PDE Curso v2 PDF

PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
Mg. Ing. Carlos Flores Bashi

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Semana 1
Definiciones. planeación,
planeamiento, estratega,
estrategia, objetivos,
metas ,valores . La escuela
de Sun Tzu.
2
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Es el proceso que consiste en que :
• A partir de la propia realidad y

entorno competitivo, determinar lo
que una empresa , negocio u
organización quiere ser en el futuro y
la relación de actividades para
alcanzar sus objetivos.
• En el habla hispana planeación y

planeamiento se utilizan en el mismo
sentido
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Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Estrategas
Normalmente pertenecen a los más
altos niveles de la organización.
• Responsables del diseño y

ejecución efectivo de un proceso
estratégico.
• Distinguen las tendencias de la
industria, de la competencia y de la
demanda.
• Desarrollan modelos de previsión
• Evalúan el desempeño corporativo

y divisional.
• Lideran el proceso estratégico
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Términos Clave de la Gerencia Estratégica
• Visión : Es el primer paso y

responde a la pregunta ¿Qué
queremos ser ?. La visión es la
expresión de las aspiraciones
de la organización , de lo que
se desea ser en el futuro.
• Misión: Responde a la
pregunta ¿Cuál es nuestro
negocio y a quienes nos
debemos?
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Estratégica
Valores
• Principios organizacionales directrices
• Son guía de las Políticas
• Pertinente a la Identidad y Principios.
Código de Ética
• Principios de buena conducta y moral.
• Ampliar el enunciado de los valores.
• Indica el patrón de comportamiento de las
personas en la organización
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Estratégica
Industria (Sector)
• Un grupo de empresas que produce
un conjunto de productos similares
(bienes o servicios) que cumplen la
misma función y que compiten.
Mercado
• Un grupo de consumidores/clientes.
• Puede o no ser segmentado
• Los mercados pueden ser :
- Competencia perfecta
- Monopólicos
- Oligopólico
- Competencia Monopolística
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Estratégica
Objetivos
Son enunciados cualitativos y pueden ser de objetivos
de Largo y corto plazo:
Ej: Objetivo de largo plazo
UNI decide construir dos edificios en Chiclayo .
Ej. Objetivo de corto plazo.
UNI implementa la marcación del personal con
huella digital.
Metas
Son cuantitativas , se plantea un plazo por ejemplo :
UNI decide construir dos edificios en Chiclayo en el
lapso de dos años.
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Estratégica
Estrategias
Acciones potenciales que requieren decisiones
de la alta gerencia y el uso de recursos de la
empresa
Mecanismos mediante los cuales se logran los
objetivos de largo plazo, tales como:
• Expansión geográfica • Penetración en el mercado

• Diversificación • Reducción
• Adquisición • Desinversión
• Desarrollo de productos • Liquidación
• Integración • Aventura Conjunta
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Estratégica
Competidores
• Actuales, Sustitutos y Entrantes en el mismo Sector
Industrial.
Clientes/Consumidores
• Consumen bienes y servicios.
• Canales pueden ser clientes
Proveedores
• Suministran bienes y servicios.
Complementadores
• Producen bienes y servicios que complementan,
haciendo más atractivos, los productos de la empresa.
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Ej. COMPLEMENTADORES
Para maximizar el efecto complementados, hay que entender muy
bien el mercado y estudiar cómo los diferentes impulsores de la
complejidad están actuando sobre él. Uno de los principales
factores por considerar es la convergencia y su influencia sobre los
patrones de consumo. Para encontrar complementadores, hay que
pensar en otros negocios que tengan puntos de intersección con el
nuestro y cómo nuestros clientes se pueden beneficiar con una
propuesta de mayor valor que surja de esta unión. Es común
encontrar, en la revista de programación de TV por cable,
promociones para asistir al preestreno de películas. ¿Qué ganan
estos dos jugadores? Miremos el juego con una visión global.
Cuantas más películas vemos, más interesados o entusiastas o
fanáticos nos volvemos, y más interesados estaremos en ver
nuevamente por cable a los actores, o directores, e incluso las
mismas películas. El cine, el cable y el video no son competidores y
mucho menos sustitutos; son complementadores.
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Términos Clave
Estrategas
Visión
Misión
Valores - Código Etica
Sector Industrial - Mercado
Competidores
Clientes / Consumidores
Proveedores
Complementadores
Entorno - Oportunidades y Amenazas
Intorno - Fortalezas y Debilidades
Objetivos de Largo Plazo - Interese Empresariales
Estrategias
Objetivos de Corto Plazo
Organización - Estructura
Políticas
Recursos
Control - Evaluación
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Grandes Pensadores
Clásicos
Sun Tzu
The Art of War
Thucydides
The History of Peloponnesian War
Polybius
On Roman Imperialism
Niccoló Machiavelli
The Prince
Carl von Clausewitz

On Strategy
Alfred Mahan
The Influence of Sea Power Upon History
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SUN TZU , el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV
A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar
del mundo, decía en su libro El Arte de la Guerra:
“... El supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir
los planes del enemigo...”
Su visión previó las guerras quirúrgicas del futuro:
en los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia
es poner a nuestro favor las condiciones mas favorables, juz–
gando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre
evaluando correctamente los limites del combate.
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Sun Tzu no conoció el término planeación estratégica
El hablaba de la estrategia ofensiva y entre los pasos
Que decía aseguraban el camino a la victoria estaban
estos:
*Conoce al enemigo y conócete a ti mismo y, en cien
batallas, no correrás jamás el más mínimo peligro.
*Cuando no conozcas al enemigo , pero te conozcas
a ti mismo , las probabilidades de victoria o de derrota
son iguales.
*Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo
es seguro que estás en peligro en cada batalla.
(The Art of War - Sun Tzu)
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POLYBIUS
•Polybius era un escritor anciano Griego que propuso sustituir las letras con
números de dos dígitos.
• Alfabeto es escrito en una matriz de 5 x 5 con los renglones y columnas
numeradas:
---> Criptosistema de Polybius
- 1 2 3 4 5
1 A B C D E
2 F G H I/J K
3 L M N O P
4 Q R S T U
Z
5 V W X Y
Ejem : F=21
Encriptar RENACIMIENTO = 421533111324322415334434
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EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO
EN LAS EMPRESAS 1970-2000
•El Estilo Planeación

•El Estilo Visionario
•El Estilo Aprendizaje
•¿...Y qué vendrá después?

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• EL ESTILO PLANEACION: Entre los 60´ y 70´ se
origina basado en un sentimiento general de seguridad y
estabilidad “Es como viajar por una autopista sin
limites y en lujoso automovil” , creencia generalizada
que las Economias de mercado y los clientes se
comportaban de manera logica y predecible.
El declive de este pensamiento surgió cuando no se
pudo responder a eventos como recesión (1973-1975)
dos crisis petroleras (1970 y 1974) , fin de la guerra
del Vietnam(1975) y desaceleración de la carrera
espacial y surgimiento de Japón como potencia
manufacturera.
Muchas empresas perdieron su enfoque y contacto con
la realidad especialmente con sus clientes IBM
declarada muerta en 1979,Bank of América, Citicorp,Du18
pont y General Motors en cuidados Intensivos.
• EL ESTILO VISIONARIO : Los 80´s se caracterizo por una
ideología conservadora y la desregularización , énfasis en el
individuo y en la habilidad del empresario.
Luego que el presidente de la General Motors John F. Welch,
en 1983 desmantelo el departamento de planeación de su Cia.
despidiendo a 200 empleados de alto rango por producir informes
bellamente empastados ,alejados de la realidad que dio fin a la
era de planeación. Las organizaciones mas exitosas fueron las
que rompieron viejos moldes que no extrapolaron linealmente
el presente sino que crearon una visión del futuro.
bien empleado el estilo visionario llevo optimismo a las fuerzas
liberales, el problema fue que algunos gerentes tomaron a la
ligera la creación de la visión perdiendo su efectividad.
después del Lunes Negro (19 Oct. 1987) , cuando las acciones
comenzaron a caer (un Trillón de dólares en perdidas) se dio
por finalizado el estilo visionario.
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• EL ESTILO APRENDIZAJE :
En los primeros años de los 90’s surgen lideres que logran
sortear exitosamente el caos de la demanda desbloqueando
sus estructuras y procesos , liberando a sus empleados de
la rigidez de los manuales , dándoles sistemas de soporte ,
creando comunidades de lideres y aprendices.
empresas que habían adoptado la noción en boga de los
80’s que la gente era un activo se pasaron de pronto al otro
extremo .
Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson , Hewlett Packard
Fedex e Intel descubren lo importante del aprendizaje institucio
nal , comprendieron que debían reforzar la habilidad de las personas
desarrollar lideres de línea ejecutivos que dirijan el cambio
cultural, y fomenten las nuevas ideas .
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• ¿ ... Y QUE VENDRA DESPUES?
La s herramientas analíticas seguirán aportando información
valiosa para las decisiones estratégicas .
La teoría del caos seguirá enseñándonos que la vida real no se
compone de una serie de acontecimientos interconectados que
suceden uno detrás de otro y que producen acontecimientos
totalmente predecibles.
“... Caminante, no hay camino se hace camino al andar”
Antonio Machado (1875-1939), nos invita a abandonar la visión
del mundo que todo lo podemos controlar ordenar y predecir
Lo cual lo confirman pensadores como Gibson , Senge, Hammer
y Prahalad.
¿Y como llamaremos al estilo de estrategia gerencial del nuevo
siglo y que ya llego?
En realidad a partir del 2000 , se dio inicio a una nueva era surge la
NUEVA ECONOMIA, la cual se fundamenta en el desarrollo de la
TI , globalización, redes, y comunicación, estamos en la etapa de
21
expansión.
Semana2
El proceso de planeamiento
estratégico. Características
,etapas,proceso secuencial
factores claves de éxito.
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El Proceso Estratégico Básico (HT)
Gerencia Estratégica
Insumos Proceso Productos

Estratégico
Análisis Estrategias
Presente Futuro
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Visualización del Proceso Estratégico
(HT)
VISIÓN
1 POLÍTICAS 1, 2, 3
ENTORNO
ESTRUCTURA
SITUACIÓN
DESEADA FUTURO
RECURSOS 2
1
CLIENTES/CONSUMIDORES
OBJETIVOS LARGO PLAZO

MISIÓN COMPETIDORES
2 COMPLEMENTADORES
3
OBJETIVOS CORTO PLAZO VALORES
SITUACIÓN PROVEEDORES
ACTUAL ESTRATEGIAS:
3 SECTOR
1,2,3
INDUSTRIAL
PRESENTE MERCADO
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Jugadores Clave
Clientes / Consumidores
Competidores Empresa Complementadores
Proveedores
© 2004 CENTRUM Católica

Prof. Fernando D’Alessio Ipinza 25
Modelo de la Gerencia Estratégica
FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN
Político
Auditoria Económico
Externa Análisis Social
Tecnológico
Entorno Global PESTE Ecológico
Lejano Región Factores
Entorno País Análisis Clave
Exito
Cercano Sector Competidores
 Estructura Organizacional
Establecimiento
de la  Políticas SITUACIÓN
SITUACIÓN Visión, Objetivos Proceso Estrategias Objetivos
Misión, Largo Externas Corto  Recursos FUTURA
ACTUAL Valores Plazo Estratégico Estrategias Plazo
Internas  Motivación ESPERADA
&
Código Etica  Medio Ambiente/Ecología
Auditoria
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Operaciones/Producción
Análisis
Finanzas
Empresa Recursos Humanos AMOFHIT
Informática y
Comunicaciones
Tecnología (I&D) 26
ANÁLISIS © 2004 CENTRUM Católica
INTUICIÓN DECISIÓN
Prof.
EVALUACIÓND’Alessio
Fernando Ipinza
/ CONTROL
Formulación
Sistema
Alarma Gerencia y
GLOBAL E Temprana Liderazgo
N ECONÓMICO SAT
T EFE/EFE
REGIONAL O
SOCIAL ENTORNO
(Auditoría
R POLÍTICO
Interna) Oportunidades
PROCESO
N TECNOLÓGICO y Amenazas
PAÍS ESTRATÉGICO
O
S
E
C CPM/MPC QSPM/MCPE
COMPETIDORES
(Auditoría COMPETENCIA
T
O Competidores) WOTS - FODA
Factores Críticos SPACE - PEYEA Estrategias
R
Éxito BCG - BCG Externas
GERENCIA IE - IE e
MARKETING GS - GE Internas
E OPERACIONES
M IFE / EFI
P LOGÍSTICA
FINANZAS DEMANDA
R (Auditoría
RR.HH. Interna) Fortalezas
E
S y Debilidades
I&D
A Propias
SIG / TI = Cambios
© 2004 CENTRUM Católica 27

Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
FACTORES CLAVES DE ÉXITO
Incorpora los aspectos relacionados con

oportunidades y amenazas externas a la
empresa, así como fortalezas y
debilidades internas, que tendrán
marcado efecto en le cumplimiento de la
misión y la estrategia.
EVALUACION FODA
OPORTUNIDADES DEBILIDADES
AMENAZAS FORTALEZAS

Preguntas para identificar los FCE
- ¿Que oportunidades o desafíos necesita abordar

la organización?
- ¿Que asuntos tienen probabilidad de tener el
mayor efecto sobre la rentabilidad y crecimiento
de largo plazo ?
- ¿Cuales son las posiciones futuras relacionadas
con asuntos del entorno?
- ¿Que datos /información se tiene o se necesita
obtener para validad estos asuntos?

Preguntas para identificar los FCE
- ¿Cuál es el verdadero asunto?

 El asunto esta claramente
identificado?
 Estarán identificados sus
síntomas?
- ¿Por qué es un Asunto Critico?
- ¿Cual es la posición futura que se desea

alcanzar?
IDENTIFICACION DE FACTORES CRITICOS DE EXITO

PASOS EN EL ANALISIS DE FACTORES

CLAVES DE EXITO
- IDENTIFICAR ASUNTOS ESTRATEGICOS

POTENCIALES
- PRIORIZAR
- ANALIZAR
- RESUMIR
- ACTUAR
- DAR SEGUIMIENTO
Los factores críticos del éxito son los factores

necesarios para que una organización logre el éxito
de un negocio. Los factores pueden variar de
empresa a empresa, pero deben abordarse para
garantizar que la empresa opere con una eficiencia
óptima. Hay por lo menos siete factores críticos de
éxito que deben ser abordados durante la vida de la
empresa: los ingresos, el servicio al cliente, la
calidad, la innovación, la comunicación, la
flexibilidad y la investigación y
desarrollo(I&D).
Ingresos
El aumento de los ingresos y de los beneficios es de vital importancia para la supervivencia
de una compañía. Un ejemplo de un factor crítico de éxito es aumentar los ingresos de los
nuevos productos en un 10%.
Servicio al cliente
Sin clientes un negocio no puede sobrevivir. Trabaja para disminuir las quejas de los clientes
a través de las mejoras en los procesos.
Calidad e innovación
Crea productos de calidad utilizando materiales de calidad para asegurar que el cliente
obtenga el producto esperado en cada ocasión. La empresa debe ser capaz de convertir una
idea en un producto o servicio tangible.
Comunicación
La cultura corporativa debe ser una en la que los empleados puedan comunicarse
abiertamente con la administración.
Flexibilidad
La empresa debe ser capaz de ajustar de acuerdo con el entorno económico y regulatorio.
Investigación y desarrollo
Mantén un área de investigación activa para entender los nuevos descubrimientos en la
industria. Mantén vivo el desarrollo, listo para crear nuevos productos y servicios para los
clientes potenciales y existentes.

Tareas de la Administración Estratégica
1. Desarrollar un concepto del negocio y formar una visión hacia la cual

dirigir la organización. Le da a la organización un sentido de propósito,
le provee una dirección a largo plazo y ayuda a establecer una misión.
2. Convertir la misión en objetivos de desempeño específicos.
3. Modelar las estrategias para alcanzar el desempeño esperado.
4. Implementar y ejecutar las estrategias escogidas eficiente y

efectivamente.
5. Evaluar el desempeño, revisar la situación y efectuar las correcciones

pertinentes a la luz de la experiencia actual, las cambiantes
condiciones del entorno, las nuevas ideas y las nuevas oportunidades.
A. Thompson - A. Strickland

Objetivos del Proceso Estratégico
LOS OBJETIVOS IMPLÍCITOS DEL PROCESO

ESTRATEGICO EN LAS EMPRESAS SON:
• PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
• ÉTICA Y LEGALIDAD
• COMPROMISO SOCIAL

Análisis Estratégico
MONITOREAR PERMANENTEMENTE LOS CAMBIOS EN:
• EL ENTORNO - ESCENARIOS
• LA COMPETENCIA - ENEMIGOS
• LA DEMANDA - CLIENTES
DESARROLLAR SISTEMAS DE ALARMA TEMPRANA

(EWS) PARA DETECTAR OPORTUNAMENTE ESTOS
CAMBIOS

Marco Analítico de la Formulación Estratégica
Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos)
Etapa 2:
La Etapa de Emparejamiento (Combinación)
Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisión)

Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)
Matriz de Matriz de
Evaluación Matriz de Evaluación
del Perfil del
Factor Competitivo Factor
Externo (PC) Interno
(EFE) (EFI)
EFE CP IFE

Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)
Posición
Fortalezas Matriz del Matriz
Estratégica y Matriz
Oportunidades Boston Interna-
Evaluación Gran
Debilidades Consulting Externa
de Estrategia
Amenazas Group (IE)
Acción (GE)
(FODA) (BCG)
(PEYEA)
WOTS SPACE BCG IE GS

Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión)
Matriz
Cuantitativa
Planeamiento
Estratégico
(MCPE)
QSPM

Semana3
Análisis externo. Análisis del
entorno general (PESTEC) y
competitivo(Cinco fuerzas de
Porter) Matriz EFE.
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ANALISIS EXTERNO
En cuanto al Análisis Externo , se busca

entender el mundo que rodea a la
organización. Se examina el exterior
identificando las oportunidades y las
amenazas que se presentan.
• Una oportunidad es algo que la favorece .
Ejemplo : un aumento en la demanda , o la
salida de un competidor del mercado , o una
nueva legislación que obliga a las empresas
a consumir el tipo de servicios que se ofrecen
actualmente (ISO 14000, por ejemplo)
• Una amenaza por lo contrario son cambios en
el entorno que pueden afectar negativamente .
Ejemplo : un fuerte incremento en el precio de
insumos importantes, nuevos competidores,
disminución a largo plazo de la demanda o
que la competencia se halla equiparado en el
uso de tecnología.
• En ese sentido analizamos el ámbito externo a
partir de un estudio del entorno, general y
competitivo.
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Análisis del Entorno de la Empresa
Exploración del Entorno
Vigilancia del Entorno Pronósticos
Inteligencia
Competitiva
44
Explorar el entorno.- Supone la supervisión del entorno de la empresa
para predecir los cambios venideros y detectar cambios en el camino, por
eso es importante estar alerta a tendencias como globalización .
Vigilar el Entorno .- Rastrea la evolución de las tendencias del entorno ,
de las secuencias de acontecimientos o del curso de las actividades .
Inteligencia Competitiva.- Ayuda a las empresas a comprender y definir
su sector y a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales .
Pronosticar el entorno .- La exploración y la vigilancia del entorno , asi
como la inteligencia competitiva , dan información importante para
analizar el entorno . Pero será insuficiente si no brinda datos a los
directivos para realizar pronósticos correctos.
El propósito es predecir el cambio : trata de responder a las preguntas :
¿Cuanto va a tardar una nueva tecnología en salir a mercado?¿La
presente preocupación social por un tema dará lugar a una nueva
legislación?¿Es probable que las actuales tendencias en nuestro estilo
de vida continúen?
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El Entorno General
-Político /Legal .- Incrementos salario mínimo, ITF, etc.
-Económico .- PBI, Inflación , Déficit fiscal, Balanza
Comercial, Comercio Global, Economía China , TLC, etc. etc.
-Sociocultural .- Mas mujeres en el mercado laboral,
trabajadores, temporales, vida ,edad , NSE, Raza, vida sana,
-Tecnológico .- Ingeniería genética, comunicación
inalámbrica, etc.
- Ecológico y Ambiental : Contaminación, deshechos, animales
en peligro de extinción , deshielos de glaciales
.
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EL ENTORNO COMPETITIVO
Además del entorno general , los directivos deben también considerar el

entorno competitivo . La naturaleza de la rivalidad en un sector , así como la
rentabilidad de un empresa van a depender de manera muy importante de lo
que ocurra en su entorno competitivo.
El entorno competitivo consta de muchos factores particularmente relevantes

para la estrategia de la empresa . Esto incluye competidores ( reales o
potenciales) a los clientes y a los proveedores. Los competidores
potenciales pueden ser los proveedores, esto considerando la integración
hacia delante. Como el caso de un fabricante de coches que adquiera una
compañía de alquiler de vehículos o una empresa de un sector totalmente
nuevo que introduzca un producto similar utilizando una tecnología mas
eficiente.
Un modelo conceptual cualitativo , que se ha mostrado útil , para realizar este

análisis , es el esquema de Porter de las cinco fuerzas.
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El MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE
PORTER
Propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro

Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Indus
Tries and Competitors.
1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores
2.- La rivalidad entre los competidores
3.- Poder de negociación de los proveedores
4.- Poder de negociación de los compradores
5.- Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos
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CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
DE PORTER
Competidores
potenciales
Amenaza de los nuevos

competidores
Poder de negociación
De los proveedores
Competidores
del sector
Proveedores clientes
Rivalidad entre
Empresas existentes
Poder de negociación
De los clientes
Amenaza de los
Productos sustitutos
Sustitutos
49
1.- La amenaza de nuevos competidores .- Se refiere a que los beneficios de empresas
establecidas puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores.
Las barreras a la entrada desalientan a los nuevos competidores, existen seis fuentes principales
de barrera a la entrada:
-Economías de Escala
- Diferenciación del producto
- Necesidades de capital
- Costos de cambio de proveedor
- Acceso a los canales de distribución
- Desventaja en costso independientes de la escala.
2.- El poder de negociación de los clientes.- Los clientes amenazan a un sector forzando la
baja de los precios, negociando por mayores niveles de calidad y servicios , llevando a los
competidores a enfrentarse lo uno a los otros., estas acciones disminuyen la rentabilidad del
sector.Un grupo de compradores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones:
- Se encuentra concentrada o su compra supone un gran volumen de las ventas del vendedor.
- Los productos que compra del sector son estándares o indiferenciados
- Los compradores obtienen pocos beneficios
- El producto del sector no juega un papel relevante en la calidad del producto
50
3.- El poder de negociación de los proveedores.- Los proveedores
pueden ejercer su poder de negociación sobre los participantes de un sector
amenazando con subir precios o reducir la calidad de los productos o servicios
adquiridos.Proveedores con poder pueden exprimir la rentabilidad de las empre-
sas de un sector.
Un grupo de proveedores será poderoso en las siguientes circunstancias:
- Pocas empresas dominan el sector
- Lo proveedores no están obligados a luchar contra sustitutos
- El sector no es un importante cliente del grupo proveedor
- El producto del proveedor es un insumo importante para el sector
4.- La amenaza de productos y servicios sustitutos.- Todas las empresas de un sector

compiten con otros sectores que producen productos y servicios sustitutos .Los susti-
tutos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope a los precios
51
5.- La intensidad de la rivalidad entre los competidores de un sector.- La rivalidad
entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas para
hacerse con una posición . Las empresas usan tácticas como guerras de precios , las
guerras publicitarias , los lanzamientos de productos, o el incremento de servicios y garantías
para los consumidores
Factores de rivalidad intensa:
- Crecimiento sectorial lento
- Costos fijos o de almacenaje altos
- Altas barreras de salida
-
52
Matriz Evaluación de Factores Externos
(EFE)
PESO VALOR PONDERACIÓN
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1.0
4. Responde muy bien

3. Responde bien
2. Responde promedio
1. Responde mal
53
Semana 4
Análisis Interno
Auditoria Interna
Cadena de valor
54
ANALISIS INTERNO
• En el análisis interno se busca identificar las fortalezas que tiene la

organización para aprovechar las oportunidades del entorno o
enfrentar sus amenazas. En cuanto a las debilidades es importante
identificarlas para ver la forma de superarlas , el análisis interno a
diferencia del externo se enfoca en aspectos que la empresa tiene
control.
• Una fortaleza es algo que se posee o que se hace que , en
comparación con la competencia , da una superioridad . Por
ejemplo, una capacidad de innovación tecnológica , mejor atención ,
procesos eficientes,…
• Una debilidad es una carencia que causa problemas y que impide
crear valor algunos ejemplos son: altos costos de producción ,
desconocimiento del mercado, personal no motivado, medios de
distribución ineficientes , y obsolescencia tecnológica.
• Dentro de los métodos para analizar internamente la empresa , se
cita la Cadena de Valor de Michael Porter en su libro”Ventaja
Comepetitiva” (1985)
55
La Evaluación Interna
Auditoria Interna
Realizar una auditoria interna a las principales areas de la
empresa como:
• Administración/ Gerencia
• Marketing
• Operaciones/ Producción
• Finanzas/Contabilidad
• Recursos Humanos
• Informatica
• Tecnología,Investigación & Desarrollo
56
La Cadena de Valor Genérica de Porter
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
M
ACTIVIDADES ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS A
DE APOYO
DESARROLLO DE TECNOLOGIA R
G
ABASTECIMIENTOS E
N
N
Logística Logística Mercadeo E
de Operaciones de & Servicio G
Entrada Salida Ventas R
A
M
ACTIVIDADES PRIMARIAS
57
Análisis de la Cadena de Valor (HT)
Actividades Primarias
Logística de Logística de Marketing y Servicio

Entrada Operaciones Salida Ventas Post-Venta
Actividades Actividades Actividades Actividades Actividades
Ventajas Ventajas Ventajas Ventajas Ventajas
Cadena de
Valor 58
Análisis de la Cadena de Valor (HT)
Actividades de Apoyo
Abastecimiento Ventajas
Desarrollo de Recursos Humanos Ventajas
Desarrollo Tecnológico Ventajas
Infraestructura Ventajas
59
HISTORIA DE DELL COMPUTER
Empresa fundada en 1984 , cuando Michael
Dell planteo el proceso de vender directamente
a los clientes ordenadores a la medida.
En 17 años Dell se convirtió en el primer
minorista de ordenadores personales superando
a IBM, Hewlett-Packard y Compac y en 1999,
tenia 16,000 empleados en 33 países y
millones de clientes en 170 países
Dell entro en la Red en 1996 y a finales de
1999 mas del 40% de sus ventas se generaban
por este canal, basado en el conocimiento de
que los clientes tienen el control y pueden
accesar en cualquier momento a la Red.
Los sistemas informáticos de Dell se
construyen individualmente sobre pedido en
60
las fabricas de Holanda y Malasia.
- Dell Subcontrata la entrega a otras empresas con
competencias logísticas básicas muy superiores para
garantizar la entrega con la mayor brevedad.
- Proporciona servicios con valor añadido : instalación

y mantenimiento del sistema , servicio post-venta y
migración tecnológica.
- Dell cuenta con un ejercito de 10,000 proveedores en

todo el mundo.
- Dell valor de Mercado $ 700 MM en 1988 y hacia 1999

superaba los $ 100,000 MM .
- Michael Dell a los 34 años se había convertido en el

hombre mas rico del mundo menor de 40 años.
61
Como Rediseño Dell la Cadena de
Valor
• Antecedentes
La cadena de valor tradicional se
caracterizaba porque los fabricantes
controlaban la parte superior de la cadena
y dejaban la inferior a los intermediarios
que añadían un margen del 20% al 30%.
• Problemática
En los ochenta dos tendencias permitirán
a Michael Dell rediseñar radicalmente la
cadena de valor
1.- Empresas clientes mas sofisticadas y
usuarios mas experimentados.
2.- Los periféricos de un ordenador se
convirtieron en módulos estándar 62
permitiendo la configuración masiva.
• Solución
Dell desarrollo su modelo directo:
1.- Subcontrataba todos los componentes , pero se
ocupaba del ensamblaje.
2.-Suprimía los minoristas y enviaba directamente
los ordenadores de sus fabricas hasta los clientes
finales.
3.-Recibía pedidos personalizados de hardware y
software por teléfono o a través de Internet.
4.- Diseño una cadena de suministro integrada que
enlazaba estrechamente a sus proveedores con las
plantas de ensamblaje y el sistema de recepción de
pedidos.
63
Ventajas
Ventaja Tecnológica
- Construía equipos a medida
- No acumulaba inventarios , rotación de 7 a 11 días contra
70 a 100
| días de la competencia
- Microprocesadores y otras tecnologías avanzaban a ritmo
implacable y Dell era el primero en introducirlas al mercado
ventaja de 60 a 80 días frente a competidores.
Ventaja en Costos
-Compras de componentes en función de necesidades in
mediatas costos 6% mas bajos que la competencia.
-Reducción de Inventarios : ahorro de intereses por finan-
ciación de inventarios, costos de almacenamiento, y man-
tenimiento.
-Dell tenia cuentas por cobrar a 36 días e inventarios a 7
días pero proveedores a 51 días ¡ Para 18 días negativos
de ventas en capital circulante!
64
- Eliminaba los típicos márgenes comerciales y al
personal de ventas del intermediario, espacio
fisico,showroom
de los distribuidores, Internet permitía reducir costos de
venta.
Ventaja de Conocimiento del Cliente

Mayor conocimiento de sus necesidades concretas los
diferentes segmentos tenían necesidades únicas y
distintos procesos de compra.
- Del pudo hacerlo con mayor precisión y agilidad
- La información conseguida le permitió trabajar con
inventarios mínimos sin sufrir “rotura de stock”.
65
Circulo “Virtuoso” de Dell
“Cuando una empresa vende un sistema integrado de
productos y servicios, aumenta significativamente la
dependencia de los clientes con respecto a ella”
Ideas Claves
1.- Preciso Rediseñar el conjunto de actividades que
constituyen la cadena del valor y las interacciones.
2.- La nueva cadena de valor deberá generar mejoras
en costos, inversión, rapidez, competitividad
3.- La nueva cadena de valor debe permitir a lal
empresa adaptar su modelo de negocio para
garantizar su crecimiento rápido en cuota de
mercado.
66
Semana 7
Análisis Financiero
Liderazgo
Cultura organizacional
Matriz EFI
Practica Calificada 2
67
Análisis Financiero
Ratios Financieros
Ref: Folke Kafka

Los Ratios de Solvencia
Respaldo de Endeudamiento Activo Fijo/Patrimonio
Endeudamiento patrimonial Pasivo Total/ Patrimonio
Endeudamiento del activo Deuda Total / Activo Total
Endeudamiento del activo del activo Pasivo a largo Plazo / Activo
fijo Fijo
Endeudamiento del activo fijo y Pasivo a largo Plazo / Capital
capital de Trabajo de trabajo
68
Los Ratios de Rentabilidad
Rentabilidad de ventas netas Utilidad Neta /Ventas netas
Rentabilidad neta del Capital Utilidad Neta /Capital
Rentabilidad Neta del Patrimonio Utilidad Neta /Patrimonio
Rentabilidad bruta del capital Utilidad bruta /Capital
Rentabilidad bruta del patrimonio Utilidad bruta /Patrimonio

Utilidad Neta /No de acciones
Rentabilidad por acción comunes
Rentabilidad del activo Utilidad Neta /Activo Total

Ventas netas -Costo de
Margen Bruto ventas/Ventas Netas
69
Los Ratios de liquidez
Liquidez general Activo corriente/pasivo corriente
Activo corriente -existencias/Pasivo

Prueba ácida corriente
Prueba defensiva Caja y bancos /pasivo corriente

Caja y bancos + Cuentas por
cobrar/cuentas por pagar y sobre
Liquidez de caja giros
70
Los Ratios de Gestión
Rotación de Inventarios Inventario /Capital de trabajo
Periodo de Cobro Cuentas por Cobrar/ventas al crédito por año/360
Rotación de inventarios Costo de Ventas /Inventario (final o promedio)
Rotación caja -bancos Caja y bancos x360/Ventas Netas
Rotación de ventas Ventas netas / cuentas por cobrar
Rotación de cobros Cuentas por cobra x 360/Ventas netas
Rotación de ventas netas y capital de trabajo Ventas netas / Capital de trabajo
Inmovilización de inventarios Inventario (final o promedio )x 360/costo de ventas
Cuentas por Cobrar y capital de trabajo Cuentas por cobrar/capital de trabajo
Rotación del activo fijo Ventas netas /Activo Fijo
Rotación del Activo Total Ventas netas/activo total
Rotación del patrimonio Ventas netas /patrimonio
Costo de ventas Costo de ventas /Ventas netas
Gastos totales Gastos totales /ventas netas
Gastos financieros y administrativos G. fin+G. Adm. /Ventas netas
Costo financiero Gastos financieros /Gastos totales
71
Los ratios mas útiles
Ratios Abreviatura Descripción
Activo Fijo /Patrimonio AF/P Mide que fracción esta atada a activos poco líquidos
Mide cuanta venta es posible por el patrimonio de la
Ventas Netas /Patrimonio VN/P empresa
Utilidad Netas /Inventarios VN/I Mide nuestra performance respecto a las ventas
Utilidad Netas /Ventas netas UN/VN Mide la rentabilidad que se obtiene de sus ventas
Cuentas por cobrar (Ventas al Mide la eficiencia con que la empresa hace efectiva
crédito/360) CC/(VC/360) sus CC
Indica el respaldo que tenemos frente a deudas a
Activo Corriente/Pasivo Corriente AC/PC corto plazo
Mide la libertad que tiene una empresa frente a
Pasivo Corriente /Patrimonio PC/P acreedores
Cuentas por cobrar /Capital de
trabajo CC/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo
Inventario/Capital de trabajo I/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo
Pasivo Total /Patrimonio PT/P Mide el grado de seguridad del capital de trabajo
Ventas Netas /Capital de Trabajo VN/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo
Muestra como la empresa esta empleando sus activos
Ventas Netas/Activo Fijo VN/AF fijos
72
Pasivo a largo plazo/Capital de
trabajo PLP/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo
Ejemplo No 1
Se tiene una empresa que presenta la información siguiente:
2004 2005 2006

Caja 100 200 400
CC 500 700 600
I 500 500 500
AC 1100 1400 1500
AF 2000 2200 2300
AT 3100 3600 3800
CP 400 600 800
PC 400 600 800
PLP 300 600 600
PT+P 3100 3600 3800
VN 2000 2600 3200
UN 500 700 1000
73
KT 700 800 700
Los Ratios resultantes son :
Ratios 2004 2005 2006 Promedio Ind.
2004 , 2005, 2006
AF/P 0.83 0.92 0.96 0.8
VN/P 0.83 1.08 1.33 1
VN/I 4 5.2 6.4 4
UN/VN 0.25 0.27 0.31 0.22
CC/(VC/360) 32 33 40 35
AC/PC 2.75 2.33 1.88 2
PC/P 0.17 0.25 0.33 0.35
CC/KT 0.71 0.88 0.86 0.7
I/KT 0.71 0.63 0.71 0.9
PT/P 0.29 0.5 0.58 0.5
VN/KT 2.86 3.25 4.57 8.09
VN/AF 1 1.18 1.39 1
PLP/KT 0.43 0.75 0.86 0.7 74
UN/P 0.21 0.29 0.42 0.15
• Obsérvese primero la relación AC/PC . El promedio industrial es de
2.00 mientras que se observa una reducción en el tiempo de la razón
lo que indica que las deudas de corto plazo están creciendo mas
rápida que el activo corriente a la vez que se reduce el capital de
trabajo con relación a las ventas (VN/KT). Este es un signo
preocupante puesto que indica que la empresa puede enfrentar en el
futuro problemas de capital de trabajo . Mientras tanto ha ido
elevándose peligrosamente la relación PLP/KT por encima del nivel
industrial.
Obsérvese por otro lado que la relación AF/P que ha ido aumentando
año a año. Este ratio indica que la empresa tiene inmovilizado una
buena parte del patrimonio en activos fijos lo que afecta su margen de
maniobra y repercute negativamente sobre el capital de trabajo.
El ratio VN/P es de 1.33 3 en 2006 indica que la empresa esta
llegando a sus limites de expansión y que habrá de necesitar de
aumentos de patrimonio.En cuanto a CC/(VC/360) si bien el numero
de días para cobrar las deudas es mayor en 2006 con respecto al
promedio industrial no es tan alta .En 2006 se puede considerar
adecuado el ratio PC/P.
Respecto al indicador UN/P se nota un rendimiento adecuado por
encima del promedio industrial , pero el problema de falta de capital de
trabajo puede ser un problema a futuro, en este caso se puede vender
activos o reducir el periodo de cobro que en 2006 era de 40 días .
Esta ultima medida, sin embargo , puede llevar a que se reduzca las 75
ventas.
La Cultura Organizacional
Breve reseña histórica de la cultura
organizacional
La cultura de una organización se
establece y se mantiene. La cultura
original se deriva de la filosofía del
fundador. Esto influye fuertemente en
el criterio que se emplea en la
contratación del personal. Las acciones
de la alta dirección actual establecen el
clima general de lo que es un
comportamiento aceptable y de lo que
no lo es. En la figura siguiente, se
muestra la forma en que se construyen
las culturas organizacionales.
76
77
¿Cómo se forman las culturas organizacionales?
Robbins,1999
A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro
de los diferentes tipos de empresas de todas partes del mundo
desde sus inicios.
• Siempre que se habla de filosofía de trabajo, también se está
hablando de la cultura organizacional o de la forma de desempeño
laboral que las empresas implantan y prefieren dentro de sus áreas
operativas y de desarrollo.
• En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a
través de los años como el organismo motivador y encargado de
que el personal que labora dentro de empresa tenga un estilo
particular y propio de poner en práctica, crear y desarrollar sus
ideas.
• Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la
cultura organizacional a seguir, ha de escoger un representante o
líder dentro del área de trabajo que motive y de seguimiento a la
filosofía de la organización, induciendo al personal a sentir que las
metas, objetivos y creencias de la organización también son suyos,
además de desarrollar el sentido de compromiso e identificación del
mismo con su área de trabajo.
78
Concepto de Cultura Organizacional
Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por

definición, es difícil de describir, intangible, implícita, y
se da por sentada. Pero cada organización desarrolla un
grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas
implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en
el lugar de trabajo…".
Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que
abarca tantos aspectos que no existe acción humana
que no esté contemplada en el renglón cultural. Este
orden de ideas, nos induce a pensar que todos los seres
humanos somos, en una u otra forma, poseedores de
cultura.
La cultura es como la configuración de una conducta
aprendida, cuyos elementos son compartidos y
transmitidos por los miembros de una organización.
79
Además, se encontró que la cultura es la forma acostumbrada
o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartidas en
mayor o menor medida por los miembros de una organización.
La cultura determina la forma como funciona una empresa,
ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas
implementados a lo largo de los años de funcionamiento de la
misma.
La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas:
Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa,

sus fundadores y héroes, monumentos y hazañas.
Cultura subjetiva: está dada por:
• Supuestos compartidos: como pensamos aquí .

• Valores compartidos: en que creemos aquí.
• Significados compartidos: como interpretamos las cosas.
• Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aquí.
• Imagen corporativa compartida: como nos ven.
80
Tipos de cultura
* Academia * Club
* Equipo de béisbol * Fortaleza
Academia:
• A estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recién graduados,
proporcionarles capacitación especial, y luego conducirlos pasando
cuidadosamente por puestos especializados.
Club:
• Alta lealtad y compromiso, la antigüedad es la clave. La edad y la
experiencia cuentan. En contraste con la Academia aquí se prepara a
generalistas.
Equipo de Béisbol:
• Innovadores y tomadores de riesgo
• Diversidad de edad y de experiencias
• Grandes incentivos por la creatividad y resultados
Fortaleza:
• Su preocupación es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o
clubes.
• Poca seguridad en el puesto.
• Se han enfrentado a tiempos difíciles y ahora buscan revertir su debilitada
situación.
81
LIDERAZGO
• DEFINICION:PROCESO DE DIRIGIR E INFLUENCIAR
EN LAS ACTIVIDADES CON RELACION A LAS
FUNCIONES DE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO
• PODER : LA CAPACIDAD DE EJERCER INFLUENCIA
, ES DECIR , CAMBIAR LAS ACTITUDES O
CONDUCTAS DE INDIVIDUOS O GRUPOS.
• INFLUENCIA : CUALQUIER ACCION O MUESTRA DE
COMPORTAMIENTO QUE PROVOCA UN CAMBIO EN
LA ACTITUD DE OTRA PERSONA O GRUPO.
83
EL ENFOQUE DE LA CUALIDAD DEL
LIDERAZGO
• EL PRIMER ESFUERZO SISTEMATICO DE LOS
PSICOLOGOS Y OTROS INVESTIGADORES POR
ENTENDER EL LIDERZGO, FUE EL INTENTO DE
IDENTIFICAR LAS CARACTERISTICAS DE LOS
LIDERES.
• PERSPECTIVAS:
1) INTENETARON COMPARAR LOS RASGOS DE
AQUELLOS QUE SURGIERON COMO LIDERES CON
LOS DE AQUELLOS QUE NO LO HICIERON.
2) PROCURARON COMPARAR LOS RASGOS DE

LOS LIDERES EFICACES E INEFICAES
84
FUNCIONES DE LIDERAZGO
• “Relación de Actividades” o funciones

de resolución de problemas.
• “Apoyo de Grupo” o funciones
sociales, tales como ser mediador en
pleitos y asegurarse de que los individuos
se sientan valorados por el grupo.
Un individuo que es capaz de
desempeñar ambos papeles con éxito
obviamente podría ser un líder
especialmente eficaz. 85
ESTILOS DE LIDERAZGO
• ESTILO ORIENTADO A LO LABORAL
Supervisan de cerca a los empleados para asegurarse
de que el trabajo se realiza de manera satisfactoria.
Para ellos el trabajo es mas importante que la
satisfacción personal.
• ESTILO ORIENTADO AL EMPLEADO.

Tratan de motivar mas que controlar a sus subordinados.
Buscan una relación amistosa, de confianza y respeto
con los empleados.
86
Continuo del Comportamiento Directo
Liderazgo centrado
Liderazgo centrado en el subordinado
en el jefe
Uso de autoridad
por el administrador
Areas de libertad para los

subordinados
El administrador El administrador El administrador El administrador El administrador El administrador El administrador

toma la "vende" la presenta expone una plantea un define los permite alos
decision decision ideas decision problema, limites; pide subordinados
y la da a y pide provisional recibe al grupo funcionar
conocer preguntas sujeta a sugerencias tomar la dentro de los
cambios y tla decision decision limites
marcados por el
87
Matriz Evaluación de Factores Internos
(EFI)
PESO VALOR PONDERACIÓN
FORTALEZAS
DEBILIDADES
1.0
4. Responde muy bien

3. Responde bien
2. Responde promedio
1. Responde mal
88
Semana 5
Análisis de la Competencia ,
definición , estructura y análisis
del sector industrial, matriz
MPC.
Practica Calificada No 1
89
ANALISIS DE LA COMPETENCIA
Análisis comparativo de la competencia:
Este punto dentro del Plan Estratégico y del Business Plan es
especialmente importante de cara a presentarnos ante posibles
inversores.
Utilizamos en este caso una herramienta llamada Benchmark, que
consiste en una comparación de nuestra empresa y la competencia
significativa en relación a las capacidades distintivas (FCC) que posean.
Los pasos que debemos seguir en este punto son:
1.Determinar los Factores Clave de la Competitividad o capacidades
distintivas que hemos obtenido en el análisis del entorno competitivo.
2.Establecer sobre qué criterios de valoración vamos a establecer la
comparación. Ej. Variables comerciales: marca, dimensión, referencias,
diversificación en distribución; Variables económicas: ebitda, ventas…
(tantas variables como creamos necesarias).
90
91
92
Análisis de los Grupos Estratégicos
El análisis de grupos estratégicos es un intento de agrupar la oferta, es decir, las
empresas de acuerdo a sus estrategias, de la misma manera que la segmentación
de mercados es un intento de agrupar a los consumidores de acuerdo a sus
características desde el punto de vista de la oferta. Ambas vertientes serían dos
caras de una misma realidad: el mercado (Flavián, 1995).
La comparación de una empresa con relación a su grupo estratégico, y de grupos
estratégicos entre sí da al análisis de un determinado sector una perspectiva global y
superior a la realizada entre una empresa y su sector en su conjunto (Bello y Muñiz,
1998, p. 28).
Estos grupos existen por varias razones, tales como fuerzas y debilidades diferentes
al inicio de sus operaciones, diferentes épocas de ingreso al negocio y accidentes
históricos....Sin embargo, una vez que se han formado los grupos, las empresas que
se encuentran en el mismo Grupo Estratégico por lo general se parecen mucho una
a la otra en muchas formas además de los aspectos estratégicos generales. Tienden
a poseer participaciones similares en el mercado y también a ser afectadas y a
responder en igual forma a los eventos externos o a los movimientos competitivos en
el sector industrial debido a sus estrategias similares”. [Estrategia Competitiva;
Michael E. Porter, CECSA, 1982 (sí, 1982), páginas 148 y 149].
93
• Grupos Estratégicos
Son empresas lo mas similar al negocio , la rivalidad tiende a ser
mayor entre empresas parecidas los grupos estratégicos son grupos de empresas
que comparten estrategias similares.
¿Mercedes se encuentra mas preocupada por Hyundai o por BMW?
DIMENSION COMPETITIVA
Se dice al aspecto en que compiten las empresas en un grupo estratégico : ej. Las
tiendas de prendas de vestir pueden competir en precio, calidad o cobertura
geográfica
94
La Industria Automovilística Mundial : Grupos Estratégicos
Alto
Ferrari
Lamborghini
Porche Mercedes*
BMW
Toyota
Precio Ford
General Motors
Chysler
Honda
Nissan
Hyundai
Kia
Bajo
Baja Alta
Amplitud de línea de productos
95
Matriz Perfil Competitivo (PC)
FACTORES
CLAVE
Competidor Competidor Competidor
EXITO PESO EMPRESA A B C
1.0
4. Fortaleza Mayor
3. Fortaleza Menor
2. Debilidad Menor
1. Debilidad Mayor
96
Semana 6
VISION , MISION ,
OBJETIVOS DE
LARGO PLAZO Y
ESTRATEGIAS
97
VISION Y MISION
1- Definir la Misión
Definición del Negocio
Una compañía debe definir su negocio en termino de las siguientes
dimensiones: ¿Cuál es nuestro negocio?¿Quién es el cliente? ¿Qué es lo que valoran
los consumidores? ¿Cuál debería ser nuestro negocio?
2.- Definición de la Visión

Se le llama también intento estratégico consiste en una declaración formal de lo que la
empresa trata de lograr : Ej. “Ser la mejor empresa de transporte urbano de Lima
Metropolitana”
- Definición de las Macro Metas
Estas especifican como una compañía intenta emprender el logro de su visión o
intento estratégico. Ej. “... aplicación de la calidad total , maximizar la
productividad, poder al personal,etc”
3.- Definición de Valores

Es una síntesis de la filosofía corporativa( principios, valores , aspiraciones ,etc.)
Ej. Para una empresa química su cultura se asocia a mejor vida , mejores productos y el
respeto absoluto al medio ambiente.
98
99
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108
Tema VII
Objetivos de Largo Plazo
Las Estrategias Externas
109
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN
Político
Auditoria Económico
Externa Análisis Social
Tecnológico
Entorno Global PESTE Ecológico
Lejano Región Factores
Entorno País Análisis Clave
Exito
Cercano Sector Competidores
 Estructura Organizacional
Establecimiento
de la  Políticas SITUACIÓN
SITUACIÓN Visión, Proceso Estrategias Objetivos
Objetivos
Misión, Externas Corto  Recursos FUTURA
Largo
ACTUAL
Valores Estratégico Estrategias Plazo
Plazo  Motivación ESPERADA
& Internas
Código Etica  Medio Ambiente/Ecología
Auditoria
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Operaciones/Producción
Análisis
Finanzas
Empresa Recursos Humanos AMOFHIT
Informática y
Comunicaciones
Tecnología (I&D) 110
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN
EVALUACIÓN / CONTROL
Los Objetivos de Largo Plazo están asociados a un
horizonte de tiempo e indicados según términos de:
• Crecimiento de activos
• Crecimiento de las ventas
• Beneficios /Rentabilidad
• Participación de Mercado
• Diversificación
• Integración
• Ganacias por acción
• Responsabilidad social
111
Los Objetivos de Largo Plazo son la base

para:
• Diseñar trabajos
• Organizar las actividades
• Proveer dirección
• Conseguir sinergia Organizacional
• Desarrollar estándares para evaluación
112
• Resultados esperados luego de

desarrollar ciertas estrategias
Franja de tiempo —2 a 5 años.
Dependiendo de la Industria y
Empresa
113
Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo
 Cuantitativo
 Medible
 Realista
 Comprensible
 Desafiante
 Jerárquico
 Obtenible
 Congruente entre las unidades de organización
114
ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER
Ventaja estratégica Ventaja estratégica

Por exclusividad por costos
Mercado LIDERAZGO
DIFERENCIACION
EN COSTOS
Total
Parte del
SEGMENTACION
mercado
115
VENTAJA COMPETITIVA
Por ventaja competitiva se entiende las características o atributos detentados por un
producto o una marca que le da una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos.
a) Ventaja Competitiva Externa
Cuando se fundamenta en cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el
comprador , ya sea disminuyendo sus costos de uso , o aumentando su rendimiento de uso .
Ej. Filtros de aire originales Toyota , permiten al usuario un ahorro en el consumo de gasolina.
El detergente Ariel que basa su estrategia en el rendimiento del producto y su poder blanqueador .
Permite que el mercado acepte precios superiores al del competidor prioritario que no tiene esta
cualidad (Poder de Mercado), la estrategia de diferenciación es distintiva de este tipo de ventaja
competitiva .
b) Ventaja Competitiva Interna
Cuando se apoya en una superioridad de la empresa en el dominio de los costos de fabricación, de
administración o de gestión del producto que aporta un valor al producto , dándole un costo inferior al
del competidor prioritario.
Ej. Cable Express en el cono norte oferta TV por cable a un costo menor que el de Cable Mágico.
En limpia vajillas Ayudin tiene un costo S/. 1.40 y Sapolio S/.1.00.
Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad, permitiendo una mayor
resistencia a una baja de precio de la competencia.
El siguiente grafico refleja las dos dimensiones de la ventaja competitiva, que se puede expresar bajo
la forma de las siguientes preguntas:
- Poder de Mercado : ¿ Como se compara nuestro precio de venta máximo aceptable por el mercado ,
en relación al de nuestro competidor prioritario ?
- Productividad : ¿cómo se comprar nuestro costo unitario en relación al de nuestro competidor
prioritario?
* Competidor Prioritario : Se refiere al competidor mas peligroso, o al mejor situado en el producto –
mercado.
116
VENTAJA COMPETITIVA
Costo unitario
(en % del CMP)
Zona de 1.3
descuelgue
1.2
1.1
0.7 0.8 0.9 1.1 1.2
0.9 Precio de venta

Máximo aceptable
0.8 (en % del CMP)
Zona
0.7 ideal
CMP = Competidor mas peligroso o competidor prioritario.
-Un posicionamiento en los cuadrantes superior izquierda e inferior

derecha son extremos, desastrosos o ideal respectivamente
-un posicionamiento en el cuadrante inferior izquierda implica una
estrategia de dominación a través de los costos.
-un posicionamiento en el cuadrante superior derecha conduce a una
estrategia de diferenciación.
117
-la bisectriz delimita las zonas favorables y desfavorables
Semana 7
ESTRATEGIAS
EXTERNAS
118
Estrategias Externas
Adelante
Integración Vertical Atrás
Horizontal
Penetración Mercado
Intención Desarrollo mercado
Desarrollo producto
Concentración
Diversificación Conglomerado
Horizontal
Atrincheramiento
Joint Ventures
Defensivas
Desinversión
Liquidación
M&A Fusiones
Adquisiciones
119
Estrategias Externas
Adelante: Ganar propiedad o mayor sobre distribuidores
Vertical
Integración Atrás : Ganar propiedad o mayor control sobre proveedores
Horizontal : Ganar propiedad o mayor control sobre competidores
Penetración Mercado : Producto actual + mercado actual

Intención Desarrollo mercado : Producto actual + nuevos mercados
Desarrollo producto : Producto mejorado o nuevo + mercado actual
Concentración : Productos nuevos relacionados con los actuales

Diversificación Conglomerado : Productos nuevos no relacionados con los actuales
Horizontal : Productos nuevos relacionados para los mismos consumidores
Atrincheramiento/reducción : La empresa A reduce sus activos/costos

Joint Ventures : Las empresas A y B = crean C para defenderse
Defensivas Desinversión/desposeimiento: La empresa A vende todas , alguna
división, o parte de la organización
Liquidación : La empresa Aes liquidada
Fusiones : Fusión horizontal, vertical o conglomerada
M&A
Adquisiciones: Adquisición horizontal, vertical o relacionada
Alianza Estratégica : A y B hacen un proyecto sin crear C 120
Aventura Conjunta : Ay B = crean C para un propósito especifico
Estrategias en Acción
I. Estrategias Genéricas
II. Estrategias Alternativas
III. Estrategias Específicas
121
II Estrategias Alternativas
Estrategias de Integración
• Integración Vertical hacia Adelante

• Integración Vertical hacia Atrás
• Integración Horizontal
122
Integración
Vertical
hacia Adelante
• El ganar
propiedad o
mayor control
sobre los
distribuidores o
minoristas
123
Pautas para la Integración Vertical hacia Adelante
 Los distribuidores actuales son costosos, poco
confiables, o incapaces de comprender las
necesidades de la empresa
 La disponibilidad de distribuidores de calidad es
limitada
 Cuando la firma compite en una industria que se
espera que crezca en el mercado rápidamente
 Las ventajas de una producción estable son altas
 Los distribuidores actuales tienen altos márgenes de
ganancia
124
Integración
Vertical
hacia Atrás
• El ganar
propiedad o
mayor control
sobre los
proveedores de
la empresa.
125
Pautas para la Integración Vertical hacia Atrás
 Cuando los actuales proveedores son costosos,

poco confiables, o incapaces de reconocer las
necesidades de la empresa
 El número de proveedores es pequeño y el número
de competidores es alto.
 Alto crecimiento en el sector industrial
 La empresa tiene los recursos humanos y de capital
para gestionar un nuevo negocio
 Las ventajas de precios estables son importantes
 Los actuales proveedores tienen un alto margen de
ganancia
126
Integración
Horizontal
• El ganar
propiedad o
incrementar el
control sobre los
competidores
127
Pautas para la Integración Horizontal
 La empresa puede ganar carcterísticas

monopolísticas sin ser desafiada por el gobierno
central.
 Compite en una industria creciente
 Las crecientes economías de escala proporcionan
ventajas competitivas importantes
 Fallar por carencia de experiencia gerencial od e
algunos recursos en especial
128
Estrategias Intensivas
• Penetración en el Mercado
• Desarrollo de Mercados
• Desarrollo de Productos
129
Penetración en
el Mercado
• Búsqueda de aumentar la
participación de mercado para
los actuales productos: bienes
y servicios en los mercados
actuales, a través de mayores
esfuerzos de marketing .
130
Pautas para Penetración en el Mercado
 Mercados actuales no saturados

 El consumo de los clientes actuales puede
incrementarse significativamente
 La cuota de participación del mercado de los
competidores declina, mientras se incrementa las
ventas de la industria
 El incremento de las economías de escala
proporciona mayores ventajas competitivas
131
Desarrollo de
Mercados
• Introducción de los
actuales productos
y servicios dentro
de nuevas áreas
geográficas
132
Pautas para Desarrollo de Mercados
 Nuevos canales de distribución que son confiables,

económicos y de buena calidad
 La empresa es muy exitosa en lo que hace
 Mercados sin aprovechar o no saturados
 Recursos capitales y humanos necesarios para
gestionar la expansión de las operaciones
 Exceso de capacidad de producción
 Industria básica que se convierte rápidamente en
global
133
Desarrollo de
Productos
• Se busca
incrementar las
ventas mejorando
los bienes y
servicios actuales
o desarrollando
nuevos
134
Pautas para el Desarrollo de Productos
 Productos en la etapa de madurez del ciclo de vida

 Compite en una industria caracterizada por
progresos tecnológios rápidos
 Los competidores importantes ofrecen productos de
mejor calidad a precios comparables
 Compite en industrias de alto crecimiento
 Capacidades fuertes de investigación y desarrollo
135
Estrategias de Diversificación
• Diversificación Concéntrica
• Diversificación Conglomerada
• Diversificación Horizontal
136
Diversificación
Concéntrica
• Adición de nuevos
bienes o servicios
relacionados
137
Pautas para la Diversificación Concéntrica
 Compite en una industria de ningún- o de lento-

crecimiento
 La adición de productos nuevos y relacionados
aumenta las ventas de los productos actuales
 Los productos nuevos y relacionados se ofrecen a
precios competitivos
 Los productos actuales se encuentran en la etapa
de declinación del ciclo de vida del producto
 Equipo gerencial fuerte
138
Diversificación
Conglomerada
bienes o servicios
no relacionados
139
Pautas para la Diversificación Conglomerada
 Ventas y beneficios anuales en descenso

 Talento gerencial y capital disponible para competir
exitosamente en una nueva industria
 Sinergia financiera entre las empresas ya adquiridas
y las que se acaban de adquirir
 Salir de los mercados saturados para los productos
actuales
140
Diversificación
Horizontal
bienes o servicios
no relacionados
para los actuales
consumidores
141
Pautas para la Diversificación Horizontal
 Los ingresos de los actuales productos/servicios se

incrementaría significativamente agregando los
productos nuevos y no relacionados
 Industrias altamente competitivas o que no crecen
qcon bajos márgenes y retornos
 Los actuales canales de distribución pueden usarse
para hacer llegar productos nuevos a los clientes
actuales.
 Los productos nuevos tienen patrones cíclicos de
venta diferentes comparados a los productos
existentes
142
Estrategias Defensivas
• Aventura conjunta
• Atrincheramiento
• Desposeimiento
• Liquidación
143
Aventura
Conjunta
• Dos o más
empresas forman
una organización
diferente para
propósitos
específicos
cooperativos
144
Pautas para la Aventura Conjunta
 Combinar actividades privadas y públicas puede

alcanzar sinergías importantes
 Unión de empresas locales con extranjeras, pueden
lograr una gerencia local apra reducir riesgos
 Las capacidades distintivas de dos o más empresas
son complementarias
 Compensar riesgos y recursos en proyectos que son
potencialmente muy rentables
 Dos o más firmas pequeñas tiene problemas con una
empresa más grande
 Existe la necesidad de introducir una nueva
tecnología rápidamente
145
Atrincheramiento
Reducción
• Reagrupación a
través de la
reducción de
activos y costos
para revertir la
declinación de
ventas y
utilidades
146
Pautas para el Atrincheramiento
 La empresa ha fallado en avanzar consistentemente

hacia sus objetivos y metas en cierto plazo, pero tiene
competencias distintivas
 La empresa es uno de los competidores más débiles
 Ineficiencia, baja rentabilidad, moral pobre del
personal, y presión de los accionistas para mejorar el
desempeño
 Cuando los gerentes estratégicos de una organización
han fallado
 Crecimiento rápido hacia una organización grande,
cuando lo mas importante era la necesidad de una
reorganización interna
147
Desposeimiento
• Vender una
división o parte de
una organización
148
Pautas para el Desposeimiento
 Cuando la firma ha perseguido el atrincheramiento,

pero no ha podido lograr las mejoras necesarias
 Cuando una división necesita más recursos de los
que la empresa le puede proveer
 Cuando una división es responsable del pobre
desempeño de toda la empresa.
 Cuando una división está encajando mal en la
organización
 Cuando una cantidad grande de efectivo es
necesaria y no se puede obtener de otras fuentes
149
Liquidación
• Venta de todos los

activos de la
compañía, en
partes, a su valor
tangible.
150
Pautas para la Liquidación
 Cuando ambos, reducción y desposeimiento se han

perseguido sin éxito
 Si la única alternativa es la bancarrota, la liquidación
es una alternativa ordenada
 Cuando los accionistas pueden reducir al mínimo
sus pérdidas vendiendo los activos de la empresa
151
La Matriz de Igor Ansoff
Mercados
ACTUALES NUEVOS
P Penetración
R Desarrollo
ACTUALES en el
O Mercados
D
Mercado
U
C
T Desarrollo
NUEVOS Diversificación
O Productos
S
152
Rango de Estrategias de los Productos
Alternativa de Ventajas Relativas
Productos
•Construir competencias distintivas
Productos •Economías de Escala
Actuales •Claridad y unidad de propósito
•Eficiente utilización de los recursos
•Mayores características en los productos

Productos •Mejor uso de la fuerza de ventas y de la red de distribución
Mejorados •Motivación para hacer cosas nuevas
•Flexibilidad para responder a las condiciones cambiantes del
mercado.
Productos •Reducir presión competitiva

Nuevos •Reducir el riesgo de saturación del mercado
•Menores fluctuaciones en las ventas
153
Modalidades
M&A
• Fusiones y
Adquisiciones
154
Modalidades
Pautas para M&A
 Unión concertada para ampliar operaciones.

 Adquisición de una empresa más pequeña
(¿grande?) para el mismo o diferente negocio.
Concertada u hostil.
 Se mantiene una sola razón social
155
Estrategias Funcionales
- Estrategias de Marketing
- Estrategias de Segmentación
- Estrategias de Posicionamiento
- Estrategias Competitivas
- Estrategias de Desarrollo
- CRM
156
Visión y -Negocio - Macro Metas
misión - Visión - Valores
Análisis Análisis
FODA
Interno Externo
Estrategia -Define negocios a participar
Organizac -Se enfoca en alcance y asignación
de recursos
Balanced Estrategia - Establece como competir en
ScoreCard Negocios un negocio en particular (UEN)
Estrategia - Desarrolla para un área funcional
Funcional - MARKETING o FINANZAS
Estrategia - Multidomestica - Global

Global - Internacional - Transnacional
Estrategia - Integración Vertical

Implantación Corporativa - Diversificación
157
De Estrategia - Alianzas Estratégicas
El Marco Estratégico del Marketing
El proceso de marketing
implica cuatro tipos de
estrategias y cuatro tipos de
operaciones.
Estrategias:
- Segmentación
- Posicionamiento
- Competitiva
- Desarrollo
Operaciones:
- Producto
- Precio
- Distribución
- Promoción
158
Las estrategias no representan acciones en si
mismas , sino constituyen guías para determinar las
operaciones a ser ejecutadas como parte del
proceso de marketing, además de cumplir la función
de integrar el conjunto de estas operaciones.
DISTRIBUC.
PRODUCTO
PROMOCION
PRECIO
LAS OPERACIONES SON LA BASE
PARA LAS ESTRATEGIAS DE MAR-
KETING. 159
1.- Estrategias de Segmentación de Mercados
1.1. Naturaleza de los mercados
MERCADO TOTAL Ej. Todos aquellos que desean un automóvil
MERCADO POTENCIAL Ej. Todos aquellos que tienen

dinero y la edad para adquirir un
vehículo
MERCADO META Ej. Todos aquellos que cumplen con la

condición anterior y desean un TICO
MERCADO REAL = x % MERCADO META

(Ej. Todos aquellos que llegaron a comprar un 160
TICO)
1.2. Variables de Segmentación de
Mercados
a) Variables demográficas: edad,

sexo, poder adquisitivo ,profesión u
ocupación, procedencia ,aspecto
físico, estado marital,etc
b) Variables geográficas: distrito,
ciudad, región , país , clima , altura
, tipo de zona urbana o rural
c) Variables Psicograficas:
Personalidad, estilo de vida ,
actitudes.
d) Variables conductuales de
compra y consumo: Índice de
consumo , marca habitual de
compra , lealtad de marca, lugar de
compra , lugar de consumo,etc.
e) Variables relacionadas con
entidades : el giro o rubro , tamaño
de la empresa o institución
161
1.3. Enfoques Estratégicos de Segmentación de
Mercados
a) Segmentación Indiferenciada
En este caso la oferta esta dirigida por igual a dos
o mas segmentos, sin diferenciar características
de producto, promoción, distribución o precios
Ej. Boticas FASA
b) Segmentación diferenciada
Este enfoque implica seleccionar a más de un
segmento como mercado meta , pero adecuar la
oferta a cada segmento, lo cual lleva a realizar
diferenciaciones en el producto , la promoción, la
distribución y/o o los precios en función de las
características de cada segmento.
Ej. Jabón de tocador, que se especializa en
adultos y niños es mas de acuerdo al tipo de piel
pueden ser suaves, cremoso , humectantes,
antibacterial, etc.
c) Segmentación Concentrada
En este caso , se selecciona como mercado meta
a un solo segmento y se especializan
profundamente los productos , su promoción ,
distribución y precio de acuerdo con la naturaleza
del segmento.
Ej. Canal por cable que se especializa en
programas para niños tipo Cartoon Networds las
24 horas del día.
162
2.- Estrategias de Posicionamiento
Se refiere a la imagen y significado que se desea proyecte una entidad, una
línea de productos o un producto individual .
El posicionamiento no ocurre en la empresa ni en el producto sino en la mente
de las personas que conforman un mercado o en la del público en general .
A) Requisitos de posicionamiento
a) Basarse en significados específicos
Las ideas a trasmitir se deben simplificar lo más posible , por medio de
definiciones en términos precisos , concisos y específicos .
Ej. . Los jabones de tocador buscan posicionarse destacando cualidades
especificas del producto como :
Suavidad y perfume : Camay y Lux
Cremosidad : Dove
Tamaño : Rosas Y Limón
Antibacterial : Dr. Kauffman , Rexona, Neko, etc.
b) Ser Cumplible
Para proyectar contundentemente una imagen , lo comunicado por la
comunicación debe plasmarse en la realidad.
Ej. Si un banco desea posicionarse como muy amigable y cordial y en ello
basa su publicidad es imperativo que esto sea si.
o Cuando un centro de estudios destaca que la capacidad de alumnos por
aula no supera los 20 alumnos , esto debe verificarse en la realidad.
c) Diferencial
El posicionamiento es mas efectivo cuando se es diferente a la competencia
o se debe ser original , es así que en el caso de los cafés algunos como
NESKAFE destacan el rendimiento , KIRMA destaca el aroma y163
ALTOMAYO su naturalidad.
3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
A.- Expansión del mercado
Aplicable a situaciones de amplio y absoluto liderazgo
en participación de mercado o en todo caso en
circunstancias de monopolio.
Si una marca tiene el 50% del mercado y el resto se lo
reparten otros competidores, le conviene impulsar el
crecimiento de la demanda , a pesar de que con esto
se beneficien el resto , pero de este incremento
seguramente ellos captaran la mayor parte .
Ej. Agraria el Escorial que impulso el consumo de
yogurt en el Perú.
Belltsouth , con los celulares Pre-pago.
B.- Defensa
Es pertinente cuando se cuenta con liderazgo
significativo con mas de un producto en un rubro ,
también se le denomina fortificación o auto- ataque ,
consiste en contar con mas de un producto con
diferencias sutiles .
Ej. Nescafe y Kirma ambos son de Nestle
Sedal, Dove, y Dimensión pertenecen a
UNILEVER
Ariel y Ace a Alicorp
C.- Confrontación
Se refiere a una confrontación realizada con
caballerosidad consiste en buscar ventaja donde el
competidor tiene debilidades.
Ej. HIPERMERCADOS METRO y PZA VEA
BANCO CONTINENTAL Y BANCO DE 164
CREDITO
MAYONESA HELLMANN’S Y ALACENA
D) Seguimiento
Se refiere a realizar acciones de marketing
similares a las que efectúa un competidor,
siempre dentro de lo legal.
Ej. Magia Blanca seguidor de ACE
Kola Real seguidor de Inka Kola
E) Flanqueo
Consiste en dirigirse a segmentos específicos :
Ej. Relojes Rolex es un flanqueador por precio alto.
Automóviles TICO , flanqueador de precio bajo
Mercedez Benz flanqueador de precio alto.
F) Los guerrilleros
Esta postura es conveniente para aquellas
empresas pequeñas que tienen que competir
con empresas medianas y grandes.
Ej. Vendedores ambulantes , cambistas
callejeros, etc.
G) Combinando posturas competitivas
Distintos productos de una misma empresa
pueden utilizar posturas competitivas
diferentes en función de su situación en el
mercado .
Inclusive un producto puede aplicar mas de
una estrategia en función de la exigencia del
mercado.
165
4.- ESTRATEGIAS DE DESARROLLO
A.- Desarrollo Intensivo

Implica el manejo de productos actuales en función de segmentos de mercado
incluidos los potenciales.
El desarrollo intensivo se muestra en la matriza adjunta:
SEGMENTOS DEL MERCADO
Actuales Ampliados
Profundizac. Desarrollo
Actuales De De
mercados mercados
CARACTERISTICAS
DEL PRODUCTO
Desarrollo Desarrollo
Ampliadas De Producto/
Prod. actuales mercado
166
B.- Desarrollo diversificado
Implica el lanzamiento de nuevos productos .
a) Diversificación convergente
Los nuevos productos son similares a los ya
existentes y se dirigen a uno o mas segmentos
actuales.
b) Diversificación concéntrica
Los nuevos productos son similares a los existentes
, pero van dirigidos a nuevos segmentos.
c) Diversificación horizontal
Los nuevos productos son distintos a los previamente
Existente pero están dirigidos a uno o varios
segmentos actuales
d) Diversificación conglomerada
Los nuevos productos son distintos de los existentes
y están dirigidos a nuevos segmentos
C. Desarrollo Integrado
Para este tipo de estrategia de desarrollo, la
organización integra sus operaciones : las que
realizan proveedores (integración hacia atrás) ; sus
intermediarios ( integración hacia delante) ; o sus
mismas operaciones ( integración en paralelo) .
Esta modalidad implica crear otra empresa similar o
adquirir una empresa competidora.
167
5. CRM (Customer Relationship Managment)
1.- Definición ( ¿Qué es?)

CRM es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente.
Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar
la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para
poder dar valor a la oferta.
Otros significados:
- La administración basada en la relación con los clientes:
Marketing 1 to 1, Marketing Relacional. Marketing de base de datos.
- La administración de la relación con los clientes :Servicio al
cliente o gestión de clientes.
-Software para la administración de la relación con los clientes
:Sistemas informáticos de apoyo a relación con clientes el data
warehouse.
Se dice que el CRM es una evolución del tradicional database

marketing hacia una visión mucho mas moderna del marketing.
168
El CRM busca una mayor participación de nuestros mejores clientes en vez
de buscar una mayor participación de mercado ; ¿Cuál es el objetivo de una
empresa?
- Atraer clientes
- Retenerlos
- Hacerlos Crecer
“ La unica diferencia entre una empresa tradicional y una CRM es como lo

hacen”
Diferencias de Enfoque
Marketing Tradicional Marketing 1to1

- Productos estándar - Productos y servicios personalizados
- Clientes compartidos - Cliente tratado como individuo
- Mensajes hacia los clientes - Dialogo permanente
- Éxito = Adquisición de un gran - Éxito = Adquisición y retención de
volumen de clientes clientes rentables de por vida
169
MATRIZ DE DIFERENCIACION DEL CLIENTE
Altamente
Mercadeo CRM
Diferenciada IV
III
Valuaciones Mercadeo de Cta. Claves

Del cliente
I II
Mercadeo Masivo
Uniformes Mercadeo Segmentado
Uniformes Altamente
Necesidades de clientes Diferenciadas
Estrategia Recomendada
170
5.2.-.Utilidad del CRM ( ¿Para que sirve?)
Sirve para atraer, retener y desarrollar la

fidelidad de nuestros clientes más valiosos
en vez de ofrecer mayores descuentos
para incrementar nuestros ingresos en el
corto plazo. Todo esto hará que nuestros
márgenes de beneficios se incrementen
en el largo plazo.
171
Identificar
Clientes
Diferenciar
Por valor y necesidades
Individualmente
FASES DE LA ESTRATEGIA Clientes

CRM Valiosos
Customizar Interactuar
Producto/servicio
Canal, mensaje y recordar
Feedback
Loop 172
( Retroalimentación)
173
7.- ESTRATEGIAS A NIVEL EMPRESARIAL
a) Estrategia Organizacional
Concibe la organización como un todo , define negocios en los cuales participar, alcance y asignación de
recursos.
Ej. Grupo Romero , participa empresas periodísticas, financieras, textil, exportacion, etc.
b) Estrategia de Negocios
Establece como competir en un mercado y negocio en particular (UEN), enfatiza en lo relativo a ventaja
competitiva y asignación de recursos.
Ej. Hipermercados Metro busca posicionarse en base a una estrategia de minimización de costos.
c) Estrategia Funcional
Desarrollada para un área funcional en particular como son , marketing analizada ampliamente en los
puntos anteriores y finanzas.
d) Estrategias Corporativas
1.- Integración Vertical
Se produce cuando las empresas producen sus propios insumos (Integración hacia atrás), o se encargan
de su distribución (Integración hacia delante), el problema que se puede presentar es la aparición de
costos burocráticos debido al incremento del volumen de la cartera de negocios (Deseconomia de
escala).
2.- Alianzas Estratégicas
Cuando las compañías establecen relaciones de cooperación a largo plazo, gracias a lo cual pueden
obtener ganancias vinculadas a la integración vertical, sin tener que afrontar costos burocráticos.
3.- Diversificación
Aquí se presentan dos alternativas :
Diversificación relacionada : cuando la nueva operación esta vinculada a los negocios de la compañía
ej. Phillip Morris en la industria de la cerveza, diversifica su negocio orientándolo al tabaco y alcohol
utilizando la marca como “paraguas”
Diversificación No relacionada : se presenta una nueva área de negocios que no posee una conexión
evidente con las áreas de la compañía.
174
8.- Estrategias Globales
1.- Estrategia Internacional
Las Cias , tratan de crear valor al transferir productos y habilidades valiosas a
mercados extranjeros , donde los competidores locales carecen de aquellas
habilidades y productos: Ej. IBM, Procter&Gamble, McDonald´s.
( presión débil de aceptación local y reducción en costos)
2.- Estrategia Multidoméstica
Las Cias, tienden a establecer un conjunto completo de actividades de creación de
valor , que incluye producción, marketing,y desarrollo, esta estrategia tiene
sentido cuando existen altas presiones para lograr aceptación local y bajas
presiones para alcanzar reducción en costos. Cuando la presión en costos se
incrementa se hace poco viable esta estrategia . Ej. Unilever con los helados
Bresler , implemento un área de marketing, ventas y cadena de Supply Chain
especifica para el producto.
3.- Estrategia Global
Las Cias se concentran en el incremento de la rentabilidad al obtener las
reducciones en costos que provienen de los efectos de la curva de experiencia y
de las economías de localización.
Esta estrategia es importante cuando existen presiones para el logro de reducción
de costos y donde las exigencias de aceptación local son mínimas: Ej. Motorola ,
Texas Instruments, etc.
4.- Estrategia Transnacional
Las Cias sostienen que el flujo de habilidades y ofertas de productos no debe
encontrarse en una sola vía , desde la Cia. Local a la subsidiaria extranjera. Por el
contrario el flujo debe partir de la subsidiaria en el exterior al país local y de una
subsidiaria extranjera a otra . Se busca ventajas de bajo costo y diferenciación
175
,esto se dificulta a veces por campañas nacionalistas de las Cias Locales que
presionan a un incrementó en el costo.
9. FACTORES GENERICOS DE FORMACION DE VENTAJA COMPETITIVA
Alta
Eficiencia
Satisfacción
Alta Ventaja Del
calidad Competitiva Cliente
Enfoque
Innovador
176
9.1.- Eficiencia
Es aquella que posee mayor productividad que sus rivales y por tanto
menores costos.
Una forma de lograr eficiencia es a través de Economías de Escala y
Efectos de Aprendizaje ambas fundamentales para la denominada
Curva de la Experiencia.
9.2 Economías de Escala
Constituyen las reducciones en los costos unitarios asociadas a una
gran producción, al efecto contrario se denomina deseconomia de
escala.
Las economías de escala pueden ser tecnológicas o pecuniarias , en
el primer caso se refleja en un mejor uso de los factores, mayor
rendimiento de insumos y personal, y en el segundo por menor costo
de adquisición, menor costo de capital y menor costo de inversión.
Las Deseconomias de Escala ,pueden surgir cuando el tamaño de la
empresa sea tan grande que por efectos de excesiva centralización se
crea una gran burocracia administrativa , tornándola difícil de dirigir con
eficiencia.
Formula de Escala
K2 = K1 ( X2 )b
177
X1
K1 = Inversión necesaria para producir X1
K2 = Inversión necesaria para producir X2
b = Exponencial empírica que varia de industria a industria .
Hipótesis relacionadas:
b < 1 Existe economía de escala
b > 1 Existe deseconomia de escala
b = 1 No existe economía ni deseconomia de
escala
9.3 Efecto del Aprendizaje
Constituyen ahorros en los costos que surgen del repetir muchas
veces una misma tarea, lo cual se explica por el hecho de que con el
tiempo , se adquiere habilidad , principalmente en tareas de
manufactura .
9.4 Curva de la Experiencia
Se basa en la ley de experiencia que dice “ el costo unitario del
valor añadido de un producto homogeneo, medido en unidades
monetarias constantes disminuye en un porcentaje fijo y
previsible cada vez que la producción acumulada se duplica”
En otras palabras , a medida que la empresa con el paso del tiempo,
aumenta el volumen acumulado de su producción ,puede obtener
economias de escala y efecto de aprendizaje . En consecuencia los
costos unitarios caen con los aumentos de la producción acumulada
y la disminución de los costos es sinónimo de eficiencia.
Formulación de ley de experiencia
C (Q) = C0 ( Q ) -h 178
Q0
donde Q = cantidad acumulada o experiencia
C = Costo unitario
h = elasticidad costo
la tasa de aprendizaje se determina por : l = C ( 2Q )
C (Q )
Costo
Unitario
Pendiente de experiencia : l =0.70
100 100
80
70 C=C0Q-0.51457
60
49
40 34.3
20
1 2 4 8 Experiencia
Producción acumulada
179
EJ. De Curva de la Experiencia
9.5 Just in Time o Justo a Tiempo (JAT):
La filosofía básica radica en economizar costos de mantenimiento de
inventarios al hacer que los materiales lleguen a la planta de
fabricación justo a tiempo para ingresar al proceso de producción , y no
antes . Se disminuye costos de almacenamiento y bodegaje, el
problema puede ser que la empresa quede sin reservas de inventario.
9.6 Fabricación Flexible o Producción Reducida:
Esta estrategia indica que la mejor forma para alcanzar eficiencia, y
bajos costos unitarios ,es mediante la fabricación en serie de un
producto estandarizado . Cuando se produce una diversidad de
productos es difícil alcanzar economía de escala .
9.7.- Innovación
Por innovación se entiende la forma novedosa en que una empresa opera, o los productos
nuevos que genera .Incluye adelantos en los tipos de productos , procesos , administración
, estrategias, etc. permite exclusividad y por ende un mejor manejo de precios.
9.8.- Satisfacción del Cliente

Se logra cuando la compañía le brinda exactamente lo que desea en el momento justo . Este
es un factor de vital importancia .
9.9.- Calidad
Un producto se dice que es de calidad cuando cumple el objetivo para el cual esta diseñado
y lo hace bien de acuerdo a las especificaciones entregadas , la alta calidad del producto
beneficia doblemente en la obtención de una ventaja competitiva . Por un lado ,concebir
productos de calidad crea una reputación para la marca por lo tanto la compañía puede
incrementar su precio , lo cual reportara mayores utilidades. 180
Semana 8
ESTRATEGIAS
INTERNAS
181
Estrategias Internas
BPM (BPI) Gerencia de Procesos
TQM Calidad Total - Mejoramiento Continuo de Procesos
BPR Reingeniería - Rediseño de Procesos
Otras estrategias que se desarrollan al interior de la organización son:
Turnaround: Reconversión o una reestructuración general para comenzar de nuevo
Downsizing :Reducir el tamaño de la organización, muchas veces , como resultado de
haber crecido circunstancialmente
Rightsizing : Reducir para alcanzar un tamaño adecuado
Facilitadores
Outsourcing
Benchmarking
Tecnologías en Información y Comunicaciones
Tecnologías Emergentes: JIT, MRP II, CIM, MRP… 182
Control Estadístico de Procesos
Procesos
CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMAN ENTRADAS
(INSUMOS) AGREGANDOLES VALOR EN SALIDA (PRODUCTOS)
UTILES SIENDO LA PRODUCTIVIDAD LA MEDICION DE SU
GESTION.
ENTRADA SALIDAS
PROCESO
RECURSOS/INSUMOS RESULTADOS/PRODUCTOS
COSTOS BENEFICIOS
VALOR AGREGADO
PRODUCTIVIDAD = SALIDAS = PRODUCTOS = RESULTADOS = BENEFICIOS

ENTRADAS INSUMOS RECURSOS COSTOS
183
Procesos
7 M’s
MANO
MONEDA DE METODOS MATERIALES MAQUINAS MEDIO MENTALIDAD
OBRA AMBIENTE
PROCESO
REQUERIMIENTOS TRANSFORMACION
REQUERIMIENTOS
* MISION O FUNCION
PROVEEDOR * OBJETIVOS O METAS
CLIENTE
* INTERACCION CON PROCESOS SALIDAS
ENTRADAS
* VALOR AGREGADO
* SE REPITE
REALIMENTACION
SISTEMA
REALIMENTACION MEDICION
Y REALIMENTACION
COMPARACION
184
Clasificación de los Procesos
OPERACIONES
CAMBIO CAMBIO
BIEN FISICO FISICO SERVICIO ESTADO
OBJETOS PERSONAS
MANUFACTURA CONVERSION REPARACIONES LOGISTICA SEGURIDAD BIENESTAR

CONTRUCCION EXTRACCION RECONSTRUCCION ALMACENAMIENTO PROTECCION SALUD
FABRICACION TRANSFORMACION RENOVACION TRANSPORTE DEFENSA EDUCACION
ENSAMBLAJE REDUCCION RESTAURACION COMERCIAL ORDEN ASESORIA
185
TQM/TQL
ADMINISTRACION MANEJO RECURSOS (7 M’s)
(MANAGEMENT) ORIENTADO A LOS OBJETIVOS
VISION Y MISION LARGO PLAZO
LIDERAZGO REQUERIDO PARA EL CAMBIO

(LEADERSHIP) CONDUCIDO POR LA ALTA DIRECCION
DEBE SER DE ARRIBA HACIA ABAJO
COMPROMISO SIN VACILACION
ELIMINAR BARRERAS Y TEMORES
CALIDAD DEFINIDA POR EL CLIENTE

(QUALITY) ENFOCADA EN LOS PROCESOS/SISTEMAS
MEJORADA CONTINUAMENTE
ALCANZADA REDUCIENDO LA VARIABILIDAD
TOTAL TODAS LAS PERSONAS

(TOTAL) TODOS LOS PROCESOS
TODO EL TIEMPO
186
TQM
TQM = JIT + TQC + TPM

Excesos Mermas Desbalances
Excelencia Eliminar
PRODUCTIVIDAD
COMPETITIVIDAD
187
Reacción en Cadena de la Calidad W.E. Deming
MEJORAR CALIDAD PROCESOS
(TODOS PROCESOS ORGANIZACION)
REDUCE COSTOS OPERATIVOS Y GASTOS

(MEJOR USO RECURSOS EN PROCESOS)
AUMENTA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL

(MAYORES RESULTADOS CON MENOS RECURSOS)
INCREMENTA COMPETITIVIDAD
(VIA PRECIOS Y CALIDAD DE PRODUCTOS)
POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
(MAS Y MEJORES MERCADOS)
MEJORA SITUACION EMPRESA

(MAS Y MEJORES PUESTOS DE TRABAJO)
EFECTO MULTIPLICADOR
(CALIDAD, COSTOS, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD)
188
Las 7 Herramientas de Control del Proceso
DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO DIAGRAMA DE PARETO
METODOS MAQUINAS
MEDIO #
AMBIENTE
Tipo
METODOS MANO DE OBRA
DIAGRAMA DE FLUJO GRAFICA DE TENDENCIA
Medida
Tiempo
189
Las 7 Herramientas de Control del Proceso
HISTOGRAMA GRAFICA DE CONTROL
LSC
LM
# #
LIC
Medición Tiempo de Medición
DIAGRAMA DE DISPERSION
LOS
SIETE
GRAFICOS
Variable 2
UTILES
Variable 1
190
Ciclo Shewhart
191
Ciclo Shewhart (Kaizen)
192
La Excelencia es la Manifestación Práctica
de la Calidad
CULTURA
TQM ORGANIZACIONAL EXCELENCIA
CO ORGANIZACIONAL
BPR EO
PRINCIPIOS
•ENFOQUE EN EL CONSUMIDOR
•COMPROMISO A LARGO PLAZO
•DIRIGIDO Y APOYADO POR LA ALTA DIRECCION
•COMPROMISO DE TODOS
•COMUNICACIONES EFECTIVAS Y RENOVADAS
•BASADA EN MEDICIONES Y COMPARACIONES
•COMPROMISO EN EL ENTRENAMIENTO
•RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA
•ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
193
La Excelencia es la Manifestación Práctica
de la Calidad
TQM ES UN PROCESO ESTRATEGICO PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA
ORGANIZACIONAL
TQM ES CO ES EO ES
•UNA MANERA •UN CONJUNTO DE •ESCUCHAR

SISTEMICA DE CREENCIAS REQUERIMIENTOS DE LOS
MEJORAR •VALORES CLIENTES.
PRODUCTOS Y •ACTITUDES •IDENTIFICAR EL COSTO
SERVICIOS.
•UN ENFOQUE •FILOSOFIAS DEL DE LA CALIDAD.
ESTRUCTURADO PARA AMBIENTE HUMANO •HACER LAS COSAS
IDENTIFICADOR Y •UN CONJUNTO DE CORRECTAS BIEN DESDE
RESOLVER HABITOS COMUNES LA RPIMERA VEZ.
PROBLEMAS. •UN PROCESO DE
•LARGO PLAZO MEJORAMIENTO
•MANEJADO POR CONTINUO
ACCIONES •TODOS SON
GERENCIALES. RESPONSABLES DE LA
•SOPORTADO POR
CONTROL CALIDAD.
ESTADISTICO DE •DEMOSTRAR LIDERAZGO
CALIDAD. EJECUTIVO
•PRACTICADO POR
TODOS. 194
Reingeniería el Camino al Cambio (BPR)
“ REINGENIERIA ES LA REVISION FUNDAMENTAL Y EL REDISEÑO RADICAL DE

PROCESOS PARA ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES EN MEDIDAS CRITICAS Y
CONTEMPORANEAS DE RENDIMIENTO, TALES COMO COSTOS, CALIDAD, SERVICIO Y
RAPIDEZ.”
1. FUNDAMENTAL ¿QUE DEBE HACER Y COMO?

2. RADICAL LLEGAR HASTA LA RAIZ DE LAS COSAS
3. ESPECTACULAR SALTOS GIGANTESCOS
4. PROCESOS CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMA
INSUMOS CON APOYO DE OTROS RECURSOS,
AGREGANDO VALOR, EN PRODUCTO
ASPECTOS RELEVANTES:
- ORIENTACION AL PROCESO
- AMBICION
- ROMPER TRADICIONES Y REGLAS
- USO CREATIVO DE LA INFORMATICA
195
Qué no es La Reingeniería
- REINGENIERIA NO ES LO MISMO QUE AUTOMATIZACION
- REINGENIERIA DE PROCESOS EN LOS NEGOCIOS NO ES

LO MISMO QUE REINGENIERIA DE SOFTWARE
- REINGENIERIA NO ES RESTRUCTURAR NI REDUCIR
- REINGENIERIA NO ES HACER MENOS CON MENOS
- REINGENIERIA NO ES REORGANIZAR Y REDUCIR NIVELES
- REINGENIERIA NO ES MEJORAR LA CALIDAD
- REINGENIERIA NO ES MEJORAS INCREMENTALES Y

CONTINUAS
196
Qué es Reingeniería
- REINGENIERIA ES COMENZAR DE NUEVO
- REINGENIERIA ES RECHAZAR CREENCIAS

POPULARES Y SUPUESTOS HEREDADOS
- REINGENIERIA ES INVENTAR NUEVOS

ENFOQUES DE LOS PROCESOS
- REINGENIERIA ES ABANDONAR
PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS
- REINGENIERIA ES REDISEÑAR EL
TRABAJO
- REINGENIERIA ES ENTREGARLE VALOR

AL CLIENTE CON CADA PROCESO.
197
Diamante del Sistema de Negocios
NUEVO PENSAMIENTO GERENCIAL
PROCESOS DE NEGOCIOS
NUEVO MUNDO NUEVOS

TAREAS PARADIGMAS VALORES
Y DEL Y
TRABAJO Y DE LAS EN RELACION
ESTRUCTURAS AL CAMBIANTE CREENCIAS
ORGANIZACIONES
ENTORNO
SISTEMAS DE ADMINISTRACION,
MEDICION Y COMPARACION
IMPLEMENTACION PARA MEDIR

PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
198
La Esencia de las Competencias Distintivas
Las competencias “CORE” efectivas son:

1. Conjunto de conocimientos o habilidades, no de productos
o funciones
2. Plataformas flexibles y de largo plazo, capaces de
adaptarse o evolucionar.
3. Muy pocas. Dos o más en la cadena de valor.
4. Fuentes de apalancamiento únicos en la cadena de valor.
5. Áreas donde la empresa pueda dominar.
6. Elementos importantes para los clientes en el largo plazo.
7. Aquellas enraizadas en los sistemas de la organización.
199
Outsourcing Estratégico
Sirve para apalancar los recursos de la organización
al:
1. Desarrollar pocas muy bien seleccionadas,
competencias claves (CORE) de importancia para
los clientes, que la hagan sobresalir
2. Enfocar la gerencia y la inversión en ellas.
3. Tercerizar las actividades no necesarias o sin
capacidades
200
Outsourcing
• “Dejar hacer a otros lo que yo no hago bien para dedicarme
a mi propio negocio”
• Externalización de determinadas áreas funcionales
(publicidad, seguridad, mensajería, informática, etc.)
• El Outsourcing está basado en procesos y no en proyectos
y conjuga las técnicas empresariales con la tecnología
para obtener ventajas competitivas en los procesos de
negocios.
• No es un fenómeno coyuntural o una moda, es una
estrategia inherente a la estructura de las organizaciones.
201
Ventajas del Outsourcing
• Reducción de personal estable en la empresa.
• Aunque el costo puede ser el mismo, se pasa de tener
costos fijos a variables.
• Se tiene más prestaciones de servicios, mayor rapidez y de
mejor calidad.
• Evita elevadas inversiones periódicas que devienen
obsolescentes por la complejidad tecnológica y su
acelerado cambio.
202
Alcance de las opciones de Outsourcing
HACER COMPRAR
UNO CORTO LARGO

ASOCIADO
MISMO PLAZO PLAZO
CONTROLADO NO CONTROLADO
203
Riesgos del Outsourcing
1. Pérdida de habilidades críticas o desarrollar los

equivocados.
2. Pérdida de habilidades interfuncionales
3. Pérdida de control sobre proveedores
4. Tercerizar las actividades no necesarias o sin
capacidades.
204
Benchmarking
Benchmarking: es un proceso sistemático y continuo para

evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes
de las mejoras prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales.
205
Ventajas del Benchmarking
• Aprender de los mejores del mundo.
• Tener referencias altas de comparación.
• Es un proceso de investigación.
• Una herramienta que proporciona información útil.
206
Tipos de Benchmarking (I)
Tipo Definición Ejemplos Ventajas Desventajas
Interno Actividades Prácticas de Los datos suelen Foco limitado.

similares en fabricación en EE.UU. ser fáciles de Prejuicios
diferentes frente a practicas de recopilar. internos.
sitios, Xerox en Fuji, Japón. Buenos resultados
departamentos, Estrategias de para compañías
unidades marketing por división “excelentes” que
operativas, (fotocopiadoras vs. están
países, etc. Estaciones de trabajo diversificadas
Competidores Canon. Información Dificultades

directos que Ricoh. concerniente a los para la
venden a la Kodak. resultados del recopilación
misma base de Sharp. negocio. de datos.
Competitivo clientes.
Prácticas o Problemas de
tecnologías ética
comprables Actitudes
Historia de antagónicas
recopilación de
información.
207
Tipos de Benchmarking (II)
Tipo Definición Ejemplos Ventajas Desventajas
Organizaciones Almacenamiento Alto potencial Dificultad

Genérico (L.L. Bean) para descubrir
acreditadas para
por tener lo Rastreo del prácticas transferir
más avanzado estado de innovadoras. prácticas a
en productos / despachos Tecnología o un medio
servicios / (Federal prácticas diferente.
procesos. Express). fácilmente Alguna
Servicio al transferibles. información
cliente Desarrollo de no es
(American redes transferible.
Express) profesionales. Consume
Acceso a bases tiempo
de datos
pertinentes.
Resultados
estimulantes.
208
Ciclo PDCA del Benchmarking
209
Semana 9
Formulación Estratégica:
- Matriz FODA ,
- Matriz PEYEA
210
EL ANALISIS FODA
FORTALEZAS
AMENAZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
•La parte externa mira las oportunidades

•La parte interna tiene que ver que ofrece el mercado y las amenazas que
con las fortalezas y las debilidades de su tiene que enfrentar, aquí Ud. tiene que
negocio , aspectos sobre los cuales usted desarrollar toda su capacidad para aprovechar
tiene algún grado de control. esas oportunidades o anular esas amenazas
circunstancias sobre las cuales Ud. tiene
211
poco o ningún control.
Fortalezas y Debilidades
* Análisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de información,
activos fijos, activos no tangibles.
* Análisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratégicos,
creatividad.
* Análisis de Riesgos
Con relación a los recursos y actividades de la empresa.
* Análisis de Portafolio
La contribución consolidada de las diferentes
actividades de la organización.
Oportunidades y Amenazas
* Análisis del Entorno
Estructura de su industria( proveedores, canales de
distribución, clientes, mercados, competidores)
* Grupos de Interés
Gobierno, instituciones públicas , sindicatos, gremios,
accionistas, comunidad.
* El entorno visto en forma más amplia
Aspectos demográficos , políticos, legislativos, etc.
212
Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4.
OPORTUNIDADES
1. FO DO
2.
3.
4.
Explote Busque
AMENAZAS
FA DA
1.
2.
3. Confronte Evite
213
Cuatro Tipos de Estrategias
Fortalezas Estrategias Estrategias

Oportunidades FO DO
Debilidades
Amenazas Estrategias Estrategias
(FODA)
FA DA
214
Estrategias FO
Use las
Fortalezas fortalezas
Oportunidades Estrategias internas de la
Debilidades empresa para
FO
Amenazas tomar ventaja
(FODA) de las
oportunidades
externas

Estrategias DO
Mejorar las
Fortalezas debilidades
Oportunidades Estrategias internas para
Debilidades DO tomar ventaja
Amenazas de las
(FODA) oportunidades
externas

Estrategias FA
Fortalezas Usar las

Oportunidades fortalezas de la
Estrategias empresa para
Debilidades
FA evitar o reducir
Amenazas el impacto de
(FODA) las amenazas
externas.

Estrategias DA
Tácticas
Fortalezas defensivas con
Oportunidades Estrategias el fin de reducir
Debilidades las debilidades
DA
Amenazas internas
(FODA) evitando las
amenazas del
entorno
218
La Matriz FODA
Fortalezas-F Debilidades-D
Liste las fortalezas Liste las debilidades
Oportunidades-O Estrategias FO Estrategias DO
Liste las oprtunidades Use las fortalezas para Supere las debilidades
tomar ventaja de las tomando ventaja de las
oportunidades oportunidades
Amenazas-A Estrategias FA Estrategias DA
Liste las amenazas Use fortalezas para Minimice debilidades y

evadir amenazas evite amenazas
219
La Matriz P E Y E A
La Posición Estratégica y Evaluación de la Acción es

usada para determinar la apropiada postura estratégica de
una empresa y de cada una de sus unidades de negocio.
La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC)

son los dos determinantes mayores de la posición
estratégica de una empresa, mientras la Fortaleza de la
Industria (FI) y la Estabilidad del Entorno (EE) caracterizan
la posición estratégica de la industria como un todo.
220
Matriz Posición Estratégica y
Evaluación Acción (P E Y E A)
Fortaleza
Financiera de la Alto
Compañía
(FF) 6
5
4
3
Conservador Agresivo
2
1
Bajo Alto
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
Ventaja -1 Fortaleza de
Competitiva de la la Industria
Compañía (VA) -2 (FI)
-3
Defensivo -4 Competitivo
-5
-6
Estabilidad Bajo
del Entorno
(EE)
221
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la
Acción (PEYEA)
Posición Estratégica Total determinada

por:
• Fortaleza Financiera [FF]
• Ventaja Competitiva [VC]
• Estabilidad del Medio Ambiente [EE]
• Fortaleza de la Industria [FI]
222
Acción (PEYEA)
• Marco de cuatro cuadrantes

• Determina estrategias apropiadas
Agresiva
Conservadora
Defensiva
Competitiva
223
Acción (PEYEA)
• Dos Dimensiones Internas

Fortaleza Financiera [FF]
Ventaja Competitiva [VC]
• Dos Dimensiones Externas

Estabilidad del Entorno [EE]
Fortaleza Industrial [FI]
224
La Matriz PEYEA
• Seleccione las variables para definir FF, VC,

EE, e FI
• Asigne un ranking numérico de +1 (peor) a
+6 (mejor) para FF e FI; Asigne un rango
numérico de –1 (mejor) a –6 (peor) para EE y
VC.
• Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI
225
La Matriz PEYEA
• Grafique el puntaje promedio en la Matriz

• Sume los dos puntajes del eje X y grafique
un punto en X. Sume los dos puntajes del eje
Y, y grafique un punto en Y. Grafique el
punto XY.
• Dibuje un vector direccional desde el origen
hasta el nuevo punto de intersección.

La Matriz P E Y E A
La Fortaleza Financiera (FF) de una empresa es
importante cuando existen condiciones económicas
adversas, tales como una rápida inflación o altos
intereses.
Es un “colchón” para hacer frente a tiempos difíciles y

la empresa que la posea está en una excelente posición
para diversificarse hacia más atractivas industrias o
para financiar movimientos agresivos en su actual
industria a expensas de los competidores más débiles.
227
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
• Retorno en la inversión
• Apalancamiento
• Liquidez
• Capital requerido versus capital disponible
• Flujo de caja
• Facilidad de salida del mercado
• Riesgo involucrado en el negocio
• Rotación de inventarios
• Uso de las economías de escala y de la experiencia
228
La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
Retorno en la Inversión Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado
Liquidez Desbalanceada 0 1 2 3 4 5 6 Balanceada
Requerimiento de capital versus

disponibilidad de capital Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo
Flujo de caja Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo
Facilidad de salida del mercado Difícil 0 1 2 3 4 5 6 Fácil
Riesgo involucrado en el negocio Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo
Rotación de inventarios Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rápido
Economías de escala y experiencia Bajas

0 1 2 3 4 5 6 Altas
Promedio ________
229
La Matriz P E Y E A
Una empresa que goza de ventajas sobre sus

competidores en términos de participación de mercado,
costos, o tecnología puede usualmente mantener un
margen de rentabilidad más alto.
Esta Ventaja Competitiva (VC) puede ser crítica en
mercados declinantes, donde la empresa marginalmente
rentable tiene dificultades de sobrevivir.
230
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
• Participación del mercado

• Calidad del producto
• Ciclo de vida del producto
• Ciclo de remplazo del producto
• Lealtad del consumidor
• Utilización de la capacidad de los competidores
• Conocimiento tecnológico
• Integración vertical
• Velocidad de introducción de nuevos productos
231
Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
Participación del Mercado Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande
Calidad de los productos Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior
0 1 2 3 4 5 6 Temprano
Ciclo de vida de los productos Avanzado
0 1 2 3 4 5 6 Fijo
Ciclo de reemplazo de los productos Variable
Lealtad del consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
Contribución de la capacidad de los competidores Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
Conocimiento tecnológico Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
Integración vertical Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
0 1 2 3 4 5 6 Alta
Velocidad introducción nuevos productos Baja
Promedio -6 = ________
232
La Matriz P E Y E A
En un mercado que crece, la Fortaleza operativa y
financiera de la Industria (FI) ayuda a mantener o
aumentar el momentum del mercado y aún el competidor
marginal puede encontrar un nicho para tal situación.
Cuando el crecimiento del mercado disminuye, sin

embargo, el clima competitivo en una industria se
deteriora y una empresa encuentra necesario proteger su
posición competitiva. Sin embargo, la fortaleza de la
industria puede compensarla posición competitiva de la
empresa.
233
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
• Potencial de crecimiento
• Potencial de Utilidades
• Estabilidad financiera
• Conocimiento tecnológico
• Utilización de recursos
• Intensidad de capital
• Facilidad de entrada al mercado
• Productividad; utilización de la capacidad
• Poder de negociación de los productores
234
Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
Potencial de Crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
Potencial de Utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
0 1 2 3 4 5 6 Alta
Estabilidad financiera Baja
Conocimiento tecnológico Simple 0 1 2 3 4 5 6 Complejo
Utilización de los recursos Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente
Intensidad de capital Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo
Facilidad de entrada al mercado Fácil 0 1 2 3 4 5 6 Difícil
Productividad, utilización de la capacidad Baja

0 1 2 3 4 5 6 Alta
Poder de negociación de los productores Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
Promedio
235
La Matriz P E Y E A
La Estabilidad del Entorno (EE) puede mitigar la carencia de la fortaleza

financiera de una empresa. De otro lado, si una empresa en un entorno
turbulento no posee una importante posición financiera su
sobrevivencia será difícil.
236
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
• Cambios tecnológicos
• Tasa de inflación
• Variabilidad de la demanda
• Rango de precios de productos competitivos
• Barreras de entrada al mercado
• Rivalidad / presión compoetitiva
• Elasticidad de precios de la demanda
• Presión de los productos sustitutos
237
Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
Cambios Tecnológicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos
Régimen de inflación Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo
0 1 2 3 4 5 6 Pequeña
Variabilidad de la demanda Grande
0 1 2 3 4 5 6 Estrecho
Rango de precios de los productos que compiten Amplio
Barreras de entrada al mercado Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchos
Presión competitiva y rivalidad Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja
Elasticidad de precios de la demanda Elástica 0 1 2 3 4 5 6 Inelástica
Presión de los productos sustitutos Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja
Promedio -6 = ________
238
Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
(HT)
FF
Conservador Agresivo
La empresa puede hacer mejor algunas cosas que La empresa debe explotar su posición
sus competidores y captura ciertos mercados.
Diversificación Concéntrica
Segmentación de Mercado Integración Vertical
Diversificación Conglomerada Liderazgo en Costos Construcción de facilidades
Diversificación Global eficientes
Status quo Estrategias Reducción agresiva de costos
Estrategias Control estricto de costos
Enfoque Grupos específicos de Reducción de gastos en I&D,
compradores línea de ventas y publicidad
productos por áreas
geográficas
FI
Defensivo Competitivo
La empresa debe buscar de sobrevivencia y salir La empresa puede hacer las cosas mejor que sus
de la situación critica competidores
Fusión Concéntrica
Atrincheramiento Fusión Conglomerada
Desposeímiento Estrategias
Reconversión
Estrategias Reducción de Costos Diferenciación Productos únicos un diseño,
Liquidación marca, calidad y valor agregado
Fusión
Cosechar Productos

EA
Semana 10
MATRIZ BCG,
INTERNA EXTERNA
Y GRAN ESTRATEGIA
240
AGP
UNI
FIIS
DISEÑO DE LA CARTERA DE NEGOCIOS
Cartera de Negocios: El conj. de negocios y productos que

Constituyen la compañía.
Unidad Estratégica de Negocios (UEN) :

Una unidad de la Cia. que tiene una misión y unos objetivos
separados y que se puede planear independientemente de los
demás negocios de la Cia.
Una UEN puede ser una división de la Cia , una línea de productos
dentro de una división o en ocasiones un solo producto o una sola
marca.
241
AGP UNI
MATRIZ DE CRECIMIENTO PARTICIPACION FIIS
El Enfoque Boston Consulting Group
Alta
? ? ?
Baja
8 4 2 1 1/2 1/4 1/8

Alta
242
Baja
Cuota de Mercado Relativa
AGP UNI
FIIS
El Enfoque Boston Consulting Group
Vacas Lecheras ( Cash-Cows) .- Son negocios o productos de bajo cre

cimiemto y participación elevada. Requieren de poca inversión y gene
ran liquidez que sirve para apoyar a otras UEN.
Perros (Dogs) .- Son negocios y productos de bajo crecimiento y

baja participación. El objetivo es retirarse o en todo caso vivir
modestamente.
Interrogaciones (Problem Children).- Unidades de negocios de baja
participación y crecimiento elevado en los mercados. Requieren de
gran cantidad de efectivo para mantenerse y crecer
Estrellas (Stars).- Negocios o productos de bajo crecimiento y elevada
Participación.
243 Generan beneficios importantes y serán vacas lecheras.
PTAC UNI
FIIS
Cuota de Mercado Relativa
Detentar el 50% de cuota de mercado frente a un competidor
que posee igualmente el 50% , no tiene la misma significa -
ción que detentar el 50% frente a varios competidores de
los cuales el mas importante no tiene más que un 10% del
mercado .La cuota de mercado relativa se obtiene dividien
do la cuota de mercado absoluta por la de su seguidor inme
diato (es decir , 1 o 5 en los Ejemplos citados ). La cuota
absoluta por la del competidor principal (1 o 0,2 en los
ejemplos citados)
244
Matriz del Boston Consulting Group
(BCG)
• Realza los esfuerzos en formular estrategias

de las empresas multidivisionales
• Las divisiones autónomas (o unidades de
negocio) constituyen el portafolio del negocio
• Las divisiones de las empresas pueden
competir en industrias diferentes requiriendo
estrategias separadas
245 245
(BCG)
• Presenta gráficamente las diferencias entre

divisiones
• Enfoca la posición de la participación del
mercado y la tasa de crecimiento de la
industria
• Maneja el portafolio del negocio a través de
la posición relativa de la participación del
mercado y la tasa de crecimiento de la
industria
246 246
(BCG)
• La posición relativa de la participación del

mercado está definida por la:
 Relación de la participación del mercado de la

división en una industria en particular con relación
a la participación del mercado del rival más grande
en esa industria
247 247
Matriz BCG
Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria
Generación Caja
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria
Alto Medio Bajo

1.0 .50 0.0
High
+20
Estrellas Signos de
II Interrogación I
Uso Caja
Medio
0
Vacas Lecheras Perros

Bajo
III IV
-20
248 248
BCG - Secuencia exitosa
Generación Caja
Alto Medio Bajo

1.0 .50 0.0
High
+20
Estrellas Signos de
II Interrogación I
Uso Caja
Medio
0

Bajo
III IV
-20
249 249
BCG - Secuencia desastrosa
Generación Caja
Alto Medio Bajo

1.0 .50 0.0
High
+20
Estrellas Signos de
II Interrogación I
Uso Caja
Medio
0

Bajo
III IV
-20
250 250
Matriz BCG
EN
Tomado de Fred David
251 251
CASO: GINSA
El Grupo Industrial S.A. (GINSA ) es
una empresa diversificada que cuenta
con los siguientes negocios : grupos
electrógenos , equipos de seguridad
eléctrica para casas y estabilizadores de
corriente . Sus clientes son bastante
heterogéneos y el comportamiento de
sus productos también es diferente .
La empresa espera tener una alta tasa
de crecimiento, aunque su participación
relativa en el mercado sea baja en el
caso de los equipos de seguridad
eléctrica para casas . Lo contrario
ocurre con los grupos electrógenos con
los cuales espera obtener una
participación relativa alta en el mercado
, pero una baja , tasa de crecimiento .
En el caso de los estabilizadores de
corriente , la tasa de crecimiento y la
participación relativa en el mercado se
espera que sean bajas
252
El gerente de GINSA esta evaluando la posibilidad
de entrar en un nuevo negocio , como es el de
fabricación de computadoras personales .La
empresa considera que está es una buena
oportunidad para incrementar el valor de la
corporación así como afrontar la dura recesión que
presenta el mercado .
Preguntas :
1) Establezca los tipos de negocios que presenta la
empresa según la matriz del Boston Consulting
Group.
2) ¿Está usted de acuerdo con la decisión del
gerente de GINSA de entrar al negocio de
computadoras personales?
Para su análisis tome en cuenta la situación actual
del mercado , así como las oportunidades y riesgos
que se le pueden presentar a la empresa .
3) ¿Qué acciones tomaría usted con respecto al
negocio de estabilizadores ?
¿En que circunstancias cree usted que optaría por
vender este negocio?
253
Meritos y Limitaciones de la Matriz BCG y la Matriz Atractivo
Competitividad
Matriz BCG
• Principales meritos solidez del desarrollo teórico, apoyo
en indicadores objetivos y aporta una síntesis visual y expresiva
del conjunto de actividades de la empresa.
• La hipótesis implícita sobre la relación entre cuota de mercado
relativa y potencial de rentabilidad es aplicable allí donde hay
efecto de experiencia , es decir, en las industrias de volumen.
• El método se basa en una noción de ventaja interna y no tiene
en cuenta la ventaja competitiva externa.
• A pesar de su aparente simplicidad, pueden presentarse difi
cultades de medida ¿En relación a que competidores compa
rarse ? ¿cómo determinar la tasa de crecimiento del mercado?
¿Históricamente o en base a previsiones?.
254
La Matriz Atractivo – Competitividad
• Es de aplicación más general , ya que no se apoya sobre

ninguna hipótesis especifica , además es de gran flexibi –
lidad, ya que los indicadores son elegidos en función de
cada situación en particular.
• Los problemas de medida son mas delicados y el riesgo
de subjetividad es aquí mucho mas importante ( elección
de indicadores y su ponderación)
• Cuando el numero de criterios y actividades son elevados
El procedimiento se vuelve pesado.
• La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar
a UEN’s con desempeños mediocres y varias UEN´s se
agruparan hacia la mitad de la matriz dificultando el
proceso de selección.
255
La Matriz Interna Externa (IE) (HT)
TOTALES PONDERADOS DEL EFI
Fuerte Promedio Débil
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
4.0 3.0 2.0 1.0
I II III
Alto
3.0 a 4.0
3.0
IV V VI
TOTALES
Medio
PONDERADOS
2.0 a 2.99
DEL EFE
2.0 VII VIII IX

Bajo
1.0 a 1.99
1.0
Estrategias
I, II y IV Crecer y construir
III, V y VII Retener y mantener
256
VI, VIII y IX Cosechar o desinvertir
Matriz de la Gran Estrategia (GE) (HT)
RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO
Cuadrante II Cuadrante I
• Desarrollo de Mercados • Desarrollo de Mercados
• Penetración de Mercados • Penetración de Mercados
• Desarrollo de Productos • Desarrollo de Productos
• Integración Horizontal • Integración hacia adelante
• Desposeimiento • Integración hacia atrás
• Liquidación • Integración Horizontal
POSICIÓN • Diversificación Concéntrica POSICIÓN
COMPETITIVA COMPETITIVA
DÉBIL Cuadrante III Cuadrante IV FUERTE
• Reducción • Diversificación Concéntrica
• Diversificación Concéntrica • Diversificación Horizontal
• Diversificación Horizontal • Diversificación
• Diversificación Conglomerada
Conglomerada • Aventura Conjunta
• Liquidación
257
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
Matriz Cuantitativa de Planeamiento
Estratégico (CPE)
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
FACTORES CLAVE PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
OPORTUNIDADES
-
-
-
AMENAZAS
-
-
.
FORTALEZAS
-
-
-
DEBILIDADES
-
-
-
2.0
Puntaje Atractividad 4. Muy Atractiva

3. Atractiva
2. Algo atractiva
1. Sin atractivo
258
Semana 11
Implementación , objetivos
de corto plazo, políticas
recursos, estructura de la
organización ,gestión del
cambio y despliegue de las
áreas funcionales
259
IMPLEMENTAR
ESTRATEGIAS
Implementar Estrategias
“No hay decisión estratégica “perfecta”. Uno tiene

que balancear siempre objetivos, opiniones y
prioridades en conflicto. La mejor decisión
estratégica es solamente una aproximación y
además, un riesgo.
—Peter Drucker—
261
“Ya que las ventanas del mercado se abren y se

cierran cada vez más rápidamente, es importante
que la I&D esté atada más cerca a la estrategia
corporativa.”
—William Spenser—
262
“La mayor parte del tiempo, los estrategas no

deberían dedicarse a formular estrategias;
deberían estar implementando las estrategias que
ya tienen.”
—Henry Mintzberg—
263
¡Menos del 10% de las estrategias

formuladas son implementadas
exitosamente!
264
Algunas razones del poco éxito:
• El no poder segmentar apropiadamente los
mercados
• Invertir demasiado en nuevas adquisiciones
• Estar por detrás de la competencia en I&D
• No aprovechar los beneficios de los sistemas de
información y comunicaciones
265
Estrategias Internas Funcionales
Mercadeo Producción/Operaciones Finanzas Administración
Mercado (Plaza) Alcance Operaciones Fuentes de Fondo Estructura

Alcance geográfico y segmentos Integración vertical Uso de la deuda Tipo
objetivo Propias o Contratadas Rol jerárquico
Usos de los Fondos
Potencial no servido Funciones Desarrolladas Alcance de Control
Porcentaje pago dividendos Estructura forma/informal
Producto Suministros Aumentos al activo fijo y capital de
Número, tamaño y ubicación de Sistemas
Bien Físico o Servicio trabajo
plantas
Beneficios Suplementarios Desarrollo logístico Liquidez Estructura del Capital Calidad de los objetivos
Nivel tecnológico Valor agregado Beneficios por acción Medidas de performance
Alcance de la línea del producto Línea de productos Evaluación de performance
Patrón de Performance
Enfoque de su desarrollo Asignación de recursos
Tipo de Operaciones
Estable o variante Planeamiento y Control de la
Desarrollo del Producto
Tipo de Proceso información
Flexibilidad/Especialización Crecimiento
Ciclo de vida
Volumen de equilibrio Recursos Humanos
Interno
Precio Apalancamiento operativo/Márgenes Adquisición Reclutamiento
de Contribución
Alcance y nivel relativo Stocks Desarrollo
Diseño de las plantas (Layour).
Uso de los cambios Intensidad Capital/Mano de obra Caja Compensación
Incentivos
Promoción Desarrollo Promoción
Uso y rol de la fuerza de ventas Proceso/Producto Seguridad laboral
Elección y uso de publicidad Nivel de riesgo tecnológico
Cultura
Descuentos Enfasis Capacidad de ingeniería
Control de Operaciones Principios
Distribución (Lugar)
Actitud al riesgo/recompensa
Número de canales Planta - Productividad Ubicación
Rol de canales Estabilidad de la línea
Tamaño y rol de los inventarios
Márgenes permitidos
Control
Operaciones
Calidad
Costos Operativos
Trabajo/Labor
Aptitudes operarios
Supervisión
Aspectos laborales
Nivel experiencia/aprendizaje
Posición del Costo
Economías de escala
Semana 12
Evaluación de
resultados y control,
el tablero de control
balanceado (BSC)
267
Titulo Padre Ahora
BSC:
Metodología para Formulación
Estratégica con Balanced Scorecard
- Un enfoque práctico -
BALANCED SCORECARD
– También llamado tablero de comando integral diseñado por Drs. Kaplan
y Norton ( 1996).En EE.UU.. Ya ha sido aplicado en mas del 50% de las
grandes multinacionales, tal como indican Kaplan y Norton (1997) , la
consultora Renaissance Solutions, Inc dirigida por el propio Norton,
centraba uno de sus objetivos fundamentales en la asesoria de estrategias
empresariales, empleando el BSC de forma que se colaborase con la
empresa en la traducción y puesta en practica de la estrategia
– -El Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de gerencia , que permite a
las organizaciones clarificar su visión y estrategia y traducirlas a la acción .
Proporciona regeneración alrededor de los procesos internos del negocio
además de mejorar continuamente el funcionamiento estratégico de los
resultados externo el BCS transforma el planeamiento estratégico de un
ejercicio académico en el centro del nervio de la empresa.
– La filosofía del Balanced Scorecard (BSC) implica una mirada "top down"
es decir, el foco sobre aquello que es estratégicamente relevante en un
determinado período. Al presentar esta reducida información en forma
discriminada por perspectiva (financiera, de clientes, de procesos y de
aprendizaje y mejoramiento), y relacionar esta información entre sí y con la
estrategia de la empresa, se puede lograr un importante apoyo al control de
gestión y del cumplimiento de la estrategia y visión.
– Si bien el BSC no pretende reemplazar las otras fuentes de información
(como las establecidas en los sistemas de gestión tradicionales), se
posiciona como el elemento central de seguimiento y control de la empresa.
269
• Los objetivos y medidas de los indicadores son derivados de la visión y
estrategia de la organización y ven el desempeño organizacional
desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos de
negocios, y aprendizaje y crecimiento, las que proveen la estructura
del Balanced Scorecard (Tarjeta Balanceada).
• Esto implica operacionalizar la estrategia en un conjunto de
indicadores para cada perspectiva clave, de manera de orientar
acciones a nivel local, respondiendo las siguientes interrogantes:
• Financiera: ¿Cómo queremos vernos frente a nuestros accionistas?

• Cliente: ¿Cómo debemos vernos frente a nuestros clientes?
• Procesos: ¿Qué procesos necesitamos para satisfacer las exigencias
de accionistas y clientes?
• Aprendizaje y mejoramiento: ¿Qué iniciativas de recursos humanos y
tecnologías de información debemos llevar a cabo para apoyar nuestra
transformación y cumplir con las tres perspectivas anteriores?
270
Tablero de Control
VISIÓN
¿Qué queremos ser?
MISIÓN
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego
VACIO
TQM
¿Qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO
¿Qué debemos hacer?
271
Tablero de Control
VISIÓN
MISIÓN
VALORES
ESTRATEGIAS
TABLERO CONTROL BALANCEADO
Trasladar, enfocar y Alinear
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
¿Cuáles son las prioridades?
TQM
272
Tablero de Control
VISIÓN
MISIÓN
VALORES
ESTRATEGIAS
TABLERO CONTROL BALANCEADO
Trasladar, enfocar y Alinear
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
¿Cuáles son las prioridades?
TQM
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
Empleados
Accionistas Clientes Procesos
motivados y
Satisfechos contentos Productivos preparados
273
Trasladar la Estrategia a términos operacionales
La Estrategia
Perspectiva Financiera
¿Si tenemos éxito,
cómo miraremos a
nuestros accionistas?
Perspectiva del Cliente

Para alcanzar una visión
¿Cómo debo mirar a mis
clientes?
Perspectiva Interna
Para satisfacer a mis clientes
¿en qué procesos debo
ser excelente?
Aprendizaje de la Organización
Para alcanzar mi visión
¿cómo debe mi organización
aprender y mejorar?
La medición es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos

La medición es usada para comunicar, no para controlar.
MEDIR Y COMPARAR
274
Cuatro perspectivas
Titulo balanceadas
Padre Ahora
Finanzas
“Para tener éxito
financieramente”,
¿Cómo debemos
aparecer ante nuestros
accionistas?”
Clientes Visión, Misión, Interna

y “Para satisfacer a
“Para alcanzar nuestra
Visión, ¿Cómo Síntesis nuestros Accionistas y
Clientes, ¿En qué
debemos aparecer ante
nuestros clientes?”
Estratégica procesos del negocio
debemos sobresalir?”
Personal
“Para alcanzar nuestra
Visión, ¿Cómo mantener
nuestra capacidad de
cambios y mejoras?”
En cada Perspectiva se definen Objetivos, Indicadores, Metas (de Indicadores) e Iniciativas.

Formato:Titulo
MapaPadre Ahora
Estratégico

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PLANEAMIENTO

Mg. Ing. Carlos Flores Bashi

Es el proceso que consiste en que :

• A partir de la propia realidad y

• En el habla hispana planeación y

• Responsables del diseño y

• Evalúan el desempeño corporativo

• Lideran el proceso estratégico

• Visión : Es el primer paso y

• Expansión geográfica • Penetración en el mercado

Carl von Clausewitz

(The Art of War - Sun Tzu)

---> Criptosistema de Polybius

•El Estilo Planeación

•¿...Y qué vendrá después?

Insumos Proceso Productos

OBJETIVOS LARGO PLAZO

Competidores Empresa Complementadores

© 2004 CENTRUM Católica

© 2004 CENTRUM Católica 27

Incorpora los aspectos relacionados con

© 2004 CENTRUM Católica 28

Preguntas para identificar los FCE

- ¿Que oportunidades o desafíos necesita abordar

© 2004 CENTRUM Católica 29

Preguntas para identificar los FCE

- ¿Cuál es el verdadero asunto?

- ¿Por qué es un Asunto Critico?

- ¿Cual es la posición futura que se desea

© 2004 CENTRUM Católica 31

PASOS EN EL ANALISIS DE FACTORES

- IDENTIFICAR ASUNTOS ESTRATEGICOS

Los factores críticos del éxito son los factores

© 2004 CENTRUM Católica 34

1. Desarrollar un concepto del negocio y formar una visión hacia la cual

2. Convertir la misión en objetivos de desempeño específicos.

3. Modelar las estrategias para alcanzar el desempeño esperado.

4. Implementar y ejecutar las estrategias escogidas eficiente y

5. Evaluar el desempeño, revisar la situación y efectuar las correcciones

© 2004 CENTRUM Católica

LOS OBJETIVOS IMPLÍCITOS DEL PROCESO

© 2004 CENTRUM Católica

MONITOREAR PERMANENTEMENTE LOS CAMBIOS EN:

DESARROLLAR SISTEMAS DE ALARMA TEMPRANA

© 2004 CENTRUM Católica

Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos)

Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisión)

© 2004 CENTRUM Católica 38

Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)

© 2004 CENTRUM Católica 39

Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)

WOTS SPACE BCG IE GS

© 2004 CENTRUM Católica 40

Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión)

© 2004 CENTRUM Católica 41

En cuanto al Análisis Externo , se busca

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Vigilancia del Entorno Pronósticos

Además del entorno general , los directivos deben también considerar el

El entorno competitivo consta de muchos factores particularmente relevantes

Un modelo conceptual cualitativo , que se ha mostrado útil , para realizar este

Propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro

1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores