Atividades
Operacionais
Gerenciais
Estratégicas
Produtividade
Redução de custos
Qualidade na execução de tarefas
Eficácia administrativa
Boas informações
Bons planos
Bom gerenciamento
Boas decisões
A segunda coluna da Tabela 1.2 aponta o papel do SIG na obtenção dos benefícios: prover maior
capacidade de manipulação, análise, integração, e visualização de informações. O SIG não toma
decisões. Mas uso de um SIG como uma ferramenta de trabalho facilita a obtenção de boas decisões.
benefícios o papel do SIG exemplos de usos
Para uma empresa pública os termos "clientes" e "parceiros comerciais" têm uma conotação ainda mais
abrangente. A administração pública relaciona-se com outras instituições públicas, com agências de
desenvolvimento, com setores do comercio e da indústria, e com a população. A administração
municipal, por exemplo, relaciona-se com o poder legislativo local, com companhias concessionárias,
com os governos estadual e federal, com industrias da região, com empresários interessados em investir
na região, com a população em geral, com políticos, com agências de desenvolvimento.
A administração pública depende de um bom relacionamento com todos esses clientes e parceiros,
depende de credibilidade em projetos, depende de apoio político, depende dos eleitores. Depende,
enfim, de uma boa imagem.
A Tabela 1.3 cita exemplos do uso de SIGs em apoio a atividades do nível estratégico. Em todos os
exemplos citados, os benefícios referem-se a uma boa imagem, à credibilidade, ao relacionamento com
parceiros comerciais (compartilhamento de custos), e também ao aumento de receita (venda de dados,
mapeamento e gerenciamento da arrecadação).
benefícios exemplos de usos
A solução de problemas sociais que estejam causando impacto político em um determinado momento
tem o potencial de ganha amplo espaço na mídia. Se associados a bons mecanismos de divulgação,
projetos sociais possibilitam um avanço estratégico: melhoria na imagem da administração pública.
1.5- Comparação de Usos e Benefícios
A Tabela 1.5 compara os modelos de utilização de SIGs apresentados neste capítulo. A Tabela
estabelece um relacionamento entre usos e benefícios. Que benefícios podem ser esperados do uso de
SIGs em apoio a atividades do nível operacional? Eficiência operacional: produtividade, redução de
custos, e qualidade na execução de tarefas. Que benefícios podem ser esperados do uso de SIGs em
atividades gerenciais? Eficácia administrativa: bom planejamento, gerenciamento, boas decisões de
caráter tático. E assim por diante.
Leia Mais...
Clarke, A. L. (1991); "GIS Specification, Evaluation, and Implementation". In: Geographic Information Systems:
Principles and Applications v. 1 p. 477-488. David J. Maguire, Michael Goodchild, and David W. Rhind (eds.).
Longman Scientific & Technical, John Willey & Sons inc., New York, USA, 1991.
Davis Jr., C. A. & Fonseca, F. T. (1994); "Geoprocessamento em Belo Horizonte: aplicações". Anais do GIS
BRASIL 94 p. 41-46. Curitiba PR, 17-21 de outubro de 1994.
Fredrix, W. M. J.; Van Vugt, R. (1993); "The Key-Factor to Successful GIS-Implementation: Creating Managerial
Awareness about What They Are Actually Deciding on". Proceedings of the EGIS’93 (Fourth European Conference
and Exhibition on Geographic Information Systems) p.175-186. Genoa, Italy, 29 de março a 01 abril de 1993.
Grimshaw, D. J. (1994); "Bringing Geographic Information Systems into Business" capítulos 9-11 (p. 181-252).
Longman Scientific & Technical, Essex, England, 1994.
Kubota, M. (1996); "GIS BRASIL 96: a maioridade do geoprocessamento" (reportagem). Fator GIS n. 14 p. 20-38,
junho-julho de 1996.
Worall, L.; "Justifying Investment in GIS: A Local Government Perspective". International Journal of Geographic
Information Systems v. 8 n. 6 p. 545-565, novembro-dezembro de 1994.
Capítulo 2
Participantes de um SIG
Se posso comer tudo sozinho, por que dividir com alguém?
Figura 2.2- SIGs setoriais com certo nível de integração ( dois deles fizeram um trato... os outros
dois continuam jantando sozinhos )
A principal motivação para o acordo entre os setores B e D foi a divisão de custos. O setor B faz a
manutenção da planta básica e recebe do setor D cerca de 30% dos custos de manutenção. O setor D,
por sua vez, não tem que se preocupar com a manutenção da planta. Essa é uma situação semelhante
àquela em que dois amigos combinaram fazer um único jantar: um dia apenas um deles faz a janta; no
dia seguinte o outro deles é que prepara o jantar. Assim eles dividem o trabalho.
2.3- SIGs Corporativos
Um SIG corporativo é aquele que tem por propósito servir toda a organização. Em um SIG corporativo,
a visão de que cada setor necessita e mantém suas próprias informações é substituída pela visão de que a
organização como um todo é que armazena e mantém informações. Todos os setores se utilizam de um
banco de dados comum -- um banco de dados corporativo (Figura 2.3).
Sistemas setoriais integrados, como descrito na Seção 2.2, não formam um SIG corporativo. O ponto
chave de um sistema corporativo não é abranger vários (ou todos os) setores, mas sim a premissa de que
a organização como um todo é dona e beneficiária do sistema. Não são vários sistemas integrados, é um
sistema único.
Quando os quatro amigos decidiram fazer um jantar conjunto, eles eliminaram os esforços redundantes:
apenas um deles preparava o jantar. Esse é um dos grandes benefícios de um sistema corporativo: a
eliminação de esforços redundantes. A administração pública, por exemplo, se preocupa com aspectos
bastante diversos como educação, transportes, industrialização, e habitação. Quem está preocupado com
o aspecto transportes precisa saber onde o cidadão mora, onde trabalha, e onde estuda. Quem se
preocupa com o aspecto educação também precisa saber onde o cidadão mora e estuda. Outros setores
da administração pública também podem se interessar por essas mesmas informações. Se cada setor que
se interessa em saber onde mora o cidadão armazenar e atualizar essas informações em um sistema
próprio, seus esforços estarão sendo redundantes. Em um sistema corporativo, todos os setores podem
utilizar as informações que lhes são pertinentes, mas haverá uma única estrutura responsável por
armazenar e atualizar tais informações.
SIGs na Grã-Bretanha
Em 50% das instituições de administração municipal que usam SIGs, vários
departamentos são parceiros no projeto. Nos outros 50%, um único
departamento está envolvido.
Administração
Manutenção de hardware e software
Atualização da base de dados
Suporte aos usuários
Controle
Escolha das aplicações prioritárias
Controle sobre orçamento
Outras decisões importantes
A diferença básica entre um modelo e outro é o objeto compartilhado. Por exemplo, quando o objeto
compartilhado é um serviço de terceiro, o benefício imediato é a divisão dos custos do serviço. O
vínculo entre as partes, bem como suas responsabilidades, são limitados à duração e ao custo do serviço.
Já quando o objeto compartilhado é uma base de dados, os benefícios e também o vínculo entre os
parceiros tendem a ser mais duradouros.
Empréstimos ou financiamentos
Projetos de SIGs são altamente financiáveis. Além do grande interesse que despertam na comunidade
científica, SIGs podem ser utilizados em projetos de desenvolvimento social. Logo, os custos de
implantação de projetos que envolvam desenvolvimento social, tecnológico ou científico podem ser
financiados por instituições de suporte à pesquisa ou ainda por agências de desenvolvimento.
SIGs Financiados...
São Bernardino County, Califórnia, USA, recebeu um empréstimo de
US$12 milhões para implementar um mapeamento de propriedades.
Genesee County, New York, USA, recebeu um financiamento a fundo
perdido para utilizar um SIG em estudos sobre segurança no trânsito.
O programa de despoluição da Baía da Guanabara, financiado pelo
BID (Banco Interamericano de Desenvolvimento), inclui projetos para
implantação de SIGs em 42 prefeituras da região
Leia mais em Kubota (1996), e PTI & ICMA (1991)
Nem sempre é possível recuperar todo o investimento através da venda de produtos ou serviços, mas
pode ser possível recuperar parte do investimento. Assim, o preço dos produtos seria definido com base
em uma estimativa de vendas para um determinado período, em uma previsão de custos, e em metas
como:
- recuperar todo o investimento;
- recuperar um percentual do investimento;
- custear a manutenção do SIG e da base de dados;
- custear apenas a estrutura adicional necessária para prover acesso público;
- subsidiar consultas de indivíduos e de instituições sem fins lucrativos através da venda de
dados ou serviços a instituições que visem lucro;
- cobrar apenas o custo de disseminação (custo de elaborar a cópia ou consulta).
Seja qual for a política de acesso e de preços, é muito importante defini-la com clareza. Uma definição
clara é ainda mais crítica para instituições públicas devido à necessidade de justificar politicamente e
ainda criar uma base legal para o acesso público ou para a venda de produtos e serviços.
Base Legal
A lei 4.419 do Município de Jundiaí, de 20 de setembro de 1994, define a base
cartográfica do município, estabelece critérios e preços para a reprodução de
mapas e de arquivos digitais, e para o fornecimento de desenhos elaborados
com base em tais arquivos.
"Copyright protege expressão de idéias, mas não idéias... Dados espaciais são
em grande parte factuais, por natureza, e ´fatos´ não são
sujeitos a copyright... É difícil argumentar que o contorno de uma edificação,
os limites de uma propriedade, ou uma curva de nível, em um mapa, são
expressões de originalidade".
Instituições planejando comercializar dados ou tornar suas bases de dados acessíveis ao público devem
estar cientes de que a divulgação de informações sobre indivíduos pode causar constrangimentos.
Mesmo que isso não implique em problemas legais, pode implicar em problemas políticos. Para evitar
tais constrangimentos, devem existir critérios de acesso, e procedimentos para garantir a segurança dos
dados a serem preservados em sigilo.
6.3- Definição da Política de Disseminação
A política de disseminação de informações espaciais deve estabelecer formas de acesso, preço dos
produtos a serem oferecidos, e estratégias de distribuição. A Figura 6.2 resume as alternativas
apresentadas quanto a estes tópicos.
Formas de Acesso
acesso para uso pessoal
cópia para uso pessoal
cópia para uso e redistribuição
Política de Preços
de graça
custo de se elaborar uma cópia ou consulta
recuperação parcial ou total do investimento
preço em função do mercado, maximizando lucros
Estratégias de Distribuição
comercialização pelo setor público
repasse do setor público ao setor privado, sem exclusividade
acesso apenas cidadão - acesso democrático à informação - gera receitas e facilita a produção de dados
para uso comum, - incentiva a participação do cidadão na básicos pelo setor público
pequenas administração pública - informação acessível a um número
empresas - não gera receitas limitado de cidadãos
cópia apenas instituições - desincentiva parcerias para divisão de - gera receitas, incentiva parcerias, e
para uso públicas e custos ("se o acesso é de graça, por que vou incentiva a produção de dados básicos pelo
privadas, dividir custos?") setor público
concessio- - desincentiva a adoção de um único padrão - dados acessíveis a um menor número de
nárias de informações -- aquele distribuído instituições
gratuitamente
cópia para quem quer - possibilita que pequenos investidores - menor número de provedores de
uso e vender dados entrem no mercado da informação, informação
redistribuição implicando em diversidade na distribuição - menor produção de dados derivados
- incentiva a produção de dados derivados - possibilita investimentos do setor privado
(derivados dos dados básicos e gratuitos) na produção de dados básicos
- desincentiva investimentos do setor
privado na produção de dados básicos ("se
alguém distribui de graça, como posso
ganhar dinheiro vendendo?")
Quando o setor público repassa a comercialização de seus dados ao setor privado, ele estará repassando
também parte dos riscos do negócio (Tolles 1993). Este é um dos pontos chave da decisão sobre
repassar ou não: tocar o negócio e arcar com o risco, ou pagar para o setor privado ficar com ele?
Os contratos sem exclusividade são menores, gerando receita aos poucos e a longo prazo. No repasse
com exclusividade o valor do contrato pode ser alto, com boa parte da receita obtida a curto prazo.
Neste caso o setor privado estará investindo no negócio e, assim, arcando também com parte dos riscos
financeiros.
Figura 8.1- Comparação de estratégias para implantação de SIGs (baseado em estudo de Ferrari
1996)
Ferrari & Garcia (1994) sugeriram a implantação e o uso de aplicações independentes, rápidas,
aplicadas a áreas estratégicas, como uma estratégia para persuasão dos dirigentes e familiarização dos
usuários. Atingidas estas metas a organização inicia o planejamento de um sistema integrado,
envolvendo diversos participantes. As duas fases iniciais, Persuasão e Familiarização, capacitam a
organização a participar da terceira fase -- Globalização.
A estratégia proposta por Peuquet & Bacastow (1991) é a prototipação iterativa. A partir de um
conjunto preliminar de requisitos é desenvolvido um modelo de trabalho que é implantado efetivamente,
causando alterações experimentais nas rotinas de trabalho. A situação é avaliada e dá início a um novo
ciclo de desenvolvimento. A definição do sistema ocorre gradualmente, à medida que protótipos vão
sendo produzidos, testados, e aprimorados. Mudanças são introduzidas experimental e
incrementalmente, diminuindo resistências dos usuários e familiarizando-os com a tecnologia.
Em uma outra estratégia, proposta por Hedges (1994), a implantação de SIGs é um mecanismo para
suportar reengenharia de processos. Após a identificação de áreas estratégicas e prioritárias, é elaborado
um plano de implantação incremental definindo módulos pequenos, rápidos e visíveis. Segundo Hedges
esta estratégia de implantação facilita a obtenção de fundos e permite que o time de projeto amadureça
gradativamente.
Quando e como definir metas para o projeto?
A Figura 8.2 apresenta duas alternativas básicas quanto à definição de metas para o projeto. Na primeira
alternativa, as metas são definidas logo no início do projeto, através de um processo de planejamento
estratégico. Após a definição de metas ocorre o detalhamento das necessidades, a concepção, o projeto
do sistema, e a implantação efetiva.
A Figura 8.3 apresenta estratégias alternativas quanto à concepção e projeto de sistemas. Pelo modo
tradicional a concepção e projeto de todo o sistema ocorrem de uma só vez. Apenas após a conclusão
desse processo de análise, concepção, e projeto é que ocorre a implantação propriamente dita, e então
surgem os primeiros resultados. Note que a implantação propriamente dita (conversão de dados,
instalação do sistema) pode ser gradual. O que é feito de uma só vez, antes dos primeiros resultados, é a
concepção e o projeto do sistema.
Figura 8.3- Alternativas quanto à concepção e projeto de SIGs. Modos evolutivo (Peuquet &
Bacastow 1991), trilhas paralelas (Somers 1994), em fases (Ferrari & Garcia 1994), e tradicional
(modelo Waterfall em Pressman 1987).
As outras alternativas apresentadas na Figura 8.3 referem-se às estratégias de Somers (1994), Ferrari &
Garcia (1994), e Peuquet & Bacastow (1991), todas já descritas neste capítulo. Ao contrário da
alternativa tradicional, essas três estratégias propõem que a concepção e o projeto do sistema não
ocorram de uma só vez. Eles argumentam que esse é um processo lento, e que a demora no surgimento
dos primeiros resultados pode inviabilizar o projeto.
As soluções propostas prevêem o projeto e a implantação efetiva de aplicações menores antes ou em
paralelo à concepção e projeto do sistema final. Isso possibilita a obtenção de resultados mais
rapidamente, facilitando a sustentação do projeto perante dirigentes, a familiarização gradativa dos
usuários, e a quebra de resistências.
A Figura 9.1 mostra como o planejamento estratégico de SIGs é desenvolvido. Um primeiro bloco é a
Visão Estratégica do SIG (o termo "visão" é utilizado por Anderson 1992, Davis & Rhyason 1994,
Huxhold & Levinsohn 1995, e outros). Na analogia já costumeira, a visão é o destino ao qual se quer
chegar. A Estratégia de Implantação, um segundo bloco, é o caminho -- como chegar lá. A visão e a
estratégia de implantação são definidas a partir da análise do contexto do projeto, e de soluções
alternativas quanto a diversos aspectos do SIG.
Resumindo...
Planejamento estratégico estabelece um rumo para o projeto antes da definição dos detalhes técnicos --
veja o diagrama ao lado. O projeto técnico já tem suas próprias complicações, que se tornam ainda
maiores se as questões estratégicas não tiverem sido previamente definidas. Além disso, sem um rumo
previamente estabelecido, o projeto pode caminhar alguns passos na direção errada, o que complica
tudo.
O planejamento estratégico pode ser revisto a qualquer momento, e deve ser revisto periodicamente. É
importante que todas as metas sejam documentadas. Em um momento posterior, o documento será a
base para as discussões que porventura surgirem. Por exemplo, o documento poderá ser utilizado para
verificar se uma nova idéia, ou um novo projeto, estão de acordo com os princípios já estabelecidos.
Isso poupará muita discussão, especialmente se o projeto envolver vários participantes. Chegar a um
consenso não é fácil; não há porque chegar a um mesmo consenso duas vezes.
Uma viajem sem rumo
Voltando à nossa ilustração inicial, os dois rapazes que caíram na floresta poderiam não ter planejado
seu próprio resgate, como fizeram. Eles poderiam simplesmente começar a caminhar em busca de um
povoado; sem um rumo definido. Qual seria a situação análoga na implantação de SIGs?
Capítulo 10
Planejamento e Gerenciamento da implantação
Compensa perder tempo com tanto planejamento?
Que é planejamento executivo da implantação?
O planejamento estratégico estabelece metas para o projeto. O objetivo do planejamento executivo é
elaborar um plano de implantação, definindo:
as atividades necessárias para atingir as metas já estabelecidas;
uma seqüência para execução de tais atividades;
um prazo para a execução de cada uma delas;
o responsável pela execução de cada tarefa;
um orçamento.
Este plano pode ser utilizado primeiramente como um roteiro para a implantação -- uma receita de bolo.
Uma segunda função do plano de implantação é auxiliar o gerente do projeto a monitorar os eventos.
10.1- Elementos do Plano de Implantação
A Figura 10.1 mostra alguns dos principais elementos de um plano de implantação. Objetivos gerais são
decompostos em um conjunto de tarefas pequenas e específicas. O plano também descreve a seqüência
de execução dessas tarefas, necessidades quanto a recursos humanos, financeiros, e tempo, um
cronograma geral do projeto, e roteiros individuais de trabalho.
Tarefas pequenas
As tarefas devem ser pequenas primeiramente para que o processo de implantação seja descrito de
forma detalhada. Um segundo objetivo é proporcionar um gerenciamento mais efetivo. O atraso de uma
tarefa com duração de uma semana pode ser identificado no final dessa semana e, neste caso, o projeto
estará atrasado no máximo uma semana. O atraso de uma tarefa de um mês pode ser identificado no
final desse mês e, neste caso, o projeto poderá estar um mês atrasado (Huxhold & Levinsohn 1995 p.
111-112). A Figura 10.2 mostra algumas tarefas típicas da implantação de um SIG.
Seqüência de atividades
O plano de implantação também descreve uma seqüência de atividades. O diagrama da Figura 10.3
indica as atividades que podem ser executadas em paralelo, e aquelas que, sendo dependentes do
resultados de outras, precisam ser executadas em seqüência a estas. A Figura mostra que as tarefas
relativas ao desenvolvimento de aplicações podem ser executadas em paralelo àquelas relativas à
conversão de dados; mas esses dois grupos de tarefas precisam ser executados após a definição das
aplicações e da base de dados.
Figura 10.3- Diagrama indicando a seqüência das tarefas de implantação
Esse tipo de diagrama também possibilita identificar o tempo mínimo necessário para a execução de um
projeto. Para identificar o tempo mínimo, considera-se que as atividades serão executadas em paralelo
sempre que possível. Obviamente isso implicará na utilização de um grande número de frentes de
trabalho, e um grande número de pessoas atuando no projeto. Podem ser elaborados estudos
alternativos tais como:
"qual seria a duração do projeto, com 10 pessoas trabalhando? E com 5?";
"qual seria a conseqüência de um atraso de 5 dias no projeto X?";
"se tivermos mais 5 programadores, qual o impacto na data de entrega?".
A partir desses estudos é possível estimar os recursos humanos necessários para a implantação, o tempo
necessário, e as atividades críticas cujos atrasos implicam em grandes prejuízos.
Um responsável por cada tarefa
O plano de implantação também deve indicar o indivíduo ou empresa responsável pela execução de
cada tarefa. A Figura 10.4 apresenta exemplos de documentos com essa finalidade.
A primeira tabela da Figura 10.5 diz respeito ao orçamento. Para cada subprojeto há o custo
inicialmente estimado e o montante efetivamente gasto. Gastos acima do previsto são um indicativo de
problemas. A partir desse indicativo, outros documentos podem ser consultados para um melhor
esclarecimento sobre as causas dos gastos excessivos. Documentos que relacionam tempo estimado e
tempo gasto para cada subprojeto ou para cada tarefa, como na segunda tabela, devem ser
freqüentemente atualizados e monitorados. A terceira tabela pode ser utilizada como roteiro de trabalho,
e também para documentar a performance de cada projetista.
Além de documentos detalhados que possibilitam a identificação de problemas, a gerência do projeto
necessita de documentos mais resumidos para ter uma visão geral de toda a situação. Um cronograma
geral do projeto, como o da Figura 10.6, é um exemplo desse tipo de documento.
Figura 10.6- Documentos resumidos, para dar uma visão geral do projeto
Ferramentas computacionais
Os documentos acima apresentados são apenas exemplos de instrumentos para auxiliar os responsáveis
pelo gerenciamento do projeto a manter o controle da situação. Manter os dados sobre o andamento do
projeto sempre atualizados e elaborar relatórios são tarefas trabalhosas, especialmente se executadas de
forma manual. Ferramentas computacionais para auxílio ao gerenciamento de projetos são bastante úteis
para a definição de documentos, sua atualização, e monitoramento da situação.
Checkpoints, planos de contingência
Para um gerenciamento eficaz o projeto deve contar com "checkpoints", ou seja, momentos do projeto,
previamente estabelecidos, em que toda a situação é avaliada em busca de eventuais problemas. Quanto
mais freqüentes os checkpoints, mais rápidas as medidas corretivas.
É recomendável elaborar um plano de contingência para os pontos mais críticos do projeto. Assim não
será necessário decidir o que fazer mediante um eventual atraso ou insucesso, o que demandaria mais
tempo e dinheiro.
Relatórios para divulgação dos resultados do projeto
Elaborar relatórios sobre o andamento do projeto é um outro ponto fundamental. Alguns resultados
devem ser amplamente divulgados, por toda a organização; outros devem ser enviados somente à cúpula
administrativa. Exemplos de relatórios são:
evolução do projeto -- o que já foi executado, o que falta, o que está em dia, o que está atrasado,
e os benefícios já concretizados;
avaliação geral do serviço executado internamente, comparação com o serviço executado por
terceiros;
execução do orçamento -- o previsto e o efetivamente gasto em cada subprojeto, total de verbas
alocadas ao projeto, total já gasto, saldo do projeto, total de custos ainda não contabilizados.
determinação de uma visão estratégica para o SIG: metas quanto a comitê de dirigentes e
usos e benefícios, prioridades, diretrizes tecnológicas, representantes de todos os setores
envolvidos
escopo, estratégia de administração, controle, e custeio. facilitador de discussões
decisões sobre o orçamento, divisão de custos, decisões sobre novas comitê de dirigentes e
aplicações, outras decisões estratégicas representantes dos setores
envolvidos
gerenciamento da montar equipes, treiná-las; gerenciar o trabalho, coordenar atividades (qualidade dos
implantação serviços), gerenciar contratos, monitorar prazos, custos, aprovar os serviços executados;
gerenciar conflitos, gerenciar a transição para o novo sistema; elaborar relatórios, manter
contatos com os dirigentes, divulgar os resultados do projeto para garantir sua
sustentação
A Tabela 11.3 trata das atividades relativas à execução da implantação e da administração do SIG em
estágio operacional. Os elementos chave para esse grande conjunto de atividades são os técnicos em
informática e os especialistas em tecnologias para aquisição e conversão de dados.
atividades relativas à execução da implantação elementos chave
Aquisição de dados: processos de coleta, reunião, compilação, de profissionais das áreas de informática,
informações, definição de códigos, transformações de formato ou cartografia, GPS, imagens, e outras
outros tipos de processamento de dados, teste dos procedimentos de tecnologias para aquisição de dados
conversão, conversão de dados através de digitalização,
scanerização, vetorização, ou digitação, compilação e edição de
dados, controle de qualidade, certificação da qualidade
manutenção de hardware e software, atualização da base de dados, profissionais das áreas de cartografia e
suporte aos usuários, manutenção das aplicações informática
O comitê político é formado pelos dirigentes, representantes de cada unidade envolvida ou interessada,
pela gerência do projeto, e possivelmente por alguns representantes dos usuários. Um grupo de
especialistas auxilia o comitê político na identificação de riscos, áreas estratégicas, identificação de
soluções alternativas, definição da visão, estratégia de implantação, e outras decisões a nível estratégico.
Esses especialistas também podem assessorar a gerência do projeto nas atividades de planejamento,
seleção de tecnologias, contratação de serviços, controle de qualidade, e outras atividades.
A gerência de projeto é um grupo fundamental, pois tem contato com todo tipo de atividade. Sua
responsabilidade básica é o planejamento e o gerenciamento da implantação, e o gerenciamento do SIG
operacional. Mas para exercer essas funções a gerência precisa coordenar o trabalho dos projetistas, dos
responsáveis pela conversão de dados, precisa da aprovação do comitê político para o orçamento e para
outras decisões estratégicas, precisa assegurar a capacitação dos usuários, etc. Enfim, a gerência do
projeto atua em todas as frentes.
Três funções paralelas porém razoavelmente distintas compõem a gerência. O gerente do projeto é o
responsável pelas atividades de implantação. Em algumas fases do projeto é provável que já existam
porções do SIG em estágio operacional, e porções ainda em implantação. Em projetos maiores pode ser
necessário separar o gerenciamento da implantação do gerenciamento do SIG já operacional. Uma outra
subdivisão possível é a gerência da base de dados. O gerente da base de dados, ou administrador de
dados, coordena a aquisição, conversão, manutenção, segurança, e distribuição dos dados. Em projetos
menores essas três funções podem ser agrupadas.
11.3- Capacitação do Pessoal Interno
Para situações em que o pessoal interno não têm a capacitação necessária para atuar na implantação,
gerenciamento, e uso do SIG, é preciso suprir esta deficiência. Que tipo de treinamento é o mais
indicado? Isso depende do tipo de atividade a ser executada.
A Tabela 11.5 sugere um programa de capacitação diferenciado para cada grupo funcional. A Tabela
indica os conhecimentos fundamentais para cada grupo, e exemplos de estratégias para a assimilação
desses conceitos.
grupos conhecimentos fundamentais como adquiri-los
De um modo geral, cada tipo de contrato descrito na Tabela 11.6 eqüivale à terceirização de um dos
grupos funcionais anteriormente descritos (Tabela 11.4). A terceirização das atividades sob
responsabilidade do Grupo de Projetistas eqüivale a contratos de terceirização de Serviços de
Implantação. Os Serviços de Coleta, Conversão, ou Processamento de Dados constituem um segundo
tipo de contratos. Também é possível terceirizar o Gerenciamento do Projeto ou do Sistema. Neste caso,
o terceiro assumiria parcial ou totalmente as atividades a cargo da Gerência do Projeto. As atividades a
cargo do Grupo de Especialistas são exemplos típicos de contratos de Consultoria.
Quanto ao grupo funcional Comitê Político, a terceirização pode até ser teoricamente aplicável, mas
dificilmente uma organização irá contratar terceiros para tomar decisões estratégicas. Terceiros podem
ser contratados para subsidiar, recomendar, ou facilitar as decisões -- caso das consultorias -- mas não
para (efetivamente) tomá-las.
Resumindo... terceirizar ou não terceirizar?
Terceirizar ou não é uma decisão primeiramente estratégica. Por exemplo, é possível que saia mais caro
terceirizar um determinado serviço do que executá-lo internamente, e assim mesmo a organização opte
por fazê-lo. Ela pode estar interessada em manter o quadro de funcionários reduzido, em obter
resultados mais rapidamente, ou em outros potenciais benefícios (ver o quadro da página anterior). É
uma opção baseada primeiramente na cultura da organização.
Outro fator a ser considerado são as necessidades de pessoal determinadas durante a fase de
planejamento do projeto. É importante saber quais atividades são de natureza temporária, e quais delas
são mais duradouras. As necessidades devem ser comparadas com a disponibilidade e capacitação dos
recursos humanos já existentes. O pessoal atual possui a capacitação necessária? Pode ser treinado com
um investimento razoável? Têm tempo para atuar no projeto? Têm interesse?
Capítulo 12
Gerenciando um SIG
Operacional
Está pronto; e agora?
Nível Função
Roteirização / Roteamento
Cobertura vacinal
Controle de desnutrição
Atualização dos dados Nas situações em que foi possível, o órgão gerador dos dados é o
responsável pela atualização dos mesmos.
Uma estrutura central (EMM - Estrutura de Manutenção do
MUBDG) atualiza dados de terceiros que interessam à prefeitura
e responde pela integração e distribuição.
Foram estabelecidos alguns parâmetros para o compartilhamento:
a integração ocorre a cada 3 meses e os dados devem ser
entregues no formato DBF quando forem alfanuméricos, TIFF
para imagens e SEQ para dados vetoriais.
Recursos Não é fácil estimar custos para um SIG municipal. Na verdade, são
raros os projetos que sabiam, no início, que funções seriam
implementadas. Além do problema da falta de recursos, é importante
lembrar que o uso dos mesmos deve obedecer a um ritual: licitações
e contratos são processos demorados.
Conclusão
Não existem segredos ou receitas mágicas. AM, FM e GIS, tudo começa, se movimenta e
chega pelo planejamento e trabalho. Na prática existem riscos, muitos riscos, porém não
se deixe enganar. Altere seu caminho, retroceda, esgote-se em dialogo, refine os desejos,
recicle o planejamento, mas jamais mude o FOCO.
Para não Esquecer......
PARTE I: MODELOS DE SIGS
"Aonde Queremos Chegar?"
...O que o turista precisa para fazer uma boa escolha é conhecer bem as opções que dispõe. Caso
contrário ele pode se decepcionar: ele pode ir a uma praia que julgava ser deserta, procurando sossego, e
encontrar uma praia na moda, com muita gente e agitação.
Capítulo 1: Modelos de Utilização de SIGs
Comprar um jet-ski dá lucro? E comprar um SIG, dá lucro?
SIGs podem proporcionar economia de recursos, aumento de receita, melhores decisões,
melhores serviços à população e melhor imagem à organização. Dificilmente uma única
aplicação irá produzir todos esses resultados positivos. Algumas aplicações podem gerar retorno
financeiro, outras podem proporcionar melhores decisões e assim por diante. Para cada situação
há um conjunto de usos e benefícios prioritários, e um conjunto de benefícios que podem
esperar.
Capítulo 2: Participantes de um SIG
Se posso comer tudo sozinho, por que dividir com alguém?
A vantagem de um sistema setorial independente é o controle total sobre o projeto e a
independência. Projetos com vários participantes possibilitam a compatibilização e o
intercâmbio de informações, a eliminação de redundâncias, e a divisão de custos. Contudo, a
coordenação de projetos com vários participantes é mais trabalhosa. Além disso, alguns
departamentos ou instituições podem não estar receptivos a participar de um projeto conjunto. O
compartilhamento de dados e estruturas é desejável, mas pode não ser viável em um
determinado momento.
Capítulo 3: Controle e Administração de SIGs
Quem é o dono do SIG, afinal?
Mesmo que a administração de um SIG fique a cargo de apenas um dos participantes, o controle
pode ser exercido por todos eles através de um comitê. Atribuir o controle de projetos a comitês
é uma estratégia para garantir que os interesses de todos os participantes sejam representados de
forma equilibrada. Se a vantagem é o equilíbrio do poder, a desvantagem é a falta de agilidade.
Capítulo 4: Modelos de Compartilhamento ou Parcerias
Ok, eu caso com você. Mas você manda no seu SIG; eu mando no meu.
Se o relacionamento entre os parceiros for intenso, formal e duradouro, os compromissos e
responsabilidades tendem a ser grandes - como em um casamento. Por um outro lado, também é
possível compartilhar informações ou dividir custos sem estabelecer vínculos duradouros - sem casar.
"Casar ou não casar?"; eis a questão.
Capítulo 5: Modelos de Custeio
SIG grátis?
Financiamentos, taxas sobre serviços públicos e comercializados de dados, podem gerar recursos
para o financiamento ou custeio de SIGs. Parcerias entre os setores público e privado também
podem ser um bom negócio para ambas as partes.
Capítulo 6: Acesso Público e Comercialização de Dados
Agora, que está pronto, quer usar de graça? Ha!
A definição de uma política de disseminação de informações espaciais envolve uma série de
decisões estratégicas cujas consequências vão além de permitir ou não acesso público, vender
mais caro ou mais barato, gerar receita maior ou menor. A política de disseminação pode
incentivar ou desincentivar a adoção de um padrão único, a celebração de parcerias, a produção
de dados básicos ou derivados, e o uso desses dados por indivíduos e instituições. A política
pode ainda influenciar o mercado de produtos e serviços baseados em informações, definindo
quem tem acesso e quem controla a distribuição. A geração de receita pode não ser o principal
benefício esperado. Devem ser consideradas as oportunidades do mercado, os riscos, e o impacto
sobre todos os envolvidos.
... pessoas que já fizeram a viagem -- que já implantaram um SIG -- contam como foi o passeio, ou
como gostariam que ele tivesse sido.
Capítulo 13: SIGs em Prefeituras
por Clodoveu Davis, Flávio Yuaça, e Sergiusz Sikorski
Definitivamente, a tecnologia SIG tem muito a contribuir para o aperfeiçoamento das administrações
municipais. Como as prefeituras são o nível administrativo mais próximo do cidadão, a demanda da
população por maior qualidade e eficiência de atendimento levará inapelavelmente à adoção
generalizada de SIGs em todo o país. Não existe o "melhor modelo" para implantação. Cada experiência
possui seu contexto político, prazos, recursos disponíveis e objetivos.
Capítulo 14: SIGs em Concessionárias
por Hamilton Figueiredo
Não existem segredos ou receitas mágicas. AM, FM e GIS, tudo começa, se movimenta e chega pelo
planejamento e trabalho. Na prática existem riscos, mas não desanime. Altere seu caminho, retroceda,
esgote-se em diálogo, refine os desejos, recicle o planejamento, mas jamais mude o foco.