Anda di halaman 1dari 94

Viagem ao SIG On Line

Planejamento Estratégico, Viabilização, Implantação e Gerenciamento de

Sistemas de Informação Geográfica


Baseado na Edição de 1997 da Sagres Editora, ISBN 85-86287-02-4

Ferrari Júnior, Roberto


Viagem ao SIG: planejamento estratégico, viabilização, implantação e gerenciamento de sistemas de informação geográfica / Roberto
Ferrari Júnior. -- Curitiba : Sagres, 1997.
178 p.
Inclui referências bibliográficas.
ISBN 85-86287-02-4
1. Sistemas de informação geográfica. 2. Planejamento estratégico. 3. SIG. 4. Gerenciamento. 5. Implantação. I. Davis Júnior,
Clodoveu A. II. Yuaça, Flávio. III. Figueiredo, Hamilton. IV. Sikorski, Sergiusz R. V. Título.
CDD- 910.0285

Autor: Roberto Ferrari


Autores Colaboradores: Clodoveu Augusto Davis Jr., PRODABEL - Processamento de
Dados de Belo Horizonte; Flávio Yuaça, COMDATA -- Companhia de Processamento de
Dados de Goiânia
Hamilton Figueiredo, COPEL -- Companhia Paranaense de Energia; Sergiusz Romuald
Sikorski, IPPUC -- Instituto de Pesquisa e Planejamento Urbano de Curitiba;
Web Editoração: Brenda Fontes Malheiros
"A embarcação dos sonhos meus também se faz ao mar; Eu posso ver a praia além; Irei em
breve ali chegar." Alfred Tennyson (1809-1892)
Capítulo 1
Modelos de Utilização de
SIGs
Comprar um Jet-Ski dá lucro? E comprar um SIG, dá lucro?

Comprar um Jet-Ski dá lucro?


Pode dar e pode não dar; depende de como o jet-ski for utilizado. Se você compra um jet-ski para alugar
durante a temporada de férias, é possível que ganhe dinheiro com ele. Se você compra um jet-ski
simplesmente para o seu lazer, não terá lucro mas terá um outro benefício -- o lazer.
E Comprar um SIG, dá lucro?
Pode dar e pode não dar, como o jet-ski; depende de como o SIG for utilizado. Certos tipos de
aplicações (ou usos) de SIGs podem proporcionar economia de recursos ou aumento de receita. Alguns
usos podem não ter retorno financeiro mas podem proporcionar outros tipos de benefícios, tais como
melhores decisões, melhores serviços à população, e melhor imagem à organização. Mas que tipos de
aplicações têm retorno financeiro? Que tipos podem melhorar a imagem da organização perante a
população?
Tipos de Atividades em uma Organização
As atividades de uma organização podem ser classificadas em três níveis: nível operacional, nível
gerencial, e nível estratégico. Cada nível tem características próprias. As atividades do nível operacional
são de natureza distinta das atividades dos níveis gerencial e estratégico, que por sua vez são diferentes
entre si.
SIGs podem ser utilizados nesses três níveis. Como a natureza das atividades é distinta, também serão
distintos os benefícios provindos do uso de SIGs em cada um dos níveis. Por exemplo, os benefícios do
uso de SIGs em apoio a atividades do nível estratégico são diferentes dos benefícios do uso de SIGs em
apoio a atividades do nível operacional.

Atividades
 Operacionais
 Gerenciais
 Estratégicas

1.1- Uso de SIGs no Nível Operacional


As atividades do nível operacional são aquelas do dia a dia da organização. Além de rotineiras,
geralmente as operações são volumosas e trabalhosas. Exemplos desse tipo de atividades: a
compensação de cheques em um banco; uma linha de montagem em uma indústria; processamento de
requisições de clientes; manutenção rotineira de prédios e equipamentos; etc.
O que significa eficiência operacional?
Uma linha de montagem automobilística se torna mais produtiva se aumentar a produção de veículos
sem aumentar o número de funcionários, por exemplo. A linha de montagem também se torna mais
eficiente se produzir o mesmo número de veículos com menos recursos: menos tempo, menos dinheiro.
"Antes (do SIG), tínhamos uma equipe de 10 pessoas para atualizar
informações. Agora temos 3, as outras foram deslocadas para o planejamento
de ações e busca de novas tecnologias."
Sueli Grubman
O Estado de São Paulo
citado por Kubota (1996) p.25

Aumentar a eficiência operacional significa aumentar a produtividade, gerando economia de recursos. A


automatização de atividades do nível operacional, como uma linha de montagem, tem o potencial de
gerar esse tipo de benefício.
Quais os Benefícios do Uso de SIGs no Nível Operacional?
Assim como na automação de uma linha de montagem, o benefício imediato do uso de SIGs no suporte
a atividades do nível operacional é a eficiência operacional, ou seja, a execução das atividades que já
vêm sendo executadas manualmente (sem apoio de SIGs), só que de maneira mais eficiente: gastando
menos recursos.
benefícios o papel do SIG exemplos de usos

 ganho de  automatização de tarefas  manutenção de mapas ou outras


produtividad trabalhosas e rotineiras informações geográficas
e  proporcionar maior  geração de mapas e outras
 redução ou qualidade e agilidade no informações para suporte a projetos
eliminação armazenamento de de engenharia
de custos ou informações essenciais para  suporte ao gerenciamento de
riscos a execução de tarefas redes de infra-estrutura:
 qualidade na  suporte ao planejamento, planejamento de manutenção
execução de monitoramento, e preventiva, planejamento e
tarefas racionalização do trabalho monitoramento de tarefas, geração
 suporte à visualização de de esquemas de trabalho, suporte a
informações e comunicação situações de emergência, etc.
no trabalho  otimização de rotas de coleta ou
distribuição
Tabela 1.1- Usos e benefícios de SIGs no nível operacional
A terceira coluna da Tabela 1.1 cita exemplos da utilização de SIGs no nível operacional. A própria
manutenção (armazenamento e atualização) de mapas ou outras informações geográficas com o auxílio
de SIGs pode gerar redução de custos, pois é mais ágil que a manutenção manual. A geração de mapas
ou outras informações para suporte a novos projetos também pode ser mais ágil e portanto mais barata.
SIGs também podem facilitar o gerenciamento de redes de infra-estrutura: monitoramento da rede,
planejamento de manutenção preventiva, geração de esquemas de trabalho, suporte a operações para
tratamento de emergências, etc. Conforme indicado na primeira coluna da Tabela 1.1, em todos esses
exemplos o benefício imediato é a eficiência operacional: produtividade, redução de custos, qualidade
na execução de tarefas.
A segunda coluna da Tabela 1.1 aponta o papel do SIG nas aplicações citadas como exemplo:
automatização de tarefas trabalhosas, maior agilidade no armazenamento e recuperação de informações,
suporte à visualização de informações e à comunicação no trabalho, etc. Note que o SIG tem um papel
importante mas, sozinho, não garante a obtenção dos benefícios. Se uma montadora compra um robô
mas não elimina processos manuais, ela também não irá eliminar custos. De modo semelhante, o SIG
não resolve nada sozinho. Seu uso com propósitos bem definidos, sim, pode gerar benefícios.
Eficiência operacional

 Produtividade
 Redução de custos
 Qualidade na execução de tarefas

1.2- Uso de SIGs no Nível Gerencial


Decisões de caráter tático são atividades típicas do nível gerencial. Qual a melhor localização para uma
nova filial? Uma questão semelhante no setor governamental seria: qual a região mais carente de um
determinado serviço público?
Quais os Benefícios do Uso de SIGs no Nível Gerencial?
No exemplo da filial, um sistema de informação pode ajudar a pessoa responsável a escolher uma boa
localização para a nova loja. O benefício imediato neste caso é uma boa escolha. SIGs podem dar
suporte a decisões de caráter tático, comuns no planejamento urbano, gerenciamento de franquias, e nos
demais exemplos da Tabela 1.2. Em todos esses exemplos, o benefício esperado é a eficácia
administrativa: boas informações, bons planos, bom gerenciamento, boas decisões.
Uma boa decisão quanto à localização de uma nova filial pode aumentar a competitividade da empresa
no mercado. Mas o aumento da competitividade é um benefício indireto, conseqüência de uma boa
decisão. O benefício imediato é a boa decisão. Assim, o uso de SIGs no nível gerencial pode gerar
outros tipos de benefícios a longo prazo: retorno financeiro, melhoria da imagem, benefícios à
população, e outros. Mas esses são benefícios indiretos, conseqüência do benefício imediato que é a
eficácia administrativa.

Eficácia administrativa
 Boas informações
 Bons planos
 Bom gerenciamento
 Boas decisões

A segunda coluna da Tabela 1.2 aponta o papel do SIG na obtenção dos benefícios: prover maior
capacidade de manipulação, análise, integração, e visualização de informações. O SIG não toma
decisões. Mas uso de um SIG como uma ferramenta de trabalho facilita a obtenção de boas decisões.
benefícios o papel do SIG exemplos de usos

 melhores  proporcionar  suporte ao gerenciamento de redes


(ou agilidade na geração de de lojas ou franquias: análise espacial
novas) informações para de demanda (consumidores, nível de
informaçõ suporte a processos renda, rede atual, concorrentes) e
es intelectuais: decisões, auxílio a decisões táticas (qual o
 melhores planejamento, melhor local para uma nova filial?)
decisões monitoramento  suporte ao planejamento e
de caráter  prover maior gerenciamento de equipamentos e
tático: capacidade de serviços públicos: monitorar a
planejame manipulação de demanda (demografia), a qualidade
nto, informações: análise dos serviços atuais, e auxiliar o projeto
gerenciam espacial, modelagem, de novos equipamentos
ento, simulações  auxílio à elaboração e ao
alocação
de  mecanismo para monitoramento de políticas de
recursos integrar, visualizar e desenvolvimento: análise demográfica,
resumir informações análise fiscal, definição da política de
complexas e diversas; uso e ocupação do solo, política fiscal
mecanismo de e de incentivos, suporte à visualização
comunicação de informações e a discussões entre
técnicos e políticos
 identificação da distribuição
espacial de doenças, crimes, ou
acidentes de trânsito
Tabela 1.2- Usos e benefícios de SIGs no nível gerencial
1.3- Uso de SIGs no Nível Estratégico
As atividades do nível estratégico são aquelas que contribuem diretamente para o cumprimento dos
objetivos fundamentais da organização. Exemplos de objetivos estratégicos são: aumentar a satisfação
dos clientes, melhorar a imagem da empresa junto a (potenciais) clientes e parceiros, aumentar a
margem de lucro, aumentar a participação da empresa nos segmentos de mercado em que atua, expandir
a participação da empresa a outros segmentos, etc.

"Nossa empresa já venceu concorrências por apresentar o uso da ferramenta


como diferencial. O GIS deu maior credibilidade à empresa."
Ernesto Miyakawa
Companhia Brasileira de Pesquisa e Análise
Citado por Kubota (1996), p.24

Para uma empresa pública os termos "clientes" e "parceiros comerciais" têm uma conotação ainda mais
abrangente. A administração pública relaciona-se com outras instituições públicas, com agências de
desenvolvimento, com setores do comercio e da indústria, e com a população. A administração
municipal, por exemplo, relaciona-se com o poder legislativo local, com companhias concessionárias,
com os governos estadual e federal, com industrias da região, com empresários interessados em investir
na região, com a população em geral, com políticos, com agências de desenvolvimento.
A administração pública depende de um bom relacionamento com todos esses clientes e parceiros,
depende de credibilidade em projetos, depende de apoio político, depende dos eleitores. Depende,
enfim, de uma boa imagem.
A Tabela 1.3 cita exemplos do uso de SIGs em apoio a atividades do nível estratégico. Em todos os
exemplos citados, os benefícios referem-se a uma boa imagem, à credibilidade, ao relacionamento com
parceiros comerciais (compartilhamento de custos), e também ao aumento de receita (venda de dados,
mapeamento e gerenciamento da arrecadação).
benefícios exemplos de usos

 melhor imagem  uso de SIGs em projetos para solução de


junto a clientes e problemas estratégicos, ou seja, problemas com alto
parceiros impacto político ou econômico no momento
 compartilhamento  uso de SIGs em projetos sociais para melhorar os
de custos serviços à população, a satisfação da população com
 novas fontes de a administração pública, e conseqüentemente sua
receita, aumento imagem
de receita  mapeamento e apoio ao gerenciamento da
satisfação e das necessidades dos eleitores; suporte a
ações de marketing político
 compartilhamento de bases de dados e de custos
operacionais entre prefeitura, concessionárias, e
outras instituições
 fornecimento de uma boa infraestrutura de
informações espaciais ou serviços a setores da
indústria ou a outros órgãos de administração
pública
 venda de dados; mapeamento e gerenciamento da
arrecadação de impostos
 além de prover subsídios técnicos, o uso de SIGs
em projetos pode facilitar a comunicação com
leigos, e outorgar credibilidade (veja citação da
página anterior)
Tabela 1.3- Usos e benefícios de SIGs no nível estratégico

Sigs servindo à sociedade


Quando a administração pública é eficaz, a própria sociedade é indiretamente beneficiada. Por
exemplo, coerência na alocação de recursos públicos gera, com o tempo, melhores serviços à
população. Mas certos projetos beneficiam a sociedade de imediato. Isso ocorre quando os
governantes procuram aprimorar os serviços prestados a seus clientes - a população. A Tabela
1.4 cita exemplos do uso de SIGs nesse tipo de projeto.

benefícios o papel do SIG exemplos de usos

 melhores  prover maior  agilização do atendimento, consultas


serviços ou agilidade no por telefone, acesso às informações
serviços acesso às através de terminais públicos de
adicionais à informações consultas
população  suporte ao  projetos para melhoria da qualidade
 melhor diagnóstico e ao de vida: combate à pobreza, à
qualidade monitoramento criminalidade, à mortalidade infantil
de vida de problemas  maior agilidade de ação em
 participação  mecanismo mais calamidades
da adequado para  melhor comunicação da
sociedade visualização de administração pública com a
nas informações e população, possibilitando a
decisões para participação da sociedade nas
comunicação decisões
com leigos
Em todos esses exemplos, o SIG está inserido em um projeto: combate à pobreza, atendimento
por telefone, participação pública em decisões, etc. Os benefícios à sociedade não são resultantes
apenas do uso de SIGs, mas sim do projeto como um todo. O SIG é uma ferramenta para
viabilizar o projeto.

A solução de problemas sociais que estejam causando impacto político em um determinado momento
tem o potencial de ganha amplo espaço na mídia. Se associados a bons mecanismos de divulgação,
projetos sociais possibilitam um avanço estratégico: melhoria na imagem da administração pública.
1.5- Comparação de Usos e Benefícios
A Tabela 1.5 compara os modelos de utilização de SIGs apresentados neste capítulo. A Tabela
estabelece um relacionamento entre usos e benefícios. Que benefícios podem ser esperados do uso de
SIGs em apoio a atividades do nível operacional? Eficiência operacional: produtividade, redução de
custos, e qualidade na execução de tarefas. Que benefícios podem ser esperados do uso de SIGs em
atividades gerenciais? Eficácia administrativa: bom planejamento, gerenciamento, boas decisões de
caráter tático. E assim por diante.

"... com a operacionalização do Geoprocessamento, tornou-se possível


distribuir os alunos pelas escolas com base em um critério absolutamente
transparente: a proximidade geográfica...Neste cenário, o sistema de cadastro
escolar ganhou ampla cobertura da imprensa e foi apresentado como exemplo
de como um governo local deve proceder."
Clodoveu A. Davis Jr. e Frederico T. Fonseca
Processamento de Dados do Município de Belo Horizonte Davis & Fonseca (1994), p.43-44

tipo de uso benefício caracterização dos benefícios


( suporte a...) imediato

atividades do eficiência  ganho em produtividade


nível operacional  redução de custos
operacional  qualidade na execução de tarefas

atividades do eficácia  melhor planejamento e


nível administrativa gerenciamento
gerencial  melhores decisões de caráter tático
(como na alocação de recursos)

atividades do avanço  melhor imagem junto a clientes e


nível estratégico parceiros
estratégico  compartilhamento de custos
 novas fontes de receita, aumento de
receita

projetos avanço social e  melhores serviços à população


sociais estratégico  participação da sociedade em
decisões
 melhor imagem
Tabela 1.5- Modelos de utilização de SIGs e seus benefícios imediatos
É importante salientar que os benefícios mencionados na Tabela 1.5 são os benefícios imediatos. Por
exemplo, o benefício imediato do uso de SIGs no nível gerencial é a eficácia administrativa -- boas
decisões. Outros benefícios podem surgir com o tempo. Mas estes novos benefícios são uma
conseqüência do benefício imediato que são as boas decisões.
Resumindo... quais os benefícios de um SIG?
Redução de custos, aumento de receita, melhores decisões, melhores serviços à população, melhor
imagem para a organização, etc. Dificilmente uma única aplicação irá produzir todos esses resultados
positivos. Algumas aplicações podem gerar retorno financeiro; outras não têm retorno financeiro mas
melhoram a imagem, e assim por diante.
Qual benefício é o mais importante?
Todos os benefícios são desejáveis. Na maioria das situações a pergunta chave não é "quais (usos e)
benefícios eu quero?", mas sim "quais (usos e) benefícios são viáveis e prioritários?". As dificuldades e
os riscos ao projeto variam de caso a caso. Para cada situação haverá um conjunto de usos e benefícios
prioritários, e um outro conjunto de benefícios que podem esperar.
Um SIG é um fim ou um meio?
Nos exemplos citados neste capítulo o SIG é considerado como uma ferramenta de trabalho -- um meio.
SIGs foram inseridos em projetos para reduzir custos, aprimorar decisões, aprimorar serviços à
população, etc. Um SIG não resolve nada sozinho: não toma decisões nem reduz custos. SIGs
viabilizam projetos, facilitam o trabalho, provêem subsídios a decisões. O uso de SIGs sim, com
propósitos bem definidos, é que gera benefícios. Em um projeto sem metas bem definidas os benefícios
demoram mais a surgir, mais recursos são consumidos, e os riscos de interrupção são altos.
Melhor implantar logo e depois ver que benefícios surgem, certo?
Errado. Uma organização considerando a implantação ou expansão de um SIG deve primeiramente
estabelecer metas quanto a usos e benefícios. O projeto será mais objetivo, os dirigentes saberão o que
esperar do projeto, haverá como medir e portanto como demonstrar o sucesso do projeto.
Afinal, um SIG dá lucro ou não?
Pode dar.

Leia Mais...
Clarke, A. L. (1991); "GIS Specification, Evaluation, and Implementation". In: Geographic Information Systems:
Principles and Applications v. 1 p. 477-488. David J. Maguire, Michael Goodchild, and David W. Rhind (eds.).
Longman Scientific & Technical, John Willey & Sons inc., New York, USA, 1991.
Davis Jr., C. A. & Fonseca, F. T. (1994); "Geoprocessamento em Belo Horizonte: aplicações". Anais do GIS
BRASIL 94 p. 41-46. Curitiba PR, 17-21 de outubro de 1994.
Fredrix, W. M. J.; Van Vugt, R. (1993); "The Key-Factor to Successful GIS-Implementation: Creating Managerial
Awareness about What They Are Actually Deciding on". Proceedings of the EGIS’93 (Fourth European Conference
and Exhibition on Geographic Information Systems) p.175-186. Genoa, Italy, 29 de março a 01 abril de 1993.
Grimshaw, D. J. (1994); "Bringing Geographic Information Systems into Business" capítulos 9-11 (p. 181-252).
Longman Scientific & Technical, Essex, England, 1994.
Kubota, M. (1996); "GIS BRASIL 96: a maioridade do geoprocessamento" (reportagem). Fator GIS n. 14 p. 20-38,
junho-julho de 1996.
Worall, L.; "Justifying Investment in GIS: A Local Government Perspective". International Journal of Geographic
Information Systems v. 8 n. 6 p. 545-565, novembro-dezembro de 1994.
Capítulo 2
Participantes de um SIG
Se posso comer tudo sozinho, por que dividir com alguém?

Era uma vez quatro amigos querendo jantar...


Era uma vez quatro amigos que dividiam um apartamento. A princípio tinham vidas completamente
independentes: cada um fazia a sua própria janta e lavava sua própria louça; cada um comia exatamente
o que queria, no horário que lhe fosse mais conveniente. Mas eles perdiam muito tempo fazendo comida
e lavando louça.
Um dia, dois desses quatro amigos perceberam que jantavam quase sempre no mesmo horário, e fizeram
um trato: apenas um deles faria a janta e lavaria a louça -- um dia um, um dia outro. Assim eles perdiam
menos tempo. Por outro lado, um dos dois sempre ficava um pouco descontente, pois um gostava mais
de legumes e o outro gostava mais de carne. Os outros dois amigos continuavam a fazer seus jantares de
forma independente.
O tempo passou e os quatro amigos então decidiram fazer um jantar único. Dividindo o trabalho, todos
trabalhariam menos. Decidir o cardápio, contudo, era uma dificuldade. Eles também reclamavam da
falta de independência: não podiam simplesmente decidir que trabalhariam até mais tarde porque, em
certos dias, tinham o compromisso de fazer o jantar para os demais.
Esses quatro amigos eram vizinhos de outros quatro que também tinham problemas quanto ao jantar.
Todos perceberam que, sendo oito, poderiam pagar uma pessoa para cozinhar. As dificuldades para
decidir o cardápio seriam ainda maiores, mas valeria a pena: eles não precisariam mais cozinhar!

Era uma vez quatro departamentos querendo um SIG...


Assim como os quatro amigos podem optar pela janta independente ou pela janta conjunta, diferentes
departamentos de uma mesma instituição podem optar por SIGs independentes ou por um projeto
conjunto. As seções que se seguem apresentam quatro cenários básicos quanto aos possíveis
participantes de um SIG.

2.1- SIGs Setoriais Absolutamente Independentes


A Figura 2.1 ilustra uma situação na qual cada departamento, ou setor, opera um SIG de forma
absolutamente independente dos demais. Cada SIG é alimentado com informações do próprio setor; não
há compartilhamento ou troca de informações. Se dois setores A e B utilizam um mesmo conjunto de
informações, essas informações são armazenadas de forma redundante, tanto em A quanto em B.
Também não há compartilhamento de estruturas de apoio ao SIG: existe uma pessoa para atualizar as
informações do SIG do setor A, e uma outra pessoa responsável pela atualização das informações do
SIG do setor B.
Na estória dos quatro amigos, quando cada um fazia sua própria janta eles comiam exatamente o que
queriam, no horário que considerassem mais conveniente. Isso ocorria porque cada um tinha o controle
absoluto sobre seu próprio jantar. De forma semelhante, com SIGs independentes cada setor tem o
controle absoluto do seu próprio SIG. Cada setor define as aplicações, os dados necessários, a precisão
das informações, o software mais adequado, etc.
Figura 2.1- SIGs setoriais independentes ( cada um faz sua própria janta )

2.2- Integração de SIGs setoriais


No cenário da Figura 2.2, os SIGs dos setores B e D são interligados por setas, o que sugere uma
integração entre eles. Os setores A e C continuam independentes. Para exemplificar, suponha que o
setor B seja o responsável pelo gerenciamento do trânsito, em uma prefeitura, e o setor D o responsável
pela coleta de lixo. Como ambos os setores necessitam de uma planta básica com as ruas da cidade, eles
decidiram manter uma única planta de ruas. As informações que não são de uso comum continuam
sendo mantidas setorialmente.

Figura 2.2- SIGs setoriais com certo nível de integração ( dois deles fizeram um trato... os outros
dois continuam jantando sozinhos )
A principal motivação para o acordo entre os setores B e D foi a divisão de custos. O setor B faz a
manutenção da planta básica e recebe do setor D cerca de 30% dos custos de manutenção. O setor D,
por sua vez, não tem que se preocupar com a manutenção da planta. Essa é uma situação semelhante
àquela em que dois amigos combinaram fazer um único jantar: um dia apenas um deles faz a janta; no
dia seguinte o outro deles é que prepara o jantar. Assim eles dividem o trabalho.
2.3- SIGs Corporativos
Um SIG corporativo é aquele que tem por propósito servir toda a organização. Em um SIG corporativo,
a visão de que cada setor necessita e mantém suas próprias informações é substituída pela visão de que a
organização como um todo é que armazena e mantém informações. Todos os setores se utilizam de um
banco de dados comum -- um banco de dados corporativo (Figura 2.3).

Figura 2.3- SIG Corporativo ( um jantar para todos )

Sistemas setoriais integrados, como descrito na Seção 2.2, não formam um SIG corporativo. O ponto
chave de um sistema corporativo não é abranger vários (ou todos os) setores, mas sim a premissa de que
a organização como um todo é dona e beneficiária do sistema. Não são vários sistemas integrados, é um
sistema único.
Quando os quatro amigos decidiram fazer um jantar conjunto, eles eliminaram os esforços redundantes:
apenas um deles preparava o jantar. Esse é um dos grandes benefícios de um sistema corporativo: a
eliminação de esforços redundantes. A administração pública, por exemplo, se preocupa com aspectos
bastante diversos como educação, transportes, industrialização, e habitação. Quem está preocupado com
o aspecto transportes precisa saber onde o cidadão mora, onde trabalha, e onde estuda. Quem se
preocupa com o aspecto educação também precisa saber onde o cidadão mora e estuda. Outros setores
da administração pública também podem se interessar por essas mesmas informações. Se cada setor que
se interessa em saber onde mora o cidadão armazenar e atualizar essas informações em um sistema
próprio, seus esforços estarão sendo redundantes. Em um sistema corporativo, todos os setores podem
utilizar as informações que lhes são pertinentes, mas haverá uma única estrutura responsável por
armazenar e atualizar tais informações.

SIGs na Grã-Bretanha
Em 50% das instituições de administração municipal que usam SIGs, vários
departamentos são parceiros no projeto. Nos outros 50%, um único
departamento está envolvido.

Masser & Campbell (1994)


2.4- SIGs Envolvendo Diversas Instituições
Diferentes instituições podem se tornar parceiras e compartilhar informações de interesse comum, como
esquematizado na Figura 2.4. Assim como diferentes setores de uma instituição podem se interessar por
um mesmo conjunto de informações, diferentes instituições também podem ter necessidades comuns.
Por exemplo, tanto a prefeitura quanto as companhias concessionárias de serviços públicos podem
necessitar de informações sobre topografia, logradouros, e localização das redes de serviços.

Figura 2.4- SIG Multi-institucional ( compartilhando os custos do jantar com os vizinhos )


Além de compartilhar informações de interesse comum, duas ou mais instituições podem utilizar um
único corpo de técnicos para desenvolvimento de aplicações, suporte aos usuários, e manutenção da
base de dados. Compartilhando informações e estruturas, também são compartilhados os custos.
Compartilhamento de custos foi a motivação daqueles quatro amigos ao contratar uma única pessoa
para cozinhar para eles e para seus vizinhos.

Se posso comer tudo sozinho, por que dividir com alguém?


A Tabela 2.1 compara os benefícios e as dificuldades de projetos setoriais independentes, e de projetos
envolvendo vários participantes.
SIGs setoriais independentes projetos com vários participantes

benefícios  independência, controle  compatibilização de informações


total sobre o SIG  intercâmbio de informações
 maior facilidade para  acesso mais fácil a informações de
coordenação do projeto outros setores/toda a organização
 o SIG pode atender  eliminação de redundâncias e custos
necessidades individuais, de um  divisão de custos com outras instituições
único departamento

dificuldades  ausência das vantagens do  maior dificuldade para coordenação do


compartilhamento de informações projeto (demanda mais tempo devido a
e estruturas diferenças nas necessidades, prioridades e
recursos)
 dificuldades de acordo devido a
diferenças nas necessidades e ao medo de
perder o controle sobre informações
Tabela 2.1- Benefícios e dificuldades de projetos com vários participantes
A vantagem de um sistema setorial independente é o controle total sobre o projeto. Assim o SIG pode
atender plenamente às necessidades específicas do setor, que podem não interessar ao restante da
organização. Projetos com vários participantes possibilitam a compatibilização e o intercâmbio de
informações, a eliminação de redundâncias, e a divisão de custos. Contudo, a coordenação de projetos
com vários participantes é mais trabalhosa devido a diferenças de necessidades, prioridades, e devido ao
medo de perder o controle da situação. Além disso alguns departamentos ou instituições podem não
estar receptivos a participar em um projeto conjunto. O compartilhamento de dados e estruturas é
desejável, mas pode não ser viável em um determinado momento.
Capítulo 3
Controle e Administração de SIGs
Quem é o dono do SIG, afinal?
Um SIG, dois donos. Quem manda?
Quando um único departamento está envolvido no projeto, este departamento detém o controle absoluto
sobre o SIG. Quando vários departamentos ou instituições são parceiros, qual deles irá controlar os
recursos do projeto? Qual das unidades será responsável pela atualização da base de dados comum?
Definição dos termos controle e administração
Neste livro, ter o controle de um SIG significa ter o poder de tomar as principais decisões sobre o
mesmo: uso do orçamento, escolha das aplicações prioritárias, definição da precisão da base de dados,
etc. Administração se refere a manter o SIG funcionando adequadamente, o que inclui manutenção de
hardware e software, atualização da base de dados, e suporte (auxílio rotineiro) aos usuários.
3.1- Administração de SIGs
Quando vários departamentos ou instituições são parceiros no projeto de um SIG, é possível que nem
todas as unidades participem efetivamente de sua administração e do seu controle. A administração
pode ficar a cargo de apenas um dos participantes, pode ser distribuída entre as várias unidades, pode
ficar a cargo de uma unidade independente, e pode ser terceirizada.

Administração
 Manutenção de hardware e software
 Atualização da base de dados
 Suporte aos usuários
Controle
 Escolha das aplicações prioritárias
 Controle sobre orçamento
 Outras decisões importantes

Administração a cargo de apenas um dos participantes


Quando a administração fica a cargo de um dos participantes, as outras unidades ajudam apenas a
custear o processo. Suponha, por exemplo, que vários departamentos de uma prefeitura resolvam manter
uma base de dados comum. Todos utilizam as informações mas a atualização dos dados, o
desenvolvimento de novas aplicações, e o suporte aos usuários dos vários departamentos fica a cargo do
setor de planejamento, que já tinha um corpo de técnicos com experiência em SIGs. Apesar de se
responsabilizar inteiramente pelas tarefas, o setor de planejamento não arca com todos os custos da
administração do sistema. Os custos são divididos entre todas as unidades participantes.

Administração centralizada em uma unidade independente


Os participantes podem optar pela criação de uma nova unidade para administrar o SIG -- um
departamento de informações geográficas, ou algo similar. Uma outra alternativa é deixar a
administração a cargo de uma unidade de suporte administrativo já existente, como o departamento de
informática.
Administração a cargo de uma joint venture
A criação de uma unidade independente também pode ser uma opção quando os participantes são várias
instituições, e não vários departamentos. Ao invés de um novo departamento, a unidade independente
poderia ser uma joint venture, uma empresa, com a responsabilidade de prestar serviços às diversas
instituições que são parceiras no projeto.
Administração terceirizada
Terceirizar a administração do SIG é uma opção para quem prefere não manter um corpo técnico
especializado, e também não quer ter participação em uma joint venture. Terceirizando, o
relacionamento entre a empresa que irá administrar o SIG e as unidades usuárias do mesmo é
estabelecido através de um contrato de prestação de serviços.
Uma ou mais empresas podem ser contratadas. Por exemplo, a manutenção de hardware e software pode
ficar a cargo de uma empresa, e a atualização dos dados pode ficar a cargo de uma segunda.
Administração distribuída entre os participantes
Em um exemplo típico de administração distribuída, cada unidade participante se responsabiliza pela
manutenção de uma porção dos dados: o setor de transportes atualiza as informações sobre transportes,
o setor de educação atualiza as informações sobre educação, e assim por diante. O suporte aos usuários,
o desenvolvimento de novas aplicações, e a manutenção de hardware e software pode ficar a cargo do
departamento de informática ou pode ser terceirizado.
Para o caso em que, além de manter uma base de dados comum, varias instituições sustentam uma base
de dados local, cada instituição pode dar manutenção à sua base de dados exclusiva. A manutenção da
base de dados comum, bem como a manutenção de hardware e software, pode ser atribuída a uma
unidade independente, a uma empresa prestadora de serviços, ou mesmo a uma das instituições
participantes. Seja qual for a situação, os custos podem ser divididos.
3.2- Controle de SIGs
Apesar de serem atividades distintas e possivelmente independentes, existe um relacionamento forte
entre controle e administração de SIGs. Por exemplo, se a administração é exercida por um dos
participantes, a influência deste participante no projeto tende a ser maior.
Controle e administração juntos
A Figura 3.1 ilustra três situações nas quais tanto o controle quanto a administração são exercidos por
um único departamento.

Figura 3.1- Administração e controle juntos em um departamento


Na alternativa (a), o controle está a cargo de um departamento produtivo, usuário do SIG. O gerente do
SIG é o próprio gerente do departamento que o abriga, ou então responde diretamente a este. Esta
alternativa pode ser adequada a situações nas quais um dos departamentos é o líder natural do projeto.
Este "usuário principal" administra e controla o SIG, e provê acesso e/ou serviços aos outros
departamentos em troca de uma amortização nos custos. Aos demais departamentos, a principal
vantagem é a utilização dos recursos do sistema sem a necessidade de grandes investimentos.
Na alternativa (b) o SIG está sob controle de um departamento de suporte administrativo, que trabalha
em função de toda a organização. Nenhum departamento é necessariamente privilegiado, o que combina
com projetos de natureza corporativa. Esta alternativa pode ser adequada a situações nas quais o
departamento de informática já conta com um bom corpo de especialistas. Neste caso o projeto pode
fazer uso da estrutura já existente. Uma desvantagem desta alternativa é que o SIG precisa disputar os
recursos do departamento com outros projetos. Situações críticas em outros projetos podem interromper
o bom andamento do SIG também.
Na alternativa (c) o SIG é administrado por uma unidade independente. O gerente do SIG responde
diretamente à cúpula administrativa, o que facilita a comunicação com a mesma e torna o projeto mais
visível. Assim como na alternativa (b), nenhum participante domina o sistema, possibilitando uma
utilização balanceada de seus recursos. A vantagem da unidade independente é que os custos do projeto
podem ser isolados mais facilmente. Além disso, nenhum outro projeto disputa os recursos do
departamento com o SIG, o que pode ser importante para projetos de grande porte. Uma desvantagem
de criar uma unidade independente é que algumas estruturas podem ficar redundantes com estruturas já
existentes em outros departamentos (como o departamento de informática, por exemplo).
O controle e a administração também podem ser associados em projetos envolvendo várias instituições.
Por exemplo, o controle e a administração podem ser atribuídos a uma das instituições participantes.
Esta situação é análoga àquela em que tanto o controle quanto a administração ficam a cargo de um dos
departamentos participantes. As vantagens também são equivalentes: a instituição que lidera o projeto
tem seus custos amortizados, e as demais instituições utilizam o SIG sem a necessidade de grandes
investimentos.

“Nós rapidamente descobrimos quão difícil é construir um SIG corporativo


por comitê devido a conflito de interesses e atrasos em decisões... [estes
comitês] levaram meses para determinar a escala; mais meses para escolher a
simbologia; e novamente mais meses para definir as prioridades... Embora
SIGs corporativos tenham proporcionado economia de recursos por
reduzirem gastos redundantes... tempo foi o sacrifício comum -- as coisas
simplesmente não aconteceram rápido o suficiente”.
Tina Freeman e Cindy Daniel
Alabama Power Company
Freeman & Daniel (1995) p. 603.

Controle atribuído a um comitê


Mesmo que a administração de um SIG fique a cargo de apenas um dos participantes, o controle pode
ser exercido por todos eles, através de um comitê.
Atribuir o controle de projetos a comitês é uma estratégia para garantir que os interesses de todos os
participantes sejam representados de forma equilibrada. Se a vantagem dos comitês é o equilíbrio do
poder, sua desvantagem é a falta de agilidade (veja a citação ao lado).
Agilidade em decisões é a principal vantagem de projetos nos quais o controle é centralizado. Com
controle centralizado o gerente do projeto tem autonomia e, portanto, agilidade. Atribuir maior poder ao
gerente significa ganhar agilidade nas decisões. Maior poder aos comitês implica em maior
representatividade porém menor agilidade.
Resumindo...
A administração de um projeto com vários participantes pode ser centralizada em um dos departamentos
ou instituições participantes, em uma unidade de suporte administrativo já existente (como
departamento de informática), ou em uma unidade independente (departamento de informações
geográficas). A administração pode ser terceirizada ou atribuída a uma joint venture com participação
societária dos participantes. As responsabilidades quanto à administração podem ainda ser distribuídas
entre os participantes do projeto -- Figura 3.2.
O controle do projeto pode estar associado a sua administração. Se estiver, quem administra também
controla. Mas controle e administração são responsabilidades distintas, que também podem ser
exercidas de forma independente. O controle pode ser atribuído a um comitê formado por representantes
de cada participante e, neste caso, qualquer estrutura pode ser utilizada para administração. O comitê
supervisiona as atividades de administração e toma as principais decisões do projeto.

Figura 3.2- Alternativas básicas para administração e controle de SIGs


Qual o modelo mais adequado?
Não há um modelo superior aos demais. A estrutura para administração e controle de um SIG com
vários participantes deve ser escolhida de acordo com o tipo de relacionamento entre as partes, o tipo de
projeto, o tamanho do projeto, e de acordo com as circunstâncias e oportunidades que se modificam de
caso a caso. Seja qual for a estrutura escolhida, é fundamental que haja um balanceamento entre
representatividade e agilidade nas decisões.
Capítulo 4
Modelos de Compartilhamento ou Parcerias
Ok, eu caso com você. Mas você manda no seu SIG; eu mando no meu.
Casar ou não casar?
Diferentes departamentos ou instituições podem ter uma base de dados comum, podem ter um SIG
comum, podem trocar, comprar ou vender informações e serviços, ou podem ainda ter sistemas e bases
de dados independentes porém compatíveis. Esses são alguns exemplos de parcerias em projetos
envolvendo SIGs.
Parcerias são definidas pelo que é comum aos parceiros, pelo tipo das transações efetuadas entre as
partes, e pela maneira através da qual a parceria é (formalmente) constituída. Se o relacionamento entre
os parceiros for intenso, formal, e duradouro, os compromissos e responsabilidades tendem a ser
grandes -- como em um casamento. Por um outro lado, também é possível compartilhar informações ou
dividir custos sem estabelecer vínculos duradouros -- sem casar. "Casar ou não casar?"; eis a questão.

Compartilhar (to share):


 Dar uma porção de algo a outros
 Ter ou usar algo com outros; ter algo em comum
 Ter uma parte em algo; participar em algo
Oxford Dictionary (1993)

4.1- O que pode ser compartilhado?


Uma parceria pode prever o compartilhamento de dados, serviços, do próprio sistema, ou ainda de
estruturas para sua administração. Em todos estes casos os custos operacionais podem ser divididos. As
situações fictícias apresentadas a seguir ilustram estes conceitos.
Base de dados compartilhada
Suponha que diferentes instituições se interessem por um mesmo conjunto de informações geográficas.
Ao invés de manter bases de dados independentes e redundantes, elas decidem manter uma base de
dados única. O processo de atualização das informações comuns é centralizado, e o custo é dividido.
Cada instituição mantém seu próprio SIG (podem ser softwares diferentes), e uma base de dados local
(dados que não são compartilhados). Prefeitura e concessionárias mantendo uma planta de referência
cadastral única exemplificam bem esse tipo de parceria.
Nessa situação, os parceiros compartilham dados, uma estrutura de manutenção, e os custos. Os
benefícios são a compatibilização de informações e processos, a racionalização de esforços, e a divisão
de custos.
Compartilhamento da base de dados e do sistema
Além de uma base de dados comum, como descrito acima, as partes podem se interessar em manter um
SIG comum, ao qual todos têm acesso on-line. Neste caso, além de dados, estruturas, e custos, o próprio
sistema está sendo compartilhado. Além de dividir os custos da base de dados comum, também são
divididos os custos do SIG.
Compartilhando serviços de terceiros
Suponha que algumas instituições mantenham, de forma independente, bases de dados com algumas
informações redundantes. As bases de dados estão desatualizadas, e as partes decidem contratar uma
empresa para executar um processo conjunto de atualização (um levantamento aerofotogramétrico, por
exemplo). Cada parte obtém uma cópia da base de dados atualizada, e tudo continua como antes -- bases
de dados independentes, SIGs independentes, manutenção e suporte independentes.
Nesta situação, não há uma base de dados única. As partes optaram por não estabelecer vínculos e
compromissos mais duradouros; apenas dividiram os custos de um serviço que todos necessitavam. O
serviço foi de atualização de dados, mas poderia ter sido outro.
Compartilhando esforços de desenvolvimento
Suponha que várias prefeituras estejam interessadas em implantar um SIG. Todas se interessam por um
mesmo tipo de informações e por um mesmo tipo de aplicações, mas as informações em si são
diferentes. Elas entram em acordo e promovem um esforço conjunto para implantação, formam um
comitê informal, e contratam um conjunto de serviços que todos irão usufruir: consultoria, treinamento,
desenvolvimento de aplicativos. Alguns serviços e atividades eles desenvolvem de forma independente.
Além de dividir os custos de alguns serviços, o esforço conjunto possibilitou o apoio intelectual mutuo,
dando maior segurança às decisões.
Sistemas e bases de dados independentes porém compatíveis
Suponha que diversos órgãos que compõem a administração de um estado da Federação decidam
estabelecer padrões comuns para suas bases de dados. Até então nada de concreto é compartilhado; o
que há de comum são os padrões.
A existência de padrões torna as bases de dados compatíveis, e facilita o compartilhamento de
informações. Mesmo sem qualquer vínculo formal, informações podem ser compartilhadas através de
trocas eventuais, ou mesmo através de operações de compra e venda.

Quem está compartilhando...


 Diversas instituições do Estado de Minas Gerais são parceiras no
projeto GEOMINAS, que prevê a construção de uma base de dados
comum (leia mais em http://www.mg.gov.br/geominas/index.html);
 Vários municípios do Estado do Paraná, entre eles Foz do Iguaçu,
Cascavel, e Maringá, vêm se agrupando em blocos para conseguir
melhores preços em serviços de atualização cartográfica (FATOR GIS
1995);
 Órgãos produtores de informações geográficas de Portugal, com
atuação local, regional, ou nacional, fazem parte do SNIG -- Sistema
Nacional de Informações Geográficas (FATOR GIS 1996)
 FIDEM (Fundação de Desenvolvimento da Região Metropolitana do
Recife), COMPESA (Companhia Pernambucana de Saneamento),
TELPE (Telecomunicações de Pernambuco), CELPE (Companhia de
Eletricidade Pernambucana), EMTU (Empresa Metropolitana de
Transportes Urbanos), Secretarias de Planejamento, Transportes,
Energia, Comunicação, Saneamento, e de Obras e Meio Ambiente,
Prefeitura do Recife, e ainda outras prefeituras da região
metropolitana do Recife: Cabo, Jaboatão, Moreno, Camaragibe, São
Lourenço da Mata, Olinda. Paulista, Abreu e Lima, Igaraçu,
Itapissuma, e Itamaracá (Lemos 1995);

4.2- Transações para compartilhamento de dados


O compartilhamento de dados pode ocorrer através de diversos tipos de transações entre as partes.
Alguns tipos são descritos a seguir.
Transações para formação de empreendimentos conjuntos
 Formação de consorcio ou joint-venture para manutenção de base de dados comum. Uma
estrutura única, centralizada ou não, é utilizada para atualização dos dados. Se além da base de
dados há um SIG comum, sua manutenção bem como o suporte aos usuários também são
efetuados de maneira coordenada. Todos os membros do consórcio ou joint-venture têm
participação nos custos, nas demais obrigações, e também em eventuais receitas geradas pelo
empreendimento conjunto;
 Aquisição conjunta de base de dados. Ocorre quando as partes se interessam por informações
comuns, e ainda não as têm. As partes se juntam para adquirir os produtos e serviços
necessários, e dividem os custos. Nenhum outro vínculo precisa persistir;
 Troca de dados já existentes ou não. Cada parceiro tem um conjunto de informações que é do
interesse dos demais. Cada um produz, atualiza, e é o legal proprietário de seu próprio conjunto
de informações; mas todos têm acesso às informações de todo o grupo. Mesmo que a parceria
não envolva qualquer contrapartida em dinheiro, os custos do projeto são repartidos;
Transações em um empreendimento conjunto já existente
 Filiação a um consorcio já existente. O novo parceiro passa a ter as mesmas responsabilidades e
os mesmos direitos que os demais membros;
 Licença temporária para utilização da base de dados, com possível garantia de atualização. O
licenciado não é um novo membro do consórcio. Ele apenas passa a ter direito a utilizar os dados
de acordo com os termos da licença;
 Transferência esporádica para atualização. Ocorre quando (parte de) uma base de dados comum
é armazenada de forma replicada: cada membro do consórcio tem uma cópia. Uma vez alteradas
as informações, todas as cópias da base de dados precisam ser atualizadas;
 Acesso on-line a bases de dados remotas, quando pelo menos parte dos dados comuns são
armazenados de forma única, não replicada;
Transações sem vínculos duradouros
 Compra de serviços ou consultas à base de dados. Instituições não filiadas ao consórcio
consultam o sistema e obtém resultado em papel ou em outro meio que não caracterize uma
cópia digital da base de dados;
 Utilização da base digital por terceiros -- consultores ou prestadores de serviços -- contratados
por um dos membros do consórcio.

O que deve incluir um convênio de cooperação?


- escopo do que será compartilhado de imediato e a longo prazo;
- membros da parceria, filiação de novos membros;
- responsabilidades dos membros, direitos;
- duração do convênio, condições para sair do convênio;
- comitê de gerenciamento: membros, atribuições, reuniões;
- distribuição de custos, previsão de custos;
- propriedade intelectual (copyright);
- regras de utilização da base de dados (ou sistema) por membros do
consórcio:
- adição de novas informações, padrões, redistribuição de informações;
- regras de utilização da base de dados (ou sistema) por terceiros;
- condições para comercialização de dados ou serviços;
- termo de compromisso com as cláusulas do convênio.

Baseado nos convênios: Fargo-Moorhead (Sloan & DiSera 1994), Nassau


County (Jones & Slutzah 1994), e Catawba County (PTI & ICMA 1991).

Resumindo... o que pode ser compartilhado?


A Seção 4.1 apresentou modelos alternativos quanto ao que pode ser compartilhado. Os benefícios e o
vínculo resultante de cada modelo são comparados na Tabela 4.1.
bem compartilhado benefícios vínculos resultantes

nenhum (apenas  compatibilização e  não há a necessidade


padrões) possibilidade de de vínculos entre os
compartilhar dados parceiros
no futuro

serviço de terceiros  divisão de custos  vínculo é limitado à


do serviço duração e ao custo do
 pode gerar certa serviço
compatibilização

esforço conjunto de  racionalização de  vínculo é limitado à


desenvolvimento esforços, divisão duração e ao custo do
de alguns custos empreendimento
 apoio intelectual
mutuo (maior
massa crítica)

base de dados  compatibilização e  vínculo tende a ser


divisão de custos duradouro
da base de dados
 SIGs dos parceiros
podem ser
diferentes um do
outro

base de dados + SIG  compatibilização e  o vínculo tende a ser


divisão de custos duradouro
tanto da base de
dados quanto do
SIG
Tabela 4.1- Conseqüências do compartilhamento de diversos bens

A diferença básica entre um modelo e outro é o objeto compartilhado. Por exemplo, quando o objeto
compartilhado é um serviço de terceiro, o benefício imediato é a divisão dos custos do serviço. O
vínculo entre as partes, bem como suas responsabilidades, são limitados à duração e ao custo do serviço.
Já quando o objeto compartilhado é uma base de dados, os benefícios e também o vínculo entre os
parceiros tendem a ser mais duradouros.

Acordo formal ou informal?


O modo de constituição da parceria também pode variar. A parceria pode ser constituída através de um
acordo informal, através da criação de um consórcio, de uma joint-venture, ou através de uma licença de
uso -- Tabela 4.2.

constituição da riscos e outras conseqüências


parceria
acordo informal  risco de má interpretação ou uso indevido do bem
compartilhado
 acordo pode ser desfeito a qualquer momento (o que
é uma vantagem mas também é um risco)

licença de uso  direitos e responsabilidades conforme os termos da


licença
 em geral por tempo limitado, sem rescisão antes
disso
 responsabilidades e custos previamente estabelecidos

filiação a  direitos e responsabilidades conforme os termos do


consórcio convênio ou termo de adesão
 em geral por tempo indeterminado, mas com
possibilidade de sair do consórcio nas condições
previstas pelo convênio (o que é uma vantagem mas
também um risco)
 gastos são decididos pelo comitê de consorciados

joint-venture  direitos e responsabilidades conforme os termos do


contrato social
 maiores dificuldades para deixar a parceria ou
encerrá-la
 gastos são decididos pela diretoria da empresa
 em geral, maior agilidade para agir do que consórcios
 permite ao setor público captar investimentos da
iniciativa privada, que também pode participar do
empreendimento
Tabela 4.2- Alternativas para constituição de parcerias e suas conseqüências

O acordo absolutamente informal implica em riscos de má interpretação da parceria, e riscos de uso


indevido do bem compartilhado. Por exemplo, se duas instituições simplesmente decidem trocar
informações contidas em suas bases de dados, em um dado momento podem haver desentendimentos
quanto à propriedade intelectual de um determinado conjunto de informações. Um outro exemplo: uma
instituição pública autoriza uma empresa prestadora de serviços, atuando sob seus interesses, a ter
acesso a sua base de dados. Se não há um termo de compromisso regulando esse acesso, a empresa
contratada pode fazer mau uso desse privilégio de acesso: pode redistribuir os dados
indiscriminadamente, vender informações ou serviços relacionados a estas, etc. Uma licença de uso, um
termo de adesão a um consórcio, ou ainda o estatuto de uma joint-venture podem minimizar os riscos de
uso indevido do bem compartilhado.
Uma das principais diferenças entre uma licença de uso e a filiação a um consórcio é que na licença os
produtos e os custos são previamente estabelecidos. Por exemplo, uma instituição pode comprar o
direito de utilização de um sistema ou base de dados pelo um prazo de um ano. A própria licença
estabelece o prazo e o custo desse privilégio. Quando uma instituição se filia a um consórcio, ela se
compromete a compartilhar os custos do empreendimento conjunto. O termo de filiação estabelece que
cada membro é responsável por um percentual dos gastos, mas não estabelece, necessariamente, os
gastos. O custo final dependerá do orçamento aprovado pelo comitê que controla o consórcio, e da
execução de tal orçamento pela administração do projeto.
Uma joint-venture em geral tem maior agilidade para agir do que um consórcio. Por um outro lado, os
vínculos entre os parceiros, bem como suas responsabilidades, são maiores. Desfazer a parceria é mais
complicado.
Casar ou não casar?
Diferentes tipos de parcerias implicam em diferentes benefícios, diferentes responsabilidades, vínculos
duradouros ou não, riscos maiores ou menores. Para escolher um modelo adequado, deve-se analisar
cuidadosamente as oportunidades, os benefícios, as dificuldades, e os riscos.
As dificuldades costumeiras são restrições legais, necessidade de confidencialidade, medo de perder o
controle sobre as próprias informações, diferenças em necessidades, difícil coordenação de conflitos, e
falta de agilidade em decisões. Um risco muitas vezes esquecido é a possibilidade de mudança de
atitude por parte de um dos componentes da parceria devido à troca de gestão ou outro motivo.
Seja qual for o modelo escolhido, descrever detalhadamente os termos da parceria é uma atitude
bastante prudente. Outro ponto fundamental é a satisfação das necessidades de todos os parceiros de
forma equilibrada. Isso incentivará a continuidade da parceria e a adesão de novos membros. Já que se
casaram, que sejam felizes para sempre.
Capítulo 5
Modelos de Custeio
SIG Grátis???
Quem paga a conta do SIG?
A organização como um todo? Apenas os departamentos que utilizam o SIG? Ora, isso é divisão
interna de custos. Não seria possível um financiamento, ou um repasse de custos a terceiros? Um SIG
sem tirar nada do bolso, seria pedir demais?
5.1- Alocação de Custos
Existem três alternativas básicas para a alocação e contabilização de custos de um SIG envolvendo
vários departamentos: alocação centralizada, divisão de custos em percentuais fixos, e divisão de custos
de acordo com a utilização efetiva do sistema.
Alocação Centralizada
Na alocação centralizada os custos do SIG são lançados em uma única conta. O SIG é considerado
como um recurso de toda a organização -- assim como serviços de segurança, de limpeza e, as vezes, de
informática. Neste caso quem paga a conta é a organização como um todo e não apenas os
departamentos que utilizam o SIG.
Como, em geral, quem paga a conta também detém o controle, a alocação centralizada parece ser uma
solução apropriada para projetos de natureza corporativa, com benefícios a toda a organização.
Dividindo custos de acordo com percentuais fixos
Nessa segunda alternativa os recursos para o SIG vêm dos orçamentos dos departamentos usuários. Os
custos são divididos entre os participantes segundo percentuais previamente estabelecidos. Os
percentuais não precisam ser iguais para todos os departamentos. Se um dos departamentos utilizar o
sistema mais intensamente que os demais, ou se for financeiramente privilegiado, poderá arcar com um
percentual maior.
Dividir custos em percentuais pré estabelecidos é uma solução simples, porém não muito precisa. Por
exemplo, suponha que, normalmente, dois departamentos compartilhem alguns recursos em condições
de equilíbrio: o mesmo número de aplicações, o mesmo número de usuários e, conseqüentemente, o
mesmo percentual dos custos. Mas, devido a condições excepcionais, um dos departamentos aumenta
significativamente sua utilização dos recursos durante um determinado período. A divisão continua a
mesma?
Dividindo custos de acordo com a utilização efetiva dos recursos
Uma outra alternativa é dividir os custos de acordo com a utilização efetiva dos recursos. Se um
participante utiliza determinado recurso, paga por isso; se não utiliza, não paga. O lado bom desta
solução é que os custos são divididos com precisão. O lado ruim é que a contabilização dos custos é
mais complexa: o custo da utilização de cada recurso comum precisa ser calculado separadamente. Por
exemplo, é preciso saber quanto custa a hora de trabalho dos profissionais encarregados do suporte aos
usuários, e quanto custa cada cópia de um mapa em um plotter. Cada participante irá pagar pelo número
de horas que utilizou o corpo técnico, pelo número de cópias que tirou no plotter, e assim por diante.
5.2- Alternativas de Custeio
Independente da maneira pela qual os custos são contabilizados internamente à organização, um SIG
pode ser parcialmente ou até mesmo totalmente custeado por recursos externos.
Compartilhamento de custos com outras instituições
Quando diferentes instituições têm interesses comuns ou compatíveis, elas podem ser parceiras em um
projeto e dividir os custos. Por exemplo, segundo Taracievcz (1993), o IPPUC -- Instituto de Pesquisa e
Planejamento Urbano de Curitiba vem compartilhando custos com a COPEL -- Companhia de
Eletrificação, SANEPAR -- Companhia de Saneamento, e com a TELEPAR -- Companhia de
Telecomunicações. O estabelecimento de parcerias para compartilhamento de custos é considerado com
mais detalhes no Capítulo 4.
Venda de dados ou serviços
Uma outra forma de amortizar os custos de um projeto é através da venda de produtos ou serviços:
consultas à base de dados, licença para uso de porções da base de dados, licença para uso e
redistribuição, venda de serviços, etc. O Capítulo 6 trata com mais detalhes a questão da
comercialização de dados serviços.
Projetos sem dotações orçamentárias
O desenvolvimento de um SIG pode ser apoiado por instituições que tenham interesse no sucesso do
projeto. Estas instituições podem ser:
 distribuidoras de software interessadas em futuros vínculos comerciais;
 universidades ou instituições de pesquisa interessadas em projetos conjuntos;
 outros usuários ou potenciais usuários de SIGs interessados em parcerias para compartilhamento
de custos ou integração de informações.
O apoio de outras instituições pode ser especialmente importante nas fases iniciais de um projeto,
quando nem sempre o orçamento e o conhecimento disponíveis são suficientes. O apoio pode vir sob a
forma de assessoria ou empréstimo de equipamentos para desenvolvimento de um projeto piloto. Um
exemplo desse tipo de parceria é o sistema IMAGIS da cidade de Indiana, USA, que utiliza os
computadores de uma universidade sem qualquer custo. A vantagem para a universidade é que os
alunos podem usar o sistema (PTI & ICMA 1991) p. 35.

Empréstimos ou financiamentos
Projetos de SIGs são altamente financiáveis. Além do grande interesse que despertam na comunidade
científica, SIGs podem ser utilizados em projetos de desenvolvimento social. Logo, os custos de
implantação de projetos que envolvam desenvolvimento social, tecnológico ou científico podem ser
financiados por instituições de suporte à pesquisa ou ainda por agências de desenvolvimento.

SIGs Financiados...
 São Bernardino County, Califórnia, USA, recebeu um empréstimo de
US$12 milhões para implementar um mapeamento de propriedades.
 Genesee County, New York, USA, recebeu um financiamento a fundo
perdido para utilizar um SIG em estudos sobre segurança no trânsito.
 O programa de despoluição da Baía da Guanabara, financiado pelo
BID (Banco Interamericano de Desenvolvimento), inclui projetos para
implantação de SIGs em 42 prefeituras da região
Leia mais em Kubota (1996), e PTI & ICMA (1991)

Taxas ou impostos com finalidade específica de custear SIGs


Essa alternativa se baseia na idéia de que gerenciar informações geográficas, e suprir a sociedade com
estas, é uma obrigação da administração pública. Para que o Estado possa cumprir esta e outras
obrigações, ele conta com recursos provenientes de impostos ou taxas pela utilização de serviços
públicos.
Algumas taxas ou impostos são criados para financiar (e assim incentivar o surgimento de) projetos
específicos. Em 1990 o Estado de Wisconsin, USA, aprovou uma lei que provê fundos para o
desenvolvimento de SIGs em administrações municipais. Os recursos provém do aumento de taxas
sobre o registro de documentos em cartórios. Para a primeira página de um documento a ser registrado,
o custo subiu de US$4 para US$10. As administrações municipais podem reter os recursos provenientes
desse aumento somente se tiverem projetos de modernização do sistema de registros geográficos, o que
inclui SIGs (leia mais em PTI & ICMA 1991 p. 35, e em Ventura 1991 p. 1).
Um outro exemplo vem do Estado de New York, USA, onde um projeto de lei propôs uma fonte
alternativa de recursos para custeio de SIGs municipais e estaduais. Os recursos viriam de um aumento,
em cerca de 0,1%, da taxa de transferência de propriedades no Estado (Jones 1995).

“... para cumprir os desafios do século 21, governos locais precisam


organizar e gerenciar informações e registros geográficos”
do projeto de lei para o Estado de New York, USA citado por Jones (1995)

Custeio de SIGs via privatização de serviços (SIG grátis!!!)


A implantação de SIGs no setor público pode ser custeada por investimentos da iniciativa privada -- um
bom negócio para todas as partes envolvidas: o governo, o investidor, e a população.
Diversos municípios da Inglaterra implantaram SIGs com investimentos da iniciativa privada. Segundo
relato de Markham (1995), a empresa MVM custeou integralmente a implantação de SIGs em mais de
50 municipalidades, investindo mais de US$17 milhões. O principal objetivo dos SIGs implantados era
agilizar consultas quanto a possíveis restrições sobre edificações e propriedades: restrições legais,
ambientais, ou outras. A MVM arcou com todos os custos diretos do projeto: hardware, software,
conversão de dados, gerenciamento do projeto, treinamento de pessoal, e outros. Os municípios se
responsabilizaram apenas pelos custos indiretos, como acomodações para o sistema e energia elétrica.
O que a MVM ganhou com isso? Um contrato de 10 anos pelo qual recebe um percentual das taxas
cobradas de potenciais compradores de imóveis, por consultas ao sistema. A freqüência das consultas
varia entre 1000 a 20000 por ano, dependendo da localidade. Com o acúmulo de consultas, a MVM
espera custear a manutenção do sistema, recuperar o investimento, e ainda obter lucros.

Ingredientes para Custeio de SIGs via Privatização de Serviços

 Uma transação não gratuita na qual a população é cliente e o setor


público é o provedor de serviços. De preferência a transação deve
envolver consultas a diversas fontes de informação, e operações
trabalhosas quando executadas manualmente;
 Um contrato assegurando a continuidade dos serviços por um período
determinado, em geral vários anos;
 Possibilidade de integração do sistema objeto do contrato com
sistemas já existentes e com outros que venham a ser implantados,
para compatibilização e utilização de suas informações em outras
aplicações;
 O volume de transações precisa ser previsível. Os fundos arrecadados
durante o período de contrato precisam ser suficientes para custear o
capital inicialmente investido, para manter o sistema funcionando, e
para propiciar lucros;
 O planejamento e o gerenciamento do sistema devem ser precisos.
Devem ser assegurados a continuidade dos serviços, o cumprimento de
prazos, e de orçamentos;
 Um eventual aumento de taxas pode ser justificado por melhoria nos
serviços prestados: maior rapidez, melhores informações, acesso
remoto, etc.
baseado em Markham (1995)
O que a população ganhou? Melhores serviços. Em algumas localidades o tempo de espera pelo
resultado da consulta foi reduzido de 13 a 15 dias para cerca de 1 a 3 dias. O que os municípios
ganharam? Os municípios puderam oferecer melhores serviços a população sem investir grandes somas.
Além disso, o município pode usar a base de dados digital custeada pela iniciativa privada em outras
aplicações.
Financiamento do Investimento Inicial Via Terceirização
Nessa alternativa a iniciativa privada investe na implantação de um SIG em troca de um longo contrato
de prestação de serviços para a própria administração pública; uma ou mais instituições. A situação é
diferente, porém bastante análoga ao custeio de SIGs via privatização de serviços: em ambos os casos a
iniciativa privada faz um investimento inicial em troca de um longo contrato de prestação de serviços. O
contrato também pode prever a venda de dados ou serviços como uma segunda fonte de receitas ao
investidor. De qualquer maneira, os serviços prestados, e também os custos, precisam ser muito bem
especificados.
Como o próprio título desta seção sugere, a principal vantagem desse tipo de contrato é o financiamento
do investimento inicial. Quem contrata os serviços acaba pagando o investimento, só que não de uma só
vez.
Resumindo...
A Tabela 5.1 compara as alternativas apresentadas para a alocação de custos em uma organização. Na
alocação centralizada os custos são alocados em uma conta única. A aprovação do orçamento para o
SIG é feita pela própria cúpula administrativa. Nas outras duas alternativas, os custos são diluídos nos
orçamentos dos departamentos usuários. O SIG disputará os recursos de cada departamento com outros
projetos, o que pode ser um fator limitante. Por um outro lado, os chefes dos departamentos têm uma
autonomia maior sobre o custeio do SIG. Em momentos de crise, isso poderá garantir a sobrevivência
do projeto.
alocação de custos implicações
(quem paga a conta?)

centralizada  gerenciamento contábil é simples


(conta única -- a organização paga)  combina com SIGs corporativos, de
administração centralizada
 projeto depende diretamente da
cúpula administrativa

divisão segundo percentuais  projeto depende diretamente dos


fixos chefes dos departamentos
(departamentos usuários pagam)  aprovação do orçamento envolve
vários personagens

divisão segundo utilização  divisão de custos mais precisa,


efetiva porém mais complexa
(paga quem efetivamente usa)  a utilização de cada recurso
compartilha-do precisa ser
criteriosamente monitorada
Tabela 5.1- Alternativas para custeio de SIGs com recursos internos
A alocação de custos é um arranjo interno. De uma maneira ou de outra a organização é quem paga o
SIG. Mas um SIG pode ser parcialmente ou até mesmo totalmente custeado por recursos externos. A
Tabela 5.2 compara algumas alternativas para custeio de SIGs com recursos externos.
As três primeiras alternativas implicam, respectivamente, em divisão de custos, recuperação de
investimentos, e redução de custos nas fases iniciais do projeto. Empréstimos ou financiamentos, a
quarta alternativa, podem custear apenas alguns tipos de projetos, e por tempo limitado.
alternativas de custeio o que efetivamente ocorre

compartilhamento de custos  divisão de custos com outras


instituições

venda de dados ou serviços  geração de receita, recuperação de


capital

apoio de instituições interessadas  redução de custo nos estágios


em parcerias iniciais do projeto

empréstimos, financiamentos  custeio de projetos que envolvam


desenvolvimento social ou
científico
 em geral por tempo limitado

taxas ou impostos  geram receita com destinação


específica
 solução duradoura
 recursos vêm pouco a pouco

iniciativa privada investe em troca  o custo direto da implantação de


de longos contratos de certas aplicações pode ser
privatização realmente zero
 o custo de outras aplicações pode
ser reduzido

iniciativa privada investe em troca  o investimento inicial é apenas


de longos contratos de financiado
terceirização

Tabela 5.2- Alternativas para custeio de SIGs com recursos externos


Taxas ou impostos cuja destinação dos recursos seja o custeio de SIGs podem ser uma solução mais
duradoura, e podem ser suficientes para custear o projeto integralmente. Mas tais recursos são obtidos
pouco a pouco; não há como custear um grande investimento inicial com eles.
Custear ou financiar um alto investimento inicial é o objetivo das duas últimas alternativas. Em ambos
os casos, a iniciativa privada banca um investimento inicial em troca de um longo contrato de prestação
de serviços. Na privatização de serviços públicos, o investidor recebe por serviços prestados à
população; na terceirização, o investidor presta serviços à própria administração pública. Na
terceirização, o investimento inicial é apenas financiado pela iniciativa privada; na privatização ele é
efetivamente custeado por ela.
E o SIG sem tirar nada do bolso?
Empréstimos ou financiamentos, taxas ou impostos, ou ainda a iniciativa privada, podem ser uma fonte
externa de recursos para custeio de SIGs no setor público. Uma combinação entre estas e as demais
alternativas apresentadas pode custear um SIG e ainda manter felizes os bolsos de todos os envolvidos.
Capítulo 6
Acesso Público e Comercialização
de Dados
"Agora que está pronto quer usar de graça? Ha!"

Vender ou não vender?


Informação é um recurso cada vez mais valorizado. Como um dos grandes produtores de informação, o
setor público está em uma posição privilegiada. Se informação têm valor comercial, o setor público tem
um produto. Compensa comercializá-lo? O setor privado pode ganhar algo com isso?
6.1- Política de Acesso, de Preços, e de Distribuição
Que tipos de acesso podem ser fornecidos? Quais os produtos? Como definir os preços? Qual a melhor
estratégia de distribuição?
6.1.1- Política de Acesso
As alternativas básicas são definidas pelo que o cliente pode fazer com os dados que adquire:
 Cópia digital para uso próprio. Uso próprio indica que não haverá redistribuição ou revenda.
Uma empresa qualquer pode obter uma cópia dos dados que lhe interessam para auxiliar no
desempenho de suas próprias atividades. Uma empresa de consultoria pode consultar os dados
adquiridos para melhor assessorar a seus próprios clientes, mas não pode deixar que seus
clientes consultem os dados. Além de não poder fornecer acesso, não é permitido revender a
cópia adquirida, partes desta, ou ainda combinações dos dados originalmente adquiridos com
dados de outras fontes.
 Consultas para uso próprio. Nesta alternativa o cliente não obtém uma cópia da base de dados.
O cliente pode interagir diretamente com o sistema através de um terminal local ou através de
uma conexão remota. O cliente pode ainda encomendar uma consulta. Neste caso ele estará
adquirindo um serviço: alguém interage com o sistema, consulta os dados necessários, obtém o
resultado desejado, e o repassa ao cliente. O resultado de consultas por encomenda, ou consultas
ad hoc, podem ser relatórios ou mapas fornecidos em papel ou em meio digital.
 Acesso ou cópia para uso próprio e redistribuição. A característica peculiar desta alternativa é
que o cliente pode redistribuir os dados adquiridos. Por exemplo, ele pode revender a cópia
adquirida parcial ou integralmente, pode vender produtos derivados desta, pode prover acesso
aos dados ou ainda serviços relativos a estes. A possibilidade de redistribuição não significa uso
irrestrito. Diversos aspectos da redistribuição podem ser regulados através de um contrato: o
direito de redistribuição pode ou não ser exclusivo, cada operação de (re)venda pode ou não
implicar no pagamento de royalties, etc.
O Que Por à Venda
o Licença para utilização de (partes de) uma base de dados
(produtos previamente definidos)
o Licença para uso e redistribuição (com exclusividade ou não,
com custo total previamente estabelecido ou com percentual das
vendas)
o Título de filiação a consórcio de usuários (e posterior divisão
de custos)
o Assinatura de serviço de acesso remoto
o Mapas em papel (produtos previamente definidos)
o Mapas ou consultas sob encomenda
o Instruções de uso, serviços de treinamento
o Consultoria

6.1.2- Política de Preços


Para instituições públicas, uma primeira decisão a ser tomada é se ela deve ou não fornecer acesso a
terceiros. Uma segunda questão é se este privilégio deve ou não ser cobrado. Uma instituição pública
pode considerar que o acesso à informação é um direito do cidadão, como saúde e educação, e prover
acesso gratuito a porções específicas de suas bases de dados. Já para fins comerciais, o acesso poderia
ser cobrado.
Como definir a política de preços? Além de gratuito, o preço pode ser definido em função de custos ou
em função do mercado.
Preço em função do Mercado
Definir o preço em função do mercado significa maximizar o lucro -- o que não é o mesmo que
maximizar o preço. Em geral, aumentar o preço implica em diminuir as vendas. É possível que um
volume de vendas maior, a um preço menor, gere uma receita maior.
Maximizar a receita também não implica em maximizar o lucro. Suponha que uma equipe de técnicos
tenha capacidade de atender a um determinado volume de vendas. Para aumentar as vendas além desse
patamar seria necessário aumentar também a equipe. Com o aumento das vendas a receita seria maior
mas, com o aumento da equipe, os custos poderiam aumentar em maior proporção, diminuindo o lucro.
Para maximizar o lucro, é preciso achar a combinação perfeita entre o volume de vendas , custo de
produção, e o preço. O preço também deve levar em consideração a concorrência e o valor do produto
para o mercado, ou seja, os benefícios financeiros ou de outra natureza que tal produto proporciona a
seu comprador. Ninguém compra um aparelho para fatiar ovos por mil dólares. Leia mais sobre
definição de preços em função do mercado em Castle (1993).
Preço em função dos Custos
Definir preços em função dos custos é uma boa alternativa para situações em que não é possível ter
lucro, mas apenas recuperar o investimento. Por exemplo, uma instituição pública pode ter como
objetivo vender dados geográficos para recuperar o capital investido na sua implantação. Neste caso o
SIG não seria custeado por todos os contribuintes, mas apenas por aqueles que o utilizam de forma
direta.
Taxas Especiais
 Desconto por utilização efetiva dos dados adquiridos (a vantagem
para o fornecedor é a consolidação da demanda)
 Custo adicional no processamento de consultas com prioridade
máxima, ou para acesso remoto em horário de pico
 Fundo de reserva (para evitar cobrança a cada serviço encomendado)
 Acesso on-line cobrado pelo tempo de conexão
 Desconto para grandes quantidades
 Taxa única dando direito à conexão remota sem limite de tempo
durante um determinado período
 Preço menor para contratos longos (vários anos)
Castle (1993)

Nem sempre é possível recuperar todo o investimento através da venda de produtos ou serviços, mas
pode ser possível recuperar parte do investimento. Assim, o preço dos produtos seria definido com base
em uma estimativa de vendas para um determinado período, em uma previsão de custos, e em metas
como:
- recuperar todo o investimento;
- recuperar um percentual do investimento;
- custear a manutenção do SIG e da base de dados;
- custear apenas a estrutura adicional necessária para prover acesso público;
- subsidiar consultas de indivíduos e de instituições sem fins lucrativos através da venda de
dados ou serviços a instituições que visem lucro;
- cobrar apenas o custo de disseminação (custo de elaborar a cópia ou consulta).
Seja qual for a política de acesso e de preços, é muito importante defini-la com clareza. Uma definição
clara é ainda mais crítica para instituições públicas devido à necessidade de justificar politicamente e
ainda criar uma base legal para o acesso público ou para a venda de produtos e serviços.

Base Legal
A lei 4.419 do Município de Jundiaí, de 20 de setembro de 1994, define a base
cartográfica do município, estabelece critérios e preços para a reprodução de
mapas e de arquivos digitais, e para o fornecimento de desenhos elaborados
com base em tais arquivos.

Scarabello Filho et al. (1996) p. 104-105

6.1.3- Política de Distribuição


Mesmo que o setor público se interesse em comercializar as informações que produz, ele não precisa se
encarregar da comercialização em si. Ele pode repassar essa atividade ao setor privado, que tem uma
vocação nata para business. Os dois estudos de caso apresentados a seguir ilustram duas alternativas
básicas para comercialização de dados do setor público: (primeira) repassando ao setor privado;
(segunda) não repassando.
Teranet Land Information Services Inc.
Teranet Land Information Services Inc. é uma companhia privada que distribui informações
geográficas, bem como serviços (Kozub 1993b). A Teranet foi criada por uma aliança estratégica entre
o governo da Província de Ontário, Canadá, e um consórcio de investidores e provedores de
informações do setor privado.
A Teranet tem uma licença para gerenciar e prover acesso, com exclusividade, às bases de dados do
sistema POLARIS -- Province of Ontario LAnd Registration and Information System. A licença tem
uma duração de dez anos. Além de fornecer acesso aos dados do sistema POLARIS, a Teranet
comercializa produtos derivados, e também serviços.
LRIS Network Gateway
A província de Alberta, Canadá, distribui informações geográficas através do Land-Related Information
Systems (LRIS) Gateway (McKay & Merrick 1993). O LRIS Gateway é simplesmente um mecanismo de
distribuição. Ele interage eletronicamente com usuários bem como com provedores de informação. Os
usuários solicitam informações e o Gateway direciona a requisição a um dos provedores. O Gateway
envia o resultado diretamente ao computador de quem o solicitou. A encomenda das informações
também é feita de forma eletrônica.

Figura 6.1- Esquema do LRIS Gateway (McKay & Merrick 1993)


Para o gerenciamento do LRIS Gateway foi criada uma nova agência -- a Land Information Alberta
(LIA). Embora inicialmente custeado pelo governo de Alberta, o projeto prevê que os recursos gerados
pela venda de produtos e serviços sejam suficientes para a recuperação do capital investido e também
para custear a operação do sistema. Três companhias concessionárias pagaram, antecipadamente, cerca
de $5,3 milhões por produtos do LRIS Gateway, o que demonstrou a viabilidade do investimento.
O LRIS Gateway foi concebido para facilitar o compartilhamento de informações na Província de
Alberta. Para atingir esse objetivo, os preços dos produtos são mantidos tão baixos quanto possível. A
receita é baseada em um alto volume de vendas (e não em preços altos).
6.2- Dificuldades Legais e Políticas
Se você está planejando investir na comercialização de dados, deve proteger seu investimento se
precavendo quanto a cópias ilegais, quanto a processos para reparação de perdas e danos, e evitando
outras dificuldades legais e políticas.
6.2.1- Como evitar cópias ilegais? Copyright é suficiente?
A lei dos direitos autorais (copyright) é a base para a proteção de obras literárias, artísticas, musicais, e
também para a proteção de software. Copyright pode ser utilizado para proteger bases de dados?
Os Casos Feist e Bell South
A empresa Feist Publications Inc. reproduziu parte do catálogo telefônico (páginas "brancas", e não
"amarelas") da companhia Rural Telephone Service Co., e foi processada por isso. A corte decidiu não
condenar a empresa Feist por considerar que copyright não protege "fatos" (como nomes e telefones). A
decisão da justiça diz que "[f]atos nunca são originais, logo o autor da compilação pode reclamar
originalidade, se alguma, apenas do modo pelo qual os fatos são apresentados." (citado em Holland
1995 p. 161). A justiça entendeu que a apresentação dos nomes em ordem alfabética não denotava
qualquer originalidade (Dando 1993 p. 25).
Em um segundo caso, a Bell South Advertising & Publishing Co. processou a Donnelly Information
Publishing Inc. por copiar suas "páginas amarelas" (Dando 1993). A corte considerou que a Bell South
havia selecionado informações, classificando-as de acordo com seu ramo de atividade, e organizando-as
por categoria e localização geográfica. A corte então decidiu que, neste caso, a seleção, classificação e
organização das informações expressavam criatividade e originalidade, e que a cópia desse modo
peculiar de selecionar e organizar informações (e não a cópia das informações em si) era ilegal.
Como mostram esses dois casos, a justiça dos Estados Unidos considera que copyright protege a
expressão criativa e original de idéias ou fatos, mas não protege as idéias ou os fatos em si. Se uma
base de dados é uma compilação de fatos, a compilação sim, sendo criativa e original, pode ser
protegida; os fatos em si não.

"Copyright protege expressão de idéias, mas não idéias... Dados espaciais são
em grande parte factuais, por natureza, e ´fatos´ não são
sujeitos a copyright... É difícil argumentar que o contorno de uma edificação,
os limites de uma propriedade, ou uma curva de nível, em um mapa, são
expressões de originalidade".

Onsrud & Reis (1995) p. 7

Copyright + Licença + Originalidade


Os casos Feist e Bell South indicam que, devido a ausência de determinações específicas sobre
copyright de bases de dados, é arriscado confiar apenas em copyright. Mas copyright pode ser
combinado com uma licença ou contrato estabelecendo restrições na utilização dos produtos. Além
disso, é prudente definir produtos digitais, ou ainda em papel, cuja seleção, organização, ou
apresentação das informações denotem "criatividade" e "originalidade".

"Recentemente o IBGE, através de contratos e para informações pré-


selecionadas, vem autorizando o uso comercial de seus dados veiculados por
terceiros, por cessão parcial de direitos autorais e pagamento de royalties. Os
contratos são abertos a qualquer empresa idônea e não têm caráter de
exclusividade... O IBGE fornece gratuitamente ou vende informações para
uso em caráter privado e pessoal. Para comercialização por terceiros, deve-se
preservar os direitos autorais. O uso comercial não pode ocorrer à revelia da
instituição".

Anna Lucia Barreto de Freitas

6.2.2- Processos para reparação de perdas e danos


Um fornecedor de informações geográficas pode ser responsabilizado por perdas e danos?
Potencialmente sim. Johnson & Onsrud (1995) relatam dois casos que exemplificam esse risco. A
empresa Jeppersen & Company, provedora de informações, foi responsabilizada por acidentes em
tentativas de pouso de aeronaves. Os acidentes foram causados pela utilização de informações
topográficas incorretas. Em um segundo caso uma escavadeira mecânica atingiu acidentalmente uma
rede de energia elétrica subterrânea, e o operador foi ferido. A Florida Power Corporation havia
indicado que aquela área poderia ser escavada com segurança -- uma informação incorreta -- e foi
responsabilizada pelo acidente.
Além de acidentes, informações incorretas podem gerar prejuízos. O que determina o risco é a utilização
das informações em atividades que envolvam riscos de acidentes, ou em atividades comerciais.
Código de Proteção e Defesa ao Consumidor
 "O fabricante, o produtor, o construtor... respondem,
independentemente da existência de culpa, pela reparação dos
danos causados aos consumidores por defeitos decorrentes de
projeto, fabricação, construção... bem como por informações
insuficientes ou inadequadas sobre sua utilização e riscos" (Art. 12).
 O "comerciante" e o "fornecedor de serviço" assumem
responsabilidade semelhante (Arts. 13 e 14).
 "São nulas de pleno direito, entre outras, as cláusulas... que...
impossibilitem, exonerem ou atenuem a responsabilidade do
fornecedor por vícios de qualquer natureza dos produtos e serviços
ou... [que] transfiram responsabilidades a terceiros" (Art. 51).
lei n. 8078 de 11 de setembro de 1990

A responsabilização por perdas e danos é um risco às instituições envolvidas em coleta, processamento,


manutenção, ou comercialização de informações. Além de prezar pela qualidade dos produtos e serviços
fornecidos, também é prudente utilizar contratos ou licenças como instrumentos para documentar a
precisão das informações, os riscos, instruções, e restrições de utilização.
6.2.3- Privacidade
Nível de renda, estilo de vida, hábitos de consumo, e outras informações demográficas são muito
valiosas para o mercado. Em geral tais informações são apresentadas de forma genérica -- por regiões,
por exemplo. Mas informações generalizadas podem ser utilizadas para gerar informações sobre
indivíduos. Por exemplo, os dados de uma lista telefônica podem ser cruzados com um mapa do nível de
renda por região. Se cada nome e endereço for relacionado a uma região e, conseqüentemente, a um
nível de renda, tem-se uma estimativa do nível de renda de cada indivíduo.

Impacto Negativo da Ameaça à Privacidade


A Lotus Corporation planejava lançar um CD-ROM denominado
MarketPlace. O produto continha nomes, endereços, e informações sobre os
hábitos de consumo de aproximadamente 120 milhões de pessoas. Dois meses
antes do lançamento a Lotus decidiu cancelar o projeto devido à publicidade
negativa que ele vinha causando. A Lotus recebeu cerca de 30 mil
reclamações.

leia mais em Kozub (1993a) p. 42; Onsrud et al. (1995) p. 240

Instituições planejando comercializar dados ou tornar suas bases de dados acessíveis ao público devem
estar cientes de que a divulgação de informações sobre indivíduos pode causar constrangimentos.
Mesmo que isso não implique em problemas legais, pode implicar em problemas políticos. Para evitar
tais constrangimentos, devem existir critérios de acesso, e procedimentos para garantir a segurança dos
dados a serem preservados em sigilo.
6.3- Definição da Política de Disseminação
A política de disseminação de informações espaciais deve estabelecer formas de acesso, preço dos
produtos a serem oferecidos, e estratégias de distribuição. A Figura 6.2 resume as alternativas
apresentadas quanto a estes tópicos.
Formas de Acesso
 acesso para uso pessoal
 cópia para uso pessoal
 cópia para uso e redistribuição
Política de Preços
 de graça
 custo de se elaborar uma cópia ou consulta
 recuperação parcial ou total do investimento
 preço em função do mercado, maximizando lucros

Estratégias de Distribuição
 comercialização pelo setor público
 repasse do setor público ao setor privado, sem exclusividade

repasse ao setor privado, com exclusividade

Figura 6.2- Resumo das alternativas quanto a acesso, preços, e distribuição

A Tabela 6.1 relaciona as variáveis ´forma de acesso´ e ´preço do acesso´.


Para cada forma alternativa de acesso há uma previsão do impacto de um preço zero, e de um preço
restritivamente alto. Obviamente o objetivo dessas projeções não é apresentar um quadro completo nem
preciso, mas apenas indicar algumas tendências.

principais se for de graça... se custar caro...


usuários

acesso apenas cidadão - acesso democrático à informação - gera receitas e facilita a produção de dados
para uso comum, - incentiva a participação do cidadão na básicos pelo setor público
pequenas administração pública - informação acessível a um número
empresas - não gera receitas limitado de cidadãos

cópia apenas instituições - desincentiva parcerias para divisão de - gera receitas, incentiva parcerias, e
para uso públicas e custos ("se o acesso é de graça, por que vou incentiva a produção de dados básicos pelo
privadas, dividir custos?") setor público
concessio- - desincentiva a adoção de um único padrão - dados acessíveis a um menor número de
nárias de informações -- aquele distribuído instituições
gratuitamente

cópia para quem quer - possibilita que pequenos investidores - menor número de provedores de
uso e vender dados entrem no mercado da informação, informação
redistribuição implicando em diversidade na distribuição - menor produção de dados derivados
- incentiva a produção de dados derivados - possibilita investimentos do setor privado
(derivados dos dados básicos e gratuitos) na produção de dados básicos
- desincentiva investimentos do setor
privado na produção de dados básicos ("se
alguém distribui de graça, como posso
ganhar dinheiro vendendo?")

Tabela 6.1- Preço zero versus preço restritivo


O preço é um fator de incentivo ou desincentivo. Se o "acesso apenas para o uso" for gratuito, um maior
número de indivíduos e pequenas empresas devem fazer uso das informações.
Quanto "à cópia apenas para uso", o custo zero desincentiva a formação de parcerias para divisão de
custos, já que é possível obter os mesmos benefícios sem qualquer custo. Por um outro lado, um maior
número de instituições públicas e privadas poderão fazer uso das informações. Isso incentiva a adoção
de um padrão único de informações geográficas básicas, e a compatibilização de operações.
Uma implicação do custo zero nas "cópias para uso e redistribuição", é que pequenos investidores
poderão entrar no mercado de informações, gerando uma série de produtos derivados e uma grande rede
de distribuição. Um custo restritivo implica em poucos distribuidores e menos produtos derivados, mas
possibilita investimentos do setor privado na produção de dados básicos.

o que é desejável para...


o cidadão comum  acesso a informações a um custo razoável
 participação na administração pública

potenciais usuários nos setores público e privado  disponibilidade de informações


 custos acessíveis

empresas do mercado de geoinformações  oportunidades para investir na produção e


comercialização de produtos e serviços

produtores de informação do setor público  captar recursos para financiar a produção


 minimizar riscos legais e financeiros

a formação de uma infraestrutura de informações  padronização na produção de dados básicos


espaciais  incentivo à produção de novas informações
 diversos canais de distribuição

Repassar a distribuição ao setor privado ou não?


A Tabela 6.2 compara as conseqüências de três alternativas de distribuição: o próprio setor público
comercializa, repassa ao setor privado sem exclusividade, ou repassa ao setor privado com
exclusividade.
estratégia de conseqüências
distribuição

o próprio setor público  setor público assume riscos legais e financeiros


comercializa  setor público detém posição estratégica: controla a produção
e a distribuição de informações

repassa ao setor privado  possibilita captar investimentos de uma só vez, financiando


com exclusividade os custos da produção de informações
 setor público repassa parte dos riscos legais e financeiros

repassa setor privado sem  diversidade de provedores


exclusividade  setor público recupera receita pouco a pouco
 setor público repassa parte dos riscos legais
Tabela 6.2- Comparação de diferentes estratégias de distribuição

Quando o setor público repassa a comercialização de seus dados ao setor privado, ele estará repassando
também parte dos riscos do negócio (Tolles 1993). Este é um dos pontos chave da decisão sobre
repassar ou não: tocar o negócio e arcar com o risco, ou pagar para o setor privado ficar com ele?
Os contratos sem exclusividade são menores, gerando receita aos poucos e a longo prazo. No repasse
com exclusividade o valor do contrato pode ser alto, com boa parte da receita obtida a curto prazo.
Neste caso o setor privado estará investindo no negócio e, assim, arcando também com parte dos riscos
financeiros.

Tem alguém ganhando dinheiro com isso?


Nora S. Bryan (1993) entrevistou diversas instituições de administração municipal dos Estados Unidos,
envolvidas na comercialização de dados. Na maioria dos casos, os recursos gerados foram "modestos"
(veja alguns exemplos abaixo). Los Angeles Urban Research Section é uma excessão. A receita anual
supera os 3 milhões de dólares. Os recursos são obtidos principalmente pela venda de serviços como
estimativas populacionais, mapeamentos, e estudos especiais.
instituição receita anual

Instituição Receita Anual


Knoxville/Knox County, Tennessee $10.000
Portland Metropolitan Service District, Oregon $90.000
San Diego Association of Governments, California $200.000
Atlanta Regional Commission, Georgia $700.000
Los Angeles County Urban Research Section, California $3.2 milhões

fonte: Bryan (1993)

Resumindo... compensa vender?


A definição de uma política de disseminação de informações espaciais envolve uma série de decisões
estratégicas, cujas conseqüências vão além de permitir ou não acesso público, vender mais caro ou mais
barato, gerar mais ou menos receitas. Como mostram as tabelas 6.1 e 6.2, a política de disseminação
pode incentivar ou desincentivar a adoção de um padrão único, a celebração de parcerias, a produção de
dados básicos ou derivados, e o uso desses dados por indivíduos e instituições. A política pode ainda
influenciar o mercado de produtos e serviços baseados em informações, definindo quem tem acesso e
quem controla a distribuição.
Definir a política de disseminação é "um exercício de planejamento estratégico" (Kozub 1993a). A
geração de receita pode não ser o principal benefício esperado. Devem ser consideradas as
oportunidades do mercado, os riscos, e o impacto sobre todos os envolvidos.
Capítulo 7
Que É um Projeto Viável?
Um projeto que marca gols.
Regra áurea do futebol
Para vencer é preciso marcar gols. Não adiantam bolas na trave, não adiantam boas jogadas, não
adiantam faltas, escanteios, ou mesmo pênaltis. Se não houverem gols, o time não vence.
Regra áurea da implantação de SIGs
Um SIG precisa produzir resultados positivos. Não basta a um projeto ser tecnicamente correto, contar
com uma base de dados precisa, ou ter um grande potencial. O que realmente interessa não são
perspectivas de resultados mas sim resultados.
Um projeto viável é um projeto que não para no meio do caminho, que alcança os objetivos, que
efetivamente chega lá. Mas que fatores podem inviabilizar um projeto? Em que circunstâncias um
projeto "correto" pode não chegar lá?

Viável2. -2. Executável, exeqüível, realizável.


Dicionário Aurélio (1986)

Quando os recursos não são suficientes


Uma das mais óbvias razões para o projeto ser interrompido é a falta de recursos. Recursos podem faltar
por várias razões, dentre elas:
 gastos maiores que os previstos devido a uma estimativa de custos deficiente ou inexistente,
devido a aumentos no projeto após seu início, ou devido a falta de gerenciamento adequado dos
recursos;
 o orçamento foi transferido para outros projetos devido à demora dos resultados, falta de apoio
dos dirigentes, troca de gestão administrativa, ou outro motivo;
 no início do projeto foram assegurados apenas parte dos recursos necessários para produzir os
primeiros resultados.
Iniciar um projeto sem que os recursos necessários estejam assegurados é um risco. Durante o
planejamento estratégico deve-se definir de onde virão os recursos, quando virão, e que montante está
efetivamente assegurado. É imprescindível que com os recursos efetivamente assegurados seja possível
concluir pelo menos uma fase do projeto; uma fase com resultados práticos e visíveis. Resultados
auxiliam a obtenção de novos recursos. Um projeto sem resultados é um sério candidato ao status de
projeto abandonado.
Se não for possível assegurar recursos para pelo menos uma fase inicial com resultados práticos e
visíveis, essa primeira fase é grande demais. O projeto deve ser revisto. Deve ser definida uma fase
inicial que possa ser efetivamente concluída com os recursos que já estão assegurados.
Quando os resultados atrasam... e os benefícios não se concretizam
Para evitar um estouro no orçamento, a previsão de gastos deve ser precisa. Deve haver um
planejamento das tarefas, do custo de cada uma, e dos prazos para sua execução. O projeto deve ser
monitorado para evitar atrasos, e gastos além do previsto. Atrasos e gastos excessivos podem implicar
em término dos recursos antes do surgimento de qualquer resultado.
Quando o projeto nunca acaba... e os benefícios não se concretizam
Uma vez iniciado o projeto, ele não deve ser aumentado pelo menos até a conclusão de uma de suas
fases. Aumentos no projeto podem aumentar seu custo, podem implicar em atrasos, em estouro no
orçamento e, mais uma vez, os recursos podem acabar antes do surgimento de qualquer resultado.
Quando não há apoio dos dirigentes
Embora os dirigentes possam estar inicialmente empolgados com o projeto, essa situação pode mudar
devido a fatores como:
 expectativas exageradas e posterior desencanto com a realidade dos fatos;
 demora no surgimento dos resultados (seja por atrasos ou não);
 troca de gestão administrativa;
 resultados inexistentes, ou resultados que não beneficiem diretamente a cúpula administrativa.
Quando os objetivos do projeto não são bem compreendidos
A conscientização dos dirigentes sobre o potencial da tecnologia é importante, mas o potencial não deve
ser confundido com o previsto para o projeto. A decepção com os resultados pode levá-los a rever sua
posição.
Quando os resultados vêm somente a longo prazo
Não prever resultados a curto prazo também é um risco. O apoio inicial pode deixar de existir caso os
primeiros resultados demorem a surgir -- seja devido a atrasos ou não. Uma troca de dirigentes também
pode criar uma situação desfavorável. Novos resultados de tempos em tempos, bem como um processo
contínuo de divulgação dos resultados do projeto, podem ajudar a obter e a manter o apoio dos
dirigentes.
Quando (ainda) não existem usos e benefícios
Quando usos e benefícios não são previamente estabelecidos, é possível que eles sejam descobertos no
decorrer do projeto. Mas esse processo de descobrimento pode demorar e, enquanto isso, o projeto pode
ser inviabilizado. É mais seguro estabelecer metas quanto a usos e benefícios logo no início do projeto.
Assim, o SIG não será uma "tecnologia em busca de um problema" (Epstein 1993) p. 70.
Quando ninguém enxerga ou reconhece os benefícios do projeto
Existe uma grande diferença entre um projeto bem sucedido e um projeto reconhecido como tal.
Resultados positivos podem não significar nada se ninguém ficar sabendo de sua existência. Se o
sucesso do projeto não for divulgado e reconhecido, ele não contribui para a sustentação do projeto.
Uma boa imagem do projeto pode auxiliar sua sustentação e seu crescimento. Além disso, uma boa
imagem junto a terceiros pode gerar oportunidades para parcerias. Exemplos de atitudes que podem
auxiliar a construir uma imagem positiva do projeto são:
 Definir aplicações com resultados "visíveis", de preferência em áreas em evidência no momento;
 Definir parâmetros para avaliar o projeto: objetivos, benefícios esperados, prazos, etc. Não há
como demonstrar o sucesso alcançado se não existirem medidas para o sucesso;
 Manter todos os participantes do projeto informados enviando relatórios periódicos aos
dirigentes, promovendo apresentações, demonstrações, e editando um boletim informativo;
 Divulgar o projeto em canais de comunicação que alcancem outras organizações também;
 Ação política do gerente do projeto junto aos dirigentes, junto aos executivos dos setores
envolvidos, e também junto a outros setores e organizações.
Quando os usuários não são familiarizados com a tecnologia
Um SIG só produz resultados se for efetivamente utilizado. Mesmo tendo um SIG a sua disposição os
usuários podem não usá-lo por não estarem preparados para isso. O problema em questão vai além do
treinamento para operação do sistema. Usuários podem não estar acostumados a utilizar esta nova
ferramenta de trabalho no seu dia a dia.
Uma possível fonte de problemas é uma mudança abrupta nas rotinas da organização. Os usuários
podem se sentir inseguros e voltar aos métodos antigos. Uma estratégia para minimizar esse risco é a
implantação gradativa, ou ainda a implantação de aplicações pequenas, em uma primeira fase, para
familiarização dos usuários com a tecnologia.
Quando os usuários resistem ao projeto
Usuários podem resistir ao projeto e não utilizá-lo não apenas por não estarem familiarizados com a
nova tecnologia mas também por medo de perder o emprego, por considerar as mudanças
desnecessárias, difíceis, ou simplesmente por possuírem uma atitude negativa quanto a mudanças. E,
mais uma vez, um projeto que não é efetivamente utilizado não produz resultados e acaba se tornando
inviável.
Resistências de usuários podem ser minimizadas através de atitudes como:
 Familiarização dos usuários com a tecnologia;
 Participação dos usuários em todas as fases do projeto;
 Implantação gradual;
 Incentivos. Koller (1993) sugere associar benefícios financeiros aos usuários devido a ganhos de
produtividade baseados no uso da nova tecnologia. Koller também sugere aumentar salários cada
vez que os usuários completarem um grupo de cursos. Uma outra forma de incentivo é a
alteração formal do cargo (Azad & Wiggins 1993). Incentivos desse tipo podem mudar as
percepções dos usuários quanto aos benefícios pessoais que o projeto está produzindo,
diminuindo resistências (Budic 1993);
 Desfazer temores associados à perda de emprego, prestígio, ou autoridade (Croswell 1991);
 Estabelecer uma política de pessoal prevendo a utilização do pessoal já existente (Koller 1993),
e conscientizar os usuários dessa política.
Quando o projeto gera conflitos entre setores
Departamentos ou setores podem resistir ao projeto por temer alterações na distribuição da posse da
informação, e consequentemente do poder. Além disso, podem haver disputas ou descontentamentos
devido à estrutura adotada para administração ou controle do projeto.
Conflitos entre setores podem esvaziar o projeto. Alguns setores podem assumir a posição de donos, e
outros a posição de adversários. Esse é um risco que pode ser controlado com atitudes como:
 Prever benefícios a todos os setores. É difícil obter apoio de um determinado setor se ele não
estiver sendo beneficiado com o projeto (Pinto & Azad 1994);
 Atribuir o controle do projeto a uma estrutura que inspire representatividade e consenso como,
por exemplo, um comitê com membros de todos os setores envolvidos.
Resumindo...
Para produzir resultados positivos, um projeto precisa de recursos, precisa de metas quanto a usos e
benefícios, e precisa ser efetivamente utilizado pelos usuários. Tecnologia de última geração e base de
dados precisa são importantes, mas não são suficientes.
Um SIG não sobrevive sem resultados positivos e, além disso, sem reconhecimento. Para obter
reconhecimento, muitas vezes os resultados positivos precisam ser visíveis, precisam surgir
rapidamente, precisam ser do interesse direto da cúpula administrativa, e precisam ser amplamente
divulgados.
Capítulo 8
Estratégias de Implantação
Primeiros resultados em cinco anos? Esqueça!

Todos os caminhos levam a Roma?


Algumas das alternativas fundamentais quanto à estratégia a ser utilizada na implantação de SIGs são
discutidas neste capítulo. Em que momento da implantação devem ser definidas as metas para o SIG? É
melhor implantar tudo de uma só vez ou aos poucos? Como escolher as aplicações prioritárias? Ora, faz
diferença usar uma ou outra alternativa? Todos os caminhos não levam ao SIG?
Estudo de casos
A Figura 8.1 compara as estratégias para implantação de SIGs propostas por Somers (1994), Ferrari &
Garcia (1994), e Peuquet & Bacastow (1991). Somers (1994) propôs uma estratégia baseada em trilhas
paralelas de desenvolvimento: uma trilha com resultados a curto prazo e a outra envolvendo um
planejamento mais detalhado. Resultados imediatos são obtidos com aplicações simples, independentes,
que possam utilizar dados não tão detalhados. Embora desejável, uma base de dados precisa custa caro,
e os resultados demoram a surgir. O objetivo das trilhas paralelas é proporcionar resultados a curto
prazo, o que pode facilitar a aprovação e a sustentação do projeto.

Figura 8.1- Comparação de estratégias para implantação de SIGs (baseado em estudo de Ferrari
1996)
Ferrari & Garcia (1994) sugeriram a implantação e o uso de aplicações independentes, rápidas,
aplicadas a áreas estratégicas, como uma estratégia para persuasão dos dirigentes e familiarização dos
usuários. Atingidas estas metas a organização inicia o planejamento de um sistema integrado,
envolvendo diversos participantes. As duas fases iniciais, Persuasão e Familiarização, capacitam a
organização a participar da terceira fase -- Globalização.
A estratégia proposta por Peuquet & Bacastow (1991) é a prototipação iterativa. A partir de um
conjunto preliminar de requisitos é desenvolvido um modelo de trabalho que é implantado efetivamente,
causando alterações experimentais nas rotinas de trabalho. A situação é avaliada e dá início a um novo
ciclo de desenvolvimento. A definição do sistema ocorre gradualmente, à medida que protótipos vão
sendo produzidos, testados, e aprimorados. Mudanças são introduzidas experimental e
incrementalmente, diminuindo resistências dos usuários e familiarizando-os com a tecnologia.
Em uma outra estratégia, proposta por Hedges (1994), a implantação de SIGs é um mecanismo para
suportar reengenharia de processos. Após a identificação de áreas estratégicas e prioritárias, é elaborado
um plano de implantação incremental definindo módulos pequenos, rápidos e visíveis. Segundo Hedges
esta estratégia de implantação facilita a obtenção de fundos e permite que o time de projeto amadureça
gradativamente.
Quando e como definir metas para o projeto?
A Figura 8.2 apresenta duas alternativas básicas quanto à definição de metas para o projeto. Na primeira
alternativa, as metas são definidas logo no início do projeto, através de um processo de planejamento
estratégico. Após a definição de metas ocorre o detalhamento das necessidades, a concepção, o projeto
do sistema, e a implantação efetiva.

Figura 8.2- Alternativas quanto à definição de metas


Na segunda alternativa o primeiro passo é um processo de análise de necessidades. Esse processo
precisa ser abrangente pois ainda não foram definidos o escopo do projeto, as aplicações prioritárias, e
outras metas. Essas definições irão ocorrer com base nos resultados do levantamento e análise de
necessidades.
Quais as implicações de se utilizar uma ou outra alternativa? Definindo metas através de planejamento
estratégico, o processo de implantação se torna mais concentrado, e limitado a áreas e aplicações
estratégicas. Se desde seu início o projeto é limitado em escopo e direcionado por metas específicas, ele
se torna mais ágil e mais rápido do que um processo conduzido por uma estratégia nos moldes da
segunda alternativa. Nesta segunda alternativa as metas do projeto precisam ser descobertas e
negociadas com base nos resultados de um processo amplo e possivelmente demorado de análise de
necessidades. A vantagem dessa segunda alternativa é a possibilidade de uma maior participação dos
usuários na definição de metas e prioridades para o projeto.
Uma das principais preocupações das estratégias propostas por Somers (1994), Ferrari & Garcia (1994),
e Hedges (1994), descritas anteriormente, é a sustentação do projeto perante os dirigentes. Para isso eles
consideram fundamental priorizar aplicações em áreas estratégicas, com resultados rápidos e visíveis.
As três estratégias iniciam com um processo de planejamento estratégico.
A estratégia de Peuquet & Bacastow (1991) não prevê que o projeto seja direcionado por um processo
de planejamento estratégico. O projeto vai sendo definido de forma gradual e evolutiva, possibilitando
ampla participação dos usuários. Uma das vantagens de uma maior participação dos usuários na
definição das metas do projeto é a diminuição de resistências quanto a mudanças.

“Organizações hoje em dia se concentram no curto prazo -- seja isso bom ou


ruim, projetistas de SIGs precisam responder a esse ambiente. Grandes
planos não significam nada para muitas organizações se não há nada para
mostrar a elas hoje”

Somers (1994) p. 715

Concepção global ou gradual?


Definir metas estratégicas para o SIG não significa definir o SIG. As metas estratégicas podem
abranger o escopo do projeto, áreas ou aplicações a serem priorizadas, ou ainda diretrizes para custeio
do sistema. A concepção e o projeto do sistema envolvem atividades de caráter mais técnico como
projeto das aplicações, modelagem da base de dados, e projeto piloto.

“A implantação poderá ser interrompida devido à grande demora para o


surgimento dos primeiros resultados, especialmente se houver troca de gestão
durante esse período de latência. O mais provável é que o projeto sequer seja
aprovado pelos dirigentes”

Ferrari & Garcia (1994) p.38

A Figura 8.3 apresenta estratégias alternativas quanto à concepção e projeto de sistemas. Pelo modo
tradicional a concepção e projeto de todo o sistema ocorrem de uma só vez. Apenas após a conclusão
desse processo de análise, concepção, e projeto é que ocorre a implantação propriamente dita, e então
surgem os primeiros resultados. Note que a implantação propriamente dita (conversão de dados,
instalação do sistema) pode ser gradual. O que é feito de uma só vez, antes dos primeiros resultados, é a
concepção e o projeto do sistema.
Figura 8.3- Alternativas quanto à concepção e projeto de SIGs. Modos evolutivo (Peuquet &
Bacastow 1991), trilhas paralelas (Somers 1994), em fases (Ferrari & Garcia 1994), e tradicional
(modelo Waterfall em Pressman 1987).

As outras alternativas apresentadas na Figura 8.3 referem-se às estratégias de Somers (1994), Ferrari &
Garcia (1994), e Peuquet & Bacastow (1991), todas já descritas neste capítulo. Ao contrário da
alternativa tradicional, essas três estratégias propõem que a concepção e o projeto do sistema não
ocorram de uma só vez. Eles argumentam que esse é um processo lento, e que a demora no surgimento
dos primeiros resultados pode inviabilizar o projeto.
As soluções propostas prevêem o projeto e a implantação efetiva de aplicações menores antes ou em
paralelo à concepção e projeto do sistema final. Isso possibilita a obtenção de resultados mais
rapidamente, facilitando a sustentação do projeto perante dirigentes, a familiarização gradativa dos
usuários, e a quebra de resistências.

“A partir do ponto em que o GIS esteja produzindo resultados concretos e a


cultura de seu uso já estiver disseminada pela organização, será muito mais
fácil convencer os dirigentes a dar o próximo passo, investindo na formação
da cartografia digital completa, detalhada e precisa.”
Davis Jr. (1996) p. 21

Como priorizar aplicações?


As estratégias de Somers (1994), Hedges (1994), e Ferrari & Garcia (1994) sugerem priorizar
aplicações em áreas estratégicas, de baixo custo, baixo risco, que proporcionem resultados rápidos e de
fácil divulgação. Outras alternativas quanto às aplicações a serem priorizadas são: as que atendem a um
maior número de usuários ou setores, as que automatizam a manutenção de dados geográficos básicos,
as que dependem de dados já coletados ou disponíveis em meio digital, as que automatizam operações
trabalhosas, as que proporcionam vantagens financeiras, as de fácil desenvolvimento e utilização, as de
fácil manutenção, etc.

“Ao invés de tentar construir um AM/FM/GIS, vamos tentar resolver o


problema do consumidor... AM/FM/GIS não deve ser uma tecnologia em
busca de um problema -- ela deve ser parte de uma solução para atingir
objetivos específicos, identificáveis, críticos para a organização.”
Epstein (1993) p. 69-70

“A definição de objetivos bem claros é essencial para o sucesso do projeto.


Para a maioria dos usuários, a proposta de um sistema que possibilita uma
infinidade de usos é muito vaga.”
Quandt (1996) p. 181

Um SIG é, ou faz parte de um projeto?


Hedges (1994) e Ferrari & Garcia (1994) sugerem que um SIG deve dar suporte a um projeto maior,
para solução de problemas específicos. Dando suporte o SIG faz parte do projeto. Neste caso quais são
as metas para o SIG? Parece claro que a meta fundamental é exatamente dar suporte ao projeto no qual
está inserido. Uma outra alternativa seria considerar que o SIG não faz parte de nenhum projeto
específico; o próprio SIG é o projeto.
As vantagens de se inserir um SIG em um projeto maior, com objetivos bem definidos, são:
 O desenvolvimento do SIG se concentra em necessidades já identificadas. Quando isso não
ocorre, podem ser automatizados dados que não são tão necessários, pelo menos em um
determinado momento;
 As metas para o SIG são claras -- dar suporte ao projeto no qual está inserido;
 Resultados de projetos para a solução de problemas são mais visíveis que resultados imediatos
da implantação do SIG em si. Por exemplo, o SIG pode estar inserido em um projeto para
melhorar o atendimento ao consumidor. Qual o benefício do projeto como um todo? Melhor
atendimento ao consumidor. Em geral os benefícios do SIG em si não são tão visíveis
(manipulação de dados mais ágil, melhor capacidade de análise, etc. -- veja o Capítulo 1).
Se o objetivo do projeto é simplesmente implantar um SIG, este projeto tem o potencial de gerar
inúmeros benefícios, mas a organização pode demorar a identificar as aplicações que irão gerar tais
benefícios.
Um modo de garantir que o SIG tenha usos e benefícios de imediato é desenvolver o SIG em função dos
usos. Primeiro são definidos os usos; depois o SIG. Essa estratégia foi utilizada a cerca de 3.200 anos
atrás, quando um dirigente tinha um problema a resolver -- dividir um território -- e solicitou um SIG
para auxilia-lo nessa tarefa (veja quadro abaixo).

Um SIG na Divisão da Terra Prometida


“Escolham três homens de cada tribo para que se preparem, percorram a região e
façam um mapa do território prometido às tribos, para que eu faça a divisão das
terras para vocês.”

Josué, líder da Nação Israelita, aproximadamente 3.200 anos atrás


fonte: A Bíblia Viva (1981) p. 224-225
episódio narrado em Josué 18:1-10

Resumindo... todos os caminhos levam à Roma?


Se todos os caminhos levam a Roma, nem todas as estratégias de implantação levam ao SIG. A
implantação por um caminho inadequado pode ser inviabilizada por fatores como falta de recursos, falta
de apoio dos dirigentes, resultados demorados, etc. As estratégias para implantação de SIGs
apresentadas neste capítulo -- Hedges (1994), Ferrari & Garcia (1994), Peuquet & Bacastow (1991), e
Somers (1994) -- têm por objetivo minimizar os riscos de o projeto ser inviabilizado por um desses
motivos.
Devido a seu enorme potencial, o SIG desejado por uma organização pode ser grande, pode envolver
diversos setores, e inúmeras aplicações. O projeto se torna complexo, demorado, e muitas vezes a
organização não é capaz de esperar tanto tempo sem obter qualquer benefício; apenas investindo. O
projeto pode se inviabilizar.
As estratégias de implantação descritas neste capítulo sugerem que para minimizar esse risco a
organização precisa receber alguns benefícios a curto prazo, antes mesmo da concepção e projeto
detalhado do todo o sistema. Por um outro lado, se a organização tem em mente um sistema grande,
integrado, e infelizmente demorado, ela precisa caminhar em direção a ele. Como?
Para que serve planejamento estratégico?
Como caminhar no rumo certo sem a base sólida de um projeto detalhado (e demorado)? Esse é o
objetivo do planejamento estratégico de SIGs: dar um rumo ao projeto. A concepção e o projeto técnico
detalhado, que são atividades demoradas, podem vir depois. Enquanto isso a organização desfruta de
benefícios modestos porém suficientes para sustentar o projeto política e financeiramente.
Capítulo 9
Planejamento Estratégico de SIGs
Um projeto com rumo
Perdidos na floresta
Era uma vez dois rapazes que sofreram um acidente aéreo, caindo em uma floresta. Eles tinham alguns
suprimentos, uma bússola, e um mapa da região. Eles sabiam mais ou menos onde estavam. Analisando
a situação, eles decidiram ir até Moita Seca, uma cidadezinha próxima. Eles optaram por caminhar em
direção ao rio, e depois seguí-lo até a cidade. Caminhar diretamente para Moita Seca seria mais perto,
porém eles consideraram mais seguro seguir o rio. Aliás eles escolheram ir para Moita Seca e não para
Sapo Preto, uma outra cidade, exatamente pela possibilidade de seguir pelo rio.

9.1- Que É Planejamento Estratégico?


Esta estória ilustra alguns dos conceitos fundamentais do planejamento estratégico de SIGs. Os rapazes
tomaram duas decisões:
o Primeira: Ande queremos chegar? Moita Seca;
o Segunda: Como chegar lá? Seguindo o rio.
O planejamento estratégico de SIGs busca resposta a essas mesmas perguntas. Na implantação de SIGs
a pergunta "aonde queremos chegar?" significa "a que tipo de SIG queremos chegar?"; "como chegar
lá?" eqüivale a "qual a melhor estratégia de implantação?".

“Um plano estratégico descreve onde um sistema ou programa está, onde se


deseja que ele esteja, e como ele vai chegar lá.”
Davis & Rhyason 1994 p. 553

A Figura 9.1 mostra como o planejamento estratégico de SIGs é desenvolvido. Um primeiro bloco é a
Visão Estratégica do SIG (o termo "visão" é utilizado por Anderson 1992, Davis & Rhyason 1994,
Huxhold & Levinsohn 1995, e outros). Na analogia já costumeira, a visão é o destino ao qual se quer
chegar. A Estratégia de Implantação, um segundo bloco, é o caminho -- como chegar lá. A visão e a
estratégia de implantação são definidas a partir da análise do contexto do projeto, e de soluções
alternativas quanto a diversos aspectos do SIG.

Figura 9.1- Processo de planejamento estratégico de SIGs

Diferença entre planejamento estratégico e projeto técnico


O projeto técnico define detalhadamente como será o sistema: os dados necessários, sua organização, a
especificação precisa das aplicações, da interface com o usuário, etc. O planejamento estratégico não
define tais detalhes; define metas estratégicas para direcionar todo o processo de desenvolvimento. O
projeto técnico vem depois.
9.2- Análise do Contexto do Projeto
Para uma definição consciente da visão e da estratégia de implantação, devem ser identificadas as
principais restrições, os riscos, e as oportunidades que podem influenciar o projeto. Riscos não
considerados podem inviabilizar o projeto; oportunidades podem ser desperdiçadas.
Os exemplos apresentados a seguir indicam o tipo de questões que devem ser respondidas durante a
análise do contexto.
Riscos
 Quão receptivos ao projeto estão os dirigentes? Quais as condições para apoio ao projeto? Por
quanto tempo esse apoio está garantido?
 Quão receptivos ou reticentes estão os potenciais usuários? Em quais setores os usuários estão
mais receptivos?
 Os potenciais usuários têm capacitação suficiente para utilizar um SIG? Quão rapidamente eles
se familiarizariam com SIGs e com novos métodos de trabalho?
 A organização é capaz de gerenciar um projeto de que porte?
 Quanto tempo a organização pode esperar pelos primeiros resultados?
Recursos
 Que recursos podem, realisticamente, ser investidos? Os setores interessados estão dispostos a
empenhar parte se seu orçamento no projeto? Que montante a cúpula administrativa poderia
destinar ao projeto?
 Que recursos humanos podem ser utilizados na administração do projeto? Qual sua capacitação?
 Quais equipamentos e dados, já existentes, podem ser aproveitados?
Oportunidades
 Existem oportunidades para parcerias, e compartilhamento de custos com outras instituições?
Quais são os potenciais parceiros? No que eles estariam interessados? Qual sua receptividade
para parcerias? Que recursos humanos e financeiros eles estariam dispostos a investir?
 Existem oportunidades para captação de recursos externos para custeio do projeto
(financiamentos, taxas ou impostos, investimentos do setor privado, etc.)?
 Quais são as áreas estratégicas? Quais são os principais problemas da organização? Que setores
estão sendo criticados? Em que áreas a organização precisa ser excelente?
Restrições
 Existe alguma restrição de ordem legal que pode influenciar o projeto?
 Existe uma arquitetura básica, padrões tecnológicos, ou plano diretor que precisa ser obedecido?
 A que outros sistemas de informação o SIG precisa ser integrado?
9.3- Visão Estratégica do Sistema
Visão estratégica é uma imagem do SIG que se quer implantar. Para o desenvolvimento da visão, o
contexto do projeto é confrontado com soluções alternativas. A visão estratégica é formada pela
combinação das alternativas mais adequadas às circunstâncias do projeto.
Que aspectos do projeto devem ser definidos? Os capítulos 1 a 6 apresentam soluções alternativas
quanto a usos e benefícios, participantes, administração do projeto, custeio, etc. Esses são alguns dos
aspectos para os quais podem ser estabelecidas metas.
Metas quanto a usos e benefícios
Por que implantar o SIG? O que a organização ganhará com isso? Essas questões fundamentais podem
ser respondidas com base nas respostas a outras duas perguntas:
 Que tipos de operações o SIG deve apoiar?
 Que benefícios ele deve produzir?
Prioridades
 Quais são as áreas estratégicas e portanto prioritárias?
 Como as aplicações serão priorizadas? As mais visíveis? As mais rápidas? As que envolvem
maior número de setores? As que automatizam dados básicos?
Diretrizes tecnológicas
Embora o objetivo do planejamento estratégico não seja definir detalhes técnicos, podem ser definidas
algumas diretrizes em razão de restrições e normas já vigentes na organização, tais como:
 Padrões a serem obedecidos (hardware, software, modelagem de dados);
 Arquitetura do sistema;
 Estratégia para integração com outros sistemas.
Metas quanto ao escopo e integração do sistema na organização
 Quais setores estarão envolvidos?
 Como os setores serão integrados entre si, através do SIG?
 Que tipos de dados serão necessários? Qual a precisão?
Estratégia de administração e controle do sistema
 Quem estará encarregado da administração do sistema? Um dos setores participantes? A
administração será dividida entre os participantes? Será terceirizada?
 Quem controlará o sistema? Um comitê dos participantes?
Estratégia para custeio do SIG
 Qual a estimativa de custos para o projeto?
 Como os custos serão alocados internamente? Alocação centralizada? Divisão de custos entre os
setores participantes?
 O projeto deve contar com alguma fonte externa de recursos tais como venda de produtos e
serviços, financiamentos, ou parcerias?
Metas quanto a parcerias com outras instituições
 Quais as metas quanto a parcerias? Compartilhar uma porção dos dados? Dividir os custos de
esforços de desenvolvimento? Estabelecer padrões para compatibilização de operações?
 Como constituir a parceria? Acordo informal? Consórcio? Joint venture?
Metas quanto a comercialização de dados e acesso ao sistema por terceiros
 Terceiros terão acesso ao SIG? Apenas para uso próprio ou para redistribuição?
 O acesso será cobrado? Como será definida a política de preços?
 Que tipos de produtos poderão ser colocados à venda?
 Qual será a base legal para proteção contra cópias e usos ilegais?
 Como será feita a distribuição/comercialização? Poderá ser repassada a terceiros?
9.4- Estratégia de Implantação
A visão define metas a serem atingidas. Se as metas forem audaciosas, pode ser inviável atingi-las em
um único salto, da situação atual para a situação desejada. A estratégia de implantação define um
caminho viável em direção às metas estabelecidas, tendo em vista o contexto do projeto.
Uma estratégia de implantação pode ser descrita através de dois componentes principais: fases da
implantação, e diretrizes para o tratamento de riscos.
Fases da implantação
Se a implantação de uma vez só é inviável, devem ser previstas configurações intermediárias do
sistema, ou fases, com objetivos bem definidos. Exemplo:
metas estratégicas

Fase I  introduzir a tecnologia na organização


(1 ano)  familiarizar os potenciais usuários com a tecnologia, formar uma equipe
técnica capaz de gerenciar projetos maiores
 aprofundar contatos com potenciais parceiros para as próximas fases do
projeto
 implementar duas aplicações pequenas, independentes entre si, rápidas, de
baixo custo, nos dois setores mais receptivos ao projeto (especificar as
aplicações, os benefícios esperados de cada uma delas, os dados
necessários, e a estimativa de custos)
 o setor X será responsável pela administração do sistema
 50% dos recursos necessários para essa fase do projeto sairão do orçamento
dos setores X e Y, que são os principais beneficiários. Os demais 50% serão
custeados com recursos de outras alíneas
 avaliar os resultados obtidos e reavaliar o planejamento estratégico

Fase II  estabelecer uma base cartográfica comum para todos os setores da


(2 anos) organização
 compartilhar os custos do desenvolvimento e atualização dessa base
cartográfica com outras instituições
 difundir a cultura de geoprocesamento por toda a organização
 implantar pelo menos uma aplicação em cada um dos setores considerados
estratégicos (especificar os setores), desde que estejam receptivos. Apesar
de contar com uma base cartográfica comum, as aplicações nos diversos
setores serão independentes entre si
 nesta fase devem ser priorizadas as aplicações que proporcionem melhoria
dos serviços à população/aos clientes (especificar usos, benefícios,
prioridades, etc.)
 a administração do sistema continuará a cargo do setor X. As decisões sobre
o projeto ficarão a cargo de um comitê dos participantes
 os custos diretos do projeto (equipamentos, serviços, etc.) serão totalmente
custeados pelos setores beneficiários. Os custos indiretos, inclusive os
custos de pessoal, serão considerados como custos administrativos

Fase  desenvolver um SIG de caráter corporativo, integrando todos os setores e


III eliminando redundâncias no armazenamento e manipulação de informações
(2 anos)  para essa fase devem ser identificadas fontes externas para custeio (ainda
que parcial) do sistema (a venda de produtos e serviços, por exemplo, deve
ser considerada)
 a administração do sistema será centralizada, o controle estará a cargo de
um comitê, e os custos diretos e indiretos serão divididos entre os setores
participantes de forma proporcional à utilização dos recursos do sistema

Tabela 9.1- Exemplo de metas estratégicas para um projeto, em três fases

Diretrizes para tratamento de riscos


Na análise do contexto foram identificados os principais riscos ao projeto. Considerando esses riscos,
que precauções devem ser tomadas para garantir a viabilização do projeto? Exemplos de diretrizes para
tratamento de riscos são:
 nenhum módulo do projeto será iniciado sem que todos os recursos necessários para sua
implantação tenham sido assegurados;
 cada aplicação deverá ser inserida em um projeto para solução de problemas estratégicos da
organização, tais como...
 todos as aplicações deverão ter resultados concretos, visíveis, e passíveis de divulgação;
 as aplicações deverão produzir resultados no prazo máximo de um ano, ao final do qual um
relatório, dirigido à cúpula administrativa, deverá indicar claramente os objetivos e benefícios
inicialmente previstos, e os resultados efetivamente alcançados.
Como saber se o planejamento estratégico está bom?
As diretrizes estratégicas e os principais riscos à viabilização do projeto podem ser utilizados como uma
lista a ser verificada ponto a ponto. Esse checklist pode identificar pontos do projeto que precisam ser
revistos. Exemplos de alguns pontos a serem verificados:
 todas as diretrizes estratégicas são atendidas?
 os recursos para a primeira fase estão assegurados?
 as metas do projeto foram bem compreendidas pelos dirigentes?
 os primeiros resultados virão rápido o suficiente? Serão visíveis o suficiente?
 a organização tem como gerenciar o projeto?
 os usuários serão capazes de utilizar o sistema com um treinamento razoável?
 as fases iniciais contribuem para que o projeto atinja a situação considerada como ideal?

Resumindo...
Planejamento estratégico estabelece um rumo para o projeto antes da definição dos detalhes técnicos --
veja o diagrama ao lado. O projeto técnico já tem suas próprias complicações, que se tornam ainda
maiores se as questões estratégicas não tiverem sido previamente definidas. Além disso, sem um rumo
previamente estabelecido, o projeto pode caminhar alguns passos na direção errada, o que complica
tudo.
O planejamento estratégico pode ser revisto a qualquer momento, e deve ser revisto periodicamente. É
importante que todas as metas sejam documentadas. Em um momento posterior, o documento será a
base para as discussões que porventura surgirem. Por exemplo, o documento poderá ser utilizado para
verificar se uma nova idéia, ou um novo projeto, estão de acordo com os princípios já estabelecidos.
Isso poupará muita discussão, especialmente se o projeto envolver vários participantes. Chegar a um
consenso não é fácil; não há porque chegar a um mesmo consenso duas vezes.
Uma viajem sem rumo
Voltando à nossa ilustração inicial, os dois rapazes que caíram na floresta poderiam não ter planejado
seu próprio resgate, como fizeram. Eles poderiam simplesmente começar a caminhar em busca de um
povoado; sem um rumo definido. Qual seria a situação análoga na implantação de SIGs?
Capítulo 10
Planejamento e Gerenciamento da implantação
Compensa perder tempo com tanto planejamento?
Que é planejamento executivo da implantação?
O planejamento estratégico estabelece metas para o projeto. O objetivo do planejamento executivo é
elaborar um plano de implantação, definindo:
 as atividades necessárias para atingir as metas já estabelecidas;
 uma seqüência para execução de tais atividades;
 um prazo para a execução de cada uma delas;
 o responsável pela execução de cada tarefa;
 um orçamento.
Este plano pode ser utilizado primeiramente como um roteiro para a implantação -- uma receita de bolo.
Uma segunda função do plano de implantação é auxiliar o gerente do projeto a monitorar os eventos.
10.1- Elementos do Plano de Implantação
A Figura 10.1 mostra alguns dos principais elementos de um plano de implantação. Objetivos gerais são
decompostos em um conjunto de tarefas pequenas e específicas. O plano também descreve a seqüência
de execução dessas tarefas, necessidades quanto a recursos humanos, financeiros, e tempo, um
cronograma geral do projeto, e roteiros individuais de trabalho.

Figura 10.1- Elementos de um plano de implantação

Tarefas pequenas
As tarefas devem ser pequenas primeiramente para que o processo de implantação seja descrito de
forma detalhada. Um segundo objetivo é proporcionar um gerenciamento mais efetivo. O atraso de uma
tarefa com duração de uma semana pode ser identificado no final dessa semana e, neste caso, o projeto
estará atrasado no máximo uma semana. O atraso de uma tarefa de um mês pode ser identificado no
final desse mês e, neste caso, o projeto poderá estar um mês atrasado (Huxhold & Levinsohn 1995 p.
111-112). A Figura 10.2 mostra algumas tarefas típicas da implantação de um SIG.

Figura 10.2- Decomposição do projeto em tarefas pequenas

Seqüência de atividades
O plano de implantação também descreve uma seqüência de atividades. O diagrama da Figura 10.3
indica as atividades que podem ser executadas em paralelo, e aquelas que, sendo dependentes do
resultados de outras, precisam ser executadas em seqüência a estas. A Figura mostra que as tarefas
relativas ao desenvolvimento de aplicações podem ser executadas em paralelo àquelas relativas à
conversão de dados; mas esses dois grupos de tarefas precisam ser executados após a definição das
aplicações e da base de dados.
Figura 10.3- Diagrama indicando a seqüência das tarefas de implantação

Esse tipo de diagrama também possibilita identificar o tempo mínimo necessário para a execução de um
projeto. Para identificar o tempo mínimo, considera-se que as atividades serão executadas em paralelo
sempre que possível. Obviamente isso implicará na utilização de um grande número de frentes de
trabalho, e um grande número de pessoas atuando no projeto. Podem ser elaborados estudos
alternativos tais como:
 "qual seria a duração do projeto, com 10 pessoas trabalhando? E com 5?";
 "qual seria a conseqüência de um atraso de 5 dias no projeto X?";
 "se tivermos mais 5 programadores, qual o impacto na data de entrega?".
A partir desses estudos é possível estimar os recursos humanos necessários para a implantação, o tempo
necessário, e as atividades críticas cujos atrasos implicam em grandes prejuízos.
Um responsável por cada tarefa
O plano de implantação também deve indicar o indivíduo ou empresa responsável pela execução de
cada tarefa. A Figura 10.4 apresenta exemplos de documentos com essa finalidade.

Figura 10.4- Indicação dos responsáveis por cada tarefa de implantação


10.2- Gerenciamento da Implantação
Um bom planejamento é a base para um bom gerenciamento. Além de orientar a execução das tarefas
de implantação, os planos e estimativas podem ser utilizados para verificar se tudo está sob controle. Se
algo não está acontecendo segundo o previsto, há um problema. Quanto antes forem identificados os
problemas, menores serão os atrasos e prejuízos.
As Tabelas da Figura 10.5 são exemplos de documentos para planejamento e controle do orçamento, do
andamento de cada subprojeto, e da eficiência de cada projetista ou prestador de serviço.
Figura 10.5- Gerenciamento do orçamento, tempo e pessoal

A primeira tabela da Figura 10.5 diz respeito ao orçamento. Para cada subprojeto há o custo
inicialmente estimado e o montante efetivamente gasto. Gastos acima do previsto são um indicativo de
problemas. A partir desse indicativo, outros documentos podem ser consultados para um melhor
esclarecimento sobre as causas dos gastos excessivos. Documentos que relacionam tempo estimado e
tempo gasto para cada subprojeto ou para cada tarefa, como na segunda tabela, devem ser
freqüentemente atualizados e monitorados. A terceira tabela pode ser utilizada como roteiro de trabalho,
e também para documentar a performance de cada projetista.
Além de documentos detalhados que possibilitam a identificação de problemas, a gerência do projeto
necessita de documentos mais resumidos para ter uma visão geral de toda a situação. Um cronograma
geral do projeto, como o da Figura 10.6, é um exemplo desse tipo de documento.

Figura 10.6- Documentos resumidos, para dar uma visão geral do projeto

Ferramentas computacionais
Os documentos acima apresentados são apenas exemplos de instrumentos para auxiliar os responsáveis
pelo gerenciamento do projeto a manter o controle da situação. Manter os dados sobre o andamento do
projeto sempre atualizados e elaborar relatórios são tarefas trabalhosas, especialmente se executadas de
forma manual. Ferramentas computacionais para auxílio ao gerenciamento de projetos são bastante úteis
para a definição de documentos, sua atualização, e monitoramento da situação.
Checkpoints, planos de contingência
Para um gerenciamento eficaz o projeto deve contar com "checkpoints", ou seja, momentos do projeto,
previamente estabelecidos, em que toda a situação é avaliada em busca de eventuais problemas. Quanto
mais freqüentes os checkpoints, mais rápidas as medidas corretivas.
É recomendável elaborar um plano de contingência para os pontos mais críticos do projeto. Assim não
será necessário decidir o que fazer mediante um eventual atraso ou insucesso, o que demandaria mais
tempo e dinheiro.
Relatórios para divulgação dos resultados do projeto
Elaborar relatórios sobre o andamento do projeto é um outro ponto fundamental. Alguns resultados
devem ser amplamente divulgados, por toda a organização; outros devem ser enviados somente à cúpula
administrativa. Exemplos de relatórios são:
 evolução do projeto -- o que já foi executado, o que falta, o que está em dia, o que está atrasado,
e os benefícios já concretizados;
 avaliação geral do serviço executado internamente, comparação com o serviço executado por
terceiros;
 execução do orçamento -- o previsto e o efetivamente gasto em cada subprojeto, total de verbas
alocadas ao projeto, total já gasto, saldo do projeto, total de custos ainda não contabilizados.

10.3- Visão Geral das Atividades de Implantação


Que atividades devem ser incluídas no plano de implantação? Todas, independente de serem executadas
internamente ou por terceiros. A Figura 10.7 mostra os principais grupos de atividades de implantação.
A Figura não mostra as atividades relativas ao gerenciamento do projeto.
Na Figura 10.7 as atividade aparecem em uma seqüência razoavelmente lógica, mas isso não indica que
esta é a seqüência em que devem ser executadas. A definição da seqüência de execução é dependente de
circunstâncias peculiares a cada projeto, tais como a estratégia de implantação, pessoal disponível, tipo
de projeto, e tipo de prioridades.
Concepção, projeto, especificações
Um primeiro conjunto de atividades de implantação refere-se ao projeto detalhado do SIG, o que pode
envolver as atividades relacionadas a seguir.
 Estabelecer e treinar equipes para atuar no projeto detalhado do sistema, projeto da base de
dados, na conversão de dados ou implementação das aplicações. Esse assunto será tratado com
mais detalhes no Capítulo 11.
Figura 10.7- Visão geral das atividades de implantação
 Detalhamento de necessidades através de entrevistas com usuários, análise de documentos,
análise de dados, identificação de fontes de dados, análise de procedimentos, e análise do fluxo
das informações na organização. O objetivo deste processo não é descobrir objetivos para o
projeto; os objetivos já foram estabelecidos. O objetivo é detalhar as necessidades para poder
definir com precisão as aplicações e a base de dados.
 Definição das aplicações. Cada aplicação é definida em termos de funcionalidade dos
programas, dados necessários, fontes de dados, interface com os usuários, interações com outras
aplicações e interações com outros sistemas da organização.
 Modelagem de dados. Um modelo de dados é uma abstração do mundo real na qual estão
representados apenas os objetos de interesse ao sistema. São definidos objetos (como ruas,
quadras, setores censitários), relacionamentos entre estes (vizinhos, perto, longe, ao norte, ao sul,
dentro, fora), e critérios para sua representação, armazenamento, e visualização (nomes,
símbolos, padrões).
 Projeto da arquitetura do sistema e da base de dados. Projeto dos arquivos, definição da
distribuição de equipamentos e bases de dados pelas unidades que utilizarão e administrarão o
sistema, definição da integração das diversas aplicações com outros sistemas e bases de dados da
organização, definição de restrições de acesso, etc.
 Desenvolvimento das novas rotinas de trabalho, ou seja, procedimentos para execução das
atividades rotineiras da organização, agora com a utilização do novo SIG. Podem ser necessários
programas especiais de treinamento bem como a reorganização funcional do pessoal diretamente
afetado.
 Definição das rotinas de operação e manutenção do novo sistema: procedimentos para
atualização das informações, identificação das fontes de dados, normas para elaboração de
cópias de segurança e para documentação, e descrição do pessoal necessário para executar esses
processos.
 Projeto piloto e refinamento do projeto. Um projeto piloto, ou protótipo, pode ser utilizado
para teste de pontos críticos do projeto do sistema e da base de dados. Se a organização ainda
não tem os equipamentos e softwares necessários, pode-se contratar uma empresa para
desenvolver o piloto.
 Especificação de necessidades. Concluído o projeto, devem ser documentadas as necessidades
quanto a hardware, software, equipamentos de comunicação de dados, necessidades quanto a
serviços de coleta ou conversão de dados, necessidades quanto à adaptação de instalações,
contratação de pessoal, treinamento, ou qualquer outra necessidade. Estas especificações devem
ser detalhadas e precisas, pois serão um roteiro para os técnicos responsáveis pela
implementação dos programas, conversão de dados, e outras atividades. Além disso essas
especificações serão a base para a descrição dos produtos e serviços a serem adquiridos ou
contratados.
Aquisição de tecnologias e serviços
 Solicitação formal de propostas. As especificações do sistema e da base de dados devem ser
convertidas a um formato próprio para a solicitação de propostas técnicas e comerciais para
fornecimento dos produtos e serviços necessários. Além de uma clara especificação dos produtos
e serviços a serem contratados (performance dos equipamentos, interface e outras características
do software, precisão e técnicas a serem utilizadas na coleta ou conversão de dados), a
solicitação de propostas deve esclarecer os critérios que serão utilizados para seleção dos
fornecedores, as condições para aceitação dos produtos e serviços, e demais condições
contratuais. A organização pode optar por contratos separados para equipamentos, softwares,
serviços de conversão de dados, consultoria, etc. Uma outra opção é contratar uma empresa para
executar ou integrar todos esses serviços. A organização pode ainda utilizar um consultor
externo para avaliar a qualidade dos serviços. De qualquer forma devem ficar claras as
responsabilidades das empresas contratadas diretamente pela organização usuária, e as
responsabilidades que poderão ser repassadas a outras empresas.
 Apontar um comitê de seleção.
 Análise das propostas. As propostas que não satisfazem as necessidades especificadas no
documento de solicitação de propostas devem ser simplesmente eliminadas. As demais
propostas devem ser avaliadas de acordo com os critérios previamente especificados, que podem
envolver um teste de performance, a qualidade dos técnicos do fornecedor de serviços, sua
experiência em projetos semelhantes, preço, etc. Para facilitar a comparação dos fornecedores
sob vários critérios, pode ser estabelecido um sistema de pontuação abrangendo todos os
critérios definidos. Os concorrentes são então classificados em primeiro, segundo, terceiro lugar,
etc., de acordo com a pontuação obtida.
 Negociação e contrato. Antes do estabelecimento do contrato pode ser necessária uma
negociação para ajuste da proposta. Alguns pontos podem não estar bem claros, ou pode ser
desejável a alteração de alguns itens da proposta. Esta também pode ser uma oportunidade para
negociar descontos, consultorias especiais, empréstimo de equipamentos, ou períodos de
avaliação dos produtos (PTI & ICMA 1991 p. 57-60).
Implementação das aplicações e de programas de suporte
 Implementação das aplicações. As aplicações já foram definidas na fase de projeto. Após a
aquisição do software, as aplicações devem ser efetivamente implementadas, o que pode
envolver a adaptação dos softwares adquiridos, desenho de telas e implementação de uma
interface amigável, testes com usuários, e desenvolvimento de programas aplicativos para
automatização de certas operações.
 Implementação de programas de suporte: programas para facilitar a entrada de dados e sua
manutenção, programas para transformação de formatos, e para integração com outros sistemas.
 Teste e documentação de cada aplicação e programa de suporte.
Aquisição de dados
A aquisição de dados pode envolver:
 a obtenção gratuita ou compra de dados produzidos por outras organizações;
 processos de coleta de campo;
 a reunião de informações armazenadas em papel ou outros meios não digitais;
 a definição de códigos para relacionar informações;
 transformações de formatos ou outros tipos de processamento de dados;
 testes dos procedimentos de conversão de dados através de um projeto piloto (conversão de uma
porção pequena porém representativa dos dados);
 conversão de dados através da digitalização de dados vetoriais, vetorização de imagens,
scanerização de fotos ou documentos, e entrada de dados textuais;
 compilação e edição dos dados convertidos em separado;
 processos para certificação da qualidade dos dados.
Leia mais sobre o processo de aquisição de dados em Magalhães et al. (1994), Montgomery & Schuch
(1993), e Yuaça & Oliveira (1995).
Instalação, treinamento, e adoção das novas rotinas de trabalho
 preparação das instalações físicas: reforma do prédio, troca da instalação elétrica, instalação de
ar condicionado, etc.;
 instalação dos equipamentos, dos programas, e carregamento da base de dados;
 testes de aceitação para os produtos e serviços contratados;
 treinamento de técnicos para administrar o sistema;
 treinamento de usuários para utilização do sistema nas suas atividades rotineiras;
 implantação dos novos procedimentos, o que pode ser feito de uma só vez, em fases, ou de
outras maneiras (Eason 1993).
Gerenciamento da execução das atividades de implantação
Qual o papel da gerência do projeto na execução de todas essas atividades? Planejar a implantação,
montar equipes, treiná-las, gerenciar seu trabalho, gerenciar contratos, coordenar as atividades para que
tudo saia conforme o planejado (qualidade dos serviços, prazos, custos), aprovar formalmente os
serviços executados, gerenciar conflitos, gerenciar a transição para o novo sistema, manter contatos com
a cúpula administrativa e divulgar os resultados do projeto para garantir sua sustentação perante
dirigentes e usuários.

Resumindo... compensa perder tempo com tanto planejamento?


O plano de implantação é fundamental para orientar todo o processo. Normalmente são várias pessoas
trabalhando; pessoal interno e terceiros. O trabalho de todas essas pessoas precisa ser coordenado.
Um segundo e também fundamental objetivo do planejamento executivo da implantação é possibilitar
um gerenciamento eficaz. O gerente do projeto pode utilizar um planejamento detalhado para monitorar
a execução do projeto, podendo identificar e corrigir de imediato eventuais problemas. Monitorando o
projeto e tomando medidas imediatas, o projeto evolui segundo o previsto.
Evitar atrasos, estouro no orçamento, e assegurar a qualidade do projeto não são os únicos objetivos de
um gerenciamento meticuloso. Mais do que eficiente, um projeto precisa ser visivelmente eficiente, ou
seja, é preciso ter como demonstrar eficiência. Plano de implantação e relatórios gerenciais sobre os
resultados do projeto são instrumentos para isso.
Obviamente planejamento e gerenciamento são atividades trabalhosas. Mas a falta delas deixa o projeto
sujeito a "imprevistos" desagradáveis. O pior é que, pelas Leis de Murphy, "imprevistos sempre
acontecem". Pelas leis do planejamento, imprevistos se eliminam.
Capítulo 11
Pessoal, Treinamento, Terceiros
Quem vai fazer tudo isso?

Quem executa as atividades de implantação?


Quem executa o planejamento estratégico? E o planejamento executivo, a modelagem de dados, a
conversão de dados, e o desenvolvimento das aplicações? O pessoal interno têm capacitação suficiente?
Pode ser treinado em um período razoável? Não seria melhor contratar terceiros para exercer essas
funções?
11.1- Atividades de Implantação e Uso de SIGs
Esta seção apresenta uma revisão das atividades de planejamento, implantação, uso, administração, e
controle de SIGs, se concentrando nos recursos humanos necessários para executar tais atividades.
A primeira coluna da Tabela 11.1 aponta as principais atividades relativas ao planejamento estratégico
do SIG e ao controle do SIG já em estado operacional, ou seja, já implantado. A segunda coluna indica
quais são os elementos chave para a execução dessas atividades.

atividades do planejamento estratégico elementos chave

análise do contexto: análise e documentação da capacitação  experts em comunicação,


dos usuários, da capacidade de gerenciamento da análise organizacional,
organização, receptividade ao projeto entre usuários e SIGs, e aplicações
dirigentes, recursos disponíveis, oportunidades para parcerias, fontes  dirigentes, indivíduos com
externas de financiamento, áreas estratégicas, padrões e outras restrições, vivência na organização em
riscos, e oportunidades. um nível estratégico

identificação de soluções alternativas: soluções alternativas  especialistas em SIGs e


quanto a utilização, administração, custeio de SIGs, tecnologias de suporte
parcerias, estratégias de implantação, tecnologias, métodos
de planejamento e gerenciamento.

determinação de uma visão estratégica para o SIG: metas quanto a  comitê de dirigentes e
usos e benefícios, prioridades, diretrizes tecnológicas, representantes de todos os setores
envolvidos
escopo, estratégia de administração, controle, e custeio.  facilitador de discussões

definição de uma estratégia de implantação: fases da implantação,  comitê de dirigentes e


diretrizes para tratamento de riscos, viabilização do representantes de todos os setores
envolvidos
projeto  especialistas em SIGs e em
implantação de sistemas

controle do SIG operacional elementos chave

decisões sobre o orçamento, divisão de custos, decisões sobre novas  comitê de dirigentes e
aplicações, outras decisões estratégicas representantes dos setores
envolvidos

Tabela 11.1- Elementos chave no planejamento estratégico e controle do SIG operacional


Um comitê político, composto por dirigentes e representantes de todos os setores e instituições
envolvidos no projeto, é um dos elementos chave para esses grupos de atividades. O comitê, seja de
forma formal ou informal, é quem toma esse tipo de decisão.
Outros elementos chave são os especialistas em SIGs, em implantação de sistemas, análise
organizacional, comunicação, e mediação de discussões. Esses elementos podem auxiliar os dirigentes a
identificar os riscos ao projeto, as restrições, as oportunidades, e as áreas estratégicas a serem
priorizadas. Eles podem também propor soluções alternativas, entrar em contato com diversas pessoas
chave na organização e fora desta, organizar e facilitar as discussões para determinação da visão e da
estratégia. Indo direto ao ponto, o comitê decide; os especialistas fornecem subsídios para facilitar as
decisões.
A Tabela 11.2 aponta atividades relativas ao planejamento e gerenciamento da implantação, e ao
gerenciamento de um SIG já operacional. O responsável por esses grupos de atividades é o gerente do
projeto. Os dirigentes ou um comitê a nível político não atuam diretamente nesse tipo de atividades,
salvo para aprovar (e não elaborar) o orçamento, receber relatórios, e tomar outras decisões a nível
estratégico.

planejamento da decompor o projeto em tarefas pequenas, determinar uma seqüência de atividades,


implantação identificar os recursos necessários (pessoal, tempo), indicar responsáveis por cada tarefa,
elaborar um cronograma geral, e roteiros individuais de trabalho

gerenciamento da montar equipes, treiná-las; gerenciar o trabalho, coordenar atividades (qualidade dos
implantação serviços), gerenciar contratos, monitorar prazos, custos, aprovar os serviços executados;
gerenciar conflitos, gerenciar a transição para o novo sistema; elaborar relatórios, manter
contatos com os dirigentes, divulgar os resultados do projeto para garantir sua
sustentação

gerenciamento do planejamento do trabalho, elaboração do orçamento, solicitar aprovação de fundos,


SIG operacional gerenciamento de pessoal, gerenciamento do trabalho, contratos, prazos, orçamento,
segurança do sistema

Tabela 11.2- Atividades relativas ao planejamento e gerenciamento da implantação e do SIG

A Tabela 11.3 trata das atividades relativas à execução da implantação e da administração do SIG em
estágio operacional. Os elementos chave para esse grande conjunto de atividades são os técnicos em
informática e os especialistas em tecnologias para aquisição e conversão de dados.
atividades relativas à execução da implantação elementos chave

 concepção, projeto: detalhamento de necessidades, definição das  profissionais da área de informática


aplicações, modelagem de dados, projeto da arquitetura do sistema
e da base de dados, piloto, desenvolvimento de novas rotinas de
 gerência do projeto
trabalho, definição das rotinas de operação e manutenção,  usuários
especificação de necessidades (tecnologias, serviços)

 Aquisição de tecnologias e serviços: solicitação formal de  advogado, assessoria jurídica


propostas, análise das propostas, negociação e contrato  gerência do projeto
 comitê de seleção
 especialistas em tecnologias e em SIGs

 Implementação, teste, e documentação das aplicações e dos  profissionais de informática


programas de suporte

 Aquisição de dados: processos de coleta, reunião, compilação, de  profissionais das áreas de informática,
informações, definição de códigos, transformações de formato ou cartografia, GPS, imagens, e outras
outros tipos de processamento de dados, teste dos procedimentos de tecnologias para aquisição de dados
conversão, conversão de dados através de digitalização,
scanerização, vetorização, ou digitação, compilação e edição de
dados, controle de qualidade, certificação da qualidade

 Instalação, treinamento, adoção de novas rotinas: preparação das  usuários


instalações físicas, instalação de equipamentos, programas e dados,  gerência do projeto
testes de aceitação, treinamento de técnicos e usuários, e
implantação dos novos procedimentos
 fornecedores de produtos e serviços

administração do SIG operacional elementos chave

 manutenção de hardware e software, atualização da base de dados,  profissionais das áreas de cartografia e
suporte aos usuários, manutenção das aplicações informática

Tabela 11.3- Elementos chave na implantação e na administração do SIG operacional


Na concepção do sistema e na implantação dos novos procedimentos, os usuários também são figuras
importantes. A gerência do projeto também toma parte na execução dessas atividades, em especial na
concepção do sistema, projeto das rotinas de operação e manutenção, especificação de necessidades,
aquisição de tecnologias e serviços, aceitação dos serviços, e implantação dos novos procedimentos
operacionais.
Um último grupo de atividades é o uso do sistema. Como não poderia deixar de ser, quem usa o SIG são
os usuários do mesmo, ou seja, indivíduos cujas atividades rotineiras foram afetadas com a implantação
do SIG. Em alguns casos é possível que os usuários das informações do SIG não interajam diretamente
com o software e o hardware que compõem o SIG. Técnicos capacitados -- os operadores -- podem se
encarregar desse contato direto.

11.2- Grupos Funcionais para o SIG


A partir da análise das atividades e dos elementos chave para sua execução é possível identificar grupos
de indivíduos com participação decisiva em certas atividades. A Tabela 11.4 apresenta esses grupos
funcionais, sua composição básica, e suas principais atribuições.
Grupos participantes principais atribuições
funcionais

comitê político dirigentes, representantes das planejamento estratégico, controle sobre


unidades participantes ou o SIG
interessadas, gerência do projeto

gerência do gerente do projeto e/ou gerente planejamento e gerenciamento da


projeto do SIG (operacional), gerente da implantação, gerenciamento do SIG
base de dados, e seus auxiliares operacional

grupo de analistas de sistemas, concepção, projeto, modelagem de


projetistas programadores dados, implementação do sistema,
manutenção de hardware e software,
apoio aos usuários

grupo de apoio especialistas em aquisição e aquisição, conversão de dados,


à conversão de conversão de dados modelagem de dados, atualização dos
dados dados

representantes representantes dos usuários, participar na concepção, projeto, e testes


dos usuários especialistas nas aplicações em do sistema, contribuir em todas as fases
desenvolvimento e decisões do projeto

usuários e usuários em geral, operadores operação do sistema e uso das


operadores informações com fins produtivos

grupo de especialistas em SIGs, em assessorar o comitê político no


especialistas tecnologias, em implantação de planejamento estratégico do SIG e em
sistemas, comunicação, análise outras decisões, auxiliar o planejamento
organizacional, e decisões em da implantação e em etapas críticas do
grupo projeto

Tabela 11.4- Grupos funcionais, composição, e principais atribuições

O comitê político é formado pelos dirigentes, representantes de cada unidade envolvida ou interessada,
pela gerência do projeto, e possivelmente por alguns representantes dos usuários. Um grupo de
especialistas auxilia o comitê político na identificação de riscos, áreas estratégicas, identificação de
soluções alternativas, definição da visão, estratégia de implantação, e outras decisões a nível estratégico.
Esses especialistas também podem assessorar a gerência do projeto nas atividades de planejamento,
seleção de tecnologias, contratação de serviços, controle de qualidade, e outras atividades.
A gerência de projeto é um grupo fundamental, pois tem contato com todo tipo de atividade. Sua
responsabilidade básica é o planejamento e o gerenciamento da implantação, e o gerenciamento do SIG
operacional. Mas para exercer essas funções a gerência precisa coordenar o trabalho dos projetistas, dos
responsáveis pela conversão de dados, precisa da aprovação do comitê político para o orçamento e para
outras decisões estratégicas, precisa assegurar a capacitação dos usuários, etc. Enfim, a gerência do
projeto atua em todas as frentes.
Três funções paralelas porém razoavelmente distintas compõem a gerência. O gerente do projeto é o
responsável pelas atividades de implantação. Em algumas fases do projeto é provável que já existam
porções do SIG em estágio operacional, e porções ainda em implantação. Em projetos maiores pode ser
necessário separar o gerenciamento da implantação do gerenciamento do SIG já operacional. Uma outra
subdivisão possível é a gerência da base de dados. O gerente da base de dados, ou administrador de
dados, coordena a aquisição, conversão, manutenção, segurança, e distribuição dos dados. Em projetos
menores essas três funções podem ser agrupadas.
11.3- Capacitação do Pessoal Interno
Para situações em que o pessoal interno não têm a capacitação necessária para atuar na implantação,
gerenciamento, e uso do SIG, é preciso suprir esta deficiência. Que tipo de treinamento é o mais
indicado? Isso depende do tipo de atividade a ser executada.
A Tabela 11.5 sugere um programa de capacitação diferenciado para cada grupo funcional. A Tabela
indica os conhecimentos fundamentais para cada grupo, e exemplos de estratégias para a assimilação
desses conceitos.
grupos conhecimentos fundamentais como adquiri-los

comitê potenciais usos e benefícios; alternativas demonstrações, palestras,


político, estratégicas quanto à administração, conferências para usuários, visitas
dirigentes custeio, e implantação; técnicas, cursos rápidos,
de cada custos aproximados, riscos; planejamento consultorias, atuação assistida por
setor estratégico de SIGs especialistas

gerência planejamento e gerenciamento de SIGs, cursos detalhados, conferências,


do projeto técnicas de gerenciamento de projetos, visitas técnicas, leituras técnicas,
conhecimentos gerais sobre trabalho assistido por especialistas
desenvolvimento de SIGs e técnicas para
aquisição e conversão de dados

grupo de conhecimentos básicos sobre SIGs, cursos detalhados e práticos,


projetistas técnicas para desenvolvimento de desenvolvimento de protótipos com
sistemas, programação de softwares SIG, a assistência de consultores, visitas
modelagem de dados geográficos, projeto técnicas, leituras técnicas,
de bases de dados capacitação gradativa a partir de
projetos pequenos

grupo de conceitos básicos sobre SIGs, GPS, conferências, cursos para


apoio à cartografia, tecnologias para aquisição e treinamento em técnicas específicas,
conversão conversão de dados projetos assistidos por especialistas,
de dados projetos piloto

usuários conceitos básicos sobre SIGs, operação cursos sobre conceitos,


do SIG, uso do SIG em auxílio às suas demonstrações, conferências,
atividades rotineiras familiarização gradativa através do
uso de aplicações mais simples

Tabela 11.5- Programa de treinamento diferenciado

11.4- O Que Pode Ser Terceirizado?


A Tabela 16.6 descreve quatro tipos de contratos de terceirização: serviços de implantação, serviços de
coleta ou conversão de dados, gerenciamento do projeto ou do sistema, e consultorias.
tipo de contrato exemplos

serviços de  contrato de programação e, possivelmente, manutenção dos


implantação programas (aplicações ou programas de suporte)
 execução da modelagem de dados, projeto da base de dados,
(em essência
ou outra atividade de projeto
eqüivale à  integração de sistemas: dada uma especificação inicial, o
terceirização das terceiro entrega o sistema pronto, se responsabilizando pela
atividades a cargo aquisição de equipamentos, software, instalação,
do grupo implementação das aplicações, treinamento, etc.
funcional
denominado
Grupo de
Projetistas)

serviços de coleta,  conversão de dados através de digitalização, scanerização,


conversão, ou vetorização de imagens
 compilação ou edição de dados digitais
processamento de
 transformações de formato, outros tipos de processamento de
dados dados
(idem para o  serviços de aerofotogrametria, interpretação de imagens
Grupo de Apoio à  serviços cadastrais ou de coleta de dados
Conversão de
Dados)

gerenciamento do  gerenciamento da implantação, gerenciamento do sistema


projeto ou do (planejamento do trabalho, elaboração de orçamento,
gerenciamento de contratos, coordenação de equipes,
sistema monitoramento, elaboração de relatórios)
(terceirização das  execução de operações de suporte como manutenção de
atividades a cargo hardware e software, e apoio aos usuários
da Gerência do
Projeto e
atividades
correlatas)

consultorias  auxiliar o comitê político a tomar decisões estratégicas através


(terceirização das de atividades como identificação de áreas estratégicas, de
aplicações potenciais, de soluções alternativas quanto ao SIG,
atividades a cargo definição de estratégias de implantação, avaliação dos riscos e
do Grupo de potenciais benefícios; auxílio nas discussões
Especialistas)  auxiliar a gerência do projeto no planejamento da
implantação, na especificação de necessidades, na avaliação e
seleção de softwares e outros produtos, na certificação da
qualidade de serviços
 atuar em fases críticas do projeto

Tabela 11.6- Tipos de contratos de terceirização


A Favor da Terceirização
 O pessoal interno pode não possuir a capacitação necessária, ou não ter
disponibilidade de tempo para atuar no projeto;
 Terceirização pode gerar resultados mais rápidos, especialmente se houver
necessidade de treinar o pessoal interno para executar certas atividades;
 Terceirizar determinados serviços pode torná-los mais baratos. Empresas
especializadas podem baratear custos atingindo economias de escala;
 Como custos, prazos, e qualidade dos serviços são condições contratuais, a
execução do projeto se torna mais previsível, implicando em riscos
menores;
 Terceirizar pode resultar em um menor investimento inicial, mesmo que
custe mais caro a longo prazo;
 Terceirizar pode ser uma opção para organizações públicas
impossibilitadas, por mandato, de ampliar seu quadro de pessoal;
 Terceirização permite à organização manter seu quadro de pessoal
reduzido, se este for um objetivo estratégico;
 Terceirização é uma opção para contratos de trabalho por tempo limitado;
 Terceirização permite à organização se concentrar em suas atividades
primárias (o objetivo de um comércio é vender, o objetivo de uma
concessionária de serviços públicos é fornecer os serviços; e não dar
manutenção em hardware);
Contra a Terceirização

 Menor flexibilidade, uma vez que os serviços a serem prestados estão


minuciosamente especificados em contrato;
 Quando executa um projeto, o pessoal interno têm domínio absoluto sobre
as tecnologias em questão;
 Terceirização pode provocar disturbios de pessoal. O pessoal interno pode
ficar ansioso, temendo perder o emprego. Além disso, o pessoal interno
pode se ressentir ao perceber que os terceiros são melhor remunerados, ou
que eles atuam nas partes mais críticas (e desafiadoras) do projeto;
 É mais fácil abandonar um projeto totalmente terceirizado -- basta não
renovar os contratos.
Leia mais em Palvia (1995), Antenucci (1993), Korte (1992) p. 104-106

De um modo geral, cada tipo de contrato descrito na Tabela 11.6 eqüivale à terceirização de um dos
grupos funcionais anteriormente descritos (Tabela 11.4). A terceirização das atividades sob
responsabilidade do Grupo de Projetistas eqüivale a contratos de terceirização de Serviços de
Implantação. Os Serviços de Coleta, Conversão, ou Processamento de Dados constituem um segundo
tipo de contratos. Também é possível terceirizar o Gerenciamento do Projeto ou do Sistema. Neste caso,
o terceiro assumiria parcial ou totalmente as atividades a cargo da Gerência do Projeto. As atividades a
cargo do Grupo de Especialistas são exemplos típicos de contratos de Consultoria.
Quanto ao grupo funcional Comitê Político, a terceirização pode até ser teoricamente aplicável, mas
dificilmente uma organização irá contratar terceiros para tomar decisões estratégicas. Terceiros podem
ser contratados para subsidiar, recomendar, ou facilitar as decisões -- caso das consultorias -- mas não
para (efetivamente) tomá-las.
Resumindo... terceirizar ou não terceirizar?
Terceirizar ou não é uma decisão primeiramente estratégica. Por exemplo, é possível que saia mais caro
terceirizar um determinado serviço do que executá-lo internamente, e assim mesmo a organização opte
por fazê-lo. Ela pode estar interessada em manter o quadro de funcionários reduzido, em obter
resultados mais rapidamente, ou em outros potenciais benefícios (ver o quadro da página anterior). É
uma opção baseada primeiramente na cultura da organização.
Outro fator a ser considerado são as necessidades de pessoal determinadas durante a fase de
planejamento do projeto. É importante saber quais atividades são de natureza temporária, e quais delas
são mais duradouras. As necessidades devem ser comparadas com a disponibilidade e capacitação dos
recursos humanos já existentes. O pessoal atual possui a capacitação necessária? Pode ser treinado com
um investimento razoável? Têm tempo para atuar no projeto? Têm interesse?
Capítulo 12
Gerenciando um SIG
Operacional
Está pronto; e agora?

Que precisa ser gerenciado em um SIG operacional?


Gerenciar um SIG operacional é como gerenciar sua implantação. O contexto é um pouco diferente, mas
a essência das atividades permanece. Durante a fase de implantação o papel da gerência do projeto é
garantir que as metas estabelecidas sejam atingidas dentro dos prazos, custos, e padrões de qualidade
previstos. Para um SIG em estágio operacional o papel da gerência é o mesmo; o que mudam são as
atividades a serem executadas.
12.1- Atividades básicas em um SIG operacional
As atividades básicas para a gerência de um SIG em estágio operacional são: administrar o sistema,
expandir o sistema, e assegurar boas condições de uso. A Tabela 12.1 descreve esses grupos de
atividades.
Administrar o sistema significa mantê-lo funcionando adequadamente. Podem ocorrer problemas nos
equipamentos, na rede de comunicação, na instalação do software, e nos arquivos de dados. Qual a meta
para a gerência? Minimizar a ocorrência desses problemas e assegurar que, caso eles surjam, o sistema
voltará a funcionar como antes o mais breve possível. Atividades típicas da administração do sistema
são:
 efetuar copias de segurança dos dados e programas (back-ups);
 instituir procedimentos de segurança no acesso aos dados;
 manter as informações sempre atualizadas. As atividades relativas à atualização de informações
não podem ser menosprezadas. A aquisição de dados, e posteriormente sua atualização,
consomem boa parte dos recursos do projeto. Para cada informação contida na base de dados
deve haver um procedimento de manutenção (veja Yuaça 1994 p. 19-20).
 ajustes nos programas de suporte e nos programas aplicativos;
 manter a documentação dos programas e arquivos em dia para garantir o domínio intelectual do
sistema. Se um projetista que desenvolveu determinado programa estiver ausente, e se for
necessária a atualização desse programa, sua documentação precisa estar em dia para possibilitar
que um outro projetista possa entendê-lo.

administração do SIG  cópias de segurança


 atualização dos dados
 ajustes nos programas aplicativos ou de suporte
 assegurar domínio intelectual

reciclagem ou expansão  instalação de novos equipamentos e softwares


 desenvolvimento de novas aplicações

assegurar boas condições de uso  suporte aos usuários


 programas de capacitação para novos usuários

Tabela 12.1- Atividades básicas para em um SIG operacional


Equipamentos se tornam obsoletos, e precisam ser atualizados; os usuários se tornam mais experientes e
buscam a implantação de novas aplicações. Esses são exemplos de um segundo grupo de atividades
básicas relativas a um SIG operacional -- reciclagem ou expansão do sistema.
O SIG existe para ser utilizado no dia a dia da organização. No estágio operacional os usuários já devem
ter sido capacitados para operar o SIG. Mas muitas vezes os usuários têm dúvidas e solicitam o auxílio
aos especialistas. Mesmo sendo uma tarefa aparentemente corriqueira, o suporte ao usuário é
fundamental para que eles se sintam seguros e realmente utilizem o SIG -- é para isso que o SIG foi
implantado.
Mesmo em estágio operacional é possível que existam potenciais usuários ainda não capacitados para
operação do SIG. Essa situação pode ocorrer devido à contratação de um novo funcionário ou devido ao
desenvolvimento de uma aplicação para um setor até então sem contato com o SIG. Suporte rotineiro
aos usuários, e programas para capacitação de novos usuários, são exemplos de atividades para
assegurar boas condições de uso do SIG -- o terceiro grupo de atividades básicas.
12.2- Planejamento e Gerenciamento do trabalho
A partir das metas para a implantação o planejamento executivo (Capítulo 10) define um conjunto de
tarefas pequenas, uma seqüência para a execução dessas tarefas, prazos, responsáveis, um orçamento,
um cronograma, roteiros individuais de trabalho, e uma série de documentos para subsidiar o
monitoramento da execução de tais tarefas. O planejamento dos trabalhos em um SIG operacional
ocorre da mesma maneira; o que muda são as tarefas. Na implantação as tarefas eram... implantar!
Conforme já mencionado, no estágio operacional as básicas são: manter o SIG funcionando,
desenvolver novas aplicações, e dar suporte aos usuários.
Plano anual de trabalho
O análogo ao plano de implantação é o plano anual de trabalho. A elaboração desse plano anual segue
aproximadamente a seguinte lógica:
 Identificação do trabalho para o ano. Devem ser incluídas as atividades rotineiras (administração
do sistema, suporte aos usuários), e também o desenvolvimento de novas aplicações (caso
solicitadas pelos usuários ou pela diretoria).
 Divisão do trabalho em tarefas pequenas (também chamadas de projetos).
 Descrição das necessidades de pessoal para a execução de todas as tarefas.
 Elaboração de um orçamento.
 Aprovação do orçamento pelos dirigentes ou pelo comitê que controla o sistema (ou por quem
for o responsável por isso). Caso não seja totalmente aprovado, algumas atividades devem ser
removidas do plano.
 Indicação dos responsáveis por cada tarefa (pessoal interno ou terceiros).
 Elaboração de um cronograma, roteiros individuais, e outros documentos para auxiliar o
monitoramento dos trabalhos.
Um ponto chave nesse processo é a aprovação do orçamento. Durante a implantação, é preciso
assegurar recursos suficientes para completar uma etapa do projeto. Para um SIG operacional, é preciso
assegurar recursos para as atividades do ano. Muitas vezes as atividades rotineiras (como suporte aos
usuários, atualização dos dados, e ajustes nas aplicações) são esquecidas. Mas elas são necessárias, dão
trabalho, e tomam tempo do pessoal de suporte. Se esse tempo não for meticulosamente estimado, as
demais atividades atrasam, os resultados não vem, e o projeto -- mesmo operacional -- se inviabiliza.
Por que o plano de trabalho é anual? O plano poderia ser de 10 meses ao invés de 12. Mais uma vez a
questão chave é o orçamento. A maioria das organizações trabalham com um orçamento anual, e o
plano precisa se ajustar a um orçamento.
Gerenciamento da execução das tarefas
Como no gerenciamento da implantação, o papel da gerência do SIG operacional é planejar o trabalho,
montar equipes, treiná-las caso necessário, coordenar seu trabalho, gerenciar contratos do trabalho de
terceiros, monitorar os prazos, a qualidade dos serviços, o orçamento, aprovar formalmente os serviços
executados, enviar relatórios aos dirigentes, e divulgar os resultados do projeto.
12.3- Gerenciamento de Riscos
O Capítulo 7 discute as circunstâncias que podem tornar a implantação de um SIG inviável. Que
circunstâncias podem inviabilizar um SIG, agora em estágio operacional? Algumas discussões do
Capítulo 7 são retomadas a seguir, sob esta nova perspectiva.
Quando os recursos não suficientes
Conforme já mencionado, a aprovação dos recursos para o plano anual de trabalho é fundamental.
Todas as atividades relativas ao SIG devem ser incluídas no plano anual, e no orçamento. Caso
contrário, o tempo e os recursos previstos podem não ser suficientes.
Quando o trabalho nunca para de crescer... e os recursos acabam
O desenvolvimento de novas aplicações não pode ser iniciado por conta própria, ou mediante solicitação
de um usuário ou setor. Novos desenvolvimentos precisam de recursos humanos e financeiros, e a
oportunidade para assegurar esses recursos é a aprovação do plano anual. Aprovado o plano, o trabalho
não pode crescer sem que cresçam também os recursos.
Se novos trabalhos são realmente necessários, o plano anual pode ser revisto, e os dirigentes ou
responsáveis precisam aprovar o novo orçamento. Se não é possível aumentar os recursos humanos ou
financeiros, quem controla o projeto precisa optar pelas atividades prioritárias.
Quando os resultados atrasam... e os recursos acabam
Para que isso não ocorra é preciso estimar realisticamente o tempo e os recursos necessários para a
execução de todas as atividades, e monitorar a os trabalhos para identificar e corrigir rapidamente
eventuais problemas.
Quando algo depende do SIG... e este falha
Se atividades produtivas importantes dependem do SIG, deve haver como executar tais tarefas mesmo
na falta do SIG. É recomendável elaborar um plano de contingência para as atividades mais críticas.
Quando há distúrbios de pessoal
Alguns dos possíveis problemas com pessoal são rotatividade, desmotivação, falta de profissionalismo,
desatualização profissional, ansiedade quanto à perda do emprego, e tensões entre o pessoal interno e
terceiros.
O pessoal interno pode se ressentir quanto à contratação de terceiros por considerar que estes podem ser
melhor remunerados, ou tomar seus empregos. O pessoal pode se tornar desmotivado se considerar suas
tarefas nada desafiadoras em comparação com as tarefas atribuídas a terceiros.
Algumas atitudes que podem ajudar a combater problemas com relação a pessoal são:
 definir um plano de carreira e incentivos para a permanência na organização;
 estabelecer uma política de capacitação e aproveitamento de pessoal que possibilite o
crescimento profissional e a participação em novos desafios;
 divulgar essa política, desfazendo temores quanto a perda do emprego.
Quando o projeto perde o rumo
Com o passar do tempo as oportunidades podem ser outras, as áreas estratégicas podem ser outras, as
prioridades também. O planejamento estratégico do SIG deve ser um processo dinâmico, e não um
documento que, uma vez pronto, permanece arquivado. Uma avaliação periódica das metas estratégicas
para o SIG é fundamental para manter o SIG caminhando no mesmo rumo em que caminha a
organização.
Quando ninguém enxerga os trabalhos relativos ao SIG
Não se pode deixar de documentar as atividades "corriqueiras" que são executadas -- suporte aos
usuários, por exemplo. Essas atividades não são muito visíveis. Se o número de horas dedicadas a esse
tipo de atividades não for detalhadamente computado e documentado, pode-se pensar que os
profissionais responsáveis pela administração do SIG não fazem nada. Outras atitudes que podem
auxiliar nessa questão são:
 divulgar amplamente os resultados do projeto;
 buscar, sempre que possível, o crescimento do projeto. Novas aplicações são mais visíveis que as
aplicações já existentes.
Resumindo... como tornar o SIG irreversível? Como ser feliz lá?
Mesmo em estágio operacional um SIG está sujeito a uma série de riscos que, se não gerenciados,
podem inviabilizar o projeto. Elaborar um plano anual de trabalho incluindo todas as atividades
relativas ao SIG, assegurar recursos para sua execução, monitorar o processo minuciosamente, divulgar
os resultados obtidos, e avaliar periodicamente as metas estratégicas para o SIG, são atitudes
fundamentais para tornar o SIG uma realidade não apenas operacional mas também irreversível.
Capítulo 13
SIG em Prefeituras
por Clodoveu Davis, Flávio Yuaça e Sergiusz Sikorski
Implantando um SIG na prefeitura: pontos a ponderar
Não existe o "melhor modelo" para implantação de Sistemas de Informação Geográfica -- SIG. Cada experiência possui seu
contexto político, prazos, recursos disponíveis e objetivos. Este capítulo é uma discussão, sob a ótica das prefeituras, de
conceitos apresentados no livro. Os tópicos a seguir são baseados na experiência em projetos desenvolvidos em algumas
prefeituras brasileiras: Curitiba, Goiânia e Belo Horizonte.
É importante que se considere também que um SIG para prefeituras terá que lidar com algumas características peculiares:
 Grande quantidade de objetos em espaços relativamente pequenos: 300.000 lotes, 45.000 segmentos de logradouro,
80.000 postes coexistem em 430 km2, como no caso de Goiânia. 5 milhões de objetos em 340 km2 em Belo
Horizonte, distribuídos em mais de 200 classes. Projetos prevendo bases com uma densidade menor de objetos
geográficos também são viáveis, embora esta não seja a regra hoje.
 As mudanças são rápidas: casas são ampliadas, novos loteamentos surgem, ruas mudam de direção, semáforos são
implantados, comércios abrem e fecham, o trânsito altera a impedância dos logradouros. A cidade é viva.
 Muitos agentes atuam no mesmo espaço geográfico: correios, concessionárias de serviços públicos, empresas de
transporte público, construtoras. Todos geram dados que podem ser úteis à prefeitura, e precisam utilizar dados
mantidos pela prefeitura.
 Escalas grandes: normalmente em torno de 1:2000
 Muitas aplicações exigem boa precisão: lotes, quadras, ruas, edificações e postes coexistem em pequenos espaços.
Um deslocamento de poucos metros pode fazer com que um poste saia do meio-fio e caia dentro de um lote.
 Objetos com muitos atributos: uma edificação possui área construída, padrão de acabamento, idade, valor estimado
e mais uma infinidade de características. Nem todos são atributos espaciais, mas sugerem que diversas funções terão
que considerá-los. Isto indica a necessidade fundamental de integração do SIG com os sistemas de informação
existentes da prefeitura: IPTU, ISS, licenças, alvarás.
 Os usuários do espaço geográfico são "indisciplinados", em grande número e não especialistas: são cidadãos
comuns. O SIG da prefeitura deve considerar a existência de fatores relacionados aos usos e costumes de toda uma
população: endereços inexatos, por exemplo.
Modelos de utilização de SIG
As funções de um SIG para prefeituras normalmente relacionam-se com o processamento e a análise de fatos, atividades e
objetos urbanos. A seguir são apresentados alguns exemplos de funções típicas:

Nível Função

Operacional Liberação de alvarás de construção

Processos de aprovação de loteamentos

Processos de aprovação de desmembramento, remembramento e


regularização de lotes

Regularização e projeto de vias públicas

Definição de valores tributários

Controle de equipamentos urbanos

Controle operacional do transporte coletivo municipal


Controle da manutenção da rede de pavimentação

Projetos e controle de galerias e microdrenagens

Controle da sinalização viária

Cadastro de vigilância sanitária

Controle da arborização urbana

Acompanhamento de obras públicas

Distribuição de alunos nas escolas municipais

Controle e fiscalização dos lançamentos de efluentes sanitários

Manutenção de parques e praças

Licenciamento de uso de imóveis

Roteirização / Roteamento

Determinação de rotas para coleta de lixo

Projeto de expansão de rede de esgotamento pluvial

Estimador de valor do lote urbano

Prestação de informações diretamente ao cidadão

Delimitação de áreas de jurisdição (apoio à descentralização administrativa)

Geração de plantas de valores

Gerencial Acompanhamento de endemias

Avaliação das diretrizes e normas para uso e ocupação do solo urbano e


classificação viária

Delimitação de áreas sujeitas a inundações

Gerenciamento de bacias hidrográficas, preservação de mananciais e fundos


de vale

Registro e controle de poluição

Análise e gerenciamento do transporte coletivo municipal

Análise de acesso da população aos equipamentos urbanos

Preservação do patrimônio histórico

Análise de acidentes de trânsito


Diretrizes viárias

Diretrizes para novos loteamentos

Estudos da distribuição e abrangência de equipamentos sociais urbanos

Gerenciamento de áreas verdes e de preservação ambiental

Controle de doenças transmissíveis

Cobertura vacinal

Controle de desnutrição

Administração de áreas de risco diversas: risco geológico, de inundação, de


saúde/sanitário, social

Administração dos lotes vazios

Análise de padrões de distribuição de crimes

Análise da distribuição espacial das atividades econômicas

Determinação da área de atuação de postos de saúde, escolas, lojas de


atendimento

Determinação de melhor local para construção de escolas

Determinação de vetores de crescimento da cidade

Geração de mapas temáticos: padrão de edificação, pavimentação de ruas

Definição de áreas para depósitos de lixo e aterros sanitários

Identificação dos locais com maior índice de acidentes de trânsito

Estratégico Reestruturação do trânsito

Análise da evolução da ocupação urbana e política de vazios urbanos

Política da distribuição espacial das atividades econômicas

Estudos do uso do solo e eficiência do sistema viário

Análises de aspectos demográficos

Atualização do plano diretor da cidade

Monitoramento do índice de qualidade de vida

Planejamento de expansão de infraestrutura

Acompanhamento do índice de satisfação da população por área


A Secretaria Estadual de Desenvolvimento Urbano do Paraná identificou alguns benefícios específicos relacionados com a
implantação de SIG em municípios:

 A digitalização da base cadastral fornece aos órgãos municipais uma base


única e adequada para abranger os aspectos urbanos físicos, sociais e
econômicos.
 Proporciona facilidades para a atualização dos dados.
 Facilita o acesso dos usuários às informações que sejam de seu interesse.
 Produção de mapas em papel, com o mesmo nível de atualização e
confiabilidade da base digital, de qualquer área, em qualquer escala e com a
combinação desejada de níveis de informação.
 Dados podem ser mais facilmente combinados, possibilitando consultas
complexas de forma rápida. Estas consultas podem respaldar decisões e
subsidiar os projetos a serem desenvolvidos pelas entidades públicas e
particulares.
 Permite que os dados possam ser rapidamente agregados segundo o critério
espacial.
 As tarefas da administração municipal que se baseiam no SIG terão um alto
grau de automatização, resultando em maior rapidez, precisão e
confiabilidade dos procedimentos.
 Integra, pelo critério espacial, os dados gerados em cada setor, contribuindo
para um aproveitamento maior dos mesmos. Agiliza o acesso a dados
produzidos em outros órgãos, evitando redundâncias.

Controle e Administração do SIG


O controle do SIG municipal, especialmente a definição de prioridades e a distribuição dos recursos, deve ser centralizado
em um órgão neutro. Este órgão receberá orientações diretamente do prefeito e das principais lideranças. A preocupação
deve ser a otimização: obter o melhor para a prefeitura mesmo que não o seja para cada secretaria isoladamente.
Um outro ponto importante é que haverá, nas fases iniciais da implantação, uma demanda muito maior do que a capacidade
de atendimento. Esta situação exige que os coordenadores tenham poder para resolver os conflitos.
A descentralização da administração do SIG, principalmente a aquisição e a atualização da base de dados, é uma boa
alternativa. Havendo recursos humanos, o próprio desenvolvimento de alguns aplicativos pode ser efetuado nos órgãos
usuários. É interessante também que o órgão que assumiu o controle do SIG crie uma estrutura centralizada de suporte,
atualização de dados, manutenção de hardware e desenvolvimento de aplicativos para atender às secretarias que não tenham
condição de assumir estas tarefas ou onde o volume e as necessidades não permitam a descentralização. O desenvolvimento
de funções corporativas e a integração das atividades descentralizadas também fica a cargo desta estrutura. Em diversas
experiências brasileiras a administração do SIG tem ficado no órgão responsável pela informática, que, por natureza, atende
à prefeitura como um todo.
A seguir são apresentadas as alternativas de controle e administração do SIG adotadas em Belo Horizonte, Curitiba, e
Goiânia. Nas três cidades o controle é centralizado, e a administração é descentralizada.
Cidade Controle Administração

Belo Horizonte Empresa de Informática e Empresa de Informática e Informação do


Informação do Município Município (Prodabel)
(Prodabel) Obs: a Prodabel está passando por um processo de
descentralização inédito entre as empresas de
informática pública. O desenvolvimento de
aplicativos e a entrada/manutenção de dados
ligados a cada órgão ficam a cargo do órgão, com
o apoio de uma equipe descentralizada da
Prodabel. A coordenação geral, com a integração
dos dados, o desenvolvimento de rotinas de uso
compartilhado e a manutenção da base geográfica
de uso comum são feitos pela Prodabel.

Curitiba Comissão executiva de Software e Hardware: IPPUC CPD


geoprocessamento Atualização de dados: descentralizada sob a
coordenação da comissão executiva de
geoprocessamento

Goiânia Assessoria ligada Software e Hardware: Comdata (informática);


diretamente ao prefeito Suporte e usuários: Comdata
Atualização de dados: descentralizada, sob a
coordenação do IPLAN (planejamento)
Fonte: Coordenadores de geoprocessamento das cidades citadas (1996)

Modelos de compartilhamento entre prefeitura e terceiros


O compartilhamento traz como vantagem a padronização e a eliminação de esforços redundantes, com conseqüente redução
de custos. A grande desvantagem é a perda de agilidade que resulta no aumento do tempo necessário para o desenvolvimento
dos trabalhos.
Muitas parcerias só se tornam viáveis a longo prazo. Compartilhamentos duradouros devem ser formalizados e os vínculos
claramente definidos. A tentativa é minimizar as instabilidades causadas pelas mudanças - eleições, por exemplo - e permitir
a cobrança sempre que qualquer dos parceiros não estiver cumprindo as tarefas que assumiu.
Aquisição de dados - Uma alternativa é compartilhar somente a aquisição dos dados básicos - ruas, quadras, lotes, divisas de
bairro. É mais fácil dividir custos, já que são dados a serem utilizados por todos. Ninguém é prejudicado por problemas que
surgirem em dados que não lhe interessam.
Uma outra alternativa é compartilhar a aquisição de todas as entidades que a prefeitura e seus parceiros necessitam. A
vantagem é o aproveitamento dos processos licitatórios, de contratação, validação e de todo o aparato jurídico e
administrativo.
As aquisições, em parceria ou individuais, de grandes volumes de dados devem ser terceirizadas. Estruturas montadas pela
própria prefeitura para efetuar a aquisição dos dados em larga escala tendem a ficar subutilizadas. Outro fator a favor da
terceirização é a dificuldade para contratar, manter e operar os recursos necessários. Falta agilidade e conhecimento.
Atualização de dados - a atualização deve ocorrer no principal órgão que trabalha com o dado: a atualização das ruas,
divisas de bairro e novos loteamentos deve ficar a cargo da prefeitura; redes de telefonia devem ser mantidas pela empresa de
telecomunicações e assim por diante. O compartilhamento aqui se dá através do estabelecimento de mecanismos para a troca
de dados: periodicidade, padrões e metadados. Neste cenário os dados atualizados pelos parceiros são periodicamente
reunidos, validados, integrados, convertidos e distribuídos.
Modelo de Aquisição e Manutenção de Dados

Um dos primeiros passos para implantar o SIG é adquirir a base de dados:


 dados espaciais - mapa digital da cidade (base cartográfica)
 dados não espaciais - cadastros descritivos (escolar, imobiliário,
atividades econômicas)
Alguns dados contidos nesta base são de domínio da prefeitura: bairros, ruas,
lotes, quadras, uso do solo, plantas de valores, pavimentação, arborização,
escolas e postos de saúde municipais.
Outros estão, dependendo da cidade, sob o domínio de organizações externas
à prefeitura: redes de telecomunicações, de água e esgoto, de energia elétrica,
dados sócio-econômicos, escolas estaduais. Tarefas típicas de uma prefeitura
necessitam destes dados. Ela não é, entretanto, a causadora e nem a primeira
a identificar as alterações.
A prefeitura encontra ainda algumas situações:
 As organizações - empresas públicas e privadas - que geram dados
necessários às funções da prefeitura estão em diferentes estágios:
muitas não conhecem a tecnologia; outras possuem projetos em
andamento: já identificaram a necessidade de uma base espacial,
possíveis produtos, custos e benefícios.
 A prefeitura tem dificuldade em manter seus próprios cadastros
atualizados. Não é exagero supor que também terá dificuldades para
atualizar dados gerados por terceiros.
Neste contexto, podemos imaginar um modelo de aquisição e manutenção
com as seguintes características:
Gestão centralizada e geração descentralizada.
 A atualização dos dados deve ocorrer no órgão onde os mesmos são
gerados. Exemplo: a entidade "semáforos" deve ser mantida pela
secretaria responsável pelos semáforos. É a primeira a identificar
uma alteração e a registrá-la. É a grande beneficiária de um cadastro
de semáforos correto. São principalmente suas ações - instalação,
remoção e substituição, por exemplo - que causam a desatualização.
Ao mesmo tempo, os dados dos semáforos devem ser tornados
disponíveis para todos os usuários interessados dentro da prefeitura.
Cabe ao órgão integrador disponibilizar recursos tecnológicos para
realizar isto.
 Dados de terceiros - IBGE, correios, concessionárias - são trocados,
cedidos ou mesmo comprados periodicamente pela prefeitura. O
órgão integrador ou o órgão mais diretamente interessado nestas
informações deve se encarregar destes contatos.
 Criação de uma estrutura de tratamento dos dados com as seguintes
tarefas:
o receber e validar os dados gerados em outros órgãos, tanto
internos à prefeitura quanto terceiros
o integrar os dados no SIG
o implementar um kit de entrada de dados para SIG,
composto por hardware, software, aplicativos,
procedimentos e treinamento para órgãos interessados em
atualizar dados
o orientar e difundir padrões entre os geradores de dados
o manter os dados de órgãos que não tenham condições de
fazê-lo
o manter atualizado o modelo geral de dados geográficos
 Uma vez integrados, os dados passam a ficar disponíveis para toda a
estrutura da prefeitura através das funções do SIG.
No início do processo é provável que poucos órgãos da prefeitura possam
assumir a aquisição e manutenção de dados. Aos poucos, entretanto, é
importante pensar em descentralização.
Compartilhamento de Sistemas - a parceria na utilização de sistemas é pouco viável entre grandes usuários. As funções
que uma concessionária necessitar e que estão disponíveis na prefeitura serão redesenvolvidas e implementadas na sua
estrutura de hardware e software. Os dados podem até ser os da prefeitura. O mais provável é que a prefeitura preste serviços
a terceiros.
Compartilhamento de Serviços - serviços podem ser executados em parceria: o levantamento de árvores para atender à
secretaria do meio-ambiente, por exemplo, pode ser interessante também para a empresa de energia elétrica. O mesmo
serviço pode atender às necessidades de vários usuários sem que haja aumento significativo nos custos. O grande problema
aqui é novamente a perda da agilidade. No exemplo das árvores, a prefeitura pode ter uma grande urgência - e, portanto,
mobilizar mais recursos - e ter que aguardar a definição dos demais interessados. Os parceiros podem discordar também
quanto às especificações do trabalho: precisão, metodologias, dados a serem coletados, cronogramas.
Sistemas e bases de dados independentes porém compatíveis: padronização
A padronização entre prefeituras pode ocorrer em vários níveis:
 modelo de dados de um SIG urbano: topologia, entidades, relacionamentos.
 modelo funcional de um SIG urbano: levantamento sistemático das oportunidades de uso do SIG nas diversas áreas
de atuação da prefeitura.
 padrões nos quais as prefeituras irão disponibilizar seus dados.
 aplicativos básicos.
A padronização traz benefícios:
 reduz o tempo necessário para a especificação do SIG.
 minimiza a ocorrência de erros de modelagem de dados e de especificação da conversão. Alguns desses erros
inviabilizam o SIG.
 o trabalho de modelagem funcional deixa de ser um penoso "iniciar do zero" e passa a ser mais uma seleção a partir
de um elenco de funções pré-definidas.
 facilita o trabalho de instituições com atuação nacional. O mesmo aplicativo pode ser usado para processar mapas
de diversas cidades.
 facilita a troca de aplicativos entre prefeituras.
 permite o desenvolvimento de aplicativos básicos que atuam sobre qualquer base de dados no padrão especificado.
Ao receber seus primeiros dados e ainda que de forma precária, a prefeitura já pode utilizar algumas funções e obter
alguns produtos.
No caso da prefeitura de Goiânia algumas atividades foram compartilhadas e outras não. Veja o quadro a seguir:

Atividade Tipo de compartilhamento

Aquisição de dados  A aquisição de dados básicos foi compartilhada com as


concessionárias.
 Os dados específicos da prefeitura foram adquiridos
isoladamente.

Atualização dos dados  Nas situações em que foi possível, o órgão gerador dos dados é o
responsável pela atualização dos mesmos.
 Uma estrutura central (EMM - Estrutura de Manutenção do
MUBDG) atualiza dados de terceiros que interessam à prefeitura
e responde pela integração e distribuição.
 Foram estabelecidos alguns parâmetros para o compartilhamento:
a integração ocorre a cada 3 meses e os dados devem ser
entregues no formato DBF quando forem alfanuméricos, TIFF
para imagens e SEQ para dados vetoriais.

Sistemas  Não há compartilhamento

Serviços  Alguns serviços como o cadastramento de árvores estão sendo


compartilhados. A intenção é estender o compartilhamento para
outros serviços.

Padrões  Apesar de algumas tentativas ainda não há compartilhamento de


padrões.
Fonte: Prefeitura de Goiânia (1996)
Enfim, compartilhar ou não compartilhar ? Existem alguns itens que se não forem compartilhados podem causar prejuízos
duradouros: usuários usando mapas diferentes da mesma cidade, por exemplo. Nestes casos, convém buscar o
compartilhamento mesmo que isso signifique aumento de tempo e perda de agilidade. Em outras situações, os danos -
aumento nos custos, por exemplo - são limitados a uma atividade específica, sem prejuízos a longo prazo. Se for assim, o
orçamento, os prazos e o próprio contexto político podem ajudar a definir pela parceria ou pelo trabalho individual.
Modelos de Custeio
A implantação do SIG passa por várias etapas. Cada uma delas pode ter um modelo de custeio específico. À medida em que
se concretizarem implantações de sucesso é provável que o leque de opções seja ampliado. A iniciativa privada, por
exemplo, poderá ter um interesse muito maior em participar quando benefícios concretos e em larga escala estiverem sendo
obtidos. A tabela a seguir mostra algumas experiências brasileiras e a alternativa adotada para custear o projeto:

Cidade Aquisição Inicial de Atualização dos Dados Aplicativos


Dados

Belo Horizonte Recursos próprios da  Recursos  Recursos


Prefeitura/Prodabel próprios da próprios,
Prefeitura e necessariament
seus órgãos, e previstos nos
inclusive a orçamentos
Prodabel. dos órgãos
 Convênio para para
intercâmbio de remuneração
dados dos serviços
geográficos prestados pela
sem custos, Prodabel,
com 27 através de suas
entidades unidades
atuando na descentralizada
cidade. s.
 Financiamento  Financiamento
de agências de de agências de
fomento. fomento.

Curitiba  Convênio IPPUC Recursos próprios Recursos próprios


- concessionárias
 Prefeitura -
IPPUC 52%
 Copel 16%
 Sanepar 16%
 Telepar 16%

Goiânia  Convênio Recursos próprios e Recursos próprios.


MUBDG troca de dados com Alocação centralizada.
 Prefeitura 30% terceiros. Alocação
 Telegoiás 30% centralizada.
 Celg 20%
 Saneago 20%
 Recursos
próprios
Fonte: Coordenadores de geoprocessamento das cidades citadas (1996)
Acesso Público e Comercialização de Dados
Imaginemos o seguinte cenário:
 cada organização que atua na cidade atualiza os dados referentes às suas atividades. Exemplos: a companhia de
saneamento atualiza as redes de esgoto e a secretaria estadual de educação as escolas estaduais.
 a cidade tem um único mapa que todos os usuários adotam como padrão.
 os cadastros são georreferenciados utilizando as chaves do mapa padrão.
 os usuários trocam dados entre si. Um dado é digitalizado uma única vez e distribuído aos interessados.
 metadados descrevem as bases de dados.
 usuários, tanto privados quanto os governamentais, aumentam a eficácia de suas atividades devido à facilidade com
que acessam os dados sobre a cidade.
 a prefeitura ganha, não através da exploração comercial do dado, mas através da melhoria dos serviços ofertados
pelas diversas organizações que atuam na cidade e da sinergia advinda do intercâmbio de dados.
A implementação deste modelo está relacionada com a política de distribuição adotada pela prefeitura. Baixo custo,
facilidade para acessar, boa qualidade e uso sem restrições incentivam a padronização e o intercâmbio de dados e
desestimulam a criação de mapas paralelos, não oficiais. Portanto, dentro do exposto no capítulo 6 - Acesso Público e
Comercialização de Dados, a sugestão é, pelo menos para os dados relativos ao mapa básico, cobrar somente o custo da
cópia e permitir que o comprador possa vender produtos derivados dos mesmos, sem restrições. Isto incentiva o uso da
geoinformação, a padronização e os intercâmbios.

O papel da prefeitura na política de dados do município

Existe um longo caminho a percorrer até que o cenário descrito


anteriormente possa tornar-se realidade. A prefeitura pode direcionar
o mercado através da execução de algumas tarefas:
 Constituição de um mapa urbano básico, contendo entidades
como lotes, quadras, ruas, hidrografia, pontos notáveis,
divisas administrativas e operacionais, além de dados
cadastrais básicos. Este mapa pode ser construído
isoladamente pela prefeitura ou através de convênio com
outros interessados.
 Criação de uma estrutura específica para garantir a
atualização dos dados.
 Distribuição do mapa básico. O grande objetivo é incentivar a
adoção de um mapa único por todos os potenciais usuários
da cidade. Características desta distribuição:
o preço mínimo, referente aos custos da cópia e
distribuição, para qualquer interessado.
o doação para órgãos de ensino, pesquisa e de
utilidade pública.
o disponibilizar em pelo menos um padrão aberto, de
mercado.
o incluir instruções de uso.
o documentar os procedimentos para interessados em
agregar novos dados.
o informar sobre a precisão, origem, grau de
atualização e erros identificados: metadados.
o publicar periodicamente novas versões.
o agregar softwares freeware com funções básicas de
visualização e consulta ao mapa e aos cadastros
associados, permitindo que usuários não
especializados tenham algum tipo de acesso.
o agregar cadastros com atributos públicos. Exemplo:
largura dos logradouros, mão e contramão,
dimensões dos lotes, detalhes de hotéis, farmácias,
pontos de táxi e outros dados de interesse
comunitário.
 Esta distribuição favorece a padronização em diversos níveis:
o os usuários têm uma visão única da cidade:
utilização dos mesmos nomes de ruas e limites de
bairros, por exemplo.
o cada elemento do mapa é identificado pela mesma
chave. Exemplo: A chave de um lote é 3120493. Ao
georreferenciar seus cadastros, a prefeitura, os
correios, as concessionárias de serviços, o
distribuidor de bebidas e a entregadora de jornais
estão, na verdade, integrando suas bases pelo
critério espacial. Esta integração hoje existe com
base nos endereços, normalmente pouco eficazes do
ponto de vista do processamento automatizado e
com baixa confiabilidade. A chave imutável garante a
estabilidade.
o os mesmos erros são adotados. Qualquer produto
cartográfico possui divergências com o mundo real.
Mesmo que dentro da tolerância, algumas
divergências dificultam o funcionamento do SIG: na
prática, duas camadas de áreas urbanas geradas por
usuários diferentes costumam apresentar problemas
ao serem sobrepostas. A digitalização feita em
termos relativos às camadas já existentes no mapa
urbano básico minimiza este tipo de problema.
 Incentivo ao intercâmbio de dados. No início pode ser
tentada uma simples cessão de dados entre os usuários,
principalmente entre órgãos públicos e entidades sem fins
lucrativos. Com o passar do tempo, modelos específicos de
troca podem ser implementados.
 Dados que seus geradores considerarem públicos podem ser
agregados ao mapa urbano básico da cidade e colocados à
disposição de toda a comunidade.
Uma possível política de acesso público e comercialização de dados é a adotada por Goiânia: O Mapa Urbano Básico Digital
de Goiânia (MUBDG), produzido através de uma parceria da Telegoiás, Celg, Saneago e prefeitura, é distribuído a qualquer
usuário pelo preço da cópia. O mapa, projetado para ser usado em SIG, contém lotes, quadras, segmentos de logradouro,
meios-fios, postes e outros elementos, além de aerofotos que cobrem toda a área urbanizada do município. O comprador
pode inclusive revender o mapa com serviços agregados.
Alternativamente, podem ser consideradas formas de prover acesso público à informação, geográfica ou não, usando a
Internet. Com a crescente popularização da rede, informações públicas podem ser acessadas por empresários, jornalistas,
estudantes, pesquisadores, parlamentares, ou cidadãos comuns.
Finalmente, quando se deseja incentivar a disseminação do SIG, é importante que haja uma preocupação especial em criar
condições favoráveis. A atitude adotada pela prefeitura e pelos demais órgãos geradores de dados no início deste processo
vai moldar, positiva ou negativamente, o futuro.
A viabilidade do projeto
Os tópicos comentados a seguir são discutidos no capítulo 7 - Que É um Projeto Viável.

Assunto SIG para Prefeituras: Comentário

Recursos Não é fácil estimar custos para um SIG municipal. Na verdade, são
raros os projetos que sabiam, no início, que funções seriam
implementadas. Além do problema da falta de recursos, é importante
lembrar que o uso dos mesmos deve obedecer a um ritual: licitações
e contratos são processos demorados.

Benefícios, produtos e Benefícios dependem de uma infra-estrutura inicial. Ou seja: o SIG


objetivos demanda investimento e tempo antes que possa produzir resultados
práticos.
A falta de modelos gera previsões pouco precisas. Em muitas
prefeituras brasileiras os projetos de SIG começaram sem que se
tivesse um detalhamento dos produtos esperados.
Uma vez que a infra-estrutura básica esteja disponível, é possível
planejar pequenas etapas com maior precisão e definir produtos e
benefícios de uma forma mais concreta.
Uma boa parcela dos primeiros benefícios são intangíveis, difíceis de
serem quantificados: melhores informações, melhores decisões,
melhores serviços.

Dirigentes Os dirigentes devem ser os grandes patrocinadores do projeto. Um


SIG que não tenha o apoio direto do prefeito e de seus principais
assessores dificilmente será implantado.
O processo de "venda" da idéia e do projeto normalmente cria
expectativas exageradas. Durante a fase de planejamento é muito
importante o ajuste de expectativas. O prefeito e os principais
usuários precisam ter uma visão realista dos produtos que serão
obtidos, dos recursos e do tempo necessários.

Usuários Dirigentes patrocinam o projeto. Usuários autorizam sua


implantação. O problema pode ser minimizado separando claramente
o usuário do operador do SIG. O usuário é profundo conhecedor do
assunto, possui vasta experiência mas tem dificuldade em manusear o
SIG. O operador, às vezes um estagiário, recebe instruções do
especialista e extrai do SIG as informações desejadas. Com o tempo,
o próprio usuário começa a operar o SIG.
Os usuários devem, idealmente, participar de toda a concepção e
planejamento do projeto.

Conflito entre setores As secretarias de uma prefeitura receberão em tempos diferentes os


benefícios do SIG. Existem prioridades a seguir. O grupo que
controla a implantação deve estar em um órgão neutro e com o apoio
efetivo dos dirigentes para que possa resolver os conflitos.
A viabilidade de um projeto está intimamente relacionada com fatores como recursos disponíveis, apoio dos dirigentes e
usuários, objetivos, produtos e benefícios esperados e gerenciamento de conflitos. A capacidade de administrar cada um
desses fatores pode determinar o sucesso ou o fracasso do projeto.
Estratégias de Implantação
O capítulo 8 - Estratégias de Implantação apresenta uma comparação de estratégias para implantação de SIG, alternativas
quanto à definição de metas e quanto à concepção e projeto. Considere os fatores a seguir quando estiver definindo a sua
estratégia:
Os efeitos do SIG nas tarefas da prefeitura são difíceis de serem quantificados e qualificados. A prototipação
iterativa, proposta por Peuquet & Bacastow (1991) minimiza o risco das incertezas ao introduzir as mudanças de
forma experimental e incremental.
Muitas das funções de um SIG dependem de grande volume ou de alta qualidade dos dados. Um exemplo:
funções para definir as plantas de valores dependem de dados detalhados sobre atividades econômicas, valores
imobiliários e infra-estrutura. A implantação destas funções pode consumir quantidades consideráveis de
recursos e de tempo. Não é um bom começo. A proposta de Ferrari & Garcia (1994) de começar implementando
aplicações rápidas e independentes para persuadir e familiarizar o usuário é bastante coerente.
Prepare-se para sustentar o projeto por um período razoável com poucos resultados concretos: entre a decisão
de se implantar o SIG e a obtenção da maior parte dos benefícios devem ser executadas atividades como
planejar, contratar serviços, equipamentos, software e pessoas, desenvolver aplicativos e preparar cadastros e
mapas digitais.
A busca por resultados a curto prazo pode causar perdas à base de dados espaciais. Um exemplo: definiu-se
que a implantação vai começar por aplicativos que necessitam somente da divisa de bairros, sem grande
precisão. Os bairros são digitalizados e os processos construídos e implantados. Em uma etapa futura são
necessários lotes e quadras. É bastante provável que as divisas de bairro originais, com baixa precisão, tenham
que ser abandonadas e redigitalizadas na precisão das quadras e lotes: parte do trabalho foi sacrificada em prol
da urgência de resultados. O grau de detalhamento e os altos custos podem influir demais nos prazos,
contribuindo para que os dados fiquem desatualizados. Uma prefeitura pode usar uma base muito simples no
começo e quando a cultura de geoprocessamento já estiver disseminada, com algumas aplicações pouco
pretensiosas funcionando, defender a idéia de um grande investimento em dados detalhados.
A implantação sistemática de um SIG em uma prefeitura é um processo longo. Mudanças de prefeito durante a
implantação são comuns. A estratégia adotada deve prever atividades - normalmente resultados periódicos -
voltadas para a sustentação do projeto.
A escassez de modelos e a pouca experiência das prefeituras brasileiras com SIG dificultam a concepção e o
projeto de forma global. Na maior parte dos casos, quando a prefeitura inicia a implantação, existem alguns
poucos objetivos bem definidos e uma vaga noção do que será o SIG completo. A concepção e o projeto
acabam ocorrendo de forma gradativa.
Os cadastros das prefeituras mantidos pelos sistemas de informação tradicionais são uma das grandes fontes
de dados para o SIG. É esperado que apresentem incorreções e desatualizações. Em geral, aplicativos no nível
operacional lidam com dados detalhados e pontuais, tornando os erros muito mais aparentes. Aplicativos no
nível gerencial que tratam dados estatísticos e de forma mais genérica são mais resistentes às imperfeições dos
cadastros. Mesmo que a complexidade seja maior, é preferível começar pelos cadastros de boa qualidade. A
sincronização entre os dados do SIG e os das aplicações tradicionais deve ser tratada com um cuidado especial.
Ainda com relação aos cadastros, considere que o SIG irá apontar erros que ninguém conhecia. Cadastros que
funcionam perfeitamente em sistemas de informação tradicionais podem estar com erros que impedem o
funcionamento do SIG.
Comece pelas funções que atuam sobre poucos dados. Exemplo: prefira uma aplicação que controle 200
escolas do que uma que processe 300.000 lotes.
Comece pelos dados necessários ao maior número possível de aplicações. Exemplo: cadastro de logradouros,
eixos de vias e endereços.
Em resumo, a estratégia deve ser traçada levando em conta os diversos fatores que afetam o processo na tentativa de
minimizar os riscos da implantação. O quadro a seguir mostra, em linhas gerais, as opções adotadas pelos projetos de Belo
Horizonte, Curitiba e Goiânia:

Cidade Estratégia de Definição de metas Concepção


implantação

Belo Horizonte Aerofotogrametria Metas muito Global


seguida de estéreo- abrangentes no primeiro
restituição; endereços; momento, que foram
centerlines; infra-estrutura sendo adaptadas à
básica; dados específicos realidade e aos recursos
de cada aplicativo disponíveis ao longo do
tempo

Curitiba Persuasão e Definição através de Gradual.


Familiarização amplo processo de Inicialmente foi tentada
Preliminares análise de necessidades uma abordagem global.

Goiânia Trilhas paralelas: após a Através de Gradual


aquisição do mapa urbano planejamento
básico, foram estratégico
desenvolvidas aplicações
simples com resultados a
curto prazo.
Fonte: Coordenadores de geoprocessamento das cidades citadas (1996)
Conclusão
O uso de SIG em prefeituras é marcado por algumas características que nem sempre são encontradas nas outras áreas de
aplicação:
 complexidade potencial da base de dados
 multidisciplinaridade inerente às aplicações
 grande variedade de aplicações
 necessidade de integração com sistemas de informação existentes
 oportunidades de compartilhamento de informações e de esforços de aquisição
 oportunidades de distribuição de informações, gerando receita via comercialização ou fomentando o
desenvolvimento econômico via acesso simples e barato
 necessidade de atendimento a peculiaridades locais, tais como o conjunto de leis e posturas municipais
Esta lista indica como pode ser complicado e delicado o processo de implantação de SIG em uma prefeitura e a diversidade
de caminhos que podem existir. Não há formula mágica e bons resultados somente poderão ser atingidos utilizando uma
mistura de conhecimentos teóricos, experiência prática, recursos tecnológicos, recursos financeiros, coragem, empenho,
dedicação, competência e vontade política.
Em qualquer situação, é possível perceber atualmente que o uso de sistemas de informação geográfica (SIG) está no futuro
de qualquer administração municipal séria. Como as prefeituras são o nível administrativo mais próximo do cidadão, a
demanda da população por maior qualidade e eficiência de atendimento levará inapelavelmente à adoção generalizada de
SIG em todo o país.
O processo de maturação da democracia tem contribuído para melhorar o nível de nossos governantes, a começar pelos
prefeitos. E ninguém melhor que um bom administrador público para saber o valor da informação precisa, disponível de
forma eficiente no momento estrategicamente correto, para a tomada de decisões envolvendo os cada vez mais escassos
recursos públicos. Definitivamente, a tecno
Capítulo 14
SIGs em Concessionárias
por Hamilton Figueiredo
14.1 - Principais Usos e Benefícios
O potencial de oportunidades no uso de SIGs é semelhante entre as concessionárias. Vou me deter mais
na analise de uma empresa de energia elétrica, que seja responsável pela geração, transmissão e
distribuição. Após uma avaliação detalhada atrevo-me a dizer que em torno de setenta porcento das
funções informatizáveis podem-se beneficiar com a tecnologia de SIGs. Considerando também a
privatização do setor, o leque de novos negócios e possibilidades de uso se abre. Naturalmente outros
fatores terão que ser considerados para optar-se por uma utilização tão abrangente, o que mostra
claramente o quão estratégico são os SIGs para as concessionárias.
Dentre os principais usos posso citar:
 Cadastro cartográficos de mapas
 Cadastro de redes
 Sistema de logradouros
 Coleta de campo GPS/SIG
 Analise de redes de distribuição
 Simulações elétricas
 Operação da rede
 Projetos e obras
 Planejamento e proteção
 Analise de mercado por cargas e atividades
 Atendimento a clientes
 Gerência de serviços
 Aproveitamento hidrográfico
 Acompanhamento de reservatórios
 Regularizações imobiliárias
Quanto aos benefícios, talvez seja melhor classificá-los quanto a:
a) Eficiência nos processos atuais. São os benefícios quantificáveis comparando-se os procedimentos
atuais com aqueles baseados no SIG.
 Eliminação dos desenhos originais em papel
 Agilização da manutenção dos mapas existentes
 Agilização do planejamento, atendimento a solicitações dos Clientes e da operação do sistema
de distribuição
 Agilização da atualização e melhoria na confiabilidade do cadastro de rede de distribuição
 Preservação do acervo de mapas
 Produção cartográfica por função
 Controle e acompanhamento de circuitos que estejam em estudo, projeto, obra ou implantado
b) Capacidades expandidas decorrentes da implementação do SIG. São os benefícios que só podem
ser obtidos após a implementação do sistema.
 Base cartográfica como referencia para os mais diversos temas
 Integração com projeto SCADA
 Capacidade de avaliar várias alternativas para um mesmo projeto
 Estruturação do sistema em parcerias
 Consulta de mapas armazenados em locais distribuídos com os detalhes adequados a cada
necessidade
c) Benefícios resultantes de eventos não previsíveis. São os benefícios que podem emergir como
resposta a eventos não previsíveis.
 Apoio na recuperação em face de desastres naturais
 Uso futuro para outras funções das bases montadas
d) Benefícios intangíveis. São benefícios diversos e variam em tipo e significado.
 Redução de funções tediosas
 Melhoria da motivação
 Novas oportunidades profissionais em função da alta tecnologia
 Diminuição da rotatividade
 Melhoria na imagem da empresa
 Melhor relacionamento entre setores funcionais da empresa
 Fator competitivo
e) Possibilidade de comercialização de aplicativos e serviços.
 Venda de mapas digitais
 Venda de informações (analises, temas)
 Venda de serviços de Consultoria
 Venda aplicativos desenvolvidos

14.2 - Potenciais Participantes do Projeto e Oportunidades de Parceria


a) Internos a empresa.
Antes de avaliarmos os potenciais participantes vamos dar uma olhada no cenário onde a
tecnologia será inserida, nos benefícios e na própria tecnologia. Na questão anterior fica
claro que o SIG, em concessionárias, deve ser tratado corporativamente, isto torna a
organização participante. Agora, não existe no mercado nem um software de SIG que
supra com eficiência todas as necessidades. Então no planejamento estratégico para
absorção da tecnologia os parceiros também terão que ser priorizados. Num SIG
corporativo um dos componentes mais importante é o banco de dados pois através dele
vamos conseguir integrar as diferentes necessidades, mesmo quando temos que agregar
ao software básico de geoprocessamento módulos específicos de outras soluções.
b - Externos a empresa.
Considero três parcerias fundamentais:
 A primeira é a obtenção e uso de dados cartográficos. Ao longo dos anos, as empresas
distribuidoras de energia foram as que mais investiram em mapas. Mas agora as parcerias com
as outras concessionárias, com as municipalidades, e com o próprio governo do estado é
fundamental, mesmo que o resultado sejam apenas os padrões. Vamos imaginar um futuro neste
pais onde as bases cartográficas terão qualidade sendo mantidas e "comercializadas" pelos
governos estaduais e municipais. O Brasil não possui mapas com qualidade; então vamos faze-
los. Convém lembrar que existem pelo menos três tipos de cartografias:
o a restituída, vetorizada a partir de mapas, imagens de um determinado dia de um
determinado ano;
o a legal com medições precisas, difícil e demorada;
o a real, aquela que existe agora após a ultima invasão. E é justamente esta que uma
concessionária terá que usar.
 A segunda são os novos negócios. Mesmo sem a privatização algumas das concessionárias de
energia já possuem parceiras no mercado, por exemplo com:
o sistemas meteorológicos;
o empresas para distribuição de GÁS canalizado;
o empresas que estruturam vias alternativas de comunicação pôr fibra ótica,
usando a própria infra-estrutura de redes elétricas;
o empresas que alugam a estrutura civil para outras redes, como telefonia,
TV a cabo, etc.
 E por ultimo existe um parceiro natural que é a empresa proprietária do software de
geoprocessamento ou seu representante no Brasil, pelo menos uma parceria técnica na fase de
absorção da tecnologia e desenvolvimento de protótipo ou projeto inicial.

14.3 - Como Deve Ser a Administração e o Controle do SIG


As concessionárias já possuem uma estrutura orgânica formal que tende a ser respeitada no inicio dos
projetos. Na pratica o que pesa é a diferença estratégica de curto, médio e longo prazo, para definir o
projeto inicial. Analisando o SIG corporativamente, os diferentes projetos com diferentes visões
estratégicas ficam visíveis, mas também ficam visíveis processos básicos comuns a eles, o que direciona
o projeto inicial para a automação de mapas. A base do SIG, também para uma concessionária, são os
cadastros básicos, cartográficos e de redes. Não se engane porém: é um projeto longo. Então direcione
profissionais da equipe de desenvolvimento para um dos projetos estratégicos de curto prazo e que use a
cartografia apenas como referencial. Trabalhando com este foco o patrocinador primário numa
concessionária de energia é a Diretoria de Distribuição.
O controle desta etapa de automação de mapas deve ficar com o órgão responsável pela normalização
de processos cartográficos e de engenharia da distribuição. Não deixe de criar um comitê com
profissionais da linha de frente para acompanhamento e aprovação de produtos.
A administração por sua vez fica com o departamento de Informática, especificamente com um
coordenador técnico do projeto.
Corporativamente, o SIG deve ser implantado de forma distribuída o que faz com que as
concessionárias, tradicionalmente operantes com sistemas centralizados, tenham que se reestruturar para
a implantação, aumentando a complexidade da própria administração e controle.

14.4 - Fontes Externas de Custeio


É um processo comum entre as concessionárias obterem através do BID investimentos
necessários para tocar os projetos iniciais, mas algumas optam por seus próprios recursos
e neste caso podemos considerar:
a) Etapas de um projeto inicial.
o A do conhecimento: as concessionárias que atualmente mostram resultados positivos
com os SIGs na realidade já estão investindo nesta tecnologia a um certo tempo. Nesta
primeira etapa precisamos conhecer soluções, onde estão implantadas, quem esta fazendo
o que, qual é a real aplicabilidade e, principalmente, que benefícios agregam .
Profissionais que irão trabalhar com a tecnologia devem ser preparados através de
experiências com softwares disponíveis no mercado, cursos de especialização e pós
graduação em geoprocessamento, e se possível estágios. Nesta fase os custos geralmente
são da área de informática.
o Absorção da tecnologia e desenvolvimento: a primeira aquisição deve visar apenas um
laboratório de desenvolvimento do projeto inicial e como tal a diretoria que detém o
controle faz o investimento e custeia o projeto.
o Implantação: investimento e custeio rateado pelas áreas que irão utilizá-lo.
b) Novos projetos.
o Desenvolvimento: apenas a área de informática não será capaz de atender a demanda de
novos projetos e manter com qualidade o parque instalado. Sugiro uma parceria externa
para agilizar o desenvolvimento dos produtos;
o Implantação na empresa: investimento e custeio da própria área beneficiada;
o Implantação noutra empresa: investimento e custeio da empresa compradora.
c) Conversão de dados.
o Licitações em parceria com as demais concessionárias e órgãos interessados.

14.5 - Compensa Vender Dados?


Não. Perante o mercado considero que este é um dos maiores patrimônios das empresas. O próprio
custo da manutenção é maior que o lucro. Compensa porém vender conhecimento, informações e
serviços. Mesmo sem a tecnologia de geoprocessamento é recomendável que a empresa já possua
critérios de comercialização. O importante é lembrar que uma concessionária não precisa perder sua
missão social para ressarcir seus custos e obter lucro. Agora as concessionárias, sendo privatizadas,
terão que dar lucro. O que precisamos é criar ações que facilitem a disseminação e o uso de dados e
informações georrefenciadas. E você, comprador, lembre-se: dado desatualizado tem uso duvidoso.

14.6 - Áreas Prioritárias


Cada empresa tem suas prioridades técnicas e políticas. O importante é que a analise seja abrangente
para ficar claro as prioridades técnicas e o melhor aproveitamento das bases instaladas.
Tradicionalmente uma concessionária de energia tem investido ao longo do tempo no
georreferenciamento dos objetos que compõem a rede elétrica, mesmo manipulando esta informação
num sistema alfanumérico.
Considero fundamental a automação de mapas, cadastro cartográfico e de rede elétrica. Porém, faça
paralelamente a isto um projeto de curto prazo que tenha muita visibilidade. Assim, recomendo:
 Automação de cadastros cartográficos (não precisa ser completo).
- Cadastro da rede geodésica fundamental do estado - é importante na
depuração da acurácia dos demais dados e controle de conversões de
dados;
- Cadastro viário - trechos de vias e nomes formando uma malha de
endereços urbana e rural;
- Cadastro básico: vegetação, hidrografia, urbano básico com alinhamento
predial;
- Cadastro político - inicialmente apenas para visualizações temáticas
- Cadastro organizacional - idem ao político;
 Automação do cadastro da rede elétrica - a rede primaria, a secundaria e as estruturas.
As aplicações estratégicas, de curto prazo, podem ser:
 Operação da rede - apoio gráfico à manobras para recuperação do fornecimento;
 Analises temáticas com base na carga e na classificação de unidades consumidoras.

14.7 - Principais Riscos ao Projeto; Como Garantir sua Viabilização


A viabilização técnica e financeira de um projeto é o primeiro passo da jornada, mas não esqueça:
 Projeto inicial: as concessionárias trabalham com previsões orçamentarias anuais, então tenha
como foco um projeto inicial com resultados em torno de nove meses;
 Aquisição da solução.
- procure adquirir uma solução completa considerando: software básicos, software de
geoprocessamento, banco de dados, suporte técnico, consultoria, treinamento e o
hardware (apenas para o laboratório de desenvolvimento);
- uma concessionária tem que optar pelo risco da compra direta através de uma dispensa
de licitação, que pode ser facilmente impugnado, ou ter que encarar uma solução apenas
"política" de algum dirigente, ou pelo processo licitatório como reza a lei 8666. Neste
caso se o caderno licitatório não for criterioso a solução adquirida poderá ser deficitária;
- O processo licitatório é complexo e demorado, mas sendo bem conduzido é
tecnicamente positivo apesar do tempo adicional. Uma licitação pode demorar cerca de 6
meses. O importante é que o caderno licitatório seja técnica pelo menos 65% e preço no
máximo 35%.
 Integrar os projetos de SIGs com os sistemas existentes não é simples. O parque de sistemas
desenvolvidos provavelmente esta em mainframes, outra base de dados, linguagens diferentes,
etc.;
 Relegar a qualidade dos dados. A escala de digitalização é fundamental e ela será diferente se o
sistema cobrir áreas urbanas ou rurais, se os aplicativos têm foco especifico ou temático.
Lembre-se, erros introduzidos serão ampliados, uma base não confiável é o começo do fim;
 Se tua área de concessão esta contida dentro de dois ou mais fusos, e teu software trabalha
apenas com um fuso, a estruturação do sistema distribuído requer solução diferenciada;
 A qualidade do software adquirido, facilidade de uso, existência de "bugs", o suporte técnico
necessário para a absorção da tecnologia a alta curva de aprendizagem;
 Perda de profissionais qualificados no decorrer do processo é um risco. Idem para projetos
paralelos movidos por decisões feudais ou até mesmo escusas, e projetos paralelos sem analise
funcional corporativa;
 Cuidado com soluções milagrosas;
 Muita atenção na preparação dos usuários;
 Como garantir a viabilização do projeto? Tenha uma visão abrangente dos benefícios e envolva-
se com decisões de melhoria nos processos atuais. Por exemplo:
A sua empresa não trabalha com postes numerados na área urbana, e alguém chega à
conclusão de que este é um procedimento que vai trazer excelente retorno. Você não
precisa poste numerado se possuir um SIG. Então levante custos. Para confeccionar
uma plaqueta e prega-la num poste vai custar cerca de R$ 5,00, sem considerar o custo
de manutenção e adaptação dos sistemas de informação. Uma empresa que tenha
800.000 postes urbanos terá que investir R$ 4.000.000,00. Bom, talvez este alguém use
as estrelas do ombro e faça isso, mas com certeza fará apenas na sua área de domínio,
uma cidade ou um centro regional, mas as demais não farão;
 A estratégia tem que prever a antecipação de benefícios;
 Faça um protótipo da potencialidade do SIG para obter visibilidade e reconhecimento;
 Torne-se referencia externa participando de eventos; mostre que é possível;
 Trabalhe sempre em parceria: gerência, equipe técnica e usuários;
 Se está tendo problemas com a captura de dados, introduza o GPS e vincule o beneficio futuro
da captura GPS/SIG;
 Se o cadastramento nas pranchas em papel está dificultando a implantação dos dados no sistema
de gerência de redes, seja otimista e elimine o desenho final em pranchas, mesmo que o sistema
ainda não esteja implantado. Lembre-se: o projeto elétrico pode continuar sendo feito
manualmente por mais um tempo;
 Faça previsão orçamentaria anualmente;
 Reavalie seu planejamento constantemente;
 Mantenha a equipe motivada.

14.8 - Como Deve Ser a Implantação (Fases)


Vamos considerar desde o inicio da viagem. A partir da primeira acelerada você vai criar
uma espiral crescente, sem retorno. Esta tecnologia vai introduzir mudanças radicais no
desenvolvimento e uso de sistemas mas em compensação agrega valores e benefícios
imperdíveis. Aí vai uma sugestão para o projeto, com três fases:
Fase 1 - Preparação
o Introdução da tecnologia
o Conhecer o mercado e o potencial das soluções existentes
o Experiência em diferentes softwares
o Análise de oportunidades
o Divulgação interna do potencial
o Definição do patrocinador
o Estudo de viabilidade
o Preparar equipe técnica
o Aquisição e estruturação do laboratório de desenvolvimento
Fase 2 - Desenvolvimento do projeto inicial
o Treinamento da equipe técnica
o Desenvolvimento de projeto experimental
o Modelagem de dados
o Desenvolvimento de protótipo
o Disseminação do conhecimento
o Marketing da tecnologia
o Desenvolvimento do projeto inicial
o Preparação de usuários
o Conversão de dados
o Operacionalização da solução
o Implementação para uso
Fase 3 - Prosseguir
o Reavaliação do plano estratégico de sistemas
o Introdução de novos projetos
o Parceria interna para desenvolvimento
o Parceria externa para desenvolvimento e comercialização
o Restruturação da equipe técnica
o Treinamento técnico de novos membros

14.9 - Fatores Críticos para Continuidade, Crescimento e Sucesso do SIG


Se você teve sucesso no projeto inicial o geoprocessamento passa a ser um ciclo continuo de novos
negócios. Podemos considerar como fatores críticos os seguintes pontos:
a) Falta de qualidade
o Planejamento com uma visão restrita
o Modelo de dados direcionado a apenas uma função
o Instabilidade do software
o Banco de dados proprietário
o Integração e interoperabilidade de estruturas heterogêneas
o Integração com os sistemas atuais
o Conversão de dados sem acurácia
o Manutenção excessiva da base cartográfica
o Infra-estrutura e redes de comunicação precária
b) Estrutura de produção
o Prepare as equipes de manutenção dos sistemas convencionais para absorção das novas
funções, não esquecendo de incluir pelo menos um profissional que participou do
desenvolvimento.
o Estruturar ambiente de produção
o Treinamento continuo de usuários
o Desenvolva os procedimentos de uso com o próprio usuário
o Suporte técnico local
o Equipe de manutenção
c) Planejamento
 Grupo de operacionalização. Prepare uma equipe de operacionalização e treinamento
envolvendo profissionais que tenham conhecimento nas áreas produtivas. Este grupo fará testes
dos aplicativos, definirá instruções e procedimentos, irá estruturar e ministrar treinamentos de
usuários finais e com isso criar uma imagem pró-ativa da tecnologia.
 Plano de implantação
o Plano inicial: no inicio desenvolva um esboço do plano de implantação pois o processo
de conversão de dados é demorado. Inclua no plano os padrões a serem obedecidos, a
primeira cidade a ser implantada, e a qualidade da cartografia digital e do cadastro da
rede;
o Plano incremental: deve abranger pelo menos os próximos cinco anos. Especifique
quais pré-requisitos cada cidade deve ter. Introduza um aplicativo simples para
preparação da base cartográfica. Programe as licitações para conversão dos dados.
d) Novos parceiros
o Vai ser necessário agilizar o atendimento da demanda de novos aplicativos. Logo, faça
uma parceria para desenvolvimento e comercialização de produtos ou procure no
mercado soluções prontas que possam ser adquiridas desde que a equação de viabilidade
seja positiva.
o Se o projeto inicial foi a automação dos cadastros básicos, o próximo passo é transformá-
lo em indispensável. Consideramos estratégico aplicativos de:
o Coleta de dados, integrando GPS e PENCOMPUTER com o cadastramento, vistoria e
inspeção de redes, fechamento de obras, levantamento patrimoniais, manutenção, etc.
o Análise de eventos considerando o cadastro de unidades consumidoras, a rede elétrica e a
cartografia;
o Cálculo e Simulação da rede com enfoque para suportar analises da qualidade do
fornecimento, projetos, planejamento, manutenção preventiva, proteção, etc.
e) Se o teu modelo não está mais vinculado a apenas um cliente, está na hora de criar uma
unidade de desenvolvimento independente e lucrativa.

Conclusão
Não existem segredos ou receitas mágicas. AM, FM e GIS, tudo começa, se movimenta e
chega pelo planejamento e trabalho. Na prática existem riscos, muitos riscos, porém não
se deixe enganar. Altere seu caminho, retroceda, esgote-se em dialogo, refine os desejos,
recicle o planejamento, mas jamais mude o FOCO.
Para não Esquecer......
PARTE I: MODELOS DE SIGS
"Aonde Queremos Chegar?"
...O que o turista precisa para fazer uma boa escolha é conhecer bem as opções que dispõe. Caso
contrário ele pode se decepcionar: ele pode ir a uma praia que julgava ser deserta, procurando sossego, e
encontrar uma praia na moda, com muita gente e agitação.
Capítulo 1: Modelos de Utilização de SIGs
Comprar um jet-ski dá lucro? E comprar um SIG, dá lucro?
SIGs podem proporcionar economia de recursos, aumento de receita, melhores decisões,
melhores serviços à população e melhor imagem à organização. Dificilmente uma única
aplicação irá produzir todos esses resultados positivos. Algumas aplicações podem gerar retorno
financeiro, outras podem proporcionar melhores decisões e assim por diante. Para cada situação
há um conjunto de usos e benefícios prioritários, e um conjunto de benefícios que podem
esperar.
Capítulo 2: Participantes de um SIG
Se posso comer tudo sozinho, por que dividir com alguém?
A vantagem de um sistema setorial independente é o controle total sobre o projeto e a
independência. Projetos com vários participantes possibilitam a compatibilização e o
intercâmbio de informações, a eliminação de redundâncias, e a divisão de custos. Contudo, a
coordenação de projetos com vários participantes é mais trabalhosa. Além disso, alguns
departamentos ou instituições podem não estar receptivos a participar de um projeto conjunto. O
compartilhamento de dados e estruturas é desejável, mas pode não ser viável em um
determinado momento.
Capítulo 3: Controle e Administração de SIGs
Quem é o dono do SIG, afinal?
Mesmo que a administração de um SIG fique a cargo de apenas um dos participantes, o controle
pode ser exercido por todos eles através de um comitê. Atribuir o controle de projetos a comitês
é uma estratégia para garantir que os interesses de todos os participantes sejam representados de
forma equilibrada. Se a vantagem é o equilíbrio do poder, a desvantagem é a falta de agilidade.
Capítulo 4: Modelos de Compartilhamento ou Parcerias
Ok, eu caso com você. Mas você manda no seu SIG; eu mando no meu.
Se o relacionamento entre os parceiros for intenso, formal e duradouro, os compromissos e
responsabilidades tendem a ser grandes - como em um casamento. Por um outro lado, também é
possível compartilhar informações ou dividir custos sem estabelecer vínculos duradouros - sem casar.
"Casar ou não casar?"; eis a questão.
Capítulo 5: Modelos de Custeio
SIG grátis?
Financiamentos, taxas sobre serviços públicos e comercializados de dados, podem gerar recursos
para o financiamento ou custeio de SIGs. Parcerias entre os setores público e privado também
podem ser um bom negócio para ambas as partes.
Capítulo 6: Acesso Público e Comercialização de Dados
Agora, que está pronto, quer usar de graça? Ha!
A definição de uma política de disseminação de informações espaciais envolve uma série de
decisões estratégicas cujas consequências vão além de permitir ou não acesso público, vender
mais caro ou mais barato, gerar receita maior ou menor. A política de disseminação pode
incentivar ou desincentivar a adoção de um padrão único, a celebração de parcerias, a produção
de dados básicos ou derivados, e o uso desses dados por indivíduos e instituições. A política
pode ainda influenciar o mercado de produtos e serviços baseados em informações, definindo
quem tem acesso e quem controla a distribuição. A geração de receita pode não ser o principal
benefício esperado. Devem ser consideradas as oportunidades do mercado, os riscos, e o impacto
sobre todos os envolvidos.

PARTE II: MODELOS IMPLANTAÇÃO


"Como Chegar Lá?"
Quando se quer implantar ou expandir um SIG, é preciso primeiramente escolher aonde se quer chegar,
ou seja, a que tipo de SIG se quer chegar. O segundo passo é saber como chegar lá.

Capítulo 7: Que é um Projeto Viável?


Um projeto que marca gols.
Um SIG não sobrevive sem resultados positivos e, além disso, sem reconhecimento. Para obter
reconhecimento, muitas vezes os resultados positivos precisam ser visíveis, precisam surgir
rapidamente, precisam ser do interesse direto da cúpula administrativa e precisam ser
amplamente divulgados.
Capítulo 8: Estratégias de Implantação
Primeiros resultados em cinco anos? Esqueça!
Se todos os caminhos levam a Roma, nem todas as estratégias de implantação levam ao SIG. A
implantação por um caminho inadequado pode ser inviabilizada por fatores como falta de
recursos, falta de apoio dos dirigentes e resultados demorados. Uma estratégia de implantação
deve minimizar os riscos de o projeto ser inviabilizado por um desses motivos.
Capítulo 9: Planejamento Estratégico de SIGs
Um projeto com rumo.
Planejamento estratégico estabelece um rumo para o projeto antes da definição dos detalhes
técnicos. O projeto técnico já tem suas próprias complicações, que se tornam ainda maiores se as
questões estratégicas não tiverem sido previamente definidas. Além disso, sem um rumo
previamente estabelecido, o projeto pode caminhar alguns passos na direção errada, o que
complica tudo.
Capítulo 10: Planejamento e Gerenciamento da Implantação
Compensa perder tempo com tanto planejamento?
O objetivo do plano de implantação é orientar todo o processo; o objetivo do gerenciamento é
garantir que o projeto evolua segundo o orçamento, os prazos e os padrões de qualidade
previstos. Mais do que eficiente, um projeto precisa ser visivelmente eficiente, ou seja, é preciso
ter como demonstrar eficiência. Plano de implantação e relatórios gerenciais sobre os resultados
do projeto são instrumentos para isso. Obviamente, planejamento e gerenciamento são atividades
trabalhosas. Mas a falta delas deixa o projeto sujeito a imprevistos desagradáveis. Pelas leis de
Murphy, imprevistos sempre acontecem. Pelas leis do planejamento, imprevistos se eliminam.
Capítulo 11: Pessoal, Treinamento, Terceiros
Quem vai fazer tudo isso?
Terceirizar ou não é uma decisão primeiramente estratégica. É possível que saia mais caro
terceirizar um determinado serviço do que executá-lo internamente, e assim mesmo, a
organização opte por fazê-lo. É importante saber quais atividades são de natureza temporária, e
quais delas são mais duradouras. As necessidades devem ser comparadas com a disponibilidade
e capacitação dos recursos humanos já existentes. O pessoal atual possui a capacitação
necessária? Pode ser treinado com um investimento razoável? Tem tempo para atuar no projeto?
Tem interesse?
PARTE III: GERENCIAMENTO DE UM SIG OPERACIONAL
"Como Ser Feliz Lá?"
Quando o turista já chegou lá, onde vai passar as férias, ele deve tomar cuidados para que sua estada
seja perfeita. Na implantação de SIGs é semelhante. Uma vez implantado o SIG, é preciso gerencia-lo
para garantir que tudo continue correndo bem.

Capítulo 12: Gerenciando um SIG Operacional


Está pronto; e agora?
Gerenciar um SIG operacional é como gerenciar sua implantação. O contexto é um pouco diferente mas a
essência das atividades permanece. Durante a fase de implantação o papel da gerência do projeto é garantir
que as metas estabelecidas sejam atingidas dentro dos prazos, custos, e padrões de qualidade previstos. Para
um SIG em estágio operacional o papel da gerência é o mesmo; o que mudam são as atividades a serem
executadas. Mesmo em estágio operacional um SIG está sujeito a uma série de riscos que, se não gerenciados,
podem inviabilizar o projeto. Elaborar um plano anual de trabalho incluindo todas as atividades relativas ao SIG,
assegurar recursos para sua execução, monitorar o processo minuciosamente, divulgar os resultados obtidos, e
avaliar periodicamente as metas estratégicas são atitudes fundamentais para tornar o SIG uma realidade não
apenas operacional, mas também irreversível.

PARTE IV: EXEMPLOS DE SOLUÇÕES


"Caminhos Já Percorridos"

... pessoas que já fizeram a viagem -- que já implantaram um SIG -- contam como foi o passeio, ou
como gostariam que ele tivesse sido.
Capítulo 13: SIGs em Prefeituras
por Clodoveu Davis, Flávio Yuaça, e Sergiusz Sikorski
Definitivamente, a tecnologia SIG tem muito a contribuir para o aperfeiçoamento das administrações
municipais. Como as prefeituras são o nível administrativo mais próximo do cidadão, a demanda da
população por maior qualidade e eficiência de atendimento levará inapelavelmente à adoção
generalizada de SIGs em todo o país. Não existe o "melhor modelo" para implantação. Cada experiência
possui seu contexto político, prazos, recursos disponíveis e objetivos.
Capítulo 14: SIGs em Concessionárias
por Hamilton Figueiredo
Não existem segredos ou receitas mágicas. AM, FM e GIS, tudo começa, se movimenta e chega pelo
planejamento e trabalho. Na prática existem riscos, mas não desanime. Altere seu caminho, retroceda,
esgote-se em diálogo, refine os desejos, recicle o planejamento, mas jamais mude o foco.

Anda mungkin juga menyukai