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COMANDO DE INSTITUTOS MILITARES

ESCUELA DE COMANDO Y ESTADO MAYOR


“MARISCAL ANDRÉS DE SANTA CRUZ”
BOLIVIA

MANUAL PRÁCTICO APLICATIVO DEL


PROCESO MILITAR DE TOMA DE DECISIONES

"Saber que no se sabe, eso es humildad. Pensar que uno sabe lo que no sabe, eso es
enfermedad"
Lao-Tsé, pensador chino

INTRODUCCIÓN

La planificación es la base para el éxito de las operaciones militares. Un buen proceso de


planificación, permitirá ganar tiempo y considerar todos los factores que influyen en la
solución de un problema militar (táctico), que se manifiesta en el cumplimiento de la
misión.

Cuanto más eficiente y eficaz sea el proceso de planeamiento, se tomaran las


previsiones inherentes a reducir los riesgos en la ejecución de las operaciones. Son
estas variables (la previsión y la sorpresa) las que le asignan importancia al Proceso
militar para la toma de decisiones (PMTD), del cual trata el presente manual.

I.- OBJETO.

Establecer técnicas y procedimientos doctrinarios para el planeamiento de


operaciones militares en el nivel táctico inferior y superior.

II.-FINALIDAD.

Disponer de un documento rector que facilite la toma de decisiones.

III.- CARÁCTER.

Referencial para el conocimiento básico del Proceso Militar de Toma de


Decisiones.

IV.- ALCANCE.

Para los SS.OO.SUP. Profesores y Estudiantes de la Escuela de Comando y


Estado Mayor en particular, y para el personal militar del Ejército en general.

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CAPITULO I
INSTRUCCIONES PARA LA UTILIZACIÓN DEL MANUAL

I.- PRESENTACIÓN.

La actividad militar implica una constante Toma de Decisiones para solucionar


tanto problemas operativos como administrativos. Tomar decisiones es
comprender no solamente si es necesario decidir, sino también cuándo y qué
decidir, esto implica estar consciente de las consecuencias de esas decisiones.

En el campo operativo, el Comandante usa las decisiones para convertir en acción


su visión del estado final deseado, que nace con mucha habilidad cuando tiene
una visualización del campo de batalla. La toma de decisiones forma parte del arte
y la ciencia militar.

Como ciencia, requiere de la adopción de un método traducido en un Proceso


para poder analizar un problema, plantear soluciones factibles, decidir la más
adecuada e implementar su ejecución; este método es denominado Proceso
Militar de Toma de Decisiones (PMTD), que sin duda es sistémico, analítico e
integral.

La adopción de este método de planificación, relativamente nuevo, ocasiona


inconvenientes propios de los procesos de implementación. Si bien existen
reglamentos publicados al respecto, los mismos inciden en aspectos teóricos que
dificultan su aplicación práctica en la planificación propiamente dicha.

El presente manual es un modesto aporte que busca contribuir en la consolidación


del Proceso Militar de Toma de Decisiones, buscando una interpretación simple,
clara y explicada, no solamente de los aspectos conceptuales, sino también, y con
mayor énfasis del contenido procedimental y actitudinal.

El diseño de este instrumento ha sido desarrollado tratando de emplear los


recursos didácticos convenientes para que el usuario pueda utilizarlo sin dificultad,
además de su atractiva presentación y fácil interpretación.

II.- OBJETIVO IDÓNEO.

El Objetivo que se busca es que el usuario del presente manual, conozca el


proceso, sepa aplicarlo, pero también que tenga interés o verdaderamente quiera
hacerlo; logrando capacidades y aptitudes integrales en el potencial planificador
del Ejército de Bolivia.

Bajo esas consideraciones, el objetivo idóneo que se pretende alcanzar es el


siguiente: “Consolidar el PMTD como modelo de planificación analítico,
sistemático y verificable que sirva de instrumento en la solución de problemas
operativos en el nivel táctico superior e inferior, para una eficiente y oportuna toma
de decisiones y la consecuente elaboración de planes y ordenes”.

III.- CONTENIDO ACTITUDINAL.

A manera de lectura reflexiva, en la parte final del manual, se adjunta dos


pequeños artículos que tratan de la importancia del “Trabajo en Equipo”,
característica del PMTD, que invitan a una análisis sobre la complementariedad de
aptitudes y de cómo la suma de esfuerzos individuales pueden lograr mayores
satisfacciones y éxito ante los problemas que puedan ser presentados ante el
Comandante y el Estado Mayor de una Unidad Militar.

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Estas enseñanzas tienen estrecha relación con algunos valores militares, como la
Lealtad y el Espíritu de Cuerpo, virtudes que caracterizan a todo militar de honor.

Se aconseja iniciar con la lectura de los mencionados artículos que se encuentran


en el Capítulo V del presente manual, antes de comenzar con el contenido
conceptual y procedimental.

IV.- CONTENIDO CONCEPTUAL.

Este manual contiene aspectos teóricos que el planificador debe conocer, como
base para entender el PMTD, sin cuyo requisito sería difícil su posterior aplicación
en la solución de un problema táctico.

El contenido conceptual está enmarcado en cuadros con fondo rojo, acompañado


por un asterisco que identifica el aspecto teórico importante que guarda relación
con el contenido tratado en las diferentes partes del manual. Para mayor
referencia, el contenido conceptual presenta la siguiente forma.
Ejemplo:

Además de este recurso, cada fase del PMTD está presentada con un Cuadro
Sinóptico que contiene el propósito, la información de entrada, los pasos y la
información de salida de la fase. Esto proporciona una idea general del contenido
de dicha parte del manual y contribuye en el reforzamiento conceptual del proceso
de aprendizaje.
Ejemplo:

V.- CONTENIDO PROCEDIMENTAL.


Ejemplo:
El contenido procedimental es la parte
medular del presente manual. Todo lo
que se desea que sepa hacer el
planificador, está puntualizado con el
título de “Posible Secuencia de
Acciones” sobre un resaltado gris. Esta
secuencia indica lo que debe hacer,
tanto el Comandante y el Estado Mayor
en cada paso de cada fase del PMTD.

Además de la secuencia de acciones, como refuerzo para el logro de


competencias procedimentales, se incluyen “Hojas de Trabajo” y “Productos
explicados” que objetivizan con mayor claridad el contenido del manual.

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Ejemplo:

Las Hojas de Trabajo son ayudas


para poder lograr obtener un
determinado producto. Estos
instrumentos didácticos son
presentados en plaquetas con
fondo amarillo, conteniendo una
explicación detallada de lo que se
debe hacer, en algunos casos con
ejemplos.

Ejemplo:

Los Productos Explicados, como su


nombre indica, presenta los
documentos que deben emitirse o
publicarse, como ser órdenes, guías,
etc. Tratando de incluir una
interpretación del mismo y los aspectos
que deben contener. Se presentan
como hojas con fondo celeste.

CAPÍTULO II
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BASES DOCTRINARIAS

Para poder aplicar cualquier proceso de planificación, se requiere del conocimiento de


las bases teórico – doctrinarias sobre las que se sustenta. El PMTD, no escapa de esta
consideración y tiene una doctrina estructurada que hace posible su aplicación.

De manera resumida, a continuación, se describen algunos aspectos del enfoque


sistémico de las operaciones militares, incidiendo en el Marco Operacional, los
Sistemas Operativos del Campo de Batalla, los Elementos del Poder de Combate, el
Mando en Batalla y el Proceso de las Operaciones; doctrina sobre la cual se sustenta el
PMTD.

I.- EL MARCO OPERACIONAL.

El marco operacional consiste en la disposición de las fuerzas amigas y los


recursos con respecto al tiempo, el espacio y el propósito de unas con otras, al
enemigo y a la situación.

Incluye el Área de Operaciones, la Organización del Campo de Batalla, y el


Espacio de Batalla. El siguiente esquema resume el contenido del Marco
Operacional:

A.- Área de Operaciones.

De acuerdo a su continuidad, el Área de Operaciones contempla dos formas:


Área de operaciones contiguas y no contiguas.

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1.- Áreas de operaciones contiguas: Las Áreas de Operaciones (AOs) de
las unidades subordinadas adyacentes comparten límites. En este
caso, el Comando superior asigna toda el AO a las unidades
subordinadas.

2.- Áreas de operaciones no contiguas: Las unidades subordinadas


reciben AOs distintas. El Comando superior es responsable de las
áreas no asignadas en el área de operaciones.

B.- Organización del Campo de Batalla.

El Campo de Batalla debe ser organizando considerando las Categorías de


las operaciones a efectuar, la Estructura del AO y los Esfuerzos que
ejecutaran las tareas para cumplir la misión.

1.- Categorías de operaciones.

Las fuerzas disponibles son asignadas para cumplir diferentes


categorías de operaciones con un propósito determinado, estas son las
operaciones Decisivas, de Configuración y de Sostenimiento.

a.- Decisivas: Son operaciones que satisfacen directamente la tarea


asignada por el Comando superior. Las operaciones decisivas
determinan concluyentemente el resultado de las operaciones,
batallas o enfrentamientos.

b.- Configuración: Son operaciones que crean y preservan las


condiciones para el éxito de la operación decisiva.

c.- Sostenimiento: Son las que permiten las operaciones decisivas y


de configuración, proporcionando el apoyo de servicio de
combate, seguridad de base y retaguardia, control del movimiento,
administración del terreno y desarrollo de la infraestructura.

2.- Estructura del Área de Operaciones.

Así como se determinan las categorías de las operaciones, también se


debe considerar el aspecto espacial del AO, su estructura, en función al
lugar donde se lleva a cabo el contacto mayor entre las fuerzas
enfrentadas, se clasifica en: Área cercana, área profunda y área de
retaguardia.

a.- Área Cercana: Es el lugar donde las fuerzas están en contacto


inmediato con el enemigo y hay combate entre las fuerzas
empeñadas y las reservas tácticas de ambos bandos o donde los
comandantes prevén el combate cercano. Típicamente, el área
cercana asignada a la fuerza de maniobra, se extiende desde los
límites de la retaguardia de sus unidades subordinadas hasta los
límites de su propia área avanzada. Los Comandantes planifican
conducir operaciones decisivas mediante fuego y maniobra en el
área cercana y ubican la mayoría de su fuerza de maniobra dentro
de la misma.

b.- Áreas profundas: Es un área al frente del área cercana que los
Comandantes usan para configurar las fuerzas del enemigo antes
de encontrarlas o enfrentarlas en el área cercana. Típicamente, el
área profunda se extiende desde el límite del área avanzada de la
unidad subordinada hasta el límite del escalón en control.

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c.- Área de retaguardia: Se extiende desde el límite de su
retaguardia, hacia el frente, hasta el límite del área de retaguardia
del Comando inferior inmediato. Esta área se establece
principalmente para las funciones de apoyo y es donde se
conducen la mayoría de las operaciones de sostenimiento del
escalón. Las operaciones en el área de retaguardia garantizan la
libertad de acción y la continuidad de las operaciones, el
sostenimiento, el mando y control.

3.- Organización de los esfuerzos.

Los Comandantes determinan el esfuerzo principal, los esfuerzos


secundarios y los de apoyo, dentro de la organización del campo de
batalla. Este aspecto se refiere a QUIÉN lleva a cabo el mayor o menor
peso en el desarrollo de las operaciones.

a.- Esfuerzo principal: Es la unidad que los Comandantes


determinan, realiza la tarea más importante del momento. Los
Comandantes sopesan el esfuerzo principal con recursos y
prioridades y lo cambian según lo exijan las circunstancias y la
intención.

El esfuerzo principal y la operación decisiva no son siempre


idénticos. Los Comandantes anticipan los cambios del esfuerzo
principal durante toda la operación y los incluyen en el plan. Una
operación de configuración puede ser el esfuerzo principal antes
de conducir la operación decisiva. No obstante, la operación
decisiva se convierte en el esfuerzo principal al ponerse en
ejecución.

b.- Esfuerzos secundarios: Los esfuerzos secundarios son los que


coadyuvan a que el esfuerzo principal pueda ejecutar
exitosamente su tarea. En este sentido su prioridad, relativamente,
no tiene el peso del esfuerzo principal, sin embargo esto no
significa que carezca de importancia, puesto que el resultado de la
batalla es el desempeño eficiente de todas las fuerzas
desplegadas en el área de operaciones.

c.- Esfuerzos de apoyo: Los esfuerzos de apoyo son aquellos que


son prestados por las Unidades de apoyo de combate y servicios
para apoyo de combate. Dentro este concepto están los
multiplicadores de combate.

C.- Espacio de Batalla.

El espacio de batalla es conceptual, generalmente lo único que el Comando


superior asigna a un Unidad es el Área de Operaciones; sin embargo el
Comandante y su Estado Mayor deben delimitar el espacio donde se
efectuará la Batalla y hasta donde interesa o influye en el resultado de la
misma.

A manera de ilustración, el espacio de Batalla puede contemplar las


siguientes áreas:

- Ambiente de información.
- Área de interés.
- Área de influencia.
- Área de Operaciones.

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1.- Ambiente de información: Espacio geográfico o entorno desde donde
nos interesa obtener información para el cumplimiento de la misión.

2.- Área de interés: Espacio, generalmente contiguo al AO, que interesa


para la ejecución de las operaciones, debido a la cercanía de Unidades
de maniobra y apoyo de combate amigos.

3.- Área de influencia: Espacio hasta donde se puede influir con los
efectos de las armas orgánicas disponibles en la propia Unidad.

4.- Área de Operaciones: Espacio asignado por el Comando inmediato


superior, donde se prevé la ejecución de las operaciones para el
cumplimiento de la misión y cuya responsabilidad recae sobre el
Comandante de la Unidad a la cual se asigna.

Al margen de esta organización del espacio de batalla, existen otras áreas


que de una u otra forma son consideradas durante el planeamiento, como el
Área de Empeño donde se ejecutará el encuentro físico entre las fuerzas y
se tiene previsto la realización de una tarea decisiva o clave para el éxito de
la operación. Al final, la organización del espacio de batalla es
responsabilidad del Comandante con asesoramiento de su Estado Mayor y
dependerá de la situación que se vive y de los factores que afectan al
problema táctico (METT-TCE).

II.- SISTEMAS OPERATIVOS DEL CAMPO DE BATALLA.

Los Sistemas Operativos del Campo de Batalla (SOCB), son los medios físicos
que los Comandantes tácticos emplean para ejecutar operaciones y cumplir
misiones asignadas por Comandantes superiores de nivel operacional y táctico.
Los SOCB más utilizados son siete:

- Inteligencia.
- Maniobra.
- Apoyo de Fuego.
- Defensa Antiaérea.
- Movilidad-Contra movilidad-Supervivencia.
- Apoyo de Servicio de Combate.
- Mando y Control.

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A.- Sistema de Inteligencia.

Actividad para generar conocimientos y productos que representen al


enemigo y las características ambientales requeridas por un Comando que
está planificando, preparando, ejecutando y evaluando operaciones.

B.- Sistema de Maniobra.

Movimiento de fuerzas para alcanzar una posición de ventaja con respecto a


fuerzas enemigas. Este sistema incluye el empleo de fuerzas en combinación
con fuego directo o potencia de fuego y prevé la realización de tareas
tácticas asociadas con la protección de la fuerza.

C.- Sistema de Apoyo de fuego.

Uso coordinado y colectivo de datos para adquisición de blancos, armas de


fuego indirecto, helicópteros, operaciones de información ofensiva y otros
medios letales y no letales contra blancos ubicados en un área de
operaciones.

D.- Sistema de Defensa antiaérea.

Protege la fuerza contra ataques de misiles, ataques aéreos y la vigilancia


aérea por parte de cualquiera de los siguientes elementos: aviones de ala fija
y helicópteros, vehículos aéreos de control remoto, misiles en general, etc.
Impide que el enemigo pueda interdictar a las fuerzas amigas, dejando en
libertad a los Cmtes. para sincronizar el movimiento y el poder de fuego.

E.- Sistema de movilidad, contramovilidad y supervivencia.

Las operaciones de movilidad preservan la libertad de maniobra de las


fuerzas amigas; las operaciones de contramovilidad niegan la movilidad a las
fuerzas enemigas; las operaciones de supervivencia protegen a las fuerzas
amigas contra los efectos de los sistemas de armas del enemigo.

F.- Sistema de Apoyo de servicio de combate.

Este sistema se encarga del apoyo y de los servicios necesarios para


respaldar las fuerzas durante las operaciones de espectro total, es decir en
todas las operaciones a realizar.

G.- Sistema de Mando y Control.

Tareas colectivas asociadas con el apoyo del ejercicio de autoridad y


dirección por medio de un Comandante, debidamente designado sobre
fuerzas disponibles y asignadas en el cumplimiento de la misión.

III.- ELEMENTOS DEL PODER DE COMBATE.

El Poder de combate es la capacidad para luchar. Es el total de los medios


destructivos o disgregadores de la fuerza, o ambos, que la unidad militar o la
formación puede aplicar contra el adversario en un momento dado. Los más
usuales son los siguientes:

- Maniobra.
- Protección.
- Información.
- Potencia de fuego.
- Liderazgo.
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A.- Maniobra.

Capacidad para el empleo de fuerzas en el espacio de batalla a través del


movimiento en combinación con el fuego, para alcanzar una posición de
ventaja con respecto al enemigo, con el propósito de cumplir la misión.

B.- Protección.

Acciones tomadas para evitar o mitigar acciones hostiles contra el personal,


recursos, instalaciones e información esencial de la fuerza amiga. Estas
acciones conservan el potencial de combate de la fuerza de modo que pueda
ser utilizado en un momento y lugar decisivos, e incorpora las medidas
defensivas y ofensivas sincronizadas y coordinadas para facilitar el empleo
eficaz de la fuerza amiga y degradar al mismo tiempo las oportunidades para
el enemigo.

C.- Información.

Capacidad para el manejo de hechos, datos o instrucciones por cualquier


medio o forma, que procesados pueden ser usados en la producción de
inteligencia. Como elemento de poder de combate, quien maneje la
información con oportunidad tendrá ventajas sobre la fuerza oponente.
Incluye los medios de búsqueda, fuentes y sistemas de procesamiento de la
información.

D.- Potencia de fuego.

Cantidad de fuego que puede disparar una posición, unidad o sistema de


armas. Capacidad para lanzar fuego.

E.- Liderazgo.

Capacidad para ejercer influencia sobre el personal, ofreciéndoles un


propósito, dirección y motivación mientras se trabaja para cumplir la misión y
mejorar la organización. La existencia de Comandantes con estas
características es determinante para evaluar el Poder de Combate.

IV.- MANDO EN BATALLA.

Todo Comandante asume con plenitud ineludible la responsabilidad por el


planeamiento, la preparación, la ejecución y la evaluación de las operaciones.
Desde el inicio hasta el final de cada uno de estos procesos, desempeña una
función principal y su participación proporciona un enfoque y dirección a sus
Oficiales de Estado Mayor, como ente colaborador en el mando. Sin embargo,
existen responsabilidades y decisiones que pertenecen únicamente al
Comandante, puesto que es quién responde por lo que haga o deje de hacer su
Unidad.

Los Comandantes ejercen su acción de mando, durante el proceso de las


operaciones militares, visualizando, describiendo y dirigiendo las actividades de su
Estado Mayor y del resto de sus subordinados.

1.- Visualizar: Al recibir la misión, los Comandantes consideran el espacio de


batalla y llevan a cabo un análisis de la misión, el cual resulta en la visión
inicial, que continuamente confirman o modifican. Los Comandantes usan los
factores de METT-TCE, los elementos de diseño operacional, las
apreciaciones del estado mayor, información recibida de otros Comandantes,
y sus experiencias y criterio para desarrollar la visión.

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2.- Describir: Para describir las operaciones, los Comandantes usan un marco
operacional y los elementos del diseño operacional para relacionar las
operaciones decisiva, de configuración y sostenimiento, con el tiempo y
espacio. Los Comandantes describen su visión en la intención del
comandante y la guía de planeamiento, usando términos adecuados para la
naturaleza de la misión y sus experiencias.

3.- Dirigir: Armados con una intención coherente y enfocada, los Comandantes
y el Estado Mayor establecen el concepto de las operaciones y sincronizan
los SOCB (Sistemas Operativos del Campo de Batalla).

V.- EL PROCESO DE LAS OPERACIONES.

Toda operación militar requiere de un proceso que comprende una serie de


actividades afines, organizados en etapas, fases y pasos.

Las etapas del proceso de las operaciones militares son las siguientes:

- Primera etapa de Planificación.


- Segunda etapa de Preparación.
- Tercera etapa de Ejecución.
- Cuarta etapa de Evaluación

A.- Planificación.

Comienza con la recepción de una misión u orden de operaciones y termina


con la emisión de la orden de operaciones. Las actividades que se
desarrollan en la etapa de planificación están reguladas y administradas por
el PMTD y consta de las siguientes fases:

1.- Recibir la misión.


2.- Analizar la misión.
3.- Desarrollar los cursos de acción propios.
4.- Analizar los cursos de acción propios.
5.- Comparar los cursos de acción propios.
6.- Aprobar el curso de acción seleccionado.
7.- Elaborar la Orden de Operaciones.

B.- Preparación.

Puede comenzar inmediatamente después de iniciada la etapa de


Planificación. Consta de las siguientes fases:

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1.- Preparación de los ensayos.
2.- Ejecución de los ensayos.

C.- Ejecución.

Sus fases son:

1.- Ejecución de la Orden.


2.- Evaluación de la situación.
3.- Evolución de los acontecimientos.

D.- Evaluación.

Esta etapa es permanente y continua, se realiza en forma paralela a las


etapas de Planificación, Preparación y Ejecución. Toda actividad militar
siempre debe ser evaluada para evitar riesgos en el cumplimiento de la
misión.

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CAPÍTULO III
EL PROCESO MILITAR DE TOMA DE DECISIONES

I.- GENERALIDADES.

¿Qué es? El proceso militar de la toma de decisiones (PMTD) es un proceso


científico, analítico, estructurado en fases y pasos, que funcionan de manera
sistémica e integral, sincronizado con otros procesos que proceden
simultáneamente.

¿Cuál es su utilidad? El PMTD facilita al Comandante y a su Estado Mayor


estudiar una situación táctica del campo de batalla y tomar decisiones lógicas. El
proceso ayuda a tomar una decisión mediante la aplicación del conocimiento
profesional, la lógica, la minuciosidad, la claridad y el discernimiento.

¿Cómo? Establece técnicas para analizar la misión, desarrollar y compara cursos


de acción y producir órdenes y/o planes. Aplica operaciones para convertir en
acción la visión que tiene el Comandante de su estado final deseado.

II.- VENTAJAS Y DESVENTAJAS.

El PMTD tiene las siguientes ventajas:

- Permite el análisis y la comparación de los múltiples cursos de acción propios y


del enemigo para procurar identificar el mejor curso de acción propio.
- Se obtiene mayor integración, coordinación y sincronización para una
operación.
- Reduce al mínimo el riesgo de pasar por alto un aspecto crítico de la misma.
- Se obtiene una orden o plan de operaciones detallado.

Quizá la única desventaja es la cantidad excesiva de tiempo requerido para


desarrollar el proceso completo.

III.- CLASIFICACIÓN.

Si se desea clasificar al PMTD, el criterio influyente es el tiempo, en función a esta


variable el PMTD puede ser: Deliberado y en tiempo reducido.

A.- El PMTD deliberado.

Es detallado, continuo y se usa cuando existe suficiente tiempo para el


planeamiento y el apoyo adecuado del EM.

B.- El PMTD en tiempo reducido.

Se basa en los resultados del PMTD deliberado y se usa cuando el factor


tiempo es muy limitado. El PMTD con tiempo reducido no permite efectuar
reevaluaciones del proceso. El Cmte. dispondrá las técnicas pertinentes para
reducir el proceso, en sus guías y órdenes preparatorias.

IV.- FASES DEL PMTD.

El Proceso Militar de Toma de Decisiones cuenta con siete fases, las mismas que
no siempre son desarrollados en forma secuencial, dependerá mucho de la
situación táctica que envuelve al problema táctico que se desea solucionar.

Las fases son las siguientes:

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- Fase 1: Recibir la misión.
- Fase 2: Analizar la misión.
- Fase 3: Desarrollar los cursos de acción propios (CAPs).
- Fase 4: Analizar los cursos de acción propios (CAPs).
- Fase 5: Comparar los cursos de acción propios (CAPs).
- Fase 6: Aprobar el curso de acción propio (CAP).
- Fase 7: Elaborar planes y órdenes.

Es importante destacar que durante todo el proceso del PMTD, tanto el


Comandante como el Estado Mayor efectúan de manera constante sus
respectivos exámenes de situación, que en este proceso se denomina
“Apreciación”.

FASE 1: “RECIBIR LA MISIÓN”

PROPÓSITO: Alertar y preparar al Estado Mayor para iniciar la etapa de planificación.

INF. DE ENTRADA PASOS INF. DE SALIDA


 Misión recibida del 1.- Alerta al Estado Mayor.  Orden de alerta al
Escalón Superior. 2.- Preparación del Estado Mayor. EM.
 Misión deducida por 3.- Evaluación inicial.  Guía inicial del
el Cmte. y el EM. 4.- Asignación inicial del tiempo disponible. Cmte.
 Apreciaciones 5.- Emisión de la Guía Inicial del Cmte.  1ra. Orden
actualizadas del EM. 6.- Emisión de la 1ra. Orden preparatoria. preparatoria.

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1º Paso: Alerta al Estado Mayor.

Posible Secuencia de Acciones Producto (Explicado)


 El Cmte. recibe una Orden o se auto
impone una misión.
 Instruye al JEM. para la elaboración de una
Orden de Alerta al EM, a través de la Secc.
III Operaciones.
 El G3, elabora la Orden de Alerta y solicita
la aprobación del Cmte.
 El Cmte. aprueba o hace modificaciones a
la propuesta del G3.
 El G3 emite la Orden de Alerta al EM, en
forma verbal o por escrito, utilizando los
medios disponibles (teléfono, radio, fax,
correo electrónico, red interna, estafeta,
etc.) de acuerdo a instrucciones del Cmte.
 De ser necesario, el Cmte. ordena al JEM,
que se proporcione copias de los PON a las
unidades de apoyo y agregadas.
 El JEM, instruye a los miembros del EM. la
entrega de los PON a las unidades
mencionadas; en caso de no existir, ordena
la confección de los PON en cada campo
de responsabilidad de la conducción.

2º Paso: Preparación del Estado Mayor.

Posible Secuencia de Acciones


 Inmediatamente después de recibir la Orden de alerta, el EM se prepara para conducir el
análisis de la misión.
 De ser posible, el G3 proporciona una copia de la Orden o Plan recibido a todo el EM.
 El EM, recopila los documentos necesarios para este proceso (Cartas del área de
operaciones, PON propios y del Comando superior, reglamentos y manuales de campaña,
apreciaciones del EM, etc.)
 Cada miembro del EM desarrolla una lista general de requerimientos para el tipo particular de
misión a cumplir.
 Actualizan constantemente sus Apreciaciones y cualquier otra información crítica.

3º Paso: Evaluación Inicial.

Posible Secuencia de Acciones


 Después de recibir la misión, el Comandante y el Estado Mayor hacen una rápida evaluación
inicial antes de asistir a la reunión de EM para realizar el proceso de planificación.
 Tanto el Cmte. como el EM. verifican la fecha y hora fijada para el inicio y finalización de la
misión.
 Sobre la base de la anterior información, determinan, de manera muy general, el tiempo total
disponible para el planeamiento, preparación y ejecución de la misión.
 Determinan el tiempo necesario para que las unidades subordinadas puedan planificar y
preparar la misión.
 Todos los miembros del EM, principalmente el G2, revisan la Preparación de inteligencia del
campo de batalla existente, de la zona donde se va a desarrollar la misión.
 Revisan las Apreciaciones disponibles para el planeamiento.
 El G4 prevé los requerimientos de iluminación para el planeamiento.
 El G3 se anticipa a prever los requerimientos para los ensayos y el movimiento.
 El JEM, evalúa la experiencia, cohesión y nivel de tranquilidad o estrés del EM, para
recomendar cambios o medidas que permitan una eficiente y eficaz planificación.
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4º Paso: Asignación inicial del tiempo disponible.

El resultado principal de la Evaluación Inicial, es la “Línea de tiempo inicial”; como técnica de


elaboración se puede utilizar la siguiente hoja de trabajo:

5º Paso: Emisión de la Guía Inicial del Comandante.

Posible Secuencia de Acciones Producto (Explicado)


 Luego de la Evaluación Inicial, el Cmte.
elabora su Guía Inicial, que orientará al EM
para el análisis de la misión.
 De acuerdo a los medios de comunicación
disponibles, emite su Guía Inicial a su EM y el
personal que participará en el proceso de
planificación.

La Guía Inicial del Comandante es un


documento dirigido exclusivamente al
Estado Mayor y el personal que
participará en el proceso de
PLANIFICACIÓN, para orientar el
trabajo de los mismos.

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6º Paso: Emisión de la primera Orden Preparatoria.

Producto (Explicado) Posible Secuencia de Acciones


 El Cmte. instruye al G3 la elaboración de una
Orden preparatoria, proporcionando los
aspectos a considerar.
 El G3 elabora la Orden y solicita la
aprobación del Cmte.
 El G3 distribuye la 1ra. Orden Preparatoria a
las Unidades subordinadas, de apoyo y las
que tengan dependencia con el Comando.
 El G3 verifica la recepción del documento
por los medios disponibles.

Las Órdenes Preparatorias son


documentos dirigidos exclusivamente a
las Unidades Subordinadas, para que
puedan tomar medidas y acciones
tendientes a la EJECUCIÓN eficiente y
eficaz de la misión.

FASE 2: “ANÁLISIS DE LA MISIÓN”

PROPÓSITO: Permitir, al Comandante, visualizar el campo de batalla y definir el problema


táctico junto a su Estado Mayor, para comenzar a plantear soluciones factibles.

INF. DE ENTRADA PASOS INF. DE SALIDA


 Orden o Plan de 1.- Analizar la orden del Comando Superior.  Calco modificado de
Operaciones del 2.- Realizar la Preparación de Inteligencia obstáculos.
Comando Superior. del Campo de Batalla.  Plantilla Situacional.
 Productos del PICB 3.- Determinar las tareas específicas,  Matriz de eventos.
elaborados por el implícitas y esenciales.  Plan inicial de
G-2 o analistas del 4.- Comprobar los recursos disponibles. reconocimiento.
escalón superior. 5.- Determinar las limitaciones.  Matriz de riesgo.
 Guía Inicial del 6.- Identificar los hechos críticos y las  Misión reenunciada.
Cmte. suposiciones.
 Intención del
 Apreciaciones 7.- Realizar la evaluación de riesgos.
Comandante.
actualizadas del EM. 8.- Determinar los requerimientos críticos de
 Guía de
información del Comandante (RCIC).
planificación.
9.- Determinar el anexo de reconocimiento
inicial.  2da. Orden
10.- Planear cómo se empleará el tiempo preparatoria.
disponible.
11.- Escribir la misión reexpresada.
12.- Realizar una orientación en forma oral
del análisis de la misión.
13.- Aprobar la misión reexpresada.
14.- Desarrollar la intención inicial del
Comandante.
15.- Distribuir la Guía de planificación del
Comandante.
16.- Distribuir la 2da. orden preparatoria.
17.- Revisar los hechos y las suposiciones.

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1º Paso: Analizar la Orden del Comando Superior.

Posible Secuencia de Acciones


 El EM se reúne en el momento y lugar indicado en la Orden de Alerta.
 El Comandante, de acuerdo a su Guía Inicial, puede o no participar en este proceso junto a su
EM, si no lo hace, realiza su propio Análisis de la Misión.
 Tanto el Comandante como su EM, realizan un análisis completo de la orden de operaciones
del Comando superior.
 Se establece el entrelazado vertical, considerando los siguientes aspectos:
- Misión e intención del Comando de dos niveles superiores.
- Misión e intención y concepto de la operación del Comando inmediato superior.
 Luego se establece cuál es la posición de la Unidad propia (Tarea y propósito) en el concepto
de operaciones y como contribuye al cumplimiento de la misión del Comando Superior.
 Se descompone el concepto de operaciones del Comando Superior estableciendo el
entrelazado horizontal identificando las tareas y propósitos de las Unidades de maniobra,
apoyo de combate y apoyo de servicios de combate.
 Se identifica el plan de engaño del Comando superior.
 La línea de tiempo para ejecutar la misión.
 Los miembros del Estado Mayor, en caso de dudas, deben solicitar aclaraciones.
 Los oficiales de enlace, familiarizados con el plan del Comando superior, pueden asesorar en
el proceso de planeamiento.

Los Conceptos Entrelazados permiten


establecer la POSICIÓN de nuestra Unidad,
tanto VERTICAL como HORIZONTAL,
comprendiendo a cabalidad el concepto de
operaciones del Comando superior y el papel
que desempeñamos en el conjunto.

2º Paso: Realizar la preparación de Inteligencia del Campo de Batalla (PICB).

La Preparación de Inteligencia del Campo


de Batalla (PICB) es un proceso continuo y
constante, empleado para analizar la
AMENAZA y los efectos que el MEDIO
AMBIENTE (terreno y condiciones
meteorológicas) causa en nuestra Unidad.
18 - 54
Posible Secuencia de Acciones
 DEFINIR EL AMBIENTE DEL CAMPO DE BATALLA.
o Identificar las características importantes del Campo de Batalla.
o Establecer los límites del Área de operaciones y del espacio de Batalla.
o Establecer los límites del Área de interés.
o Identificar la cantidad de detalle requerido, y factible en el tiempo disponible.
o Evaluar las bases de datos existentes e identificar vacios de inteligencia.
o Recopilar el material y la inteligencia requerida para conducir el PICB.
*El principal producto de este paso es la Delimitación del Campo de Batalla.

 DESCRIBIR LOS EFECTOS DEL CAMPO DE BATALLA.


o Analizar el ambiente del Campo de Batalla. (Análisis del terreno considerando:
Observación y Campos de tiro, cubiertas y abrigos, obstáculos, terreno clave, avenidas de
aproximación. Análisis de las condiciones meteorológicas. Análisis de otras
características.)
o Describir los efectos del Campo de Batalla en los cursos de acción y las
capacidades propias y del enemigo.
*El principal producto de este paso es el Calco Modificado de Obstáculos Combinados (CMOC).

 EVALUAR LA AMENAZA.
o Actualizar o crear modelos de la amenaza (Convertir la doctrina del enemigo en
gráficos; Describir en palabras la táctica y opciones de la amenaza; Identificar blancos de
alto valor).
o Identificar las capacidades de la amenaza.
*El principal producto de este paso es la Plantilla situacional del enemigo.

 DETERMINAR LOS POSIBLES CURSOS DE ACCIÓN DEL ENEMIGO.


o Identifique los objetivos probables de la amenaza.
o Identifique el juego completo de cursos de acción disponibles a la amenaza.
o Evalúe y establezca prioridades para cada curso de acción del enemigo.
o Desarrolle cada curso de acción tan detallada como sea posible.
o Identifique los requisitos iníciales de búsqueda.
*El principal producto de este paso es la Plantilla de eventos, al margen del enunciado y el
esbozo de los cursos de acción del enemigo (CAEs).

3º Paso: Determinar las tareas específicas, implícitas y esenciales.

Posible Secuencia de Acciones Hoja de Trabajo (Explicado)


 Revise minuciosamente los
párrafos II y III del Plan u Orden
de operaciones del Comando
19 - 54
superior e identifique las tareas
específicas asignadas a la Unidad
propia.
 Complemente la identificación de
tareas específicas, explorando
otros documentos del escalón
superior, como: Anexos, calcos,
órdenes adicionales, etc.
 Deduzca las tareas implícitas que
deben ser ejecutadas para llevar
a cabo las tareas específicas,
mediante un análisis de la
ubicación actual de la unidad en
relación con su futura área de
operaciones, considerando la
situación enemiga, el curso de
acción, el terreno y los
requerimientos doctrinales para
cada tarea específica.
 Luego el EM. ordena de forma
cronológica las tareas específicas
e implícitas.
 Analizan la lista de tareas
específicas e implícitas y
determinan la tarea o tareas
esenciales.
 Presentan las tareas esenciales a
consideración del Comandante de
la unidad para su aprobación.

Las TAREAS ESPECÍFICAS son aquellas que el comando


superior asigna e impone a una de sus unidades y se pueden
encontrar en la orden de operaciones del comando superior. Las
TAREAS IMPLÍCITAS son tareas que deben ser realizadas para
llevar a cabo la misión, pero que no están especificadas en la orden
del escalón superior, son deducidas durante el análisis. Las
TAREAS ESENCIALES son aquellas que deben ser ejecutadas
para cumplir la misión y que, más tarde, son incluidas en el
enunciado de la misión.

4º Paso: Análisis de los recursos disponibles.

Posible Secuencia de Acciones


 El Comandante y el Estado Mayor examinan los cambios a la organización de tarea actual.
 Se verifica las relaciones de comando, control y el apoyo existentes.
 Se hace requerimientos de información actualizada, a las Unidades subordinadas, sobre la
situación de sus respectivas organizaciones.
 Se evalúa la información obtenida para determinar los recursos disponibles en cada campo de
responsabilidad de la conducción.
 Visualizan los recursos necesarios para la ejecución de las tareas previstas y el éxito de la
misión.
 Compara las disponibilidades con las necesidades.
 Estudian cómo solucionar las deficiencias y la obtención de los recursos disponibles faltantes.
 Recomiendan al Comandante.

Los Recursos Disponibles son aquellos MEDIOS de


combate, apoyo de combate y apoyo de servicios, con los
cuales cuenta, de manera efectiva y real, un Unidad en un
momento determinado. Estos son: Personal, armamento,
equipo, vehículos, y otros artículos contemplados en los
Cuadros de Organización y Equipo (COE).

20 - 54
5º Paso: Determinar las limitaciones.

Posible Secuencia de Acciones


 Tanto el Comandante como el Estado Mayor, revisan la Orden o Plan de Operaciones,
especialmente el Concepto de la Operación y las condiciones de ejecución, para identificar y
comprender las limitaciones.
 Del mismo modo revisan los Anexos a la Orden o Plan, con el mismo propósito.
 Complementan la revisión en las Ordenes Preparatorias y las órdenes verbales emitidas por
el Comando Superior.

Las Limitaciones son restricciones que el Comandante


superior impone y que afecta a la libertad de acción de los
Comandantes subordinados. Pueden estar en forma de
REQUERIMIENTOS para encargarse de algo en particular
(Ej. Mantener una Compañía en Reserva) o PROHIBICIONES
de cierto tipo de actividad (Ej. Reconocimientos solo a partir
del D-4)

6º Paso: Identificar los hechos críticos y suposiciones.

Posible Secuencia de Acciones


 El Estado Mayor obtiene información y la divide en dos categorías concernientes a la tarea
asignada: los hechos y las suposiciones.
 Se registra los hechos en la hoja de trabajo respectiva, para un posterior análisis.
 Se registra las suposiciones enumerando todas las enviadas por el Comando superior y las
determinadas por el propio Estado Mayor.
 Someten las suposiciones a un análisis de Validez para definirla como posiblemente cierta, se
debe descartar posibles problemas relacionados a la condición del tiempo o probables
opciones que pueda tomar el enemigo.
 Someten las suposiciones a un análisis de Necesidad determinando si la misma es esencial o
no para el planeamiento. Si se puede continuar con el planeamiento sin hacer la suposición, la
misma es inadecuada y debe descartarse completamente.
 Solicitan al Comando Superior (siempre que sea posible) la evaluación de la validez de las
suposiciones, con el fin de garantizar su constancia con el plan de dicho Comando.
 El Estado Mayor identifica la información necesaria para convertir las suposiciones en hechos
y las presenta a la sección correspondiente como requisitos de información.
 Si el Comandante necesita la información para tomar una decisión, el puede designar el
requisito de información como uno de los requerimientos críticos de información del
Comandante.
 Los requisitos de información sobre amenazas y el ambiente son presentados al Oficial de
inteligencia, para que los incluya en el Plan de Reconocimiento.
 Tan pronto sea posible, se deben reemplazar las suposiciones con hechos.

Los Hechos son declaraciones de DATOS CONOCIDOS


a cerca de la situación y que abarcan: el dispositivo de
fuerzas amigas y enemigas, las tropas disponibles, la potencia
de la unidad y la eficiencia del material.

Las Suposiciones son CONJETURAS de situaciones


actuales o futuras que se desarrollan cuando no existen
hechos disponibles. Las suposiciones sirven para reemplazar
factores necesarios que no existen o se desconocen y
completan la información que el Comandante y el Estado
Mayor desconocen de una situación.

21 - 54
7º Paso: Realizar la evaluación del riesgo.

Posible Secuencia de Acciones


 El Comandante y el Estado Mayor al efectuar sus apreciaciones, identifican peligros que
pueden ser confrontados durante la misión, sean estos tácticos y/o administrativos.
 Determinan el impacto directo de cada riesgo sobre la operación, considerando los criterios de
probabilidad (posibilidad de ocurrencia) y de severidad (cuan grave puede ser su impacto).
 Se desarrollan controles (medidas y acciones) para eliminar, mitigar o reducir los efectos de
los peligros identificados y evaluados.
 El oficial de operaciones ejerce la responsabilidad total del Estado Mayor para llevar a cabo la
evaluación del riesgo, centralizando los peligros identificados, evaluados y el desarrollo de
controles para la implementación de los mismos en los diferentes documentos de publicación
dirigidos a las unidades subordinadas.
 Los otros miembros del Estado Mayor supervisan la administración de riesgo para peligros en
sus respectivas áreas funcionales.

La Administración del Riesgo es el proceso de


identificación, evaluación y control de riesgos que provienen
de factores operacionales y la toma de decisiones que
proporciona equilibrio entre el COSTO del riesgo y los
BENEFICIOS de la misión.

El riesgo se caracteriza tanto por la PROBABILIDAD


como por la SEVERIDAD de una perdida potencial que puede
resultar de la presencia de un adversario o una condición
peligrosa. Existen dos tipos de riesgos: El TACTICO
(relacionados al enemigo) el ADMINISTRATIVO (incluye
riesgos a la fuerza propia, a civiles, impacto de una operación
sobre el ambiente, etc.)

8º Paso: Determinar los Requerimientos Críticos de Información del Comandante.

Los requerimientos críticos de información del


Comandante (RCIC) constituyen aquella información
altamente IMPORTANTE y NECESARIA para la visualización
del campo de batalla y para tomar decisiones críticas para el
cumplimiento de la misión.
Posible Secuencia de Acciones
 Cada miembro del Estado Mayor se hace las siguiente pregunta clave: ¿Qué necesita saber
el Comandante durante una situación específica para tomar una decisión particular oportuna?.
 En base al análisis de la misión desde sus respectivos campos de responsabilidad,
desarrollan tanto requerimientos prioritarios de inteligencia (RPI) como requisitos de
información de la fuerza amiga (RIFA) y las presentan a consideración del Comandante.
 El Comandante, basándose en su experiencia, la misión, la intención del Comando superior y
la información proporcionada por el Estado Mayor, evalúa constantemente los requerimientos
y los modifica a medida que cambia la situación.
 El Comandante es el único que puede decidir el nivel crítico de la información determinando
que requerimiento debe ser considerado como RCIC.
 El G2, incluye estos RCIC en el sistema del Ciclo de la Inteligencia, como prioritarios.
22 - 54
 Una vez obtenida la información, de acuerdo a los plazos en tiempo previstos, comunica de
inmediato al Comandante para la toma de decisiones.
 Los elementos esenciales de información amiga ya no forman parte de los RCIC, pero son
utilizados en el plan de contrainteligencia por parte del G2, para proteger una capacidad o un
aspecto critico de la operación contra la detección enemiga y los efectos de sus sistemas de
armas.

Los requerimientos prioritarios de inteligencia RPI son


aquellos requisitos de inteligencia referidos al ENEMIGO
para los cuales el Comandante ha previsto y establecido
prioridad en su tarea de planificación y toma de decisiones.

Los requisitos de información de la fuerza amiga RIFA,


son las informaciones que el Comandante y el Estado
Mayor necesitan sobre las PROPIAS FUERZAS para la
operación (incluye información sobre la misión, tropas y
tiempo disponible)
9º Paso: Determinar el Anexo de Reconocimiento.

Producto (Explicado) Posible Secuencia de Acciones


 Basado en la PICB inicial y en los
RCIC, el Estado Mayor,
principalmente el G2, identifica los
vacíos en la inteligencia disponible y
determina un plan inicial de
reconocimiento para adquirir
información basándose en los
recursos de reconocimiento
disponibles.
 El G3 transforma esta información en
un anexo inicial de reconocimiento,
con el fin de emplear dichos recursos
tan pronto sea posible, para empezar
sus esfuerzos de recolección.
 Se emite a las unidades o elementos
de búsqueda de información
disponibles.
 Según estos recursos de
reconocimiento obtienen información,
se deben actualizar las tareas para
los medios de reconocimiento
haciendo constar los nuevos
requerimientos críticos de
información del Comandante.
 El proceso se repetirá como parte del
Ciclo de inteligencia.

10º Paso: Determinar y actualizar el tiempo disponible.

Posible Secuencia de Acciones


 El Comandante y su Estado Mayor perfeccionan su línea de tiempo inicial implementando el
uso del tiempo disponible.
 Ellos comparan el tiempo necesario para cumplir las tareas esenciales con la línea de tiempo
del Comando superior para determinar si será posible cumplir la misión en el tiempo
asignado.
 Hacen también una comparación de la línea de tiempo con la línea de tiempo del enemigo,
desarrollada durante la preparación de inteligencia del campo de batalla.
 Después de obtener el resultado, determinan las oportunidades de aprovechamiento o las
veces que la unidad enfrentará riesgos debido a las actividades del enemigo.
 El Comandante y el Estado Mayor determinan la fecha y el lugar en que se llevarán a cabo las

23 - 54
orientaciones derivadas del proceso de planeamiento y la fecha, el lugar y el modo en que se
realizarán los ensayos.
 El Comandante puede aumentar al máximo el tiempo de planeamiento disponible para su
unidad y sus unidades subordinadas, mediante órdenes preparatorias adicionales, según se
desarrolla el planeamiento.

11º Paso: Reexpresión de la misión.

Posible Secuencia de Acciones


 El JEM o el G3 prepara una misión recomendada para la unidad basada en el análisis de la
misión.
 La técnica para la redacción de la misión, debe contener todos los elementos de un enunciado
de la misión: Quién, qué, cuando, donde y por qué.
o QUIÉN, corresponde a la Unidad que ejecutará la operación.
o QUÉ, implica el tipo de operación que realizara (atacar, defender) y la tarea
esencial seleccionada en el análisis, que es el efecto que se busca lograr, normalmente
mensurable y expresado como una tarea táctica (destruir, fijar, canalizar etc.)
o CUANDO, expresa la oportunidad de ejecución de la operación, expresada en
términos de tiempo (desde el D-2 hasta el D+3, con orden, fecha, etc.)
o DONDE, indica el lugar de ejecución de la operación (AO, objetivos,
coordenadas, etc.)
o POR QUÉ, es el propósito de la operación, la razón de la misión.
 El reenunciado de la misión, es presentado a consideración del Estado Mayor para su
aprobación inicial.

12º Paso: Orientación o presentación oral del análisis de la misión.

Posible Secuencia de Acciones Producto (Explicado)


 Siempre que el tiempo lo permita, el
Estado Mayor presenta, al
Comandante, un informe oral del
análisis de la misión.
 Se prepara el área de orientación,
con los medios e instrumentos
necesarios (carta de situación,
cuadros, matrices, etc.)
 Se elabora un orden de exposición, o
en su defecto, solamente el JEM, es
quien presenta la orientación.
 Cada Oficial de Estado Mayor está al
tanto de la condición de las unidades
subordinadas y las unidades de
apoyo y presentan información
pertinente según se aplica a la
situación.
 El Estado Mayor desarrolla cuadros
de control y seguimiento
La orientación del análisis de la misión, a
estandarizados para monitorear,
veces es la única ocasión en que todo el
evaluar y consolidar este tipo de
Estado Mayor está reunido, y la oportunidad
información, con el fin de ayudar al
para garantizar que todos sus miembros
Comandante a realizar una
empiecen desde un punto de referencia
evaluación rápida de su unidad.
común. Se enfoca en las conclusiones
 La derivadas
orientación finalizade con la y tienen
del análisis la misión
presentación de la misión
por finalidad ayudar al Cmte. y a su EM. a
reexpresada, como
desarrollar una recomendación
VISIÓN COMPARTIDA de los
delrequisitos
Estado Mayor.
para las futuras operaciones.

13º Paso: Aprobar la misión.

Posible Secuencia de Acciones


 Inmediatamente después de recibir la orientación del análisis de la misión, el Comandante
24 - 54
revisa la misión recomendada por su Estado Mayor, pudiendo darse las siguientes
posibilidades:
o Puede aprobar toda la misión recomendada por el Estado Mayor.
o Puede modificar la misión presentada por su Estado Mayor.
o Puede aprobar la misión desarrollada por el mismo Comandante.
 En cualquier caso, la misión reexpresada pasa a ser la misión de la unidad, con la que se
continúa el proceso de planeamiento en sus siguientes fases.

14º Paso: La Intención Inicial del Comandante.

La Intención del Comandante es un enunciado claro y


conciso de lo que la fuerza debe desempeñar para tener éxito
en relación con el terreno, el enemigo y el estado final
deseado. Proporciona ENLACE entre la misión y el concepto
de la operación, indicando las tareas claves que, junto con la
misión, sirven de base para que los subordinados puedan
actuar con iniciativa cuando se presentan oportunidades
inesperadas o cuando el concepto de la operación ya no
aplica.

Producto (Explicado) Posible Secuencia de Acciones


 Durante el análisis de la misión, el
Comandante desarrolla su intención
inicial para la operación. Revisado el
análisis de la misión y la misión de
la unidad, el Comandante puede
modificar el enunciado de la
intención, si es necesario.
 Cada Comandante, desde el nivel
Compañía, prepara un enunciado de
su intención para cada orden o plan
de operaciones.
 El enunciado de la intención en
cualquier nivel, debe apoyar la
intención del Comandante superior.
 Los anexos (apéndices, agregados,
complementos y suplementos) a la
orden o el plan de operaciones no
tienen un enunciado de la intención,
sino más bien del concepto de
apoyo.
 El Comandante prepara su propio
enunciado de la intención y siempre
que sea posible, entrega
personalmente el enunciado de la
intención. La entrega personal
garantiza la comprensión mutua y
permite la clarificación inmediata de
puntos específicos.

25 - 54
15º Paso: Distribuir la Guía de Planificación del Comandante.

Posible Secuencia de Acciones Producto (Explicado)


 Después que el Comandante
aprueba la misión recomendada y
afirma su intención, provee a su
Estado Mayor suficientes
instrucciones adicionales (decisiones
preliminares) para mantener el
enfoque de las actividades de
Estado Mayor, dirigido hacia el
planeamiento de la operación, en
forma de Guía de planificación.
 La guía de planificación debe
comunicar al Estado Mayor la
esencia de la visualización del
Comandante. Puede ser emitida en
forma verbal o escrita.
 Al enunciar las opciones de
planeamiento el Comandante les
ahorra tiempo y esfuerzo al Estado
Mayor, permitiéndoles así concentrar
sus esfuerzos en el desarrollo de los
cursos de acción propios para
cumplir la intención del Comandante.
 El Comandante pasará al
Estado Mayor la información que
durante el proceso de sus
Apreciaciones ha identificado como
uno o más puntos decisivos, o una
acción que considera decisiva. Esto
podría ser un punto débil del
enemigo que permite la aplicación de
La GUÍA
la máxima potencia de DEL COMANDANTE
combate para debe
abarcar las PRIORIDADES
llegar a realizar la misión. Este punto para todos los
elementos de combate,
puede ser una ubicación sobre el apoyo de combate y
apoyo
terreno, un de servicio
tiempo, o undesuceso.
combateNo y el MODO en
es un estado final, pero un puntoque apoyarán
que el Comandante considera
dondesu se
Concepto
puedendelograr la Operación.
resultados La cantidad de
pormenores
decisivos. que se proporcionan en la guía
 El Comandante puede describir esta el nivel de
dependerá del tiempo disponible,
destreza del
información en Estado
forma Mayor y la flexibilidad
verbal,
que ofrece
trazando un dibujoel Comandante
o sobre una superior.
carta,
explicando su visión de laenformación
Debe hacer énfasis las tareas esenciales
que apoyan
de fuerzas en elelpunto
cumplimiento
decisivo,de lasla misión.
consecuencias que tendrán sobre elel CUÁNDO,
Señala en términos amplios
DÓNDE yy CÓMO
enemigo cómo el Comandante
estas planifica
concentrar
consecuencias su potencia
conducirán alde combate para
cumplir la
cumplimiento demisión,
la misión.según la intención de su
Comandante superior.

26 - 54
16º Paso: La Orden Preparatoria.

Producto (Explicado) Posible Secuencia de Acciones


 Tan pronto el Comandante entrega
su guía, el Estado Mayor elabora una
segunda Orden Preparatoria.
 Cada miembro del Estado Mayor
aporta, desde su campo de
responsabilidad, en la redacción de
la orden preparatoria.
 El G3 formaliza la participación del
Estado Mayor en un documento.
 Envía a las unidades subordinadas y
de apoyo.
 Se cerciora de que todas las
unidades hayan recibido la orden.
 El Estado Mayor supervisa la
ejecución de la orden, de acuerdo a
su campo de responsabilidad.

17º Paso: Los Hechos y Suposiciones.

Posible Secuencia de Acciones


 Durante el resto del Proceso Militar de Toma de Decisiones, el Comandante y el Estado Mayor
verifican periódicamente todos los hechos y suposiciones disponibles.
 Nuevos hechos pueden alterar los requerimientos y el análisis de la misión.
 Las suposiciones pueden convertirse en hechos o ser invalidadas.
 Siempre que cambian los hechos o las suposiciones, el Comandante y el Estado Mayor deben
evaluar el efecto que estos cambios tienen sobre el planeamiento y deben hacer las
modificaciones necesarias.

FASE 3: “DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN”

PROPÓSITO: Permitir, al Estado Mayor, generar opciones válidas para la solución del
problema táctico analizado.

INF. DE ENTRADA PASOS INF. DE SALIDA


 Apreciaciones 1.- Analizar la potencia relativa de combate  Enunciado del CAP.
actualizadas del EM. (PRC).  Bosquejo del CAP.
 Misión de la unidad. 2.- Generar opciones.  Orientación de los
 Intención del 3.- Formación inicial de las fuerzas. CAPs.
Comandante. 4.- Desarrollar el concepto de operaciones.
 Guía de 5.- Asignar el comando de unidad.
Planificación. 6.- Preparar el enunciado de los cursos de
 CAEs acción propios y el bosquejo.
7.- Orientación de los Cursos de Acción
Propios (opcional).
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1º Paso: Analizar la Potencia Relativa de Combate.

La potencia de combate es el EFECTO que se crea


cuando se COMBINAN LOS ELEMENTOS de maniobra,
información, potencia de fuego, protección y liderazgo, en el
combate contra el enemigo. El Comandante unifica y aplica
contra el enemigo el efecto creado por estos elementos con
otros posibles MULTIPLICADORES DE COMBATE (apoyo de
combate, apoyo de servicio de combate y recursos
disponibles de otros servicios). Su objetivo es generar una
potencia de combate superior en el punto decisivo, con el
fin de llegar a cumplir la misión con el menor costo posible.

Posible Secuencia de Acciones


 El análisis de la Potencia Relativa Combativa (PRC) incluye la determinación de proporciones
de fuerza y la comparación de ventajas y desventajas amigas y enemigas. El objetivo de este
análisis es comprender mejor el tipo de operaciones posibles tanto para las fuerzas propias
como enemigas.
 El Estado Mayor inicia el análisis de la PRC utilizando la hoja de trabajo respectiva, sobre la
base de los elementos o factores del Poder de Combate.
 El análisis requiere la aplicación tanto del arte como de la ciencia militar e implica evaluar
factores tangibles (equipo, sistemas de armas, unidades, etc.) y factores intangibles (niveles
de moral, entrenamiento, etc.).
 Aunque algunas relaciones numéricas sean utilizadas, el analizar la PRC no es la correlación
matemática de cálculos de fuerzas requeridas; más bien es una estimación que incorpora
tanto factores objetivos como subjetivos.
 A nivel de Cuerpo de Ejército y División la evaluación de la proporción preliminar de las
unidades de combate se efectúa hasta dos niveles inferiores (A nivel de División se comparan
todos los tipos de Compañías. A nivel de Cuerpo de Ejército se comparan los Batallones
amigos contra los Batallones enemigos). En los niveles de Regimiento y Batallón, pueden
estudiar detalladamente el personal o las armas de cada unidad (amiga o enemiga).
 Producto del análisis inicial, el Estado Mayor anota las ventajas y desventajas claves para las
fuerzas amigas y enemigas
 Para cada elemento de la potencia de combate, los planificadores comparan las potencias
amigas contra los puntos débiles del enemigo y viceversa. Mediante estas comparaciones
ellos, deducen las vulnerabilidades particulares de cada fuerza, que pueden ser aprovechadas
o necesiten protección. Estas comparaciones ofrecen a los planificadores conocimientos en
el empleo eficaz de la fuerza y la determinación de posibles puntos decisivos.
 Después de analizar la proporción de las fuerzas, determinan y comparan las ventajas y
desventajas de cada una como una función de la potencia de combate, los planificadores
pueden obtener cierto conocimiento en cuanto a:
o ¿Qué capacidades amigas concurren en la operación?
o ¿Qué tipo de operaciones se pueden llevar a cabo basándose en la perspectiva
amiga y enemiga?
o ¿Cómo y donde será vulnerable el enemigo?
o ¿Cómo y donde las fuerzas propias son vulnerables?
o ¿Qué recursos adicionales se pueden requerir para ejecutar la misión?
o ¿Cómo asignar los recursos existentes?
 Después de obtener los resultados del análisis de la PRC, se anota el impacto que tiene el
desarrollo de las operaciones propias y las tácticas, técnicas y procedimientos para explotar
desventajas enemigas y compensar las nuestras.

28 - 54
2º Paso: Generar opciones.

Posible Secuencia de Acciones


 Basándose en la guía del Comandante y los resultados del primer paso, el Estado Mayor
elabora opciones para el desarrollo de los cursos de acción propios, trabajando sobre la carta
de operaciones con todos los productos del PICB. Las opciones deberán hacer énfasis en los
cursos de acción del enemigo siguiendo el orden de su posible adopción.
 El proceso de lograr consenso de grupo es la técnica preferida para generar opciones. Este
requiere de tiempo, imaginación y creatividad pero produce una gama de opciones más
amplia a través de la lluvia de ideas de todo el Estado Mayor.
 El Estado Mayor comienza a organizar el Campo de Batalla, inicialmente, localizando la
operación decisiva identificada en la guía de planificación del Comandante. El Estado Mayor
determina el objetivo de la operación decisiva (si no es enunciado por el Comandante) y
considera modos de reunir los efectos superiores de potencia de combate para lograr un
resultado respecto al terreno, enemigo y el tiempo que posibilitarán el cumplimiento del
propósito de la unidad. El objetivo de la operación decisiva se relaciona directamente con la
ejecución de la misión de la unidad.
 Después el EM. determina las operaciones de configuración, estableciendo objetivos para
cada una de ellas, considerando que las mismas están relacionadas con la creación o
conservación de una condición para el éxito de la operación decisiva. Las operaciones de
configuración pueden ocurrir antes, simultáneamente con o después de la operación decisiva.
 El EM. posteriormente, determina las operaciones de sostenimiento necesarias para crear y
mantener la potencia de combate requerida para la operación decisiva y las de configuración.
 Después de desarrollar la organización básica del campo de batalla para un curso de acción
dado, el EM. determina los propósitos para la operación decisiva, de configuración y
sostenimiento. El propósito del esfuerzo principal está relacionado directamente con la misión
de la unidad; el propósito de las operaciones de configuración está relacionado directamente
con el esfuerzo principal.
 Posteriormente determinan las tareas esenciales para alcanzar los propósitos establecidos
para cada operación.
 En el desarrollo de los cursos de acción propios, los oficiales de EM. determinan los requisitos
doctrinarios para cada tipo de operación considerada. Por ejemplo, una operación de pasaje
planificado de un curso de agua requiere de una fuerza de franqueo, una fuerza de apoyo,
una fuerza de seguridad y una fuerza de asalto, etc.
 Una vez que los miembros del EM. hayan explorado las posibilidades de cada curso de
acción, evalúan cada uno para determinar si satisfacen los criterios de calidad. El
comportamiento imparcial y razonable del Estado Mayor, debe ser la situación adecuada que
le permita evaluar las opciones propuestas.
 De acuerdo a la evaluación, los miembros del Estado Mayor cambian, añaden o eliminan
cursos de acción como sea apropiado.

29 - 54
Los oficiales de Estado Mayor pueden IDENTIFICAR rápidamente
los Cursos de Acción Propios (CAPs.) que NO SON FACTIBLES en sus
campos particulares de interés. También podrán determinar
rápidamente si podrán MODIFICAR un CAP. para cumplir el requisito o
si deberán ELIMINARLO inmediatamente. Cada miembro del EM.
COMPARTE inmediatamente aquella INFORMACIÓN IDENTIFICADA
que puede afectar el análisis de otro. Esta acción sirve para evitar la
pérdida de tiempo y esfuerzo.

3º Paso: Formación inicial de las fuerzas.

La formación inicial identifica el NÚMERO TOTAL DE UNIDADES


necesarias, desarrolla una base de conocimiento para tomar
decisiones, e identifica posibles métodos de tratar con el enemigo
durante el desarrollo del plan de maniobra. Tiene la finalidad de aplicar
la PRC en cada uno de los posibles lugares de contacto con el
enemigo, anticipando la CANTIDAD DE FUERZAS AMIGAS necesarias
para tener perspectivas de éxito en las operaciones.

Posible Secuencia de Acciones


 El EM. determina las fuerzas necesarias que llevaran a cabo la misión, como base para el
esquema de maniobra, considerando:
o El concepto e intención del Comandante Superior.
o La misión de la unidad
o Las direcciones de aproximación aérea y terrestre (amigas y enemigas).
o Los cursos de acción del enemigo, empezando con el más probable y
concluyendo con el más peligroso.
 Determinan, para cada tarea, la proporción requerida de unidades amigas para enfrentar a las
unidades enemigas, haciendo énfasis en las unidades de maniobra terrestre genéricas sin
tomar en cuenta el tipo específico o la organización de tarea.
 Este procedimiento se inicia con la operación decisiva, continuando con las operaciones de
configuración y de sostenimiento. Normalmente las fuerzas terrestres son consideradas dos
niveles más abajo para efectuar la relación. (Ej. Una División considera Compañías).
 En principio se efectúa la proporción cuantitativa, considerando las tablas de proporción
existentes para cada tipo de operación. (Ej. Para un ataque se requiere una relación de 3 a1).
 Luego se continúa con la relación cualitativa, donde los planificadores determinan si los
medios intangibles (moral, instrucción, posibilidad de disparar primero, etc.) aumentan o
disminuyen la potencia relativa de combate de la unidad asignada a la tarea, obteniendo un
balance mucho más real.

30 - 54
 En caso de necesidad, el Estado Mayor determina como reforzar la unidad.
 Cuando la cantidad requerida es menor que la cantidad de unidades disponibles, se coloca a
las unidades adicionales en un grupo aparte para ser utilizadas durante el desarrollo del
esquema de maniobra.
 Si la cantidad requerida es mayor que la cantidad disponible, y la diferencia no puede ser
compensada con factores intangibles, el Estado Mayor determina si vale la pena considerar
dicho curso de acción, en caso positivo, ven los modos de compensar el déficit. (Ej. Solicitud
de recursos adicionales, aceptación del riesgo en esa parte del área de operaciones,
ejecución de tareas consecutivamente antes que simultáneamente, etc.).
 Es ideal que la operación decisiva, de configuración y de sostenimiento se desarrollen al
mismo tiempo, puesto que las operaciones simultáneas permiten que los Comandantes tomen
y retengan la iniciativa. Sin embargo requieren de potencia de combate superior en el Área de
Operaciones. Si la formación inicial de fuerzas muestra inferioridad de potencia de combate, y
el Estado Mayor recomienda dividir la operación en fases, deben consideran lo siguiente:
o La destreza y tamaño del oponente.
o El tamaño del área de operaciones.
o El alcance operacional.
o Apoyo conjunto disponible.
o El alcance de la misión.
 Es crucial visualizar en todo momento el éxito de la Operación Decisiva, por lo que debe tener
suficiente potencia de combate para ganar decisivamente.
 Finalmente, como parte de este paso, el Estado Mayor diseña la Operación de Engaño
asignando elementos específicos para la misma. Como los aspectos de la Operación de
Engaño pueden influir en la localización de la unidad, los planificadores consideran los
elementos principales de la operación de engaño antes de desarrollar cualquier curso de
acción.

4º Paso: Desarrollo del Concepto de Operaciones.

El Concepto de Operaciones describe cómo las fuerzas


dispuestas CUMPLIRÁN LA INTENCIÓN del Comandante. Expresa en
forma concisa “el como” de la visualización del Comandante y orienta
el diseño de planes o anexos de apoyo. RESUME las contribuciones de
todas las operaciones del sistema operativo del campo de batalla e
información. El Estado Mayor desarrolla un concepto de operaciones
para cada curso de acción.

31 - 54
Posible Secuencia de Acciones
 Los miembros del Estado Mayor desarrollan un concepto de operaciones mejorando la
formación inicial de fuerzas. Para esto, usan medidas de control graficas para coordinar la
operación y mostrar la relación de fuerzas propias, la una a la otra, el enemigo y el terreno.
 Es conveniente iniciar este paso con la determinación de la Línea Principal de Resistencia, si
se trata de una Defensiva; o la Línea de Partida y Línea de Contacto, en una Ofensiva; o las
líneas de Retardo, en las Operaciones Retrógradas, como referencia básica para configurar
todo el campo de batalla.
 En caso de que las áreas de operaciones no sean contiguas, los planificadores consideran la
asignación de áreas de operaciones para las unidades subordinadas.
 Luego el Estado Mayor selecciona las demás medidas de control (gráficas) para controlar a
las unidades subordinadas durante la operación.
 Se debe tratar de recomendar las medidas de control mínimas necesarias para controlar la
operación, para permitir la mayor libertad de acción posible a los subordinados.
 Es importante evitar que las medidas de control dividan las direcciones de aproximación o el
punto crítico entre dos unidades, para evitar problemas de coordinación.
 Se debe proporcionar suficiente espacio en los flancos de cada dirección de aproximación
para permitir el empleo de maniobra y fuegos.
 Para reunir los mayores efectos de potencia de combate, el área de operaciones designada
para la Operación Decisiva puede ser más estrecha que otras áreas de operaciones.
 Simultáneamente, durante este paso, las unidades genéricas son convertidas en específicas,
tales como, unidades blindadas, infantería motorizada, infantería mecanizada, etc.
 El concepto de la operación constituye el borrador del bosquejo y el enunciado del Curso de
Acción Propio, puede incluir detalles como:
o El objetivo de la operación.
o El propósito de la operación.
o Una declaración del comandante del lugar dónde él aceptará el riesgo táctico.
o Los eventos críticos amigos y las fases de la operación (si es por fases).
o Designación de la reserva, su ubicación, composición, prioridades de
planeamiento.
o La designación de la operación decisiva, con su tarea y propósito.
o Designación de operaciones de configuración, con sus tareas y propósitos,
unidos a como apoyan la operación decisiva.
o Designación de operaciones de sostenimiento, con sus tareas y propósitos,
enlazado a como apoyan a la operación decisiva y de configuración.
o Las operaciones profundas, cercanas y de retaguardia (si es necesaria).
o Las operaciones de seguridad.
o Operaciones de reconocimiento.
o Un bosquejo de los movimientos de la fuerza.
o La identificación de opciones de maniobra que puede ocurrir en la operación.
o La ubicación de áreas de empeño u objetivos de ataque y contra ataque.
o Asignación del área de operaciones subordinada.
o El concepto de apoyo de fuegos.
o El concepto de las operaciones de información.
o Las disposiciones o formaciones prescritas, según sea necesario.
o Prioridades para cada sistema operativo del campo de batalla.
o La integración de efectos de los obstáculos con la maniobra y los fuegos.
o Las consideraciones de los efectos de las armas enemigas de destrucción
masiva sobre la fuerza.
 En el desarrollo del concepto de operaciones, el Estado Mayor utiliza cualquier fuerza
remanente de la formación inicial para reforzar la operación decisiva, proporcionar
profundidad al combate, ofrecer seguridad o reconocimiento adicional, constituir o fortalecer la
reserva, u otra necesidad surgida del análisis de la situación.

Las Medidas de Control tienen como finalidad clarificar


RESPONSABILIDADES y ayudan a los Comandantes a SINCRONIZAR
la potencia de combate en los puntos decisivos, minimizando el riesgo
de fratricidio. Todas las medidas de control imponen algunas
limitaciones a los Comandantes subordinados.

32 - 54
5º Paso: Asignación del Comando de Unidad.

Posible Secuencia de Acciones


 Después de determinar el concepto de operaciones, los miembros del Estado Mayor crean
una organización de tarea (Organización para el Combate) asignando Comandos a las
agrupaciones de fuerzas dispuestas, hasta este momento, en el Campo de Batalla.
 Las unidades son agrupadas en el terreno, para determinar cuáles formaran parte de una
determinada Unidad, como organización, para ejecutar las operaciones (Agrupaciones
Tácticas, Equipos de Combate, Unidades puras, etc.)
 Se debe considerar los tipos de unidades a ser asignadas a un Comando y su grado de
control. (Generalmente un Comando de unidad controla al menos dos unidades de maniobra
subordinadas, pero no más de cinco).
 Si el Estado Mayor requiere la necesidad de Comandos adicionales, se identifica la escasez y
se anota las deficiencias para resolverlas más tarde.
 La organización de tarea toma en cuenta la organización total del campo de batalla,
respondiendo a los requisitos de mando y control para todas las operaciones, incluyen las de
pasaje de líneas, cruce de ríos, asalto aéreo, etc.

6º Paso: Enunciado y bosquejo de los Cursos de Acción propios.

Producto (Explicado)
El ENUNCIADO del curso
de acción propio, es la
descripción clara y concisa del
modo en que la unidad realizará
la misión, contiene un detalle del
¿CÓMO? se piensa ejecutar las
operaciones para dar solución al
problema táctico presentado.

El BOSQUEJO del curso


de acción propio, es la
representación gráfica detallada
y objetiva del Enunciado del CAP.
Debe posibilitar la interpretación
de las operaciones a realizar a
través de un ligera apreciación
visual.

Posible Secuencia de Acciones


 El G3, sobre la base de todo lo trabajado en esta fase, prepara de manera simultánea el
Enunciado y el Bosquejo del CAP.
 El Bosquejo ofrece una ilustración gráfica de los aspectos de la maniobra del CAP, que junto
con el Enunciado cubren el QUIÉN (organización de tarea en forma general), el QUÉ (la
operación), el CUÁNDO (oportunidad), DÓNDE (lugar), CÓMO (tareas), y PARA QUÉ (el
propósito) de cada unidad subordinada, además del riesgo y el lugar donde puede ocurrir.
 Para ayudar a los usuarios a orientarse, los planificadores pueden mejorar el bosquejo
mediante características de identificación, tales como ciudades, ríos, carreteras, etc.
 El bosquejo se pude presentar mediante cualquier medio (Papelógrafo, carta ampliada,
maqueta, diapositiva, etc.), es más importante lo que contiene que su forma de presentación.
 El Enunciado debe ser una descripción clara del modo en que la unidad realizará la misión y
debe explicar el esquema de maniobra, congruente con el bosquejo, en el que se debe incluir

33 - 54
el estado final y la estructura del campo de batalla.

7º Paso: Orientación de los Cursos de Acción.

Posible Secuencia de Acciones


 Después de desarrollar los cursos de acción, de manera opcional, el Estado Mayor puede
efectuar una orientación al Comandante.
 La orientación de los cursos de acción propios puede contener lo siguiente:
o La Preparación de Inteligencia del campo de Batalla (PICB) actualizado.
o Los cursos de acción del enemigo (plantillas situacionales).
o La misión.
o La intención del Comandante y del Comandante superior (dos escalones
superiores).
o El enunciado del curso de acción y el bosquejo.
o El razonamiento para cada curso de acción, incluyendo:
- Las consideraciones que pueden afectar los cursos de acción del enemigo.
- Las deducciones que resultan de un análisis de potencia relativa de combate.
- La razón para la designación de unidades según muestra el bosquejo.
- Las razones que presentó el Estado Mayor para usar las medidas de control
seleccionadas.
o Los hechos y suposiciones actualizados.
 Finalizada la orientación, el Comandante dará instrucciones adicionales.
 En caso de que el Comandante decidiera rechazar todos los cursos de acción propios, el
Estado Mayor empezará el proceso nuevamente.

34 - 54
 Si el Comandante acepta uno o más cursos de acción propios, el Estado Mayor pasa a
desarrollar la siguiente fase del PMTD (análisis de los cursos de acción).
 El Comandante puede crear un nuevo curso de acción incorporando elementos de uno o
varios cursos de acción desarrollados por el Estado Mayor.
 En cualquier caso, el Estado Mayor se prepara para efectuar el Juego de guerra con los
cursos de acción desarrollados.

FASE 4: “ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN”


(JUEGO DE GUERRA)

PROPÓSITO: Permitir, al Estado Mayor, sincronizar los sistemas operativos del campo de
batalla, poniendo a prueba los cursos de acción propios para perfeccionarlos frente al curso de
acción más probable del enemigo.

INF. DE ENTRADA PASOS INF. DE SALIDA


 CAEs (Cursos de 1.- Reunir la documentación y medios  Organización de
Acción del Enemigo) necesarios. Tarea.
 CAPs (Cursos de 2.- Especificar las fuerzas amigas.  Misiones a las
Acción Propios) 3.- Enumerar las suposiciones. Unidades.
incluyendo 4.- Enumerar los eventos críticos y puntos  Asignación de
Enunciados y de decisión. recursos.
Bosquejos. 5.- Determinar las normas de evaluación.  Requerimientos
6.- Seleccionar la técnica del Juego de críticos.
Guerra.  Plan de búsqueda
7.- Selección de la técnica de Registro. de Información.
8.- Realizar el Juego de Guerra.  Matriz de
9.- Orientación del Juego de Guerra sincronización.
(Opcional).
 Plantilla
sustentadora de
decisiones.
 Resultados:
Tiempo,
Puntos de Decisión,
Bajas del Enemigo,
Reserva,
Plantilla de eventos,
Engaño,
Riesgos.

El análisis de los cursos de acción se lleva a cabo mediante un JUEGO DE


GUERRA, que es un proceso disciplinado, con reglas y pasos que buscan
visualizar el flujo de una batalla. En él se consideran las disposiciones
amigas, ventajas, desventajas; los recursos enemigos, los probables cursos
de acción del enemigo y las características del área de operaciones. El
proceso de juego de guerra cuenta con una considerable base doctrinal,
discernimiento táctico y experiencia, en una secuencia lógica, dirige la
atención del Estado Mayor en cada fase de la operación. Es un proceso
repetitivo de acción, reacción, y contra reacción.

1º Paso: Reunir la documentación y medios necesarios.

Posible Secuencia de Acciones


 El Jefe de Estado Mayor ordena, a sus miembros, la reunión de los medios materiales e
información necesaria dentro de sus respectivos campos de responsabilidad, para someter los
CAPs. desarrollados a un juego de guerra.
 El G3, el G2 y sus auxiliares, preparan el escenario donde se ejecutará el juego de guerra,
pudiendo efectuarse sobre cartas, maquetas, simulaciones de computadoras u otros
instrumentos que reflejen con precisión la naturaleza del terreno.
 El Auxiliar del G3 anota el primer CAP que se jugará sobre la carta que muestra la zona de

35 - 54
operaciones, o en un lugar visible para todos.
 El G2 hará lo propio con el CAE más probable (anotar sobre la carta).
 Los medios y/o instrumentos requeridos pueden incluir, entre otros, lo siguiente:
o Las apreciaciones actualizadas del Estado Mayor.
o La plantilla de eventos.
o El método de registro.
o Los CAPs. concluidos, incluyendo las gráficas de maniobra, el reconocimiento y
seguridad.
o Los medios que se usarán para indicar los símbolos de las unidades amigas y
enemigas.
o La carta del área de operaciones.
o Otros que el Estado Mayor vea conveniente.

2º Paso: Especificar las fuerzas propias.

Posible Secuencia de Acciones


 El Estado Mayor, con aprobación del Comandante, elabora una lista de todas las unidades de
combate, apoyo de combate y apoyo de servicio de combate disponibles, que se puedan
empeñar en combate (incluyendo las asignadas en refuerzo, agregadas, etc.)
 Verifican con especial atención las relaciones de apoyo y las limitaciones.
 Mantienen esta lista de las unidades propias, sin variaciones, durante todos los análisis de los
cursos de acción propios.

3º Paso: Enumerar las suposiciones.

Posible Secuencia de Acciones


 El comandante y el Estado Mayor estudian las suposiciones anteriores con el propósito de
verificar su validez y necesidad.
 Como resultado de la evaluación de suposiciones, desechan las que ya no son útiles y
mantienen las que aún son necesarias para continuar con el juego de guerra.
 De acuerdo al flujo de información y su procesamiento, también puede darse el caso de
formular nuevas suposiciones, pero siempre sometidos al proceso de evaluación.

4º Paso: Enumerar los eventos críticos y los puntos de decisión.

Los EVENTOS CRÍTICOS son aquellos que influyen directamente en el


cumplimiento de la MISIÓN. Incluyen eventos que provocan acciones o
decisiones significativas (Ej: Empeño de la reserva enemiga), las acciones
complicadas que requieren un estudio detallado (tales como un pasaje de
líneas), y las tareas esenciales identificadas durante el análisis de la misión.

Un PUNTO DE DECISIÓN es el punto en espacio y tiempo donde el


Comandante o el Estado Mayor esperan tomar una decisión a cerca de un
curso de acción amigo especifico. Por lo general tiene que ver con un área de
interés nombrada, y está ubicado de manera de permitir al Comandante el
tiempo de ventaja suficiente para enfrentar al adversario en el área de interés
nombrada. Estos pueden estar también asociados con la fuerza propia y el
estado de operaciones en curso. Un punto de decisión requiere la decisión del
Comandante. No dicta cual decisión, solo que el Comandante debe tomar
una, CUANDO y DONDE debe ser tomada para tener el impacto máximo
sobre los cursos de acción amigos o enemigos.

Posible Secuencia de Acciones


 El Estado Mayor revisa los CAPs. y elabora una Lista de Eventos Críticos a realizar desde la

36 - 54
posición actual de la unidad hasta el cumplimiento de la misión.
 Luego, ya en la Carta de Operaciones, determinan los Puntos de Decisión relacionados con
los Eventos Críticos identificados, los mismos que deben estar eslabonados con las áreas de
interés nombradas y las áreas objetivos de interés.
 El Estado Mayor mantiene la lista de eventos críticos y puntos de decisión lo más pequeña
posible, es decir deben abocarse a lo realmente importante y esencial dentro el CAP.
5º Paso: Determinar las normas de evaluación.

Las NORMAS DE EVALUACIÓN son FACTORES que emplea


el Estado Mayor para medir la eficiencia y eficacia relativa de un
curso de acción, con relación a otro curso de acción después del
juego de guerra. Las normas de evaluación cambian según la
misión.

Posible Secuencia de Acciones


 El Estado Mayor discute los factores que coadyuven al éxito y aquellos que puedan causar el
fracaso.
 Estos factores deben ser claramente definidos y conocidos por todos los miembros del Estado
Mayor, antes de comenzar el juego de guerra.
 Los factores definidos y socializados se constituyen en las Normas de Evaluación con los
cuales se evaluaran los CAPs.
 Sin ser excluyentes, se pueden consideran como Normas de Evaluación los factores
correspondientes a uno de los siguientes ejemplos:
o El logro de la misión a un costo aceptable.
o Los principios de la guerra.
o Los fundamentos doctrinales para el tipo de operación que se está llevando a
cabo.
o La guía y la intención del Comandante.
o El nivel de riesgo táctico.
o Los factores del problema táctico (METT-TCE)

6º Paso: Seleccionar la técnica del juego de guerra.

Posible Secuencia de Acciones


 El Estado Mayor, considerando las características del terreno, el despliegue del enemigo, el
tipo de operación, el tiempo disponible y la situación táctica, selecciona la Técnica de Juego
de Guerra más conveniente (Faja - Avenida en profundidad - Caja).
37 - 54
 Las técnicas pueden ser empleadas por separado o en combinación; también el Estado Mayor
puede diseñar su propia Técnica de Juego de Guerra.
 Si el Estado Mayor elige la Técnica de Faja, debe tener cuidado de abarcar, como mínimo, lo
siguiente:
o Contacto inicial a lo largo del límite avanzado del área de combate, línea principal
de resistencia, línea de contacto/línea de partida, en el área de seguridad.
o Penetración (contacto) inicial a lo largo del límite avanzado del área de combate.
o Pasaje de la reserva, empeño de un contraataque.
o El objetivo (ofensiva); derrota del enemigo (defensa).
 Si la Técnica elegida es la de Avenida en profundidad se debe analizar los eventos críticos en
una sola dirección de aproximación a la vez (generalmente una sola Unidad de maniobra),
desde que inicia el movimiento hasta que cumple la misión.
 Finalmente, si se opta por la Técnica de Caja, el Estado Mayor aísla el área y se concentra en
los eventos críticos que puedan ocurrir dentro de esta.
 Cualquiera sea la Técnica elegida, todo el Estado Mayor debe tener certeza y pleno
entendimiento de los procedimientos que implica la misma.

Divide el AO. en fajas El análisis hace énfasis Consiste en el análisis


(áreas) que se extienden a en una dirección de detallado de un área crítica,
lo ancho, se basa en el aproximación a la vez, se aísla y se concentra en
análisis secuencial de comenzando con la los eventos críticos de esta,
eventos. Es útil en terreno operación decisiva. Esta asumien-do que las UU.
dividido en compartimen-tos técnica es favorable para pueden manejar la mayoría
transversales bien los cursos de acción de las situaciones. Es
definidos, durante ofensivos o en la defensa apropiado cuando el tiempo
operaciones graduales, cuando el terreno canaliza o es limitado y en áreas de
cuando el Eno. está impide el apoyo mutuo. operaciones contiguas.
desplegado en escalones.

7º Paso: Seleccionar la técnica de registro.

Posible Secuencia de Acciones


 Siempre trabajando en Equipo, el Estado Mayor selecciona la Técnica de Registro más
conveniente (Matriz de sincronización – Técnica del Borrador), en función del tiempo
disponible y la cantidad de detalle requerido por el Comandante.
 Cualquiera sea la técnica de registro elegida, el auxiliar del G3 prepara las matriz
correspondiente para poder anotar, de manera general, las observaciones de los miembros
del Estado Mayor.
 Generalmente la Unidad dispone de PON para aclarar los detalles y métodos de registrar y
mostrar los resultados del juego de guerra, si no existieran, el Jefe de Estado Mayor, define
todos estos aspectos, en consenso con el resto del EM.
 Si el Estado Mayor selecciona la técnica de la Matriz de Sincronización, determinan los
aspectos que anotarán en la primera columna, preparándose para desarrollar el resto de la
matriz de acuerdo con los campos de interés de la conducción.
 Si se opta por la Técnica del Borrador, el Estado Mayor se prepara para efectuar
anotaciones breves concernientes a ubicaciones o tareas críticas. Estas anotaciones hacen
referencia a ubicaciones específicas sobre la carta o consideraciones generales que cubren
amplias áreas de operaciones. Cada miembro del EM. usa la misma numeración sobre la
hoja de
Latrabajo
técnicade
dejuego de guerra
MATRIZ para facilitar la referencia.
DE SINCRONIZACIÓN, permite al Estado Mayor sincronizar
el CAP. a través del tiempo y espacio en relación con el curso de acción del enemigo.
Tiene la ventaja de que se puede convertir en un producto gráfico de la toma de
decisiones, como por ejemplo, una plantilla sustentadora de decisiones a la conclusión
del juego de guerra. Es importante indicar que en el transcurso del tiempo entre la
38 - 54
elaboración de la matriz de sincronización y la ejecución de las operaciones puede
ocasionarse cambios en la condición inicial con respecto al enemigo, las fuerzas
propias y la condición estable del tiempo.
La técnica del BORRADOR, permite utilizar anotaciones breves de parte del Estado Mayor
conciernentes a ubicaciones críticas, tareas y objetivos. El Estado Mayor usa números de
secuencia para unir las notas a las localizaciones correspondientes en la carta o en el calco.
También identifican acciones colocándolas en grupos de acción consecutivos, dando a cada
sub tarea un número separado.

8º Paso: Realizar el juego de guerra.

39 - 54
Posible Secuencia de Acciones
 Antes de iniciar, el ambiente que será usado para el Juego de Guerra debe estar listo y
configurado. Las cartas y tableros deben estar limpios y preparados para su uso. El croquis
del terreno ampliado y las plantillas de situación enemigas deben estar desplegadas.
 Luego de verificar el ambiente, el Jefe de Estado Mayor (o el Comandante) da lectura a las
reglas generales a las cuales deben someterse los miembros del EM. durante el proceso del
Juego de Guerra, considerando, entre otras, las siguientes:
o Permanezca Objetivo y no permita que su personalidad o intuición de “lo que el
Comandante desea” llegue a influir en el proceso.
o Evite defender un curso de acción sólo porque lo desarrollaron personalmente.
o Anote las ventajas y desventajas de cada Curso de Acción Propio según muestra
la evidencia.
o Evalúe continuamente la factibilidad, aceptabilidad y adecuación del CAP.
o Evite hacer conclusiones prematuras y reunir hechos para apoyarlas.
o Evite hacer comparaciones entre los CAP, esto se efectúa en la siguiente fase.
 El JEM (o el Comandante), ordena al G3 y al G2 el relato resumido del CAP y del CAE,
respectivamente, que se someterán al Juego de Guerra.
 Posteriormente, el Auxiliar del G3, plantea el Evento Crítico a analizar.
 Dependiendo de quién tiene la iniciativa, se relata la Acción (si estamos en la ofensiva inicia el
G3, si estamos en la defensiva será el G2 el que inicie el Juego de Guerra).
 Si la Unidad Propia inicia la Acción, todos los miembros del Estado Mayor indican sus tareas
durante la acción, desde sus respectivos campos de responsabilidad de la conducción. Por el
contrario, si el enemigo inicia la acción, el G2 es quién relata los pormenores de la misma.
 Luego, el JEM (o el Comandante) ordena ¡Reacción!, si corresponde el G3 indica como contra
restar la Acción del enemigo, debiendo participar cada miembro del Estado Mayor para validar
la posibilidad de ejecución real de la Reacción. En caso de que corresponda al G2 la
Reacción, procede a explicar las posibles medidas y/o acciones que puede efectuar el
enemigo, sustentado en los productos del PICB.
 El Auxiliar del G3 registra todas las observaciones en la matriz que se esté utilizando, de
acuerdo a las indicaciones del JEM.
 Posteriormente el JEM (o el Comandante) ordena ¡Contra reacción! Efectuando el mismo
procedimiento anterior para contra restar la reacción, sea por las fuerzas amigas o enemigas,
según corresponda.
 Esta secuencia de acción, reacción, contra reacción es continuada hasta que el evento crítico
sea completado o hasta que el JEM deseche el CAP y determine que se debe usar otro para
llevar a cabo la misión.
 Durante todo este proceso, el Estado Mayor analiza cada evento seleccionado, identificando
las tareas que debe cumplir la fuerza un escalón hacia abajo, usando los recursos de dos
escalones hacia abajo. La identificación de las ventajas y desventajas de cada CAP, permite
al EM. hacer los ajustes necesarios.
 Asimismo, el Estado Mayor considera todas las fuerzas posibles, incluso fuerzas enemigas
identificadas por la plantilla fuera del área de operaciones que pueden influir en la operación.
 Evalúa cada movimiento amigo para determinar los recursos y acciones requeridos para
derrotar al enemigo en ese momento.
 El Estado Mayor anota los recursos empleados en las columnas correspondientes de la hoja
de trabajo considerando solamente un nivel más abajo.
 Durante el juego de guerra, el Comandante (en caso de que participe) y el Estado Mayor
estudian detalladamente muchos aspectos, incluyendo:
o Todas las capacidades enemigas.
o Consideraciones de movimiento.
o Longitud de las columnas.
o Profundidades de formación.
o Alcance y capacidades de sistemas de armas.
o Efecto deseado de los fuegos.
o Como crear condiciones para el éxito, proteger la fuerza y darle forma al campo
de batalla
o Evaluación de riesgo en los distintos campos de responsabilidad para cada curso
de acción y propuestas de controles apropiados.
o Amenaza QBN.
o Identificación de recursos de los sistemas operativos requeridos para apoyar el
concepto de operaciones, incluso aquellos necesarios para sincronizar las operaciones de
sostenimiento.

40 - 54
o Etc.
 Cuando los requisitos exceden los recursos disponibles, el Estado Mayor recomienda al
Comandante la prioridad de uso, basándose en la situación, intención y la guía de
planificación del Comandante.
 Para mantener flexibilidad, el Comandante puede decidir retener algunos recursos para tareas
imprevistas u otro tipo de oportunidades.
 El Comandante también puede identificar situaciones, oportunidades o eventos críticos
adicionales que requieren más análisis. El Estado Mayor realiza este análisis rápidamente e
incorpora los resultados en el registro de juego de guerra.
 Todo este procedimiento se repite cuando se confronta el CAP con el CAE más peligroso.
Procediendo de forma similar con los otros CAPs desarrollados en la 3ra. Fase del PMTD.
 También se puede utilizar Anotadores en el proceso del Juego de Guerra, los mismos que
deben estar adiestrados para anotar instrucciones de coordinación, tareas de unidades,
objetivos e información requerida para sincronizar la operación. Esto permite que una parte de
la orden sea escrita antes de que la planificación sea completada.

9º Paso: Orientación del juego de guerra (opcional).

Posible Secuencia de Acciones


 Dependiendo de la disponibilidad de tiempo y la guía del Comandante, se puede efectuar una
orientación del juego de guerra, con el fin de garantizar la total comprensión de los resultados
por parte del Estado Mayor.
 Esta orientación no se presenta al Comandante, pero es el proceso que usa el Estado Mayor
para verificar los juegos de guerra y garantizar que la orientación de decisión para el
Comandante cubra todos los puntos pertinentes.
 Normalmente se presenta al JEM, por el G3 o el Oficial más antiguo del Estado Mayor,
pudiendo considerar los siguientes aspectos:
o Misión del Comando superior, intención del Comandante y plan de engaño.
o La preparación de inteligencia del campo de batalla actualizada.
o Los cursos de acción del enemigo que se sometieron a juego de guerra.
o Los cursos de acción propios que se sometieron a juego de guerra.
o Las suposiciones.
o La técnica que se usó en el juego de guerra.
o Para cada CAP sometido a juego de guerra:
- Los eventos críticos que se sometieron a juego de guerra.
- Las posibles acciones y reacciones del enemigo.
- Modificaciones al curso de acción propio.
- Las ventajas y desventajas.
- Los resultados del juego de guerra.
 Los resultados del juego de guerra proporcionan un registro para preparar organizaciones de
tarea; sincronizar actividades, desarrollar la plantilla sustentadora de decisiones; confirmar y
41 - 54
refinar las plantillas de eventos; preparar planes u órdenes y comparar los cursos de acción.

42 - 54
FASE 5: “COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN”

PROPÓSITO: Permitir, al Estado Mayor, la identificación del curso de acción propio con mayor
probabilidad de éxito para el cumplimiento de la misión.

INF. DE ENTRADA PASOS INF. DE SALIDA


 Resultados del 1.- Elegir la técnica de comparación.  Matriz de decisión.
Juego de Guerra. 2.- Analizar las ventajas y desventajas de los  CAP recomendado.
 Normas de cursos de acción propios.  Apreciaciones
evaluación. 3.- Determinar el peso de cada norma de completas.
evaluación.
4.- Comparación de los cursos de acción
propios.
5.- Orientación para la toma de decisiones
del Comandante.

1º Paso: Elegir la técnica de comparación.


La MATRIZ DE DECISIÓN es la TÉCNICA más común utilizada para la
COMPARACIÓN de los cursos de acción propios. Se constituye en un instrumento
analítico que los oficiales del Estado Mayor emplean para preparar recomendaciones.
Las matrices de decisión por si solas no pueden proporcionar soluciones de decisión.
Su mayor valor es proporcionar un método para comparar los CAPs. contra criterios
que, cuando alcanzados, producen el éxito en el campo de batalla. Las Matrices de
Decisión más usadas son: Análisis numérico, Análisis de ventajas y desventajas,
Análisis de categorías ámplias.

Posible Secuencia de Acciones


 El Estado Mayor elige una de las diferentes Matrices de Decisión (Análisis numérico – Análisis
de ventajas y desventajas – Análisis de Categorías amplias) que facilite lograr la mejor
recomendación para que el Comandante pueda tomar la mejor decisión.
 Cada oficial del Estado Mayor puede emplear su propia matriz para comparar los cursos de
acción con respecto a su campo de responsabilidad.
 Las matrices de decisión elegidas, deben usar las mismas normas de evaluación
desarrolladas en el paso 5 del juego de guerra.

43 - 54
2º Paso: Analizar las ventajas y desventajas de los CAPs.

Posible Secuencia de Acciones


 Los Oficiales del Estado Mayor comienzan a analizar y evaluar las ventajas y desventajas de
cada curso de acción desde sus perspectivas (Campos de la conducción), usando las mismas
normas de evaluación.
 Cada miembro del Estado Mayor presenta sus conclusiones a consideración de los otros.
 Bosquejan cada curso de acción comparando los puntos fuertes y puntos débiles de los
CAPs. e identificando las ventajas y desventajas de uno con respecto a los otros.

44 - 54
3º Paso: Determinar el peso de cada norma de evaluación.

Posible Secuencia de Acciones


 El Jefe de Estado Mayor normalmente determina el peso de cada norma basándose en su
importancia relativa y la guía del Comandante.
 El Comandante puede dar la guía que de por resuelto el valor relativo de ciertos criterios.
 Cada miembro del Estado Mayor responsable de un área funcional, puede considerar el peso
de la norma de manera cuantitativa o cualitativa. De forma cuantitativa obtiene el valor de la
norma multiplicando el puntaje de la evaluación por el peso. De forma cualitativa justificará
con argumentos que respondan al criterio elegido.
 Se debe tener cuidado de no describir gráficamente conclusiones subjetivas como resultado
de un análisis solamente cuantificable.
 Siempre que sea posible, se debe combinar las comparaciones cuantitativas con las
cualitativas, para obtener resultados más precisos.

4º Paso: Comparación de los CAPs.

Posible Secuencia de Acciones


 Con la finalidad de identificar el curso de acción con la más alta probabilidad de éxito contra el
curso de acción del enemigo más probable y más peligroso, el Estado Mayor compara los
CAPs. evaluados, estableciendo un orden en función al análisis efectuado.
 Selecciona el que se presentará como recomendación al Comandante. El CAP seleccionado
debe:
o Presentar el mínimo de riesgo para los soldados, el equipo y el cumplimiento de
la misión.
o Situar a la fuerza de modo que pueda ser más beneficioso para futuras
operaciones.
o Proporcionar la mayor flexibilidad para enfrentar amenazas inesperadas y
oportunas.
o Ofrecer a los subordinados amplitud máxima para la iniciativa.
 En caso que el Estado Mayor no pueda llegar a una decisión, el JEM decide qué curso de
acción recomendar.

5º Paso: Orientación para la toma de decisiones del Comandante.

Posible Secuencia de Acciones


 Después de completar su análisis, comparación e identificación del mejor curso de acción, el
Estado Mayor presenta la orientación al Comandante.
 El Jefe de Estado Mayor destaca cualquier cambio en cada curso de acción como resultado
del juego de guerra. La orientación para la toma de decisión incluye:
o La intención del Comando superior, dos niveles más arriba.
o El estado de la fuerza y sus componentes.
o La misión.
o La condición de las fuerzas propias.
o Una Preparación de Inteligencia del Campo de Batalla actualizado.
o Los cursos de acción propios incluyendo:
- Las suposiciones usadas en el planeamiento.
- Los resultados de las apreciaciones del Estado Mayor.
- Las ventajas y desventajas (incluyendo el riesgo) de cada curso de acción, estas
pueden ser discutidas en términos de análisis numérico, análisis subjetivo, o
categorías amplias.
- El curso de acción recomendado.

45 - 54
FASE 6: “APROBACIÓN DEL CURSO DE ACCIÓN”

PROPÓSITO: Permitir, al Comandante y su Estado Mayor, decidir un curso de acción sobre el


cual se basará el concepto de la operación para su implementación en un plan u orden.

INF. DE ENTRADA PASOS INF. DE SALIDA


 Matriz de decisión. 1.- Decisión del Comandante.  Curso de acción
2.- Guía de planificación final. aprobado.
3.- Determinar el nivel de riesgo residual.  Requisitos críticos.
4.- Impartir la 3ra. orden preparatoria.  Nivel de riesgo.
 Medidas de control.
 Tipo de orden.
 Tipo de ensayo.
 Lista de blancos de
gran valor.
 Intención del
Comandante.
 Guía de
planificación final.
 3ra. Orden
preparatoria.

1º Paso: Decisión del Comandante.

Posible Secuencia de Acciones


 Después de la orientación para la toma de decisiones realizada por el Estado Mayor, el
Comandante selecciona el curso de acción que él considera más ventajoso y que llevará a
cabo, en mejor forma, la misión asignada a la Unidad.
 Si el Comandante rechaza todos los cursos de acción, el Estado Mayor tendrá que empezar el
proceso nuevamente.
 Si el Comandante modifica un curso de acción propuesto o presenta al Estado Mayor un
curso de acción totalmente diferente, el Estado Mayor somete el mismo a un juego de guerra
y presenta los resultados al Comandante con una recomendación.
 El curso de acción propio por el cual se decide el Comandante, constituye la base sobre el
cual se redactará el concepto de la operación, en la siguiente fase del PMTD.

2º Paso: Guía de planificación final.

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 Después de seleccionar un curso de
acción, el Comandante elabora su guía de
planificación final.
 Dependiendo de la personalidad del
Comandante, este documento puede ser
elaborado con o sin asesoramiento del
Estado Mayor.
 Durante la elaboración, producto del
proceso de planificación hasta este
momento, la intención del Comandante
puede requerir alguna modificación.
 Asimismo pueden surgir necesidades de
nuevos RCIC.
 Finalmente pide al Estado Mayor
asesoramiento adicional antes de concluir
su guía.
 Terminada estas actividades, el
Comandante emite su guía de planificación
final.
 Dependiendo de la cantidad de
información, la guía puede ser verbal o
escrita.
3º Paso: Determinar el nivel de riesgo residual.

Posible Secuencia de Acciones


 Especial atención merece la determinación del nivel de riesgo residual que los Comandantes
pueden incluir en su Guía de planificación final.
 El Comandante, con asesoramiento de su Estado Mayor, determina el riesgo que está
dispuesto a aceptar para la ejecución de las operaciones.
 Si hay tiempo el Comandante discute el riesgo aceptable con los Comandantes adyacentes,
subordinados y de mayor jerarquía, por el medio de comunicación más conveniente.
 En todo caso, el Comandante debe obtener la aprobación del Comandante inmediato superior
para aceptar cualquier riesgo que pueda poner en peligro el logro de la misión del Comando
superior.

4º Paso: Impartir la 3ra. Orden preparatoria.

Producto (Explicado) Posible Secuencia de Acciones


 Basado en la decisión del
Comandante y en la guía de
planificación final, el Estado Mayor
elabora una orden preparatoria.
 Esta contiene la información que las
unidades subordinadas necesitan
para mejorar o modificar sus planes.
 A través de la Sección Operaciones,
se emite a las Unidades
Subordinadas, por el medio más
conveniente y seguro.
 El G3 confirma la recepción de este
documento por parte de las Unidades
subordinadas.
 Cualquier duda respecto al contenido
de la Orden, es disipado y ampliado
los detalles no cubiertos por el
Comandante personalmente.

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FASE 7: “ELABORACIÓN DE PLANES Y ORDENES”

PROPÓSITO: Permitir, al Comandante, proporcionar toda la información que los subordinados


necesitan para la ejecución de un operación militar prevista.

INF. DE ENTRADA PASOS INF. DE SALIDA


 Intención del 1.- Mejorar el curso de acción propio y  Orden o Plan de
Comandante. completar la Orden o Plan de Operaciones con
 Curso de acción Operaciones. todos sus Anexos.
aprobado. 2.- Implementación de controles de riesgo.
 Guía de 3.- Revisión y aprobación de la Orden o Plan
planificación final. de Operaciones.
 3ra. Orden
preparatoria.

1º Paso: Mejorar el CAP y completar la Orden o Plan.

Posible Secuencia de Acciones


 El Estado Mayor, basándose en la decisión y la guía final del Comandante, perfecciona el
CAP, completa la Orden y se prepara para distribuirla.
 El EM prepara el plan u orden para implementar el curso de acción escogido y convertirlo en
un concepto de operación claro y conciso, un esquema de maniobra y el apoyo de fuego
requerido.
 Generalmente es el G3 quién concentra el núcleo del Plan u Orden, pero cada miembro del
Estado Mayor es responsable por los aspectos concernientes a su campo de interés de la
conducción militar.
 El Comandante puede usar el enunciado del CAP como su enunciado del concepto de la
operación.
 El bosquejo del CAP puede llegar a ser la base para el calco de operaciones.
 Las órdenes y los planes ofrecen toda la información necesaria requerida para que los
subordinados puedan ejecutar, pero sin las limitaciones innecesarias que podrían inhibir su
iniciativa.
 El EM asiste a los Comandantes subordinados en su planeamiento y coordinación, según sea
necesario.

El CONCEPTO DE LA OPERACIÓN es el
enunciado claro y conciso del Comandante en
el que expone el DÓNDE, CUÁNDO, CÓMO y
POR QUÉ, él intenta concentrar el poder de
combate para cumplir la misión de acuerdo con
la intención de su Comandante superior.
Designa la operación decisiva y las operaciones
de configuración claves e incluye las relaciones
de apoyo de mando. Estas relaciones son
reflejadas en la organización de tarea.

2º Paso: Implementación de controles de riesgo.

Posible Secuencia de Acciones


 Durante la producción de órdenes, el EM implementa controles de riesgo mediante la
coordinación e integración de estos controles dentro de las gráficas y párrafos adecuados de
la Orden o Plan de Operaciones.
 Es muy importante especificar CÓMO se pondrán en ejecución los controles, QUIÉN
implementará los controles y QUÉ función tendrán éstos en la operación en general.

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3º Paso: Revisión y aprobación de la Orden o Plan de operaciones.

Posible Secuencia de Acciones


 El Comandante verifica y aprueba las Órdenes y/o Planes antes que el EM pueda
reproducirlas y distribuirlas.
 Tradicionalmente, el Jefe de Estado Mayor o el oficial de operaciones recibe la Orden
Aprobada para su reproducción.
 De ser posible, la Orden o Plan es comunicada verbalmente y en persona a los Comandantes
subordinados por el Comandante de la unidad acompañado de su Estado Mayor.
 En caso de no poder impartir personalmente, es emitida por el medio más adecuado y seguro.
 Inmediatamente después de distribuir las órdenes, el Comandante y su EM deberán
recabar Informes de confirmación (acuse) de sus subordinados, con el fin de asegurar que
los mismos comprendan la Intención y el Concepto de Operaciones del Comandante.
 Las actividades de planificación continúan, en función al flujo de información y a la situación
cambiante, actualizando las Ordenes y Planes a través de disposiciones verbales,
fragmentarias, complementarias, radiogramas, telefonemas, etc.

Producto (Explicado)

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CAPÍTULO IV
LECTURAS DE REFLEXIÓN

FABULA DE LA TORTUGA Y LA LIEBRE

(Versión mejorada….. y actualizada)

¿Recuerda la fábula?

Una tortuga y una liebre siempre discutían sobre quién era más rápida. Para dirimir el
argumento, decidieron correr una carrera. Eligieron una ruta y comenzaron la
competencia. La liebre arrancó a toda velocidad y corrió enérgicamente durante algún
tiempo. Luego, al ver que llevaba mucha ventaja, decidió sentarse bajo un árbol para
descansar un rato, recuperar fuerzas y luego continuar su marcha. Pero pronto se
durmió. La tortuga, que andaba con paso lento, la alcanzó, la superó y terminó primera,
declarándose vencedora indiscutible.

Moraleja: Los lentos y estables ganan la carrera.

Pero la historia no termina aquí: La liebre, decepcionada tras haber perdido, hizo un
examen de conciencia y reconoció sus errores. Descubrió que había perdido la carrera
por ser presumida y descuidada. Si no hubiera dado tantas cosas por supuestas, nunca
la hubiesen vencido. Entonces, desafió a la tortuga a una nueva competencia. Esta vez,
la liebre corrió de principió a fin y su triunfo fue evidente.
Moraleja: Los rápidos y tenaces vencen a los lentos y estables.

Pero la historia tampoco termina aquí: Tras ser derrotada, la tortuga reflexionó
detenidamente y llegó a la conclusión de que no había forma de ganarle a la liebre en
velocidad. Como estaba planteada la carrera, ella siempre perdería. Por eso, desafió
nuevamente a la liebre, pero propuso correr sobre una ruta ligeramente diferente. La
liebre aceptó y corrió a toda velocidad, hasta que se encontró en su camino con un
ancho río. Mientras la liebre, que no sabía nadar, se preguntaba “¿Qué hago ahora?”, la
tortuga nadó hasta la otra orilla, continuó a su paso y terminó en primer lugar.

Moraleja: Quienes identifican su ventaja competitiva (saber nadar) y cambian el


entorno para aprovecharla, llegan primeros.

Pero la historia tampoco termina aquí: El tiempo pasó y tanto compartieron la liebre y la
tortuga, que terminaron haciéndose buenas amigas. Ambas reconocieron que eran
buenas competidoras y decidieron repetir la última carrera, pero esta vez corriendo en
equipo. En la primera parte, la liebre cargó a la tortuga hasta llegar al río. Allí, la tortuga
atravesó el río con la liebre sobre su caparazón y, sobre la orilla de enfrente, la liebre
cargó nuevamente a la tortuga hasta la meta. Como alcanzaron la línea de llegada en
un tiempo récord, sintieron una mayor satisfacción que aquella que habían
experimentado en sus logros individuales.

Moraleja: Es bueno ser individualmente brillante y tener fuertes capacidades


personales. Pero, a menos que seamos capaces de trabajar con otras personas y
potenciar recíprocamente las habilidades de cada uno, no seremos completamente
efectivos. Siempre existirán situaciones para las cuales no estamos preparados y que
otras personas pueden enfrentar mejor. La liebre y la tortuga también aprendieron otra
lección vital: cuando dejamos de competir contra un rival y comenzamos a competir
contra una situación, complementamos capacidades, compensamos defectos,
potenciamos nuestros recursos….y obtenemos mejores resultados ¡

ACTIVIDADES

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1.- ¿Qué piensa sobre la lectura?

2.- ¿Qué relación tiene la fábula con las actividades militares que se desarrollan
tanto en las Unidades como en los Institutos del Ejército?

3.- ¿Qué opinión tiene respecto al Trabajo en Equipo?

4.- ¿Cree que existe algún personal imprescindible, o en su caso inservible en


extremo, para desarrollar las actividades militares?

5.- Identifique qué habilidades y capacidades tiene Ud.

6.- Identifique qué limitaciones tiene Ud., respecto al entorno donde desarrolla
sus actividades.

7.- Seleccione al azar, dos camaradas allegados a Ud. e identifique sus


capacidades más sobresalientes y cómo podría complementarse con lo que
Ud. conoce y sabe hacer.

8.- Socialice la lectura con otros camaradas y discuta las enseñanzas


extractadas de la misma.

APRENDAMOS DE LOS GANSOS

El próximo otoño, cuando veas a los gansos dirigiéndose hacia el sur para el invierno,
fíjate que vuelan en forma de “V”. Tal vez te interese saber lo que la ciencia ha
descubierto del por qué lo hacen de esa forma y no de otra.

SE HA COMPROBADO que cuando cada pájaro bate sus alas, produce un movimiento
en el aire que ayuda al pájaro que va detrás de él. Volando en “V” la bandada completa
aumenta por lo menos en un 71% más su poder que si cada pájaro volara solo.

Primera deducción: Cuando compartimos una dirección en común y tenemos sentido


de comunidad, podemos llegar a donde deseamos más fácil y más rápido.

CADA VEZ QUE UN GANSO se sale de formación y siente la resistencia del aire, se da
cuenta de la dificultad de volar solo y de inmediato se incorpora de nuevo a la fila para
beneficiarse del poder del compañero que va adelante.

Segunda deducción: Si tuviéramos la lógica de los gansos nos conservaríamos unidos


a aquellos que se dirigen en nuestra misma dirección.

CUANDO EL LÍDER de los gansos se cansa, se pasa a uno de los puestos de atrás y
otro ganso toma su lugar.

Tercera deducción: Obtenemos resultados óptimos cuando hacemos turnos para


realizar trabajos difíciles.

LOS GANSOS QUE VAN DETRÁS producen un sonido propio de ellos, y hacen esto
con frecuencia para estimular, a los que van adelante, a mantener la velocidad.

Cuarta deducción: Una palabra de aliento produce grandes resultados.

FINALMENTE, cuando un ganso se enferma o cae herido de un disparo, dos de sus


compañeros se salen de la formación y le siguen para ayudarlo y protegerlo.

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Se quedan con él hasta que esté nuevamente en condiciones de volar o muere.

Solo entonces los dos acompañantes vuelven a la bandada o se unen a otro grupo.

Quinta deducción: Si tuviésemos la inteligencia de los gansos, nos mantendríamos


uno al lado del otro ayudándonos y acompañándonos.

ACTIVIDADES

1.- ¿Qué piensa sobre la lectura?

2.- ¿Qué relación encuentra entre la lectura y la vida militar?

3.- ¿Cree que en nuestro Ejército se trabaja de forma parecida a los Gansos, por
qué?

4.- ¿Qué se debe hacer para poder lograr un grado de cooperación y total
desprendimiento para la ejecución de los diferentes trabajos efectuados
dentro el Ejército?

5.- Imagine el Ejército como una organización en la cual todos trabajáramos en


perfecta sincronización explotando las capacidades individuales en
provecho de la Institución.

6.- Socialice la lectura con otros camaradas y disemine las enseñanzas.

“NO EXISTE UNA INSTITUCIÓN MÁS NOBLE Y MÁS GRANDE QUE EL


EJÉRCITO, DIGNIFIQUEMOS AL FORJADOR DE LA PATRIA, CON EL
ESFUERZO DENODADO DE NUESTRO TRABAJO“
Tcnl. DEM. Willy Pozo Torrico

6.- Como otra consideración que se tomó en cuenta en el enfoque de análisis, fue la
comparación con otros métodos de planeamiento.

SACADE. SEPLA. PMTD.


1. Análisis de la misión. 1. Predicción 1. Recepción de la
2. Reunión de 2. Determinación de misión.
información. prioridades. 2. Análisis de la misión.
3. Concepto inicial del 3. Concreción de 3. Desarrollo de los
Cmte. misiones. cursos de acción.
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4. Ex. de Situación. 4. Concepto inicial del 4. Análisis de los cursos
5. Decisión. Cmte. de acción (Juego de guerra)
6. Preparación de 5. Estudios de 5. Comparación de los
órdenes, Planeamiento. cursos de acción.
7. Aprobación de 6. Comprob. de Factib. y 6. Aprobación de los
órdenes. Acept. de SS.PP. cursos de acción.
8. Impartición de 7. Prep. planes 7. Elaboración de
órdenes. completos planes y órdenes
9. Supervisión 8. Difusión de planes
Evolución de acontecimientos 9. Ensayos de
comprobación.

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