Anda di halaman 1dari 16

PEREKRUTAN, PENEMPATAN, DAN MANAJEMEN

BAKAT
Manajemen Sumber Daya Manusia

Disusun Guna Memenuhi Tugas Mata Kuliah


Manajemen Sumber Daya Manusia
Kelas D

Oleh:

Alvian Noer Khakim 12010116130117


Yogie Firman 12010114120080
Haikal Arif 12010116140183

Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomika dan Bisnis
Universitas Diponegoro
2017
KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena dengan rahmat,
karunia, serta taufik dan hidayah-Nya kami dapat menyelesaikan makalah bertema
Perekrutan, Penempatan, dan Manajemen Bakat dengan baik, meskipun masih banyak
kekurangan didalamnya. Kami juga berterima kasih kepada Ibu Andriyani, SE,MM. selaku
dosen mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia kelas D yang telah memberikan
tugas ini sekaligus membimbing kami dalam menyelesaikannya.

Dalam menyusun makalalah ini, Alhamdulillah tidak ada kendala yang berarti yang
kami hadapi. Namun, penulis menyadari bahwa kelancaran dalam menyusun makalah ini
tidak terlepas dari bantuan semua pihak. Makalah ini disusun untuk memberikan pemahaman
bagi pembaca mengenai semua tentang Perekrutan, Penempatan, dan Manajemen Bakat.

Karena keterbatasan pengetahuan dan pengalaman, kami yakin masih banyak


kekurangan dalam makalah ini. Oleh karena itu kami sangat mengharapkan saran dan kritik
yang membangun dari pembaca demi kesempurnaan makalah ini.

Semarang, 15 September 2017

Penyusun

2
DAFTAR ISI

Kata Pengantar ................................................................................................... 2


Daftar Isi ............................................................................................................ 3
PEMBAHASAN
1. Proses Manajemen Bakat ........................................................................ 4
2. Dasar – Dasar Analisis Pekerjaan ........................................................... 4
3. Metode untuk Mengumpulkan Informasi Analisis Pekerjaan................. 7
4. Menulis Deskripsi Pekerjaan .................................................................. 9
5. Menulis Spesifikasi Pekerjaan ................................................................ 11
6. Menggunakan Model dan Profil dalam Manajemen Bakat .................... 14

DAFTAR PUSTAKA

3
PEMBAHASAN

1. Proses Manajemen Bakat


Management bakat sebagai proses yang berorientasi terhadap sasaran. Proses tersebut
merupakan integritas dari proses perencanaan, perekrutan, pengembangan, pengelelolahan
dan pemberian kompensasi terhadap karyawan. Manager memiliki prespektif management
bakat

1. Memperlakukan aktivitas managemen berbakat seperti perekrutan dan pelatihan


sebagai hal yang berkaitan. Contoh mempunyi karyawan dengan keterampilan yang
tepat sangat bergantung pada perekrutan, pelatihan, dan kompensasi serta pada
pengetesan pelamar
2. Memastikan bahwa semua keputusan managemen bakat terarah pada sasaran.
Dengan kata lain tindakan perekrutan, pengetesan, atau bayaran apakah yang harus
saya ambil untuk menghasilkan kompetensi karyawan yang kita butuhkan untuk
mencapai sasaran strategis.
3. Secara konsisten menggunakan profit keterampilan, pengetahuan dan perilaku
manusia yang dibutuhkan yang sama untuk merumuskan rencana perekrutan
pekerjaan serta untuk mengambil keputusan seleksi, pelatihan, penilaian dan
kompensasi untuknya.
4. Secara aktif melakukan segmentasi dan mengelolah karyawan. Contoh Accunture
merekomendasikan untuk mengedentifikasikan karyawan perusahaan yang kritis
misi dan kemudian mengelolah pengembangan dan imbalan mereka secara terpisah.

Secara aktif mengoordinasi atau mengintegrasikan fungsi managemen bakat yang


telah berjalan seperti perekrutan dan pelatihan. Contoh manager SDM bertemu untuk
memastikan bahwa mereka menggunakan Profit keterampilan yang sama untuk merekrut
serta menyeleksi.

2. Dasar – Dasar Analisis Pekerjaan

4
Adalah prosedur yang anda gunakan untuk menentukan tugas dari posisi dalam
perusahaan dan karakteristik orang yang harus dipekerjakan untuknya. Analisis pekerjaan
mengahasilkan informasi untuk menulis Deskripsi Pekerjaan. Penyedia atau spesialis sumber
daya manusia biasanya mengumpulkan satu atau lebih dari jenis informasi berikut ini melalui
analisis pekerjaan

1. Aktifitas Kerja. Informasi menegenai aktivitas kerja actual dari pekerjaan tersebut.
sperti membersihkan, menjual, mengajar, atau melukis.
2. Perilaku Manusia. Informasi menegenai perilaku manusia yang dibutuhkan pekerjaan
tersebut
3. Mesin, alat-alat, pelengkapan, dan bantuan kerja. Informasi ini menegenai alat-alat
yang digunakan, material yang di peroses, pengetahuan yang ditangani atau
ditetapkan.
4. Standar Kinerja. Informasi ini mengenai standar kinerja pekerja tersebut
5. Konteks Pekerjaan. Informasi inin mengenai hal-hal seperti kondisi fisik, jadwal
kerja, insentif, dan misalnya jumlah orang dengan siapa karyawan akan berinteraksi
6. Persyaratan Manusia. Informasi seperti pengetahuan atau keterampilan dan atribut
personal yang dipersyaratkan.

Kegunaan Informasi Analisis Pekerjaan


a. Perekrutan dab Seleksi informasi mengenai tugas yang diminta oleh pekerjaan dan
karateristik manusia yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas ini.
b. Pemenuhan EEO Analisis pekerjaan menjadi krusial dan berfungsi untuk
memvalidasi semua praktik utama sumber daya manusia.
c. Penilaian Kinerja penilaina kinerja berbanding kinnerja actual setiap karyawan
dengan standar tugas dan kinerjanya
d. Kompensasi biasanya tergantung pada tingkat keterampilan dan pendidikan yang
dibutuhkan oleh pekerja
e. Pelatihan diskripsi pekerjaan menyebutkan tugas spesifik dan keterampilan yang
dipersyaratkan oleh pekerjaan sehingga menentukan jenis pelatihan.

5
Meningkatkan Produktivitas Melalui Desain Ulang Pekerjaan
Berarti mendesain ulang proses bisnis biasanya dengan mengobinasikan langkah – langkah
sedemikian rupa sehingga tim kecil multifungsi sering kali menggunakan teknologi
informasi, melakukan pekerjaan yan sebelumnya dilakukan oleh departemen yang berurutan.

Perombakan dasar tersebut adalah


a. Mengidentifikasi sebuah proses bisnis yang akan didesain ulang
b. Mengukur kinerja dari proses yang ada
c. Mengidentifikasi kesempatan untuk meningkatkan proses tersebut
d. Mendesain ulang dan menerapkan cara baru untuk melakukan tugas-tugas yang
terpisah
e. Menetapkan kepemilikan dan set yang sebelumnnya merupakan tugas yang terpisah
kepada individu atau tim yang menggunakan system terkomputerisasi.

Desain Ulang Pekerjaan berarti memberikan aktivitas tambahan pada tingkat yang sama
kepada pekerja. Jadi pekerja yang sebelumnya hanya memasang baut tempat duduk ke
kakinya dapat memasang sandaran juga. Rotasi pekerjaan berarti secara sistematis
memindahkan pekerja dan satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya. Pengayaan Pekerjaan
berarti mendesain ulang pekerjaan dengan cara yang dapat meningkatkan kesempatan bagi
pekerja untuk mengalami perasaan tanggung jawab, pencapaian, pertumbuhan, dan
pengakuan sehingga mempunyai motivasi lebih besar. Seperti Atlantic American
mengayakan pekerjaan dengan beberapa cara

1. Membentuk kelompok kerja alamiah. Contoh membuat sebuah tim bertanggung


jawab terhadap sekelompok kerja yang dapat diidentifikasi.
2. Menggabungkan Tugas. Membiarkan satu orang merakit sebuah produk dari awal
hingga akhirnya alih-alih membuatnya melalui operasi terpisah yang dikerjakan oleh
orang yang berbeda.

6
3. Membentuk Hubungan Klien. Membiarkan pekerjan melakukan kontak sesering
mungkin dengan klien dari pekerjaan orang tersebut.
4. Mengisi Pekerjaan Secara Vertikal. Membuat pekerja alih-alih penyelia,
merencanakan, menjadwalkan dan mengendalikan pekerjaan.

Memilih Posisi Representatif


Manager pada titik tertentu harus memilih posisi tertentu untuk difokuskan. Contoh untuk
menganalisis pekerjaan perakitan, mungkin kita perlu menganalisis pekerja dari 200 pekerja
perakitan dalam perusahaan; alih-alih hanya sampel dari 10 pekerja.

Menaganalisis Pekerjaan Secara Nyata


Proses analisis melibatkan penyambutan setiap pemegang kerja; secara singkat menjelaskan
proses analisis pekerjaan dan peran peserta dalam proses ini; meluangkan waktu sekitar 15
menit untuk mewawancarai karyawan guna mendapatkan kesepakatan pada rangkuman
dasar dari pekerjaan tersebut.

3. Metode untuk Mengumpulkan Informasi Analisis Pekerjaan


A. Wawancara
Wawancara analisis pekerjaan berkisar dari wawancara yang tidak tersetruktur
hingga wawancara yang tersetruktur yang berisis ratusan hal spesifik yang harus
ditanyakan. Manajer dapat melakukan wawancara individual dengan setiap karyawan,
wawancara kelompok dengan sekelompok karyawan yang memiliki pekerjaan yang
sama dan atau wawancara penyelia dengan seorang atau lebih penyelia yang mengetahui
pekerjaan tersebut.
Peserta wawancara harus memahami alasan dilakukannya wawancara tersebut.
Terdapat kecenderungan bagi pekerja untuk memandang wawanacara seperti ini, secara
benar maupun keliru, sebagai evaluasi efisiensi. Jika demikian, peserta wawancara
mungkin enggan untuk mendeskripsikan pekerjaan mereka secara aktual.

Pedoman Wawancara

7
 Bangun hubungan dengan peserta wawancara. Kenali nama orang tersebut,
bicaralah dengan cara yang mudah dipahami, secara singkat menyampaikan maksud
dari wawancara tersebut, dan jelaskan bagaimana orang tersebut terpilih untuk
wawancara.
 Gunakan pedoman terstruktur yang menyebutkan pertanyaan-pertanyaannya dan
memberikan ruang untuk jawabannya.
 Pastikan bahwa Anda tidak melewatkan aktivitas yang krusal tetapi tidak sering
dilakukan- seperti tugas berkala perawat di ruang gawat darurat. Mintalah pkerja
untuk menyebutkan tugas-tugasnya dan urut-urutan kepentingannya dan frekuensi
terjadinya.
 Setelah menyelasaikan wawancara tersebut, tinjaulah informasi tersebut dengan
penyelia langsung pekerja tersebut dan dengan peserta wawancara.

B. Kuesioner
Meminta karyawan mengisis kuisioner untuk mendiskripsikan tugas dan
tanggung jawab mereka merupakan cara lain yang bagus untuk mendapatkan informasi
analsis pekerjaan.
Beberapa kuesioner merupakan daftar cek tersetruktur. Disini, setiap karyawan
mendapatkan inventory yang mungkin terdiri atas ratusan kewajiban atau tugas spesifik
(seperti, mengubah dan menyambung kabel). Ia harus mengindikasikan apakah ia
melakukan setiap tugasnya dan jika iya, berapa banyak waktu yang biasanya dihabiskan
untuk masing-masing pkerjaan. Disisi lain, kuesioner tersebut mungkin hanya berisi
pernyataan “deskripsikan tugas utama dari pekerjaan Anda”.

C. Observasi
Observasi langsung terutama berguna ketika pekerjaannya sebagian besar terdiri
atas aktivitas fisik yang dapat diamati- pekerja lini perakitan dan pekerja akuntansi
merupakan contohnya. Namun, observasi bisanya tidak sesuai ketika pekerjaannya
menuntut banyak aktivitas mental (pengacara, teknisi desain). Observasi juga tidak
berguna jika karyawan hanya sesekali terlibat dalam aktivitas penting, seperti perawat
yang menangani keadaan darurat.

8
D. Catatan Harian/ Log Peserta
Metode lainnya adalah untuk meminta pekerjaan membuat catatan harian/ log
(diary). Disini untuk setiap aktivitas yang terlibat, karyawan mencatat aktivitas tersebut
(bersama dengan waktunya) dalam sebuah log.
Beberapa perusahaan memberi karyawan mesin dikte saku dan pejer. Kemudian,
pada waktu acak dalam sehari, mereka memanggil pekerja tersebut yang akan
mendiktekan apa yang mereka lakukan pada waktu itu.

E. Taknik Analisis Pekerjaan Kuantitatif


Metode kualitatif seperti wawancara dan kuesioner tidak selalu cocok untuk
digunakan. Sebagai contoh, jika tujuan Anda adalah untuk membandingkan pekerjaan
untuk tujuan pembayaran, daftar tugas saja tidak akan memadai. Anda perlu mengatakan
bahwa pada praktiknya, pekerjaan A dua kali lebih menantang dari pekerjaan B, dan
karenanya bayarnnya bernilai dua kali lipatnya. Untuk melakukan hal ini, akan
membantu untuk mempunyai peringkat kuantitatif untuk setiap pekerjaan. Kuesioner
analisis posisi dan pendekatan departement tenaga kerja merupakan metode kuantitatif
untuk melakukannya.

*kuesioner analisis posisi adalah kuesioner yang digunakan untuk


mengumpulkan data mengenai tugas-tugas dan tanggung jawab berbagai jenis
pekerjaan.

F. Metode analisis pekerjaan elektronik


Pemberi kerja semakin mengandalkan metode analisis pekerjaan elektronik atau
berbasis situs jejaring. Sebagai contoh, manajer atau analis pekerjaan dapat
menggunakan jejaring untuk meninjau informasi mengenai suatu pekerjaan. Kemudian
alih-alih mengumpulkan informasi mengenai suatu pekerjaan melalui wawancara
langsung atau kuesioner, analis dapat menggunakan sistem daring untuk mengirim
kuesioner pekerjaan kepada ahli pekerjaan (acap kali merupakan pemegang pekerjaan)
di loaksi yang jauh.

9
G. Menulis Deskripsi Pekerjaan
Hasil yang paling penting dari analisis pekerjaan adalah deskripsi pekerjaan.
Deskripsi pekerjaan adalah pernyataan tertulis mengenai apa yang sebenarnya dilakukan
oleh pekerja, bagaimana ia melakukannya dan bagaimana kondisi kerja dari pekerjaan
tersebut, Anda menggunakan informasi ini untuk menulis sebuah spesifikasi pekerjaan,
spesifikasi pekerjaan ini menyebutkan pengetahuan, kemampuan dan ketrampilan yang
dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan tersebut secara memuaskan.

Pentingnya Keragaman
Sebagian besar orang berasumsi bahwa deskripsi pekerjaan hanya digunakan dalam
situasi bisnis, tetapi tidaklah demikian. Bahkan bagi orang tuan yang menginginkan
pengasuhan terbaik untuk anak mereka, menulis deskripsi pekerjaan sebelum
memperkerjakan pekerja pengasuh anak dapat sangat berguna. Sebagai contoh, karena apa
yang dipelajari anak-anak ketika mereka masih sangat muda dapat meramalkan keberhasilan
akademis dan karier mereka dimasa depan, memfasilitasi pembelajaran masa kanak-kanak
awal merupakan tugas krusial bagi pengasuh. Akan tetapi hanya sedikit orang tua yang
menulis deskripsi pekerjaan sebelum merekrut pekerja pengasuh anak. Oleh karena itu
banyak dari mereka memperkerjakan orang penting ini tanpa benar-benar memahami apa
yang mereka inginkan untuk dilakukan orang ini.

Tidak ada fomat standar untuk menulis deskripsi pekerjaan. Namun kebanyakan
deskripsi mengandung bagian-bagian yang mencakup:
1) Identifikasi pekerjaan
Berisi beberapa jenis informasi. Jabatan pekerjaan menentukan nama dari pekerjaan
tersebut, seperti penyelia operasi pemrosesan data, atau pegawai kendali persediaan.
2) Rangkuman pekerjaan
Rangkuman pekerjaan harus merangkum inti dari pekerjaan dan hanya meliputi
fungsi atau aktivitas utamanya.
3) Tanggung jawab dan tugas

10
Ini merupakan inti dari deskripsi pekerjaan. Bagian ini harus mengahdirkan daftar
tanggung jawab dan tugas signifikan dari pekerjaan tersebut. Bagian ini juga
mendefinisikan batas otoritas pemegang pekerjaan. Sebagai contoh, pemegang
pekerjaan dapat mempunyai otoritas untuk menyetujui permintaan pembelian $5.000,
memberikan waktu libur atau cuti, mendisiplinkan personel departement,
merekomendasikan peningkatan gaji, dan mewawancarai dan memperkerjakan
karyawan baru.
4) Otoritas pemegang jabatan
5) Standar kinerja
Bagian standar kinerja meneyebutkan standar yang diharapkan perusahaan dicapai
oleh karyawan untuk setiap tugas dan tanggung jawab utama dalam deskripsi
pekerjaan.
6) Kondisi kerja
7) Spesifikasi pekerjaan

H. Menulis Spesifikasi Pekerjaan


Spesifikasi pekerjaan berasal dari deskripsi pekerjaan dan menjawab pertanyaan
“Ciri dan pengalaman apa yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan ini dengan baik?”
Hal ini memperlihatkan jenis orang seperti apa yang akan direkrut dan untuk kualitas seperti
apa orang itu harus diuji. Spesifikasi pekerjaan dapat merupakan bagian dari deskripsi
pekerjaan atau dokumen yang sama sekali lain.

Spesifikasi untuk Personel Terlatih versus Tidak Terlatih


Spesifikasi pekerjaan untuk karyawan terlatih relatif lebih terbuka. Sebagai contoh,
misalnya anda ingin mengisi sebuah posisi untuk seorang pegawai perpustakaan. Dalam
kasus seperti ini, spesifikasi pekerjaan anda dapat fokus pada ciri seperti lamanya pelayanan
sebelumnya, kualitas dari pelatihan relevan dan prestasi pekerjaan sebelumnya. Jadi,
biasanya tidak terlalu sulit menentukan persyaratan untuk menempatkan orang yang telah
terlatih pada sebuah pekerjaan.
Masalahnya menjadi lebih rumit saat anda mengisi pekerjaan untuk posisi orang yang
tidak terlatih (dengan tujuan melatih mereka untuk pekerjaan itu). Disini anda harus

11
menyebutkan kualitas seperti ciri fisik, kepribadian, minat atau keterampilan sensorik yang
menyiratkan suatu potensi untuk melakukan atau untuk dilatih melakukan pekerjaan itu.

Spesifikasi Berdasarkan pada Penilaian


Kebanyakan spesifikasi pekerjaan bersumber dari dugaan terpelajar penyelia dan
manajer sumber daya manusia. Prosedur dasarnya adalah menanyakan, “Apa yang
dibutuhkan agar dapat melakukan pekerjaan ini, dalam konteks pendidikan, kepandaian,
pelatihan, dan sejenisnya?”
Ada beberapa cara untuk dapat menduga dengan baik atau menilai. Anda dapat
menciptakan sendiri, Anda dapat memilih mereka dari kompetensi yang terdaftar dalam
deskripsi pekerjaan berbasis Web seperti yang ada pada www.jobdescription.com. Gunakan
akal sehat untuk menyusun daftar tentang persyaratan pekerjaan. Tentu saja, ciri khusus
pekerjaan seperti yang digali melalui analisis pekerjaan-misalnya, kecekatan tangan atau
level pendidikan-adalah penting. Namun, jangan mengabaikan fakta bahwa beberapa
perilaku pekerjaan dapat diterapkan hampir pada semua pekerjaan (walaupun biasanya
mereka tidak muncul melalui analisis pekerjaan).
Menurut persiset, intinya adalah “bila orang tidak mengenali atau memberi nilai
atribut yang sebenarnya menentukan keberhasilan, seberapa mudahnya bagi mereka untuk
memperoleh atribut tersebut?” karenanya, pengusaha harus “mengganti fokus program
perekrutan dan pelatihan mereka dari daftar atribut yang cacat menuju mengenali, dan bila
diperlukan, mengubah pemahaman orang tentang apa yang diminta pekerjaan itu.” Dengan
kata lain, dalam mengembangkan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan, pastikan
bahwa anda benar- benar memahami alasan pekerjaan itu dan karenanya juga keterampilan
yang sebenarnya dibutuhkan agar menjadi kompeten untuk melakukannya

Spesifikasi Berdasarkan pada Analistik Statistik


Spesifikasi pekerjaan dengan analisis statistik adalah pnedekatan yang paling dapat
dipertahankan, tetapi juga paling sulit. Sasarannya disini adalah menentukan secara statistik,
hubungan diantara (1) prediksi atau ciri manusia, seperti tinggi badan, kepandaian, atau
kecekatan jemari, dan (2) indikator atau kriteria efektivitas pekerjaan, seperti rating prestasi
yang dibuat oleh penyalia. Prosedur itu memiliki lima langkah: (1) menganalisis pekerjaan

12
dan memutuskan cara mengukur prestasi pekerjaan; (2) memilih ciri pribadi seperti
kecekatan jemari yang anda yakini akan memprediksikan keberhasilan kerja; (3) menguji
kandidat untuk ciri ini; (4) mengukur prestasi pekerjaan berikutnya dari kandidat ini; (5)
secara statistik menganalisis hubungan antara ciri manusia (kecekatan jemari) dan prestasi
pekerjaan. Tujuannya untuk membandingkan setiap prediksi.
Metode ini lebih dapat dipertahankan daripada pendekatan penilaian karena undang-
undang hak yang sama melarang menggunakan ciri- ciri yang tidak dapat anda buktikan
perbedaannyaantara pelaku pekerjaan dengan kinerja tinggi dan rendah. Standar
memperkerjakan yang diskriminatif berdasarkan pada jenis kelamin, ras, agama, asal
kebangsaan, atau umur harus dibuktikan untuk memprediksi prestasi pekerjaan. Idealnya hal
ini dilakukan dengan sebuah studi validasi statistik, seperti dalam pendekatan lima tahap di
atas.

Analisis Pekerjaan dalam Dunia Pengangguran


Pekerjaan umumnya didefinisikan sebagai “sekumpulan aktivitas yang amat terkait
yang dijalankan untuk pengajian”, tetapi setelah beberapa tahun terahir konsep pekerjaan
telah berubah cukup dramatis.
 Dari Pekerjaan Khusus Kemudian Meluas
Aspek dehumanisasi dari pekerjaan yang tidak ada perubahan menjadi pekerjaan yang
sangat repetitif dan khusus; banyak solusi yang diusulkan seperti perluasan pekerjaan,
rotasi pekerjaan, dan memperbanyak spesialisasi pekerjaan. Perluasan pekerjaan
berarti memberikan aktivitas tambahan berlevel sama sehingga meningkatkan jumlah
aktivitas yang mereka kerjakan. Rotasi pekerjaan berarti secara sistematis
memindahkan pekerja dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya.

 Mengapa Manajer Melakukan “Dejobbing” pada Perusahaan Mereka


Dejobbing mempunyai arti yaitu memperluas tanggungjawab pekerjaan perusahaan
dan mendorong karyawan untuk tidak membatasi diri mereka dengan diskripsi
pekerjaan mereka. Ini adalah contoh dari metode yang telah memberikan kontribusi
melemahnya makna pekerjaan.

13
Analisis Pekerjaan Berbaris-Kompetensi
Bukan hal yang disengaja, banyak pengusaha dan ahli analisis pekerjaan mengatakan
bahwaprosedur analisis pekerjaan tradisional tidak dapat terus memainkan peran penting
dalam manajemen SDM. Apa yang Dimaksud dengan Kompetensi? Kompetensi adalah
karakteristik dari kemampuan seseorang yang dapat dibuktikan sehingga muncul suatu
prestasi. Dapat dikatakan bahawa analisis pekerjaan berbasis kompetensi berarti
mendeskripsikan suatu pekerjaan berkaitan dengan kompetensi yang dapat diukur, dapat
diobservasi, dan berkaitan dengan perilaku sehingga karyawn yang melakukannya harus
menunjukan kualitas untuk dapat melakukan pekerjaan dengan baik.

I. Menggunakan Model dan Profil dalam Manajemen Bakat


Kebanyakan orang masih menganggap pekerjaan sebagai sekumpulan tugas spesifik
yang dilaksanakan seseorang untuk mendaptkan bayaran, tetapi konsep pekerjaan sedang
berubah. Sebagai contoh, kerja tim acap kali membutuhkan kita untuk berbagi pekerjaan.
Dalam situasi seperti ini, pekerjaan pekerja dapat berubah dari hari ke hari. Oleh karena itu,
diandalkannya daftar tugas pekerjaan yang menunjukkan hal-hal spesifik yang Anda
harapkan untuk dilakukan pekerja dapat menjadi tidak berarti.
Dalam situasi seperti ini, mungkin lebih baik menyebutkan pengetahuan dan
ketrampilan apakah yang dibutuhkan seseorang untuk melakukan pekerjaan dalam model
kompetensi atau profil pekerjaan. Model kompetensi atau profil pekerjaan menyebutkan
pengetahuan, ketrampilan, dan perilaku yang harus mampu ditampilkan oleh karyawan untuk
menyelasaikan pekerjaan mereka. Asumsinya adalah bahwa jika anggota tim yang baru
memiliki ketrampilan dan pengetahuan yang diperlukan, ia akan dapat melakukan tugas
apapun yang diperlukan oleh pekerjaan tersebut.

Melihat Kompetensi secara Lebih Dekat


Kompetensi adalah karakteristik manusia yang dapat diamati dan diukur yang
membuat kinerja dimungkinkan. Untuk menentukan kompetensi apakah yang diperlukan
suatu pekerjaan. Tanyakan, untuk melakukan pekerjaan ini secara kompeten, apakah yang
harus mampu dilakukan kayawan? Kompetensi biasanya berupa ketrampilan. Ketrampilan
untuk sistem teknisi pekerjaan mungkin melalui hal-hal berikut :

14
 Mendesain aplikasi perangkat lunak secara kompleks, menetapkan protokol dan
menciptakan purwarupa
 Membentuk landasan persyaratan yang diperlukan untuk secara efisien dan
sepenuhnya mengoordinasikan transfer data

Bagaimana Menulis Pernyataan Kompetensi


Pengungkapan kompetensi yang dibutuhkan oleh pekerjaan adalah serupa dengan
analisis pekerjaan tradisional. Dengan kata lain, Anda dapat mewawancarai pemegang
pekerjaan dan penyelia mereka, mengajukan pertanyaan terbuka mengenai tanggung jawab
dan aktivitas pekerjaan dan mungkin mengidentifikasi insiden kritis yang menunjukan secara
tepat kesuksesan pada pekerjaan tersebut.

Sebuah pernyataan kompetensi yang berguna acap kali meliputi 3 elemen:


1. Nama dan deskripsi singkat dari kompetensi tersebut. Seperti manajemen proyek seni
menciptakan jadwal yang akurat dan efektif
2. Deskripsi mengenai perilaku yang dapat diamati yang mewakili kecakapan dalam
kompetensi tersebut. Seperti secara personal bertanggung jawab untuk eksekusi proyek
tersebut dan memiliki andil untuk kesuksesan proyek tersebut seacara berkelanjutan
mengelola resiko dan ketergantungan proyek dengan mengambil keputusan yang tepat
waktu.
3. Tingkat kecapakan
 Kecakapan Tingkat 1: mengidentifikasi resiko dan ketergantungan proyek dan
mengkomunikasikannya secara rutin kepada pemangku kepentingan
 Kecakapan Tingkat 2: mengembangkan sistem untuk memantau resiko dan
ketergantungan dan melaporkan perubahan yang terjadi
 Kecakapan Tingkat 3: mengantisipasi kondisi dan dampak yang berubah-ubah
terhadap resiko dan ketergantungan dan mengambil tindakan preventiif
 Kecakapan Tingkat 4: secara proakatif mengidentifikasi implikasi dari kondisi bisnis
internal dan eksternal terkait terhadap resiko ketergantungan

15
DAFTAR PUSTAKA

Dessler, Gary: Manajemen Sumber Daya Menusia Edisi Kesepuluh Jilid 1: 2006:
PT.INDEKS: Jakarta.

16