Decálogo para resolver con eficacia conflictos entre compañeros de trabajo

No actuar no es una opción y, por ello, consultoras, expertos en recursos humanos y empresas de
asesoría se han esforzado por definir protocolos de actuación específicos para afrontar esta clase
de situaciones y convertirse, como aseguran en el gigante de la intermediación laboral
Monster, en el Henry Kissinger de los conflictos laborales.

A partir de sus recomendaciones hemos elaborado este decálogo de actuación para jefes al mando
de equipos en conflicto:

1. Detectar el problema a tiempo y actuar sin demora. Si aprecia un conflicto en el seno de su

plantilla no ejerza de mero espectador. Los expertos de Monster advierten de que "un conflicto no
resuelto puede convertirse en algo peor". Así que afronte el problema y reúna a los empleados lo
antes posible para intentar atajarlo.

2. Vea el problema con perspectiva amplia. Un conflicto entre dos trabajadores dentro de un
grupo de trabajo puede no limitarse a ellos dos, puede suscitar adhesiones y terminar creando una
lucha entre bandos con consecuencias muy negativas. Téngalo en cuenta a la hora de actuar.

3. No imponga la paz. Irrumpir en medio de una discusión entre sus empleados o subordinados
obligándoles a callarse y centrarse en su trabajo no solucionará los problemas. Cree la atmósfera
adecuada, espera al momento más apropiado, reúna a las personas en conflicto y hágales ver que
esa reunión se celebra para resolver un problema.

4. Tenga clara la solución. Antes de reunirse con sus empleados, infórmese. Trate de entender la
naturaleza del conflicto e idee una solución. Deje que se expresen, escuche sus puntos de vista,
pero no sea comprensivo con sus razones. No tome partido. Recuérdeles que ambos tendrán que
ceder y cambiar su actitud para resolver el problema.

5. Incida en los objetivos comunes. Detectar los aspectos en los que los antagonistas pueden estar
de acuerdo es esencial para crear un buen clima de negociación y le puede ayudar a alcanzar un
diagnóstico compartido sobre la naturaleza del problema.

6. Muestre su optimismo. Haga ver a sus empleados que considera relativamente sencillo llegar a
un acuerdo para resolver el conflicto a poco que cada uno de los trabajadores enfrentados ponga
algo de su parte.

7. Céntrese en el problema. Es vital que limite el debate a la cuestión laboral. Ataje cualquier
suspicacia, ironía o valoración de carácter personal que hagan los implicados entre ellos. Hágales
ver que el objetivo de la reunión es resolver un problema de funcionamiento en el equipo de
trabajo, no un conflicto de carácter personal.

8. Profesionalidad por encima de personalidad. Apele a la profesionalidad de los empleados.

Acepte que es normal que existan desavenencias entre personalidades diferentes, pero hágales
entender que no se puede permitir que éstas dificulten el trabajo. No se trata de que uno u otro
lleven la razón, sino de conseguir que un grupo de trabajo funcione de forma correcta.
9. Llegue a acuerdos y póngalos por escrito. Lo ideal sería alcanzar un acuerdo compartido por
todos, pero si no es así, intente arrancar al menos compromisos parciales. Defina claramente una
serie acciones específicas para mejorar el funcionamiento del grupo de trabajo y póngalas por
escrito para que no haya lugar a cuestionarlas posteriormente.

10. Realice un seguimiento de la situación. No dé por solucionado el problema. Realice una

evaluación periódica del éxito del proceso tanto a nivel individual como colectivo, y si la situación
mejora refuerce la sensación de éxito con elogios verbales. Si no mejora...Las recomendaciones de
la OIT

Si no mejora, tal vez tenga que adoptar decisiones en otro nivel. La Organización Internacional del
Trabajo ha diseñado un modelo de protocolo de actuación para resolver conflictos dentro de los
grupos de trabajo.

La organización se muestra partidaria de la resolución de problemas por cauces informales, en la

línea del decálogo detallado anteriormente, con el argumento de que son más rápidos, más
flexibles, se adaptan a todo tipo de problemas, no tienen límite temporal y restringen las
discusiones al ámbito confidencial.

Sin embargo, también recomienda la existencia de órganos formales de resolución de

conflictos en el ámbito de las empresas, principalmente las de mayor tamaño, para afrontar los
problemas internos.