INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS

REESTRUCTURACIÓN DEL ALMACÉN DE UNA

EMPRESA GALLETERA, MEDIANTE TÉCNICAS
ADMINISTRATIVAS, LOGÍSTICAS E
INFORMÁTICAS.

T E S I N A

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

P R E S E N T A N
GUILLERMO MONTES MARTÍNEZ
XOCHITL TERESITA MUCIÑO HERNÁNDEZ

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

INGENIERO EN TRANSPORTE

P R E S E N T A
JOSÉ ANTONY VALENTE ACERO

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA INFORMÁTICA

P R E S E N T A
RICARDO ZENTENO GARCÍA

Ciudad de México. 2016

ÍNDICE

Resumen .............................................................................................................................................. i

Introducción .......................................................................................................................................... ii

Capítulo I Marco Metodológico ........................................................................................................ 1

1.1 Planteamiento del problema......................................................................................................... 1

1.2 Objetivo general ............................................................................................................................ 1

1.3 Objetivos específicos .................................................................................................................... 1

1.4 Técnicas de Investigación ............................................................................................................. 2

1.5 Universo y muestra ....................................................................................................................... 2

1.6. Justificación .................................................................................................................................. 2

1.7 Hipótesis ........................................................................................................................................ 3

Capítulo II Marco Teórico ................................................................................................................. 4

2.1 Técnica de orden y limpieza basado en la metodología 5’s. ........................................................ 4

2.2 Desarrollo de plan de capacitación al personal ............................................................................ 7

2.3 Diagrama de Ishikawa.- análisis causa efecto de problemas ..................................................... 10

2.4 Metodología de inventarios ......................................................................................................... 11

2.5 Separación y clasificación de materiales .................................................................................... 16

2.6 Almacén, análisis diseño de redistribución y organización ......................................................... 20

2.7 Sistemas Informático sus características, tipos y usos. .............................................................. 29

2.8 Sistemas de información para la administración de almacenes ................................................. 34

2.9 Implementación de un sistema de información ........................................................................... 34

Capítulo III Antecedentes de la empresa ...................................................................................... 40

3.1 Descripción de la empresa .......................................................................................................... 40

3.2 Filosofía de la empresa. .............................................................................................................. 43

3.3 Estructura organizacional de la compañía. ................................................................................. 45

3.4 Productos .................................................................................................................................... 47

Capítulo IV Situación Actual ......................................................................................................... 50

4.1 Recolección y análisis de información de campo ....................................................................... 50

4.2 Gestión de procesos. .................................................................................................................. 65

Capitulo V Propuestas .................................................................................................................... 68

5.1 Herramientas de limpieza y orden 5´S ........................................................................................ 68

5.2 Capacitación al personal ............................................................................................................. 69

5.3. Generación de formatos y manual de procedimientos. ............................................................. 74

5.4 Diseño de Layout propuesto ....................................................................................................... 84

5.5 Implantación de códigos de ubicación ........................................................................................ 86

5.6 Implementación de sistema de información. ............................................................................... 89

Conclusiones ................................................................................................................................... 107

Bibliografía....................................................................................................................................... 109
Resumen

La presente tesina plantea las diversas problemáticas y soluciones propuestas dentro del área de
almacén en una planta de la empresa comercializadora Pepsico México, S de R.L. de C.V. Se
proponen alternativas para aumentar la productividad y calidad mediante la aplicación de métodos
y herramientas de Administración Industrial, Ingeniería en Transporte y Ciencias de la Informática
logrando con ello la reducción de costos de producción, mejora de tiempo en el suministro de
materiales por parte del almacén y una mejor toma de decisiones dentro de la empresa.

Para cumplir con el objetivo principal se propone una reestructuración del almacén, que consiste
en propuestas de distribución y clasificación de materiales, metodología de procesos, mejora de
procedimientos de recepción y suministro de materiales, así como la implementación de un
programa informático del tipo WMS.

Como cuerpo de esta tesina encontraremos el marco metodológico que describe los principales
motivos por los cuales esta planta presenta problemas en el área de almacén, a diferencia de otras
plantas de la misma compañía, así como los objetivos que se pretenden lograr y las técnicas de
investigación a utilizar en el diagnóstico.

En el marco teórico presentamos las herramientas y métodos basados en la información recabada

en la investigación, dando solución a los problemas del almacén que abarcan las áreas
administrativa, logística y de sistemas.

Más adelante, se describen los antecedentes de la empresa Comercializadora Pepsico México, S

de R.L. de C.V, su filosofía, estructura organizacional y sus principales productos, como también la
situación en la que se encuentra actualmente la planta.

Finalmente se determinan las propuestas sugeridas a realizar para resolver la problemática

planteada en el marco metodológico y el proceso para implementarlas.

i
Introducción

En la actualidad las empresas se enfrentan a grandes factores externos que pueden perjudicar
brutalmente su equilibrio económico, quizá son éstos los que no estén en sus manos evitar, porque
se derivan de un mundo fuera de su organización. Actualmente es fundamental para las empresas
contar con una amplia preparación, capacitación y principalmente emplear estrategias eficientes
para competir en su categoría ante el mercado. Comercializadora Pepsico México, S de R.L. de
C.V, hoy en día es considerada una de las plantas productoras de galletas más importantes del
país.

Para competir a nivel nacional frente a otras empresas, se requieren de políticas, prácticas y
sistemas que le permitan garantizar la calidad y crear valores agregados para la satisfacción del
cliente, las organizaciones están integradas por personas que tienen como finalidad el
cumplimento de ciertas metas y el logro de objetivos que las llevarán a un nivel de satisfacción y
posicionamiento. La alta dirección de la empresa manifestó su necesidad de identificar, las causas
de sus problemas, ya que la problemática la conocía pero no su verdadero origen, por lo que se le
explicó que sus problemas tenían solución.

Por lo anterior, se desprende el tema de propuesta, Reestructuración del Almacén de una

Empresa Galletera, Mediante Técnicas Administrativas, Logísticas e Informáticas, aplicada a la
empresa para el mejoramiento del área de almacén y el estudio se centrará en la reubicación de
materias primas teniendo en cuenta su posición dentro del área, accesibilidad y facilidad para
disponer de los materiales en el momento que se requieran.

La empresa de galletas se caracteriza por la búsqueda de nuevos métodos que le permitan

implementar un mejor control en sus procesos como la recepción, el almacenamiento y
movimiento de materias primas así como el control de las existencias dentro del almacén, en base
a la implementación de un sistema informático Esto le sirve para manejar un inventario real en un
tiempo efectivo, permitiendo proyectar y planear órdenes de producción de un producto
determinado anticipándose a la demanda del mercado y obteniendo garantía en el cumplimiento
hacia los clientes.

Como tecnólogos en logística se busca organizar, planear, ejecutar y controlar esta tarea
aprovechando lo aprendido y generando soluciones efectivas a estas oportunidades de mejora
detectadas en esta empresa.

ii
Capítulo I Marco Metodológico

1.1 Planteamiento del problema

En la fábrica de galletas, se detectaron diversas problemáticas en el área de almacén, que se
consideran determinantes en el deterioro de materia prima, para la fabricación y empaque del
producto, lo cual disminuye de manera notable la productividad, de igual forma se detectó la
carencia de un sistema óptimo para la gestión de inventarios saludables, ya que se encuentran a
fin de mes faltantes significativos.

Las dificultades que enfrenta la fábrica de galletas en el área de almacén son; el desorden en la
zona, falta de un espacio definido para la disposición de materiales del proceso productivo del cual
no se tiene un dato real de cuanta materia prima ingresa y cuanta se utiliza, carece de un manejo
de sobrante ya que se encuentra disperso en varias partes del almacén, sin separar lo reutilizable y
el desecho (material no reutilizable en el producto pero que puede ser vendido), la acumulación de
estos materiales crea una evidente condición que atenta contra el buen funcionamiento del
almacén y también contra la seguridad de los empleados que trabajan en estas áreas. No hay
procedimientos definidos por lo que el almacén carece de un proceso específico de información
(flujo grama) o una descripción detallada de cada etapa del proceso de recepción de mercancías,
producción-producto terminado donde se permitan optimizar la gestión, tampoco cuenta con un
sistema informático que permita documentar todos los movimientos hechos en este. Los
suministros de materia prima y materiales de empaque son almacenados en un cuarto sin la
señalización adecuada, la recepción no es verificada por lo que carece de confiabilidad en los
recibimiento de materiales

1.2 Objetivo general

Desarrollar un programa de reestructuración del almacén, y la implantación de una herramienta
informática que sea útil para el control de la materia prima, materiales de empaque e inventarios
para fortalecer la cadena logística en la fábrica de galletas.

1.3 Objetivos específicos

Diseñar una distribución física para un aprovechamiento óptimo del espacio, partiendo del
diagnóstico del almacén actual estableciendo procedimientos para los diferentes procesos del
almacenamiento.
 Elaborar un programa de capacitación al personal.
 Elaborar manual de procedimiento para la recepción de materiales.
 Elaborar formatos de entrega a líneas de producción.

1
  Implementar un sistema informático para identificar las existencias y caducidad de los
artículos.

1.4 Técnicas de Investigación

Se realizará una investigación de tipo documental en el que se pretenderá describir la situación
actual del manejo de información y la calidad de los servicios virtuales dentro del almacén que
permita evaluar el problema real.
Sumado a una investigación de campo en encuestas que permita llegar a datos estadísticos para
así establecer una relación entre los diversos factores estudiados y una visita de campo para
observar el espacio asignado al almacenamiento y su estado actual de distribución.

1.5 Universo y muestra

El universo está constituido por la planta Gamesa Vallejo ubicada en el domicilio Poniente 116,
N°536, colonia Industrial Vallejo C.P. 02300 México D.F. de la cual se desprende la muestra de
estudio que está formada por el almacén. Específica para el desarrollo del proyecto, el cual
suministra de materia prima e insumos a tres líneas productivas.

1.6. Justificación
En otras plantas de la empresa, se tienen en su mayoría un adecuado control en el almacén, lo
que permite tener una gestión eficiente logrando mantener un control estricto en almacenamiento y
suministro de materiales. La planta que se analizará fue recientemente adquirida, por lo que
presenta problemas en el área de almacén, derivado de la administración anterior, ya que se tiene
dificultad en la ubicación de materiales, falta de espacios y ausencia de lugares definidos para los
insumos.
La Ingeniería en Transporte contribuye a la optimización de la cadena de suministro y pretende
mejorar la gestión de almacenaje, minimizando pérdidas de materiales, organizando cada materia
prima marcándola o asignándole un espacio definido y número, que permita llevar un mejor control
de inventario, relacionado a un stock real, optimizando la capacidad y aprovechamiento de los
recursos.
La Administración Industrial busca reorganizar los procesos en las empresas para aprovechar al
máximo sus recursos (materiales-humanos-financieros), guiados por indicadores y estandarizando
procesos por medio de la generación de un manual de procedimientos dirigido a elevar la
productividad del almacén de insumos controlando de forma correcta las entradas y salidas de
materiales.
Las Ciencias de la Informática buscará la elaboración de un sistema de gestión de inventarios
con el fin de ahorrar tiempos, que solicitarán al consultar y/o procesar información para poder
tomar una decisión oportuna y más precisa a las necesidades que se tengan en el momento, así

2
como contribuir al ahorro económico debido a que este tipo de tecnologías cuando son
implantadas adecuadamente provocan un menor consumo de insumos de papelería, espacios en
el almacenamiento de archivos etc.

1.7 Hipótesis
Si se realiza la reestructuración aplicando una correcta administración del almacén en la fábrica, la
cantidad de desperdicios disminuirá, aumentarán los recursos financieros e incrementará la
productividad reduciendo tiempos en la localización y distribución de materiales para la línea
producción, mejor control y ahorro de tiempo al realizar inventarios físicos.

3
 Capítulo II Marco Teórico

Para poder comprender una de las técnicas de la calidad total que serán aplicadas para la
reestructuración de un almacén, se describirá a continuación la técnica de las 5´s, proceso por
medio del cual se pretende desarrollar la disciplina en el personal del área del almacén.

2.1 Técnica de orden y limpieza basado en la metodología 5’s.

Este es uno de los modelos más representativos de la productividad industrial creado en Japón y
hoy aplicado en empresas occidentales. El cual establece que cuando nuestro entorno de trabajo
esta desorganizado y sin limpieza es susceptible a perder la eficiencia y la moral en el trabajo se
reduce (Colín ,2010).

El método de las 5’S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada
una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples.
Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor
organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor
productividad y un mejor entorno laboral.
Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que
lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros
educativos o asociaciones.

La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:

Denominación Concepto Objetivo particular

En Español En Japonés

Eliminar del espacio de

Clasificación 整理,Seiri Separar innecesarios
trabajo lo que sea inútil

Organizar el espacio de
Orden 整頓,Seiton Situar necesarios
trabajo de forma eficaz

Mejorar el nivel de
Limpieza 清掃,Seiso Suprimir suciedad
limpieza de los lugares

Prevenir la aparición de la
suciedad y el desorden
Estandarización 清潔,Seiketsu Señalizar anomalías (Señalizar y repetir)
Establecer normas y
procedimientos.

4
 Fomentar los esfuerzos
Mantener la disciplina 躾,Shitsuke Seguir mejorando
en este sentido

Por otra parte, la metodología pretende:

 Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y seguro
trabajar en un sitio limpio y ordenado.
 Reducir gastos de tiempo y energía.
 Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
 Mejorar la calidad de la producción.
 Mejorar la seguridad en el trabajo.

Clasificación (seiri): separar innecesarios

Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el
área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos últimos, evitando que
vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario.

Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:

Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al año.
Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que, aunque de uso
infrecuente, son de difícil o imposible reposición. Ejemplo: Es posible que se tenga papel guardado
para escribir y deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde hace tiempo con la idea de
adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se puede desechar una soldadora eléctrica
sólo porque hace 2 años que no se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que analizar
esta relación de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compañías dedicadas a la
tercerización de almacenaje, tanto de documentos como de material y equipos, que son
movilizados a la ubicación geográfica del cliente cuando éste lo requiere.
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la
sección de archivos, o en el almacén en la fábrica).
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos
(típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fábrica).
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de trabajo.
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de trabajo, al
alcance de la mano.
Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.
Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa,
destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.
Orden (seiton): situar necesarios

5
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de
manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los elementos y
lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugar para cada cosa, y cada
cosa en su lugar». En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar
tanto las pérdidas de tiempo como de energía.

Normas de orden:
Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de tomar o
sobre un soporte.)
Definir las reglas de ordenamiento
Hacer obvia la colocación de los objetos
Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
Clasificar los objetos por orden de utilización
Estandarizar los puestos de trabajo
Favorecer la disciplina FIFO (del inglés First in, first out, en español primero en entrar, primero en
salir), utilizada en teoría de colas para definir que el primer elemento en salir de una cola de
espera o un almacenamiento será aquél que entró primero.

Limpieza (seisō): suprimir suciedad

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil limpiarlo
(seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones
necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran
siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas
consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria.
Normas de limpieza:
Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías
Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
Facilitar la limpieza y la inspección
Eliminar la anomalía en origen
Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías
Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y visibles para
todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de manera puntual, en
esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza deben
mantenerse cada día.
Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:
Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de zonas».

6
Favorecer una gestión visual.
Estandarizar los métodos operatorios.
Formar al personal en los estándares.

Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas,
comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando
el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar). Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el
sistema 5S pierde su eficacia.
Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control, comparando
los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se documentan las
conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estándares para alcanzar los
objetivos.
Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la aplicación del
método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el método es un medio, no un
fin en sí mismo.
Con la finalidad de proyectar una aplicación satisfactoria y eficiente de la técnica de las 5´s se
describirá a continuación los lineamientos principales para el desarrollo de un programa de
capacitación y sensibilización el cual deberá ser aplicado previo a la implementación de la
herramienta de calidad total de las 5´s.

2.2 Desarrollo de plan de capacitación al personal

En toda empresa hay situaciones que mejorar que tienen que ver con el personal y algunas de
estas pueden ser solucionadas con programas de capacitación, a continuación se describirán las
etapas para el diseño de un programa de capacitación, es importante destacar que para poder dar
inicio al desarrollo de un programa de capacitación se deberá determinar con claridad los
problemas o situaciones existentes con el personal que pueden ser resueltos mediante la
capacitación y entrenamiento del mismo modo que las necesidades de actualización y desarrollo
de los trabajadores en razón de los cambios tecnológicos y de la empresa en general. (Wayne,
2012).

Primera Etapa: Análisis de la situación (estudio de las necesidades de capacitación).

Esta etapa es vital para justificar los cursos o la acción de capacitación. Al haber cumplido con la
detección de las necesidades de capacitación lo cual se entiende como las características o
deficiencias que posee un trabajador o grupo de ellos para ejecutar de forma satisfactoria las
tareas y responsabilidades que les corresponden en la empresa que afecten el desempeño y
pueden solucionarse mediante la capacitación.

7
Para determinar las necesidades de capacitación es necesario investigar todos los hechos
observables que sean generadores de causas por las cuales los trabajadores no ejecutan con éxito
sus labores o incurren en errores o accidentes.
Es necesario que esta etapa se involucre la gerencia de quienes son candidatos a la capacitación,
pues es cada gerente quien debe conocer sobre el desempeño deseado de su personal.
Para cubrir esta etapa es necesario efectuar reuniones con la gerencia para:
 Motivarle a participar en la definición de la capacitación del personal
 Brinde información para el diseño del plan de capacitación.

1.- ¿Qué es lo que los trabajadores hacen que no deben hacer?

2.- ¿Qué deberían hacer y cómo?
3.- ¿Qué deben estar en capacidad de hacer el trabajador cuando finalice su capacitación?
4.- ¿Qué conocimientos o manejo de instrumentos considera que deben incluirse en el contenido
de la capacitación?
5.- ¿Cómo la gerencia va facilitar que los trabajadores vayan incorporando los aspectos de la
capacitación en el trabajo?
6.- ¿Cómo la gerencia va darle seguimiento a su personal después de la capacitación, cuáles
serán sus criterios de evaluación para observar si el trabajador mejoro?

Segunda Etapa: Diseño de programas

Con la información recopilada se procede al diseño del programa de capacitación, es importante
aclarar que el que diseña programas no necesariamente es especialista en la materia del caso, el
diseñador de programas es especialista en esto, mas no en la materia sobre la que versa la
capacitación. Debe estar claro que este especialista en capacitación es un experto en aspectos
metodológicos y de elaboración curricular, por lo que su responsabilidad es ofrecer un programa
técnicamente diseñado y que garantice que la necesidad que lo justifica sea satisfecha.
Los pasos para el diseño son:

I.- Definición de Objetivos: Un objetivo es la meta a la que se quiere llegar para diseñar
programas de capacitación, se requieren 2 objetivos:
a) Objetivos terminales
b) Objetivos específicos
Objetivos terminales: Indican la conducta que mostraran los participantes al finalizar un curso o
programa de capacitación. Se refiere a la conducta, puesto que la segunda teoría del aprendizaje
reitera que todo conocimiento que adquiere una persona produce en ella un cambio de conducta.
Objetivos específicos:
Son objetivos de menor nivel que se van logrando conforme avanza el desarrollo del programa. Se
refieren a conductas observables que el participante realiza y por tanto son directamente

8
evaluables. Expresan un mayor grado de especificidad por tal razón se les denomina también
Objetivos Operacionales, y las características de estos objetivos son:
 Se refieren a conductas observables
 Son directamente evaluables
 Indican claramente a los participantes lo que se espera de ellos
 Tienen límite de tiempo para su cumplimiento
 Se limitan a una sola conducta

Como formular estos objetivos:

1.- Inicie la redacción del objetivo de la siguiente manera: Luego de finalizar el tema los
participantes serán capaces de…
2.- Deben expresarse en términos de conducta.
3.- Deben hacer alusión al participante, la conducta, las condiciones, el criterio o patrón de
rendimiento.

II.- Definición de contenidos.

Se refiere a las unidades que integran un programa de capacitación. Los objetivos que se
plantearon determinan los contenidos a considerar, puesto que son los indicadores de los
aprendizajes que se estima alcanzar de tal manera que el contenido debe estar íntimamente ligado
a los objetivos que se pretenden alcanzar.

III.- Esquema de presentación de la estructura de un curso.

1.- Código del curso
2.- Nombre del curso
3.- Requisitos de ingreso (solo si los hay)
4.- Objetivo terminal
5.- Objetivos específicos
6.- Población a la que se dirige el curso
7.- Duración
8.- Lugar (Si es factible indicarlo)
9.- Metodología
10.- Contenido
11.- Observaciones
Al haber concluido con la estructura de un programa de capacitación se procederá a identificar una
de las herramientas propias de la calidad total por medio de la cual se puede analizar con claridad
las problemáticas encontradas en cualquier organización o departamento.

9
Esta herramienta es el diagrama de Ishikawa mejor conocido como diagrama de pescado o causa-
efecto
2.3 Diagrama de Ishikawa.- análisis causa efecto de problemas
El diagrama de Ishikawa conocido también como causa – efecto o diagrama de espina de pez, es
una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un
problema.

Permite por tanto representar gráficamente el conjunto de factores y subfactores (en las espinas)
que contribuyen a generar un efecto común (en la cabeza del diagrama).

¿Cómo construir un diagrama causa-efecto, o de Ishikawa?

Los errores más comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas,
limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores
tanto en la relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo
importante (Escalante 2013).

El diagrama se elabora de la siguiente manera:

Se debe concretar cuál va a ser el problema o “efecto” a solucionar, se dibuja una flecha y se pone
el tema a tratar al final de la misma. Identificar las causas principales a través de flechas
secundarias que terminan en la flecha principal, se pueden establecer categorías dependiendo de
cada problema, se debe identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las
flechas secundarias, esto se puede realizar mediante un análisis de cada parámetro, escribiendo
cada causa de forma concisa. Se puede hacer una asignación de la importancia de cada factor.
Se usan 5 categorías para definir el esquema de Ishikawa: materiales, equipos, métodos de
trabajo, mano de obra, medio ambiente; conocidas como las 5M’s.

Se puede establecer una relevancia de las causas principales para tratar unas antes que otras,
además se puede añadir cualquier otra información que sea de utilidad para el proceso y ayude a
la resolución del problema.

Identificación de la problemática
Los elementos y las causas que intervienen en el desarrollo de un proceso, y que pueden en un
momento dado, ocasionar que no se cumplan los objetivos del mismo, son diversos y en ocasiones
difíciles de identificar. Por ello, en este capítulo se identificará la problemática, dado que es
necesario tener un conocimiento pleno, para un óptimo análisis. Los principios de la calidad y las
herramientas de análisis de causas son utilizados para la consecución de este objetivo.

10
 Figura 2.1 Diagrama Ishikawa

Como se puede observar en la imagen 2.1 después de haber determinado las posibles causas de
los problemas detectados en una organización se puede tener como problemática posible el control
de los inventarios, por lo que a continuación se describirá la metodología de inventarios por medio
de la cual se podrá implementar la mejor metodología a utilizar para la resolución de conflictos
referentes al inventario.

2.4 Metodología de inventarios

Las medidas de control solo se podrán aplicar al comprender los diversos métodos de control de
inventarios una de las mejores medidas de control interno de inventarios, dado que de aplicarse
correctamente puede permitir mantener el mínimo de capital invertido en stock, entre muchos otros
beneficios (García, 2013).
La importancia de ejercer un control eficaz de los inventarios se basa en que al tener un buen
manejo se puede dar un mejor servicio al cliente porque se logra controlar pedidos atrasados o
falta de artículos para la venta. Así mismo, un buen inventario significa una buena producción
porque se puede tener disponible toda la contabilidad de inventarios.

La contabilidad de inventarios involucra dos importantes aspectos:

1.-El costo del inventario comprado o manufacturado necesita ser determinado.
Dicho costo es retenido en las cuentas de inventario de la empresa hasta que el producto es
vendido.
2.-La valuación de inventarios es el proceso en que se selecciona y se aplica una base específica
para evaluar los inventarios en términos monetarios. A continuación se presentarán 4 métodos de
valuación de inventarios que son los que comúnmente se utilizan en las empresas:

11
  Identificación específica: cada artículo vendido y cada unidad que queda en el inventario
están individualmente identificadas.
 Primeras entradas primeras salidas (PEPS) (en inglés FIFO): los primeros artículos en
entrar al inventario son los primeros en ser vendidos (costo de ventas) o consumidos
(costo de producción). El inventario final está formado por los últimos artículos que
entraron a formar parte de los inventarios.
 Últimas entradas primeras salidas (UEPS) (en inglés LIFO): El método UEPS para
calcular el costo del inventario es el opuesto del método PEPS. Los últimos artículos que
entraron a formar parte del inventario son los primeros en venderse o consumirse. En este
método no debe costearse un material a un precio diferente sino hasta que la partida más
reciente de artículos se haya agotado y así sucesivamente. Si se recibe en almacén una
nueva partida, automáticamente el costo de esa partida se vuelve el que se utiliza en las
nuevas salidas.
 Costo Promedio: Este es el método más utilizado por las empresas y consiste en calcular
el costo promedio unitario de los artículos.
El primer paso para poder crear una valuación de inventarios utilizando costo promedio es sacar el
costo unitario del inventario final. Este se calcula a través del total de costos acumulados -costos
totales menos el inventario final- entre el total de unidades equivalentes. Dentro de los costos
están: los de productos en proceso, inventario inicial, de materiales, mano de obra, gastos de
producción, e indirectos.

Ese costo unitario se desglosa en una cédula de aplicación del costo, y el costo final del inventario
debe de ser igual al número total de unidades equivalentes por el costo promedio de cada unidad.
Cada vez que se efectúe una compra nueva se debe re calcular el costo unitario promedio. Este
nuevo costo surge de dividir el saldo monetario entre las unidades existentes, por lo cual las
salidas del almacén que se realicen después de esta nueva compra se valuarán al nuevo costo y
así sucesivamente.

Los inventarios de mercancías se pueden llevar tanto por el sistema perpetuo o por el sistema
periódico, en el primero, el inventario se afecta cada vez que compramos y/o vendemos
mercancías, mientras que el segundo no se registran los movimientos del inventario sino, que al
final del periodo contable se procede a un conteo físico para calcular la existencia en el negocio.
Existen numerosas bases aceptables para la Valuación de los Inventarios; algunas de ellas se
consideran aceptables solamente en circunstancias especiales, en tanto que otras son de
aplicación general. Entre las cuestiones relativas a la valuación de los inventarios, la de principal
importancia es la consistencia: La información contable Jebe ser obtenida mediante la aplicación
de los mismos principios durante todo el Periodo contable y durante diferentes periodos contables

12
de manera que resulte factible comparar los Estados Financieros de diferentes períodos y conocer
!a evolución de la entidad económica; así como también comparar con Estados financieros de
otras entidades económicas.
 Las Principales bases de valuación para los inventarios son las siguientes:
 Costo
 Costo o Mercado, el más bajo
 Precio de Venta

Base de Costo para la valuación de los inventarios:

El Costo incluye cualquier costo adicional necesario para colocar los artículos en los Anaqueles.
Los costos incidentales comprenden el derecho de importación, fletes u otros gastos de transporte,
almacenamiento, y seguros, mientras los artículos y/o Materias primas son transportados o están
en almacén, y los gastos ocasionales por cualquier periodo de añejamiento.
Base de Costo o Mercado, el más bajo: El precio de mercado puede determinarse sobre cualquiera
de las siguientes bases, según sea el tipo de inventario de que se trate:
Base de compra o reposición: esta base se aplica a las mercancías o materiales comprados.

Base de Costo de reposición: se aplica a los artículos en proceso, se determina con base a los
precios del mercado para los materiales, en los costos prevalecientes de salarios y en los gastos
de fabricación corrientes.
Base de realización: para ciertas partidas de Inventario, tales como las mercancías o materias
primas descatolizadas, o las recogidas a clientes, puede no ser determinable un valor de compra o
reposición en el mercado y tal vez sea necesario aceptar, como un valor estimado de mercado el
probable precio de venta, menos todos los posibles costos en que ha de incurrirse para
reacondicionar las mercancías o materia prima y venderlas con un margen de utilidad razonable.
Teniendo como premisa lo anteriormente dicho se puede decir que los principales métodos
devaluación de Inventarios son los siguientes:
 Costo Identificado
 Costo Promedio
 Primero en Entrar, Primero en Salir o "PEPS"
 Ultimo en entrar, Primero en Salir o "UEPS"
 Método Detallista.

Método Costo Identificado: Este método puede arrojar los importes más exactos debido a que las
unidades en existencia si pueden identificarse como pertenecientes a determinadas adquisiciones.

13
Costo Promedio: Tal y como su nombre lo indica la forma de determinarse es sobre la base de
dividir el importe acumulado de las erogaciones aplicables entre el número de artículos adquiridos
o producidos. El costo de los artículos disponibles para la venta se divide entre el total de las
unidades disponibles también para la venta. El promedio resultante se emplea entonces para
valorizar el inventario final.

Los costos determinados por el método de promedio ponderados son afectados por las compras, al
principio del periodo; así como al final del mismo; por lo tanto, en un mercado que tiende al alza, el
costo unitario será menor que el costo unitario calculado corriente, y en un mercado que tiende a la
baja, dicho costo unitario excederá al costo corriente.

Método Primero en Entrar, Primero en Salir o "PEPS". Este método identificado también como
"PEPS", se basa en el supuesto de que los primeros artículos y/o materias primas en entrar al
almacén o a la producción son los primeros en salir de él Se ha considerado conveniente este
método porque da lugar a una valuación del inventario concordante con la tendencia de los
precios; puesto que se presume que el inventario está integrado por las compras más recientes y
esta valorizado a los costos también más recientes, la valorización sigue entonces la tendencia del
mercado.

La mejor manera de seguir el inventario PEPS es con una computadora y un sistema que incluya
hoja de cálculo y es esencial conocer la ecuación de este inventario. Dicha ecuación es: inventario
inicial + Compras netas – Costo de bienes vendidos (COGS por sus siglas en ingles Cost Of
Goods Sold) = Inventario Final.

El programa a utilizar es Excel, donde se recomienda crear cuatro columnas con los siguientes
títulos:
 Inventario inicial
 Compras Netas
 Costos de los bienes vendidos
 Inventario final
Muchas empresas utilizan el método de valoración de inventarios PEPS dado que es el método
más fácil de calcular en comparación con el UEPS; además desean mayores beneficios reportados
en su declaración de la renta. PEPS permite un informe de beneficios más altos e inventario más
alto en el balance general, lo cual puede beneficiar a cualquier empresa.

Método último en Entrar, Primero en Salir o "UEPS": Este método parte de la suposición de que
las últimas entradas en el almacén o a la Bodega de re almacenamiento, son los primeros artículos

14
en salir. El método UEPS asigna los costos a los inventarios bajo el supuesto que las mercancías
-
que se adquieren de ultimo son las primeras en utilizarse o venderse, por lo tanto el costo de la
mercadería vendida quedara valuado a los últimos precios de compra con que fueron adquiridos
los artículos; y de forma contraria, el inventario final es valorado a los precios de compra de cada
artículo en el momento que se dio la misma

En este método lo que se hace es darle salida a los productos que se compraron recientemente,
con el objetivo de que en el inventario final queden aquellos productos que se compraron de
primero. Este es un método muy útil cuando los precios de los productos aumentan
constantemente, cosa que es muy común en los países con tendencias inflacionarias.

El tratamiento que se la da a las devoluciones en compras es el mismo que se le da en el método

PEPS, es decir que se le da salida del inventario por el valor de adquisición, esto debido a que
como es apenas lógico, el producto se devuelve por el valor que se pagó a la hora de adquirirlo.
Debemos recordar además que los diferentes métodos de valuación tienen validez para costear las
ventas o salidas, ya que las compras ya tienen un costo identificado que es el valor pagado por
ellas.

En el caso de la devolución en ventas, estas ingresan nuevamente al inventario por el valor o costo
con que salieron al momento de hacer la venta.

Financieramente la utilización de este método, implica un mayor valor del costo de venta debido a
que es determinado con base a las últimas unidades adquiridas que por lo general son más
costosas; igualmente al costera con base a las ultimas unidades compradas, significa que en el
inventario final quedan las primeras unidades que en la mayoría de los casos son más
económicas, lo que conlleva a que sea de un menor valor.

En conclusión se puede decir que este método es utilizado por empresas en países don
la inflación es alta, con el objetivo de reconocer tales incrementos en el Estado de resultados, ya
que con el UEPS la utilidad resulta menor al tener unos costos de ventas más elevados, y otro
efecto se ve en el Balance general al estar un tanto subvalorado por tener el inventario final con
precios antiguos.

Como lo define el autor Juan García Colín en su libro de contabilidad de costos para este tipo de
casos es recomendable el método de “primeras entradas primeras salidas” (PEPS) ya que los
materiales no tienen necesidad de coincidir con la forma en que estos se evalúen, y hay una alta
necesidad de rotación continua al trabajar con materiales perecederos.

15
En los siguientes temas se mencionaran las técnicas y herramientas de almacenamiento que se
requieren para una correcta reestructuración del almacén.

2.5 Separación y clasificación de materiales

Desde la perspectiva de la ingeniería, el manejo de materiales se define como el arte y la ciencia
que se aplican al traslado, embalajes y almacenamiento de sustancias en cuales quiera de sus
formas, tales como: líquidos, sólidos, a granel, piezas, paquetes, unidades de carga,
contenedores, vehículos y naves. En una empresa en general, el criterio fundamental para evaluar
el manejo de materiales es la reducción de los costos de producción.

El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la producción ya que agrega poco valor
al producto, consume una parte del presupuesto de fabricación de los productos terminados. Este
direccionamiento de materiales incluye consideraciones de movimiento, lugar, tiempo, espacio y
cantidad. En el almacenamiento de materiales se debe asegurar que las partes, materias primas,
suministros e insumos, se desplacen periódicamente de su lugar de almacenaje al lugar en donde
iniciara su transformación de una forma, segura ordenada y eficiente. El acondicionamiento de los
productos se hace principalmente por razones logísticas con el objeto de facilitar su manipulación y
almacenamiento.

Cada operación del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular;
el eficaz manejo de materiales asegura que los insumos serán entregados en el momento y lugar
adecuado así como la cantidad correcta. El manejo de materiales debe considerar un espacio para
el almacenamiento.

En una época de alta eficiencia en los procesos industriales, las tecnologías para el manejo de
materiales se han convertido en una nueva prioridad en lo que respecta al equipo y sistema de
manejo de materiales. Estos pueden utilizarse para incrementar la productividad y lograr una
ventaja competitiva en el mercado. Aspecto importante de la planificación, control y logística por
cuanto abarca el manejo físico, el transporte, el almacenaje y localización de los materiales.
(Lozano, 2012).

El flujo de materiales deberá analizarse en función de la secuencia de los materiales en

movimiento (ya sean materias primas o suministros) según las etapas del proceso y la
intensidad o magnitud de esos movimientos. Un flujo efectivo será aquel que lleve los materiales a
través del proceso, siempre avanzando hacia su acabado final, y sin detenciones o retrocesos
excesivos.

Riesgos de un manejo ineficiente de materiales

16
a) Sobrestadía.
La sobrestadía es una cantidad de pago exigido por una demora, esta sobrestadía es aplicada a
las compañías si no cargan o descargan sus productos dentro de un periodo de tiempo
determinado.

b) Desperdicio de tiempo de máquina.

Una máquina gana dinero cuando está produciendo, no cuando está ociosa, si una maquina se
mantiene ociosa debido a la falta de productos y suministros, habrá y ineficiencia es decir no se
cumple el objetivo en un tiempo predeterminado. Cuando trabajen los empleados producirán dinero
y si cumplen el objetivo fijado en el tiempo predeterminado dejaran de ser ineficientes.

c) Lento movimiento de los materiales por la planta.

Si los materiales que se encuentran en la empresa se mueven con lentitud, o si se encuentran
provisionalmente almacenados durante mucho tiempo, pueden acumularse inventarios excesivos y
esto nos lleva a un lento movimiento de materiales por la planta.

d) Todos han perdido algo en un momento o en otro.

Muchas veces en los sistemas de producción por lote de trabajo, pueden encontrarse mal
colocados partes, productos e incluso las materias primas. Si esto ocurre, la producción se va a
inmovilizar e incluso los productos que se han terminado no pueden encontrarse cuando así
el cliente llegue a recógenos.

e) Un mal sistema de manejo de materiales puede ser la causa de serios daños a partes y
productos.
Muchos de los materiales necesitan almacenarse en condiciones específicas (papel en un lugar
cálido, leche y helados en lugares frescos y húmedos). El sistema debería proporcionar buenas
condiciones, si ellas no fueran así y se da un mal manejo de materiales y no hay un cumplimiento
de estas normas, el resultado que se dará será en grandes pérdidas, así como también pueden
resultar daños por un manejo descuidado.

f) Un mal manejo de materiales puede dislocar seriamente los programas de producción.

En los sistemas de producción en masa, si en una parte de la línea de montaje le faltaran
materiales, se detiene toda la línea de producción del mal manejo de los materiales que nos lleva a
entorpecer la producción de la línea asiendo así que el objetivo fijado no se llegue a cumplir por el
manejo incorrecto de los materiales.

17
g) Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de materiales puede
significar clientes inconformes.
La mercadotecnia lo forma un conjunto de conocimientos donde está el aspecto
de comercialización, proceso social y administrativo. Todo cliente es diferente y para poderlo
satisfacer depende del desempeño percibido de un producto para proporcionar un valor en relación
con las expectativas del consumidor. Puesto que el éxito de un negocio radica en satisfacer las
necesidades de los clientes, es indispensable que haya un buen manejo de materiales para evitar
las causas de las inconformidades.

h) Otro problema se refiere a la seguridad de los trabajadores.

Desde el punto de vista de las relaciones con los trabajadores se deben de eliminar las situaciones
de peligro para el trabajador a través de un buen manejo de materiales, la seguridad del empleado
debe de ser lo más importante para la empresa ya que ellos deben de sentir
un ambiente laboral tranquilo, seguro y confiable libre de todo peligro. Puesto que si no hay
seguridad en la empresa los trabajadores se arriesgarían por cada operación a realizar y un mal
manejo de materiales hasta podría causar la muerte.

El dinero gastado en el manejo de materiales no puede ser recuperado, el cuidado entonces del
uso adecuado de los materiales para no llegar a tener grandes pérdidas capitales son:

1. Eliminar.
Si no es posible, se deben hacer las distancias del transporte tan cortas como sea posible. Debido
a que los movimientos más cortos requieren de menos tiempo y dinero que los movimientos largos
y nos ayudan hacer de la producción más eficiente.

2. Mantener el movimiento.
Si no es posible se debe de reducir el tiempo de permanencia en las terminales de una ruta tanto
como se pueda.
3. Emplear patrones simples.
Se deben de reducir los cruces y otros patrones que conducen a una congestión, ya que con la
reducción de cruces hace que la producción se haga más ligera, tomando en cuenta como lo
permitan las instalaciones.

4. Transportar cargas en ambos sentidos.

Se debe de minimizar el tiempo que se emplea en (transporte vacío). Pueden lograrse sustanciales
ahorros si se pueden diseñar sistemas para el manejo de materiales que solucionen el problema
de ir o regresar sin una carga útil.

18
5. Transportar cargas completas.
Se debe de considerar un aumento en la magnitud de las cargas unitarias disminuyendo la
capacidad de carga, reduciendo la velocidad o adquiriendo un equipo más versátil.

6. Emplear la gravedad.
Si no es posible tratar de encontrar otra fuente de potencia que sea igualmente confiable y barata.

7. Evítese el manejo manual.

Cuando se disponga de medios mecánicos que puedan hacer el trabajo en formas más efectiva.
8. Un último principio es que los materiales deberán estar marcados con claridad o etiquetados.
Es fácil colocar mal o perder los artículos por lo que es recomendado etiquetar Ios productos.

Existen aspectos muy importantes del manejo de materiales. Entre estas consideraciones se
incluyen el movimiento de hombres, maquinas, herramientas e información. El sistema de flujo
debe de apoyar los objetivos de la recepción, la selección, la inspección, el inventario. La
contabilidad, el empaque, el ensamble y otras funciones de la producción. Se necesita una
decisión para establecer un plan del movimiento de materiales que se ajuste a las necesidades del
servicio sin subordinar la seguridad y la economía.

Beneficios principales.

-Integración de estrategia logística con los requisitos del manejo de materiales.

-Optimización del diseño de las instalaciones
-Definición de los requisitos del manejo de materiales.
-Mejora de los procesos operativos.

Factores que afectan a las decisiones sobre el manejo de los materiales.

a) Función de planeación y control de inventarios.

Comprende el determinar la demanda futura a través de pronósticos, análisis de capacidad del
sistema y el análisis integrado del volumen manejado.

b) Función de vigilancia del estado de mercancía almacenada en inventario.

Comprende determinar cuánto material está en el sistema en cada punto de inventario. Estos
niveles bajan y suben mientras fluyen a través de la empresa y esta información debe
vigilarse para proporcionar datos de entrada para los modelos de decisión para determinar
la cantidad económica de pedido. El punto central de esta función es el volumen de material en el
sistema.

19
c) Función de compras.
Comprende el aprovisionamiento de la red de flujo de materiales.
Desde este punto los pedidos se transmiten a los vendedores para cubrir los suministros
requeridos para mantener la red de flujo de materiales balanceada.

d) La función de logística.
Comprende la vigilancia del material se mueve a través del sistema: el punto central de esta
función es indispensable para las decisiones de rutas, así como para determinar cuándo y cuánto
pedir.

El Lay Out o distribución en planta de una empresa, consiste en la organización física (dónde)
de los factores y elementos industriales que participan en el proceso productivo de la empresa, en
la distribución del área (cuánto), en la determinación de las figuras y formas, (cómo) relativas y en
la ubicación de los diferentes departamentos. (Mejía, 2012).

La empresa será sometida a un estudio y análisis para determinar la factibilidad y la redistribución

del almacén en planta, la cual nos permitirá identificar los sitios más privilegiados para posicionar
almacén de materias primas y el almacén de suministros. Determinar la mejor posición de los
elementos que componen el proceso productivo de manera que se consigan los objetivos fijados
de la forma más adecuada y eficiente posible.

2.6 Almacén, análisis diseño de redistribución y organización

El almacén es la parte de la empresa que se encarga de guardar y mantener un stock que servirá
para el abastecimiento de toda la cadena productiva; del buen funcionamiento de esta área
depende que las operaciones no se vean estancadas en ningún momento. El uso adecuado y
organizado del almacén es el principio de las operaciones y por lo tanto es parte fundamental del
progreso de la compañía para la fábrica de galletas clasificar sus materias primas e insumos
de acuerdo al Inventario por el método ABC, facilitara su ubicación y accesibilidad.

¨La logística debe aplicarse pensando que un almacén se puede considerar como centro de
producción en el cual se efectúan una serie de procesos relacionados, ya que al igual que una
planta industrial, normalmente se componen de un conjunto de departamentos o áreas de trabajo,
que se pueden definir como, instalaciones específicas de producción con necesidad de capacidad
y programación detallada de operaciones¨. (Anaya, 2012).

20
Las innovaciones en el campo del almacenamiento hacen que las empresas incrementen sus
utilidades pues documenta las operaciones del almacén, evita que se deterioren los
materiales y demás productos almacenados y previene futuros desabastecimientos que
provoquen retrasos en la producción.

-Tipos de almacén
Los almacenes pueden estar centralizados o descentralizados. Se da el primer caso cuando del
establecimiento (fábrica) reúne en su propia sede todos los almacenes, mientras que se presenta
el segundo caso cuando hay sectores del almacén situados en otros lugares.(Anzar, 2012)

-Clasificación de almacenes
Los almacenes se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes criterios, estos son:
Según su diseño constructivo, la forma que circulan los productos, capacidad, volumen,
nomenclatura de productos que almacena, materiales que se utilicen para construcción de
paredes, columnas, techos.

 Almacén de materias primas:

La función principal de este almacén es el abastecimiento oportuno de materias primas y partes
componentes a los departamentos productivos. En una empresa de gran tamaño puede existir un
almacén central y uno o varios sub-almacenes, según la distribución de la planta y las necesidades
de los distintos departamentos productivos.
 Almacén de materiales auxiliares:
Los materiales auxiliares, también llamados indirectos, son todos aquellos que no pueden ser
identificados con precisión, en cuanto su cantidad y valor, en un producto terminado, pero que se
requieren para fabricarlo, envasarlo o empacarlo. Por ejemplo, para fabricarlo se emplean:
combustibles, lubricantes, estopa; para envasarlo y empacarlo se necesitan: frascos, etiquetas,
caja de cartón.
 Almacén de productos en proceso:
Si los productos están en proceso de elaboración, son guardados bajo custodia y control,
intencionalmente previstos por la organización, se dice que están en un almacén de productos en
proceso.
 Almacén de productos terminados:
La función del almacén de productos terminados es dar servicio al departamento de ventas,
guardando y controlando las existencias hasta que llegue el momento de despachar los pedidos a
los clientes.
 Almacén de refacciones y herramientas:

21
Cuando el departamento de mantenimiento mecánico o eléctrico se encuentra fuera del área de
fábrica, se considera conveniente que tenga su propio almacén de refacciones y herramientas,
bajo la custodia de un encargado especializado y con un control tan estricto como el de los demás
almacenes, especialmente sobre esas herramientas o útiles que se prestan a distintos operarios de
producción o de mantenimiento.
 Almacén de materiales obsoletos:
Los materiales o productos obsoletos son aquellos que producción ya no utilizan o ventas no
puede distribuir, porque han sido sustituidos por otros, o bien, porque se encuentran en mal estado
y para su control, deben separarse y ubicarse en un lugar específico. Este almacén existirá en una
empresa de gran tamaño, en caso contrario, podrá ocupar una sección determinada del almacén
de materias primas.

Análisis diseño de redistribución

Aspectos a tener en cuenta para la propuesta de redistribución.

-Determinar la superficie necesaria para la ubicación de la nueva estantería.
-Estimar la situación de cada área de acuerdo al flujo de personas y de materiales que
deben circular en cada sector donde se propone la ubicación de la estantería.
-Ubicar las estanterías estratégicamente de manera que los materiales estén al alcance del
operario sin que incurra en largos desplazamientos y riesgos innecesarios.
El almacenamiento de materiales depende de la dimensión y características de los mismos. Estos
pueden exigir una simple estantería hasta sistemas complicados (Silva, 2013).

La elección del sistema de almacenamiento de materiales depende de los siguientes

factores:
 Espacio disponible para el almacenamiento de los materiales.
 Tipos de materiales que serán almacenados.
 Número de artículos guardados.
 Velocidad de atención necesaria.
 Tipo de embalaje.
 Sistema de información

Principales técnicas de Almacenamiento

Las principales técnicas de almacenamiento de materiales son:

1. Carga unitaria: se da el nombre de carga unitaria a la carga constituida por embalajes de
transporte que arreglan o acondicionan una cierta cantidad de material para posibilitar su
manipulación, transporte y almacenamiento como si fuese una unidad. (Figura 2.2).

22
 Figura 2.2 Carga Unitaria

2. Cajas o cajones: es la técnica de almacenamiento ideal para materiales de diversas

dimensiones como tornillos, arandelas, elementos de oficina, materiales en proceso, semi
acabados etc. Se pueden fabricar en madera o plástico y sus dimensiones deben ser
esquematizados de acuerdo a las necesidades (Figura 2.3).

Figura 2.3 Cajones.

3. Estanterías: están destinadas para el almacenamiento de materiales de diversos tamaños y

para el apoyo de cajones y cajas estandarizadas. Pueden ser en madera o perfiles
metálicos de varios tamaños y dimensiones y deben estar los elementos visiblemente identificados.
Esta técnica es más simple y económica (Figura 2.4).

Figura 2.4 Estanterías.

23
4. Columnas: se utilizan para acomodar piezas largas y estrechas como tubos, barras, varas
gruesas, correas, flejes entre otros; pueden ser montadas sobre ruedas para facilitar su
movimiento, así mismo son de fácil ubicación en los laterales del almacén. Su estructura puede ser
de madera o acero. (Figura 2.5).

Figura 2.5 Columnas.

5. Apilamientos: se trata de una variación de almacenamiento en cajas para el máximo

aprovechamiento del espacio vertical. No requiere de divisiones ya que sus cargas deben tener
una distribución equitativa logrando un único estante. (Figura 2.6).

Figura 2.6 Apilamiento.

6. Contenedores flexibles: consiste en almacenar los materiales en una caja de caucho

vulcanizado con un revestimiento interno que varía según su uso. Se utiliza principalmente para el
almacenamiento y traslado de solidos a granel y de líquidos cuyas capacidades pueden variar
entre 500 a 1000 kg. Su movimiento debe hacerse por medio de grúas. (Figura 2.7).

24
 Figura 2.7 Contenedor flexible.

Estantería
En la selección de equipo para un edificio existente, hay que tener en cuenta las restricciones de
la construcción, debe ser compatible con la capacidad de carga de los pisos, el área disponible,
las rutas de acceso etc., altura libre debajo de rociadores contra incendio y acero estructural,
espaciamiento entre columnas y la ubicación de andenes para recibo y embarque.

Las características de la unidad de almacenamiento, como tarimas, tambores, atados, determinan

el tipo de equipo necesario. Los niveles de inventario que se deben mantener establecen el
número de unidades del equipo de almacenamiento. Las características de los materiales
y su volumen de movimiento son factores decisivos en la selección del equipo para manejo de
materiales.

Los sistemas de almacenamiento más populares en estibas son:

Apilamiento de estibas
Consiste en el acomodamiento del producto o materia prima en pallets sobre una superficie rígida
como madera, metal o policarbonato en orden ascendente en varios niveles. (Figura 2.8).

25
 Figura 2.8 Almacenamiento en bloque

Estante de estiba de doble profundidad:

Este tipo de estante utiliza los dos lados para almacenar o retirar la mercancía, por su ubicación y
diseño. (Figura 2.9).

Figura 2.9 Convencional 2 pasillos.

Estante de flujo de estiba (sistema dinámico):

Apoyado por un desnivel que permite mover la mercancía sobre un sistema de rodillos, que al
retirar un pallet almacenado automáticamente deja al frente el siguiente (Figura 2.10).

26
 Figura 2.10 Estante de flujo de estiba.

Estante tipo push back (movimiento de empuje hacia atrás):

Sistema de almacenaje por acumulación que permite depositar hasta cuatro paletas en fondo por
cada nivel. Idóneo para el almacenamiento de productos de media rotación, con dos o más paletas
por referencia (sistema LIFO: la última paleta que entra, es la primera que sale). (Figura 2.11).

Figura 2.11 Estante tipo push back.

Organización dentro del almacén

Las áreas del almacén.

Generalmente una empresa industrial, comercial o de servicios, debe tener áreas en el almacén de
que se trate: recepción, almacenamiento registro, mantenimiento y despacho. El tamaño y
distribución de estas áreas depende del volumen de operaciones de cada empresa. Dichas áreas

27
pueden estar completamente separadas unas de otras, o bien, dentro de un solo local cerrado, en
donde bastará con señalar las áreas en el piso o levantar divisiones (Ballou, 2014).

Las funciones más importantes y comunes a todo tipo de almacén son:

Recepción: Recibir para su guarda y protección todo tipo de artículos: materias primas, productos
en proceso, productos terminados y otros materiales para la fabricación, el mantenimiento y la
oficina.

Almacenamiento: Custodia y resguardo fielmente todos los materiales o productos recibidos, tanto
su cantidad como su buen estado.
Registro: Anotar en instrumentos de control todas las entradas y salidas de materiales o productos,
para contar con datos al día de las existencias.
Mantenimiento: Conservar el almacén limpio y en orden, de tal manera que los materiales o
productos de cierto tipo o clase estén en solo lugar, para facilitar su localización y recuento.
Despacho: Abastecer de materias primas y otros materiales a los departamentos de producción, o
en su caso, de los productos terminados al departamento de embarques, requeridos para su venta.

Los principios básicos que deben ser aplicados en cualquier tipo de almacén:
a) Debe existir un solo acceso para la recepción de materiales o productos y toda operación de
entrada al almacén requerirá del documento autorizado según el procedimiento establecido.
b) La custodia y resguardo fiel y eficiente de los materiales o productos debe encontrarse siempre
bajo la responsabilidad de una sola persona.
c) El responsable del almacén, hasta donde sea posible, debe asignar funciones específicas de
recepción, registro, mantenimiento y despacho, al personal bajo su mando.
d) La disposición del almacén deberá facilitar el control de materiales o productos y su rápida
localización cuando sean requeridos.
e) Se debe llevar un registro diario de entradas y salidas para el control de las existencias.
f) Es necesario informar periódicamente a contabilidad sobre las entradas y salidas del almacén de
materiales o productos, así como a producción y ventas de las existencias de materiales y
productos terminados, respectivamente.
g) Cada material o producto se ha de identificar por su nombre común, debiendo ser conocido y
utilizado por compras, producción y ventas. Dicha identificación será codificada siempre que sea
posible.
h) Cada material o producto se tiene que ubicar según su clasificación e identificación en estantes,
anaqueles o espacios marcados con una nomenclatura que facilite la colocación en su lugar y la
localización cuando se haya de buscar.
i) La identificación y ubicación de cada material o producto debe de anotarse en la tarjeta de
registro y control de existencias correspondiente.

28
j) Debe existir una sola puerta para el despacho de materiales o productos y toda operación de
salida del almacén requerirá del documento autorizado según el procedimiento establecido.

Tomando en cuenta la información del almacén, la importancia de determinar un sistema, radica

en documentar el período de permanencia de los productos. El sistema debe tener la función de
dirigir la administración del almacén y de cualquier otra división de la empresa, así como poner en
práctica lo que se haya decidido en la gestión de la producción. (Tejero, 2013).

El almacén alojará lo que se habrá pedido en la orden de compra y/o lo que se producirá, para
después distribuirlo a los clientes.

Gestionará el estatuto de la cuarentena si es el caso según estatutos del control de calidad y

fechas de caducidad.

Para llevar adecuadamente los registros y asignaciones de lugar para los materiales se utilizara el
apoyo de un sistema informático que en los siguientes temas se describirá sus cualidades y
características así como el procedimiento de implantación del mismo.

2.7 Sistemas Informáticos sus características, tipos y usos.

Sistemas de información.
Los sistemas informáticos son los encargados de almacenar y procesar la información; La
información es un recurso fácilmente comparable con el conjunto de bienes que desempeñan un
papel creciente en la vida económica, social, cultural y política de toda sociedad. Las
organizaciones se desarrollan en escenarios complejos en los que la información se utiliza como
un recurso económico, y se aprecia un mayor uso de ella por el gran público. En este contexto, la
economía ve desarrollarse un sector que tiene por función responder a la demanda general de
medios y servicios de información. Es en este escenario donde los sistemas de información (SI)
han obtenido un gran protagonismo en la praxis de la gerencia organizacional. Su contribución se
enmarca en la toma de decisiones institucionales; así como en su papel de dinamizadores de la
gestión del conocimiento organizacional. (Díaz, 2010)

Los SI ofertan, regulan y gestionan todo tipo de recursos de información. Con este objetivo se
producen los procesos de almacenamiento, identificación, transformación, organización,
tratamiento y recuperación de la información. En estos pasos o fases interviene la tecnología, que
facilita el cumplimiento de los usos y funciones de la información. Como resultado se generan
cambios en el estado del conocimiento que poseen las personas, la solución de problemas
informativos, o la toma de decisiones operacionales.

29
La concepción de los SI ha evolucionado desde inicios de la década de los años noventa desde un
enfoque meramente informacional; hasta enfrentar este nuevo siglo con un reto fundamental:
resolver la interoperabilidad semántica, en la cual un hecho puede ser más que una simple
descripción, si se desea lograr una verdadera interpretación de la realidad.

El enfoque tradicional del concepto de SI se auxilia de la teoría de sistema, tan aplicada a la praxis
de los procesos de la organización como sistema abierto, complejo y dinámico. Determinados
autores expresan esta definición en relación directa con las organizaciones, sus procesos y
estructuras, las tecnologías y las personas. Desde esta perspectiva, la verdadera naturaleza del SI
radica en su objetivo dentro de la organización, más que en su esencia “está centrado en conocer
el para qué, más que en el cómo o el qué”. (Velthuis 2011)

Es importante entender el SI como un conjunto formal de procesos que, operando sobre una
colección de datos e información estructurados según las necesidades de la organización,
recopilan, elaboran y distribuyen la información (o parte de ella) necesaria para las operaciones,
las actividades de dirección y la toma de decisiones.

Los SI, vistos desde otro ángulo, son esencialmente artefactos del conocimiento que capturan y
representan este recurso en ciertos dominios. Un SI, según determinados autores "es el conjunto
de los elementos y procesos que intervienen dinámicamente en la explotación de información
cognitiva, concebida en el marco de un grupo social concreto y para áreas determinadas, cuyo
propósito es facilitarles el acceso al conocimiento y apoyarlos en la toma correcta de decisiones".(
Codina, 2010 ).

Actualmente, los SI se enfrentan a dos retos fundamentales. En primer lugar, su diseño, desarrollo
e implementación son procesos que confluyen en diferentes contextos, con distintos puntos de
vista y suposiciones acerca de determinado tema o área. Esto provoca problemas de comunicación
por falta de entendimiento compartido y por la complejidad de la realidad. En segundo lugar, las
representaciones en los SI deben corresponderse, lo más estrechamente posible, con la realidad y
los procesos que ellos representan para que finalmente cumplan con los objetivos diseñados.

Las cuatro principales funciones del SI definidas por (Peralta 2010) son:

• Recolección de la información: es la actividad de registrar o captar información ya sea

recolectada por personas o por procesos del mismo sistema, para que pueda utilizarse con
posterioridad. El problema principal radica en la creación de un soporte físico adecuado y la

30
elección de un código eficiente para su representación, así como la correcta recolección de datos
útiles y no redundantes.

• Guardado o almacenado: consiste en la almacenar de forma digital en medios físicos la

información recogida en lugares y momentos diferentes. El problema del almacenado son los
medios y hardware que se requieren así su altos costos de mantenimiento.

• Procesamiento de la información: en él se pueden distinguir tres operaciones fundamentales: de

ordenamiento, de cálculo aritmético-lógico y de transferencia de información. Una vez transformada
la información, ella debe cumplir con una serie de requisitos de los cuales los más relevantes son:
claridad, precisión, ser oportuna, directamente utilizable, coordinada, completa, jerarquizada,
sintética y necesaria.
Aunque, en la mayoría de los casos, la información padece de defectos, de los cuales los más
comunes son: proliferación excesiva, anarquía, lentitud de avance y tendencia a la aproximación.

• Difusión de la información: consiste en mostrar el resultado del proceso de la información de

manera digital para su almacenamiento y distribución por medios físicos o digitales. Uno de los
problemas de la difusión consiste en dar respuesta a tres preguntas fundamentales: cómo, cuándo
y a quién.

TIPOS Y USOS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Durante los próximos años, los SI cumplirán tres objetivos básicos en las organizaciones:
1. Automatización de procesos operativos.
2. Proporcionar información que sirva de apoyo al proceso de toma de decisiones.
3. Lograr ventajas competitivas por medio de su implantación y uso.

A continuación se relacionan las características de los SI:

Sistemas transaccionales. Su principal característica es:

• A través de estos suelen lograrse ahorros significativos de mano de obra, debido a que
automatizan tareas operativas de la organización.

Sistemas de apoyo a las decisiones. La principal característica de estos es:

• Apoyan la toma de decisiones, por su misma naturaleza, son repetitivos y soportan decisiones no
estructuradas que no suelen repetirse. Este tipo de sistemas puede incluir la programación de la
producción, compra de materiales, flujo de fondos, proyecciones financieras, modelos de
simulación de negocios, modelos de inventarios, etcétera.

31
Sistemas de apoyo de las decisiones. La principal característica de estos es que:
• Suelen introducirse después de la implantación de los sistemas transaccionales más relevantes
de la empresa, porque estos últimos constituyen su plataforma de información.

Sistemas estratégicos. Su principal característica es:

• Su función primordial no es apoyar la automatización de procesos operativos ni proporcionar
información para apoyar la toma de decisiones.

Ahora bien, los sistemas de gestión de información (SGI) permiten:

• Comprender la marcha de las organizaciones desde un enfoque analítico (donde se quiere estar),
evaluador (donde se está) y creativo (donde podríamos estar).
• Develar oportunidades que merezcan ser explotadas y contrarrestar amenazas.
• Establecer los factores que resulten críticos y las necesidades asociadas con el SGI.
• Estudiar el impacto de los SGI en la posición del negocio y buscar nuevas oportunidades.

En el caso del diseño de un SGI precisa de:

• Un análisis previo de las necesidades de información de la organización.

• Un diagnóstico de la situación.
• Una auditoría de información que permita conocer los recursos de información disponibles y los
que faltan, para qué y quiénes lo utilizan, qué valor se le añade en su uso, entre otros.

Características de los sistemas de información

Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones son hechos de acuerdo con las características y
necesidades específicas de la persona o grupo que los usa. Por lo que en la presente investigación
se deben definir claramente cuáles son las principales características de un sistema de
información, según Emery, son:

Forman parte de las actividades de la organización; un sistema de información gerencial bien

proyectado, se vuelve parte integrante de las actividades de la organización, en todos sus niveles.
Estar basado en tecnología de computación; un sistema de información es, ciertamente, mucho
más que un conjunto de procesos computarizados, por lo tanto, un sistema de información que no
esté basado en parte por tecnología informática, o es relativamente simple o fue proyectado
precariamente.

Ser un sistema hombre - máquina; un sistema de información bien proyectado que interrelaciona
tareas entre hombres y máquinas en forma eficiente.

32
Ser una colección de subsistemas; un sistema de información está compuesto por una colección
de subsistemas; y el grado de conexión entre esos subsistemas es variado (puede ser más fuerte o
más débil), según sea, el nivel de integración, técnica y económica, más adecuado. Un sistema
integrado de datos electrónicos (EDI) es útil para cualquier situación.

Ser adaptable a necesidades de cambios; un sistema de información bien diseñado debe

responder continuamente a las necesidades de cambios y avances tecnológicos.

Tener en cuenta que los sistemas de información, son alimentados con información que debe
cumplir con las siguientes características:
 Relevancia: proporción de datos necesarios para la aplicación.
 Facilidad: obtención fácil de los valores de los datos.
 Claridad: términos claramente definidos.
 Totalidad: inclusión de todos los elementos de datos necesarios.
 Esencialidad: exclusión de los elementos de datos innecesarios.
 Precisión: dominio de valores suficientemente grande para soportar aplicaciones.
 Identificación: facilidad de identificación de las entidades.
 Robustez: vista suficientemente amplia como para no requerir cambios periódicos.
 Flexibilidad: facilidad para la modificación.
 Homogeneidad: definición de los tipos de entidad con los atributos necesarios.

Los sistemas de información constituyen hoy, no sólo soportes de los negocios, sino un
instrumento de ventajas competitivas y sostenibles al permitir gestionar los activos tangibles e
intangibles y convertirse en una herramienta integral de gerencia. Considerar a la información
como la base del conocimiento, la inteligencia y el talento organizacional, y como una de las
principales fuentes de ventaja competitiva sostenible, permite colocar a la organización en
condiciones emprendedoras ante el aprendizaje y la innovación.

Los SI de información constituyen un elemento más de la infraestructura de gestión y debe ser

consistente con los demás sistemas que la integran (planificación, control, auditoria, etc.), para
constituirse en incentivos a la propia estructura organizativa. Sin embargo, la tecnología de la
información desempeña un papel importante no solamente como herramienta de implementación
de partes del SI, sino por las oportunidades que por sí misma abre a la organización. Una situación
activa de cooperación entre las tecnologías de la información, el SI y la estrategia corporativa
posibilita a la organización identificar las acciones estratégicas dentro de la planificación
estratégica del SI que la organización debe incorporar a su funcionamiento para mejorar su

33
posición competitiva. Trabajar los SI desde esta perspectiva, permite tener el poder de los datos de
la organización y así poder incidir sobre ellos, en la gestión oportuna de la información y el
conocimiento organizacional para la toma oportuna de decisiones institucionales.

2.8 Sistemas de información para la administración de almacenes

La función de un sistema de administración de almacenes (Warehouse Management System o
WMS.) es apoyar los procesos de almacenamiento en la cadena de abastecimiento. Su meta es
encontrar la solución óptima a la configuración del almacén y agilizar el proceso de la gestión de
inventarios. En la actualidad el rol que juegan los WMS, ha evolucionado, debido a que se puede
desde administrar las órdenes de pedido, los recursos, las ubicaciones de los materiales y se
puede integrar con el sistema financiero. Sin embargo, el propósito principal de un WMS es
controlar los movimientos y almacenamiento de productos y/o materiales y sus transacciones
asociadas (Min, 2012).

Según Min como mínimo un WMS debe:

 Administrar y controlar las ubicaciones y los recursos del almacén.
 Operar en tiempo real el control de los inventarios.
 Automatizar los procesos de recepción, almacenamiento y expedición de mercaderías.

Sus ventajas serían minimizar las pérdidas de inventario, reducir los costos operativos, incrementar
la capacidad del almacén y la exactitud del inventario, un control de operación en tiempo real, así
como incrementar el nivel del servicio. Además el WMS impactará positivamente fuera de la
organización, en la distribución y el control de las ventas.
Debe señalarse que los sistemas WMS pueden ser independientes o hacer parte de un sistema de
planificación de recursos empresariales (ERP) y puede incluir una tecnología compleja como la
identificación por radiofrecuencia (RFID) y reconocimiento de voz. Sin embargo, el principio básico
del sistema de almacenamiento sigue siendo la misma, que es proporcionar información para
permitir un control eficaz de los elementos ubicados en el almacén.

Para empezar, la aplicación de un WMS es a veces complejo (Faber, 2012). La implementación

requiere la recolección de los recursos del almacén como recoger datos sobre las cantidades
físicas, materiales, inventarios, así como es necesario definir las estrategias para el funcionamiento
del almacén.

2.9 Implementación de un sistema de información

Los factores claves del éxito para llevar a cabo la implementación de un sistema de información
son:

34
  Lograr el compromiso de la alta dirección.
 Efectuar planificación estratégica, planificando la elaboración del diseño siguiendo cada
una de las fases vistas anteriormente.
 Participación de los directivos del nivel medio de dirección para establecer la estructura
modular del sistema.
 Contar con la existencia de un plan de sistema de no tenerlo elaborarlo.
 Contar con la documentación adecuada asociada a la fase de implementación de sistemas.
 Definir claramente el alcance del sistema.
 Aplicar una única metodología.
 Tener el conocimiento de técnicas que permitan desarrollar cada una de las actividades
eficientemente.
La intención del presente tema es resaltar la importancia del proceso que pone planes y
estrategias en acción para alcanzar objetivos ya que la implementación hace que se cumplan los
planes de la compañía.

La Implantación Estratégica estudia las condiciones existentes, realiza análisis e identifica

problemas estratégicos y metas. La implementación involucra la asignación de tareas y líneas de
tiempo a individuos que ayudaran a que la organización alcance sus metas.

Implementación de Software.
En la fase de implementación de un software se instala el nuevo sistema de información para que
empiece a trabajar y se capacita a sus usuarios para que puedan utilizarlo. Pero la instalación
puede realizarse según cuatro métodos: Directo, paralelo, piloto y en fases. Veamos en qué se
diferencian estos métodos:

• Método directo: Se abandona el sistema antiguo y se adopta inmediatamente el nuevo. Esto

puede ser sumamente riesgoso porque si algo marcha mal, es imposible volver al sistema anterior,
las correcciones deberán hacerse bajo la marcha. Regularmente con un sistema nuevo suelen
surgir problemas de pequeña y gran escala. Si se trata de grandes sistemas, un problema puede
significar una catástrofe, perjudicando o retrasando el desempeño entero de la organización.

• Método paralelo: Los sistemas de información antiguo y nuevo operan juntos hasta que el
nuevo demuestra ser confiable. Este método es de bajo riesgo. Si el sistema nuevo falla, la
organización puede mantener sus actividades con el sistema antiguo. Pero puede representar un
alto costo al requerir contar con personal y equipo para laborar con los dos sistemas, por lo que
este método se reserva específicamente para casos en los que el costo de una falla sería
considerable.

35
 • Método piloto: Pone a prueba el nuevo sistema sólo en una parte de la organización. Al
comprobar su efectividad, se implementa en el resto de la organización. El método es menos
costoso que el paralelo, aunque más riesgoso. Pero en este caso el riesgo es controlable al
limitarse a ciertas áreas, sin afectar toda la empresa.

• Método en fases: La implementación del sistema se divide en partes o fases, que se van
realizando a lo largo de un periodo de tiempo, sucesivamente. Una vez iniciada la primera fase,
la segunda no se inicia hasta que la primera se ha completado con éxito. Así se continúa hasta
que se finaliza con la última fase. Es costoso porque se hace más lenta la implementación, pero
sin duda tiene el menor riesgo.

Los métodos piloto y en fases suelen ser los más practicados puesto que tienen menor riesgo.
Como se puede observar la decisión de adoptar cualquiera de los métodos estará influenciada por
factores de riesgo y disponibilidad de recursos. Otro aspecto importante de esta fase es la
capacitación del personal, que cobra especial importancia para asegurar el uso acertado del
sistema. Se puede adelantar camino al capacitar personal, antes incluso de contar con los equipos
nuevos, para que el usuario se familiarice con el nuevo sistema. Si el sistema es sencillo y el
usuario tiene cierta experiencia, la capacitación formal no se hace necesaria y bastarán algunas
instrucciones para ponerle al tanto.

Etapas de implementación de sistemas informáticos.

Para una correcta implementación Ortiz describe 10 puntos fundamentales a seguir:
(Ortiz 2011).

Etapa 1. Análisis de la Situación Actual: En esta etapa se plantean algunas preguntas que nos
indicarán el estado actual de la empresa para poder planear la implantación. Es muy importante
tener en cuenta en donde se encuentra la empresa en esos momentos para establecer un punto de
partida, y de este conocer y planear hacia donde queremos llegar estableciendo los objetivos de
calidad y metas para el Sistema.

Debemos preguntarnos y responder a preguntas como, Cómo y en qué estado se encuentra la

empresa? (Está comenzando, con sistemas y procesos o sin ellos, preparados para un cambio,
etc.), Qué es lo que está haciendo en el presente? (Para el control de sus operaciones y otros
recursos), Cómo lo está haciendo?, Qué es lo que debe hacer?, Qué es lo que no debe hacer?,
Cómo lo debe hacer?, Qué pasos debe seguir?, Hasta dónde quiere llegar? Entre otras que
dependerán del tipo de sistema.

36
Etapa 2. Mapeo de Procesos: En esta etapa se establecen y registran los procesos actuales de la
empresa para tener una mejor visión de estos y así conocer su interacción con otros
departamentos y áreas, para saber qué tipo de información fluye entre ellos.

Estos son analizados para que posteriormente sean modificados y adaptados a las mejores
prácticas conocidas en el giro y para el bien común de la organización.

Los procesos nos van a ayudar a tener una visión clara de lo que queremos hacer para establecer
sistemas, controles e indicadores.

Etapa 3. Documentación de Política y Plan de Calidad: Debemos tener en cuenta que sin un Plan y
sin una Política de Calidad no podríamos implementar un Sistema. En esta etapa es donde vamos
a documentar el plan y la política.

El Plan es un documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados deben aplicarse,
quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato
específico.

La Política debe incluir el objetivo principal, el compromiso que existe, y de qué manera se va a
lograr.
Etapa 4. Elaboración de Procedimientos e Instrucciones de Trabajo: La documentación de los
procesos y procedimientos se llevan a cabo en esta etapa y es donde vamos a plasmar todo lo que
hacemos, como lo hacemos, los alcances y quienes son los responsables de cada actividad.
Existen 4 niveles de documentos en un Sistema de Gestión de Calidad:

1er Nivel: Incluye el Manual de Calidad

2do Nivel: Incluye los Procedimientos
3er Nivel: Incluye las Instrucciones de Trabajo
4to nivel: Incluye los Registros o Formatos

Etapa 5. Elaboración del Manual: El Manual de Calidad es la descripción en los procesos. Contiene
todos los procedimientos y documentados del sistema en todos sus niveles.

El tamaño de este manual puede diferir, dependiendo de la organización, alcance, complejidad de

procesos y competencia del personal.

Etapa 6. Capacitación: Esta etapa es la más difícil de todas, ya que significa cambiar la mentalidad
del recurso humano hacia un cambio basado en normas y procesos controlados. Siempre existen

37
personas en la empresa que se van a resistir al cambio, pero debemos de ser insistentes y
constantes en la concientización para lograr un cambio en donde todos estemos en el mismo
barco. Si esto no sucede, simplemente el sistema no va a funcionar.

En esta etapa debemos capacitar a todo el personal sobre el tema como una herramienta para
mejorar las actividades de la empresa y hacerlos conscientes de lo que significa trabajar con un
Sistema de Administración de Calidad.

Hacerles ver todo lo que conlleva, cuales son los objetivos y las nuevas políticas, cuales son las
ventajas de trabajar con el nuevo sistema, cuales son los controles e indicadores a seguir, cuales
son las herramientas que se van a utilizar para las acciones correctivas y preventivas.

Etapa 7. Implementación: Una vez creado, desarrollado y estructurado todo lo anterior, además de
la capacitación al personal, llega la etapa de la implementación, en donde se pone en marcha todo
el sistema y el personal comienza con el uso de esta herramienta.

Lo que antes se hacía de una manera, en esta etapa se deja de hacer como antes, y se comienza
con la nueva estructura.

Etapa 8. Auditoria Interna: En un Sistema siempre deben de haber revisiones a dicho sistema para
ver cómo está operando, observar las fallas para corregirlas y detectar oportunidades de mejora
para el crecimiento del mismo. Se deben de realizar auditorías internas periódicamente, pero en
este caso, en esta Etapa 8, comenzaremos por la primera, para ver como realmente se ha
implementado el sistema y detectar posibles fallas para corregirlas.

Etapa 9. Revisión General: Debemos de hacer una revisión general de cómo está resultando la
implementación y de cómo está funcionando el nuevo sistema. Debemos revisar las fallas
encontradas en la Etapa 8, y ver la manera de corregirlas y evitar que vuelvan a suceder. Para esto
vamos a realizar acciones correctivas y preventivas dependiendo del caso (Etapa 10).

Debemos también revisar y observar detenidamente las partes o actividades que están impactando
de manera positiva al sistema, para reforzarlas e implementarlas en las áreas en donde el sistema
este débil y necesite un empuje mayor.

Etapa 10. Acciones Correctivas y Preventivas: Debemos generar las Acciones Correctivas y
Preventivas de los resultados de la primera auditoria interna y la revisión general, para comenzar a
trabajar sobre las observaciones y/o No Conformidades encontradas en el Sistema.

38
Lo recomendable en esta etapa, es crear un sistema que te permita gestionar las solicitudes de las
acciones correctivas y preventivas, comúnmente llamado CAR System (Corrective Action Request
System) o Sistema SAC (Sistema de Solicitud de Acciones Correctivas), y que te ayudarán a darle
un seguimiento a estas solicitudes.

Después de esta esta etapa se repetirá el proceso de la etapa 8 a la etapa 10 para generar un ciclo
de mantenimiento del sistema y asegurar su funcionalidad

39
Capítulo III Antecedentes de la empresa

Hoy en día Pepsico es uno de los grupos más grandes en México y cuenta con una amplia historia
a lo largo de sus años, abarca un gran mercado en productos de consumo, además de tener
grandes marcas de renombre.

3.1 Descripción de la empresa

“Gamesa S de RL de CV” es una empresa dedicada a la elaboración y distribución de galletas,
cuenta con 9 plantas, 107 centros de distribución y la matriz se encuentra en Monterrey, N. L. en la
Ciudad de México cuenta con un corporativo en Bosques de las Lomas llamado “HABITAT”, pues
en él se integraron todas las empresas del grupo Pepsico que tienen presencia en el país, como
son: “Sabritas, Sonricks, Mafer, Quaker y Gamesa, en Monterrey se encuentra el corporativo de
“Los Soles”, desde estos dos puntos se toman las decisiones y el rumbo de la empresa, y es aquí
donde reportan todos los departamentos, incluyendo a los de “Recursos Humanos”. (Intranet,
Pepsico)

Aspectos generales

Denominación y/o razón social: Comercializadora PepsiCo México, S. de R.L. de C.V.

Giro: Comercializadora y Manufacturera
Tamaño: Se caracteriza como una empresa Grande, debido a que maneja capitales y
financiamientos grandes, por lo general tiene instalaciones propias, sus ventas son de millones de
dólares, tienen miles de empleados de confianza y sindicalizados.
Domicilio Fiscal: Calzada Vallejo No.734, Col. Coltongo. C.P. 02630, México. D.F.

Antecedentes de la planta de estudio.

Los orígenes de Gamesa- Quaker se remontan al año de 1921, cuando los hermanos Alberto,
Ignacio y Manuel Santos González adquirieron el 50% de las acciones de la fábrica de pastas y
galletas Lara, S.A., y cambiaron su denominación por la de Lara y Santos, S.A. (LYSA).

En 1925, cambió la razón social de Lara y Santos a la de Industrial, Fábrica de Galletas y Pastas,
S. A. El cambio de razón social de la fábrica obedeció al cambio de propietarios, según narra doña
Francisca de Hoyos, viuda del promotor de la industria harinera, don Alberto Santos González.
Los hermanos Santos se hicieron de la planta al comprar la parte de los otros socios.

La empresa inició entonces su crecimiento, y para 1948 sus dueños decidieron modificar
nuevamente su denominación social para llamarla Galletera Mexicana, S.A. Este nuevo cambio de

40
nombre llegó acompañado de otras innovaciones, como la construcción de lo que hoy se conoce
como Planta Monterrey y la adquisición de otras instalaciones en distintas ciudades del país.
Después de tres décadas más de desarrollo, en 1978, Galletera Mexicana, S.A., se convirtió en
Gamesa, S.A., nombre con el que empezó a asociarse con otras empresas de renombre
internacional, como Nabisco y Gerber.

El mayor paso en la historia de Gamesa, S.A., llegó en octubre de 1990, cuando la empresa
familiar evolucionó para integrarse al gran consorcio mundial PepsiCo, comprometiéndose con las
expectativas de una compañía de clase mundial.

Y otro gran momento para la empresa ocurrió en noviembre del 2001, cuando PepsiCo adquirió
The Quaker Oats Company, Inc., una de las empresas líderes en alimentos “Good For You”
(buenos para ti).

Como consecuencia de esa transacción, Gamesa integró a su estructura de negocio la operación

de Quaker Alimentos en México, con lo que reforzó su línea de productos y formó una excelente
alianza denominada Gamesa-Quaker.

Posteriormente, en el 2003, la compañía adquirió el 75% de Maizoro, lo que le abrió mayores

oportunidades para crecer como una empresa multi-categoría. En esta dinámica historia se puede
apreciar cómo los sueños y expectativas de sus fundadores fueron superados ampliamente por lo
que hoy significa y representa Gamesa-Quaker para millones de mexicanos.

Hoy en día Gamesa es una compañía dedicada a la producción de alimentos nutritivos,

convenientes, divertidos y de consumo frecuente, que son hechos en 9 plantas y distribuidos a
través de más de 100 centros de distribución y llegando cada semana a más de 650 mil clientes.

Antecedentes de la compañía

Pepsi-cola fue fundada como compañía en el año de 1902 y empezó a colocarse a paso firme en el
gusto de los consumidores. Pasando la mitad del siglo XX, en el año de 1961 se fusionan con la
compañía Frito Co. (botanas hechas a base de maíz) y H. W. Lay Co. (botanas de papas fritas),
para dar origen a una gran empresa de botanas en Estados Unidos llamada Frito Lay con la cual
se unen en el año de 1965 con Pepsi-Cola conformando entonces el corporativo PepsiCo.

En el año de 1938 Pepsi Cola llega al mercado Mexicano y en 1966 PepsiCo adquiere la empresa
Sabritas, con una visión de expansión y dominio del mercado. En 1986 Sabritas crea la marca de
dulces Sonric´s para cautivar al mercado infantil con sus originales productos. PepsiCo compra a

41
Gamesa en 1990 y para 2001 Gamesa y Quaker se fortalecen al unir sus productos y tener más
presencia en el punto de venta, mientras que Gatorade se consolida como el líder del mercado en
su categoría. En el año de 2013 PepsiCo une a sus filas a los cereales Maizoro que trabajan de la
mano con Gamesa, para lograr la preferencia de los consumidores.

A continuación en la (figura 3.1) mostramos algunos de los logos de las diversas compañías del
grupo y como han ido evolucionando a lo largo del tiempo.

Figura 3.1 Evolución de logotipos.

Ubicación:
Comercializadora Pepsico México, S de R.L. de C.V., con domicilio Poniente 116, No. 536, Colonia
Industrial Vallejo. C.P. 02300. México D.F. (figura 3.2)

42
 Figura 3.2 Ubicación de la planta.
3.2 Filosofía de la empresa.

Visión.
Hacer sentir bien a nuestros consumidores, con marcas que les ofrezcan las experiencias más
placenteras y convenientes en alimentos.

Misión.
Conquistar la preferencia del consumidor en México y nuevos mercados más allá de nuestras
fronteras.

Valores.
Crecimiento sostenido
Es fundamental para motivar y medir nuestro éxito. Buscarlo estimula la innovación, agrega valor a
los resultados y nos ayuda a entender cómo las acciones que hoy tomamos impactan en nuestro
futuro. Lo entendemos como el crecimiento de las personas y el desempeño de la compañía.
Otorga prioridad a hacer la diferencia y lograr que las cosas sucedan.

Personas capaces y facultadas

43
Tenemos libertad para actuar y pensar en formas que nos hagan sentir que hemos realizado
nuestras actividades, siendo congruentes con los procesos corporativos y considerando las
necesidades de la compañía.

Responsabilidad y confianza
Son los cimientos del crecimiento sano que responde a ganar la confianza que otras personas nos
otorgan como individuos y como compañía. Nos comprometemos de manera personal y como
miembros de la corporación en cada acción que llevamos a cabo, cuidando siempre los recursos
que nos asignan. Construimos la credibilidad entre nosotros mismos y con los demás, operando
con la más alta congruencia y con el objetivo de triunfar juntos.

Principios

Los valores de la empresa están basados en la filosofía de Pepsico:

Lograr crecimiento sostenido, mediante personas capaces y facultadas, que actúen con
responsabilidad y generen confianza.

Lo anterior está fundamentado en 6 pilares:

• Vender solo productos de los que podamos estar orgullosos.
• Cuidar el ambiente y el mundo en que vivimos.
• Ganar con la diversidad e inclusión.
• Balancear el corto y largo plazo.
• Hablar con honestidad y franqueza.
• Respeto por nuestros empleados, consumidores, clientes, proveedores y asesores
externos para obtener el éxito junto.

Filosofía.
El Empaque Ecológicamente Amigable de Gamesa-Quaker es un paso más en el compromiso por
buscar las mejores opciones y el desarrollo de tecnologías innovadoras y amigables con el medio
ambiente para ofrecerlas a los consumidores.

 Cliente; es la razón de nuestros esfuerzos.

 Excelencia personal; ampliar nuestros conocimientos, habilidades y capacidades.
 Calidad; hacer bien las cosas, a la primera.
 Servicio; organizarnos para satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
 Eficiencia, capacidad para lograr un fin, empleando los mejores medios posibles.
 Responsabilidad; cumplir con nuestras obligaciones.

44
  Compromiso; acuerdo contraído con nuestro trabajo.
 Equipo; grupo de personas, organizadas para la realización de una tarea o el logro de un
objetivo.
 Respeto; colaborar para la aplicación de los principios éticos y morales.

3.3 Estructura organizacional de la compañía.

En la (figura 3.3) se presenta el organigrama de los puestos principales del grupo Pepsico
los cuales por políticas de la empresa no es permisible colocar los nombre de cada uno de
ellos por lo que solo aparece el nombre del puesto.

Organigrama General.

Figura 3.3 Organigrama Pepsico.

Organigramas de Planta

En la (figura 3.4) se muestra el organigrama que representa las dependencias de la planta y

como se encuentra estructurada, el cual seleccionamos las actividades de un encargado de
almacén el cual ubicamos como dependiente de un jefe de turno.

La empresa cuenta con un vicepresidente del departamento de Capital humano de Gamesa, queda
como sigue:
Cada dirección cuenta con una gerencia, este a su vez, tiene un subgerente por cada región, y al
final están los generalistas de CH, que son los que trabajan directamente en las agencias y las
plantas y corporativos, son el primer contacto entre los empleados y el departamento.

45
 Figura 3.4 Organigrama Gamesa.

Perfiles de empleados del área

El jefe de almacén será responsable del correcto funcionamiento de todas las actividades que se
desarrollan él y también de la optimización del espacio. Una buena labor llevara a la empresa a
unos resultados óptimos con el consiguiente aumento de la calidad del servicio y la satisfacción del
cliente
El jefe de almacén tiene que ser un líder teniendo en cuenta que está en su mano conseguir los
objetivos previstos de manera eficaz y productiva. Otras de las premisas que tiene que cumplir todo
buen jefe de almacén es ser un buen gestor, para ello debe contar con los conocimientos técnicas
necesarios para optimizar los recursos.
Además la persona que desempeñe las funciones de jefes de almacén tiene necesariamente ser
buen comunicador y negociador para tratar con los trabajadores y con terceros que intervengan en
el proceso.
Para ser valer la estrategia logística de la empresa tiene que conocer diferentes técnicas y
métodos de gestión del almacén para poner en práctica aquellas que generen un mayor control de
estos y una mejora del servicio al cliente.

46
3.4 Productos

Galletas dulces
Galleta María

Galleta Emperador

Chokis

Caseras

Arcoiris

Chocolatines

Surtido Rico

Cremax

Galletas Saladas

Ckrackets

Habaneras

47
Galletas sin azúcar

Galletas de avena

Pasteles
Mamut

Flipy

Harians
Harina para HotCake

Figura 3.5 Productos.

48
Materiales almacenados en la planta
 Gluten de trigo.
 Germen de trigo.
 Color chocolate.
 Color crema.
 Sabor canela.
 Salvado de harina dulce.
 Sabor leche.
 Harina fina de maíz.
 Sabor durazno.
 Color laca durazno 148u.
 Sabor avellana 006972m
 Grindox497.
 Bits de soya rojo.
 Tipo de semilla fresa.
 Mantequilla Amx -09247.
 Yoghurt en polvo.
 Harizyme G (Panzima).
 Solución color chocolate.
 Químico bicarbonato de amonio.
 Harina dulce granel.
 Químico sulfato de aluminio y
sodio.
 Sal refinada yodatada.
 Soya lecitina.
 Emulsificante EmuliteL-004.
 Novozymes AL.
 G 003 Azúcar tamizada.
 Sabor vainilla 6998-36.
 Premezcla Zinc + Ac. Folico.
 Qumico metasulfito de sodio GA.
 Huevo en polvo.
 Suero de leche en polvo.
 Abrillantador lacteo EIB-510.
 Coco fino malla 20.
 Levadura seca instantánea.
 EnzimaH.T Proteolitic 200
 Appeal AH-459 (Amar-Limon).b
 Granillo para decorado color
crema
49
Capítulo IV Situación Actual

Para determinar el estado actual en que se encuentra la planta en el almacén utilizaremos la

aplicación de técnicas y herramientas de investigación respecto a su organización y control; así
mismo se identificara aquellos procedimientos de interés permitiendo realizar un análisis que sirva
como base para el planteamiento de un plan de acción que vaya de acuerdo a sus necesidades.
El alcance para la aplicación del cuestionario, encuesta y visita para determinar el diagnostico
eficaz, que refleje las características y ventajas de integrar un sistema de control y organización
abarca el proceso de entrada y salida de materiales, su organización y ubicación del material así
como el control de inventarios que son las actividades principales del área que presenta problemas
y son fundamentales para mejorar la productividad.

4.1 Recolección y análisis de información de campo

La recolección de datos en el proceso de reestructuración de un área es importante para obtener
la información correcta y lo más detallada posible sobre conceptos, métodos y técnicas usualmente
empleadas en el trabajo de la investigación. El proceso para el análisis de la información de campo
fue la siguiente:

Uno de los contactos en los que se apoyará este estudio es el Sub-Gerente y el encargado de
almacén, principalmente en este último por ser el encargado de dirigir el recibo, suministro,
organización, distribución y registro de los artículos e insumos, así mismo como responsable
directo del personal asignado a esta área.

El propósito de la entrevista es determinar la problemática del área desde el punto de vista del
supervisor, lo cual permita delimitar y analizar el conjunto de puntos clave que permitan generar un
panorama claro de la situación en la que se encuentra el almacén y como es percibida por los
empleados.

La entrevista esta direccionada por medio de los siguientes cuestionamientos los cuales permitirán
recopilar la información referente a la situación actual del área de almacén de esta organización.

La guía de la entrevista es la siguiente y como se determinó anteriormente será aplicada al

subgerente de área de almacén de la unidad.

Guía de cuestionamientos para la entrevista.

Las respuestas directas obtenidas en la entrevista realizada son las siguientes:
1.- ¿Cada cuando se revisa en su totalidad los cargamentos de entrega de material prima y
materiales?

50
R= Se revisan en un promedio 50% 60% por día

2.- ¿Todo el recibo de Materia prima y materiales se coteja con factura u órdenes de compra?
R= Debido al exceso de trabajo y a la rotación de materiales no siempre se coteja lo recibido contra
la cantidad emitida en la factura

3.- ¿Cual es procedimiento a seguir cuando se detectan faltantes o sobrantes en el recibo de

materia prima?
R= Muchas veces no se detecta sino hasta el momento del inventario

4.- ¿Cuentas con un catálogo para la verificación de materia prima que ingresa al almacén para su
correcto acomodo?
R= No

5.- ¿Se cuenta con algún seguro que salvaguarde los inventarios?
R=No que yo tenga conocimiento

6.- ¿Consideras que son adecuadas las medidas de seguridad contra robo, incendio, etc.?
R= No debido a que la mayoría de los extinguidores se encuentran caducos

7.- ¿Consideras que el espacio para el desempeño de tus funciones es lo suficientemente

adecuado?
R=No el espacio es muy angosto

8.- ¿Está restringido el acceso al almacén para salvaguarda de la materia prima y materiales?
R= no debido a los horarios que existen en la planta en ocasiones cualquier persona puede
acceder al materia que requiera para la producción

9.- ¿Existe materia prima o material que deba ser resguardada con mayor prioridad en función de
su valor?
R= Si principalmente el chocolate debe estar en área de refrigeración

10.- ¿Cómo aplicas el control de inventarios para evitar rezago en materia prima y materiales?
R=Se hace un inventario trimestral.
11.- ¿Existe materia prima o materiales mandatorios que debe ingresar a la línea de producción
derivado de su movimiento?
R= Si frudex, azúcar, chispas de chocolate.

51
12.- ¿Mensualmente se realiza la suma de los registros auxiliares de los inventarios de materia
prima o materiales en área de almacén y producción en proceso?
R= No se hace de manera trimestral cuando se hace el inventario.

13.- ¿Existe alguna repercusión cuando el resultado de los inventarios arroja diferencias en lo
contable contra lo físico?
R= Si en algunas ocasiones se ha llegado al despido de el encargado de almacén.

14.- ¿Cuáles son los elementos primordiales que se cotejan al recibir una factura u orden de
compra?
R=Que las cantidades sean correctas y que no tenga fecha próxima a caducar.

Lo que se concluye derivado de la plática sostenida con el subgerente del área es lo siguiente.

El subgerente comenta en la entrevista aplicada, que en el área de almacén las órdenes de

compra que son surtidas para esta planta no son revisadas en su totalidad ya que alrededor del 50
o 60 % se revisan, lo que deja un aproximado del 40% en un recibo de confianza como lo externa
el subgerente encargado del área.

Esta situación se ha presentado en últimas fechas derivado de los excesos de trabajo, la demanda
excesiva de materiales proveniente de las diversas líneas de producción que a su vez les son
exigidos mayores volúmenes de producto terminado y esta producción no se tenía contemplada
para la plantilla y espacio disponible en esta área.

Estas complicaciones afectan la operación del área, lo cual ocasiona que la revisión para detectar
los posibles faltantes o sobrantes de materiales sea más lenta y se adoptara el recibo por
confianza de algunos proveedores, al aplicar este tipo de recepción de material no es posible
ejecutar acciones correctivas para efectuar un recibo confiable y seguro, ya que todas las posibles
desviaciones son detectadas hasta realizar un inventario mensual.

La misma demanda de materiales en muchas ocasiones evita poder identificar las características
de cada materia prima y por ende las condiciones en las cuales debe almacenarse, estas
condiciones muchas veces no se prevén por lo cual generan daño, defecto e incluso extravío de
materiales sobre todo cuando se habla de recursos de bajo consumo, esto complica la operación
invariablemente en defectos de materia prima del mismo modo en la generación de tiempos
muertos al utilizar personal en la localización de productos.
Por otro lado se cuestionó en lo referente a la existencia de algún seguro a lo cual el subgerente
del área informa que no tiene conocimiento de la existencia de algún seguro que solo sabe que la

52
empresa en si cuenta con contacto con aseguradoras pero desconoce en su totalidad las
condiciones y cobertura de algún tipo de seguro.

Con lo referente a las medidas de seguridad los equipos contra incendio extintores en específico
no están presurizados y muchos otros están caducos, lo cual provoca sentirse inseguro al pensar
en la posibilidad de tener algún percance en el cual estos equipos fueran necesarios, adicional a
esta situación la falta de espacio provoca que la mercancía bloquee espacios específicos como
salidas de emergencia o espacios de hidrantes que en un conato de incendio complicaría la
funcionalidad de estos equipos.

Como lo mencionaba anteriormente el que las necesidades de operación han generado que los
espacios se han convertido en un problema latente derivado de la forma angosta que refleja el área
de almacén lo cual hace conflictivo el tránsito y circulación del flujo para el ingreso y proceso de los
materiales del almacén a cada una de las líneas productivas.

Con base a estas complicaciones que se han determinado al día de hoy los elementos de
seguridad que resguardan el ingreso y acceso a materiales son escasos y generan que cualquier
persona tenga acceso a toda materia prima sin tener un control específico para la salvaguarda de
insumos.

Existen materiales que requieren una mayor supervisión debido a su naturaleza ya sea por sus
características físicas y requisiciones específicas como lo es el chocolate debido a que este
producto debe permanecer refrigerado para evitar la descompostura, así mismo este producto
requiere un mayor control debido a su costo por lo cual es más susceptible de robo. Para poder
detectar este tipo de anomalías se realizan inventarios mensualmente donde son detectadas, de
igual forma el control de la rotación se realiza por medio de inventarios trimestrales en los cuales la
totalidad de materia prima se coteja contra las fechas de ingreso para evitar en una mayor parte la
merma derivada de las caducidades sin embargo por el continuo tránsito de materiales no es una
problemática que se genere con regularidad, hay excepciones en materiales que son de bajo
consumo pero necesarios para la producción.

También existen materiales que debido a su demanda pasan directamente del recibo en almacén a
su respectiva línea productiva lo cual genera una estabilidad en el proceso de transformación de
estos materiales ya que la forma tan consecutiva con la que son desplazados y surtidos es tan
eficiente que no generan merma, daño o en su defecto perdida un ejemplo de este tipo de artículos
son: Frudex, azúcar y chispas de chocolate.
Mensualmente son cotejadas las cifras de lo recibido contra lo que se encuentra en almacén sin
embargo es únicamente en el inventario trimestral es en el cual se realiza el inventario de toda

53
materia prima en cada línea de producción y almacén es por medio de este inventario en el cual es
mucho más real ya que con ese mismo inventario se realiza la comparación de producto terminado
con materiales ingresados y mercancía en proceso.

En función de los resultados de estos inventarios se ha tenido que tomar decisiones sobre el
personal del almacén, líderes de líneas productivas o en su defecto personal de almacén de
productos terminados y embarques. Este tipo de decisiones tienen el grado de hasta rescindir el
contrato del personal involucrado y con responsabilidad directa en estas variaciones.

En lo concerniente en los datos que se verifican obligatoriamente en cada una de las facturas u
órdenes de compra son específicamente los montos y el que las cantidades que se reciben
físicamente sean iguales y en la materia prima se verifica la fecha de caducidad, misma que no
deberá estar por vencer por lo menos dos meses.

Al haber obtenido un diagnóstico previo con la entrevista realizada se aplica otra herramienta para
la recopilación de información que es la encuesta, esta aplicada al personal operario del
departamento de almacén.

La plantilla de operarios del área de almacén son doce personas, por lo cual esta encuesta es
aplicada a la totalidad representando el 100%.

La encuesta a aplicar es la siguiente:

1.- ¿Revisa todos y cada uno de los embarques de materia prima y materiales, cada que se
reciben al día?
a) Todos b) 1 de 5 al día c) Mas de 6 d) Ninguno

2.- ¿Conoce las facturas u órdenes de compra por medio de las cuales ingresa la materia prima y
material?
a) Si b) No

3.- ¿Conoce las medidas de seguridad que se manejan para el ingreso de materia prima y
materiales?
a) Si b) No

4.- ¿Conoce el catálogo de materiales del almacén en su totalidad?

a) Si b) No

54
5.- ¿Separa la materia prima y material conforme a su naturaleza, medidas de seguridad y se
coloca en un sitio en específico?
a) No existe un determinado sitio para cada producto
b) Existe un lugar específico para cada producto
c) Solo se utilizan los espacios libres
d) Desconozco lo que llega y las características que tienen

6.- ¿Conoce las medidas de seguridad para la salvaguarda de materia prima y materiales?
a) Si b) No

7.- ¿Considera que el espacio donde desempeñas tu trabajo es suficiente?

a) Considero que hace falta control
b) Es adecuado y no podría ser mejor
c) Necesitamos un área más grande
d) No lo considero relevante.

8.- ¿Considera que la seguridad para los materiales y el área en específico son de libre acceso sin
restricciones?
a) Si b) No

9.- ¿Se le especifica que materia prima o material operas al igual que las características para ser
manipulada?
a) Mi supervisor me da las especificaciones de cada producto
b) Sé que manipulo, sin embargo desconozco las condiciones en las que debe operarse.
c) Solo se trata la mercancía con los conocimientos que tengo
d) Jamás pregunto lo que estoy manipulando

10.- ¿Conoces cuál es el proceso para realizar los inventarios mensuales?

a) Si b) No

A continuación se muestran los gráficos con resultados porcentuales y un breve análisis, de cada
una de las preguntas de la encuesta aplicada a los operarios del almacén.

55
 1.- ¿Revisa todos y cada uno de los embarques de materia prima y materiales, cada que
se reciben al día?

Como se puede observar en el grafico el 42% los empleados no revisan en su totalidad todos los
embarques que reciben y solo el 8% revisan todos los cargamentos por lo que podría explicar el
faltante o incoherencia en la información de los inventarios.

2.- ¿Conoce las facturas u órdenes de compra por medio de las cuales ingresa la materia prima y
material?

56
En la gráfica de la pregunta 2 se observa que el 67% del personal desconoce las cantidades y
tipos de materiales que almacenarán por lo que puede ser almacenado inadecuadamente
causando perdida o daño del material por no conocer la ubicación correcta.

3.- ¿Conoce las medidas de seguridad que se manejan para el ingreso de materia prima y
materiales?

En la gráfica de la pregunta 3 se nota que hay un 42% de personas desconocen por alguna razón
las medidas para un ingreso seguro de materiales, puede ser debido a la falta de capacitación,
algún indicador que se los recuerde continuamente o una mala práctica por parte de ellos, también
causaría que haya una probabilidad del 42% de que sea mal recibida causando disparidad en
inventario de existencia con el real.

4.- ¿Conoce el catálogo de materiales del almacén en su totalidad?

57
La gráfica de la pregunta 4 muestra que más de la mitad del personal conoce en su totalidad todos
los materiales que se pueden llegar almacenar lo que crea un punto favorable a la hora de
establecer normas de almacenaje.

5.- ¿Separa la materia prima y material conforme a su naturaleza, medidas de

seguridad y se coloca en un sitio en específico?

a) No existe un determinado sitio para cada producto

b) Existe un lugar específico para cada producto
c) Solo se utilizan los espacios libres
d) Desconozco lo que llega y las características que tienen

En la gráfica de la pregunta 5 muestra una inconsistencia en el conocimiento de normas, reglas y

lugares de almacenaje, además de que al tener el 50 % de personal que concuerda con que no
existe un lugar designado comenzamos a ver uno de los principales problemas.

58
 6.- ¿Conoce las medidas de seguridad para la salvaguarda de materia prima y materiales?

La gráfica de la pregunta 6 muestra una cifra alarmante del 58% que desconoce las medidas de
seguridad, por lo que no solo puede causar daño en la materia prima, además accidentes en el
área.

59
 7.- ¿Considera que el espacio donde desempeñas tu trabajo es suficiente?

a) Considero que hace falta control

b) Es adecuado y no podría ser mejor
c) Necesitamos un área más grande
d) No lo considero relevante.

En la pregunta 7 el 58% concuerda con que el almacén cuenta con espacio suficiente y de ese
porcentaje la mayoría opina que falta algún tipo de control.

8.- ¿Considera que la seguridad para los materiales y el área en específico son de libre
acceso sin restricciones?

60
 9.- ¿Se le especifica que materia prima o material operas al igual que las características
para ser manipulada?

a) Mi supervisor me da las especificaciones de cada producto

b) Sé que manipulo, sin embargo desconozco las condiciones en las que debe
operarse.
c) Solo se trata la mercancía con los conocimientos que tengo
d) Jamás pregunto lo que estoy manipulando

Como se observa en la gráfica 9 notamos que el 33% trata todo el material de la misma manera sin
importar si requiere algún trato o almacenamiento especial.

61
 10.- ¿Conoces cuál es el proceso para realizar los inventarios mensuales?

Con el 67% de personas que desconocen el proceso de inventario se puede determinar uno de los
principales problemas que causa la falta de control dentro del área.
Para finalizar con las herramientas a utilizar para la recopilación de información se integra la
herramienta basada en la observación.

Como podemos observar en los resultados cuantitativos el 50% del personal no revisa la
mercancía entrante o no revisa más de 6 productos, causando una posible discrepancia de
inventario entrante con el existente, el 67% del personal no revisa la documentación de registro de
entrada y salida y el 42% no sigue las medidas de seguridad provocando con ello un mayor riesgo
para los empleados.
El 33% de los empleados no conocen los materiales almacenados y el 58% desconoce los
cuidados especiales que éstos requieren, provocando desperdicios. El 50% de los empleados
comenta que no considera que el espacio asignado para la colocación de los materiales sea
suficiente, creando acumulación de éstos y retardando el proceso de producción.
En cuanto a controles de seguridad el 50% comenta sobre la falta de ellos, causando pérdidas y
dificultades en el seguimiento de la materia o movimiento adecuado del personal, anudado a esto
que el 83% percibe la falta de seguridad dentro del área de almacén.
El 17% no muestra interés en su trabajo alegando que solo recibe órdenes y hay incentivos para
realizar una mejor labor. Terminando con que solo el 33% conoce las técnicas de inventario, por lo
que hay un 67% que carecen de capacitación para realizar los inventarios regulares, anuales y
generales. El 17% no muestra interés en su trabajo alegando que solo recibe órdenes y hay
incentivos para realizar una mejor labor. Terminando con que solo el 33% conoce las técnicas de

62
inventario, por lo que hay un 67% que carecen de capacitación para realizar los inventarios
regulares, anuales y generales.
Durante una visita efectuada a la planta se pudieron observar diferentes problemáticas que se
describen a continuación:

Es perceptible en la visita realizada a este almacén el incorrecto control de la materia prima, ya

que no existe un lugar específico donde sea organizada, manteniendo un sistema más estricto
para su fácil desplazamiento, no todos los empleados conocen la ubicación de la mercancía lo que
genera múltiples tiempos muertos que no generan productividad y que no se mantiene una debida
rotación, como se puede ver en la figura 4.1, colocan los materiales en paso de personal
obstruyendo el libre tránsito ante una emergencia.

Figura 4.1 Materia Prima Desaprovechando espacio, sin control correcto de rotación.

63
 Figura 4.2 Materia Prima de difícil acceso para la alimentación de líneas de producción.

De igual forma en la Figura 4.2 se observa como los espacios para el correcto desplazamiento de
materiales son insuficientes, ya que al recorrer los diversos pasillos donde colocan la materia prima
se observa que este material únicamente se distribuye de forma aleatoria, sin un orden especifico o
planeado para agilizar los procesos de entrega para su posterior transformación, estos procesos se
retrasan en razón de los múltiples movimientos a ejecutar para su desplazamiento.

Figura 4.3 Materia prima sin seguridad.

64
La seguridad que se otorga a la materia prima a utilizar así mismo como los protocolos de
seguridad son violados al utilizar desmesuradamente cualquier espacio encontrado en el contorno
de las líneas de producción, en la figura 4.3 se observa cómo se bloquean los hidrantes
disponibles y la salida de emergencia lo cual hace vulnerable las áreas de producción al violar
estándares de seguridad regidos por autoridades de protección civil. Es importante mencionar que
este tipo de violaciones ponen en riesgo la operación derivado de un percance o en su defecto la
organización corre el riesgo de ser multada por situaciones de este tipo al incurrir en violaciones
que ponen en riesgo la integridad física del personal.

En cuanto a la información que genera el área vemos una completa falta de estandarización, y
credibilidad. Ya que muchas entradas y/o salidas no son registradas en tiempo y forma en algún
medio que pueda generar un historial para su seguimiento, las pocas veces que se registra la
entrada o salida es una libreta de bitácora, pero la información se encuentra dispersa, incompleta,
y en ocasiones con una escritura incomprensible.

Tampoco hay una persona asignada a llevar el control del total de las existencias, entradas y
salidas por lo que es fácil encontrar problemas como la falta o sobrante de material.

4.2 Gestión de procesos.

En el área del almacén actualmente no sea a prestado la suficiente importancia a la necesidad de
capacitar al personal, ya que no han desempeñado las actividades para beneficio y funcionalidad
de la empresa. Toda empresa demanda día a día llevar un control para monitorizar la
funcionalidad y necesidades de la empresa.

Pasos a seguir en la gestión de procesos.

1.- Sensibilizar, educar entrenar: la planta no recibe información relativa a la gestión por proceso
para conseguir que todos los empleados desarrollen sus capacidades ya que no tienen planes de
capacitación ni manuales de procesos

2.- Identificar procesos: a partir del análisis que se realizó con los empleados. Nos dimos cuenta
que un buen porcentaje tiene una mal concepto de la administración que se lleva en el almacén por
la falta de preocupación de tenerlos informados y capacitados.

3.- Clasificar: entre los principales problemas que existen en el municipio están. La falta de
implantación de la tecnología de la información, el personal mal capacitado y falta de
procedimientos y seguimientos de mercancía.
Seguimiento y medición de los procesos.

65
En el caso que estamos analizando del almacén de la planta de Gamesa no existen los suficientes
y adecuados equipos de procesos lo que hace difícil y complicado evaluar y ejecutar el buen
funcionamiento del área.

Otro problema grave que existe en el almacén es que no hay un proceso estandarizado para la
recepción, clasificación, almacenaje y salida del material.

El proceso actual resulta confuso o irrelevante para los empleados, también se nota una falta de
interés o preocupación de actualizar bitácoras, la falta de compromiso por parte de los empleados
muestra una falta de incorporación a las filosofías de la compañía.

Puede ser por una incorrecta introducción o incorporación del personal de la empresa, incluso de la
dirección por no preocuparse más por esa área, buscar maneras de implementar métodos,
sistemas y seguimientos correctos de los procesos.

66
Recepción de materiales Área de almacén
Espacio Materia prima
No son insuficiente, sin orden ni
verificadas en materiales sin correcto
su totalidad las Diferencias lugares funcionamient
facturas sin ser específicos o de sistema
aplicando un susceptibles a PEPS
recibo de reclamo
confianza
Bloqueo de
áreas de
seguridad con
riesgo de
Recepción de multas, por
materia prima atentar contra la
en malas seguridad del
condiciones personal.

Almacén
No se tiene
conocimiento de las
características de los Áreas de
materiales por lo que muy fácil
no son tratados como acceso sin
corresponde lo que Cualquier supervisión
Descuido por genera merma por persona tiene
parte del personal acceso a los
desconocimiento
al no aplicar la materiales, sin
forma correcta de su respectiva
ingreso de verificación
materiales
El resguardo de
los materiales no
se identifica,
inclusive siendo
material de muy
alta merma

Capacitación del personal Resguardo y Seguridad

Figura 4.4 Diagrama de Ishikawa.

67
Capitulo V Propuestas

Tomando en cuenta las bibliografías consultadas, las observaciones y los resultados de las
mediciones, el análisis de los mismos y los aprendizajes adquiridos durante la formación
académica, se presentan las siguientes propuestas con la finalidad de agilizar, reducir y mejorar los
problemas identificados en el almacén de material de empaque y materia prima.
5.1 Herramientas de limpieza y orden 5´S
Se mejoró el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en
forma permanente. Los operarios aprendieron a conocer en profundidad el equipo. Se evitan
errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios. La
dirección se comprometió más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir en la
aprobación y promoción de los estándares. Se prepara el personal para asumir mayores
responsabilidades en la gestión del puesto de trabajo. Los tiempos de intervención se mejoraron y
se incrementó la productividad en el almacén.(Figura 5.1.0)

Antes Después

Antes Después

68
Antes Después

Antes Después

Antes Después
Figura 5.1.0

Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente
llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.

5.2 Capacitación al personal

Capacitación al personal del almacén para sensibilizarlo más acerca de la importancia que tienen
sus actividades y así crear cultura y disciplina en el equipo de trabajo y complementar la
propuesta formal con la implementación de las 5S.

69
Haciendo del conocimiento del trabajador sobre el manejo y el almacenamiento de los materiales y
realizando cursos de capacitación continua con énfasis en la prevención de faltantes, mejorando el
servicio del almacén tanto para los clientes externos e internos, disminuyendo los costos asociados
al manejo físico de los inventarios.

Mejorar la participación del personal del almacén tanto en la operación diaria, como en la
operación general.
El trabajador aprenderá como involucrar a su personal en la mejora de su nivel de servicio y a
disminuir sus costos y que sea verdaderamente un departamento generador de utilidades.
La determinación del equipamiento de almacenaje y manejo de materiales adecuados para una
buena rotación de productos, dimensiones físicas y condiciones especiales de manejo.
Que se tenga la menor recurrencia en urgencias y sobre inventarios por inexactitud en los registros
de inventarios.
La implementación de medidas que hagan más productividades y rentables las actividades
principales del almacén.
Entendimiento del perfil, actitud y aptitudes que debe observar el personal adscrito a almacenes.
Resguardo, custodia, control, mejor servicio a usuarios, administración de los recursos del
almacén.

Para a capacitación del personal se proponen los siguientes cursos, con sus temarios y duración
 Curso de liderazgo y equipo de trabajo
Objetivos
Que el participante identifique su estilo de interacción humana en el trabajo, así como las
consecuencias que dicho estilo tiene sobre la conducta de sus interlocutores. 2. Que el participante
identifique el estilo de liderazgo que ejerce con su equipo de trabajo y las consecuencias que dicho
estilo tiene sobre la calidad, los resultados y el ambiente laboral de su área de trabajo.3. Que el
participante revise su propio estilo de trabajo, a la luz de un modelo de liderazgo efectivo, conozca,
reflexione y descubra nuevos hábitos de trabajo que pueden serle útiles para iniciar un proceso de
desarrollo de un equipo de trabajo de alto desempeño.
Contenido
1. La comunicación interpersonal: hablar, oír y escuchar.
2. Interacción humana en el trabajo
3. Desarrollo personal: apertura y retroalimentación (feedback)
4. Madurez: ¿Un estado o un proceso de las personas?
5. Motivación de logro en el trabajo y sus consecuencias.
6. Supuestos básicos de los gerentes acerca de las personas.
7. Estilo de liderazgo: La tarea versus las personas.

70
 8. El jefe ideal
9. Liderazgo, circunstancia y efectividad.
10. Detección de necesidades de formación en mi equipo de trabajo
11. Integración y proceso de desarrollo de un equipo eficaz
12. Compromisos personales y organizacionales
Duración del curso: 16 horas.

 Curso .- método de trabajo y enfoque didáctico

Nuestros cursos se desarrollan con un modelo de educación de adultos, en el que los participantes
construyen su aprendizaje a partir de su experiencia y la participación en el curso. Este método
implica que la mayor parte del tiempo, se hacen actividades en forma individual, en parejas y en
grupos pequeños para que los asistentes integren su aprendizaje a partir de su participación en el
curso: "aprender haciendo," es el enfoque del taller.

En el curso se utilizan exposiciones teóricas breves, cuestionarios de auto-diagnóstico, ejercicios

prácticos y casos que implican rol playing, entre otros recursos didácticos. Un punto relevante que
hay que señalar es que, como consecuencia del método de trabajo, los participantes logran altos
niveles de auto-conocimiento, motivación, confianza y compromiso interpersonal con el grupo de
trabajo.

En congruencia con el método de trabajo y el enfoque didáctico, nuestros cursos son presenciales,
requieren que el tamaño del grupo sea de máximo 16 participantes y exigen una interacción
humana activa, pero respetuosa, entre los participantes como medio para propiciar la adquisición
de conocimientos, el auto desarrollo, la práctica de habilidades y la exposición y experimentación
con pautas de comportamiento sustentadas en nuevas actitudes hacia los otros en el trabajo.

Curso: Teoría de la motivación laboral.

• Teoría de los 2 factores.

II. Definición y conceptos.

• Qué es el clima laboral.
• Factores que conforman el clima organizacional.
• Características del clima organizacional.
• Dimensiones básicas del clima organizacional.
• Beneficios de la medición del clima organizacional.

71
III. La medición: Great Place to Work.
• Misión del instituto.
• ¿Qué es un “Great Place to Work”?
• El modelo Great Place To Work: Dimensiones.
• El modelo Great Place To Work: Competencias.
• Diagnóstico de la cultura laboral

IV. Metodología HumanSmart.

• Metodología.
• Escala de medición.
• Redacción de ítems de medición.

V. Proceso de implementación del clima laboral.

• Etapas del proceso.
• Preparación.
• Sensibilización.
• Proceso de ejecución.
• Recolección de datos.
• Reporteo.
• Presentación de resultados.
• Planes de mejora y revisión organización

 Curso Administración del Tiempo

¿Qué logrará con el curso Administración del Tiempo?
• Lograr más en menor tiempo.
• Enfocar el esfuerzo hacia acciones prioritarias e importantes que vayan acorde con los objetivos
planteados.
• Incrementar la productividad en el trabajo.
Los participantes del curso Administración del Tiempo aprenderán a:
• Valorar la importancia que tiene dedicarse al trabajo productivo.
• Identificar los conceptos principales de la administración del tiempo.
• Diferenciar lo importante de lo urgente y lo urgente de lo importante.
• Identificar los principales desperdiciadores del tiempo.
• Elaborar un plan de trabajo con la ayuda de las técnicas de aprovechamiento del tiempo.
• Utilizar óptimamente el tiempo para lograr mayor productividad.

Generalidades.

72
• Importancia y valor del tiempo.
• Definición y características de la administración del tiempo.
• Amigos, enemigos y ladrones del tiempo.
• Análisis del Uso del Tiempo.

II. Proactividad Vs. Reactividad.

• Características de la gente proactiva.
• Elementos para establecer la proactividad como un rasgo de nuestro perfil.
• Iniciativa Vs. Postergación.

III. Establecimiento de prioridades.

• Cómo definir y establecer prioridades.
• Diferenciar lo urgente y lo importante.
• Matriz de la administración del tiempo.

IV. El arte de la delegación.

• Definición e importancia de la delegación.
• Cómo administrar eficazmente la delegación.

V. Técnicas y recomendaciones para una administración efectiva del tiempo.

• Automotivación, hábitos positivos.
• Juntas de trabajo eficaces y recomendaciones varias.
• Técnica 5’s.

VI. Desarrollo de un plan de vida.

• Definición de objetivos y prioridades individuales.
• Elementos de los objetivos SMART.
• Desarrollo y compromiso con el plan de vida.

Duración: 10 horas presenciales

 Curso de aplicación de la teoría de las 5’s

Objetivo
Los participantes conocerán y aplicarán la metodología de las 5S´s con el objetivo de desarrollar
equipos de trabajo eficiente y productivo. Crear espacios y áreas de trabajo limpias, despejadas y
ordenadas.
Temario
Seiri (Seleccionar)

73
Proceso de selección
Lugares donde se acumulan objetos innecesarios

Seiton (Organizar)
Proceso de organización

Seiso (Limpiar)
Proceso de limpieza

Seiketsu (Estandarizar)
Proceso de estandarización
Prevención

Shitsuke (Seguimiento)
Fomentar el conocimiento en las 5's para Saber
Generar motivación para Querer
Proporcionar recursos para Poder

Administración del proyecto

Cambio de paradigmas
Paradigmas de la dirección
Paradigmas de los operadores
Duración: Este curso tiene una duración de dos horas en una sola sesión
5.3. Generación de formatos y manual de procedimientos.
Con el fin de facilitar a los trabajadores y encargados un mayor control e información de los
insumos disponibles, para la elaboración de los diferentes productos que se fabriquen. La
propuesta ayuda a mejorar el control de existencias y ubicación de estas dentro del almacén.
(Figura 5.1)

74
 Figura 5.1 Requisición de materia prima.

Realización de formato para conteos ciegos.

Con este tipo de formato se pretende que el personal sepa exactamente las cantidades que están
descargando y que con ello ellos realicen sus conteos para que después sean cotejados contra la
factura y verificar que se trata de cantidades iguales y reales (Figura 5.2).

75
 Figura 5.2 Boleta de conteo.

Las materias primas organizadas en estanterías acorde a sus necesidades permiten manejar un
inventario real de existencias en el almacén y su ubicación dentro del mismo, se observó que
con la implementación de la propuesta, se presentan nuevas oportunidades de mejora
que se afianzaran partiendo de la observación de nuevas ideas generadas (Figura 5.3).

Figura 5.3 Nueva estantería.

Con la nueva ubicación de los materiales se hace más fácil la función de recepción y despacho
desde el almacén. Por lo tanto la propuesta es viable por la organización que se da dentro del
almacén que permite tener un control de sus existencias más fortalecido (Figura 5.4).

76
 Figura 5.4 Correcta ubicación en estantes.
Es más seguro el desplazamiento dentro de la fábrica por la eliminación de obstáculos como
son materiales en el piso o sin clasificar y que son reutilizables, se observa un aprovechamiento
del total de los insumos utilizados en el proceso de producción con la separación y ubicación de
los mismos.

-Elaboración de un manual de procedimientos.

Es preciso que la empresa redacte un manual de normas y procedimientos del almacén para
facilitar la uniformidad de control con el cumplimiento de la rutina de trabajo, la evaluación de la
operatividad del almacén, facilitar el entrenamiento de personal nuevo dentro de la empresa, el
control de los procedimientos de manera ordenada según los puestos de responsabilidad,
facilitando la reingeniería de los procesos.

77
1. OBJETIVO
Este manual tiene por objeto establecer la sistemática de revisión de unidades, descargas y
almacenamiento de materia prima y material de empaque, y así, garantizar que tanto la materia
prima como el material de empaque que usamos en planta, cumplen con todos los requerimientos
de seguridad alimentaria y calidad.

2. ALCANCES
Este manual es aplicable a toda la materia prima, graneles y material de empaque que sea recibida
de proveedor o traslados de otro centro.

3. DEFINICIONES

3.1 Check List: Verificación y Registro de diferentes datos requeridos para la aceptación o rechazo
de unidades.

3.2 BPM´´s: Buenas prácticas de manufactura

3.2 Certificado: Documento expedido por el departamento de calidad del proveedor y que certifica
que la materia prima o el material de empaque cumplen con las características solicitadas por
Gamesa.
3.3 Materia Prima: Ingredientes utilizados para la elaboración de productos.
3.4 Material de Empaque: Artículos como cajas, plegadizos, bopp, etc que se utilizarán para
empacar los productos elaborados por una empresa.
3.5 Número de lote: El número de lote es la clave con al cual se identifica el material al momento
de su llegada a la planta y que nos indica entre otras cosas, su fecha de recepción. El número de
lote además de identificar al material, es la mejor herramienta para rastrearlo ya cuando está
dentro del proceso. Por medio de él, podemos identificar cuando, y en que productos fue
consumido determinado material.

4. RESPONSABILIDADES
4.1 Recepcionistas: Cumplir al 100 % con los puntos que se detallan en el manual. Verificar
mediante auditorías en el área de descargas de cajas secas; el cumplimiento de los puntos que se
detallan en el manual.
4.2 Contadores de entregas: Cumplir al 100% con los puntos que se detallan en el manual.
4.3 Personal de descargas: Cumplir al 100% con los puntos que se detallan en el manual.
4.4 Facilitador de Almacén: Verificar que se cumplan al 100 % los puntos que se detallan en el
manual.
- Verificar mediante auditorías en el área de descargas de cajas secas; el cumplimiento de los
puntos que se detallan en el manual.

78
4.5 Contador de Cíclicos de material de empaque: Realizar las actualizaciones del manual de
estibado.

RECEPCION DE MATERIA PRIMA

5.1 SACOS
5.2 Recepción de Documentos.
El transportista se dirige al almacén de materia prima.
El Personal de recepción de Materia Prima recibe la documentación y verifica que esté completa.
(Factura o remisión, certificado de calidad y orden de compra)
Revisa que la orden de compra sea correcta y abra en sistema.
Revisa el inventario de esa materia prima en almacén.
Revisa si se hizo requerimiento de la materia prima.
Si cumple con estos requisitos, se proporciona un pase de entrada y se le asigna andén.
Los descargadores y/o contadores de entregas no deben por ningún motivo, recibir o revisar
documentación, pedir información acerca del material que se está entregando o dar indicaciones a
los proveedores.
5.3 Revisión de unidad.
El contador de entregas revisa que el transporte tenga los sellos puestos, y le da la indicación de
enramparse. No se deben romper los sellos de un transporte que no se va a descargar ese mismo
día.
Una vez enrampada la unidad, el contador de entregas procede a revisarla llenando el check list
para garantizar el buen manejo y limpieza de la materia prima tomando en cuenta los parámetros
que indica el check list.
Forma de llenar el check list.
El check list se realiza de acuerdo a lo que indica el Procedimiento “Limpieza de Transporte propio
y/o contratado”.
El transporte debe cubrir los siguientes requerimientos:
° Cerrados °Sin plagas
° Limpios °Sin malos olores
° Secos
° Sin hoyos en paredes y techos.

79
 Figura 5.5 Check list
Se registra en el siguiente formato:

80
 Figura 5.6 Check list materias primas.
1. La materia prima deberá estar debidamente identificada,. Nombre de proveedor, lote, fecha de
producción.
2. La materia prima deberá venir correctamente estibada.
3. No aceptar bultos de materia prima estibados directamente en el piso.
4. El contador de entregas debe revisar que TODO el personal que ingrese a su área, como
maniobristas y proveedores cumplan con las BPMs.
5. Muestreo y elaboración de etiquetas de identificación de materia prima en sacos.
En cuanto la unidad ha sido revisada y aceptada, solicitamos al área de calidad que tome la
muestra del ingrediente.
Cuando calidad nos informe que el ingrediente ha sido liberado, lo ingresamos al sistema para que
nos genere el lote, e imprimimos las etiquetas del color que le corresponda, dependiendo de la
familia a la que pertenezca.

81
 Figura 5.7 Clasificación de materia prima.

Huevo: A todos los ingredientes que contienen huevo, se les debe colocar una etiqueta verde.
Leche: A todos los ingredientes que contengan leche, se les debe colocar una etiqueta azul.
Coco: A todos los ingredientes que contengan coco, se les debe colocar una etiqueta rojo claro.
Trigo: A todos los ingredientes que contengan trigo, se les debe colocar una etiqueta color lila.
Soya: A todos los ingredientes que contengan soya, se les debe colocar una etiqueta rosa fuerte.
Tartrazina: A todos los ingredientes que contengan tartrazina (amarillo 5) se les debe colocar
etiquetas color amarillo.
Generales: Los ingredientes generales son los que no tienen huevo, leche, coco, trigo, soya o
tartrazina. Deben llevar etiqueta naranja fuerte.
Pruebas: Se les debe colocar etiqueta blanca.
Avena: Todos los ingredientes que contengan avena, deben llevar etiqueta naranja claro.

5.4 Descargas de Materia Prima en Sacos

-Una vez generadas las etiquetas, se empieza la descarga; la cual deberá ser supervisada por el
contador de entregas, quién irá contando la materia prima que van descargando; y se encargará de
que la descarga se haga de acuerdo a lo que indica el manual de Buenas Prácticas de
Almacenaje.
Mencionemos algunas Prácticas:
-Las tarimas deben estar limpias.
-La materia prima nunca debe tocar la tarima. Debe colocarse una protección de cartón sobre la
tarima y en la parte superior de la materia prima.
-La materia prima no debe estar en el piso.
-Toda materia prima debe ser identificada con las etiquetas del color que le corresponda.
-Las etiquetas deben ser colocadas en los sacos; no en el playo.
-A Las materias primas Sensitivo- Alergénicas se les deben colocar las dos etiquetas (roja y azul)
en el mismo saco.

82
-Se le deben colocar etiquetas en el frente de la tarima y en la parte de atrás, en la primer cama. (A
excepción de las siguientes materias primas.)
Harina Texar: Colocamos 4 etiquetas. Una de cada lado de la tarima
Caseinato de Calcio (Prolac H): Etiquetamos todos los sacos.
Canela en polvo: Etiquetamos todos los sacos.
Sabor Leche Vainilla: Etiquetamos todos los sacos.
Azúcar estándar Morena: Colocamos una sola etiqueta al frente de la tarima.
Grenetinas: Etiquetamos todos los sacos.
Harina de Malta: Etiquetamos todos los sacos.

El contador de entregas debe garantizar, que el estibado se haga de acuerdo al manual de

estibado de materia prima. (Figura 5.8).

Figura 5.8 Estibado.

El contador de entregas debe revisar físicamente la caja en 3 etapas. (Al principio, en medio y al
final). (Figura 5.9).

Figura 5.9 Revisión.

Cuando el transportista o proveedor termine la descarga, el contador de entregas entrega el conteo

firmado por él y por el proveedor; al personal de recepciones, quien lo comparará con la cantidad
indicada en la factura.
El conteo de las entregas debe ser un conteo ciego. En ningún momento el contador de entregas
deberá tener acceso a la información, acerca de la cantidad de material que trae el proveedor.
El contador de entregas es la única persona que debe realizar el conteo y ese es el único conteo
Válido
El conteo que realicen los descargadores o proveedores no es válido.

83
Si llega una cantidad menor a la indicada en la factura, el personal de recepción de materia prima
hará la devolución por sistema e ingresará la cantidad recibida.
Si llega una cantidad mayor a la facturada, deberá ser devuelta al proveedor.
La materia prima deber ser colocada en el lugar asignado para su almacenamiento.

Señalización de las áreas de trabajo

Para asegurar una eficaz puesta en marcha del sistema de códigos de ubicación, se propone una
señalización lo más detallada posible del almacén. Además de la señalización de pasillos, tramos y
niveles, es necesario, para asegurar la integridad y salud física de los trabajadores, señalar: áreas
de seguridad (como riesgos de incendio, salidas de escape, caídas, desniveles, productos
inflamables, tránsito de montacargas, etc.) y áreas de almacenamiento (nombre de los almacenes,
área de mercancía en tránsito, área de mercancía dañada, área de despacho, entre otros).

5.4 Diseño de Layout propuesto

Se pretende organizar las diferentes posiciones de los equipos de producción que afectan
directamente, y se planea tener un m ejor acceso a los diferentes materiales que existen,
con el fin de optimizar sus tiempos de fabricación para los distintos productos que se manejan,
se evidencio en la intervención que con nuestra propuesta se generara un ahorro en la
ubicación y acceso a las materias primas e insumos, reduciendo tiempos.

La distribución del almacén y sus materias primas en la fábrica, busca la mejor ubicación o
posición de los mismos, reduciendo movimientos de traslado de materiales (recorridos
extensos), minimizando costos por tiempos muertos.

El layout que se propone asegura el modo más eficiente para manejar los materiales que en él se
disponen, se consideró la estrategia de entradas y salidas del almacén y el tipo de
almacenamiento que es más efectivo, dadas las características de los materiales, el método de
transporte interno dentro del almacén, la rotación de los materiales, el nivel de inventario a
mantener, el embalaje y pautas propias de la preparación de pedidos.
Beneficio
-Reduccion de tares administrativas -Rapidez de entregas a las lineas de
-Agilidad del desarrollo del resto de produccion
procesos logisticos -Reduccion de costos
-Mejora la calidad del material -Maximizacion del volumen disponible
-Reduccion de tiempos de proceso -Minimizacion de las operaciones de
manipulacion y transporte

84
Figura 5.10 Layout propuesto elaborado con AutoCAD

85
Se recomienda que una vez que se asigne las ubicaciones fijas dentro del almacén no se pierda
nunca el orden. La propuesta exige un alto grado de compromiso que permita respetar el orden
establecido aun en los momentos más críticos. Es decir, si en un momento determinado están
libres algunas ubicaciones que están asignadas a un material y se tiene una producción muy
elevada de otro que no se sabe dónde almacenar, no se deben usar dichas ubicaciones para ese
fin, ya que esto tendrá más problemas como dobles manipulaciones, búsquedas en el almacén
errores en suministros. En esos casos se debe tratar la situación como una excepción o
irregularidad, buscando soluciones alternativas para el material producido en exceso que no
implique perder el control y el orden del almacén.
5.5 Implantación de códigos de ubicación
Para lograr un rápido y sencillo acceso a los materiales en el almacén se aconseja establecer un
código que indique la localización de los artículos en los estantes.
El código a recomendar estará compuesto por cuatro partes, separadas con guiones, de dos
caracteres cada una, para un total de ocho caracteres alfanuméricos, de la siguiente manera, y
como se ilustra en la Figura 5.11.

Figura 5.11 Modelo de código de ubicación.

Primera parte: estará compuesto por un número que indique el almacén y por una letra, P o M, que
indicará el nivel del almacén, ya sea en Planta Baja o Mezzanine respectivamente. 

Segunda parte: compuesta por dos letras que indiquen, en primer lugar, el pasillo, nombrado
alfabéticamente de izquierda a derecha y, en segundo lugar, el lado del pasillo en el que se
encuentre la mercancía, variando entre I y D, representando izquierda y derecha respectivamente,
vistos desde la entrada al almacén.
Tercera parte: para indicar el tramo en el cual se encuentra la mercancía, estará compuesta 
por
dos números, de manera que se pueda superar los nueve tramos por pasillo. 

Cuarta parte: para indicar la altura de la bandeja en la cual se encuentra la mercancía, estará
compuesta por dos números, colocados de abajo hacia arriba y por múltiplos de 
diez, para
diferenciarlo de la numeración de los tramos. 

Automatización del proceso de etiquetado

86
Esta propuesta se fundamenta en la desorganización y aspecto poco amigable para la búsqueda
de artículos debido a la baja calidad de los materiales utilizados para la identificación de los
productos.
La misma consiste en la adquisición de una impresora de transferencia térmica de etiquetas
autoadhesivas con soporte de códigos de barra, la cual se conectará con el sistema de información
de la empresa, permitiendo la reproducción de las identificaciones de los artículos, así como los
códigos de su ubicación y el código de barra asociado, de manera automatizada. Un modelo de
este equipo se muestra en la Figura 5.12.

Figura 5.12 Impresora de transferencia térmica.

Implantación de equipos colectores de datos

Este equipamiento permitirá apoyar la propuesta de la utilización de códigos de ubicación, ya que
el mismo funciona como una pistola de códigos de barra inalámbrica, con memoria de
almacenamiento. De esta forma, se podrá actualizar la ubicación física de los productos con sólo
realizar la lectura óptica de los códigos de ubicación dispuestos en el estante y los códigos de
barra de los productos.
Este proceso también contribuirá con la toma del inventario, disminuyendo los tiempos de
recolección del mismo, al automatizar el proceso de descarga de información al sistema.
Un modelo de colector de datos puede apreciarse en la Figura 5.13 a continuación:

87
 Figura 5.13 Colector de datos inalámbrico.

Implantación de un control cíclico del inventario

Esta propuesta se fundamenta en la anterior. Define un período de tiempo para la ejecución de la
toma de inventario de acuerdo a las categorías definidas en el análisis ACB-XYZ, permitiendo así
establecer un control más eficiente, priorizando el inventario, de acuerdo a la susceptibilidad de los
artículos de presentar fallas, y la importancia relativa de las mismas para el inventario.

Implantación de un sistema de video-vigilancia

Esta propuesta considera la instalación de un sistema que permita hacer un seguimiento en tiempo
real de las actividades que ejecuten los despachadores dentro de los almacenes, sin que esto
amerite la presencia física de un supervisor. El grabador de video digital, o DVR (Digital Video
Recorder), contará con una amplia capacidad de memoria, optimizada mediante la grabación sólo
al detectar movimiento, lo que permitirá aumentar significativamente el tiempo de grabación.

Restricción del paso al almacén

En la empresa no está estrictamente prohibido el paso al almacén a trabajadores ajenos al mismo
y las barreras de acceso existentes son fácilmente vulnerables debido a los débiles procedimientos
de seguridad.

88
El paso a los almacenes debe ser restringido para evitar hurtos por parte de los trabajadores o de
terceros que puedan acceder al almacén. De esta manera lo que ocurra en el almacén será
responsabilidad de unos pocos individuos.
La Implantación de un sistema de seguimiento y control de las propuestas de mejora

Con el fin de realizar un seguimiento a las propuestas instauradas en la empresa y asegurar su

buen funcionamiento, es necesario plantear distintos mecanismos de control o indicadores de
gestión que midan el comportamiento de las áreas modificadas.

5.6 Implementación de sistema de información.

Como se describe en el capítulo III la empresa no cuenta con un sistema de inventarios ni un ERP
por el momento, en un futuro la empresa planea instalar el sistema que usa en otras plantas pero
aun no hay una fecha debido a los diversos pendientes que tiene en toda la fábrica, por lo que
analizando la situación es recomendable la instalación de un pequeño sistema local que lleve el
control temporal del inventario y la organización del almacén.
Por lo que el sistema tiene como objetivos llevar el control temporal de los registros de entrada y
salidas, un control de las existencias y la ubicación de los productos así como reducción de tiempo
al realizar inventarios físicos, elaboración de informes y seguimiento de producto.
Como otra ventaja es que utiliza una base de datos de SQL lo cual facilitara la futura migración de
la información cuando se de implemente el sistema formal de pepsico.
Apoyando a la facilidad y costumbre que es y será trabajar con un sistema que los apoye
diariamente.
Con esta propuesta se pretende crear un ligero manual para dar a conocer el conocimiento que
tendrán que tener los usuarios, de todos los procesos y funcionalidades que requieren saber del
software Dolibarr, para llegar comprenderlos de forma práctica, cómoda y sencilla.
Es decir, que en este manual no se trata ni la configuración, instalación o actualización.

Software
Para esta tesis se propondrá el uso dolibarr que es un software completamente modular para
gestión empresarial. En términos más técnicos. Es un proyecto OpenSource que se ejecuta en un
servidor dando la posibilidad de uso en red. Para la propuesta en esta tesis será usado de forma
loca.
Módulos
Al ser un software modular se podrán activar solo los módulos que se requieren.
Al inicio de su configuración seleccionaremos los módulos que requerimos para esto se
seleccionara la opción de “gestión con actividad múltiple” esta opción desplegara un menú con
todos los módulos disponibles

89
Los módulos a seleccionar serán los mostrados en la imagen 5.7:

Figura 5.7 selección de módulos

En este caso el área a suministrar serán manejados como clientes ya que la no ser un software
personalizado se tendrá que adecuar a el de manera que sea funcional.

Configuración.
Para acceder a la sección de configuración una vez instalado el sistema dolibarr, se ha de
proceder a configurar y parametrizar el mismo. Para ello se loguearan como administradores, y en
el menú de la página de inicio (entrada), encontraremos el enlace "configuración". Desde ahí se
configurará todo lo necesario, para un comportamiento esperado y correcto del sistema Imagen
5.8.

Figura 5.8 pantalla de configuración

Usuarios.
Es recomendable, crear un usuario por cada una de las personas que vaya a desempeñar una
función en el sistema, de esta manera tendremos el trazado de las acciones realizadas en dolibarr,
con el fin de poder resolver problemas y buscar responsabilidades.
Como varios usuarios desempeñan funciones similares, se crearán grupos de usuarios
(departamentos), con el objetivo de jerarquizar los roles del sistema.

90
También será necesario, asignar los permisos correspondientes a los distintos usuarios de la
aplicación, de esta forma, evitaremos accesos a información privada, o acciones no permisivas
imagen 5.9

Figura 5.9 usuarios y grupos

Interfaz Grafica
Dolibarr se caracteríza por tener una interfaz gráfica sencilla y amigable, que en todo momento
permite navegar y encontrar rápidamente aquello que necesitamos. Además es ligero, lo cual
incrementa su rapidez, aun tratándose de un aplicativo WEB. Analizarando con detalle la interfaz.

91
 Figura 5.10 detalle inicio

Como se muestra la numeración en la imagen 5.10

(1) El menú superior contiene las entradas de menú de los diferentes módulos, una vez que estos
módulos han sido activados.
(2) El menú izquierdo: Para realizar las diversas tareas relacionadas con menú superior
seleccionado.
(3) El escritorio de trabajo, es donde se podrá interactuar con las distintas funcionalidades que nos
ofrecen los módulos instalados y activos en el sistema.
También existen unas zonas, que por su importancia, merecen ser mencionadas
(4) Zona de búsqueda de terceros, contactos y productos/servicios, siempre disponible, para su
acceso rápido.
(5) Paneles de información: estos paneles contienen la información sobre la última actividad de tus
entidades principales (terceros, presupuesto, facturas, pedidos).
(6) Información del usuario activo, en este caso, el usuario que se ha logueado en el sistema.
(7) Logout del usuario activo. Siempre es recomendable, nada más acabar de utilizar el sistema,
salir de la sesión, de esta forma, se evita que otro usuario pueda acceder a la cuenta, sin la
necesidad de introducir las credenciales.
(8) Impresión a través del navegador (Firefox, Chrome, Safari). Una vez realizamos click sobre el
botón de impresión, la vista del sistema varía, para poder imprimir la pantalla.

92
(9) Zona de alertas del sistema. Aquí se encontrara el estado en tiempo real de las distintas
acciones a realizar en el sistema que han sobrepasado una fecha, y aún no se han tratado, y por
ello, necesitan de una atención especial.
Login
Para acceder al sistema, sólo será necesario, abrir cualquier navegador (IE7+, Firefox, Chrome,
Safari, etc...), y añadir en la URL "http:// 192.168.1.100/dolibarr", esto nos llevará directamente a la
pantalla de Login, donde habrá que introducir el usuario, y el password (imagen 5.11).

Figura 5.11 Login

Logout
Se recomendara a todos los usuarios del sistema, que salgan de la sesión una vez finalicen el
trabajo o se retiren por tiempo prolongados de su estación de trabajo , ya que de esta forma
impedirán que otros puedan acceder con el usuario, de otra persona y crear un problema.
Salir del sistema, es muy sencillo, tan sólo hay que hacer click en el botón "logout" mostrado en la
imagen 5.12.

Figura 5.12 logout

Alta de clientes y proveedores.

Para dar de alta una nueva área o proveedor se dará clic en la sección de terceros como muestra
la imagen 5.13

93
 Figura 5.13 sección de terceros

En el menú del lado izquierdo se podrá crear un nuevo cliente o proveedor dando clic en la opción
deseada como muestra la imagen 5.14.

Figura 5.14 Menú sección terceros

Una vez seleccionada la opción deseada se tendrá que llenar el formulario con los datos básicos
de contacto.
Nombre, dirección teléfono email, seleccionaremos si es un proveedor o no. Hay que recordar, que
una misma empresa, puede ser un proveedor y un cliente a la vez.
Pondremos el Código de barras, para su posterior búsqueda a través de un lector de código de
barras.
Una vez finalizada la introducción de datos, pulsaremos sobre botón "Crear tercero".

Clientes (área interna de envió).

Para acceder a la sección de clientes se deberá de dar clic en la pestaña de clientes encontrada en
la barra superior imagen 5.15

94
 Figura 5.15 sección de clientes

En ella se muestra información general del cliente (imagen 5.16):

(1) En esta zona se muestra la información general del proveedor.
(2) En la zona de la derecha, se muestra cual es la actividad que tenemos con este proveedor.
Podremos ver cuáles son los últimos pedidos, así como las últimas facturas de este proveedor.
(3) En la zona inferior tenemos los botones para crear facturas y pedidos con este proveedor.

Figura 5.16 proveedores

En caso de que el tercero sea un proveedor, aparecerá la pestaña proveedor. Tras pulsar sobre la
pestaña esta es la pantalla que se nos mostrará. En ella se muestra información general del
proveedor:
(1) En esta zona se muestra la información general del proveedor.
(2) En la zona de la derecha, se muestra cual es la actividad que tenemos con este proveedor.
Podremos ver cuáles son los últimos pedidos, así como las últimas facturas de este proveedor.
(3) En la zona inferior tenemos los botones para crear facturas y pedidos con este proveedor.

95
Productos y Servicios
Para acceder a Productos/Servicios se tendrá que clickear en la pestaña
Productos/Servicios del menú superior.
Los conceptos básicos a tener en cuenta en este módulo son:
- Producto: bien de consumo que compramos a un proveedor o vendemos a un cliente.
- Servicio: Actividad realizada por la empresa a un tercero que será facturada.
- Almacén: lugar físico donde serán almacenados nuestros productos.
- Stock: cantidad de productos de que disponemos en nuestros almacenes.
En las imágenes se puede ver lo que podemos encontrar en el módulo de Productos/Servicios
imagen 5.17.

Figura 5.17 productos

(1) Desde este submenú lateral (PRODUCTOS), se podrá dar de alta un producto, obtener un
listado de productos, estadísticas o el stock de los diferentes productos.
(2) Desde este submenú lateral (SERVICIOS),se da de alta un servicio, obtener un listado de
servicios o estadísticas.
(3) Con el submenú lateral (CATEGORÍAS), podremos ver todas las categorías de los productos
así como dar de alta nuevas categorías.
(4) Desde el submenú de STOCK se puede dar de alta nuevos almacenes para la empresa, ver un
listado de almacenes, comprobar el valor de los productos almacenados en cada uno de los
almacenes y todos los movimientos de stock de nuestros almacenes, es decir, todas las entradas y
salidas de productos.

96
(5) El submenú ENVÍOS permitirá ver un listado con todos los envíos de mercancías realizados por
la empresa, así como ver las estadísticas de estos envíos.

Figura 5.18 segunda sección productos

En la imagen 5.18 continuamos con los siguientes puntos

(6) Búsqueda de Productos, por "referencia", "código de barras" o por "otro" (nombre), aparecerá
un listado con los resultados.
(7) Estadísticas con los productos que están en venta o compra o fuera de venta o compra.

Figura 5.19 tercera sección productos

Para terminar en la sección 5.19 muestra el punto 8

(8) Listado de los últimos productos modificados. Esto ayudará a saber que es lo último que se ha
actualizado.

Dar de alta productos

Para dar de alta un nuevo producto se debera clickear en "Nuevo producto" en el menú lateral
PRODUCTOS.

97
 Figura 5.20 menú productos

Para dar de alta un nuevo producto se abra que clickear en "Nuevo producto" en el menú lateral
PRODUCTOS imagen 5.20.

Figura 5.21 alta producto

Esta la pantalla 5.21 desde la que hay que dar de alta un nuevo producto. destacando los
siguientes campos:
(1) Esta es la referencia del producto. Dependiendo de la configuración de los módulos se tendra
que introducirla manualmente o se generará de forma automática.
(2) Aquí se introduce el nombre del producto.
(3) Desde estos campos seleccionaremos si el producto estará disponible para comprarlo, venderlo
o ambas cosas.
(4) En este campo indicaremos cual es el stock mínimo en el que se desea que el sistema alerte de
que quedan muy pocas existencias.
(5) Aquí introduciremos el precio de venta del producto y si ese precio incluye o no el
IVA. Por poner un ejemplo, precio de venta 100 sin IVA. Teniendo una tasa de IVAMANUAL

98
del 21%, el precio final de venta sería de 121. En cambio, precio de venta = 100 con IVA. Teniendo
una tasa de IVA del 21% la base imponible se reduciría a 83 para que el precio final fuese de 100.
(6) Aquí se indicara el precio de venta mínimo del producto. El producto no podrá ser vendido por
debajo de ese precio. Habrá que tener en cuenta las consideraciones sobre el IVA comentadas en
el punto (4).
(7) Desde aquí se selecciona la tasa de IVA que se le aplicará al producto. (8) Pulsando en "Crear"
se dará de alta el nuevo producto.

Dar de altas categorías de productos.

Pulsando sobre nueva categoría podremos dar de alta nuevas categorías. Los productos o
servicios podrán ser englobados en distintas categorías (imagen 5.22).

Figura 5.22 opción nueva categoría

Desde esta pantalla se podra crear una nueva categoría de productos/servicios. Hemos resaltado
los siguientes campos (imagen 5.23):
(1) Este será el nombre de la categoría.
(2) Añadir una descripción de la categoría.
(3) Las categorías pueden ser subcategorías de otras categorías. elegir cual es la categoría
"padre" de la categoría a crear.
(4) Para acabar, pulsaremos sobre "Añadir esta categoría" para guardar la categoría.

Figura 5.23 nueva categoría

Ver información de un producto.

Para ver la información de un producto/servicio bastará con pulsar sobre el nombre del
producto/servicio en cualquiera de los listados que hay a lo largo de Dolibarr. Esto llevará a la
sección de información del producto.

99
 Figura 5.24 imagen de productos

Pulsando sobre las distintas pestañas, nos iremos desplazando por las distintas secciones.

Las secciones que tendrán disponibles del producto son:

Ficha: contiene la información interna del producto
Precios cliente/ proveedor una sección que no se utilizara ya que no se verán precios solo
cantidades de material
Márgenes: muestra los niveles de ganancia, como este sistema solo será utilizado para
movimientos de inventarios no se utilizara esta sección
Fotos: las fotos de producto y sus etiquetas
Categoría: la categorías que hay para clasificar los productos
Stock: niveles de existencia actual mente
Estadísticas: sección donde se verán las estadísticas de movimientos

100
 Estadísticas

Figura 5.25 Estadísticas

Tras pulsar sobre la pestaña Estadísticas, esta es la pantalla 5.25 que se mostrará. En ella se
muestran estadísticas sobre este producto/servicio:
(1) En esta zona se muestra información general sobre el producto/servicio.
(2) Desde aquí podremos elegir el tipo de estadísticas que vamos a visualizar. Por defecto se
muestran estadísticas en número de unidades de producto/servicio. Por ejemplo, si en Septiembre
se realizaron dos facturas con 4 y 5 unidades del producto respectivamente, el valor de la barra de
Septiembre será 9. En cambio, si eligen estadísticas en número de identidades referentes, para el
mismo caso la barra de Septiembre tendría un valor de 2, puesto que se han hecho 2 facturas, sin
importar las unidades del producto que había en ellas.
(3) Aquí se muestran las estadísticas de los presupuestos en los que ha estado incluido el
producto/servicio en los últimos 12 meses.
(4) Estas son las estadísticas de los pedidos en los que ha estado incluido el producto/servicio en
los últimos 12 meses.
(5) Aquí están las estadísticas de las facturas a clientes en las que ha estado incluido el
producto/servicio en los últimos 12 meses.
(6) Estas son las estadísticas de las facturas a proveedores en las que ha estado incluido el
producto/servicio en los últimos 12 meses.
(7) Con estas flechas podrán navegar entre todos los productos/servicios.
Stock

101
La pestaña de Stock solo está disponible para los productos, no para los servicios. Tras pulsar
sobre la pestaña Stock, esta es la pantalla que se mostrará. En ella se muestran toda la
información referente al producto (imagen 5.26):
(1) En esta zona se muestra información general sobre el producto, su stock total y pedidos en
curso.
(2) En esta lista se muestra el stock del producto en cada uno de los almacenes.
(3) Con estos botones pueden hacer correcciones de stock y hacer transferencias de unidades
entre un almacén y otro.
(4) Con estas flechas navegarán entre todos los productos.

Figura 5.26 Stock

Categoría.
Para clasificar un producto/servicio en una categoría tendran que ir a la ficha del producto/servicio.
Para ello bastará con pulsar sobre el nombre del producto/servicio en cualquiera de los listados
que aparecen en el programa (imagen 5.27).

Figura 5.27 Categoría

102
 Figura 5.28 Categorías

Como se ve en la imagen 5.28 Una vez en la ficha del producto/servicio, pulsar sobre la pestaña
Categorías y seleccionaremos una categoría del desplegable. Una vez seleccionada, pulsaremos
sobre Clasificar.
Modificaciones en stock
Para corregir el stock de un producto se tendrá que ir a la ficha del producto. Para ello bastará con
pulsar sobre el nombre del producto en cualquiera de los listados.

Figura 5.29 modificar Stock

Una vez en la ficha del producto, pulsar sobre la pestaña Stock y seguidamente sobre el botón
Corrección stock.

Movimientos de almacén.
Para acceder a la sección de los movimientos de almacén se deberá de entrar a la pestaña de
almacén, y dar clic en la pestaña movimientos de stock.

103
 Figura 5.30 movimientos stock

Tras pulsar sobre la pestaña Movimientos de stock esta es la pantalla que mostrará. En ella se
muestra información general sobre los movimientos de stock del almacén:
(1) En esta zona se muestra la información general sobre el almacén.
(2) En esta lista se muestra un histórico con todos los movimientos de stock del almacén.
(3) Con estas flechas se podrá ir navegando entre todos los almacenes.
Registro de entradas.

Figura 5.31 registro entradas

Pulsando sobre el menú lateral Reaprovisionamiento se accederá a la zona de

reaprovisionamiento.
En este listado aparecen todos los productos cuyo stock es inferior al stock deseado. Se podrá
seleccionar de que productos se quiere realizar un pedido a proveedor y que cantidad del producto
pedir (por defecto, el stock deseado del producto). Por último deberemos seleccionar el proveedor
al que vamos a realizar el pedido y a qué precio. Una vez seleccionados los parámetros, pulsar
sobre Crear pedidos. Y a continuación llenar el formulario con las cantidades recibidas.

104
Salida de material
Para la salida de un material se registrara un envió de producto para eso realizar un pedido por
parte del área que lo solicita en la sección de clientes (imagen 5.32)

Figura 5.32 salida de material

105
 Y seleccionamos los productos que se enviaran en la ventana emergente (imagen 5.33).

Figura 5.33 selección de producto

Información de envió.
Para consultar los movimientos y dar seguimiento a una salida de material se deberá ir a la sección
de cliente dar doble clic sobre el nombre del cliente (área de envió) en la pestaña de envíos
seleccionar él envió dar clic en mostrar envió. (Imagen 5.34)

Figura 5.34 información de envió

106
Conclusiones

Con base en la metodología realizada en esta investigación, se describen de forma general las
conclusiones de la empresa para mejorar su proceso de aprovisionamiento.

Derivado de los diferentes estudios aplicados para el desarrollo de este proyecto se obtuvieron
diferentes propuestas que pueden ser aplicadas para garantizar una estructura y buen desempeño
del área de almacén. Las diferentes herramientas aplicadas determinaron las problemáticas en
general que se presentan actualmente en el área.

El método que se utilizó fue una investigación cuantitativa empleando una encuesta que consta de
diez preguntas abiertas aplicada a doce operarios del almacén, posteriormente aplicando esos
resultados se elaboró el diagrama de Ishikawa, lo cual determinó el impacto de cada una de las
problemáticas detectadas. Gracias a este estudio se logró la elaboración de distintas propuestas
para darles solución.
Con la capacitación se busca que el 50% del personal que no revisa la mercancía adecuadamente
comience a hacerlo en su totalidad en cuanto a cantidades. En cuanto al 67% del personal que no
revisa la documentación de registro de entrada y salida, al implementar el sistema y una correcta
capacitación se busca reducir en un 30% la cifra debido a que en algunos puestos del almacén no
requieren de esa información.
Al 42% del personal que no sigue las medidas de seguridad se le capacitará concientizando la
importancia de respetar las simbologías que se colocarán con la reestructuración del almacén,
éste deberá reducir en su totalidad para la seguridad de los empleados.
El 67% del personal que desconoce los catálogos de materiales se verá disminuida a 0 %
inculcándoles la existencia de cada uno de ellos, con las áreas de éstos correctamente señaladas
y un sistema que los apoye en la búsqueda de los mismos. Se reducirá en un 50% la carencia de
las áreas asignadas para cada material.
Teniendo una correcta organización, y un sistema que apoye en las cifras se pretende reducir a en
un 67% faltantes y procesos de inventario mensual.

Uno de los principales puntos que se alcanzó fue la restructuración del almacén, se logró
demostrar cómo la Ingeniería en Transporte con base a herramientas y métodos, logra identificar la
problemática. Tuvimos la oportunidad de reunirnos con los encargados de la toma de decisiones
del almacén y presentarles nuestra investigación, misma que está conformada por la información
de impacto que muestra el ahorro de costos, tiempo y espacio con el objetivo de implementarlo en
el almacén. El personal directivo quedó muy complacido con los resultados obtenidos en el
almacén, y nos manifestó cambios radicales en esa área. La aplicación de las diferentes
propuestas presentadas en este proyecto estipula que se obtendría un beneficio en costos,

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tiempos, espacios y en la operación en general debido a que todas ellas engloban la situación
encontrada y definida como la accesibilidad, resguardo, orden, clima laboral, capacitación y
operación.

Las diferentes disciplinas aplicadas como la Ingeniería en Transporte, Administración Industrial y

Ciencias de la Informática, generan en su conjunto una sinergia capaz de cubrir en su totalidad las
problemáticas detectadas, empezando por generar la propuesta de restructurar físicamente el
área, aprovechando su espacio actual al máximo de forma organizada, buscando la integridad de
los inventarios aplicando las diferentes herramientas para la planeación y organización de los
insumos requeridos para la producción que permita un control estricto en la capacitación de su
personal, así como la entrada y salida de materiales.

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