Informe MIC MAC (Impact Matrix Cross Reference Multiplication applied to a

classification) para Foton.

Daniel Felipe Gómez Gómez1

Paola Andrea Jaramillo Gomez2
Roberth Luis Romero Yepes3

Gerencia de Mantenimiento
Ingeniería Mecánica
Facultad de Minas.
Universidad Nacional de Colombia.
Medellín.
2016
 2

Tabla de contenido
Lista de figuras ..................................................................................................3
Lista de tablas....................................................................................................3
1. Introducción ................................................................................................4
2. Objetivo ......................................................................................................5
3. Información general de la empresa FOTON..............................................6
4. Lista de variables .......................................................................................6
5.Matrices de entrada ........................................................................................8
5.1. Matriz de influencias directas (MID) .......................................................8
5.2. Matriz de influencias directas potenciales (MIDP) .................................9
6. Resultados del estudio ..................................................................................9
6.1. Influencias directas .................................................................................9
6.1.1. Plano de influencias/ dependencias directas ................................10
6.1.2. Gráfico de influencias directas .......................................................13
6.2. Influencias directas potenciales............................................................13
6.2.1. Gráfico de influencias directas potenciales ...................................14
6.3. Influencias indirectas ............................................................................15
4.3.1. Plano de influencias/dependencias indirectas...............................15
6.4. Influencias indirectas potenciales .........................................................16
6.4.1. Plano de influencias/dependencias indirectas potenciales ...........17
6.4.2. Influencias indirectas potenciales ..................................................18
7.Conclusiones ................................................................................................19
8. Referencias ................................................................................................20

1. Para ir a la encuesta diríjase a:

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Lista de figuras
Fig. 1 Plano de influencias/ dependencias directas. Tomado de MIC MAC
[3] .....................................................................................................................10
Fig 2 Explicación plano de influencias/ Dependencias. Tomado de: [2] ........11
Fig 3 Sistema motriz de engranajes. Tomado de: [5] .....................................12
Fig 4. Influencias directas. Tomado de MIC MAC [3] .....................................13
Fig 5 Influencias directas potenciales. Tomado de MICMAC [3] ....................14
Fig 6 Influencias/dependencias indirectas. Tomado de MIC MAC [3] ............15
Fig 7 Influencias indirectas potenciales. Tomado de MIC MAC [3] ................17
Fig 8 Influencias indirectas potenciales. Tomado de MIC MAC. [3] ...............18

Lista de tablas
Tabla 1.Lista de variables de entrada con sus respectivos nombres cortos ....7
Tabla 2.Matriz de influencias directas. Tomado de MIC MAC. [3] ...................8
Tabla 3. Matriz de influencias y dependencias directas potenciales. Tomado
de MIC MAC [3] .................................................................................................9
Tabla 4.Estabilidad. Tomado de MIC MAC [3] ..................................................9
Tabla 5 Estabilidad. Tomado de MIC MAC [3] ................................................13
Tabla 6 Influencias indirectas potenciales. Tomado de MIC MAC [3] ............16

1. Para ir a la encuesta diríjase a:

https://docs.google.com/a/logisticslatinamerica.com/forms/d/e/1FAIpQLSfGqsNp5HNHO-
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1. Introducción

En el siguiente informe se describen los resultados obtenidos mediante el uso de la

herramienta MIC MAC para la identificación de la influencia y la dependencia de los
distintos departamentos para la empresa FOTON, y así identificar las variables
esenciales en la organización. [1]

La principal utilidad del análisis estructural es estimular la reflexión del grupo y ponderar
aquellos aspectos contra-intuitivos del comportamiento de un sistema y sus prioridades.
[1]

Los límites son los relativos al carácter subjetivo de la lista de variables elaboradas
durante la primera fase, tanto como las relaciones entre variables (por ello es de gran
interés la relación con los actores del sistema). Esta subjetividad viene del hecho de que
un análisis estructural no es la realidad, pero es un medio para identificarla. Esta
herramienta permitie la estructuración de la reflexión colectiva reduciendo sus inevitables
rodeos. De hecho, tanto los resultados como los datos de entrada (lista de variables y
matriz) nos dicen cómo percibe la realidad el grupo de trabajo, en consecuencia, como
se ve el propio grupo sobre sí mismo y sobre el sistema estudiado. De hecho el análisis
estructural es un proceso largo que a veces se convierte en un fin en sí mismo y que no
debe de ser emprendido si el sujeto de análisis no se presta a ello.[1]

Para la recolección de la información se realizaron encuestas a una persona

representativa de cada departamento por medio de la herramienta google drive 1, en la
cual los actores calificaban su relación con los otros departamentos.

El método se realiza mediante las siguientes actividades: listado de variables,

descripción de las relaciones entre las variables y por último la identificación de las
variables clave haciendo uso de los resultados de MIC MAC [1].

1. Para ir a la encuesta diríjase a:

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2. Objetivo

MIC MAC es una herramienta de estructuración de ideas que permite reflexionar

colectivamente con la posibilidad de describir un sistema mediante una matriz de doble
entrada de las variables relacionadas.
El objetivo del proyecto es realizar una revisión de todos los factores de cambio tanto
internos y/o externos, para este caso se eligieron los departamentos de la organización
FOTON para posteriormente determinar las variables esenciales (Claves o estratégicas)
a la evolución del sistema, lo que hace integrarla en una gestión prospectiva más
completa. [2]

1. Para ir a la encuesta diríjase a:

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3. Información general de la empresa FOTON

En Colombia, FOTÓN es una compañía representada por el grupo Colombiana de

Comercio S.A. - Corbeta que tiene más de 65 años de presencia en el comercio con
negocios representativos como Almacenes Alkosto , AKT Motos, Alkomprar, Kalley,
Productos Midía entre otros.

Actualmente, Foton lleva en Colombia 10 años, siendo la segunda marca más vendida
en camiones durante los años 2014 y 2015.
Asimismo, cuentan con la primera planta de ensamble de pick ups 4x4 doble cabina en
Colombia, cumpliendo un año de apertura de la planta con el apoyo de Foton China y del
grupo americano DANA Trasejes. Adicional, al ser la primera planta de Foton en
Colombia, se fortalece la presencia de la marca en el país y para convertirnos a futuro
en una plataforma de exportación. [3]

4. Lista de variables

Las variables que se eligieron en este caso particular fueron los departamentos que
conforman la organización los cuales se listan a continuación con su respectivo nombre
corto que se usará en la matriz:

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Tabla 1.Lista de variables de entrada con sus respectivos nombres cortos

Número de Variable(Departamento) Nombre corto

variable
(Departamento)
Departamento preventa y
1 alistamiento (PyA)
Departamento de ventas
2 (V)
Departamento de ingenieros de
3 servicio (IngS)

4 Departamento de supervisores de (SupT)

taller
Departamento de técnicos
5 especializados (TecEsp)
Departamento de garantías
6 (Grtias)
Departamento de investigación y
7 desarrollo (InvyDllo)
Departamento de repuestos
8 (Rptos)
Departamento de almacén nacional
9 (AlmNac)
Departamento de transporte y envíos
10 (TransYenv)
Departamento de mercadeo
11 (Mcdeo)
Departamento de gerencia (Grcia)
12

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5.Matrices de entrada
5.1. Matriz de influencias directas (MID)
En esta matriz se registra el grado de influencia que tienen las variables verticales
sobre las horizontales. [2]

Tabla 2.Matriz de influencias directas. Tomado de MIC MAC. [4]

1 : PyA
2:V
3 : IngS
4 : SupT
5 : TecEsp
6 : Grtias
7 : InvyDllo
8 : Rptos
9 : AlmNac
10 : TransYenv
11 : Mcdeo
12 : Grcia
1 : PyA 0 3 0 0 0 0 P 1 1 3 P P
2:V 0 0 3 3 2 0 3 0 0 1 P P
3 : IngS 3 2 0 P P P 3 P 3 2 3 P
4 : SupT 2 1 P 0 P P P P P P 3 P

© LIPSOR-EPITA-MICMAC
5 : TecEsp 0 2 P P 0 P P P P P 3 P
6 : Grtias 0 P P P P 0 2 0 0 0 1 3
7 : InvyDllo 1 1 3 3 3 0 0 0 0 0 0 3
8 : Rptos 0 3 2 2 1 2 1 0 P P 2 3
9 : AlmNac 0 1 2 2 0 2 3 P 0 P 3 3
10 : TransYenv 3 3 3 3 2 1 1 P P 0 2 2
11 : Mcdeo 2 3 2 2 1 1 3 2 2 1 0 P
12 : Grcia 1 1 1 1 0 2 3 2 1 2 3 0

Las relaciones entre los departamentos se puntúan de 0 a 3, con la posibilidad de

señalar las influencias potenciales. :

 0: Sin influencia
 1: Débil
 2: Media
 3: Fuerte
 P: Potencial

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5.2. Matriz de influencias directas potenciales (MIDP)

Representa las influencias y dependencias actuales y potenciales entre variables.

Tabla 3. Matriz de influencias y dependencias directas potenciales. Tomado de MIC

MAC [4]

1 : PyA
2:V
3 : IngS
4 : SupT
5 : TecEsp
6 : Grtias
7 : InvyDllo
8 : Rptos
9 : AlmNac
10 : TransYenv
11 : Mcdeo
12 : Grcia
1 : PyA 0 3 0 0 0 0 3 1 1 3 3 3
2:V 0 0 3 3 2 0 3 0 0 1 3 3
3 : IngS 3 2 0 3 3 3 3 3 3 2 3 3
4 : SupT 2 1 3 0 3 3 3 3 3 3 3 3

© LIPSOR-EPITA-MICMAC
5 : TecEsp 0 2 3 3 0 3 3 3 3 3 3 3
6 : Grtias 0 3 3 3 3 0 2 0 0 0 1 3
7 : InvyDllo 1 1 3 3 3 0 0 0 0 0 0 3
8 : Rptos 0 3 2 2 1 2 1 0 3 3 2 3
9 : AlmNac 0 1 2 2 0 2 3 3 0 3 3 3
10 : TransYenv 3 3 3 3 2 1 1 3 3 0 2 2
11 : Mcdeo 2 3 2 2 1 1 3 2 2 1 0 3
12 : Grcia 1 1 1 1 0 2 3 2 1 2 3 0

6. Resultados del estudio

6.1. Influencias directas

Tabla 4.Estabilidad. Tomado de MIC MAC [4]

ITERACIÓN INFLUENCIA DEPENDENCIA
1 94 % 117 %
2 100 % 88 %

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6.1.1. Plano de influencias/ dependencias directas

Fig. 1 Plano de influencias/ dependencias directas. Tomado de MIC MAC [4]

A continuación, se explicará el plano de influencias y dependencias directas. La diagonal
nos divide el plano entre las variables motrices y las dependientes, en la zona cercana
al origen se ubican las variables autónomas, son poco influyentes o motrices y poco
dependientes, en este caso tenemos a los departamentos de: Garantías, Técnicos
especializados y Preventa y Aislamiento, se puede decir entonces que estos
departamentos no constituyen una parte determinante para el futuro de la organización,
se puede decir entonces que no constituye un reto probablemente porque se tienen gran
número de acciones de comunicación. [2]
En la zona superior derecha, se tienen las variables clave o variables reto del sistema,
las cuales son muy motrices y muy dependientes, lo que las convierte en variables de
suma importancia e integrantes, se deben enfocar los esfuerzos en las acciones que se
vayan a tomar sobre ellas, así como las que se tomen sobre aquellas que de manera
indirecta se relacionan con ellas las cuales veremos más adelante en el estudio de
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variables indirectas [2]. Para nuestro caso estas variables fueron: Gerencia, Ingeniería
de servicios, Investigación y desarrollo y mercadeo. Por la importancia que tiene, por
ejemplo, el departamento de gerencia a nivel organizacional es claro que este
departamento en una variable clave y se deben generar las herramientas necesarias
para permanecer en mejora constante de la comunicación entre este y los demás
departamentos.
En la zona superior izquierda, se tienen las variables determinantes convirtiéndose en
frenos o motores del sistema, son por así decirlo las encargadas de la fluidez del sistema
cuando hablamos de canales de comunicación, por eso es de suma importancia generar
medidas, las cuales no permitan que se afecten estas variables produciendo frenos en
el sistema. En este caso son: Almacén Nacional, Repuestos y Transporte y Envió, como
conclusión estos departamentos son esenciales para el desarrollo de la misión de la
organización la cual se cita a continuación: “Ofrecer al mercado colombiano un portafolio
amplio de vehículos con excelentes precios, desempeño, cobertura, respaldo y bajos
costos de operación para los clientes.” [3]

Fig 2 Explicación plano de influencias/ Dependencias. Tomado de: [2]

Variables de entorno, se sitúan en la parte izquierda del plano, lo que demuestra su
escasa dependencia del sistema, hay que analizarlas como variables que reflejan un
"decorado" del sistema a estudio.
Variables reguladoras, son las situadas en la zona central del plano, son aquellas que
determinan el funcionamiento del sistema en condiciones normales.

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Variables objetivo, se ubican en la parte central son muy dependientes y medianamente

motrices, de ahí su carácter de objetivos, puesto que en ellas se puede influir para que
su evolución sea aquella que se desea. Se caracterizan por un elevado nivel de
dependencia y medio de motricidad.
Variables resultado, se caracterizan por su baja motricidad y alta dependencia, y
suelenser junto con las variables objetivo, indicadores descriptivos de la evolución del
sistema. Se trata de variables que no se pueden abordar de frente sino a través de las
que depende en el sistema. [2]
Lo antes descrito se puede visualizar como un sistema motriz de engranajes que se
muestra a continuación:

Fig 3 Sistema motriz de engranajes. Tomado de: [5]

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6.1.2. Gráfico de influencias directas

Fig 4. Influencias directas. Tomado de MIC MAC [4]

En este caso tenemos que todas las influencias directas son importantes para el
desarrollo del sistema motriz de la organización , se deben tomar medidas en estos
departamentos que se muestran en la fig.4 con el fin de mejorar la comunicación y las
relaciones, por ejemplo, el departamento de Gerencia tiene una influencia directa
importante con el de Almacén Nacional y con Mercado , por otro lado mercadeo influencia
en gran medida al departamento de ventas lo que se considera claro ya que este es un
apoyo fundamental para el desarrollo de las ventas de la organización, y de la misma
manera se concluye acerca de las otras relaciones descritas en el gráfico.
6.2. Influencias directas potenciales

Tabla 5 Estabilidad. Tomado de MIC MAC [4]

ITERACIÓN INFLUENCIA DEPENDENCIA
1 93 % 102 %
2 97 % 100 %
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6.2.1. Gráfico de influencias directas potenciales

Fig 5 Influencias directas potenciales. Tomado de MICMAC [4]

Complementa a la matriz MID teniendo en cuenta igualmente relaciones posibles en el
futuro, resulta más prospectiva que la matriz de relaciones actuales. Las dos matrices
están ligadas por lo cual una modificación de la matriz MID conllevaría la modificación
sobre la matriz MIDP.
En este sentido también se tiene que las influencias entre los nueve departamentos (Ver
fig.5) son las más importantes actualmente y en el futuro.

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6.3. Influencias indirectas

4.3.1. Plano de influencias/dependencias indirectas

Fig 6 Influencias/dependencias indirectas. Tomado de MIC MAC [4]

El plano de influencias y dependencias indirectas se lee de igual forma que el plano de
influencias directas solo que es este caso nos sirve como una herramienta para visualizar
que departamentos se relación de manera indirecta y por ende se logran ver afectados
por otros los cuales tengan relaciones directas. Este resultado es clave para usar
estrategias entre los departamentos dependientes y los claves y así poder lograr una
comunicación efectiva que impacte positivamente el desarrollo de la organización y el
cumplimiento de metas.

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6.4. Influencias indirectas potenciales

Tabla 6 Influencias indirectas potenciales. Tomado de MIC MAC [4]

1 : PyA

2:V

3 : IngS

4 : SupT

5 : TecEsp

6 : Grtias

7 : InvyDllo

8 : Rptos

9 : AlmNac

10 : TransYenv

11 : Mcdeo

12 : Grcia
1 : PyA 385 588 670 670 535 530 803 589 559 608 742 870
2:V 427 799 882 882 643 615 977 698 663 745 907 1116
3 : IngS 776 1177 1383 1410 1067 980 1521 1129 1056 1080 1392 1681
4 : SupT 729 1155 1382 1355 1045 969 1527 1104 1035 1110 1404 1682

© LIPSOR-EPITA-MICMAC
5 : TecEsp 699 1157 1329 1329 994 971 1511 1101 1035 1119 1390 1657
6 : Grtias 475 811 893 893 668 624 959 721 685 708 859 1106
7 : InvyDllo 381 701 769 769 555 476 773 567 543 558 682 935
8 : Rptos 553 912 1022 1022 786 738 1133 826 808 847 1027 1287
9 : AlmNac 500 845 982 982 726 730 1154 830 758 863 1072 1246
10 : TransYenv 679 1083 1260 1260 932 830 1316 984 918 923 1183 1491
11 : Mcdeo 550 854 978 978 736 692 1068 808 761 760 954 1184
12 : Grcia 389 602 727 727 544 568 875 636 578 652 826 906

De igual forma podemos leer los resultados de la relación indirecta potencial que nos
detalla la influencia y dependencia de departamentos que no están relacionados
directamente pero que sin embargo se ven afectados por las otras relaciones, y de igual
manera nos muestra una perspectiva futura acerca de las relaciones entre ellos. Es de
suma importancia crear soluciones a corto, a mediano y a largo plazo, estas últimas
serian la implicadas en el mejoramiento de las relaciones indirectas potenciales.
En nuestro caso tenemos que el departamento de ingeniería de servicio y el de
supervisores de taller son claves en el desarrollo de la misión empresarial a futuro siendo
variables de riesgo para las cuales se deben crear estrategias de comunicación efectiva
y asertiva estre ellos y los demás departamentos.

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6.4.1. Plano de influencias/dependencias indirectas potenciales

Fig 7 Influencias indirectas potenciales. Tomado de MIC MAC [4]

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6.4.2. Influencias indirectas potenciales

Fig 8 Influencias indirectas potenciales. Tomado de MIC MAC. [4]

En este caso en el gráfico de influencias indirectas potenciales se tienen influencias más
importantes entre los departamentos de gerencia, Técnicos especialistas, supervisores
de taller e Ingenieros de servicio todos ellos convergiendo en un punto común que es la
gerencia, la explicación de esta influencia se detalló anteriormente, y se tienen
influencias relativamente importantes entre los 7 departamentos (Ver fig.8) e influencias
medias entre los técnicos especializados y los supervisores de taller, de esto se puede
concluir que para las estrategias futuras que se lleven a cabo se debe comenzar por las
más influyentes comenzando con la gerencia como punto de partida al considerarla el
departamento más influyente en la organización.

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7.Conclusiones

1. Para una adecuada gestión del mantenimiento y/o de toda una organización
es necesario generar vías de comunicación entre los diferentes
departamentos, ya que sin estas redes es imposible llevar a cabo la misión
del grupo organizacional.
2. La gerencia es quien determina la toma de decisiones y el nivel de estas que
es capaz de llevar cada área es por esto que este departamento es uno de
los más influyentes del sistema, y de él dependen los otros departamentos,
la gerencia es quien otorga la capacidad para planificar recursos y ejecución
de tareas y de inversiones.
3. Las variables determinantes son aquellas capaces de frenar o mover el
sistema, cuando hablamos de canales de comunicación es de suma
importancia generar medidas, las cuales no permitan que se afecten estas
variables produciendo frenos en la organización. En este caso son: Almacén
Nacional, Repuestos y Transporte y Envió, como conclusión estos
departamentos son esenciales para el desarrollo de la misión de la
organización la cual se cita a continuación: “Ofrecer al mercado colombiano
un portafolio amplio de vehículos con excelentes precios, desempeño,
cobertura, respaldo y bajos costos de operación para los clientes.”
4. Existe una gran cantidad de estrategias las cuales son utilizadas para crear,
mejorar e intervenir canales de comunicación, se debe buscar cuál de estas
herramientas es la que más se adapta a cada una de los campos de acción
de la organización, esto con el fin de no sesgar la actividad usando una única
herramienta para toda la empresa que quizá no es la más adecuada para
algunas áreas.
5. Para la creación de una estrategia adecuada de comunicación que mejore
las relaciones dependientes e influyentes de la empresa se debería
considerar seguir los siguientes pasos:
1. Definición del marco estratégico.
2. Análisis de situación actual.
3. Análisis de la competencia
4. Objetivos organizacionales y objetivos de comunicación
5. Identificar públicos objetivos.
6. Mensajes
7. Canales de comunicación
8. Programación
9. Medición y evaluación [6]

1. Para ir a la encuesta diríjase a:

https://docs.google.com/a/logisticslatinamerica.com/forms/d/e/1FAIpQLSfGqsNp5HNHO-
LeRr43HZ7ZtXOMuBKfZIqFhXLvYxeyFYb7cg/viewform

dafgomezgo@unal.edu.co1, pajaramillog@unal.edu.co2, rlromeroy@unal.edu.co3.

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8. Referencias

[1] Prospectiva.eu, «Prospectiva.eu,» [En línea]. Available:

http://www.prospectiva.eu/curso-prospectiva/programas_prospectiva/micmac.
[Último acceso: 13 10 2016].

[2] ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONÓMICAS Y DE,

«Universidad Nacional Abierta y a Distancia,» [En línea]. Available:
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/106054/AVA/INSTRUCTIVO_MANEJO_MICM
AC.pdf. [Último acceso: 13 10 2016].

[3] FOTON, «FOTON,» [En línea]. Available: http://www.foton.com.co/Vision-Mision. [Último

acceso: 14 10 2016].

[4] MIC MAC, «Reporte MIC MAC Foton,» 2016.

[5] BAI+5, «BAI+5,» [En línea]. Available: http://bai.eusko-

ikaskuntza.org/userfiles/Informe_BAI+5_para_ECOEUSKADI2020.pdf. [Último acceso: 14
10 2016].

[6] R. B. Moreno, 2014. [En línea]. Available: http://www.benitezrafa.es/como-desarrollar-

una-estrategia-de-comunicacion-en-8-pasos/. [Último acceso: 2016].

[7] E. Foton, Interviewee, Dependencias de la organización. [Entrevista]. 06 10 2016.

1. Para ir a la encuesta diríjase a:

https://docs.google.com/a/logisticslatinamerica.com/forms/d/e/1FAIpQLSfGqsNp5HNHO-
LeRr43HZ7ZtXOMuBKfZIqFhXLvYxeyFYb7cg/viewform

dafgomezgo@unal.edu.co1, pajaramillog@unal.edu.co2, rlromeroy@unal.edu.co3.