1.

Arti dari Desentralisasi

Istilah desentralisasi digunakan dalam sejumlah besar literatur yang beragam, dengan
demikian, istilah ini memiliki arti bagi orang yang berbeda. Definisi yang paling populer dari
desentralisasi adalah definisi yang diberikan oleh H.A. Simon :

Suatu organisasi administratif dalam adalah tersentralisasi sejauh keputusan

dibuat pada tingkatan yang relatif tinggi dalam organisasi tersebut; tedesentralisasi
sejauh keputusan itu didelegasikan oleh manajemen puncak kepada tingkatan
wewenang eksekutif yang lebih rendah.

Sementara dalam teori definisi diatas sangat jelas dalam praktik nya definisi ini sulit
untuk diterapkankan hal ini terutama disebabkan mengenai konsep keputusan yang dapat di
indentifikasikan merupakan suatu konsep yang samar-samar. Sebagai contoh mungkin adalah
sulit untuk mengidentifikasikan tingkat hierarki khusus dimana keputusan dibuat karena
wewenang formal tidak sesuai dengan kenyataan siapa yang membuat keputusan. Derajat
pentingnya suatu keputusan juga tidak menjelaskan mengapa keputusan produksi dan penjualan
cendrung didelegasikan ketingkatan yang lebih rendah dalam organisasi dibandingkan dalam
keputusan keuangan. Padahal adalah jelas bahwa keputusan produksi dan penjualan adalah sama-
sama penting dengan keputusan keuangan. Pada umumnya keputusan strategis mencakup
periode yang lebih panjang dan berulang, sementara keputusan operasi bersifat jangka pendek
dan berulang. Dengan demikian keputusan mengenai penyusunan anggaran modal dianggap
keputusan yang tidak berulang, strategis, dan umumnya tersentralisasi. Keputusan mengenai
produksi dan penjualan adalah berulang dianggap operasi umumnya terdesentralisasi.
Karena hanya terdapat sedikit kesepakatan mengenai arti dari istilah desentralisasi,
mungkin adalah lebih berguna untuk fokus pada apa yang ingin dicapai oleh suatu organisasi
melalui desentralisasi. Yaitu masalah – masalah tersebut yaitu, masalaht tersebut adalah
mengenai perilaku apa yang diinginkan oleh organisasi dari para manajer nya. Oleh karena itu,
bab ini menggunakan suatu definisi keperilakuan dari desentralisasi sebagai suatu sistem yang
mendorong berbagai manajer dalam suatu hierarki berfikir dan bertindak secara independen
sementara pada saat yang sama merupakan bagian dari suatu tim. Filosofi manajemen yang
mencoba untuk mendorong pemikiran dan tindakan manajer yang independen tanpa
mengorbankan kebutuhan organisaional. Dengan demikian, desentralisasi merupakan

1
penyeimbangan antara independensi dari manajer dengan kebutuhan sebagai pemain tim.
Desentralisasi juga adalah komitmen filosofis dari pihak organisasi.

2. Lingkungan Sebagai Faktor Penentu Desentralisasi

Bagian ini membahas mengenai kondisi-kondisi pendahulu yang menciftakan kebutuhan

akan jenis-jenis perilaku manajerial yang dijelaskan oleh Vancil (1980). Hanya dengan
memahami mengapa perilaku-perilaku semacam itu dibutuhkan, adalah mungkin untuk
memahami akan kebutuhan desentralisasi. Suatu pembahasan umum mengenai alasan-alasan
dibutuhkannya desentralisasi mencakuo hal-hal sebagai berikut :
1. Desentaralisasi membebaskan manajemen puncak untuk fokus pada keputusan-keputusan
strategis jangka panjang dan bukannya terlibat dalam keputusan-keputusan operasi. Hal
ini berarti penggunaan yang lebih baik atas aktu manajerial yang sangat berharga.
2. Desentralisasi memungkin organisasi untuk memberikan respon secara cepat dan efektif
terhadap masalah (manajer lokal) memiliki informasi yang paling baik dan oleh sebab itu,
dapat memberikan respon yang lebih baik pada kebutuhan-kebutuhan lokal.
3. Sistem yang tersentralisasi tidak mampu menangani semua informasi yang rumit yang
diperlukan untuk membuat keputusan yang optimal. Keputusan-keputusan yang
tersentralisasi mungkin lebih inferior dibandingkan dengan keputusan-keputusan yang
dibuat secara lokal dalam suatu sistem yang terdesentralisasi.
4. Desentralisasi menyediakan dasar pelatihan yang baik bagi manajemen puncak masa
depan.
5. Desentralisasi memenuhi kebutuhan akan otonomi dan dengan demikian merupakan
suatu alat motivasional yang kuat bagi para manajer.
Sementara kebanyakan dari pernyataan diatas pada dasarnya adalah benar, pernyataan-
pernyataan tersebut lebih merupakan konsekuensi dan bukan pendahulu dari desentralisasi.
Landasan teoritis dan empiris yang paling konprehensif untuk memahami desentralisasi
diberikan oleh Chandler dalam dua karya besar. Pertama, Strategy and Structure (1962),
menyatakan bahwa struktur suatu perusahaan merupakan tanggapan suatu strateginya. Sementara
strategi bergantung pada dua elemen kunci – lingkungan pasar dan teknologi. Karya yang kedua,
The Visible Hand (1977), menyediakan suatu survei historis yang mendukung dalil diatas. Dalam

2
studi ini, Chandler mengaitkan pengembangan dari perusahaan divisional yang terdesentralisasi
dengan perubahan dalam lingkungan dan perubahan dalam teknologi.
Pada umumnya, semakin tinggi tingkat konflik dan perubahan dalam lingkungan tugas,
semakin besar kebutuhan suatu organisasi untuk mengembangkan kapabilitas pemrosesan
informasi khusus, mengembangkan kemampuan untuk memberi respon dengan cepat,
mendorong perilaku yang mau mengambil resiko dan inovatif dari pihak anggota-anggotanya.
Metode untuk mencapai tujuan ini harus konsisten dengan nilai-nilai dari komunitas yang lebih
besar sehingga tersebut tidak membahayakan legitimasinya. Ditinjau dari perspektif ini, sekarang
adalah mungkin untuk melihat bahwa desentralisasi memungkinkan organisasi yang dihadapkan
pada konflik dan perubahan yang lebih besar untuk mengembangkan informasi khusus,
merespon dengan cepat, dan mendorong pengambilan resiko dan inovasi. Demikian pula
sebagaimana ditunjukkan oleh J. W. Meyer dan B. Rowan (1977), desentralisasi dalam
masyarakat barat memiliki fungsi simbolis karena desentralisasi sesuai dengan nilai-nilai dari
komunitas yang lebih besar.

3. Memilih Suatu Struktur

Untuk menerapkan desentralisasi, suatu organisasi harus memilih struktur yang sesuai,
mengembangkan anggaran dasar, dan mengukur kinerja dari subunit-subunit yang
terdesentralisasi. Tidak ada satu pun truktur yang paling sesuai untuk desentralisasi. Untuk
memilih struktur dari sekian banyak struktur yang dapat meningkatkan desentralisasi adalah ;

Pembagian Tugas/Keputusan
Jenis fungsional-divisional dari struktur organisasi mencerminkan dua cara berbeda
untuk membagi tugas/keputusan dalam suatu organisasi. Struktur fungsional membagi suatu
organisasi sepanjang lini fungsi-fungsi utama seperti produksi, pemasaran, keuangan, dan
seterusnya. Struktur tersebut adalah sesuai untuk mengeksploitasi skala ekonomi karena orang-
orang berspesialisasi dalam fungsi tertentu. Struktur semacam itu terutama sesuai untuk
organisasi yang memerlukan pengembangan keahlian yang mendalam disuatu bidang teknis dan
atau memiliki produk yang sedikit dan serupa. Produsen komputer dan perusahaan penerbangan
adalah contoh-contoh yang baik dari perusahaan besar yang diatur secara fungsional.
Struktur divisional biasanya membagi suatu organisasi sepanjang lini produk. Hal ini
terutama sesuai untuk perusahaan dengan banyak produk atau perusahaan yang sangat

3
terdiversifikasi.Komplikasi tambahan dapat membagi tugas/keputusan pada kebanyakan
organisasi besar adalah penyebaran geografis dari unit-unit nya. Geografi menambah masalah
koordinasi, terutama kerika unit-unit tersebut melewati batas-batas negara. Perusahaan sekarang
harus diatur berdasarkan wilayah, dimana setiap wilayah memiliki organisasi fungsional atau
produk yang lebih lannjut. Suatu masalah yang sulit timbul ketika hanya ada beberapa produk
saja dari dari banyak produk perusahaan tersebut yang dijual diberbagai wilayah.

Merencanakan Akuntabilitas Sumber Daya

Langakah kedua dalam memilih suatu struktur adalah merencanakan suatu sistem yang
sesuai untuk akuntabilitas sumber daya pada berbagai subunit fungsional, produk,wilayah.
Biasanya, suatu struktur akuntabilitas sumber daya mengikuti logika dari distribusi fisik aktivitas
dan keputusan yang dicapai oleh penciptaan subunit. Empat jenis akuntansi sumber daya yang
dikenal dalam literatur yang terdiri atas ; pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat
investasi.
Karena hubungan antara aktivitas/keputusan dan sumber daya yang digunakan maka
organisasi fungsional terutama menggunakan pusat pendapatan dan biaya. Demikian pula,
karena divisi pada umumnya menggabungkan pemasaran dan produksi dibawah seorang
manajer, maka divisi-divisi tersebut diatur sebagai pusat laba atau investasi. pusat laba atau
investasi adalah unit ekonomi dasar dalam bisnis manapun dan manajemen oleh karena itu
berkepentingan untuk menilai kelangungan hidup ekonomisnya. Dengan demikian, sumber daya
yang diidentifikasikan dengan suatu unit yang tidak berkaitan dengan kemampuan seorang
manajer untuk membuat keputusan tentang sumber daya tersebut.

4. Pengembangan Anggaran Dasar

Pendelegasian Aktivitas
Persyaratan penting dari desentralisasi adalah penentuan aktivitas yang sebaiknya
didelegasikan kepada subunit dan aktivitas yang sebaiknya dikendalikan secara sentral. Dalam
teori, sistem yang terdesentralisasi penuh akan mendelegasikan seluruh aktivitas yang dapat
dipisahkan kepada subunit, dengan hanya sedikit atau tidak ada sama sekali peran dari
manajemen sentral. Teori dari produsen atomistis dalam ekonomi pasar dengan persaingan
sempurna mendekati model ini. Jika pasar semacam itu ada dalam praktiknya, yang jarang sekali

4
terjadi, maka peran dari otoritas pusat akan menjadi sekadar peran dari seorang wasit atau sebuah
payung. Kebanyakan bisnis tidak bisa mendekati tingkat desentralisasi semacam ini. Hal itu
disebabkan karena manajemen pusat dari aktivitas tertentu biasanya lebih efisien dibandingkan
palaksanakan secara terpisah oleh subunit. Misalnya saja, layanan hukum akan lebih ekonomis
jika dilaksanakan secara sentral dan bukan oleh subunit bisnis yang terpisah.
Pemeriksaan lebih lanjut menyarankan enam pedoman yang dapat menjelaskan praktik
saat ini dan dapat berguna bagi organisasi yang sedang dalam proses untuk melakukan
desentralisasi. Keenam pedoman tersebut adalah: 1) pemanfaatan bakat khusus, 2) skala
ekonomi, 3) keseragaman, 4) konsekuensi yang bertahan lama, 5) kerangka waktu, dan 6)
dorongan eksperimentasi.

Menetapkan Norma-norma Keperilakuan

Anggaran dasar harus mengikuti pembagian aktivitas dengan menyatakan norma-norma
keperilakuan yang diharapkan oleh kantor pusat dari para manajer subunit dalam melaksanakan
aktivitas-aktivitas ini. Sebagai contoh, sementara unit-unit mungkin bebas untuk membuat
keputusan-keputusan mengenai produk, kantor pusat mungkin mengharapkan agar keputusan
semacam itu didasarkan pada pertimbangan terhadap profitabilitas jangka panjang. Tersedia
beberapa opsi untuk mengomunikasikan norma-norma keperilakuan yang diinginkan. Norma-
norma keperilakuan yang paling penting adalah: sosialisasi, spesialisasi,standardisasi, dan
formalisasi. Semua metode ini menyediakan suatu cara dengan mana kantor pusat dapat
mengomunikasikan keinginan atau situasi strukturnya sehingga keputusan dan tindakan yang
diambil oleh subunit sesuai dengan norma-norma perilaku yang dapat diterima.
a. Sosialisasi adalah proses melakukan orientasi terhadap anggota – anggota baru mengenai
norma – norma suatu organisasi. Perusahaan menggunakan program orientasi dan
pelatihan yang terperinci, menciptkan mitos dan cerita serta menggunakan teknik – teknik
lain semacam itu untuk meinduksi individu ke dalam sistem nilai perusahaan tersebut.
b. Spesialisasi mengacu pada jumlah keahlian khusus dan tingkat profesionalisasi dalam
suatu organisasi. Profesionalisasi sangat penting karena penggunaan tenaga profesional
oleh suatu organisasi berarti sosialisasi dalam norma – norma dari profesi mereka
sebelum bergabung dengan suatu organisasi.
c. Standarisasi mengacu pada sejauh mana aturan –aturan standar berfungsi. Penggunaan
standar untuk mengkomunikasikan norma perilaku adalah konsisten hanya jika standar

5
 semacam itu adalah luas dan tidak dapat menspesifikasikan hasil yang aktual.
d. Formalisasi, atau tingkat sampai sejauh mana terdapat peraturan, prosedur dan rutinitas
tertulis merupakan teknik lain untuk mengkomunikasikan norma. Ketergantungan yang
ekstensif pada formulasi kemungkinan besar akan menghambat desentralisasi karena
pedoman yang luas pada umumnya sulit untuk diubah menjadi sekadar rutinitas.

Klarifikasi Hubungan Antarunit

Anggaran dasar yang baik juga memeberikan peraturan-peraturan dasar untuk mengelola
pertukaran antar unit. Pertukaran ini adalah perlu ketika subunit-subunit saling bergantung satu
sama lain untuk input atau output. Tingkat ketergantungan bervariasi dari tinggi dalam
perusahaan yang terintegrasi secara vertikal sampai rendah dalam konglomerasi yang
terdiversifikasi. Beberapa dari saling ketergantungan tersebut ada dikebanyakan organisasi. Hal
ini menciptakan kebutuhan untuk mengelola hubungan antarunit tersebut dengan cara dimana
baik unit individual maupun organisasi dapat mencapai tujuannya. Desentralisasi menigkatkan
bahaya di mana subunithanya memaksimalkan tujuannya sendiri dengan mengorbankan
organisasi dengan cara memungkinkan manajer subunit untuk bertindak secara independen.

Pendekatan Kompetitif versus Kolaborasi

Anggaran dasar untuk desentralisasi mencoba untuk mencegah peluang untuk melakukan
suboptimasi ini. Anggaran dasar tersebut dapat menggunakan dua pendekatan ekstrem untuk
melakukannya. Pertama, pendekatan kompetitif, mengandalkan pada mekanisme pasar dan
mensubstitusikan pasar internal yang fiktif dengan pasar eksternal. Persaingan antar-subunit
didukung dan harga transfer internal menjalankan peran alokasi sumber daya dari sistem harga
eksternal. Pendekatan lainnya, yaitu pendekatan kolaboratif, meneakankan pada keanggotaan
organisasioanaldan mendorong individu untuk bekerja pada satu tim dengan menggunakan
aturan, penghargaan, dan nilai yang sesuai. Pada praktiknya, tidaklah mungkin bagi kebanyakan
organisai untuk menggunakan salah satu dari kedua metode tersebut dalam bentuk murninya.
Dengan demikian, pilihan meraka adalah untuk mengombinasikan fitur yang sesuai dari kedua
pendekatan tersebut.

Faktor-faktor yang Memperngaruhi Pilihan

6
 Suatu pendekatan pragmatis untuk mengembangkan anggaran dasar yang
terdesentralisasi mencoba untuk menggabungkan kedua pendekatan ini. Tugasnya adalah
menempatakan organisasi pada suatu kontinum yang ujung-ujungnya adalah kompetisi dan
kolaborasi. Ada empat faktor penting yang sebaiknya dipertimbangkan oleh suatu organisasi
dalam memutuskan ujung yang mana yang akan dipilih pada kontinum kompetisi-kolaborasi
tersebut :
a. Tersedianya pasar tradisional
Sikap kompetitif di antara subunit-subunit adalah mungkin hanya jika ada pasar
eksternal untuk produk atau jasa yang diperdagangkan secara interal.
b. Saling ketergantungan yang strategis
Faktor utama dalam memilih antara kompetisi dan kolaborasi merupakan strategi
bagi organisasi. Bahkan ketika produk-produknya secara teknis independen, strategi
suatu organisasi dapat membuat produk-produk tersebut menjadi saling bergantung.
c. Ketidaklengkapan harga
Pendekatan kompetitif membutuhkan mekanisme harga sebagai sinyal dasar
untuk mengatur pengaturan.selama harga menyakup semua variabel keputusan yang
relevan, pendekatan kompetitif akan berhasil. Namun, harga transfer internal jarang
mencakup semua pariabel keputusan yang relevan dalam suatu pertukaran. Hal terutama
yang sangat penting ialah perbedaan kualitas, ketidakpastian dan faktor-faktor eksternal.
Ketika terdapat perbedaan kualitas antara produk adalah sulit untuk
membandingkan harga dari pemasok internal dengan pasar eksternal yang menjadi
referensi. Harga lagi-lagi gagal untuk mencerminkan dimensi penuh dari pertukaran
karna pihak lain harus membayar sebagian dari biaya tersebut. Sebagai contoh, dalam
suatu proses multitahap yang terintegrasi, seperti pembuatan karton, kegagalan dari dua
unit pada tahap selanjutnya dari proses tersebut dapat merugikan pabrik kertas (tahap 1)
dibandingkan dengan unit-unit berikutnya. Ketidaklengkapan dari suatu sinyal berarti
bahwa kompetisi antar unit harus ditengahi dan dilengkapi dengan mekanisme kolaboratif
yang dapat mengakui semua pariabel penting dalam pertukaran internal.

d. Tersedia opsi untuk keluar.

7
 Persyaratan yang penting bagi keberhasilan pendekatan kompetitif adalah
tersedia opsi untuk keluar. Opsi untuk keluar memungkinkan seorang produsen internal
yang tidak efisien diberikan sanksi dengan cara mengizinkan pembeli menolak untuk
membeli secara internal. Namun disiplin pasar tidak selalu menghentikan atau
menangkap inefisiensi internal tersebut. Sebagaimana dikemukakan oleh A.O.
Hirschman, opsi untuk keluar dapat meningkatkan inefisiensi dengan cara memungkinkan
pembeli yang sadar akan kualitas untuk berpindah, sehingga dalam jangka pendek
memudahkan seorang produsen yang tidak efisien untuk fokus pada pembeli yang tidak
melakukan membeda-bedakan. Dalam situasi semacam ini, pendekatan kompetitif harus
diperketat untuk memaksa baik pihak pembeli maupun penjual untuk meningkatkan
kualitas internal.
Sebagai ringkasan, anggaran dasar memutuskan apakah subunit-subunit dalam suatu
perusahaan akan terutama bersifat kompetitif atau kolaboratif satu sama lain. Faktor-faktor yang
menentukan keseimbangan relatif diantara kedua ekstrem tersebut dalah sampai sejauh mana
pasar ekternal tersedia independensi atau saling ketergantungan strategis antar unit yang
diinginkan, harga mencakup seluruh perbedaan dalam kualitas, ketidakpastian pasokan, dan
faktor-faktor ekternal ; dan opsi keluar dapat diambil untuk menangkap kemunduran.

Desentralisai dan Penentuan Harga Transfer

Mekanisme utama yang digunakan oleh organisasi untuk mengatur pertukaran antar subnit
adalah mekanisme penentuaan harga transfer (transfer pricing). Sistem penentuan harga transfer
dapat digunakan sebagai suatu alat untuk memaksakan prilaku yang diinginkan oleh anggaran
dasar karena harga transfer mendorong dan mendukung jenis-jenis perilaku tertentu dalam
organisasi.
Jenis-Jenis Harga Transfer
Organisasi biasanya menggunakan lima jenis harga transfer. Kelima jenis harga transfer tersebut
adalah :
a. Harga pasar
Harga pasar digunakan ketika terdapat beberapa jenis pasar eksternal untuk produk tersebut.
Harga pasar mendorong prilaku yang kompetitif antar sub unit dan dapat menurunkan
komitmen terhadap suatu organisasi karena harga pasar memberikan kebebasan baik kepada
divisi pembeli maupun divisi pembeli untuk melakukan transaksi secara eksternal.

8
b. Harga biaya plus
Biaya plus dapat berupa biaya penuh atau biaya variabel plus margin laba. Aturan ini dapat
mendorong para pemasok internal untuk menjadi tidak efisien dengan memungkinkan
mereka untuk meneruskan biaya pada divisi pembeli.
c. Biaya variabel
Biaya variabel mungkin optimal secara ekonomi karena biaya tersebut mendekati biaya
produksi marginal dalam jangka pendek.
d. Harga yang dinegosiasikan
Harga yang dinegosiasikan akan mendorong keterampilan bernegosiasi dengan
mengorbankan produktifitas karena negosiator yang paling baik dapat mengenakan harga
yang lebih tinggi.
e. Harga yang diputuskan atau diperintahkan.
Harga yang diputuskan atau diperintahkan digunakan ketika dua subunit tidak mencapai
kesepakatan mengenai harga transfer yang memuaskan kedua belah pihak.
Harga Transfer Dan Anggaran Dasar Desentralisasi
Dampak keperilakuan dari harga transfer menyarankan suatu penafsiran kembali terhadap
harga transfer sebagai mekanisme keperilakuan untuk mendukung tingkat kompetisi atau
kolaborasi antar-subunit yang diinginkan oleh suatu organisasi. Berikut tabel yang menunjukan
kaitan yang mungkin pada lima lokasi yang terdapat pada kontinum kompetisi-kolaborasi dan
jenis harga transfer yang paling sesuai untuk mendukung keputusan ini.
Table kaitan antara harga transfer dengan anggaran dasar untuk desentralisasi

Jenis perilaku yang diinginkan Jenis penentu harga transfer yang

diperlukan
a) Tingkat kompetisi dan saling ketergantungan a) Harga kompetitif berbasis pasar
yang tinggi antarunit digunakan sebagai ukuran dari efisiensi
ekonomi
b) Tingkat kompetisi menengah antar unit. b) Harga berbasis pasar digunakan sebagai
Kolaborasi dibutuhkan pada variabel-variabel batasan untuk mengukur elemen-elemen
yang tidak dicakup oleh harga umum antara harga internal dengan
harga eksternal. Perbedaan keduannya
digunakan sebagai suatu sinyal varians
untuk investigasi lebih lanjut

9
 c) Kebutuhan yang setara, baik untuk kompetisi c) Harga transfer yang dinegosiasikan
maupun untuk kolaborasi untuk memberikan kepada unit-unit
suatu cara untuk melakukan pemecahan
masalah secara bersama-sama

d) Kolaborasi yang lebih besar dibandingkan
dengan kompetisi antarunit
e) Kolaborasi yang erat dan sedikit kompetisi
d) Harga transfer yang ditentukan untuk
menyatukan pihak-pihak dan
menunjukan kepada mereka kebutuhan
untuk berkolaborasi
e) Harga transfer yang diperintahkan untuk
mengabungkan unit-unit yang terpisah

5. Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja

Langkah terakhir dari desentralisasi adalah menetapkan sistem untuk mengevaluasi dan
menghargai kinerja. Harmonisasi tujuan antara manajemen tingkat atas dengan manajemen
terdesentralisasi dianggap sebagai alasan utama dari evaluasi kinerja desentralisasi. Atribut-
atribut dari ukuran-ukuran kinerja yang kemungkinan besar akan mengarah pada keselarasan
tujuan adalah :
a. Kontrolabilitas
Dianggap dinginkan karena control abilitas mengeluarkan aspek-aspek kinerja yang tidak
dapat dikendalikan oleh seorang manajer dari pengukuran. Dengan demikian dikatakan
bahwa tidak sesuai bagi unit – unit manufaktur untuk dianggap bertanggungjawab atas
tindakan – tindakan yang berasal dari unit penjualan dan sebaliknya.

b. Kelengkapan
Mengacu pada tingkat sejauh mana suatu ukuran dapat mencakup semua dimensi kinerja
yang relevan. Sebagai contoh , ukuran, seperti biaya atau laba standar mungkin tidak
mencakup usaha – usaha suatu unit untuk meningkatkan pangsa pasar.
c. Pemisahan aktivitas dan evaluasi manajerial
Dirancang untuk membedakan daya tarik ekonomi dari suatu aktivitas dengan cara aktivitas
tersebut dikelola. Sebagai contoh, profitabilitas dari suatu bank cabang atau departement
store terutama dapat merupakan fungsi dari lokasinya dibandingkan dengan manajemennya.

10
 Daftar Rujukan

Lubis, Arfan Ikhsan. 2010. Akuntansi Keperilakuan, edisi 2. Jakarta: Salemba Empat.

11