Vinte e cinco anos depois: por onde vai o Balanced Scorecard?

Francisco Pinto
Universidade do Algarve – Escola Superior de Gestão, Hotelaria e Turismo. Professor
convidado
fjsimoespinto@sapo.pt

Ângela Patrícia Barbedo

Doutoranda em contabilidade pela EEG da Universidade do Minho.
apatriciabarbedo@gmail.com

Área Temática: G - Gestão e Organização

Resumo: a comunicação descreve o percurso do Balanced Scorecard (BSC) no horizonte 1992-

2016. Começa por identificar as iniciativas mais importantes que terão contribuído para a

evolução e desenvolvimento do BSC. Faz depois uma interpretação das tendências atuais, com

base nessas iniciativas. A partir das tendências traçam-se, em seguida, dois cenários sobre as

hipóteses de evolução da metodologia no período 2018-2025. Os cenários são globais, mas as

organizações portuguesas poderão retirar benefícios futuros dos mesmos. Por último,

sintetizam-se conclusões, enunciam-se algumas limitações e sugerem-se melhorias em futuras

investigações, no contexto do BSC, que poderão trazer novas abordagens para a prática da

gestão nas organizações.

2
1. Contexto

O Balanced Scorecard (BSC) foi criado em 1992 por Robert Kaplan e David Norton. O

conceito tornou-se conhecido, pela primeira vez, através do artigo The Balanced Scorecard

– Measures that Drive Performance publicado na Harvard Business Review, janeiro –

fevereiro de 1992. Desde então, e ao longo dos últimos vinte e cinco anos, (1992-2017) a

metodologia evoluiu e transformou-se num sistema com capacidade para apoiar todas as

etapas da execução da estratégia em qualquer tipo de organização, independentemente do

setor ou dimensão. Baseia-se em dois instrumentos fundamentais: 1) o mapa da estratégia,

que representa a estratégia organizacional num conjunto de objetivos distribuídos por quatro

perspetivas e relacionados em termos de causa efeito; 2) o scorecard, composto por

elementos de medição e execução – indicadores, metas e iniciativas – associados aos

objetivos antes representados no mapa da estratégia. Todos os elementos que integram o

mapa da estratégia e os scorecards estão suportados num conceito transversal ao Balanced

Scorecard – relações de causa efeito. O BSC é um modelo de fácil captação. Todavia, uma

implementação bem-sucedida requer mudanças comportamentais significativas nas

organizações.

Nos últimos dez anos (2008 – 2017) ocorreram grandes mudanças nas organizações a nível

global, obrigando-as a criar novos modelos de negócio e a desenhar estratégias capazes de

enfrentarem a concorrência. Apesar das muitas e rápidas mudanças ocorridas, algo se

manteve estável: qualquer organização continua nos dias de hoje a necessitar de executar a

sua estratégia e perceber, em cada momento, se está a evoluir na direção das metas que

fixou na visão e missão. O BSC tem sido reconhecido como uma das metodologias com

maior capacidade para acompanhar, num ciclo completo, os processos de execução da

estratégia organizacional.

3
 O desenvolvimento do BSC tem sido conseguido através de iniciativas realizadas por uma

extensa rede de adeptos distribuída pelo mundo inteiro: implementadores, consultores,

criadores de software, investigadores, formadores e autores. Podemos subdividir as

iniciativas executadas ao longo dos últimos vinte e cinco anos em dois grupos:

 Iniciativas de Kaplan & Norton

 Iniciativas de outros adeptos BSC

O processo de desenvolvimento não foi uniforme ao longo do tempo. Identificámos três

períodos distintos. O primeiro, entre 1992 e 1999. O segundo, entre 2000 e 2008. O terceiro,

entre 2009 e 2017. Na presente comunicação analisam-se estes três horizontes temporais,

com base nos quais, e considerando algumas tendências recentes, serão desenhados cenários

acerca do que poderá vir a ser a prática do BSC nos próximos anos, quer a nível

internacional, quer nas organizações portuguesas. Esses cenários poderão ajudar a

responder à questão de partida, que dá título à comunicação – “Vinte e cinco anos depois:

por onde vai o Balanced Scorecard?”

A comunicação está estruturada nos seguintes pontos:

- Contexto

- Desenvolvimento do Balanced Scorecard

- Épocas de desenvolvimento

- Tendências e cenários

- Conclusões, limitações e futuras investigações

2. Desenvolvimento do Balanced Scorecard

4
O BSC teve uma aceitação bastante rápida logo após a publicação do primeiro artigo em

1992. Algumas organizações começaram, quase de imediato, a experimentar o modelo para

medir a sua performance, tentando incorporar um aspeto inovador na altura – a medição dos

ativos intangíveis. Nos anos seguintes a rede de adeptos BSC continuou a crescer. Em 1996,

quando Kaplan & Norton publicaram o primeiro livro – The Balanced Scorecard:

Translating Strategy Into Action – existia já uma significativa prática exploratória da

metodologia em diversas organizações.

O ano 2000, que coincide com o ano de lançamento do segundo livro de Kaplan & Norton

– The Strategy Focused Organization – marcou o arranque de diversas iniciativas pelos

criadores do BSC, as quais vieram a revelar-se fulcrais para o desenvolvimento da

metodologia. Paralelamente, a rede global de adeptos BSC – implementadores, consultores,

investigadores, formadores e autores – continuou a aumentar e foi contribuindo também

para esse desenvolvimento. No início do século XXI, o BSC já tinha sido transposto e

adaptado aos setores público e sem fins lucrativos, onde passou a ter grande aceitação.

Cresceram as implementações a nível mundial e aumentou também exponencialmente a

quantidade de publicações sobre a metodologia.

Iremos sistematizar o desenvolvimento do BSC com base nesses dois grupos de iniciativas

antes referidos.

2.1. Iniciativas de Kaplan & Norton

As várias iniciativas desenvolvidas por Kaplan & Norton, direta ou indiretamente, têm

tido desde 1992 um papel crucial na expansão do BSC. A título individual e em parceria

5
os autores publicaram diversos artigos e livros. Outras iniciativas foram desenvolvidas

através da empresa Palladium Group, que Kaplan & Norton lideram há vários anos.

As publicações assinadas por Kaplan & Norton têm vindo a ser realizadas através da

editora Harvard Business School Press (HBSP) e são de três tipos: artigos, livros e uma

newsletter bimensal – Balanced Scorecard Report.

Através da Palladium Group, Kaplan & Norton desenvolvem projetos de formação,

certificação, consultoria e implementação do BSC. A empresa opera em 90 países,

emprega cerca de 2.500 pessoas e envolve uma rede de mais de 35.000 especialistas.

2.1.1. Kaplan & Norton - Artigos

A primeira divulgação pública do Balanced Scorecard deu-se através do artigo

The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance publicado na

Harvard Business Review (HBR) em 1992. O segundo artigo surgiu no ano

seguinte: Putting the Balanced Scorecard to Work. Em 1996 publicaram o

terceiro artigo: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management

System. Estes três artigos revelaram-se fundamentais. Na verdade, continham

toda a base conceptual, desenvolvida até então sobre o Balanced Scorecard, e

constituíram um apoio crucial às organizações pioneiras na implementação da

metodologia. Por outro lado, esses artigos funcionaram como precursores do

primeiro livro publicado por Kaplan & Norton em 1996 - The Balanced

Scorecard: Translating Strategy Into Action, que veio a revelar-se um sucesso,

traduzido em várias línguas.

6
 Nos anos seguintes, Kaplan & Norton continuaram a publicar artigos onde

sistematizaram os conceitos e as novas experiências com o BSC, descrevendo

sucessos obtidos, boas práticas e problemas típicos que poderiam contribuir para

o insucesso nas implementações. Conseguiram, desta forma, despertar

continuamente o interesse pelo BSC e alargar a rede de adeptos da metodologia

pelos cinco continentes. A comunidade global BSC habituou-se, ao longo dos

anos, à rotina de publicações regulares – artigos e livros - assinadas por Kaplan

& Norton.

2.1.2. Kaplan & Norton - Livros

Kaplan & Norton publicaram cinco livros sobre o BSC, através da editora HBSP:

- Ano 1996, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action.

- Ano 2000, The Strategy Focused Organization.

- Ano 2004, Strategy Maps: converting intangible assets into tangible outcomes.

- Ano 2006, Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate

Synergies.

- Ano 2008, The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for

Competitive Advantage.

Todos eles constituem manuais de estudo indispensáveis para quem se dedica à

implementação ou à investigação do BSC.

2.1.3. BSC Report - Newsletter

Em 1999, a empresa Palladium Group em parceria com a Harvard Business

School Press (HBSP) iniciou a publicação de uma newsletter bimensal -

Balanced Scorecard Report (BSR), focada na aplicação prática dos conceitos

7
 BSC, relato de experiências e aconselhamento aos profissionais, com base em

casos práticos e entrevistas a especialistas. A BSR foi publicada regularmente até

maio de 2012. No último número, o editor informou os subscritores que a

informação especializada em BSC continuaria a ser disponibilizada, mas

somente através do website www.hbr.org. A publicação da Balanced Scorecard

Report, ao longo dos doze anos, revelou-se uma iniciativa importante para o

desenvolvimento do BSC.

2.1.4. Consultoria, Formação e Certificação – Palladium Group

A principal atividade da Palladium Group é a consultoria direcionada para a

implementação do BSC. A empresa, das mais conceituadas internacionalmente,

tem desenvolvido projetos em organizações de grande dimensão. Esta área de

consultoria tem sempre associada a componente de formação. Os consultores,

habitualmente designados facilitadores, ficam encarregados de transmitir os

conceitos e as boas práticas às equipas internas das organizações

implementadoras, normalmente através de workshops.

Outras atividades da Palladium Group são:

 Formação BSC não associada diretamente a projetos de implementação.

Ações específicas, tais como: construção de mapas da estratégia,

scorecards e definição de key performance indicators (KPI’S).

 Formação para certificação BSC. Trata-se de um curso intensivo de

quatro dias intitulado Kaplan-Norton Balanced Scorecard Certification

Bootcamp, cuja frequência e aprovação no exame final confere aos

participantes uma certificação que atesta a sua capacidade para

8
 implementar o BSC segundo os princípios propostos por Kaplan &

Norton. Até 2016 a Palladium atribuiu esta certificação a mais de quatro

mil participantes.

As iniciativas de Kaplan & Norton, através da Palladium, nas três vertentes –

consultoria, formação específica e certificação – têm-se revelado importantes

mecanismos de desenvolvimento do Balanced Scorecard numa ótica global.

2.1.5. BSC - Hall of Fame

O prémio Balanced Scorecard Hall of Fame for Executing Strategy foi criado

no ano 2000, com a finalidade de reconhecer publicamente as organizações que,

em cada ano e em qualquer parte do mundo, se tivessem distinguido a executar

as suas estratégias utilizando o modelo Kaplan – Norton Strategy Management

System. Até 2016, foram distinguidas mais de 200 organizações, localizadas em

mais de 20 países. O processo de candidatura é exigente e a seleção e avaliação

baseiam-se em critérios rigorosos. No Quadro 1 constam as cinco organizações

premiadas em 2016. Comparativamente com o número médio de prémios

atribuídos nos anos anteriores, cerca de 14, nota-se um decréscimo significativo,

cuja origem não conseguimos identificar. Em 2015 a Marinha Portuguesa

integrou o grupo dos dez premiados. A criação do Hall of Fame constituiu outra

iniciativa de relevo, que tem contribuído para manter vivo o BSC, dando-lhe

uma dimensão global.

Quadro 1 - BSC Hall of Fame 2016

Organização País Negócio
Avinor Noruega Aeroporto
The City Government of Balanga Filipinas Governo

Community First Credit Union Austrália Serviços financeiros

9
Philippine Navy Filipinas Marinha

Roanoke Electric Cooperative EUA Energia

2.2. Iniciativas de outros adeptos BSC

Para além das iniciativas de Kaplan & Norton, que acabámos de referir, o

desenvolvimento do BSC tem vindo a ser realizado através de uma rede mundial de

participantes, que designamos “outros adeptos BSC”. Esta rede inclui:

 Organizações implementadoras nos três setores – empresarial privado,

governamental e sem fins lucrativos

 Consultores

 Desenvolvimento de software

 Formadores, autores, investigadores

2.2.1. Implementadores

As organizações que implementaram o Balanced Scorecard nas diferentes partes

do mundo, ao longo dos últimos vinte e cinco anos, foram o verdadeiro motor

de desenvolvimento da metodologia. Sem essa adesão, que envolveu a vontade

de experimentar e assumir riscos, o BSC não teria passado, provavelmente, de

uma boa teoria com aspetos interessantes a considerar na medição da

performance organizacional.

Não existem estatísticas ou outras fontes de dados que indiquem com rigor o

número de organizações implementadoras a nível mundial. Todavia, alguns

estudos realizados e a literatura publicada sugerem que o BSC terá sido

10
 implementado em milhares de organizações, destacando-se as de grande

dimensão. Fiquemo-nos por este dado.

2.2.2. Consultoria

O recurso à consultoria externa tornou-se uma prática usual para facilitar a

implementação do BSC nas organizações. Logo a partir do início dos anos

noventa criaram-se empresas direcionadas para esse mercado específico.

Algumas consultoras especializadas na área da estratégia, passaram a anunciar

também o novo know how em BSC. Criou-se um efeito multiplicador entre

implementadores e consultores, com impacto na expansão do BSC: por um lado,

o crescimento de organizações implementadoras requeria mais consultores; por

outro lado, as novas empresas de consultoria, através das suas estratégias de

marketing, estimulavam o apetite aos novos implementadores.

2.2.3. Desenvolvimento de software

Nos primeiros anos do BSC não existia software específico. O recurso a folhas

de cálculo tornou-se prática corrente, sobretudo para simplificar a construção

dos scorecards e a automatização das métricas associadas aos indicadores. Nos

anos seguintes começaram a surgir no mercado soluções informáticas

específicas. A partir do ano 2000 a oferta disponível de software BSC expandiu-

se. As soluções, mesmo as mais acessíveis em termos de preço, integravam o

mapa da estratégia e os scorecards. O principal fator diferenciador no potencial

e no preço, era a capacidade de o software interagir e recolher dados a partir de

outros sistemas que a organização já tivesse implementado. Por exemplo, extrair

dados: dos sistemas integrados tipo ERP, do software financeiro, de clientes,

11
 fornecedores, recursos humanos e outros. Quando o software BSC não tinha essa

capacidade de extração automática, era necessário reintroduzir manualmente os

dados que suportavam indicadores e metas nos scorecards, traduzindo-se numa

duplicação de esforço, para além de estar sempre sujeito a falhas.

A evolução digital mudou completamente este cenário. Hoje, a maior parte dos

sistemas interage, extrai e regista informações a partir de várias fontes de dados

em real time, no momento em que as operações estão a acontecer. Os preços dos

softwares BSC desceram bastante e não faz qualquer sentido, mesmo numa

pequena organização, gerir hoje scorecards através do excel.

Os construtores e revendedores de software representam uma componente

importante na rede global de adeptos BSC, na medida em que tem vindo a

contribuir para a expansão e desenvolvimento da metodologia. No passado

foram relatados alguns casos de insucesso na implementação do BSC,

precisamente por se terem invertido as decisões relativas à escolha e aquisição

do software. Algumas organizações terão decidido adquirir o software BSC em

primeiro lugar, e só depois começaram a pensar na construção do mapa da

estratégia, nos scorecards e no processo de mudança interna que está

habitualmente associado à implementação. Em boa parte desses casos as

implementações não terão corrido bem.

2.2.4. Autores, formadores e investigadores

Os autores, formadores e investigadores do BSC, constituem outro grupo de

adeptos, cujo contributo tem sido também crucial para o desenvolvimento da

metodologia desde 1992.

12
Autores:

Qualquer pesquisa de publicações baseada nas palavras-chave “Balanced

Scorecard” pode produzir resultados surpreendentes. Por exemplo, numa

pesquisa efetuada em maio de 2017 no website da Amazon, através das palavras-

chave “livros Balanced Scorecard” foram localizados 1.251 livros. Ao filtrarmos

esta pesquisa por anos, obtiveram-se os resultados apresentados no Quadro 2,

que agrupámos em dois períodos: 2001-2008 e 2009-2016.

Relativamente a artigos publicados em revistas científicas, numa outra pesquisa

através das bases de dados ISI e SCOPUS, utilizando também as palavras-chave

“Balanced Scorecard” localizaram-se 631 artigos, publicados em 158 revistas

científicas no período compreendido entre 2009 e 2016, conforme Quadro 3.

Quadro 2 – Livros (palavras-chave Balanced Scorecard)

Ano de publicação Ano de publicação

2001 - 2008 Nº de livros 2009 - 2016 Nº de livros
2001 36 2009 65

2002 25 2010 80

2003 48 2011 60

2004 36 2012 80

2005 30 2013 150

2006 35 2014 112

2007 55 2015 81

2008 75 2016 82

13
 Totais 340 710

Médias ano 43 89

Fonte: website Amazon (maio/2017)

Quadro 3 – Artigos em revistas (palavras-chave Balanced Scorecard)

Ano Número de Artigos

2009 83
2010 94
2011 83
2012 83
2013 76
2014 78
2015 61
2016 73
Total 631
Média anual 79
Fonte: ISI e SCOPUS

Investigadores e formadores:

Naturalmente que, quer o trabalho de produção literária – artigos e livros BSC –

quer a formação – de natureza profissional ou académica – estão suportados num

contínuo e consistente trabalho desenvolvido por investigadores em todo o

mundo, que constituem outro grupo de adeptos BSC absolutamente crucial para

o sucesso da metodologia.

No que diz respeito à formação BSC, entendemo-la em sentido lato. Isto é,

considera-se “formação” todas as ações onde se ensinem os conceitos e práticas

BSC, quer sejam desenvolvidas através de cursos de formação profissional por

diferentes entidades, quer no âmbito académico em licenciaturas, mestrados e

14
 outras pós-graduações. A formação BSC, não associada diretamente a projetos

de implementação, tem sido realizada ao longo destes vinte e cinco anos em

todas as partes do mundo, constituindo também uma alavanca fundamental no

desenvolvimento da metodologia.

3. Épocas de desenvolvimento

Analisaremos três períodos que caracterizam diferentes fases de desenvolvimento do BSC.

A análise dentro de cada período baseia-se nos dois tipos de iniciativas antes abordadas: 1)

“iniciativas de Kaplan & Norton”; 2) “iniciativas de outros adeptos BSC”.

3.1. Anos 1992 – 1999: “Testar a ideia na prática”

a) Iniciativas de Kaplan & Norton

Nestes primeiros oito anos, as iniciativas mais importantes de Kaplan & Norton foram:

- Produção de artigos técnicos e publicação do primeiro livro em 1996.

- Desenvolvimento de consultoria/formação para projetos de implementação.

- Observação, reflexão, sistematização e divulgação das ideias e práticas

desenvolvidas, a nível mundial, por outros adeptos BSC.

b) Iniciativas de outros adeptos BSC

Neste primeiro período do BSC, a atividade da rede de outros adeptos caracterizou-se

no seguinte:

- Algumas organizações foram atraídas pela metodologia e decidiram experimentá-la.

No início foram apenas empresas do setor privado. Alguns anos depois surgiram as

primeiras tentativas de aplicação aos setores público e privado sem fins lucrativos.

15
 - A consultoria e a formação BSC desenvolveram-se como um novo segmento no setor

dos serviços de apoio à gestão das organizações. Surgiram também os primeiros

softwares BSC.

- O mundo académico aderiu à ideia BSC, desenvolveu investigação e publicou sobre

o tema, que começou a ser alvo de debate frequente em diferentes eventos, quer de

natureza empresarial, quer académica.

3.2. Anos 2000 – 2008: “Consolidação da prática e teoria mais consistente”

a) Iniciativas de Kaplan & Norton

- Os autores publicaram neste segundo período vários artigos e quatro livros

fundamentais, com particular destaque para o livro Strategy Maps (2004). Os mapas da

estratégia passaram desde então a constituir uma peça fulcral da metodologia. Os

próprios autores terão classificado a ideia do mapa da estratégia como sendo

equivalente ao conceito original do BSC, em termos de contributo.

- Kaplan & Norton criaram e implementaram também neste período um conjunto de

iniciativas importantes através da empresa Palladium - Hall of Fame, BSC Report e

Certificação BSC – referidas anteriormente.

b) Iniciativas de outros adeptos BSC

- Entre 2000-2008 registou-se o crescimento das implementações BSC a nível global.

Houve uma forte adesão dos serviços públicos e do setor sem fins lucrativos.

- Paralelamente, a rede de consultores desenvolveu-se também.

- Aumentou a disponibilidade de software BSC.

- A publicação de livros BSC cresceu de forma significativa.

16
 - Registou-se também um aumento assinalável da investigação, publicação e formação

BSC, em sintonia com o crescimento das implementações. Muitos curricula

académicos passaram a integrar a abordagem BSC em várias disciplinas. Surgiram

diversas teses de mestrado e doutoramento centradas no BSC.

Neste segundo período (2000-2008) a teoria BSC ficou mais completa e consistente,

em particular devido à inclusão dos mapas da estratégia. As implementações cresceram

podendo afirmar-se que o BSC se consolidou como metodologia capaz de apoiar a

execução da estratégia nas organizações de qualquer setor.

3.3. Anos 2009 – 2016: “Repensar a prática”

a) Iniciativas de Kaplan & Norton

- Neste terceiro período, os autores publicaram menos artigos que nos anos anteriores.

Depois de 2008 não publicaram qualquer livro. Coincidindo com o início da crise

financeira nos Estados Unidos e Europa, alguns artigos focaram a importância da

gestão do risco, sugerindo formas alternativas de o integrar nas perspetivas que

suportam a metodologia.

- A newsletter Balanced Scorecard Report deixou de ser publicada em meados de 2012.

- O reconhecimento anual Hall of Fame aparenta, nos últimos anos, uma tendência de

redução no número de organizações premiadas.

- A empresa Palladium, muito embora mantenha atividades ligadas ao BSC,

redirecionou a sua missão, a partir de 2015, para um novo conceito de gestão estratégica

– Positive Impact – conforme se pode observar no website da empresa. Abordaremos

esta questão no ponto 4.

17
b) Iniciativas de outros adeptos BSC

- Não se notou neste terceiro período de desenvolvimento do BSC, ou pelo menos não

veio a público, que tenha havido grande crescimento nas implementações. O facto de

a newsletter BSC Report ter cessado a publicação em 2012, pode ter contribuído para

a falta de divulgação de novas implementações e sucessos obtidos.

- Por outro lado, acreditamos que a crise financeira e a contenção de custos possam ter

contribuído para algum abrandamento nas implementações, com impacto também nas

áreas de consultoria, formação e desenvolvimento de software BSC.

- Quanto a novos livros BSC publicados, de acordo com o Quadro 2 antes apresentado,

é credível que tenha havido um elevado crescimento, talvez na ordem dos 100%.

Destacam-se três livros. Primeiro, The Balanced Scorecard Institute Way – Simplify

Strategic Planning & Management with the Balanced Scorecard (2013), um manual

muito completo que descreve as técnicas e processos de implementação utilizados pelo

Balanced Scorecard Institute ao longo de duas décadas. Segundo, Strategy Mapping

for Learning Organizations – Building Agility into Your Balanced Scorecard (2011),

da autoria de Phil Jones, foca pormenorizadamente a construção dos mapas da

estratégia. Por último, o livro Balanced Scorecard Evolution – A Dynamic Approach

to Strategy Execution (2014) de Paul Niven, um autor com vários manuais publicados,

(ver bibliografia) faz um ponto da situação interessante sobre a evolução do BSC, com

base na sua experiência de consultor.

- No que respeita a outras publicações BSC, a avaliar pelos dados constantes no Quadro

3, estima-se que tenha aumentado também, à semelhança dos livros.

- Quanto à formação BSC, desenvolvida por empresas privadas e organismos públicos,

poderá ter registado alguma quebra como consequência da crise financeira. Já a nível

académico estima-se que tenha havido, nos últimos anos, um crescimento da

18
 abordagem BSC, com forte incidência no ensino baseado em trabalhos práticos de

grupo, principalmente nos cursos de mestrado.

4. Tendências e Cenários

A evolução das iniciativas BSC, desenvolvidas nos últimos anos e abordadas no ponto 3,

podem configurar algumas tendências atuais e possibilitar o desenho de cenários sobre a

evolução do Balanced Scorecard nos próximos anos. Neste ponto apresentamos duas

perspetivas: 1) perspetiva global aplicada aos cinco continentes; 2) perspetiva específica

direcionada para a realidade portuguesa.

4.1. Perspetiva global

a) Com base nas iniciativas de Kaplan & Norton

Kaplan & Norton assumiram desde a criação do BSC o papel de mentores ou, se

preferirmos, de guardiões da metodologia. Contudo, nos últimos oito anos, (2009-

2016) observaram-se algumas mudanças no seu posicionamento perante a comunidade

BSC, comparativamente com prática que haviam seguido nos anos anteriores (2001-

2008). Assim:

- A nível de publicações BSC é notória a quebra verificada, não só no número de

artigos, mas principalmente nos livros, cuja última publicação ocorreu em 2008.

- A newsletter Balanced Scorecard Report deixou de ser publicada em 2012.

- O Hall of Fame 2016 mostra um decréscimo no total de organizações premiadas,

relativamente aos anos anteriores. Entre 2012 e 2015 a média anual de prémios

atribuídos tinha sido 14. Em 2016 foram premiadas apenas 5 organizações (Quadro 1).

As razões dessa descida podem ser várias: menor interesse das organizações em se

candidatarem, maior exigência na avaliação das candidaturas, ou menos organizações

19
a implementaram o BSC, seguindo rigorosamente os princípios propostos por Kaplan

& Norton, que constitui uma condição exigida na candidatura.

- A Palladium Group, que tem sido a estrutura de apoio às iniciativas de Kaplan &

Norton, mudou radicalmente o seu propósito institucional a partir de 2015.

Anteriormente o principal enfoque da empresa era muito claro: estava direcionado para

o apoio às organizações na execução da estratégia, a nível global, com suporte no BSC

visto com um sistema de gestão para ligar a estratégia às operações. A partir de 2015 a

Palladium passou a assumir publicamente através do seu website um

redireccionamento na missão, como se pode observar no texto seguinte.

OUR PURPOSE

To catalyse an enriched future for all.

Palladium is a global leader in the design, development and delivery of Positive Impact
– the intentional creation of enduring social and economic value. We work with
corporations, governments, foundations, investors, communities and civil society to
formulate strategies and implement solutions that generate lasting social,
environmental and financial benefits.

Fonte: http://thepalladiumgroup.com/who/our-purpose

b) Com base nas iniciativas de outros adeptos BSC

As organizações implementadoras têm sido o principal motor no desenvolvimento da

metodologia BSC, como se referiu. Quer se trate de organizações que utilizam o BSC

há algum tempo, quer as que estejam a iniciar a implementação, ou mesmo outras que

planeiem avançar, todas terão um contributo importante na história e evolução do BSC.

Para se perceber o que está a acontecer mundialmente, a nível de crescimento das

implementações, faltam-nos dados fiáveis, como também se referiu. Para colmatar esta

lacuna, no contexto da cenarização que pretendemos realizar a partir da questão “por

onde vai o Balanced Scorecard?”, optámos por uma análise macro das organizações,

considerando o ambiente global em que estão inseridas. Baseámo-nos num estudo

20
recente da consultora Deloitte: Global Human Capital Trends - Rewriting the Rules for

the Digital Age (Deloitte, 2017), que reforça a perceção de que todas as organizações,

independentemente do setor, se confrontam hoje com enormes desafios, que derivam

de mudanças radicais a nível digital, económico, social e demográfico. Neste estudo,

cerca de 90% dos líderes empresariais mundiais consideraram “a construção da

organização do futuro” como a sua principal prioridade. A tecnologia está a avançar

muito rapidamente. Este avanço cria inovação, transforma os estilos de vida das

pessoas e a forma como trabalham e comunicam. Para conseguirem acompanhar o

ritmo de mudança, nesta verdadeira revolução digital, as organizações têm que repensar

grande parte dos sistemas e processos que utilizam: modelos de negócio, estratégias,

estruturas, gestão da performance organizacional, gestão do talento, entre outras. Existe

um sentido de urgência nesta mudança. Se há alguns anos era comum ouvir-se: “é

necessário desenhar uma nova organização”. Hoje ouve-se: “temos que construir,

muito rapidamente, um ecossistema organizacional em rede”.

Este cenário de mudança global irá alterar a forma como as organizações gerem a

execução das suas estratégias. Significa que o papel do Balanced Scorecard, tal como

o vimos durante o último quarto de século, poderá ter que mudar também. As mudanças

de posicionamento, já demonstradas por Kaplan & Norton nos últimos anos, revelam

como que um compasso de espera em relação a algo que está para acontecer, e talvez

possam querer antecipar uma viragem na forma como as organizações irão interpretar

e aplicar o Balanced Scorecard nos próximos anos.

c) Cenários – numa perspetiva global

21
Com base na análise das tendências descritas nas alíneas anteriores, construímos dois

cenários globais sobre a evolução do BSC no próximo ciclo de oito anos (2018-2025):

Cenário 1: “performance pressupõe equilíbrio”

Cenário 2: “BSC adapta-se à revolução digital”

O cenário 1 “performance pressupõe equilíbrio” configura uma mudança disruptiva

na aplicação do BSC, baseada nas reflexões seguintes:

- As organizações do futuro – ecossistemas em rede – passam a gerir a execução das

suas estratégias (performance management) em ciclos cada vez mais curtos, recorrendo

a múltiplos processos e ferramentas digitais. A agilidade será uma vantagem crucial.

- As novas ferramentas para gerir a performance partilharão uma lógica transversal a

toda a organização – o equilíbrio. Que tipo de equilíbrio? O balanced que acompanha

o BSC desde que foi inventado em 1992: equilíbrio entre os quatro pilares – missão,

visão, valores e proposição de valor – equilíbrio entre as perspetivas, os temas

estratégicos, objetivos, indicadores, metas e iniciativas.

- Significa, neste cenário, que a essência do BSC – o equilíbrio – terá sido incorporada

no ADN das organizações. O conceito Balanced Scorecard nem precisará ser

mencionado. Os líderes das organizações do futuro não dirão: “usamos o BSC para

gerir a estratégia”. Dirão provavelmente algo do tipo: “gerimos a nossa estratégia

através de um sistema de gestão da performance flexível, ágil e equilibrado”. O BSC

transformar-se-á num pano de fundo quase transparente. Não se fala nele, mas está lá.

- A liderança de topo e intermédia nas organizações do futuro passará gradualmente a

ser assumida por pessoas da geração millenials, atualmente entre os 20 e os 36 anos.

São pessoas que nasceram rodeadas de tecnologia e acompanharam toda a revolução

digital. Muitos desses líderes poderão até nem dominar os conceitos originais do BSC

22
e a sua história. Como tal, é possível que não associem a lógica do equilíbrio (balanced)

usada diariamente nas suas organizações para gerir a performance, a uma metodologia

inventada no século passado. Neste cenário, o termo Balanced Scorecard continuará a

integrar o léxico de gestão, mas com uma utilização bastante discreta.

- Kaplan & Norton, ao redirecionarem a missão da Palladium para o Positive Impact,

poderão ter antecipado este tipo de cenário. O próximo livro que publicarem talvez

possa responder a esta dúvida.

O Cenário 2 “BSC adapta-se à revolução digital” representa uma continuidade do

BSC original, mas com importantes adaptações. Algumas das características serão:

- O Balanced Scorecard continua a ser a metodologia central para gerir a execução da

estratégia. Outras soluções e ferramentas digitais integram-se no conceito BSC para

funcionarem como um sistema integrado.

- Para que o BSC possa assumir esse papel, haverá que realizar adaptações. Uma das

mais cruciais será repensar a filosofia de desdobramento (cascading) dos scorecards,

adaptando-a à nova realidade do trabalho, (workforce e workplace) estrutura

organizacional e gestão do capital humano. As estruturas tradicionais, baseadas em

modelos funcionais, deverão transformar-se em redes de equipas interligadas (networks

of teams) com poderes de atuação direcionados para projetos, produtos e segmentos de

clientes.

- O conceito de tema estratégico, já existente no BSC, tem flexibilidade suficiente para

se adaptar ao novo modelo da estrutura organizacional e força de trabalho, mas requer

adaptações.

- Essas e outras adaptações do BSC poderão ser iniciadas nas atuais ou futuras

organizações implementadoras. No passado foi assim que aconteceu. Kaplan & Norton

23
 encarregavam-se de observar, sistematizar e depois de divulgar as novas práticas

através dos artigos e livros publicados. Neste cenário 2, o papel dos autores do BSC

voltará a ser decisivo, quer através das publicações quer através de iniciativas

direcionadas para o novo modelo global das organizações. A publicação de novo livro

da autoria de Kaplan & Norton, contendo essa nova abordagem, iria ser bem-recebido

pela comunidade BSC.

4.2. Perspetivas para a realidade portuguesa

O BSC é usado em algumas organizações portuguesas, principalmente grandes

empresas. Existem estudos sobre essa prática. O artigo de Saraiva e Alves (2016) inclui

um quadro síntese contendo dados obtidos a partir de estudos realizados em 2000, 2004

e 2010, sobre a implementação do BSC em Portugal. As conclusões retiradas são que,

apesar de algum atraso na chegada do BSC a Portugal, terá havido depois uma

recuperação e a metodologia começou a ser mais conhecida e adotada em algumas das

grandes empresas. Alguns serviços públicos também passaram a utilizar a metodologia,

na sequência de uma forte aposta do ex INA - Instituto Nacional da Administração na

formação de mais de 5.000 dirigentes em BSC entre 2006 e 2011.

Os cenários 1 e 2, antes apresentados numa perspetiva global, são válidos também para

Portugal. Todavia, face ao elevado peso das PME’s na economia portuguesa,

considera-se que uma abordagem próxima do cenário 2, isto é, utilizar o BSC original

com adaptações, como metodologia central para ajudar a executar a estratégia nessas

empresas, poderia ser uma solução. Implicará naturalmente um reforço na divulgação

e formação prática em BSC muito direcionada para a realidade das PME’s.

5. Conclusões, limitações e futuras investigações

24
 Nesta comunicação descreveu-se a história e o desenvolvimento do Balanced Scorecard ao

longo de vinte e cinco anos. Considerou-se que os pilares onde assentou esse

desenvolvimento foram dois tipos de iniciativas: 1) Iniciativas dinamizadas por Kaplan &

Norton; 2) Iniciativas dinamizadas pela comunidade BSC.

A partir da análise dessas iniciativas chegámos a um conjunto de tendências atuais, com

base nas quais foram construídos dois cenários sobre as hipóteses de evolução do BSC no

horizonte 2018-2025. As organizações portuguesas, em especial PME’s, poderão obter

benefícios com a implementação da metodologia BSC. Algumas poderão estar preparadas

para o cenário 1, mas outras, talvez a maioria, possa retirar vantagens baseadas no cenário

2. Irá implicar sempre algum investimento em formação, mas acreditamos que a relação

custo benefício será positiva.

A maior limitação que enfrentámos neste trabalho foi a impossibilidade de conhecer, ainda

que aproximadamente, quantas organizações utilizam o BSC a nível mundial. Mesmo para

a realidade portuguesa essa informação não está disponível, existem apenas indícios.

Nesta perspetiva, assumimos este trabalho como sendo de natureza exploratória, muito

embora esteja suportado na experiência de anos de consultoria e formação em BSC. Para

futuras investigações, a nossa sugestão seria repensar os formatos de recolha de dados

acerca da implementação do BSC nas organizações. A recolha por questionário tem vários

riscos associados.

Na perspetiva do ensino do BSC nos cursos superiores, recomenda-se a continuidade e o

aumento dessa prática, em especial nos mestrados nas diversas vertentes da gestão.

6. Referências bibliográficas

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Planning & Management with the Balanced Scorecard, The Institute Press.

25
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John Wiley & Sons, New Jersey.

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Revista da Ordem dos Contabilistas Certificados, Lisboa.

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27
Websites consultados:

http://thepalladiumgroup.com/who/our-purpose

http://www.balancedscorecard.org/

28