NEGOCIOS
PARA LA INCLUSIÓN:
UN NUEVO PARADIGMA EMPRESARIAL
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CUATRO MIL MILLONES de personas viven en
situación de pobreza. En Venezuela, cerca del cincuenta por
ciento de la población carece de ingresos suficientes para una
vida digna. Esta es una realidad que es poco probable que
los gobiernos por sí solos puedan mejorar sustancialmente.
En un panorama poco alentador, la invitación es a pensar
de manera diferente sobre cómo lograr la transformación
social. Una vía posible y escasamente explorada es que las
empresas asuman un nuevo papel con iniciativas de mercado
que generen inclusión. Pensar en negocios para la inclusión
significa conectar temas que estaban prácticamente aislados:
la lucha contra la pobreza y la búsqueda del desarrollo de la
sociedad, por un lado, y, por el otro, la iniciativa privada.
Hoy las empresas despiertan ante un mundo de posibi-
lidades en la llamada «base de la pirámide» (los millones de
pobres del mundo): un mundo que siempre ha estado allí
pero que parecía no haber atraído su atención, donde las ini-
ciativas de mercado con sectores de bajos ingresos generan
valor social y valor económico. Aunque los pobres siempre
han hecho transacciones comerciales, con frecuencia en-
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frentan entornos tecnológicos y organizacionales llenos de
barreras y oportunidades limitadas, incluso en condiciones
de explotación. La posibilidad de integrar a los pobres a la
economía global con transparencia y justicia, como consu-
midores, proveedores o socios, puede resultar una fórmula
para la transformación social.
Los casos estudiados por la Red de Conocimiento so-
bre Iniciativas Sociales (SEKN, por sus siglas en inglés)
—formada por nueve escuelas de gerencia de América Lati-
na, una de España, la escuela de negocios de la Universidad
Harvard y la Fundación Avina— contribuyen a entender
mejor las nuevas formas de operación de las empresas que
desarrollan iniciativas de negocios con los sectores menos
favorecidos. Cada caso muestra la heterogeneidad de esos
sectores —que no pueden ser catalogados simplemente
como pobres— y ejemplifica la gran variedad de formas en
las que pueden construirse nuevas cadenas de valor. Más
allá de valiosas lecciones para el sector privado, los casos de
SEKN revelan retos y soluciones en la generación de valor
social.
Volumen XII • Número 1 • 2007 59
 Negocios para la inclusión: un nuevo paradigma empresarial
Retos y soluciones en iniciativas de mercado con sectores de pocos ingresos
Retos
Brechas culturales
Desconocimiento de la población de menores recursos
Desconfianza histórica
Manejo de relaciones
Finanzas de sectores desposeídos
Infraestructura deficiente y otras condiciones estructurales
Fuente: Austin y otros (2006).
Barreras y soluciones
Las barreras para generar iniciativas de mercado son de
diversa naturaleza. Muchas de ellas son subjetivas. Las
empresas poseen muchos prejuicios sobre los pobres. Hay
desconocimiento y a la vez temor a meterse en esos sectores.
Las técnicas tradicionales de mercadeo suelen ser poco
efectivas para discernir las necesidades y las expectativas de
los sectores de escasos ingresos.
Los pobres también tienen prejuicios hacia las empresas,
quizá por la larga historia de promesas incumplidas de
quienes tienen el poder. Como potenciales clientes suelen
pensar: «esto no es para mí»; y como posibles proveedores o
socios, «seguro que me van a explotar».
La comprensión de las características, las necesidades,
las preocupaciones y los sueños de la población de menores
ingresos es indispensable para el nuevo modelo de negocios
que está haciendo falta. Para aprender, algunas empresas
incorporan personal muy distinto al usual. En una empresa
de ingeniería, por ejemplo, contrataron a un grupo de
trabajadores sociales para que los ayudaran a entender mejor
las necesidades de los consumidores, a la vez que sirvieran de
interlocutores entre la empresa y los habitantes de los barrios.
Las empresas que atienden a los pobres comienzan a
apoyarse de manera diferente en su personal de origen más
humilde: aprenden de sus obreros y trabajadores, que viven en
los barrios o están en acción en el campo. Estos empleados están
en una posición privilegiada para entender tanto el negocio
como las condiciones de los desfavorecidos. Otra vía efectiva es
la formación de alianzas con organizaciones no gubernamentales
(ONG) que gozan de credibilidad en estos sectores.
Otras barreras se derivan de la poca atención histórica
que han recibido las mayorías desposeídas. Los espacios que
habitan los pobres se caracterizan por una infraestructura
deficiente y poco acceso a servicios básicos de salud, cloacas,
alumbrado, entre otros. Los más pobres con frecuencia
viven en zonas de difícil acceso. A los barrios venezolanos
se llega por carreteras empinadas y deficientes; además, la
60 DEBATES IESA
Soluciones
Cambio de la cultura organizacional e incorporación
de nuevos actores
Alianzas, apoyo de los empleados y nuevos métodos
de investigación de mercados
Alianzas con ONG y emprendedores sociales
Trabajo en el campo y apoyo a organizaciones de base
Creatividad y flexibilidad en el diseño de nuevos esquemas
e incorporación de conocimiento de esquemas previos
Sinergia con iniciativas filantrópicas y de responsabilidad
social empresarial, alianzas con gobiernos y multilaterales,
e incorporación de la comunidad como fuerza de trabajo
delincuencia impone retos particulares a cualquier empresa
dispuesta a brindar servicios. En las zonas rurales la situación
no es necesariamente mejor, en vista de la dispersión de la
población y el deterioro de la vialidad (cuando existe).
Hay ejemplos de soluciones a estas barreras, en las
cuales es clave la participación de nuevos actores, que
ven en las iniciativas de mercado una nueva manera de
fomentar el cambio social y generar riqueza. Las empresas
comienzan a construir colectividades productivas en las que
se eliminan intermediarios tradicionales para incorporar a
emprendedores sociales y organizaciones comunitarias que
son esenciales para potenciar las iniciativas de negocios.
De esta manera, las empresas logran que los productos y
servicios lleguen a sitios a los que antes era impensable llegar.
Las empresas están innovando en productos y servicios,
sistemas de distribución y formas de pago adaptados a las
características de los pobres.
Las mayorías como consumidores
Los negocios con sectores de pocos ingresos tienden a
ser de grandes volúmenes y márgenes reducidos, dado el
escaso flujo de caja del que disponen las personas. La difícil
movilidad y el acceso limitado a ciertos mercados formales
son retos para las empresas. Sin embargo, existen varios
ejemplos de compañías que ofrecen opciones atractivas de
servicios y productos que mejoran la calidad de vida de las
mayorías populares.
La cementera Cemex se percató, a finales de los años
noventa, de la creciente demanda de cemento entre los
consumidores de bajo ingreso de México y decidió entenderlos
mejor. En 1998 creó la iniciativa Patrimonio Hoy, para facilitar la
compra de cemento y la construcción en los barrios. Para vencer
la desconfianza reclutaron a mujeres de las zonas, que conocían
a los clientes. Establecieron un esquema de créditos para la
compra del cemento con base en un sistema de ahorro informal
típico de las zonas pobres de América Latina llamado «tanda»
en México y «san» en Venezuela (Segel, Chu y Herrero, 2004).
 A medida que la empresa aprendía sobre estos sectores
fue abriendo oficinas cerca de los clientes para facilitarles los
pagos semanales. Entendieron que si la gente percibía muchas
trabas la iniciativa fracasaría. Aunque al comienzo las oficinas
tenían cuatro personas, eventualmente una sola podría atender
a unos 450 clientes, desde la asesoría arquitectónica hasta la
administración. Este aprendizaje hizo que los costos fijos de abrir
una oficina bajaran a 35 mil dólares anuales, por la unidad típica
de dos empleados que atendieran a unos 950 clientes.
Con esta iniciativa Cemex aborda un problema extendido
en los países en desarrollo: la falta y la precariedad de la vivienda.
Patrimonio Hoy ha ayudado a unas 75 mil familias a construir
44 mil habitaciones de diez metros cuadrados. Más allá de
eso brinda una posibilidad de mejora antes impensable para
muchos. La iniciativa de Cemex fortalece, además, atributos
culturales positivos como la solidaridad y la participación.
El aprendizaje sirvió de base para que en 2002 la empresa
desarrollara Construmex, que ofrece a los emigrantes
mexicanos residenciados en Estados Unidos la posibilidad
de que sus remesas se utilicen para construir viviendas en
sus lugares de origen. Hasta ahora 6.500 habitaciones han
sido construidas en México gracias a esta iniciativa.
En el área de los servicios públicos existen ejemplos
ilustrativos de la importancia de construir nuevas cadenas
de valor que incorporen las características y las fortalezas del
sector que será atendido. Indican también la necesidad de
establecer relaciones simbióticas entre diversos actores para
complementar los eslabones faltantes. En 1992 la empresa
Gas Natural Ban obtuvo una licencia para prestar el servicio
de distribución de gas natural en la Zona Norte de la provincia
de Buenos Aires, por un plazo de 35 años. En ese momento,
la cantidad de habitantes conectados a las redes de gas era
relativamente reducida, debido a los altos costos de conexión;
pero la empresa observó que el mercado potencial estaba en los
segmentos bajos y medio-bajos. Las comunidades más pobres
utilizaban el gas licuado de petróleo en garrafas, que resultaba
cinco veces más caro que el gas natural. Los pobres no tenían
acceso al gas natural por los costos de conexión (157 dólares)
y conversión domiciliaria (entre 700 y 1.400 dólares).
En 2001 la empresa aceptó una propuesta de la ONG
Fundación Pro Vivienda Social (FPVS) para construir una
red en una zona de barrios. El desarrollo de la iniciativa fue
posible por la participación de los vecinos, que se agruparon
en la asociación Comunidad Organizada para llevar adelante
el proyecto. FPVS se encargó de administrar los recursos
económicos e, incluso, contratar la construcción de la red
de distribución de gas y la planta física. La empresa colaboró
con la ONG en la construcción de la red física y el sistema
de cobranzas. Los municipios se encargaron de autorizar y
supervisar las construcciones. Este esquema participativo
resultó atractivo para organismos multilaterales como el
Banco Interamericano de Desarrollo, que aportaron recursos
económicos para la construcción del tendido de redes.
En los negocios para la inclusión los sistemas participativos
son clave en el desarrollo de nuevas cadenas de valor. El caso
de Aguas Argentinas aporta importantes lecciones. En 1993
Mirar la vida con los ojos nuevos
UN SÁBADO EN LA MAÑANA algunos integrantes de la
Red de Conocimiento sobre Iniciativas Sociales llegaron a
un barrio de la zona de Usme, al sur de Bogotá, guiados
por Heidi, una emprendedora social de Ashoka. Habían sido
invitados a conocer la experiencia de la empresa Colcerámi-
ca desde la perspectiva de los clientes. Se reunieron en el
centro comunitario: un galpón amplio donde se sentaron en
círculo. Con guayoyo en mano escucharon la presentación
de Heidi sobre el funcionamiento de la iniciativa. Su papel
ha sido establecer un puente entre la empresa y los pobla-
dores de la zona.
Después escucharon a las promotoras. Una narró su
desconfianza cuando le presentaron la idea. Había pensado:
«seguro que son piezas de mala calidad», idea que no se le
quitó de la cabeza hasta que fue invitada a la fábrica de la
empresa para constatar con sus propios ojos que no había
diferencias en la calidad. Otra mujer, que resultó ser una líder
vecinal de larga trayectoria, contó por qué la gente quería
baldosas en sus baños y salas. Por una parte hay razones
higiénicas, pero también estéticas: «¿acaso nosotros no
merecemos casas bonitas?». Durante el intercambio sacaron
un morral que cargan con muestras de cartón que imitan
casi perfectamente los tipos de baldosas ofrecidos por la
empresa. Una se levantó orgullosa para contar cómo en
diez meses sentía que entendía bien temas de arquitectura y
construcción. Un señor, líder de la organización comunitaria,
explicó cómo las ganancias permitirían mejorar la instalación
en la que estaban reunidos y desarrollar nuevas iniciativas
que generen empleo. Para la colocación de las baldosas
se contrata a los albañiles del barrio. Historia tras historia
delineaban un mundo de posibilidades entre la empresa,
emprendedores sociales y habitantes de la zona.
El final de la reunión dejó claro el impacto. Antes de la
despedida pidieron al equipo de SEKN participar en un ritual
que ocurre después de cada reunión. Todos parados siguen
la voz del estéreo para entonar la canción de Emilio José:
«Mirar la vida con los ojos nuevos». Quizá con poco ritmo
colectivo, promotoras, líderes vecinales y académicos no
pudieron dejar de pensar en la importancia para nuestros
países de hacer precisamente eso.
obtuvieron la gestión de servicios de agua potable y desagües
de Buenos Aires por treinta años. Sólo 67 por ciento de
los habitantes tenían acceso a agua potable y 54 por ciento
a un sistema apropiado de cloacas. Las zonas marginales
eran las que más sufrían de escasez de servicios. A partir de
2001 Aguas Argentina creó la iniciativa Programa de Barrios
Carenciados con un método participativo que incorporaba
a vecinos, ONG, agentes reguladores y funcionarios de la
municipalidad. El plan estaba orientado a la expansión y
la gestión integral de los servicios, teniendo en cuenta las
dificultades no sólo físicas de estos barrios sino también sus
dimensiones sociales.
Volumen XII • Número 1 • 2007 61
 Negocios para la inclusión: un nuevo paradigma empresarial
Entre los cambios propiciados estuvo el sistema de
cobranzas, que no se apoyaba en el correo —obviamente, sin
sentido— y encargaron a las organizaciones comunitarias de
esta labor. Estas podían ofrecer un trato personal al cliente y
una instancia menos amenazadora para reclamar.
Desgraciadamente el futuro de estas iniciativas con sectores
desposeídos está amenazado, pues recientemente el gobierno
argentino rescindió el contrato al grupo francés Suez, accionario
mayoritario de Aguas Argentina. La crisis económica de 2001 y
los vaivenes políticos contribuyeron a generar un círculo vicioso
en el que la empresa acumuló grandes deudas, el organismo
regulador no aprobó un incremento de tarifas y la calidad de los
servicios se deterioró. En su lugar, el gobierno acaba de crear la
empresa estatal AySA y está por verse su capacidad para continuar
la iniciativa con los consumidores más pobres.
Otro ejemplo que ilustra la importancia de conocer a
fondo las características de estos sectores lo ofrece la empresa
Colcerámica, que forma parte de la Organización Corona,
en Colombia. Esta empresa ofrece revestimientos cerámicos
utilizados en baños, pisos y paredes. Actualmente desarrolla
una iniciativa para ofrecer sus productos en algunos barrios
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de la zona sur de Bogotá. En el diseño y la ejecución de la
propuesta trabaja con la organización Ashoka (www.ashoka.
com), cuyos emprendedores sociales coordinan el trabajo
con organizaciones comunitarias y sirven de intermediarios
entre la empresa y los clientes del barrio. Su papel es vital,
pues entienden bien el mundo de las comunidades pobres
y las empresas, y son capaces de mitigar los prejuicios de
ambas partes para que la iniciativa tenga éxito.
Las mujeres de la comunidad que han demostrado
liderazgo han sido invitadas a ser promotoras. Van de casa
en casa para cotizar, vender y recolectar el dinero. Todas
han aprendido a medir espacios y determinar la cantidad de
baldosas que se necesitan, a tal punto que una de ellas dijo
medio en broma: «nos hemos convertido en arquitectas».
Las organizaciones comunitarias se encargan de administrar
la operación y la empresa paga comisiones sobre el precio de
venta: siete por ciento para la promotora y tres por ciento para la
organización comunitaria. Poco a poco se potencia la capacidad
de organización de las comunidades y mejora la capacitación
no sólo en negocios sino también en construcción.
La empresa obtiene valor económico porque no hay
un precio inferior para el producto de la mejor calidad. La
compra ocurre porque caen las barreras de acceso y porque
predomina la visión de que la casa es una inversión a largo
plazo, que las personas urbanas de pocos ingresos están
dispuestas a llevar adelante.
62 DEBATES IESA
Los pobres como proveedores
Algunas empresas ven en los pobres a proveedores que pueden
permitirles alcanzar sus metas de mercado de manera más
efectiva. El Grupo CSU-CCA es uno de los conglomerados más
importantes de Costa Rica y opera la empresa líder de cadenas
de supermercados que, con cuatro formatos de negocio y
134 puntos de venta, domina aproximadamente sesenta por
ciento del canal de supermercados, equivalente al treinta por
ciento del mercado nacional de alimentos. En 2003, en las
operaciones del Grupo participaron 9.500 colaboradores y las
ventas anuales alcanzaron los 830 millones de dólares.
Durante un período de rápido crecimiento en la década
de los setenta la cadena enfrentaba grandes dificultades
para proveer a los puntos de venta una oferta de productos
agrícolas estandarizada en calidad y precio. Una de las
empresas del Grupo estudió la posibilidad de ir directamente
hasta los productores de la zona con una propuesta atractiva
que incluía márgenes de ganancia y estándares de calidad.
En esa época los pequeños agricultores de Costa Rica ca-
recían de las habilidades y los recursos para el cultivo de hor-
talizas de calidad. Más allá de los programas de capacitación,
la empresa comprendió que era necesario establecer progra-
mas de asistencia financiera que a la vez rindieran frutos para
el negocio. En la medida en que aumentaban las oportunida-
des de desarrollo de los agricultores prosperaba también el
negocio, puesto que satisfacía con creces la demanda de los
consumidores. Hoy la empresa ha expandido su programa,
denominado Tierra Fértil, a países vecinos como Nicaragua y
Honduras. En estos casos los retos han sido incluso mayores,
porque las carencias son también mayores.
El peso económico de desarrollar estos sectores no ha
estado sólo en manos del Grupo CSU-CCA, porque el va-
lor social de la iniciativa abre otras puertas. Algunas agen-
cias internacionales han hecho aportes para el programa de
Nicaragua, cuya perspectiva de inclusión social era de su
interés. En Costa Rica, el Ministerio de Agricultura y el Mi-
nisterio de Salud han tenido un papel activo en campañas
educativas que fortalecen los procesos productivos.
Para las empresas del Grupo el conocimiento de las diná-
micas previas facilitó la incorporación de este segmento en la
cadena de valor con una fórmula «ganar-ganar». Reconocieron
la importancia que tiene para los más pobres generar ganancias
inmediatas, porque de eso depende su supervivencia. La empre-
sa paga a los pequeños productores cuando recibe las hortalizas;
y a los medianos, en menos tiempo que la competencia.
También pueden ser socios
Incorporar a los sectores de menores ingresos como socios
significa capitalizar diferencias para generar complementarie-
dades. Rainforest Expeditions (RFE) es una empresa peruana
dedicada al turismo ecológico en el Amazonas (Pérez, 2003). A
mediados de los años noventa ofrecía una trayectoria fluvial de
ocho horas hasta su posada, parando a mitad de camino donde
se encontraba la población indígena Ese’aja. RFE contrataba a
algunos indígenas para realizar paseos, hasta que un grupo le
propuso a la empresa que incorporara más personas.
 Uno de los grandes problemas que enfrentaba la pequeña
comunidad indígena era que los jóvenes emigraban a las
ciudades, donde con frecuencia se convertían en indigentes o
sobrevivían en el sector informal. En ese momento RFE pensó
en abrir una nueva posada y se alió con la comunidad. Del
acuerdo surgió Posada Amazonas, ubicada en un terreno de dos
mil hectáreas puesto en reserva por la comunidad para proteger
el bosque primario y la vida silvestre. En los términos de la
alianza, RFE tenía que conseguir los fondos para la construcción,
era inicialmente responsable de la gerencia y debía contratar
personal de la comunidad. La infraestructura pertenecía a la
comunidad, recibía sesenta por ciento de las utilidades y tenía
derecho a cincuenta por ciento de los votos. Gracias a la alianza,
RFE consiguió 250 mil dólares de la agencia de cooperación
Fondo Perú-Canadá para una inversión inicial en el proyecto.
Para RFE los resultados han sido positivos en imagen,
publicidad y utilidades. La alianza con la comunidad indígena
es una ventaja competitiva, pues permite atraer turistas del
extranjero que están dispuestos a pagar una mayor tarifa por
un negocio inclusivo.

Camino a la inclusión
Medir el grado de inclusión no es tarea sencilla. Sin
embargo, es posible destacar cómo estas iniciativas marcan
la diferencia. No se trata solamente de ofrecer a la población
menos favorecida opciones de productos y servicios de
primera calidad a mejores precios. Tampoco es simplemente
mejorar las condiciones para la compra de los productos
del pequeño agricultor. El reto es emprender actividades
colectivas inclusivas y sustentables. Las nuevas cadenas
de valor dan poder a diversos actores, al mismo tiempo
que promueven la responsabilidad individual y colectiva.
Además, es posible que la interacción de actores antes
distantes inspire humildad y entendimiento.
Para las empresas el negocio continúa, pero en un
ambiente de creciente equidad y bienestar. Las iniciativas
de negocios para la inclusión convierten a las empresas en
actores integrados a la sociedad. Para los emprendedores
sociales, las comunidades y los individuos de menos
recursos, los negocios para la inclusión les muestran que son
considerados individuos valiosos con voz y dignidad. Q

Referencias
• Austin, J., P. Márquez, E. Reficco, G. Berger, C. Fedato, R.M.
Fischer, J. Flores, H. Gómez Samper, F. Leguizamón, G. Lozano
y A. Prado (2006): «Building new business value chains with
low income sectors in Latin America». En K. Rangan, J. Quelch
y G. Herrero (eds.): Business approaches for helping the global
poor. San Francisco: Jossey-Bass.
• Pérez, F. (2003): «Posada Amazonas». Caso HBS No. SKS002.
Boston: Harvard Business School Publishing.
• Segel, A., M. Chu y G. Herrero (2004): «Patrimonio Hoy».
Caso HBS No. 9-805-064. Boston: Harvard Business School
Publishing.

Patricia Márquez
Profesora del IESA

Volumen XII • Número 1 • 2007 63