.

Barreras de la negociación.

Las negociaciones sencillas y complejas tiene algo en común: las barreras de

la negociación. Estas barreras son capas de resistencia que tenemos que
evitar, o lidiar para poder llegar a una negociación Ganar- Ganar.

Una barrera es un obstáculo que debemos ir pasando, como en las carreras,

debemos de pensar en que hacer, para ir quitando las barreras que nos iremos
encontrando, o bien planear estrategias para derribar las barreras en el
proceso.

La clave es hacer una lluvia de ideas, para localizar el tipo de barreras que
podemos esperar en el proceso de negociación antes de entrar a éste. Una vez
identificadas debemos de entender que tipo de barreras son. Las hay
personales, de proceso, culturales o bien naturales. Como en matemáticas
cuando tenemos un problema muy complejo, un buen consejo es dividirlo entre
varios segmentos y resolver paso por paso, sin perder de vista el todo.

Las barreras personales tiene que ver con la interrelación entre las personas
negociando,”la química”, gentes y situaciones difíciles, habilidades y destrezas
de las partes, el número de gente participando en la negociación, entre otras.

Las barreras en el proceso tiene que ver con el tipo de organización con
quien estamos negociando, algunas más burocráticas que otras, empresas
familiares, o bien corporativas internacionales.

Las barreras culturales tienen que ver con las diferencias culturales de los
participantes, (cultura de negocios, de país. Etc.).

Las barreras naturales son las inherentes del proyecto en cuestión o del
asunto que se está negociando. Por ejemplo precios establecidos, estándares
de la industria, entre otros.

Por ejemplo, si sabemos que estamos apunto de entrar a una negociación con
un corporativo internacional, la primera barrera de entrada es la manera de
hacer negocios de este corporativo y las diferencias con nuestra empresa, Otra
barrera es que la persona del corporativo con la que vamos a hacer la
negociación quizás sea la más complicada y debemos de prepararnos para
negociar con alguien difícil.
Ejemplo.

Usted se encuentra a punto de llevar a su familia a patinar sobre hielo y de

entrada usted tiene un presupuesto limitado y una familia numerosa. Si al llegar
a la pista de patinaje, se da cuenta que debe pagar $90 pesos por adulto o
niño, y usted llega con un grupo de siete personas tiene las siguientes
opciones:

Barrera natural: Precio de entrada

Barrera cultural: Se encuentra en un país extranjero
Barrera de proceso: Realmente es sencillo, no es corporativo, pero hay dos
“eslabones”, el empleado y el supervisor.
Barrera personal., No existe, hay química con el empleado de la pista de
patinaje.

Las opciones son:

Lidiando con la barrera natural

1. No decir nada sobre el precio al público y pagar el precio de entrada
2. Preguntar si existe algún tipo de descuento por grupo o por edad.

Si usted optó por la opción dos (2), la respuesta típica es “no existen
descuentos por grupo” o bien “si, existe un descuento para grupos mayores a
veinte personas”

Si a esto, usted insiste y comenta, cual sería el descuento para el grupo de

veinte, y le comentan $65 pesos. Lo que sigue es decir “bueno no somos veinte
pero somos una familia numerosa, que venimos seguido, ¿habrá maneras de
obtener el descuento de grupo?”. Le puedo asegurar que la respuesta será,
déjame verlo con el supervisor. Y usted lo pide directo al supervisor, le aseguro
que obtendrá el descuento de grupo (barrera de proceso- la organización, el
empleado y el supervisor).

La moraleja de la historia es si usted no Cuestiona el proceso de negociación y

no trata de romper las barreras, no llegará a obtener mayores beneficios y
perderá la oportunidad en la mesa de negociación. En este ejemplo se ilustran
dos barreras, la natural y la de proceso. Quizás si la persona hubiera sido una
persona difícil, el reto hubiera sido mayor y tendríamos otra barrera “personal.”.

Este breve ejemplo, nos demuestra como se pueden presentar estas barreras,
en cualquier tipo de negociación; así que aprendamos a planear, analizar,
sintetizar el proceso de negociación en partes y barreras para poder
aumentar nuestro poder de negociación

Recordemos al gran filósofo y científico griego Aristóteles “la perfección no es

un acto, es un hábito”. Encontremos la perfección en la negociación siguiendo
las mejores prácticas.
 MANEJO DE OBJECIONES4

La finalidad de este instrumento es proveer a cada uno de los cobradores de

una herramienta práctica y útil para contrarrestar las razones que le dan sus
clientes para no pagar

A continuación se presenta una lista de objeciones con alternativas de

respuestas para ellas. Habrá objeciones que no se respondan aquí
exhaustivamente puesto que se requerirá mayor información o
argumentaciones demasiado extensas. En estos casos se debe tener en
cuenta que este manual no sustituye de ninguna forma el análisis de la
objeción real por parte del cobrador ni la labor de orientación del gerente,
Director o jefe de cobranzas, así mismo, no es posible contemplar aquí toda la
variedad de negocios ni tipos de clientes existentes, de forma que si usted no
encuentra las objeciones más frecuentes de su negocio en esta lista, debe
hacer una particular para el, partiendo de los mismos parámetros de análisis
aquí contemplados. Estos le servirán de guía.

Bases para la solución y/o manejo de objeciones

1. ESCUCHE atentamente e identifique claramente la objeción de su

cliente. Analice si la objeción es real o una simple excusa (no sincera).

2. TRANSFORME la objeción en una pregunta que trate de sintetizar en

otras palabras el planteamiento que le acaba de hacer su cliente.
Ejemplo

CLIENTE: No se quien solicitó ese pedido

COBRDOR: ¿Ud. Me quiere decir que no fue solicitado por Uds.?

3. PIENSE siempre en el cliente y trate de colocarse en su lugar, sintiendo

como él; esto le ayudará a entenderlo.

4. No aplique estas respuestas necesariamente al pie de la letra: No olvide

que cada cliente y cada situación son completamente diferentes, por tanto
las aquí indicadas SON DE CARÁCTER GENERAL Y A MANERA DE
EJEMPLO; cada cobrador deberá evaluar si se puede aplicar a su caso o
no.

Ejemplo: Será necesariamente distinto el trato y manejo que deberá darle a

un cliente que ha sido regularmente cumplido, a otro que permanentemente
se encuentra en mora; igualmente, se tendrán que analizar los motivos para
no cancelar a tiempo en cada caso particular.

4
Textos tomados del manual de manejo del crédito y cartera de la entidad, Cacharrería Mundial 1995.
 5. En lo posible, CLASIFIQUE la objeción; esto le ayudará a encontrar su
posible causa y su mejor solución, como una ayuda a esto, a
continuación se coloca una clasificación que desarrollamos a través de
algunos años de experiencia, con algunas de las objeciones más
frecuentes de cada una de ellas y sus posibles argumentos.
RECUERDE: Esto no constituye una Biblia y usted deberá adecuar sus
argumentos a cada caso particular; además una objeción manifiesta
puede estar escondiendo otra oculta. Veamos la clasificación.

A) OBJECIONES POR CALIDAD y/O SERVICIO DEL PRODUCTO: Este tipo

de objeción al pago nace de la frustración del cliente ante la No satisfacción de
las expectativas creadas por el vendedor que lo atendió (o por el mismo cliente)
durante el proceso de entrevista de ventas vs. Su posterior experiencia con el
producto o servicio. La forma general de manejarlas por parte del
vendedor/cobrador es tomar el partido del cliente para que este se sienta
apoyado y a base de preguntas investigar los aspectos detallados de esa
frustración para ver en que forma se puede corregir. Será decisivo por parte de
la persona que posea la autoridad en la Cia. El manejo de este reclamo para
asegurarnos de NO perder el cliente y en término generales, si llega a ser
frecuente, nos obliga a una profunda revisión interior de Nuestra Cia., producto
o servicio. Ejemplo:

Objeción: no me ha satisfecho la calidad…..ha puesto muchos problemas.

Argumentos
Lamentamos profundamente lo sucedido; ¿quisiera Ud. hacerme una
ampliación de esos problemas que menciona? ……¿Desea una asesoria de
nuestro departamento técnico… o cambio del producto? ….. ¿o desea
devolverlo? (en caso de tangibles)

Objeción: No me ha dado un buen servicio……. Me niego a pagar esa deuda.

Argumentos:
Lamentamos positivamente su mala experiencia, realmente no es muy
frecuente…. ¿Quiere por favor ampliarme en que consistió para yo poder dar
trámite a su reclamo? ….. Por otra parte, le insinuaría sugerir una forma de
pago para cuando se le solucione el problema, ¿le parece bien?....

B) OBJECIONES POR CAPACIDAD DE PAGO O LIQUIDEZ DEL CLIENTE.

Es quizá el tipo de objeción más común encontrada en nuestro medio; nace
generalmente de una de estas condiciones;

Una mal asesoría inicial por parte del vendedor en cuanto a calidades,
cantidades. Etc., o a una mala concesión del crédito.

Falta de planeación y organización de los clientes. Cuando es real requiere de

un manejo rápido y eficaz para no perder el dinero, asegurando al menos parte
el pago (quizás aceptando devoluciones si esto es posible), pero haciendo que
el cliente se sienta apoyado y comprendido (nos ganamos el cliente). De todas
maneras, ya que como lo hemos dicho es de las más comunes, el vendedor-
cobrador deberá estar seguro de su veracidad para no dejar que el cliente
juegue con el ganándose gratis plazos que no requiere en realidad: Ejemplos:

Objeción: Compré…….. (Algo) y estoy un poco ilíquido.

Argumentos.
Eso no lo exonera de su compromiso…. Definamos una forma de pago, ya que
si Ud. Permanecerá con su crédito abierto. ¿Le parece bien?

Objeción: Estoy en espera de un dinero….

Argumentos
Me parece bien; la intención de nuestra organización es ayudarle, pero es
necesario definir una forma de pago…… ¿Cuál podría ser?........

El compromiso reencuentra vigente y la deuda se está incrementando por los

intereses de mora; esto puede afectar su crédito en otras entidades…… ¿Qué
propone?.........

Objeción: Se encuentra sin entradas (huelga, concordato, quiebra, desempleo,

etc.

Argumentos,.
Lo comprendo perfectamente y deseamos ayudarle, pero se debe definir una
forma de pago cierta; ¿Qué propone? Ud.? ….Ud conoce los compromisos
adquiridos y en este momento es cuando necesita del crédito; si se encuentra
al día con nosotros podremos servirle de buena referencia.

Objeción: los negocios están mal……………..

Argumentos.
Deseamos ayudarle, ahora es cuando Ud. más necesita del crédito y si nos
cumple podremos ser buena referencia.... entendemos su situación, pero eso
no lo exhonera de sus compromisos; se debe definir una forma de pago. ¿Cuál
sería?

Objeción tengo………. 0 tuve una calamidad doméstica….

Argumentos.
Lamentamos sinceramente; ahora, ¿cuando saldrá Ud. de su problema?
¿Desea proponer una formula de pago?... ¿Cual sería? Es seguramente
cuando Ud, más necesita del crédito. Si está al día con nosotros seremos una
buena referencia.

Objeción: Tuve gastos extraordinarios…… o me tocó pagar otras deudas…

Argumentación.
Cuando Ud. firmó el contrato con nosotros se entero sobre los compromisos
adquiridos…….proponga una forma de arreglo; ¿Cuál sería?... En este
momento Ud necesita más del crédito. Estando al día con nosotros o
arreglando el problema seremos una buena referencia.

Como el listado anterior de objeciones en las negociaciones se presentarán un

sin número de ellas, dependiendo la clase de negociación y de clientes con los
cuales se está negociando, es importante tener en cuenta los elementos de la
negociación como es la planeación, la organización y el conocimiento de la
contraparte para lograr sacar adelante el evento de la negociación, antes de
iniciarla se hace necesario investigar en libros o en experiencias obtenidas
para así llegar debidamente preparados y manejar científicamente las
objeciones y lograr sacar el mayor provecho en la negociación.
 PROGRAMAS DE COBRANZAS

COBRANZA
Entendemos como cobranza la acción que se realiza tendiente a recuperar la
cartera en las condiciones y plazos pactados.
Los siguientes son los principios que se deben tener en cuenta durante todo el
proceso de la cobranza:

El crédito no es un favor que se hace al cliente, sino, un servicio que se

vende. El crédito es una forma de aumentar las ventas y las utilidades. El
cliente, cuando escoge nuestro servicio de crédito, sí nos hace un favor, ya que
hubiera podido escoger otra entidad.

Todo cliente puede cambiar. Los buenos clientes, si no se les cuida, pueden
convertirse en malos y, a su vez, un cliente malo, por acción de la cobranza o
acercamiento institucional puede convertirse en bueno.

La cobranza debe generar nuevas ventas. La gestión de cobro debe realizarse

de tal modo que sea productiva y generadora de nuevas ventas, y de
incremento de la buena imagen del proveedor.

POLÍTICA DE COBRANZA

La Política de cobranza debe ser coherente, ajustada a las necesidades de la

empresa y preferencialmente adecuada a las necesidades económicas
existentes en el panorama nacional

A continuación presentamos los factores básicos a tener en cuenta:

1. Determinar las normas eficaces que una empresa adopte para cumplir una
inteligente política de cobranza es algo que depende de las circunstancias
sociales y políticas del país y, particularmente, del sector empresarial, de la
situación financiera, la competencia, etc.
Lo anterior no significa que la formulación de una política de cobranza sea de
carácter vago, etéreo, difuso y que sea lo mismo andar por un camino que por
otro. Por el contrario, estas decisiones y circunstancias concretas deben crear
una imagen seria y respetada frente a la política planteada.

2. El primer objetivo que debe inspirar toda política de cobranza debe ser que
no sea necesario cobrar, lo cual naturalmente es imposible de lograr en su
totalidad. Sin embargo, este objetivo será satisfecho en mayor o menor grado
según lo que la empresa esté haciendo para este fin.

3. Como segundo objetivo debe tenerse en cuenta que la empresa otorgue el

máximo de crédito con una rápida, segura y económica recuperación. Si no
fuera posible considerar este segundo objetivo, se estaría rehusando la
realidad y sustentando solamente teorías.

4. Para el logro de estos objetivos debe la empresa trazarse políticas de

cobranza basadas en normas que, además de ser realizables, sean adaptables
a las circunstancias.

5. En casos de especial complejidad será la administración superior la que con

audacia, si es necesario, resolverá la adopción de nuevas formas que pueden
ser tan variantes y eficaces, como lo es la actividad de una sociedad
organizada.

6. Según los entendidos, a una política de ventas a crédito dura se debe

aplicar una política de cobranza suave y viceversa. Lo cuál es lógico, pues si
somos exigentes tanto para conceder el crédito como para cobrarlo,
perderemos la clientela. Pero si hemos sido suaves para concederlo, es decir
sin muchos requisitos, se impone una cobranza dura o perderemos la cartera.

7. Las políticas se deben revisar, con alguna frecuencia, para evitar

deficiencias en ellas.
8. Las políticas de cobranza deben ser:
 Claras
 Flexibles
 Dinámicas
 Uniformes

9. Las políticas deben estar respaldadas por normas y procedimientos claros

que permitan determinar qué se debe hacer en cada caso.

10. Las políticas deben estar orientadas a establecer un equilibrio entre los
gastos de la gestión de cobranza y los resultados de la misma; o sea, que debe
traducirse en evitar pérdidas por cuentas incobrables y buscar la mayor
rotación posible de la cartera para evitar una inversión congelada en cuentas
por cobrar que produzca efectos negativos debido a su morosidad.

11. Toda política de cobranza tiene incidencia en las ventas

LA COBRANZA DEBE PLANEARSE

a. La cobranza debe responder a un plan.
b. Nada más inoperante que una gestión de cobro improvisada. El fruto de la
improvisación siempre será el fracaso. Cuántas gestiones de cobro se
convierten en verdaderos fracasos porque este principio no se observa.
c. La cobranza debe realizarse como un servicio y no como un conflicto.
d. Debe ser un proceso de educación al cliente y debe realizarse
permanentemente con todos los deudores.
Debe realizarse en forma amable, aun en el caso de que se efectúe
jurídicamente.
e. Exige tacto y firmeza por parte del cobrador. Se debe realizar con
profesionalismo.
f. Debe buscar el pago sin perder la confianza del deudor.
g. Es una acción hecha por personas hacia otras personas; por eso requiere
de muy buenas relaciones humanas. Debe tener en cuenta la personalidad de
cada deudor para darle su adecuado tratamiento.
EL PLAN DE COBRANZA:
Todo plan debe tener las siguientes características:
a. Adaptable a las circunstancias.
b. Uniforme; aplicable a todos los casos.
c. Flexible; Que permita hacer diferencias entre los deudores.
d. Progresivo; que aumente segura y gradualmente la presión.

Existen tres clases de cobranza: Administrativa, Prejudicial y Jurídica. Debe

existir un plan para cada una de ellas, así:

a. Plan para la Cobranza Administrativa:

Tiempo: Determinar qué lapso debe existir entre la cobranza administrativa y la
prejudicial.
Etapas: Seleccionarlas; llamadas telefónicas, fax, cartas etc.
Número de etapas: ¿Cuántas? Recuérdese que si la política de cobranza es
dura, todo el proceso es corto y, por consiguiente, el tiempo y las etapas
también lo serán.
Ritmo: Cuál es el orden a seguir en cada una de las etapas.

b. Plan para la Cobranza Prejudicial:

Determinar qué lapso debe existir entre la cobranza prejudicial y la jurídica.
Producir una comunicación poniendo un plazo muy corto, generalmente de un
día. Se utiliza con frecuencia el Fax, el teléfono, Se aconseja que sea por
escrito.
Si lo anterior no surte efecto, envié aviso que la deuda se pasará a cobro
judicial.
Comunicación enviada por el abogado en que informe que ha recibido la
obligación para cobrarla mediante la acción judicial. Algunas veces,
especialmente cuando el proceso de cobranza administrativa ha sido corto, se
ofrece un plazo muy limitado para hacer el pago de la deuda.
Iniciación de la demanda. Este proceso generalmente es realizado por
funcionarios de la compañía, pero se puede realizar contratando los servicios
de entidades que ofrecen estos servicios.
c. Plan para la Cobranza Jurídica:
Generalmente ya está dado por la Ley. La realizan abogados externos y puede
comprender las siguientes fases:
 Presentación de la demanda.
 Embargo preventivo de bienes.
 Notificación.
 Mandamiento de pago.
 Conciliación.
 Remate de bienes.

Durante cualquiera de las fases anteriores el deudor puede presentar fórmulas

de pago por intermedio del abogado que lleve el caso.

En este plan se debe determinar la periodicidad con que el abogado debe

informar sobre el estado de los procesos que estén a su cargo.

El proceso de cobranza debe ser considerado como una de las más

importantes operaciones de una entidad crediticia, puesto que además de
evitar elevadas pérdidas, incrementa la rentabilidad de la cartera de créditos. El
proceso de cobranza es generalmente muy complicado e involucra a varios
departamentos de la institución, así como terceras empresas como son las
agencias de cobranza externas

En nuestro medio las instituciones financieras prefieren realizar la cobranza de

manera centralizada en lugar de utilizar a la sucursal para realizar esta labor.
La labor de cobranza requiere de mucho seguimiento y trabajo arduo para
localizar a los clientes, y generalmente una sucursal no tiene los recursos
necesarios para realizar efectivamente esta gestión. Se recomienda
ampliamente considerar la centralización de la cobranza de la cartera de
créditos en un solo departamento.
Estrategia de cobranzas:
Una institución crediticia debe tener claramente definido su proceso de
cobranza. La estrategia debe identificar las prioridades de trabajo y el estilo de
contacto, teniendo en cuenta tanto el punto ideal para bloquear la línea de
crédito lo mismo que ciertos servicios que presta la entidad. Adicionalmente
debe explicar con claridad la autonomía de la toma de decisiones por parte del
personal del departamento, o cuales son los límites de estas decisiones.

Debe tener un procedimiento que permita la selección de los créditos a cobrar,

así como la estrategia para cobrarlos. Ejemplo: procedimiento para cobrar
créditos en mora dentro de las edades de 30, 60, 90, 120,180 días etc.

Este proceso debe estar ajustado a una agenda, de acuerdo con las metas a
lograr por el departamento de cobranza. Ejemplo: Meta del mes, cobrar el
100% de los créditos con 30 días de vencidos. El cumplimiento de este objetivo
requiere que las acciones (contacto con el cliente, llamada, carta, visita...), se
realicen dentro de un calendario previamente fijado.

Una estrategia clara de cobranza debe incluir por lo menos los siguientes
puntos:

a. Definición de los mensajes de estados de cuentas para créditos con hasta

30 días de atraso. Los primeros mensajes de atraso deben ser enfocados
desde el punto de vista de servicio, pero después de 30 días de vencido los
mensajes deben ser mucho mas fuertes en exigir el pago de la cuotas
vencidas.

b. Estrategia de llamadas para cuentas sobregiradas (tarjetas de crédito).

Se debe empezar la labor de cobranza con una cuenta sobregirada en un
porcentaje mínimo establecido: Este puede ser del 20% o cuando la
cantidad sobregirada sobrepasa un monto predefinido. Es recomendable
siempre contactar cuentas con más del 20% de sobregiro.
c. Definir si se van a utilizar cartas u otro medio de comunicación para los
créditos atrasados. Es una buena práctica complementar los mensajes de
estados de cuentas con cartas de cobranza específicas para aquellos créditos
que tienen 60 días o más de atraso. Lo importante es definir claramente
cuando debe salir cada carta y el tono de la misma.

d. Establecer una política clara de cuando se deben generar cargos adicionales

de intereses o multas por atrasos, y cuando se debe suspender la generación
de intereses en créditos morosos. Generalmente los bancos más importantes
suspenden la generación de intereses cuando el crédito tiene mas de tres
meses de vencido. Esto no infla el saldo de un crédito con pocas
probabilidades de recuperación y evita el pago de impuestos sobre ingresos
que posiblemente nunca se recibirán.

e. Determinar cuando se van a empezar a declinar cargos a un cliente que se

encuentra en mora. Dependiendo del tiempo que el cliente tenga para pagar su
crédito y del sistema de pagos utilizados, esto puede variar de 30 días hasta
60 días de atraso, pero nunca se debe seguir aprobando nuevos cargos a
créditos con más de 60 días de mora.

f. Castigar los créditos vencidos frecuentemente. Se debe establecer

previamente la política de castigar o eliminar créditos incobrables de los
balances del banco cada mes. Generalmente esto está regulado por el sistema
financiero del país, pero se recomienda castigar los créditos entre 7 y 12 meses
de atraso. Un crédito con más de 12 meses de mora es poco probable que se
recupere. Castigar un crédito no significa que se eliminen los esfuerzos de
cobranza, sino que se borra de los activos del banco como una cuenta por
cobrar. También, se recomienda realizar reservas preventivas sobre las cuentas
atrasadas para mitigar el impacto financiero de los castigos de cada mes.

g. Reglas de asignación de créditos a agencias externas. Se debe definir

claramente cuando un crédito califica para ser enviado a una agencia externa
para el cobro y cuando se debe retener en la institución. Así mismo por cuantas
agencias debe pasar un crédito antes que se considere incobrable.
h. Como mínimo siempre un crédito se debe asignar a dos agencias externas
para su cobro.

i. Procedimiento para el manejo de deudores “ilocalizables”. Aquellos créditos

donde se ha hecho imposible localizar al cliente deben ser trabajados por una
unidad especial dentro del departamento que se especialice en esta búsqueda,
o por una agencia externa especializada. Debe ser claro para todos los
cobradores que hacer cuando se determine que un cliente es ilocalizable.

Cobranza de la cartera morosa.

Ya se había mencionado la sugerencia de crear un departamento único para
manejar la cobranza de la cartera morosa. Las siguientes son las
recomendaciones que aplican a este tipo de organización, cuyo único fin es
la cobranza de créditos en mora.

El departamento de cobros debe tener una política que muestre que las
acciones tomadas para cobrar un crédito que está en mora, van aumentando
en severidad mientras la cuenta incrementa el tiempo de morosidad o el riesgo
del crédito incrementado.

Ejemplo: Aunque el crédito se encuentre en mora es buena práctica la remisión

periódica de los estados de cuenta al cliente para que recuerde que su
obligación se encuentra vencida y continúa causando intereses. Además se
puede incluir en los estados del crédito un mensaje adicional relacionado con la
remisión del cobro de la obligación a un abogado, con lo cual se invita al cliente
para que se acerque al banco a negociar la deuda y de esta manera se
controlan los pagos que reciben los abogados. En todos los casos es preferible
recordarle la deuda al cliente cada mes y no depender de un abogado externo
que contacte al cliente para realizar la gestión de cobro.

Un departamento eficiente de cobranzas debe actuar bajo el siguiente

esquema:
Asignar prioridades a los créditos morosas y establecer el orden de trabajo, en
todas las instituciones financieras y empresas los recursos son limitados. Para
aprovechar mejor estos recursos se debe segmentar al departamento en
diferentes unidades de acuerdo con el número de créditos existentes, dinero a
cobrar y personal disponible. Siempre el énfasis debe estar en tratar de
identificar los créditos más riesgosos que requieren una acción personal o
telefónica. Un ejemplo de cómo se pueden dividir estas funciones es:

Unidad hasta 30 días de atraso.

Unidad hasta 60 días de atraso
Unidad de cobranza prejurídica.
Unidad de cheques devueltos
Unidad de llamadas recibidas.

La creación de los anteriores grupos, permite obtener las siguientes ventajas:

Mejorar la calidad de la cobranza de acuerdo con las funciones de cada grupo.

Para un grupo determinado, (30. 60, 90, 180, días), se pueden establecer
parámetros de cobranza y entrenar adecuadamente al personal. Es distinto la
gestión de cobro y el manejo del cliente para (30, 60, 90, 180) días, cheques
devueltos y llamadas recibidas.

Mejorar la productividad de los cobradores que hacen llamadas telefónicas, y

que reciben llamadas de los clientes mediante la creación de un grupo que
únicamente atiende llamadas de entrada, con lo cual la productividad
aumentará considerablemente.

Facilitar el control de la efectividad de cada grupo. Si la cobranza de un

determinado grupo ha sido efectiva, será mas fácil detectar cualquier
deficiencia que se presente y buscar una solución, lo anterior lo permite el
conocimiento que se puede tener del grupo que maneja un segmento
específico de la cartera.
Para que estos grupos sean lo más efectivo posible se debe:
Determinar el número ideal de las acciones, por crédito, que cada mes va a
trabajar cada grupo. Ejemplo: créditos con promesas incumplidas se deben
accionar por lo menos tres (3) veces al mes.

Calcular el personal necesario para llevar a cabo la meta del número de

acciones a realizar por cada grupo. Si existen 10.000 créditos por trabajar, con
tres acciones promedio, y los cobradores solo pueden trabajar 50 créditos
diarios, esto indica que se necesitan 30 cobradores para este grupo. Este
ejercicio puede ayudar a determinar el número.

Segmentar la cartera, para atacar los saldos más altos primero y los créditos de
mayor riesgo. Esto permitirá la mejor utilización de los recursos existentes.
Establecer procedimientos claros para el manejo de promesas de pago.
Algunos ejemplos son:

a. Créditos de 30 días de mora con promesa incumplida.

Al no cumplir la primera promesa de pago, se debe suspender la prestación de
otros servicios y realizar una gestión mas severa: Ejemplo: La entrega de una
comunicación escrita citándolo a la oficina para que realice el pago.

b. Créditos de 60 días de mora con promesa incumplida.

Se puede enviar una comunicación escrita requiriendo el pago inmediato de la
obligación o en su defecto se remitirá a una agencia de cobro externa o a un
departamento legal para que inicie el cobro judicial. (según riesgo)

Procedimientos para el manejo de cheques devueltos. Estos son créditos

más riesgosos de todos los atrasados. Se sugiere la asignación de estos
créditos al mejor cobrador de la institución o a una unidad especifica para estos
créditos.
SISTEMA AUTOMÁTICO PARA MANTENER CONTROL DE LOS CRÉDITOS
VENCIDOS.

Para trabajar efectivamente la cobranza de un producto de consumo masivo,

como son las tarjetas de crédito, se hace necesario la utilización de un sistema
automatizado de cobranza. Estos sistemas deben tener la posibilidad de
ordenar los créditos por saldos, saldos vencidos, edad de los créditos, o por
promesas de pago incumplidas. También, el sistema es el que debe asignar los
réditos a cobrar a cada operador y no permitir que el operador sea el que
escoja el crédito a trabajar.

Seguimiento a promesas de pago. El sistema debe permitir el seguimiento

automático de las promesas de pago hechas por clientes. Esto significa que si
un cliente hace una promesa para pagar $1.000.000 el día 30 del mes, el
sistema debe revisar los pagos recibidos ese día y actualizar el crédito como
pagado o registrar el incumplimiento del pago si este no se realizó.

Informes de efectividad/ recuperación. El sistema debe medir la efectividad de

cada grupo de trabajo y cada cobrador en particular e informar los montos
cobrados versus el monto total a cobrar. Una práctica muy efectiva de
remuneración para los cobradores debe estar basada en el monto cobrado y el
sistema debe suministrar esta información automáticamente

Uso de códigos para incluir información. El uso de códigos y claves para incluir
información en el sistema mejora la productividad de los análisis y ayuda a
estandarizar el registro de las acciones de cada cobrador. Es mucho mas fácil
incluir un código de “LC” por ejemplo, que signifique “llamada a la casa”, que
escribir lo que ocurrió. El sistema por lo menos debe contemplar códigos de
acción, como llamadas, telegramas, etc., y códigos de resultado como promesa
de pago, cliente no quiere pagar, ilocalizable, etc. Estos códigos permitirán
también analizar las acciones tomadas por un grupo de cobranza y cuales son
más efectivos.
Sistema de discado Automático. Este sistema generalmente se debe adquirir
separadamente del sistema de cobranzas, pero actualmente los costos son
más razonables y su instalación es más simple. Este sistema constantemente
marca los teléfonos de los clientes que hay que localizar y solo presenta al
operador las llamadas que han sido atendidas por una persona.

GESTIONES DE COBRANZA REALIZADAS POR AGENCIAS EXTERNAS

Muchas veces se hace necesario la contratación de agencias externas
especializadas en cobranzas legales para el cobro de créditos verdaderamente
morosos. Estas agencias permiten a la institución crediticia concentrar sus
recursos en lo créditos que tienen una alta probabilidad de pago, y utilizar a
una compañía experta en el cobro de créditos de difícil recuperación.

El cobro que realizan las agencias externas o una agencia de abogados

externos, debe estar bajo un área central preferiblemente. También, se
recomienda tener el mínimo número posible de agencias externas de cobro.
Entre la institución financiera y la agencia externa debe existir un contrato de
prestación de servicios profesionales, el cual debe contener entre otros, los
siguientes puntos:

Obligaciones y derechos de la institución financiera como el número de créditos

a asignar, frecuencia de la asignación frecuencia de pago, derecho de solicitar
los créditos sin aviso, cambio de precio, etc., obligaciones de la agencia
externa como respetar las leyes sobre cobro locales, trato con los clientes,
número mínimo de acciones por crédito, ingreso de pagos a la institución
financiera etc.

Gestiones de cobro a realizar por la agencia externa. Es recomendable aclarar

el tipo de acciones permitidas y prohibidas. El uso de cartas y los términos en
que se envían.

Reglamentar el costo de las acciones: especiales búsquedas, investigación,

llamadas, visitas, gastos de la cobranza jurídica etc.
Comisiones a pagar por la recuperación, plazos permitidos de recuperación y
negociación, gastos a cobrar a los clientes y cualquier otro precio.

Política a seguir en caso de promesa de pago incumplida o cheque devuelto y

devolución de créditos incobrables.

Proceso de asignación de cuentas.

La institución debe tener claramente definidos los períodos de asignación de

créditos a las agencias externas o los abogados externos.

Los créditos asignados a las agencias externas o abogados externos deben ser
entregados a por lo menos dos abogados diferentes antes de considerar su
castigo. Esta medida asegura que el crédito a castigar verdaderamente es
imposible de recuperarlo y que el abogado haya realizado el esfuerzo
respectivo.

Honorarios.
Los honorarios de los abogados se deben asignar de acuerdo con la dificultad
de recaudo que tenga el crédito respectivo. (Ejemplo: Para más antigüedad
asignar mayor porcentaje de honorarios).

Se sugiere crear una tabla de honorarios más alta para la segunda asignación
de créditos y otra más alta todavía para los créditos ya castigados.

La tabla puede ser:

Asignación Honorarios.
Primera 10%
Segunda 20%
Tercera 30%

La institución financiera debe otorgar ciertas facultades a la s agencias

externas para que negocien en el mejor interés para la institución y de la pronta
recuperación de la cartera. Estas facultades deben incluir la posibilidad de
negociar intereses de mora vencidos contra el pago del crédito. Ejemplo

a. Negociación de intereses atrasados.

La política de negociación de los créditos debe ser clara y con límites de
autonomía. Es decir negociar hasta un porcentaje de los intereses pero previo
el pago de la totalidad del capital

b. Condonación de capital
En casos extremos de morosidad, se debe considerar la posibilidad de
recuperar el 100% del capital aunque esto implique la condonación de un
porcentaje de los intereses o de la totalidad de los mismos. Algunas
instituciones financieras permiten a la agencia negociar la condonación de un
porcentaje del capital contra el pago de la totalidad de la deuda. Tanto el Banco
como la agencia externa deben conocer la política establecida para estos
casos.

c. Bienes recibidos en pago.

Si la institución financiera establece una política de recibir bienes personales
como pago, esta debe ser muy clara con la agencia de cobros. Se recomienda
solo aceptar bienes que puedan ser valuados correctamente y fáciles de
vender, como automóviles, casas, y terrenos. No es recomendable aceptar
bienes como joyas, obras de arte, muebles, computadoras, porque es muy
difícil de evaluar el verdadero valor de estos bienes y luego venderlos en este
precio.

d. Supervisión de la gestión de cobro de la agencia externa

Se debe establecer un sistema de auditoria para asegurar la honestidad de las
agencias externas. Se recomienda auditorias periódicas en las oficinas de las
agencias para revisar los avances de cada caso y el ingreso de los pagos a la
institución. Otros instrumentos que facilitan el control de las agencias es
continuar enviando los estados de cuenta al cliente, para que este pueda
reportar la falta de pagos hechos a la agencia. Otra posibilidad es el envío de
cartas de confirmación a los clientes que paguen a los abogados, para
confirmar el monto recibido y la fecha del pago.

ELABORACIÒN DE UN PROGRAMA DE COBRANZA

Teniendo en cuenta las recomendaciones anteriores y tomando como base la

siguiente base de datos elabore un plan de cobranza para ejecutarlo durante el
mes de abril/08, con la siguiente base de datos::

NOMBRE DEUDOR ACTIVIDAD VECIMIENTO VALOR

Carlos Londoño Comerciante 15.01-08 90.000.000

Isabel Aristizabal Empleado 18.03.08 3-000.000
Leonardo Tovar Industrial 04-03-08 25.000.000
Carlos Restrepo Comerciante 03-03-08 10.000.000
Armando Casas Empleado 13.02.08 15.000.000
Patricia Lesmes Constructor 02-01-08 45.000.000
José Ariza Comerciante 08-01-08 28.000.000
Hugo Pérez Comerciante 18-03-08 10.000.000
Armando Restrepo Empleado 25-02-08 8.000.000
Hugo Camargo Comerciante 20.02.08 32.000.000
José León Independiente 01-02.08 17.000.000
Fernando López Comerciante 02-02-08 5.000.000