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Opinión: Liderazgo y humildad

Por RAÚL T R E J O S / 03 AGO 2013

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L a s habilidades blandas son una serie de destrezas enfocadas principalmente en las relaciones ¡nterpersonales, así
como en ia forma en que las p e r s o n a s reaccionan ante los problemas y retos que s e presentan en las organizaciones.

L o s procesos educativos con los que s e obtienen muchas de e s t a s habilidades son informales, e s decir, no s e
desarrollan de manera consciente sino por medio de actividades complementarias a los programas educativos.

E l liderazgo, una de las habilidades blandas más b u s c a d a s por el sector e m p r e s a r i a l , no e s una d e s t r e z a fácil de
obtener.

E l gurú del liderazgo J i m Collins, en s u libro Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others
Don't, propone una serie de niveles de liderazgo, cuyo tope e s el nivel 5, que está caracterizado por la humildad. L a
humildad e s una virtud y una habilidad que e s indispensable para poder liderar grupos de m a n e r a a d e c u a d a .
¿Cuántas v e c e s nos topamos que un proyecto no a v a n z a porque alguien s e atrinchera en una ¡dea por simple
orgullo?

C o n este pequeño ejemplo podemos percibir que las habilidades blandas están en realidad s u s t e n t a d a s sobre
valores. Hay un abismo entre lograr que un colaborador desarrolle una habilidad dura (como aprender un programa
informático) a que desarrolle una habilidad blanda (como ser un líder a b a s e de humildad).

E s t a s habilidades pueden ser aprendidas por cualquier persona.

Lo primero
E l primer paso e s generar un entendimiento en el colaborador de que e s t a s habilidades son importantes para él o ella.
No solo para s e r competitivo en estos tiempos, sino también para tener una vida más placentera y h u m a n a .

S i n duda, las personas en la organización son las principales protagonistas de e s t e proceso de aprendizaje. No
obstante, hay un protagonista más: la organización misma, la cual debe tener consolidados los valores n e c e s a r i o s
para que, de una manera práctica y cotidiana, se facilite el proceso de aprendizaje e n las p e r s o n a s .

E n el Ministerio de Ciencia, Tecnología y Telecomunicaciones (Micit) e s t a m o s comprometidos con que la n u e v a

generación de científicos e ingenieros cuente con este conjunto de habilidades de forma tal que les resulte más
sencillo adaptarse a las n e c e s i d a d e s de las organizaciones.

Abordamos estos temas en nuestra plataforma Club de Talento J o v e n {www.talentojoven.go.cr) y promovemos

proyectos en los que nuestros jóvenes puedan desarrollar e s t a s habilidades mientras aprenden sobre c i e n c i a y
tecnología.

E s importante entender que la tecnología cambia muy rápido; lo que aprendamos hoy puede que no s e a útil m a ñ a n a ,
pero e s t a s habilidades orientadas a las relaciones interpersonales serán n e c e s a r i a s y útiles para toda la vida.
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¿Cómo influir hacia arriba?

Al ascender, más que habilidades técnicas s e requieren habilidades
blandas
E L FINANCIERO
P O R R O Y C A M P O S / gerenciaef@elfinancierocr.com / 09 S E P 2012

L a dirección intermedia g o z a de una particularidad que podemos explicar así: desde arriba sufre la presión de los
j e f e s por obtener resultados y, h a c i a abajo, tiene la responsabilidad de hacer cumplir las métricas con el apoyo de s u s
colaboradores. E s una labor donde hay satisfacciones muy placenteras, pero también momentos duros que afrontar.
L a s p e r s o n a s que s e encuentran en la línea de la ejecución suelen s e r quienes c o s e c h a n r o s a s con e s p i n a s : a p e s a r
de p o s e e r la noble intención de hacer las c o s a s bien, si s u s jefes inmediatos no les dan el apoyo, o incluso
desarticulan s u s e s f u e r z o s y desmotivan a s u personal, será más difícil a l c a n z a r lo que s e proponen.

T a l y como relata Walter I s a a c s o n en la biografía de S t e v e J o b s , a propósito de s u liderazgo tan impositivo para lograr
resultados: "También s e cobró un precio en s e n s i b l e s heridas, lo que causó que gran parte del equipo s e a c a b a r a
quemando". " L a s contribuciones de S t e v e podrían llevarse a cabo sin tantas e s c e n a s de terror dentro de s u s
colaboradores - o p i n ó W o z n i a k - . A mí me gusta s e r más paciente y no generar tantos conflictos. C r e o que u n a
compañía puede s e r como una buena familia. Sí yo hubiera dirigido el proyecto del Macintosh, probablemente todo s e
hubiera embrollado d e m a s i a d o . S i n embargo, creo que si hubiésemos combinado nuestros estilos, el resultado habría
sido mejor que el que s e logró".

L a c a p a c i d a d de persuadir al líder de una organización m u c h a s v e c e s no está en s u s c a p a c i d a d e s técnicas como e n

las habilidades g e r e n c i a l e s . E s decir, quienes ejecutan labores de supervisión, dirección intermedia, o lideran
departamentos c l a v e s , no solo deben conocer los procesos puntuales que tienen bajo s u mando, sino que a d e m á s
deben estar en c a p a c i d a d de dirigir personas, integrar equipos, comunicarse con s u s j e f e s , negociar intangibles, etc.
E s a s son características del carácter (ser), más que del s a b e r (hacer). L o s niveles inferiores, precisamente por s e r
más operativos, s u e l e n recibir órdenes y vincular s u s responsabilidades de trabajo a las t a r e a s que s e les a s i g n e n . E s
en e s t e segmento donde las principales competencias que s e ejercitan son más técnicas ( h a r d skills). Las
actividades son más estructuradas y cuando s e necesita aprender a manejar un s i s t e m a , maquinaria o idioma,
usualmente s e recurre a capacitaciones que suplan e s t a s c a r e n c i a s de conocimiento.

Soft skills

Sin embargo, cuando s e llega a niveles superiores en una organización, encontramos una relación inversa al perfil
operativo: s e necesitan más habilidades blandas ( s o n skills), especialmente aquellas de carácter estratégico (visión
de mercado, conocimiento del entorno de negocios, orientación al cliente -interno y e x t e r n o - ) .
A d e m á s , s e requiere de un excelente dominio de las relaciones ¡nterpersonales y autodominio para definir las t a r e a s
propias, porque m u c h a s t a r e a s no vendrán a s i g n a d a s , sino que tendrán que crearse. De hecho, e s a e s una de l a s
principales actividades de un director: anticiparse al futuro y desarrollar una visión compartida con s u equipo.
" E l estilo de J o b s tenía s u lado positivo -complementaría I s a a c s o n - . L o s empleados de Apple sentían una
irrefrenable pasión por c r e a r productos de vanguardia y un sentimiento de que podían lograr lo que parecía
imposible".
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Todo esto, visto d e s d e la parte inferior de la organización, lleva a plantearse la inquietud: ¿ C ó m o puedo a s c e n d e r
más rápido? S i n embargo, olvidan agregar, sobre todo cuandu s e Irata de jóvenes recién graduados de la
universidad, ¿cuánto aporto a mi equipo y a la c o m p a ñ í a ? Un s e r humano puede gozar de g r a n d e s aptitudes para
llevar a cabo una tarea: facilidad numérica, habilidades de comunicación, etc., pero el principal obstáculo para
a s c e n d e r en la pirámide organízacional será la m a n e r a en que desarrolle s u s habilidades b l a n d a s . E s a s m i s m a s
c a p a c i d a d e s son las que le harán idóneo para persuadir a quienes están en la cúpula, lograr los objetivos que le fijan
y, sobre todo, los s u y o s .

D e s d e luego, esto requiere tiempo, y para alentar e s e esfuerzo cito a una autora española que en lo personal me
inspiró s o b r e m a n e r a : "No pongáis vuestros ojos en lo que c u e s t a ; ponedlos en lo que vale; siempre ha sido así: el
costar mucho lo que mucho vale. ¿Y qué e s el trabajo que ponemos en el propio conocimiento, para lo que por ello s e
nos d a ? "
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COSTA -^-CIN
O w€k c? RICA

Las empresas hoy en día enfatizan la importancia de los "soft skills" o habilidades blandas. Estas
habilidades facilitan nuestra capacidad y efectividad como individuos de trabajar en equipo y nos
ayudan a desempeñarnos de mejor manera en el entorno laboral. El profesional moderno debe
esforzarse por fortalecer este tipo de habilidades con el objetivo de potencializar sus
oportunidades de crecimiento.

Te mostramos el ranking de las habilidades blandas más demandadas por las empresas, según
el estudio de Capital Humano desarrollado por CINDE. El ranking no responde a su orden de
importancia, sino al nivel de dificultad manifestado por algunas de las empresas para encontrar
estas habilidades en un entorno global. Este estudio revela que el personal entrevistado suele
carecer de algunas de estas características:

T O P 10 S O F T S K I L L S

1. Trabajo en equipo
2. Liderazgo
3. Comunicación asertiva
4. Servicio al cliente, conocimiento del cliente
5. Capacidad analítica y de resolución de problemas
6. Atención al detalle
7. Deseos de aprender, curiosidad investigativa y estar a la vanguardia
8. Adaptabilidad, saber priorizar y manejo de tareas múltiples
9. Lógica matemática y habilidades para la computación e informática
10. Ética, compromiso, honestidad e integridad

\ tp://www.thetalentplace.cr/soft-skills
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IR nnoon Habilidades blandas para el mundo laboral

A n t e s d e s e r un b u e n profesional e s i n d i s p e n s a b l e s e r u n a b u e n a p e r s o n a

No siempre los mejores estudiantes de secundaria resultan ser los profesionales más exitosos,
ni tampoco son a quienes les va mejor en su vida personal. Puedo testificar en primera persona
que, a menudo, quienes de alguna manera son menospreciados por cierta característica en
apariencia desventajosa, logran posteriormente muy buenos resultados como consecuencia
precisamente de esas peculiaridades que los distinguían en la juventud.

La individualidad tiene un precio, pero también una recompensa, depende en mucho cómo se
gestione y se acompañe de la perseverancia en la consecución de los objetivos propuestos.

Los paradigmas sociales y laborales evolucionan como todo, esos cambios son naturales y
obedecen a las necesidades del entorno. Años atrás era común que todo estudiante creyera, y no
sin razón, que todo lo que necesitaría para trabajar sería provisto por la universidad o la escuela
técnica, y que, con estudiar al máximo y obtener buenos promedios, el éxito estaría
prácticamente a la vuelta de la esquina. Sin embargo el mundo profesional cambió y
actualmente se está demandando una nueva categoría de competencias y recursos que
raramente se imparten en la educación formal.

Se trata de las habilidades blandas o soft skills, que se definen como aquellas vinculadas con la
capacidad del profesional para relacionarse con otros, comunicar, compartir información,
liderar o conducir, motivar, escuchar y empatizar, trabajar colaborativamente y en red, y para
influir en los demás.

E l conocimiento técnico está disponible y cambia vertiginosamente todos los días. En cambio,
las habilidades interpersonales son eternas y constantes en todas las culturas, pero muy difíciles
de adquirir, y eso las hace muy codiciadas en las organizaciones para efectos de los procesos de
reclutamiento.
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Combinación adecuada. Cuando una persona empieza a trabajar es, principalmente, un

productor individual, y en esa instancia las habilidades duras son esenciales, pero a medida que
empieza a interactuar con otros y a colaborar o gestionar el trabajo de pares o subordinados, las
competencias blandas se hacen esenciales.

Por eso, el desafío es encontrar la combinación adecuada entre lo técnico y lo blando para
orquestar las relaciones interpersonales que potencian los conocimientos que la empresa posee
y puede ofrecer en sus productos o servicios. Difícilmente se puede lograr un gran desarrollo
profesional sin contar con habilidades blandas, asegura Pablo Heinig, profesor de Esade
Business School de Buenos Aires.

Estas capacidades son muy valiosas porque nos ayudan a movernos en la incertidumbre y crear,
ante cada nuevo acontecimiento, un repertorio de acciones que acortan la brecha entre nuestros
deseos y los resultados que obtenemos. Nos permiten crear nuestras propias respuestas, ante
situaciones que no están en el manual, agrega Heinig.

En los últimos años, las habilidades blandas tomaron mayor vigencia debido a la creciente
tendencia de las empresas al trabajo interdisciplinario y sinérgico entre áreas.

También adquirieron importancia porque se las identifica como el factor que determina aquello
qué se hace con las habilidades duras. Es así como el trabajo en equipo facilita que la persona
se desempeñe de manera colaborativa con sus colegas. L a creatividad es necesaria tanto para
proponer nuevas ideas, como para buscar soluciones ingeniosas a problemas propuestos. E l
liderazgo es la capacidad para dirigir a sus iguales y tener habilidad para comunicar sus ideas
eficazmente.

E l pensamiento crítico permite procesar información, sacar conclusiones y tomar decisiones.

De hecho, los ejecutivos en una compañía rara vez fracasan porque no saben una fórmula o
fallan en un cálculo financiero, sino porque no saben delegar, compartir información, motivar a
sus equipos, influir o persuadir a sus compañeros de labor, todas estas cuestiones vinculadas a
la personalidad del gerente o de quien toma las decisiones.

De ahí que una mayor inteligencia lógico-matemática o un grado académico superior de hard
skill no es sinónimo, ni garantía de éxito en la gestión.
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En la práctica. Algunas actividades, por supuesto, requieren con mayor vigor la presencia de las
soft skills, como por ejemplo las comerciales o todas aquellas que estén caracterizadas por el
contacto personal. En contraposición, están aquellas donde el contacto personal es mínimo,
como sucede con los desarrolladores de tecnología, y en las que el cumplimiento de los
objetivos está sujeto a habilidades duras. Aunque para las personas con perfiles muy técnicos
las habilidades blandas sean insignificantes, equiparables a ser simpático o tener tema de
conversación en una fiesta, contar con ellas es vital a medida que se avanza en la carrera.

¿Qué habilidades blandas cotizan mejor en el competitivo mundo laboral? Los especialistas
tienen diferentes opiniones. Heinig menciona la capacidad para enfrentar lo imprevisible, las
relacionadas con la escucha, el habla y la gestión de la emocionalidad.

Mathías Ghidini señala la flexibilidad, la tolerancia a la incertidumbre, la capacidad de

enredamiento (de formar redes y equipos de trabajo), el espíritu para emprender
(Intrapreneurship ) y la habilidad de aprendizaje.

Patricia Ortiz, de Talent Acquisition Leadership & Development Manager para Siemens,
rescata la empatia, la tolerancia a la diversidad, la creatividad y la inteligencia interpersonal, así
como el poder transmitir el saber.

No es posible encapsular toda la gama de competencias o habilidades blandas posibles, pero sí

es necesario tomar conciencia de que antes de ser un buen profesional es indispensable ser una
buena persona, no solo por un imperativo moral, sino también como un requisito laboral.