Apostila STM Completa

SUPERIOR TRIBUNAL MILITAR – STM
Disciplina –
Gestão de Pessoas
Organizador:
Prof. Márcio Cunha
Nota: Podem incidir erros de digitação, impressão ou dúvidas conceituais. Em qualquer dessas hipóteses,
solicitamos a comunicação, a fim de que se possam esclarecer quaisquer dúvidas pertinentes.
Bons estudos,
Professor Márcio Cunha!
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marcioucb@hotmail.com
profmarciocunha.com
1 – GESTÃO DE PESSOAS
A Gestão de Pessoas apresenta um importante papel de gerenciar pessoas nas

organizações, sejam essas públicas ou privadas. As transformações advindas no ambiente
organizacional impactam alterações na maneira de como os trabalhadores passaram a ser
considerados e de como criar um ambiente de cooperação no contexto organizacional. Desta
forma surge a gestão de pessoa como função gerencial, com a preocupação de como valorizar as
pessoas no trabalho, uma vez que, essas constituem fonte de produção de novos conhecimentos
em pleno funcionamento nas organizações, (GIL, 2008).
EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS
De acordo com, Marras, (2003) a evolução da gestão de pessoas passa por seis (sete) fases:
Contábil, Legal, Tecnicista, Administrativa/Sindicalista, Estratégica e a fase do Conhecimento que
corresponde a “evolução da fase estratégica”.
Até 1930 Contábil - 1930 a 1950 Legal - 1950 a 1964 Tecnicista - 1964 a 1985
Administrativa/Sindicalista - Posterior a 1985 Estratégica - A partir de 1990... Conhecimento
(atual)1
GESTÃO DE PESSOAS (aspectos conceituais)
A gestão de pessoas no setor público possui algumas peculiaridades que são oriundas da própria
natureza das organizações que compõem esse setor. Uma organização do setor público difere em
muito de uma organização do setor privado. Dentre as divergências entre esses dois tipos de
organização se pode citar a finalidade, os meios utilizados para recrutamento, seleção, e
contratação, as políticas de remuneração, os métodos de avaliação de desempenho, além de
outros. Dessa forma, quando se fala de recursos humanos no setor público se faz necessário
atentar para uma realidade diversa daquela já consagrada nas organizações privadas.
Como relatado, uma das diferenças entre uma organização privada e uma pública é a
finalidade destas. Quando uma empresa do setor privado contrata um funcionário para fazer parte
do seu quadro, ela espera que ele consiga contribuir para aumentar os lucros da empresa. Por sua
vez, quando uma organização do setor público contrata uma pessoa ela espera que ele consiga
aumentar os índices de eficiência e eficácia que não necessariamente corresponde a lucro, e sim a
uma melhor prestação de serviços a sociedade. Isso por si só já representa um distanciamento
enorme da abordagem de recursos humanos para esses dois setores. Olivier (2001, p. 2) diz que
“O que se percebe é uma grande dificuldade em se adotar novas técnicas de gestão, o que resulta
numa defasagem do setor público em relação à evolução do mercado e às mudanças de
paradigmas de recursos humanos”.
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Fase do conhecimento corresponde ao modelo atual da gestão de pessoas, sendo uma evolução da fase estratégica, lembre-se o modelo do
conhecimento é o atual é não o estágio final, uma vez que, a gestão de pessoas está em constante evolução.
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Função do Órgão Gestão de Pessoas: A função da gestão de pessoas é fazer com que as
forças organizacionais (estrutura e colaboradores) sejam mais produtivas para beneficiar a própria
organização, clientes, parceiros e empregados. Isto é, a Gestão de Pessoas funciona como uma
mediadora entre os objetivos organizacionais e os objetivos dos colaboradores, não é
característica da função da GP ajudar os colaboradores e sim, auxiliar as pessoas na busca de seus
objetivos pessoais corporativos (individuais).
A gestão de pessoas como responsabilidade de linha e função de estafe (staff/estafe): De

acordo com Chiavenato (2008), gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de
Staff. O que significa que quem deve gerir as pessoas é o próprio gestor, supervisor, líder de
equipe ao qual elas estão subordinadas, ele tem a responsabilidade linear e direta pela condição
de seus subordinados. Já função de Staff está atrelada ao papel que a Gestão de Pessoas tem de
fornecer assessoria e/ou consultoria para os gerentes ou superiores de cada departamento na
organização.
Na função de estafe a gestão de pessoas oferece uma consultoria e/ou assessoria interna
aos diversos setores da organização. No entanto essa assessoria encontrar-se vinculada aos
diversos processos a qual ela é especializada, como por exemplo: recrutamento e seleção
(agregar/provisão), avaliação de desempenho (aplicar), treinamento e desenvolvimento
(desenvolver), programas de qualidade de vida no trabalho (reter/manter), benefícios
(recompensar) e entre outros dependendo da dinâmica corporativa de cada organização. Porém é
função desta área oferecer uma consultoria, ou seja, demonstrar o melhor caminho a ser seguido
e até mesmo dependendo do momento seguir em conjunto com as áreas envolvidas. Contudo não
é função da gestão de pessoas apontar qual decisão tomar, sendo responsabilidade de linha de
cada área envolvida.
Contexto do Órgão de Gestão de Pessoas: De acordo com Chiavenato (2008), Fleury

(2002), Gil e Lacombe (2008), o contexto geral da Gestão de Pessoas é constituído tanto pelas
organizações, dotadas pela sua estrutura física e financeira como pelos colaboradores que lá
prestam seu labor, uma vez que essa ênfase foi evoluindo ao longo do tempo. Como resultado
desta evolução, já se percebe uma cooperação entre a organização (pública ou privada) e os
colaboradores, já que esses fazem parte do todo e são peças elementares no processo
organizacional.
RELAÇÃO COM OUTROS SETORES E IMPORTÂNCIA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS
Relação com outros setores: Ela é situacional e contingencial – Situacional, pois está
sujeita a vários aspectos da organização, ou seja, vai depender do ambiente, da tecnologia
empregada pela organização, das políticas e diretrizes vigentes, dos modelos de gestão, da
concepção existente na organização acerca do homem e de sua natureza e, sobretudo da
qualidade e quantidade dos colaboradores disponíveis. É Contingencial, já que não se compõe de
técnicas rígidas e imutáveis, mas altamente flexíveis e adaptáveis sujeitas a um dinâmico
desenvolvimento.
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Importância: As pessoas podem ser tratadas como recursos produtivos da organização,

sendo dirigidas, controladas e consideradas como inertes no processo organizacional ou podem
ser consideradas como parceiras. E é nesse sentido, que a organização percebe seus
colaboradores atualmente, pelo menos é isso que deveria ser feito, uma vez que esses colaboram
com seus conhecimentos, habilidades, dedicação e experiência na busca de alcançar a efetividade
organizacional. Desse modo, as pessoas constituem parte integrante o capital intelectual
(humano) da organização, sendo considerado o ativo mais valorizado e imensurável, o ativo
intangível.
Equilíbrio Organizacional: A relação entre as pessoas e as organizações ocorre pela troca

de experiências e incentivos. Os colaboradores oferecem contribuições (dedicação, trabalho,
esforço, pontualidade, assiduidade e outras) que colaborarão para o alcance dos objetivos
organizacionais, e as organizações fornecem para os colaboradores incentivos (salários, prêmios,
benefícios, oportunidades de crescimento, elogios e outros) que proporcionem a realização de
seus objetivos pessoais.
Se os incentivos oferecidos pelas organizações são diretamente proporcionais às
contribuições ofertadas pelos colaboradores, pode-se dizer que há o equilíbrio organizacional. O
que contribui para que haja uma harmonia e desta forma retendo os colaboradores na
organização.
DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
O cenário atual do ambiente organizacional nas empresas vem apresentando

características diferentes de outrora e alguns fatores talvez possam ajudar a esclarecer essa
transformação e seus motivos. A globalização e o constante avanço tecnológico, somados à
diversidade humana cada vez mais presente no contexto organizacional, têm sido agentes
importantes que desafiam as empresas a buscar soluções eficientes e eficazes no que tange a esse
novo cenário organizacional.
A diversidade da força de trabalho presente nas organizações é uma importante questão a
ser observada. A sociedade está se tornando mais heterogênea, e isso não é fato isolado, mas
fenômeno global e inexorável. Logo, os reflexos desse fenômeno manifestam-se dentro das
organizações, uma vez que elas são formadas pelas pessoas que fazem parte da sociedade. Frente
a todas as formas de diversidade que podem estar presentes no ambiente organizacional, torna-se
necessária uma gestão de pessoas que venha a atender a essas transformações.
Diversidade vs. Diversidade nas Organizações
O tema diversidade é bastante amplo. Sua abordagem vai desde definições restritas às questões
de raça, etnia e gênero, até as mais abrangentes que consideram como diversidade qualquer
diferença individual entre as pessoas. Ao mesmo tempo em que o tema diversidade pode ser
abrangente a ponto de considerar todas as particularidades de um indivíduo, dependendo da
capacidade que se tem de separar os grupos dentro de uma sociedade, a sua definição pode ficar
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bastante restrita, considerando-se apenas um grupo formado por maioria e outro formado pelas
minorias. Por essa razão, esse assunto é fundamental, não apenas para o entendimento do
conceito de diversidade, mas também como gerenciar essas diversidades nas organizações
contemporâneas.
Diversidade: Refere-se a uma variedade de atributos de indivíduos e grupos. Segundo essa

perspectiva, as organizações deveriam perceber as qualidades de seus consumidores e
colaboradores.
A diversidade inclui todos, não é algo que seja definido por raça ou gênero. Estende-se à
idade, história pessoal e corporativa, carreira, formação educacional, função e
personalidade. Inclui estilo de vida, preferência sexual, origem geográfica, tempo de
serviço na organização, status de privilégio ou de não privilégio (ALVES, 2009, p. 22).
Gestão da Diversidade: A adoção de medidas administrativas que garantam que os

atributos pessoais, ou de grupo, sejam considerados recursos para melhorar o desempenho da
organização.
2 – OS PROCESSOS (SUBSISTEMAS) DA GESTÃO DE PESSOAS
A Gestão de Pessoas entendida como um setor de vital importância na dinâmica

organizacional trabalha com seis processos (ou subsistemas) integrados e dinâmicos entre si.
Com o emprego de comunicar aos colaboradores os valores da empresa e, assim, contribuir
para uma melhor atuação da gestão de pessoas e um aumento na produtividade e nos
resultados no trabalho. Os processos são: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter
ou reter e monitorar.
PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS: São os processos utilizados para melhor aproveitar e/ou
incluir novas pessoas na organização. Podem ser denominados processos de provisão ou de
suprimento de pessoas.
RECRUTAMENTO: É o procedimento de identificação e captação e/ou atração de

candidatos do mercado de recursos humanos para participarem do processo de seleção.
Recrutamento interno – Atua sobre candidatos que estão trabalhando dentro da

organização, para promovê-los ou transferi-los para outras atividades.
Vantagens:
 Aproveitamento melhor do potencial humano da organização;
 Motiva o desenvolvimento e a fidelidade dos funcionários;
 Probabilidade de melhor seleção e não requer a integração dos funcionários;
 Apresenta maior índice de validade e de segurança na seleção;
 Menor custo financeiro e ideal para a situação de instabilidade.
Desvantagens:
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 Bloqueia a entrada de novas ideias, experiências e expectativas;

 Facilita o conservantismo e favorece a rotina;
 Mantém estático o patrimônio humano da organização;
 Pode facilitar a ocorrência do “principio de Peter2”;
 Conserva a cultura organizacional existente.
Recrutamento externo – Atua com candidatos que estão MRH, portanto fora da
organização, para submetê-los ao eu processo de seleção de pessoal.
Vantagens:
 Introduz sangue novo na organização;
 Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos;
 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas;
 Aproveita os treinamentos de desenvolvimento feitos por outras organizações;
 Renova a cultura organizacional e incentiva a interação da organização.
Desvantagens:
 Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários;
 Reduz a fidelização dos funcionários ao oferecer oportunidade a estranhos;
 Requer aplicação de técnicas seletivas e integração gerando maior custo operacional;
 Mais oneroso, demorado e inseguro que o RI.
Recrutamento misto – É o tipo de recrutamento que abrange candidatos internos e

externos à empresa, isto é, utilizam as duas formas anteriores de captação de recrutamento.
De acordo com Chiavenato (2004), o recrutamento misto é uma solução formada a partir de
diversos gêneros ou opiniões com a liberdade de escolher o que julgar melhor, abordando
tanto as fontes internas quanto as externas dos recursos humanos para o recrutamento.
TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO:
Técnicas internas: Refere-se às técnicas que poderão ser utilizadas para captar
candidatos no interior da organização. Intranet, banco interno de talentos, circular,
memorando, quadro de avisos, sistema interno de som, e-mail “corporativo” interno ou
qualquer outro meio formal de comunicação coorporativa.
Técnicas externas: Refere-se aos procedimentos utilizados para captar candidatos no
mercado de recursos humanos. Anúncio em jornais de grande circulação; Edital de concurso;
Revistas Especializadas; Sites; Headhunters; Email’s; Indicação; Organização sindical, entidade
de classe ou associação; Consultoria em RH; Banco de Talentos (interno-externo); Agencia do
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Peter afirma que os colaboradores geralmente começam em posições hierárquicas inferiores, mas com o passar do tempo,
eles começam a se mostrar competentes na tarefa que desempenham. Assim, na ascendente e produzindo resultados, o
sistema empurra esse colaborador para um nível acima, ou seja, via de regra são promovidos para graus superiores. Quando
começa a revelar sinais de incompetência, esse estaciona. Sendo que toda a competência usada para subir até aqui já não serve
mais para continuar subindo.
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trabalhador (SINE) E-Recrutamento ou eRecruitment; Contados com faculdades; centros

acadêmicos; palestras; “homem propaganda”; cartazes, outdoor; anuncio em televisão; rádio .
SELEÇÃO DE PESSOAS – É um sistema de comparação e de escolha que deve

necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério para alcançar certa validade.
Lembrando que na seleção será realizada uma comparação entre os perfis dos candidatos e o
perfil “padrão ou critério” da vaga em questão, para verificar quem apresenta à característica
mais compatível e ainda escolher o(s) candidato(s) mais adequado(s) a oportunidade oferecida.
É importante frisar que essa escolha não implica necessariamente em contratação, pois a
contratação será de responsabilidade do gestor de linha da vaga trabalhada na seleção.
TÉCNICAS DE SELEÇÃO:
Análise curricular: É avaliada por algumas literaturas como a primeira etapa para se selecionar
candidatos, considerada ainda como “triagem curricular”. Essa análise geralmente é realizada
por um especialista em recrutamento e seleção que analisa as competências (técnicas e
comportamentais) dos candidatos e suas experiências organizacionais e/ou acadêmicas
passadas.
Entrevista: Considerada a técnica mais utilizada, uma vez que, fornece um contato direto (face
a face) do entrevistador com o(s) entrevistado(s) e ainda pode proporcionar uma ampla visão
tanto da linguagem formal como da comunicação não verbal “corporal” do(s) candidato(s).
TIPOS DE ENTREVISTA
 Diretiva: É um método de entrevista em que se busca padronizar as respostas e não as
perguntas, ou seja, não especifica as questões, mas o tipo de resposta desejada.
 Padronizada/Fechadas/Estruturadas nas Perguntas: É o tipo de entrevista que trabalha
com um roteiro de perguntas previamente elaboradas em sequencia, sendo que o
entrevistador deve seguir essa sequencia a risca para obter o melhor desempenho dessa
técnica. A entrevista padronizada, permite respostas abertas, ou seja, oferece total
liberdade nas respostas do candidato.
 Semi-Padronizada, Semi-estruturada: É método que combina perguntas fechadas e
abertas, e que permite ao entrevistado discorrer sobre o tema sugerido sem que o
entrevistador fixe a priori determinadas respostas ou condições.
 Aberta/ não-estruturada/ não padronizada/ não diretiva: É o tipo de entrevista que
não trabalha com nenhum roteiro pré-estabelecido de questões. É uma entrevista
totalmente livre e que não especifica nem as questões e nem as respostas requeridas.
Trata-se de uma entrevista cuja sequencia e orientação fica a critério de cada
entrevistador. Contudo é uma técnica criticada pela sua baixa consistência devido ao
fato de não se basear em um roteiro ou itinerário previamente estabelecido e ainda
pode se correr o risco de o condutor da entrevista esquecer ou omitir alguns assuntos
ou informações.
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 Totalmente Padronizada: É o tipo de entrevista que trabalha como um roteiro pré-

estabelecido de perguntas e respostas, no qual o entrevistador faz perguntas
padronizadas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e
fechadas. Pode assumir uma variedade de formas, como escolha simples (verdadeiro-
falso, sim-não, agrada-desagrada), escolha múltipla (alternativa correta) etc
NOTA: Cuidado com os tipos de entrevista,

principalmente com a Diretiva e a Padronizada, pois
existe uma diferença bem sutil entre elas. A técnica
Diretiva tem uma padronização nas respostas e a
Padronizada trabalha com questões estruturadas.
Provas de conhecimento ou capacidade: São instrumentos para avaliar o nível de

conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido.
Procura medir o grau de conhecimentos, básicos ou técnicos, como noções de informática,
português, matemática, de redação, de inglês e entre outros.
Por outro lado, as provas de capacidade constituem amostras de trabalho que são
utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos. Procuram medir o grau de
capacidade ou habilidade para certas tarefas, como a perícia em lidar com computador, a
habilidade do motorista profissional (categoria “D”), testes de capacitação física, de digitação
ou do operador com máquinas diversas. (CHIAVENATO, 2001).
Testes psicológicos/personalidade: É uma técnica de seleção, aplicada apenas por profissionais

da área de psicologia com destreza para tal finalidade. Os testes psicológicos constituem uma
medida objetiva de uma amostra do comportamento no que se refere a aptidões da pessoa.
Esses testes são utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras
estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas.
Dinâmicas/Situacional: As técnicas de simulação deixam o tratamento individual e isolado para

centrar-se no tratamento em grupos e substituem o método verbal ou de execução pela ação
social. Esta técnica é um excelente instrumento de avaliação, porque admite observar o
comportamento do candidato em grupo, suas reações frente a obstáculos, à liderança, à
amabilidade, criatividade, adaptabilidade, entre outras características. Os jogos nos ajudam a
definir o profissional mais adequado para o perfil do cargo, de forma mais rápida e eficaz, uma
vez que, nos permite visualizar seu desempenho em meio de uma simulação de alguma
situação real de trabalho, sendo aplicada na seleção para verificar certas características
(técnicas e comportamentais) desejáveis nos candidatos.
MODELOS DE TRATAMENTO: Na dinâmica corporativa em vários momentos os gestores se

veem diante de algumas situações, que são obrigados a tomar algumas decisões para o bem de
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toda a organização. Na seleção de acordo com Chiavenato (2006), existem algumas formas de
tratamento que buscam auxiliar a tomada de decisão sobre os candidato (os) a ser(rem)
contratados.
- Modelo de colocação - Há um só candidato e uma só vaga a ser preenchido por aquele

candidato. Este modelo não inclui a alternativa de rejeitar o candidato. O candidato
apresentado deve ser admitido sem sofrer qualquer rejeição.
- Modelo de seleção: Há vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida.
- Modelo de classificação: Existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada
candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se
pretendem preencher.
3 – GESTÃO DE DESEMPENHO
Refere-se ao conjunto de comportamentos manifestados pelo indivíduo na execução de

atividades e cumprimento de metas previamente definidas entre chefia, servidor e equipe de
trabalho, com vistas ao alcance dos objetivos institucionais e individuais. Sua gestão deve ser
orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes,
conhecida como competência, necessários ao desempenho das funções dos servidores.
Para a excelência da Gestão de Desempenho não basta apenas preencher a avaliação e
sistematizar os resultados. O processo deve contemplar também a definição do plano de
trabalho, propiciando o feedback do gestor sobre trabalho realizado pelo servidor. Acrescenta-
se que o bom ou o mau desempenho não é responsabilidade apenas do indivíduo. Variáveis de
contexto devem, ainda, ser consideradas em todas as etapas da gestão do desempenho.
INTEGRAÇÃO OU SOCIALIZAÇÃO OU AMBIENTAÇÃO: São programas utilizados para

orientar e apresentar a cultura, missão, visão e valores organizacionais ao novo colaborador, ou
seja, consiste em um treinamento idêntico para todos, cujo objetivo central é inserir na
dinâmica da organização o recém-contratado no menor tempo possível. Trice e Beyer (1984),
acrescentam que essa transição de colaboradores para novos papéis corporativos, ou seja, de
candidato a colaborador efetivo, compreende com uma das características dos ritos de
passagem estudados na cultura organizacional.
Chiavenato (2011) define integração como:
Um programa formal e intensivo de treinamento inicial destinado aos novos
membros da organização, para familiarizá-los com a linguagem usual da
organização, com usos e costumes internos(cultura organizacional), estrutura
de organização(áreas ou departamentos),principais produtos e serviços a
missão da organização e os objetivos organizacionais.
Esse treinamento é considerado um dos principais instrumentos no processo de

adaptação do novo colaborador e a falta de um programa adequado de integração ou
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socialização ou ambientação influencia de forma significativa na produtividade e nas estratégias

corporativas. Sendo assim conhecer a cultura da nova organização, os canais de comunicação
utilizados, o negócio e as estratégias organizacionais é fundamental para uma melhor
adaptação e consequentemente um melhor desempenho laboral deste colaborador.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO – É uma apreciação sistemática do desempenho de cada

pessoa, em função das atividades que ela desempenha, ou seja, é um processo que busca
mensurar objetivamente o desempenho e fornecer aos colaboradores informações sobre a
própria atuação, de forma que possam aperfeiçoá-la sem diminuir sua independência e
motivação para a realização do trabalho.
TIPOS DE AVALIAÇÃO – MÉTODOS TRADICIONAIS
ESCALA GRÁFICA: Formulário de dupla entrada, no qual as linhas, em sentido horizontal,

representam os fatores de avaliação de desempenho e as colunas, em sentido vertical,
representam os graus de avaliação desses fatores. Geralmente, utilizam-se três, quatro ou cinco
graus de variação (excelente, ótimo, bom, regular, fraco e péssimo) para cada fator. Com os
fatores de avaliação e respectivos graus, monta-se a escala gráfica de avaliação.
 Vantagens e desvantagens – Método de simples construção, de maior abrangência dos
fatores de avaliação dos envolvidos e mais conhecida e utilizada dentro dos métodos
tradicionais de avaliação. Porém com alta probabilidade de efeito halo ou generalização,
avalia apenas o desempenho passado.
ESCOLHA FORÇADA: Método de avaliação dos indivíduos por meio de blocos de frases
descritivas de determinados tipos de desempenho individual. Sendo que em cada bloco há um
conjunto de frases (positivas e negativas) que o avaliador deve escolher obrigatoriamente
apenas uma das frases, que mais se aplica ao desempenho do avaliado.
 Vantagens e desvantagens – O método de distribuição forçada foi construído para
evitar a elevada incidência do efeito da generalização, a influencia pessoal na percepção
dos aspectos de avaliação e não requer treinamento dos envolvidos. Porem é um
método de construção complexa, não proporciona uma visão ampla e nem uma
participação ativa dos envolvidos.
PESQUISA OU REVISÃO DE CAMPO: É um dos métodos mais completos de avaliação do

desempenho. Baseia-se no princípio da responsabilidade de linhas e da função de staff. Requer
entrevistas entre um especialista em avaliação (Gestão de Pessoas - STAFF) com os gerentes
(LINHAS) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos subordinados
(colaboradores).
 Vantagens e desvantagens – Esse método oferece uma profunda avaliação de
desempenho dos envolvidos, proporciona uma interação entre os lideres e especialistas
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em avaliação de desempenho e permite o planeamento de ação para futuro dos

colaboradores. Contudo é uma técnica de elevado custo.
INCIDENTES CRÍTICOS: É uma técnica baseada nos extremos. O avaliador observa e registra os
fatos excepcionalmente positivos e negativos a respeito do desempenho da pessoa avaliada. O
método não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais
(incidentes críticos), sejam positivos ou negativos.
 Vantagens e desvantagens – Permite uma maior percepção (positivas e negativas) a
respeito do desempenho das pessoas avaliadas, porém não leva em consideração o
desempenho médio do colaborador, isto é, a curva normal das contribuições dos
colaboradores não tem importância.
LISTAS DE VERIFICAÇÃO: É uma simplificação do método de escalas gráficas, método baseado

em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (checklists) a respeito de cada
colaborador. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa.
 Vantagens e desvantagens – Esse modelo pode ser usado como base de informações e
servem de auxílio para a memória. Contudo, as listas de verificação são ferramentas de
auxilio, mas serão restritivas se usadas como único mecanismo para avaliar o
desempenho dos colaboradores, e ainda, poderá ocorrer com base nos ressoldados uma
elevada ação disciplinar ou demissão.
TIPOS DE AVALIAÇÃO – MODERNOS
AUTO AVALIAÇÃO: É o método por meio do qual o próprio colaborador é solicitado a fazer uma
sincera análise de suas próprias características de desempenho. Isto é, cada pessoa se avalia
constantemente quanto à sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados
parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa.
MÉTODOS MISTOS OU COMBINADOS: Muito comum nas organizações que se caracteriza pela
complexidade de seus cargos. Tem a característica de utilizar uma variedade de métodos na
composição do modelo de avaliação de desempenho.
PARA CIMA: É um modelo de avaliação que permite os subordinados ou a equipe avaliar o

desempenho de seu superior imediato. Tem uma característica reversa de avaliação, isto é,
parte de baixo para cima ou “bottom-up” como esse método se pode proporcionar os meios e
recursos para a equipe alcançar os seus objetivos.
AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO): Neste método de avaliação o gestor e o

colaborador negociam em conjunto os objetivos a serem alcançados durante um período
preestabelecido. Método sugerido por Drucker (1954), onde se estabelece objetivos globais,
que derivam em objetivos departamentais, que são apoiados nos objetivos individuais Drucker
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ressalta ainda que esses objetivos devem ser específicos, mensuráveis e alinhados aos objetivos
da organização.
360 GRAUS: É feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação
com o avaliado. Participam da avaliação, o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os
clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em
uma abrangência de 360º graus. Isto é, o colaborador é avaliado pelo universo que o cerca, ou
seja, todos que ele interage em sua atividade laboral.
VÍCIOS OU ERROS NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: Para Gil (2012), alguns

fatores podem atrapalhar a consecução dos propósitos da avaliação de desempenho, tais como
a definição inadequada dos objetivos, o pouco envolvimento da alta administração, o
despreparo gerencial para gerir pessoas, a avaliação assistemática, o baixo comprometimento
da liderança e a exclusão dos avaliados do processo de planejamento.
 EFEITO HALO/HORN: Ocorre quando o avaliador toma apenas um aspecto no qual o

profissional se destaca (aspecto positivo – HALO) ou apresenta um desempenho
inadequado (aspecto negativo – HORN) e generaliza para todos os outros aspectos.
 LENIÊNCIA/SEVERIDADE: Também conhecido como o erro de precisão ou de
complacência e rigor. Consiste em uma tendência do avaliador (gestor) em abranger o
seu julgamento (brando ou severo) a respeito de seus subordinados a serem avaliados e
com isso evita feedbacks verdadeiros.
 TENDÊNCIA CENTRAL: O avaliador tende a fazer uma avaliação media de todos os
colaboradores, ou seja, evita atribuir escores altos ou baixos, mesmo que esses
representam a realidade.
 PROJEÇÃO: Tendência de um gestor atribuir suas próprias características, percepções e
experiências pessoas aos colaboradores a serem avaliados, isto é ao invés do gestor
avaliar os colaboradores como realmente são ele avalia com base naquele que acredita
que elas sejam.
 EFEITO CONTRASTE: Ocorre quando as características de desempenho de um
colaborador são confrontadas com as características de desempenho de outros
colaboradores avaliados recentemente (logo em seguida ou anteriormente), ou seja,
existe uma comparação das características de desempenho “positivas ou negativas” (a
serem melhoradas).
 ESTEREOTIPAGEM: Ocorre quando o gestor avalia o colaborador com base na
percepção do grupo do qual esse colaborador faz parte (preconceito) – "me diga com
quem tu andas, que eu te direi quem és".
 PERCEPÇÃO SELETIVA: É uma tendência que uma pessoa tem de destacar aspectos de
uma situação, pessoa ou objeto que estejam em coerência com suas necessidades,
desejos ou atitudes.
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OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
 Verificar adequação e ajustamento do colaborador ao cargo;

 Identificar reais necessidades de treinamento;
 Beneficiar os avaliados, avaliadores e organização;
 Proporcionar Feedback aos envolvidos;
 Mensurar o grau de contribuição nas metas da organização;
 Subsidiar programas de mérito, promoção e/ou transferência.
MODELAGEM DE CARGOS
CARGO: É um conjunto das composições de todas as atividades desempenhadas por

uma pessoa que podem ser englobadas em um todo unificado e que está posicionado no
organograma da organização.
DESENHO DE CARGOS: Consiste na especialização do conteúdo, dos métodos, da

responsabilidade e da autoridade que compõem o cargo a ser estruturado. No sentido de
atender requisitos tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais, estando sempre orientado
pelos objetivos e estratégias da organização. O desenho de cargos na organização é função de
estafe. Contudo na maioria das vezes essa função é compartilhada com as demais áreas da
organização.
I – Conteúdo do cargo: Conjunto ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar,

como por exemplo: O cargo de analista de recursos humanos, entre outras atribuições realiza o
recrutamento e seleção de pessoal.
II – Métodos e processos de trabalho: Modo como esse conjunto de tarefas ou
atribuições deverá ser desempenhado, como por exemplo: O analista de recursos humanos faz
captação curricular e as entrevistas, dinâmicas e testes (psicológicos e conhecimentos gerais)
para o recrutamento e seleção;
III – Responsabilidade: A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se, isto é, a relação
com sua chefia, como por exemplo: o cargo de analista de recursos humanos responde
diretamente ao gestor de pessoas;
IV – Autoridade: Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir, como por
exemplo, o analista de recursos humanos deve supervisionar o assistente ou auxiliar de gestão
de pessoas, isto é, ele deve gerir quem estiver abaixo na estrutura hierárquica da organização.
DESCRIÇÃO DE CARGOS: Consiste em elencar as tarefas ou atribuições que compõe um

cargo e que o torna distinto de todos os outros cargos existentes na organização. É meramente
uma enumeração das atividades levantadas no conteúdo do cargo.
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ANÁLISE DE CARGOS: Significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos
de conhecimentos, habilidades e atitudes para que possa desempenhá-lo adequadamente. A
análise é feita a partir da descrição do cargo e procura determinar quais os requisitos físicos e
mentais que o ocupante deve possuir para desempenhar uma excelente atividade laboral.
4 – PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS
CONCEITO: São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento

profissional e pessoal.
TREINAMENTO: Voltado para o condicionamento da pessoa em conhecimentos, habilidades e

atitudes (CHA), para a execução imediata de uma determinada tarefa.
IMPORTANTE: O condicionamento se refere à assimilação de alguma

competência necessária para execução imediata de uma determinada
tarefa. Por isso o treinamento de característica de uma capacitação de
curto é médio prazo e é voltada para o cargo atual.
DESENVOLVIMENTO: Voltado ao crescimento da pessoa em nível de conhecimento, habilidade

e atitude. Com característica de médio e longo prazo.
ETAPAS/FASES:
1 – LNT: O levantamento de necessidades antecede e alimenta qualquer ação de
treinamento e desenvolvimento.
1.1 Organizacional: É um olhar sobre a ótica Organizacional, por meio do estudo
como um todo da empresa, ou seja: sua missão, seus objetivos, seus recursos, o ambiente
sócio-econômico e etc.
1.2 Recursos Humanos: Analisa dados como números de empregados por
cargos, números de empregados necessários na classificação dos cargos, potenciais
recrutamento interno e externo, dentre outros.
1.3 Operações e tarefas: É o nível de abordagem mais restrita no levantamento
de necessidades de treinamento, pois a mesma é feita a nível de cargo. Além das organizações
e das pessoas, o treinamento deve considerar também os cargos para os quais as pessoas serão
treinadas.
2 – PLANEJAMENTO: Incide em quantificar, indicar quanto e como suprir as

necessidades já definidas e quais recursos humanos, materiais e financeiros serão necessários
movimentar para que todo o planejamento advenha.
3 – EXECUÇÃO: É a realização do treinamento, após todo o processo de levantamento e
planejamento.
14
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4 – AVALIAÇÃO: Assim como a identificação das necessidades e o planejamento e

execução das ações, a avaliação de resultados, sob a ótica do retorno do investimento, é uma
necessidade para o programa de treinamento.
4.1 - Avaliação de reação: mede a satisfação dos participantes e como os
reagem.
4.2 - Avaliação de aprendizagem: levanta o quanto os participantes podem
mudar de atitude, ampliar seus conhecimentos e/ou habilidades.
4.3 - Avaliação comportamental: identifica o quanto os participantes mudaram
seu comportamento em decorrência do que foi aprendido.
4.4 - Avaliação de resultados: mostrar os benefícios obtidos com o programa de
treinamento.
*O método de avaliação desenvolvido por Borges- Andrade propôs um

novo modelo, mais amplo que os anteriores, que objetiva captar
informações para avaliar um programa já desenvolvido, com a finalidade
de verificar se os resultados foram alcançados com o treinamento,
tornando-se referência nacional.
Partindo-se desse modelo, foi desenvolvido e validado o que ficou

conhecido como Modelo Integrado de Avaliação do Impacto do
Treinamento no Trabalho (Impact), que investiga variáveis referentes à
organização, denominadas percepção de suporte organizacional; as
variáveis referentes ao treinamento, denominadas características do
treinamento, e as relacionadas ao treinando, denominadas
características da clientela.
5 – EDUCAÇÃO CORPORATIVA
CONCEITO: Conjunto de práticas educacionais que privilegiem o desenvolvimento de

atitudes, posturas e habilidades, e não apenas conhecimento técnico e instrumental aos
colaboradores das empresas, visando prover oportunidades de aprendizagem ativa e contínua,
que deem suporte para a empresa atingir seus objetivos críticos do negócio.
Educação Corporativa é um sistema de formação de pessoas pautado por uma gestão
de pessoas com base em competências, devendo instalar e desenvolver nos
colaborados (internos e externos) as competências consideradas críticas para a
viabilização das estratégias de negócio, promovendo um processo de aprendizagem
ativo vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas empresariais. (EBOLI, p. 59.
2008).
ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM – A organização que aprende tem como característica

promover o ensino corporativo e ainda incentivar a aprendizagem permanente dos
colaboradores por meio da disseminação de seus conhecimentos, como o maior capital das
15
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organizações, via educação corporativa, isto é, estimular a integração dos conhecimentos no

âmbito organizacional (pensamento sistêmico3).
A organização que aprende tem como característica estar continuamente expandindo
sua capacidade de criar o futuro, pois entende que o ser humano vem ao mundo
motivado a aprender, explorar e experimentar.
MISSÃO: Formar e desenvolver os talentos na gestão dos negócios, promovendo a

gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação), por meio de
um processo de aprendizagem ativa e contínua. O objetivo principal desse sistema é o
desenvolvimento e a instalação das competências empresariais e humanas consideradas
críticas para a viabilização das estratégias de negócios.
CONTEXTO HISTÓRICO: As áreas de T&D, em especial as universidades corporativas (ensino

corporativo) surgiram no contexto das indústrias estadunidenses por volta da década de 50. A proposta
era estabelecer cursos para ensinar os seus profissionais a desempenhar melhor a sua atividade laboral,
na busca pela sobrevivência industrial frente ao ambiente de grande mudança corporativa. Para Meister
(apud CARDOSO et al., p.3, 2006):
[...] o conceito de universidade corporativa surgiu nos Estados Unidos da América no
início da segunda metade do século XX. Na década de 50, temos o estabelecimento da
primeira universidade corporativa pela General Eletric de Crotonville, conhecida como
General Eletric Management Development Institute 4, em 1955. Durante os anos 1950,
1960 e 1970, grandes e pequenas empresas estabeleceram cursos para ensinar os seus
profissionais a desempenhar melhor a sua atividade. Essas infraestruturas
educacionais dentro das corporações, proliferaram nos Estados Unidos e tornaram-se
as bases do que hoje se conhece por universidades corporativas.
PRINCÍPIOS (PRESSUPOSTOS):
Princípio nº 1: Competitividade: Valorizar a educação como forma de desenvolver o capital

intelectual dos colaboradores, efetivamente os transformando em fator de diferenciação da
empresa diante dos concorrentes, ampliando assim sua capacidade de competir. Buscar
continuamente a elevação do patamar de competitividade empresarial por meio da
implantação, do desenvolvimento e da consolidação das competências críticas empresariais e
humanas.
Princípio nº2: Perpetuidade: Entender a educação não apenas como um processo de

desenvolvimento e realização do potencial existente em cada colaborador, mas também como
um processo de transmissão da herança cultural, a fim de perpetuar a existência da empresa.
3
Pensamento sistêmico (quinta disciplina) - Capacidade de conectar uma série de eventos numa perspectiva de causas e
efeitos, e de inter-relações (SENGE, Peter. A quinta disciplina. Trad. OP Traduções. São Paulo: Best Seller, 1998).
4
GE (NYSE: GE) é a maior empresa Digital Industrial do mundo, dedicada a transformar a indústria com máquinas e soluções
conectadas a softwares que garantem previsibilidade e respostas rápidas. A nova GE se organiza em torno de um intercâmbio
global de conhecimento, o “GE Store”, que oferece todas as tecnologias, de diferentes negócios e mercados.
16
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Princípio nº3: Conectividade: Privilegiar a construção social do conhecimento estabelecendo

conexões e intensificando a comunicação e a interação. Objetiva ampliar a quantidade e a
qualidade da rede de relacionamentos com o público interno e externo.
Princípio nº4: Disponibilidade: Oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de

fácil uso e acesso, propiciando condições favoráveis para que os colaboradores realizem a
aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar.
Princípio nº5: Cidadania: Estimular o exercício da cidadania individual e corporativa. Formando

atores sociais, ou seja, sujeitos capazes de refletir criticamente sobre a realidade
organizacional, de construí-la e modificá-la, e de atuar pautados por uma postura ética e
socialmente responsável.
Princípio nº6: Sustentabilidade: Ser um centro gerador de resultados para a empresa,

procurando sempre agregar valor ao negócio. Pode significar também buscar fontes
alternativas de recursos que permitam um orçamento próprio e auto-sustentável.
Princípio nº7: Parceria: Entender que desenvolver continuamente as competências dos

colaboradores é uma tarefa complexa, exigindo que se estabeleçam parcerias internas (com
líderes e gestores) e externas (instituições de nível superior).
ATUAÇÃO: Atua de forma complementar ao trabalho realizado pelas instituições de ensino

superior IES, atribuindo um caráter estratégico aos tradicionais departamentos de treinamento
e desenvolvimento.
DIFERENÇAS:
 São proativas com ações voltadas para o negocio da organização;
 Atua com o desenvolvimento de competências essenciais;
 Disseminação do conhecimento;
17
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 Tem publico5 alvo amplo (interno e externo);

 Transformação do conhecimento em vantagem competitiva
EXEMPLOS DE SUCESSO:
6 – EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (EAD)
CONCEITO: É a modalidade de ensino que permite que o aprendiz não esteja

fisicamente presente em um ambiente formal de ensino aprendizagem, assim como,
proporciona ainda que ele realize seu estudo em um tempo distinto.
IMPORTANTE: As TICs (tecnologias de Informação e Comunicação), diz

respeito aos procedimentos, métodos e equipamentos usados para
processar a informação e comunicá-la aos interessados.
CLASSIFICAÇÃO DE DISTÂNCIA
– Distância espacial: No qual, os aprendizes, educadores não precisam estar no mesmo espaço
físico;
5
Universidades Corporativas (UCs) são sistemas educacionais implantados no âmbito de uma organização para atendimento de
seus funcionários, clientes, parceiros e fornecedores, em alinhamento com as estratégias organizacionais.
18
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– Distância temporal: Trata da simultaneidade ou não nas atividades que relacionam os

elementos do processo ensino-aprendizagem, podendo este processo ser síncrono ou
assíncrono;
– Distância interativa: distância essa que referencia a participação do aluno no processo e
informa se esse é operacionalmente ativo ou passivo.
TIPOS DE EAD
1__________________________________________,
2__________________________________________ e
3__________________________________________.
E-LEARNING é uma combinação do ensino com o auxilio da

tecnologia da informação e a educação à distância. O e-Learning é também uma forma de
ensino mais versátil, pois os materiais estão disponíveis na Internet e, como tal, podem ser
alterados, corrigidos e atualizados pelo autor ou pelo professor/tutor com maior rapidez e
facilidade. O e-Learning é uma vertente da Formação a Distância onde a transmissão do
conhecimento e o acompanhamento pedagógico é feito via Internet ou Intranet, com o recurso
e meios electrónicos.
 b-learning (Blended Learning ou modalidade semi-presencial): É um modelo de

formação misto constituído por uma componente de formação on-line e uma outra
presencial. Não se deve apontar como uma variação do e-Learning, mas antes como um
modelo de características próprias, que abrange os melhores componentes do Ensino a
Distância utilizados no e-Learning conjugado com o ensino presencial.
 m-learning (Mobile Learning) ou aprendizagem com mobilidade: Se refere a processos
de ensino e de aprendizagem que ocorrem, necessariamente, apoiados pelo uso de
Tecnologias Móveis e Sem Fio (TMSF), envolve a mobilidade de atores humanos que
podem estar fisicamente/geograficamente distante de outros atores e também de
espaços físicos formais de educação, tais como salas de aula, salas de
treinamento/formação/qualificação ou local de trabalho. Alguns exemplos:
Smartphone, i-pods, laptops, rádio, tv, telefone, fax, entre outros.
 u-learning6 (Ubiquitous Learning ou aprendizagem ubíqua7): pode ser definida por
meio da utilização de dispositivos móveis, sensibilidade ao contexto e tecnologias de
comunicação sem fio, objetivando auxiliar a construção de conhecimento e levando em
consideração as características peculiares dos estudantes. Alguns exemplos: Adobe
Reader 9.1, BR Braille, Hand Talk, Uni Libras App, entre outros.
O aprendizado ubíquo surge como alternativa as dificuldades encontradas no
m-learning (Mobile Learning), que apesar de prover acesso móvel ao estudante,
6
Um dos problemas enfrentados na área de u-learning e a facilitação na entrega de conteúdos para diferentes
usuários com diferentes aptidões, definido como Acesso universal.
7
Que está difundido em todo o lado = GERAL, UNIVERSAL.
19
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não fornece informações sensíveis ao contexto para os usuários (PARISE, 2014,
apud, JÁCOME et al, 2012).
TIPOS DE COMUNICAÇÃO À DISTÂNCIA
Comunicação Síncronas8: Obriga a participação simultâneas dos aprendizes – Teleaula.

Comunicação Assíncronas: Dispensa a participação simultânea dos aprendizes – Video Aula.
Comunicação Híbridas: Trabalha com as duas formas anteriores de comunicação – AVA’s.
VANTAGENS DESVANTAGENS
Massividade espacial; Ensino Industrializado;

Menor custo por estudante; (-) das relação interpessoais inerentes ao ato educativo;
População escolar diversificada; Alto índice de desistência;
Individualização da aprendizagem Desvalorização das certificações.
(ritmo de cada um);
Autodisciplina de estudo.
7 – COMPORTAMENTO E SATISFAÇÃO
CONCEITO: É um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a

estrutura têm sobre o comportamento nas organizações. Com a intenção de alcançar
produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade e promover a cidadania organizacional e
a satisfação no trabalho.
Objetivo – tem a proposta de utilizar todo o conhecimento criado nessa nova disciplina, para
promover a melhoria organizacional9.
 Produtividade: É quando uma organização consegue atingir seus objetivos, com

resultados de mais baixo custo possível. Para Robbins (2009, p21.) “Uma organização é
produtiva quando consegue atingir seus objetivos, transformando matéria prima em
produto ao mais baixo custo possível. Assim sendo, a produtividade implica uma
preocupação tanto com a eficácia e com a eficiência [...]”.
 Satisfação no trabalho: Conjunto de sentimentos que o colaborador tem com relação

ao seu trabalho. Os sentimentos que podem causar a satisfação no trabalho são
considerados, pela literatura, como manifestações do comportamento individual e
transitória, baseadas na percepção particular de cada colaborador. Contudo, existe uma
8
A distinção entre teleaula da videoaula por ser a primeira um evento no qual o professor aparece ao vivo para os
alunos, enquanto na videoaula o professor é visto em uma aula gravada.
9
Melhoria organizacional – Significa resolver todos os problemas da organização. Esses problemas podem ser traduzidos em
objetivos que organização busca atender e que podem ser considerados “eficiência e/ou eficácia”, dependendo dos objetivos
da organização.
20
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proximidade que vale apena ressaltar entre a satisfação no trabalho e o

comprometimento organizacional, que a primeira vista possa ser entendida como
correlacionadas, mas que na verdade ocorre praticamente uma relação “quase” nula
entre o comprometimento organizacional e a satisfação no trabalho.
O comprometimento organizacional é um constructo mais amplo que a satisfação no
trabalho. O primeiro constructo reflete uma resposta geral do indivíduo à organização
como um todo. O segundo, por sua vez, reflete uma resposta do indivíduo às suas
tarefas ou a certos aspectos de seu trabalho. Os autores também acrescentaram que o
comprometimento tende a ser mais estável ao longo do tempo do que a satisfação.
Para eles, embora alguns eventos do dia-a-dia no ambiente de trabalho possam afetar
o grau de satisfação de um indivíduo, tais eventos transitórios não levam este
indivíduo a reavaliar seu comprometimento para com a organização como um todo
(MOWDAY, STEERS E PORTER 1979 apud SOUZA et al., 2013).
 Cidadania organizacional: É um comportamento discricionário que não faz parte das

exigências funcionais de um funcionário, ou seja, organizações precisam de funcionários
que adotem um comportamento de “bom cidadão”.
Ex: educação, honestidade, solidariedade e entre outros.
 (-) Absenteísmo10 “absentismo ou ausentismo”: É o não comparecimento, justificado

ou não, do colaborador ao trabalho, seja por faltas, atrasos ou quaisquer outros
motivos. Uma taxa elevada de absenteísmo pode significar uma falta de
comprometimento, insatisfação com a organização por conta de politicas de recursos
humanos, benefícios ou qualquer outro programa corporativo. Podendo acarretar um
futuro desligamento do colaborador.
 (-) Turnover “rotatividade ou rotação”: É o permanente entrada e saída de

colaboradores da organização, sendo que essa saída pode ser voluntária (pedido de
demissão pelo trabalhador) ou involuntariamente (demitido pela organização). A
elevada rotatividade pode produzir um clima organizacional, para quem fica, negativo,
interferindo na produtividade dos colaboradores e nos relacionamentos sociais.
Obs: Lembre-se que o absenteísmo e a rotatividade são esses fatores imprevisíveis e

negativos tanto para organização quanto para o empregado. Porém a finalidade é
reduzir o absenteísmo e a rotatividade e não extingui-los, pois faltas, atrasos e
desligamentos vão acontecer. O colaborador durante sua estada na organização, um dia
vai ficar doente ou terá dificuldades de chegar no horário por conta do trânsito, de
greves ou manifestações públicas e entre outros, bem como, também haverá demissões
ou aposentadorias na organização, desta forma o objetivo é minimizar esses fatores e
não elimina-los.
10
Absenteísmo – A ausência não justificada apresentada pelo colaborador não tem atributo de ilegalidade, haverá apenas o
desconto salarial do dia não trabalhado, podendo gerar um clima ruim entre os envolvidos.
21
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8 – MOTIVAÇÃO
CONCEITO: De acordo com Robbins (2011), a motivação é um processo responsável pela

intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de um
determinado objetivo.
Já Maximiano (2012) nos apresenta a motivação como uma energia ou força, que
movimenta o comportamento de uma pessoa e que tem três propriedades:
1 - Direção: objetivo do comportamento motivado;
2 - Intensidade: magnitude da motivação; e
3 - Permanência: duração da motivação.
A motivação não é uma característica individual, onde alguns têm e outros não. Não é
correto afirmar que alguém é desmotivado ou preguiçoso. Motivação é resultado da
interação do individuo com a situação. A motivação depende da situação e é baseada
nesta em que o nível de motivação varia (ROBBINS, 2011, p. 132).
Motivação Extrínseca – Ocorre quando as causas estão baseadas em um sistema de

recompensas tangíveis. Essa orientação apresenta-se como a motivação para trabalhar em
resposta a algo externo à tarefa, como para atender aos comandos ou pressões de outras
pessoas ou para demonstrar competências e habilidades. A competição, avaliação,
reconhecimento, dinheiro ou outro incentivo material e coação dos outros são outros
elementos da motivação extrínseca.
Motivação Intrínseca - Refere-se à execução de atividades no qual o prazer é essencial

para proporcionar a motivação. Por isso, o indivíduo busca, naturalmente, novidades e
desafios, não havendo a necessidade de pressões, reconhecimento do outro ou prêmios pelo
atingimento do objetivo, já que a participação, ou o próprio reconhecimento é a motivação
principal. Essa orientação está diretamente ligada às ações de integridade psicológica do
próprio individuo, como autorreconhecimento, crescimento, respeito, status, auto
determinação, competências, envolvimento na tarefa, curiosidade, satisfação e interesse.
NOTA: As abordagens sócio-cognitivistas têm defendido a
existência de duas orientações motivacionais, a intrínseca e a
extrínseca, sendo estas tratadas não como aditivas, mas
interativas. Desta forma podemos concluir que a motivação
extrínseca pode se comunicar, interagir com a intrínseca, mas
não adicionar ou ser decisiva na motivação humana.
TEORIAS DE CONTEÚDO – As teorias de conteúdo da motivação partem do pressuposto de que

as pessoas agem para satisfazer suas necessidades. Tratam de “O QUE MOTIVA” o ser humano
(GOIRIS, 2012), ou seja, quais os motivos específicos (intrínsecos) que fazem as pessoas agir.
São elas:
22
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TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE ABRAHAM MASLOW: Maslow

procurou explicar o fenômeno da motivação a partir de uma classificação das necessidades
humanas dispostas hierarquicamente na seguinte ordem de importância: necessidades
fisiológicas, de segurança, sociais, de estima (auto estima/egoestatus) e de autorrealização
(autodesenvolvimento continuo).
 Necessidades fisiológicas ou básicas correspondem a aspectos básicos para

sobrevivência do ser humano, como: alimento, repouso, sexo, respiração e outras
necessidades orgânicas.
 Necessidades de segurança referem-se a estabilidade como, ameaças no trabalho
(demissão), moradia, e, riscos a integridade física.
 Já as necessidades sociais correspondem a ser aceito e participante de um grupo,
amizade, família e afeto.
 A necessidade de estima que envolve o reconhecimento e aprovação dos outros para
com a pessoa. Porém a autoestima está associada a própria pessoa, como o
reconhecimento próprio, a alto confiança e o egoestatus.
 Por fim, se tem a necessidade de autorrealização que é de ordem elevada, na qual traz
ao autodesenvolvimento continuo a realização pessoal e profissional. Essa ultima
necessidade de acordo com Maslow é a mais elevada na ordem hierárquica, sendo a
mais restrita ou de difícil atingimento dentre as necessidades propostas pela teoria .
23
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As necessidades de base (fisiológicas e de segurança) devem ser atendidas para que as

necessidades subsequentes predominem no comportamento do indivíduo. Sendo assim, uma
pessoa não sentiria, por exemplo, a necessidade de participar de um grupo (necessidade social)
caso não tivesse a necessidade anterior (segurança) realizada; ao mesmo tempo esta
necessidade (segurança) deixaria de ser uma força motivadora do comportamento caso fosse
atendida – cedendo seu lugar à necessidade subsequente.
Apesar de ser uma teoria empírica e sem base científica relevante, a teoria de Maslow
teve ampla aceitação entre os administradores devido à sua lógica intuitiva e
facilidade de compreensão. É a mais conhecida de todas as teorias a respeito de
motivação humana (CHIAVENATO, 2005. p. 478-479).
TEORIA DOS DOIS FATORES DE FREDERICK HERZBERG: Segundo Herzberg, o

comportamento das pessoas no trabalho é determinado por dois fatores distintos – fatores
higiênicos e fatores motivacionais (bifatorial).
Os fatores higiênicos, também chamados de extrínsecos, englobam tudo o que estiver

ao redor do indivíduo em seu ambiente de trabalho, constituem, desta forma, o contexto de
trabalho. Encontram-se portanto, no ambiente e não permitem o controle das pessoas. São
eles o salário, tipo de controle do supervisor, condições físicas de trabalho, política e clima
organizacionais, relacionamento, condições de trabalho, a segurança no cargo e o status.
Os fatores motivacionais (ou intrínsecos) são os que estão ligados ao conteúdo do
cargo, à responsabilidade, à possibilidade de crescimento, à liberdade de decisão, ao tipo de
tarefa executada e à forma como é executada. Como dizem respeito ao que o próprio individuo
executa, são fatores que estão sob seu controle – crescimento, reconhecimento,
autorrealização – ou seja, dependem exclusivamente de seu esforço e desempenho.
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Herzberg atribui uma particular relação entre satisfação/ insatisfação. Segundo ele,
quando os fatores higiênicos são plenamente oferecidos, não levam à satisfação dos indivíduos,
mas evitam a sua insatisfação. Por outro lado, quando estes fatores não são oferecidos de
forma plena, levam à insatisfação dos indivíduos. Por estarem ligados à insatisfação (provocam
ou evitam a insatisfação), os fatores higiênicos são também chamados de insatisfacientes.
Contrariamente, quando os fatores motivacionais são oferecidos como desejado, levam à
satisfação e, quando não oferecidos de forma ótima, evitam a satisfação (embora não
provoquem a insatisfação). Por estarem diretamente ligados à satisfação (provocam ou evitam
a satisfação) estes fatores são considerados satisfacientes.
TEORIA ERC DE CLAYTON ALDERFER: Alderfer propõe uma teoria sobre motivação que
muito se assemelha ao modelo de Maslow, conhecida pelo nome de teoria ERC/G – Existência,
Relacionamento e Crescimento (em inglês: Existence, Relatedness, Growth). Na sua proposta,
ele diminui a hierarquia de Maslow, condensando as necessidades de autorrealização e estima
em crescimento (Growth), dando ao afeto o nome de Relacionamento (Relatedness) e às
necessidades fisiológicas o nome de existência (Existence), da seguinte forma:
 Existência: Abrange as necessidades de primeira ordem de Maslow, que são as

necessidades fisiológicas e de segurança.
 Relacionamento: As necessidades sociais e o componente externo da estima
(extrínseca);
 Crescimento: Componente interno da estima - a autoestima (intrínseca) - e a
necessidade de autorrealização.
TEORIA DAS NECESSIDADES DE DAVID MCCLELLAND: Desenvolvida por David

McClelland, a teoria das necessidades socialmente adquiridas descreve que as pessoas são
motivadas por três necessidades básicas, que são: a necessidade de realização, a necessidade
de poder e a necessidade de associação.
 A necessidade de realização: Representa um interesse recorrente em fazer as coisas

melhor, ultrapassando os padrões de excelência. Elevados índices de realização tendem
a esforçar-se para alcançar altos níveis no seu desenvolvimento, maior autonomia no
seu desempenho e melhor aceitação de responsabilidades no seu trabalho, assumindo
desafios realísticos.
 A necessidade de poder: refere-se ao desejo de ser forte e influenciar as pessoas, em
outras palavras, vem da necessidade de fazer os outros se comportarem de uma
maneira que não fariam naturalmente.
 A necessidade de afiliação: Necessidade de afeição, do desejo de possuir
relacionamentos interpessoais agradáveis e estar bem com todo mundo. São pessoas
que buscam a amizade e a cooperação.
25
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TEORIA X E A TEORIA Y DE MCGREGOR: McGregor afirmava que existem dois extremos

opostos entre duas abordagens principais de motivação e, ainda, de liderança. Comparam os
dois estilos antagônicos de administração: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional,
excessivamente mecanicista e pragmática (teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas
concepções modernas a respeito do comportamento humano (teoria Y).
 A teoria X apresenta uma visão negativa da natureza humana. Pressupõe que os
indivíduos são naturalmente preguiçosos, não gostam de trabalhar, busca apenas
segurança, precisam ser guiados, orientados, remunerados e controlados para
realizarem as tarefas propostas.
 A teoria Y (positiva): diz que os indivíduos são automotivados, gostam de assumir
desafios e responsabilidades e irão contribuir criativamente para o processo se tiverem
suficientes oportunidades de participação.
TEORIAS DE PROCESSO – Tratam de “COMO” o comportamento do homem é motivado:
TEORIA EQUIDADE DE STACY ADAMS: Baseia se no critério que as pessoas têm sobre a
recompensa que recebem em comparação com as recompensas que as outras pessoas
recebem pelo mesmo serviço ou pelos mesmos resultados. Adams (1965), afirma que as
pessoas são motivadas a alcançar uma condição de igualdade ou justiça nas suas relações com
outras pessoas e com as organizações. De acordo com o mesmo, os funcionários que se
encontram em situação de desigualdade experimentam uma insatisfação e tensão emocional
que eles procurarão reduzir.
TEORIA DA EXPECTÂNCIA DE VICTOR VROOM (CONTINGENCIAL):
 A valência diz respeito à importância de um determinado fator, na visão particular do

indivíduo; é o valor atribuído a este fator e revela a favorabilidade individual em relação
ao mesmo.
 A instrumentalidade diz respeito à percepção da relação desempenho – compensação;
é a percepção em relação à possibilidade de obter recompensas como consequência do
esforço desempenhado para o alcance de resultados.
 Expectância é a esperança de atingir resultados, revelando a capacidade individual ou
desempenho particular de cada um (numa auto-avaliação).
MAIS ALGUMAS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO HUMANA
TEORIA DA FIXAÇÃO DE OBJETIVOS DE EDWIN LOCKE: Esta teoria parte do princípio de

que as pessoas concentram seus esforços em direção a objetivos, de modo que o
estabelecimento de metas energiza um indivíduo, dirigindo seus pensamentos para uma
finalidade. A motivação ocorre na medida em que as pessoas concentram seus esforços,
26
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pensamentos e interesses para atingir um determinado objetivo. Para Edwin Locke (apud
ROBBINS, 2009) a intenção de lutar por um objetivo é a maior fonte de motivação no trabalho.
TEORIA DA AUTOEFICÁCIA DE ALBERT BANDURA: A forte convicção individual de que
se é capaz de realizar uma determinada tarefa é a maior fonte motivadora. Preocupa-se em
estudar como a crença das pessoas em suas próprias habilidades pode afetar o seu
comportamento. Pessoas com grande auto-eficácia acreditam ser capazes de realizar tarefas e
serão motivadas a aplicar o esforço necessário para isso.
TEORIA DO REFORÇO DE B.F SKINNER: A Teoria do Reforço, conclui que as ações com
consequências positivas sobre o individuo tendem a ser repetidas no futuro, enquanto o
comportamento que é punido tende a ser eliminado. As consequências são positivas sempre
que as pessoas sentem prazer com o seu próprio desempenho. Daqui resulta a importância da
informação sobre a organização como fator de motivação, em especial a área em que a pessoa
se encontra envolvido e o trabalho realizado.
Segundo a Teoria do Reforço, o comportamento das pessoas pode ser influenciado e
controlado por meio do reforço (recompensa) dos comportamentos desejados e ignorando
(como uma forma de punição) as ações não desejadas (o castigo do comportamento não
desejado deve ser evitado na medida em que tal contribuiria para o desenvolvimento de
sentimentos de constrangimento ou mesmo de revolta). Skinner defende mesmo que o
comportamento das pessoas pode ser controlado e desenvolvido por longos períodos de
tempo.
9 – LIDERANÇA
CONCEITO: Capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa através da

adesão da mesma a um princípio, a uma meta ou a uma determinada missão. Envolve
habilidades e capacidades interpessoais, inerentes às relações humanas.
Obs: A Liderança é uma tentativa de influência, de modo a conseguir dos seus liderados
empenho e cooperação. Nessa perspectiva, quando um chefe manipula ou exige obediência e
cooperação de forma coerciva, não há liderança.
 Lideres Formais (estatutários): aqueles que tem equipe sob sua responsabilidade e
ocupam cargo de chefia identificado na hierarquia formal da empresa.
 Lideres Informais (emergentes): aqueles que, nem sempre tenham uma equipe sob sua
responsabilidade, não ocupam um cargo de chefia na hierarquia formal da empresa.
TEORIAS DOS TRAÇOS DE LIDERANÇA: Essa abordagem diferencia os lideres dos não lideres
com base nas qualidades e características pessoais, isto é, baseia-se nas características pessoais
do líder.
27
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TEORIAS COMPORTAMENTAIS: Baseia-se em comportamentos específicos para identificarem a

liderança.
- ESTUDOS DE OHIO STATE UNIVERSITY: Buscam identificar dimensões independentes

do comportamento do líder.
 Estrutura de iniciação (orientado para tarefa) - O líder define e estrutura o
seu papel e dos subordinados na busca da realização de metas.
 Consideração (orientado para as pessoas) - O líder terá relações de trabalho
caracterizadas por confiança mútua, respeito pelas ideias dos subordinados
e interesse por seus sentimentos.
- ESTUDOS DE MICHIGAN UNIVERSITY: Identificar características comportamentais dos

lideres que pudessem estar relacionadas ao desempenho eficaz.
 Orientação para o empregado - davam ênfase às relações interpessoais,
tinham interesse pelos subordinados e aceitavam as diferenças individuais.
 Orientação para a produção - ênfase aos aspectos técnicos ou da tarefa do
cargo, os membros dos grupos eram meios para a realização das tarefas.
- ESTILOS DE LIDERANÇA
 Autocrático: Na liderança autoritária, autocrática ou diretiva o líder foca-se
apenas nas tarefas e determina técnicas para a execução das mesmas. O
líder toma as decisões individualmente e não considera a opinião da equipe,
ordena e impõe a sua vontade.
 Democrático: Liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança é
voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo
decisório. O líder envolve todo grupo, pede sugestões e aceita opiniões,
existe confiança mútua, relações amistosas e muita compreensão.
 Liberal ou Laissez faire: Tipo de liderança que as pessoas têm total liberdade
na execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe
madura, auto-dirigida e que não necessita de supervisão constante.
Caracteriza-se pela total liberdade da equipe o líder não interfere na divisão
das tarefas nem na tomada de decisão, quem decide é o próprio grupo.
GRID GERENCIAL: O Grid Gerencial foi elaborado por Robert Blake e Jane Mouton
(1987), na década de 20, a partir dos resultados encontrados nos estudos sobre liderança,
realizados nas Universidades de Michigan e de Ohio.
 Estilo 9,1 - Gerência de obediência/autoridade – muita preocupação com a produção e
eficiência e pouca preocupação com as pessoas.
 Estilo 1,9 - Gerência de clube de campo – muita preocupação com os empregados e
pouca preocupação com a administração. Cria um ambiente de trabalho amigável e
confortável, mas, compromete o trabalho.
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 Estilo 1,1 - Gerência empobrecida – preocupação mínima tanto com a produção quanto
com as pessoas. Este estilo algumas vezes é chamado de lassez-faire ou liberal porque o
líder abdica de seu papel de liderança.
 Estilo 5,5 - Gerência moderada ou do meio do caminho – Nesse estilo, o líder mantém
um ritmo constante, aceita os fatos pela aparência e investiga quando tem
discrepâncias óbvias. Adequação entre a orientação para a produção e para as pessoas.
 Estilo 9,9 - Gerência de equipe – muita preocupação tanto com a produção quanto com
as pessoas. O líder desse estilo faz um esforço vigoroso e consegue adesão entusiasta.
Solicita e dá atenção a ideias, opiniões e atitudes diferentes, reavalia continuamente os
próprios dados, muda o modo de pensar frente às melhores ideias, procura saber os
motivos dos conflitos para solucioná-los, valoriza decisões certas, o entendimento e o
acordo, encorajando o feedback de mão dupla.
TEORIA SITUACIONAL E CONTINGENCIAL DA LIDERANÇA: Um líder situacional deve ser versátil

e flexível, sabendo adequar seus estilo, de acordo com a pessoa com quem trabalha e coma
situação. O que se percebe de forma mais racional é que a liderança contingencial acontece
numa adequação a cada situação para se conseguir obter os melhores resultados
organizacionais.
- HERSEY E BLANCHARD (1969) - Hersey e Blanchard criaram um modelo de
liderança situacional que permite analisar a necessidade de cada situação e adotar o
mais apropriado estilo de liderança. Nessa liderança embora todas as variáveis
situacionais (líder, liderados, superiores, colegas, organização, exigências do cargo)
sejam importantes, a ênfase recai sobre o comportamento do líder em relação aos
subordinados.
- TEORIA CAMINHO-OBJETIVO OU TRAJETÓRIA-META ROBERT HOUSE - Esta teoria

afirma que é trabalho do líder ajudar os seguidores a atingirem suas metas e
fornecer a direção necessária e/ou apoio para assegurar que suas metas sejam
compatíveis com os objetivos gerais do grupo ou organização. O líder eficaz
esclarece o caminho para ajudar seus seguidores a ir de onde estão até a realização
dos objetivos de trabalho, pelo caminho mais fácil, reduzindo barreiras e
dificuldades.
A partir destas realidades, House (1971) identifica quatro estilos de liderança:

Liderança Diretiva: É caracterizado pelo líder que apresenta aos subordinados
todas as instruções sobre as tarefas que deverão ser realizadas, incluindo o que o
líder espera de cada funcionário, como deve ser feito o trabalho e o espaço de
tempo no qual a tarefa deverá ser finalizada.
Liderança de Apoio: Refere-se ao comportamento amigável e acessível do líder
em relação aos seus subordinados. Ele procura atender as necessidades dos
subordinados;
Liderança Participativa: Este estilo é marcado pela possibilidade que o líder passa
29
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aos subordinados participarem do processo de tomada de decisão organizacional;

Liderança Orientada aos Resultados: É caracterizado pelos líderes que desafiam
os subordinados a realizarem suas tarefas nos níveis mais elevados de eficiência.
ESTILOS “CONTEMPORÂNEOS” DA LIDERANÇA:
Carismática: É uma forma de liderança baseada no carisma (dom), onde essa ocorre
pelo fato do líder ter características pessoais evidentes, e que encantam as pessoas, ou seja, ele
é simpático, tem boa fama, é popular, é persuasivo, ou seja, lidera porque conquista as
pessoas.
Obs: Para Max Weber, o carisma seria essa capacidade de influência, que perante as diferentes
situações, conseguia reunir à sua volta um grupo de pessoas que acreditavam nas suas
capacidades para apontar o melhor caminho que os levava ao encontro das suas expectativas,
isto é, que tenha a capacidade para “fazer acontecer” no contexto organizacional.
Transformacional: é o tipo de liderança que resulta do processo de influenciar as

grandes mudanças, ou seja, os lideres incitam e transformam as atitudes, crenças e motivos dos
liderados. Mudam a forma como os subordinados se percebem, enfatizando as oportunidades e
os desafios que o meio lhes coloca, tornando-os conscientes das suas necessidades. Um líder
Transformacional consegue que os seus seguidores prossigam além dos seus próprios
interesses e altera ou transforma as suas metas em metas de todo o grupo ou da organização.
Transacional: É o tipo de liderança em que o líder clarifica o papel e os requisitos da

tarefa e fornecem recompensas contingentes positivas e negativas, de acordo com o sucesso
do desempenho.
Obs: Os líderes transacionais limitam-se a resolver os problemas para alcançar os objetivos
traçados.
PERSPECTIVAS SOBRE A LIDERANÇA (SOTO, 2002):
Meta Liderança: A meta liderança cria um ‘movimento’ em um sentido muito amplo

(como direitos civis, computadores pessoais ou redes virtuais), pois vincula os indivíduos ao
ambiente por intermédio da visão do líder.
Macro Liderança: O papel do líder para criar uma organização bem-sucedida é realizado
de duas maneiras: descobrir o caminho e construir a cultura. Descobrir o caminho pode ser
resumido como encontrar o caminho para um futuro bem-sucedido.
Micro Liderança: Encontra-se focada na escolha do estilo de liderança, para criar uma
atmosfera de trabalho eficaz e obter uma cooperação para conseguir fazer o trabalho,
ajustando o estilo de alguém nas dimensões da tarefa e do comportamento.
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AUTOLIDERANÇA
Conceito: É a competência de liderar a si mesmo por meio de um desafio e situações

que precedem à realização do objetivo e meta. Grande parte da literatura indica que uma
pessoa poderá liderar a si próprio, não sendo necessário mais o exercício de uma líder formal
para favorecer a motivação e a direção dos comportamentos em busca dos objetivos definidos.
De acordo com os autores, a autoliderança propõe que todos são líderes de si
mesmos. Enquanto a liderança formal tem sido vista como um processo voltado para o
exterior, que envolve a influência de líderes formalmente designados em seguidores, a
autoliderança demanda que todos os membros da organização são capazes de elevar-
se a algum grau. (LAPOLLI, p. 07, 2014).
10 – CULTURA ORGANIZACIONAL
CONCEITO: Se refere a um sistema de valores, normas, ritos compartilhados pelos
membros que diferencia uma organização das demais
. A cultura não surge do nada, ela se estabelece e raramente de desfaz e não se modifica
rapidamente.
*Para Edgar Schein, (2009) a cultura organizacional é um conjunto de pressupostos
básicos compartilhados por todos os membros do grupo e que esse inventou, descobriu ou
desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração
interna e que funcionam bem o suficiente para serem
considerados validos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar
e sentir, em relação a esses problemas.
TRANSMISSÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Historias: O elemento que representa as narrativas baseadas em eventos que já

ocorreram na organização é conceituado como histórias e mitos. A diferença entre elas é que
as histórias são baseadas em fatos, enquanto que para os mitos os fatos não dão amparo à
narrativa. As histórias e os mitos podem ser descritos como as comunicações verbais,
repassadas aos participantes da organização, relatando fatos envolvendo a inovação.
Ritos: Atividades padronizadas e repetitivas usadas em épocas especiais para influenciar
o comportamento dos membros da organização, ou seja, são cerimônias que continuamente
reforçam normas e valores fundamentais. Beyer e Trice identificaram seis tipos de ritos:
 Ritos de passagem: são os programas de ambientação, socialização ou integração;

 Ritos de degradação: o processo de demissão ou substituição;
 Ritos de confirmação (reforço): Reforçar a identidade social e seu poder de coesão;
 Ritos de reprodução (renovação): atividades de desenvolvimento organizacional;
 Ritos de negociação: processos de negociação coletiva ou administração de conflitos;
 Ritos de integração: festas internas e/ou externas nas organizações.
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Símbolos: Símbolos são objetos, ações, relacionamentos ou formações linguísticas que

se tornam ambíguas para uma multiplicidade de significados, evocam emoções e estimulam o
homem a agir. A construção de símbolos serve como um veículo para a concepção de grupos e
organizações.
Slogans: frases que expressão de forma sucinta valores organizacionais importantes.
Muitas empresas usam slogans ou dizeres para transmitir um significado especial para os
funcionários (“clientes em primeiro lugar”). A missão corporativa é um exemplo de declaração
pública que retrata os valores defendidos pela organização.
*Para Edgar Schein, (2009) a cultura organizacional é aprendida por meio dos elementos
que constituem uma cultura organizacional:
 Artefatos e criações – se caracterizam como o nível mais superficial da cultura,

configurando as estruturas e processos organizacionais e as manifestações visíveis, que
incluem a linguagem, arquitetura, tecnologia, objetos decorativos, vestuários e as
cerimônias observadas.
 Normas e valores – são as filosofias, estratégias e metas, ou seja, são as regras,
princípios, normas e valores éticos que direcionam o comportamento de um grupo,
seus objetivos e os meios utilizados para atingi-los.
 Pressupostos básicos e premissas – esses refletem as crenças inconscientes e
inquestionáveis, que estão no nível mais profundo, sendo perceptíveis a partir de uma
investigação mais profunda da Cultura Organizacional. São os valores, as crenças,
percepções, sentimentos compartilhados pelos membros da organização e que dão
resultado positivo, repetindo-se e sendo aceitos, incorporando-se e consolidando-se no
nível do inconsciente e se transformando em um pressuposto básico.
FORMAÇÃO (DESENVOLVIMENTO) DA CULTURA ORGANIZACIONAL: A cultura se forma

por meio da filosofia dos fundadores, pelo os critérios de seleção, pelos dirigentes e
pela a socialização ou adaptação da organização ao cenário corporativa que se insere.
CLASSIFICAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura aberta (adaptativas) estimula os riscos, apoiadora, humanística, orientada para

a equipe, de fácil convivência e voltada para o crescimento.
Cultura fechada (não adaptativas) estruturada, orientada para a tarefa, individualista,
tensa e voltada para a estabilidade.
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CULTURA DOMINANTE, SUBCULTURA E CONTRACULTURA
Cultura dominante: Expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos

membros da organização. Quando falamos da cultura de uma organização, nos
referimos à sua cultura dominante. É essa visão macro da cultura que empresta à
organização sua personalidade distinta.
Subculturas: A subcultura soma os valores essenciais da cultura dominante e os valores

de cada subgrupo para ganhar forma no interior da organização. Tendem a ser
desenvolvidas nas grandes organizações para refletir problemas, situações ou
experiências comuns a alguns de seus membros. Essas subculturas podem ser definidas
por designações de departamentos e separação geográfica.
Contracultura11: Refere-se à cultura peculiar de um grupo que se opõe à cultura mais
ampla, contestando seus padrões.
CULTURA FORTE E CULTURA FRACA: Considera-se uma cultura forte aquela que tem
maior impacto sobre o comportamento dos funcionários. Em uma cultura forte, os
valores essenciais da organização são intensamente acatados e amplamente
compartilhados.
Quanto mais membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior seu
comprometimento com eles, mais forte será a cultura. Consistentemente com esta
definição, uma cultura forte terá uma influência maior sobre o comportamento de
seus membros por causa do grau de compartilhamento e intensidade, que cria um
clima interno de autocontrole comportamental, do contrário se caracteriza uma
cultura fraca (ROBBINS, 2009).
11 – CLIMA ORGANIZACIONAL
CONCEITO: Percepção seletiva que os colaboradores têm do ambiente da organização a
qual estão inseridos e que indica o grau de satisfação, insatisfação e indiferença que os mesmo
apresentam.
INFLUENCIA: É fortemente influenciado pela cultura; Pelos modelos de gestão; Visão,

metas, missão, políticas de recursos humanos e objetivos organizacionais.
INVESTIGAÇÃO: É possível situar três dimensões básicas para investigações sobre clima
organizacional.
11
A Contracultura era um movimento político-cultural de caráter libertário que surgiu do confronto entre a cultura e a visão
juvenil, indo contra alguns valores morais da cultura ocidental, que padronizados denotam o controle social institucionalizado e
totalitário, tais como: maneira de pensar, comportamento sexual e social.
33
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 Dimensão psicológica: inclui fatores como comprometimento, criatividade,

recompensa e etc.
 Dimensão organizacional: natureza do trabalho, grau de identificação com o
produto/serviço e etc.
 Dimensão informal: grupos de interesse, formadores de opinião e focos de
resistência a mudanças.
TIPOS
DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Clima desumano, onde é dada excessiva importância à tecnologia;
Clima tenso: onde há forte pressão ao cumprimento de normas rígidas, burocráticas em
que os resultados podem levar a punições e/ou demissões;
Clima de tranquilidade e confiança, onde existe plena aceitação dos afetos, sem
descuidar se de preceitos e do trabalho.
12 – GESTÃO DE POR COMPETÊNCIAS
CONCEITO: É uma metodologia atual da moderna gestão de pessoas voltada para o

desenvolvimento sistemático das competências profissionais das equipes e dos colaboradores.
A gestão por competências não é um fim nela mesma, e sim um meio para que as
empresas consigam atingir seus objetivos. Dessa perspectiva, a implementação bem-
sucedida da gestão por competências envolve a integração vertical que assegura a
consistência entre competências e estratégia, e também o alinhamento horizontal que
mantém a harmonia das atividades de recursos humanos (BRANDÃO E BAHRY, p. 182,
2005).
OBJETIVO: Tem a proposta de compreender quais são as competências organizacionais
críticas (gap ou lacuna) para o sucesso da organização, desdobrá-las em termos de competências
profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de colaboradores internos ou realizar a captação no
mercado.
MAPEAMENTO: O mapeamento objetiva identificar o gap ou lacuna de competências, isto
é, a diferença entre as competências necessárias para concretizar a estratégia formulada e as
competências internas já disponíveis na organização. Brandão e Bahry (2005) defendem que o
passo inicial desse processo consiste em identificar as competências (organizacionais e
profissionais) necessárias à consecução dos objetivos da organização e o final do mapeamento,
buscar identificar as competências disponíveis na organização por meio da avaliação periódica de
desempenho.
A redução ou eliminação de eventuais lacunas de competências está condicionada ao
mapeamento das competências necessárias à consecução da estratégia organizacional.
Para realizar esse mapeamento, a organização pode fazer uso de diversos métodos e
técnicas de pesquisa social, que auxiliam na realização de um diagnóstico, permitindo não
apenas a identificação da lacuna de competências, mas também o planejamento de ações
34
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de recrutamento, seleção e desenvolvimento profissional (BRANDÃO E BAHRY, p. 179,
2005).
MACROETAPAS (certificação de competências)
Análise ou pesquisa Documental; Entrevistas; Grupos Focais (focus group); Questionários;

Escalas de avaliação; Técnicas Diversas de coleta de dados (qualitativas e quantitativas).
O questionário é talvez a técnica mais utilizada para mapear competências. A formatação

desse instrumento geralmente requer a aplicação prévia de uma ou mais técnicas –
análise documental, observação e entrevista –, com o objetivo de identificar elementos
para compor os seus itens (CARBONE et al., 2005).
DEFININDO COMPETÊNCIA12: É uma combinação sinérgica de CONHECIMENTOS – Saber,

HABILIDADES – Saber fazer e ATITUDES – Querer fazer, que são os diferencias de cada pessoa
(capital intelectual) e tem reflexos em tudo que realiza. O fato de a pessoa deter um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes não implica que a organização se beneficie diretamente
dele, daí a necessidade da entrega13 (DUTRA, 2004).
- O conhecimento corresponde a uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo

indivíduo, que lhe permite entender o mundo, ou seja, trata-se da dimensão do saber.
- A habilidade, por sua vez, está associada ao saber-fazer, ou seja, corresponde à capacidade
de aplicar e fazer uso produtivo do conhecimento adquirido e utilizá-lo em uma ação com
vista ao alcance de um propósito específico.
- A atitude é a dimensão do querer-saber-fazer, que diz respeito aos aspectos sociais e
afetivos relacionados ao trabalho. As três dimensões da competência estão interligadas e
são interdependentes.
CORRENTES:
EUA: Competência como um estoque de Europeu: Competência não a um conjunto de
qualificações (conhecimentos, habilidades e qualificações do indivíduo, mas sim às
atitudes) que credencia a pessoa a exercer realizações da pessoa em determinado
determinado trabalho. contexto, ou seja, àquilo que ela produz ou
realiza no trabalho.
TIPOS DE COMPETÊNCIAS
12
Alguns estudiosos brasileiros acrescentam mais dois fatores para complementar o conceito de competências, são eles, os valores
e a entrega. Contudo, o modelo Americano de core competence, não adicionou essas duas variáveis ao conceito, uma vez que, eles
entendem que a competência é completa em sua essência.
13
Entrega compreende a capacidade de o indivíduo assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser capaz de compreender
e dominar novas situações no trabalho, ser responsável e ser reconhecido por isso.
35
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Essenciais14 (core competence) - Competências e atividades mais elevadas, no nível

corporativo, que são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para sua estratégia.
Distintivas - Competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores

de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas.
Organizacionais - Competências coletivas associadas às atividades meio e às atividades

fins. São formadas a partir das individuais.
Individuais - São aquelas que os profissionais devem possuir para assegurar o

desenvolvimento das competências de suas áreas e, consequentemente, das competências
essenciais da organização.
CICLO DE RELEVÂNCIA DAS COMPETÊNCIAS15
 Emergentes (serão necessárias no futuro): Surgem com mudanças significativas que

ocorrem no mercado de trabalho.
 Declinantes: Relacionadas às mudanças de tecnologias ou do modo de operacionalização
das atividades da organização.
 Estáveis: São aquelas que permanecem relevantes ao logo do tempo.
 Transitórias: Embora essenciais em momentos críticos de transição, podem ser necessárias
por um determinado momento e não fazem parte do negocio corporativo.
A gestão de pessoas por competência possibilita a integração dos diversos processos de

Gestão de Pessoas, ou seja, partindo da definição das competências necessárias para a
materialização das estratégias, elas passam a compor as práticas de GP, orientando todos os
processos de avaliação, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, plano de
carreira, remuneração e benefícios, etc.
13 – GESTÃO DE CONFLITOS
TRANSIÇÃO DO CONCEITO16:
Visão tradicional – 1930-40: Essa abordagem parte da ideia que todo o conflito é ruim,
danoso, irracional, violento e que por isso deve ser evitado.
14
As competências essenciais produzem atributos que constituem as competências distintivas percebidas pelos clientes.
15
Saturação de competência: significa que uma competência está ultrapassada sendo necessário a substituição por outra.
16
Fica evidente que dizer que todos os conflitos são bons ou ruins é ingênuo e inapropriado. O que torna um conflito bom ou ruim
é a sua natureza.
36
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Visão relações humanas – 1940-70: O conflito para essa abordagem é uma consequência
natural e inevitável em qualquer grupo ou organização, não sendo necessariamente ruim,
podendo mesmo ter potencial de ser uma força positiva na determinação do desempenho do
grupo.
Visão interacionista: Essa abordagem propõe não apenas que o conflito pode ser uma
força positiva, como defende abertamente a tese de que um mínimo de conflito é absolutamente
necessário para o desempenho eficaz do grupo.
TRÊS NÍVEIS DE GRAVIDADE DO CONFLITO

Conflito percebido ou latente: Ocorre quando as partes percebem e compreendem que o
conflito existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros, e que há
oportunidades para interferência ou bloqueio.
Conflito experienciado ou velado: Ocorre quando as partes envolvidas se provocam

sentimento de hostilidade, raiva, medo e descredito, no entanto, não é manifestado
externamente e oculto.
Conflito manifesto ou aberto: Quando o conflito é manifestado sem nenhuma

dissimulação (disfarce).
ESTILOS PARA ADMINISTRAR OS CONFLITOS

Evitação: Consiste na fuga do conflito é empregado quando não há chance de se ganhar (O
negócio é se fechar em copas17). O individuo ignora ou negligência os interesses de ambas as
partes. Basicamente, evita envolver-se no assunto permitindo que os eventos sigam o seu curso
de ação sem tentar que eles confluam para a satisfação dos interesses de uma e/ou outra parte.
Acomodação: Consiste em resolver os pontos menores de discordância e deixar os problemas
maiores para frente (O negócio é ir levando com a barriga);
Competitivo: Consiste no comando autocrático, é empregado quando se faz necessário tomar
uma decisão rápida ou impopular (O negócio é ganhar). O indivíduo tenta alcançar os seus
objetivos sacrificando os objetivos dos adversários.
Compromisso: Ocorre quando as partes envolvidas aceitam perdas e ganhos para todos os
envolvidos (O negócio é ter jogo de cintura);
Colaboração: É empregado numa situação ganha/ganha visto que todos os interesses podem ser
reunidos numa solução mais popular (O negócio é que ambas as partes ganhem e se
comprometam com a solução encontrada).
17
“Fechar-se em copas” é a locução que o Houaiss registra, com duas acepções: “tornar-se silencioso, calado” e “tornar-se
aborrecido, zangado”. Esta última, ligada à ideia de ficar emburrado, e portanto amuado e silencioso, é menos usada.
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CONSEQUÊNCIA DOS CONFLITOS
Funcional (Relativo às funções vitais): Formas construtivas de conflito. Os conflitos são

construtivos quando aumentam a qualidade das decisões, estimulam a criatividade e a inovação,
encorajam o interesse e a curiosidade do grupo.
Disfuncional (que funciona incorretamente; que não funciona de forma normal): formas
destrutivas de conflito. Os conflitos são indesejáveis ou destrutivos quando existe um
descompasso na comunicação e ocorre uma redução da coesão do grupo.
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QUESTÕES DE GESTÃO DE PESSOAS DPU/16 - QUESTÃO 7 – Quanto menor for a
quantidade de pessoas qualificadas na
DPF/14 - QUESTÃO 1 - As relações de organização, maior será a responsabilidade da
reciprocidade entre pessoas e organizações gestão de pessoas de priorizar o estímulo às
ocorrem quando as pessoas tomam consciência relações de confiança e às alianças com os
de seus deveres para com as organizações e empregados para, posteriormente, investir no
quando estas percebem suas obrigações para desenvolvimento de competências desses
com as pessoas. profissionais.
FUB/14 - QUESTÃO 2 - A área de recursos TCE-PA/16 – QUESTÃO 8 – A nova abordagem

humanos passou a ser considerada estratégica acerca de gestão de pessoas superou o conceito
para as empresas, o que demandou mudanças no de pessoas como simples recursos
perfil dos seus profissionais, que devem ser organizacionais, de modo que os colaboradores
focados na sua área de atuação e passaram a ser concebidos como seres dotados
preferencialmente oriundos da área de de inteligência, personalidade, competências,
psicologia, pois as demandas nessa área são aspirações e percepções singulares.
singulares e prescindem de interação com o
TCE-SC/16 – QUESTÃO 9 – Em uma situação de
restante da organização.
equilíbrio organizacional, a organização
ANTAQ/14 - QUESTÃO 3 - Nas organizações, a caracteriza-se como um sistema ao qual seus
gestão de pessoas direcionada às questões da participantes concedem contribuições enquanto
diversidade representa um desafio para os recebem incentivos proporcionais aos seus
administradores devido ao fato de eles terem de esforços de contribuição.
administrar diferentes culturas, sexualidades,
SEE-DF/17 – QUESTÃO 10 – O equilíbrio
espiritualidades, linguagens e idades.
organizacional de uma instituição pública é
FUB/15 – QUESTÃO 4 – Em uma organização, as mensurado pela efetividade dos resultados
pessoas participam da vida organizacional em alcançados em relação as metas estabelecidas
diferentes níveis hierárquicos e são consideradas pelo respectivo órgão controlador.
o único ativo vivo e dinâmico, uma vez que
GABARITO – GESTÃO DE PESSOAS
apenas os recursos humanos têm a capacidade
de aprender e mobilizar os demais recursos 1–C 2–E 3–C 4–C 5-C
organizacionais em prol do alcance dos objetivos 6–E 7–E 8–C 9–C 10 – E
estratégicos.
QUESTÕES DE AGREGAR
FUNPREST/16 - QUESTÃO 5 – As atuais
abordagens na área de gestão de pessoas
FUNPREST/16 - QUESTÃO 1 – O recrutamento
compreendem o indivíduo como um ser
consiste na procura e na atração de candidatos
complexo com diversas necessidades ligadas ao
para uma determinada função. Já a seleção
ego, como o desenvolvimento pessoal, a
consiste na escolha do candidato que ocupará o
autorrealização e a autonomia de pensamento.
cargo disponível. Tanto o recrutamento quanto a
DPU/16 - QUESTÃO 6 – A percepção de que os seleção fazem parte de um processo maior, que é
indivíduos são investimentos e fonte de valor e a suprir e prover a organização de talentos e
gestão de pessoas como parceiras estratégicas competências necessárias.
das organizações são exemplos de premissas da
FUB/15 - QUESTÃO 2 - A análise de currículo,
visão tradicional ainda presentes na área de
atividade típica de processos de recrutamento de
gestão de pessoas.
pessoas, busca identificar perfis adequados aos
cargos da empresa contratante.
39
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TCU/15 - QUESTÃO 3 - Os testes de simulação de QUESTÕES DE APLICAR
desempenho vêm se tornando cada vez mais
populares, por demandarem pouquíssima STJ/12 - QUESTÃO 1 – Uma das principais críticas
elaboração para serem aplicados e por focarem à avaliação de desempenho é o fato de esta
diversos requisitos além daqueles relacionados ocorrer em dia determinado, apenas uma vez por
ao trabalho. ano.
TELEBRÁS/15 – QUESTÃO 4 - O recrutamento de TRT17º/14 - QUESTÃO 2 - A identificação de

pessoal, processo que pode ser interno ou lacunas de capacitação e a adequação das
externo, tem por finalidade a captação de pessoas ao cargo são variáveis identificáveis por
recursos humanos para a organização. meio da avaliação de desempenho.
TCE-PA/16 – QUESTÃO 5 - O recrutamento DPF/14 - QUESTÃO 3 - O método das escalas

externo em um órgão público é sempre mais gráficas, por ser complexo, demandar
vantajoso que o recrutamento interno porque planejamento demorado e cuidadoso e exigir o
propicia a aquisição de novas experiências e o auxílio de especialistas, apresenta a desvantagem
enriquecimento dos recursos humanos do custo operacional elevado.
existentes.
FUB/14 - QUESTÃO 4 - Critérios contaminados de
TCE-PA/16 – QUESTÃO 6 - Do ponto de vista de desempenho são observados nas situações em
aplicação, as organizações devem recorrer ao que as medidas utilizadas para aferir a
recrutamento externo, uma vez que o mercado produtividade de uma pessoa não avaliam o
de recursos humanos dispõe de candidatos mais desempenho real alcançado por ela em um dado
capacitados para atuarem nas empresas. período de tempo.
TCE-PA/16 – QUESTÃO 7 – A introdução de novos FUB/14 - QUESTÃO 5 - A deficiência dos critérios

profissionais nas organizações é entendida como e a perda da confiabilidade da avaliação podem
uma desvantagem do processo de recrutamento ser observadas quando as pessoas são avaliadas
externo, uma vez que novos contratados tendem em mais responsabilidades do que aquelas
a desestabilizar culturas organizacionais previstas em seus escopos de trabalho.
consolidadas.
ANTAQ/14 - QUESTÃO 6 – Na avaliação por
TCE-PA/16 – QUESTÃO 8 – Os objetivos do objetivos, cabe ao gerente, de forma unilateral,
processo de recrutamento incluem atrair definir as metas que serão consideradas para fins
candidatos qualificados para uma organização. de mensuração do rendimento de seus
subordinados em determinado período de
TCE-PA/16 – QUESTÃO 9 – O recrutamento tempo.
interno motiva os funcionários porque estimula o
autodesenvolvimento deles e lhes propicia TCE-PA/16 - QUESTÃO 7 – Entre os fatores que
diferentes oportunidades de aperfeiçoamento. causam o fracasso de uma gestão de
desempenho incluem-se a discussão permanente
TCE-PA/16 – QUESTÃO 10 – A organização que de ideias, a falta de acompanhamento do
adota o recrutamento externo como meio de programa e os erros de avaliação.
seleção de pessoal reduz as despesas com fontes
de recrutamento e com processo de admissão. TCE-PA/16 – QUESTÃO 8 –O efeito de halo, que
se refere à média para todos, e o efeito de
GABARITO – QUESTÕES DE AGREGAR tendência central, que diz respeito à
generalização, estão incluídos entre os principais
1–C 2–E 3–E 4–C 5-E erros de avaliação.
6–E 7–E 8–C 9–C 10 - E
40
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MI/13 - QUESTÃO 9 - Descrever um cargo STJ/15 – QUESTÃO 5 – Entre os resultados
significa relacionar o que o seu ocupante faz, a imediatos gerados por uma ação, a reação é a
maneira como faz, sob quais condições e por que que demonstra o grau de utilidade e o nível de
faz. Analisar cargos significa detalhar o que o dificuldade do curso, bem como o grau de
cargo exige do seu ocupante em termos de satisfação de seus participantes.
conhecimentos, habilidades e capacidades para
desempenhá-lo. TELEBRÁS/15 - QUESTÃO 6 – No processo de
elaboração de treinamentos, a primeira etapa é a
TRE-GO/15 – QUESTÃO 10 – A descrição dos avaliação da ação, a qual representa o
cargos de uma empresa deve enfocar os levantamento e a análise de necessidades e
requisitos exigidos pelos cargos e deixar de lado o oferece subsídio à próxima etapa, que será a
que o ocupante do cargo sabe verdadeiramente execução do treinamento.
fazer.
TCE-PA/16 - QUESTÃO 7 – O treinamento pode
GABARITO – QUESTÕES DE APLICAR ser considerado uma ação intencional e
planejada para aquisição e modificação do
1–C 2–C 3–E 4–C 5–C desempenho no trabalho.
6–E 7–C 8–E 9–C 10 – C
TCE-PA/16 - QUESTÃO 8 – Nas organizações,
ações de treinamento, desenvolvimento e
QUESTÕES DE DESENVOLVER educação devem estar em contínua mudança, a
fim de atender às demandas de diferentes
STF/13 - QUESTÃO 1 - Se os custos de um contextos e modelos de administração.
programa de desenvolvimento de pessoas
superarem os benefícios trazidos pelo programa TCE-PA/16 - QUESTÃO 9 – Na avaliação de
à organização, não ocorrerá o retorno do treinamento embasada nos critérios, ou níveis,
investimento no treinamento. reação, aprendizado, comportamento e
resultados, cada um desses critérios/níveis é
DPF/14 - QUESTÃO 2 - Concluídas as ações de indicador do sucesso no treinamento, não se
treinamento e desenvolvimento, recomenda-se podendo afirmar que haja correlação entre eles.
realizar avaliações de reação, aprendizado,
comportamento e resultados para se identificar a TCE-SC/16 - QUESTÃO 10 – Nos órgãos públicos, o
efetividade das referidas ações. processo de desenvolvimento de pessoas por
meio de treinamento é dispensável, uma vez que
FUB/15 – QUESTÃO 3 - Durante a execução de a aprovação do candidato em seleção por
programas de treinamento nas organizações, concurso público comprova que ele já possui as
devem ser apresentados os objetivos habilidades e competências exigidas para o
instrucionais e de aprendizagem, que nortearão a exercício do cargo para o qual foi aprovado.
motivação dos treinandos, desde a definição de
metas de aprendizagem até a modelagem de GABARITO – QUESTÕES DE DESENVOLVER
comportamentos no trabalho.
1–C 2–C 3–C 4–E 5–C
FUB/15 – QUESTÃO 4 - A análise organizacional
para fins de levantamento de necessidades de 6–E 7–C 8–C 9–C 10 – E
treinamento de pessoal na organização avalia a
eficácia da organização e o seu sucesso em
alcançar objetivos, com o propósito de QUESTÕES DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA
determinar quais habilidades, conhecimentos, TRT17º/14 - QUESTÃO 1 - As UCs objetivam o
experiências e comportamentos são apropriados desenvolvimento de habilidades individuais e não
para a realização do trabalho e a consecução de de competências críticas do negócio.
desempenhos de excelência.
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TCDF/14 - QUESTÃO 2 - A educação corporativa é TCE-PA/16 – QUESTÃO 10 – Diferentemente dos
um processo direcionado que visa capacitar o tradicionais centros de treinamento e
funcionário para o desenvolvimento de uma desenvolvimento, as universidades corporativas
atividade ou trabalho específico e acontece em priorizam o aprendizado individual e a utilização
quatro etapas: levantamento das necessidades; de espaços presenciais em vez dos virtuais.
planejamento do programa de desenvolvimento;
implementação; execução e avaliação. GABARITO – EDUCAÇÃO CORPORATIVA
TRT17º/14 - QUESTÃO 3 - O fortalecimento da 1–E 2–E 3–C 4–E 5–E

cultura corporativa e do conhecimento coletivo, 6–C 7–C 8–E 9–E 10 – E
privilegiando-se o aprendizado organizacional,
constitui um pressuposto da EC e das UCs.
QUESTÕES DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
STJ/15 - QUESTÃO 4 - O conceito de educação
corporativa surgiu em decorrência de estudos DEPEN/15 - QUESTÃO 1 - Em função de suas
realizados em parcerias estabelecidas entre peculiaridades, a EaD pode ser ofertada nos
universidades e o Ministério da Educação, ao seguintes níveis e modalidades educacionais:
elaborarem políticas públicas para a formação do educação básica, de jovens e adultos, especial,
trabalhador em um processo de aprendizagem profissional e superior.
contínua.
STJ/15 - QUESTÃO 2 - Blended learning é uma
STJ/15 - QUESTÃO 5 - A universidade corporativa modalidade de ensino que combina a
tem como proposta contribuir, academicamente, aprendizagem face a face com a aprendizagem
com uma renovação teórica no universo mediada pela Internet. Adoção dessa modalidade
econômico. de aprendizagem requer o redesenho de cursos e
a redução do tempo gasto em sala de aula. Tais
DPU/16 – QUESTÃO 6 - As universidades cursos não eliminam completamente a sala de
corporativas buscam oferecer aos colaboradores aula, apenas reduzem a sua ocorrência.
— funcionários, clientes, fornecedores e
comunidade — o conhecimento e as DEPEN/15 - QUESTÃO 3 - As aulas em ambientes
competências técnicas e comportamentais virtuais de aprendizagem apresentam como
necessárias para o alcance dos objetivos limitação a impossibilidade de se criar ambientes
estratégicos das organizações. de colaboração, de cooperação e de relações de
afeto, uma vez que a Internet estabelece um
DPU/16 – QUESTÃO 7 – Um dos princípios da distanciamento físico entre as pessoas.
educação de adultos é utilizar a experiência e a
vivência do aluno como recurso à aprendizagem. STJ/15 - QUESTÃO 4 - O ensino a distância, como
opção de aperfeiçoamento educacional, surgiu
TCE-PA/16 – QUESTÃO 8 – O foco das com o uso de equipamentos tecnológicos, como
universidades corporativas no que se refere à o computador e a Internet.
capacitação de pessoas é aprimorar a educação
formal visando preparar profissionais DPU/16 – QUESTÃO 5 - A teleaula, uma
especializados para ocuparem cargos ou funções. metodologia de comunicação em massa, facilita a
interação síncrona entre os participantes bem
TCE-PA/16 – QUESTÃO 9 – As organizações de como possibilita a comunicação e a interatividade
aprendizagem são aquelas que estimulam a entre docentes, tutores e aprendizes, por meio
aprendizagem da organização e o conhecimento de som, imagem, vídeo, dados ou via chat.
organizacional; este último é criado mediante a
departamentalização das ações e a socialização
do conhecimento explícito.
42
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TCE-PA/16 – QUESTÃO 6 – O perfil do aluno da QUESTÕES DE COMPORTAMENTO
EAD é previsível, uma vez que as pessoas que ORGANIZACIONAL
buscam essa modalidade de ensino possuem fácil
acesso aos meios tecnológicos e estão PF/14 - QUESTÃO 1 - Comportamentos assertivos
preparadas para lidar com tecnologias de no trabalho geram interações saudáveis entre as
informação e comunicação (TIC), o que facilita a pessoas e criam um clima de satisfação e
ação dos profissionais que trabalham com a EAD.
confiança, uma vez que, assim, as pessoas
TCE-PA/16 – QUESTÃO 7 – Os portais e-learning comunicam seus sentimentos e pensamentos
auxiliam no treinamento e na catalogação do sem que haja conflito ou retaliação.
capital intelectual de uma empresa porque, além
de constituírem um ambiente favorável ao DPF/14 - QUESTÃO 2 - Rotação de pessoal e
ensino, conferem ao usuário a possibilidade de absenteísmo, assim como acidentes, queixas e
personalização/interação do/com o ambiente de reclamações, são aspectos interligados, daí a
aprendizado, de desenvolvimento do conteúdo, importância de uma avaliação integrada de
de revisão didática e, até mesmo, de melhoria da
gestão de pessoas para identificação das causas
interface.
desses processos.
STF/13 - QUESTÃO 8 - Uma organização que
pretende ter sucesso na implantação de um TCE-PA/16 – QUESTÃO 3 – A rotatividade de
modelo de educação a distância para seus pessoas pode afetar o nível de produtividade, a
colaboradores deve centrar o processo continuidade e os resultados de uma empresa,
educacional nos professores e considerar o uso haja vista o elevado custo dos processos de
de novas tecnologias como geradoras de novos
desligamento e admissão.
conhecimentos.
STF/13 - QUESTÃO 9 - Uma organização que DPU/16 – QUESTÃO 4 – O absenteísmo pode ser
minimizado com a redução da jornada de
pretende ter sucesso na implantação de um
modelo de educação a distância para seus trabalho, com o trabalho em casa (home office) e,
colaboradores deve centrar o processo sobretudo, com a reciclagem profissional por
educacional nos professores e considerar o uso meio do treinamento contínuo e intensivo.
de novas tecnologias como geradoras de novos TCE-PA/16 – QUESTÃO 5 – A seleção de pessoal
conhecimentos. realizada de forma inadequada pode provocar
DEPEN/15 - QUESTÃO 10 - Os diplomas e elevação da rotatividade de pessoas na
certificados de cursos realizados a distância organização.
deverão ser validados em instituições que TCE-PA/16 – QUESTÃO 6 - A distribuição justa de
ofereçam os mesmos cursos presencialmente a recursos, o suporte gerencial e as retribuições
fim de serem reconhecidos em todo o território organizacionais influenciam na percepção dos
nacional. funcionários de que existe suporte
organizacional, resultando na redução do
GABARITO – QUESTÕES DE EC E EAD
absenteísmo e da intenção de abandonar a
1–C 2–C 3–E 4–E 5–C empresa e no aumento do desempenho, da
6–E 7–C 8–E 9–E 10 – E satisfação e do comprometimento dos
funcionários.
Boa sorte.
Acredite, você é capaz!
Prof. Márcio Cunha.

43
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TCE-PA/16 – QUESTÃO 7 - Funcionários ANATEL/14 - QUESTÃO 7 - A teoria dos traços,
insatisfeitos tendem a faltar ao trabalho com que se baseia nas características pessoais do
maior frequência. Para reduzir esse problema, a líder, possui elevado impacto nos estudos
empresa pode permitir o cumprimento da carga recentes acerca de liderança e está incluída nas
horária de forma mais flexível, para que as teorias contingenciais.
necessidades pessoais do trabalhador não sejam
ANATEL/14 - QUESTÃO 8 - Entre os principais
prejudicadas.
estilos de liderança observados nas organizações,
GABARITO – QUESTÕES DE COMPORTAMENTO incluem-seo estilo voltado para as tarefas, em
ORGANIZACIONAL que o líder se preocupa em estruturar o seu
papel e o de seus subordinados, designando os
1–C 2–C 3–C 4–C 5–C empregados para a realização de tarefas,
6–C 7–C
objetivos e metas organizacionais; o estilo
QUESTÕES LIDERANÇA voltado para relacionamentos, em que
predominam relações com base na confiança
DEPEN/15 - QUESTÃO 1 - Liderança é a mútua e na amizade com os subordinados; e o
capacidade de uma pessoa, designada para um estilo voltado para a situação, o qual se baseia
cargo de direção na organização, influenciar nas características do líder e do contexto à sua
outra para alcançar metas e objetivos. volta.
TRT17º/14 - QUESTÃO 2 - O gestor deve mostrar FUB/15 - QUESTÃO 9 - A liderança Laissez-Faire é

à equipe que liderar é ser protagonista dos eficaz quando os subordinados não são dotados
objetivos institucionais, em busca da sinergia de capacidade de auto-organização, gerando
entre as pessoas para o alcance das metas. desempenho nas tarefas satisfatórias.
FUNPREST/16 – QUESTÃO 3 - A coerência entre o DPU/16 – QUESTÃO 10 - Segundo as abordagens

discurso e as atitudes do líder tende a promover de traços e competências de liderança, a
o fortalecimento do processo de comunicação. presença de comportamentos orientados ao
trabalho e ao relacionamento interpessoal no
DPF/14 - QUESTÃO 4 - Nas organizações, o líder
modo de agir do líder favorece eficazmente o
define-se pela autoridade que lhe é delegada.
alcance dos resultados de equipes e
DPF/14 - QUESTÃO 5 - O líder que busca criar organizações.
uma cultura favorável ao sucesso da organização
ICMBIO/14 - QUESTÃO 11 - Mostrar respeito e
e encontrar caminhos para a realização de metas
consideração pelo bem-estar e necessidades dos
demonstra comportamento orientado para a
liderados, atuar com cordialidade para construir
macroliderança e a visão de futuro.
um clima amistoso são características de um líder
TCDF/14 - QUESTÃO 6 - Carisma, atenção às que demonstra comportamento de apoio,
necessidade individuais de cada subordinado e conforme a teoria caminho-objetivo.
estímulo às suas capacidades intelectuais por
DPU/16 – QUESTÃO 12 - Atualmente, a liderança
meio de ações inspiradoras são características
que contribui para o desempenho eficaz da
dos líderes transformacionais.
equipe ampara-se em características ou
qualidades pessoais como carisma, propósito e
realização, o que leva as pessoas a perceberem a
influência do líder em situações de maior ou
menor estabilidade.
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TCE-PA/16 – QUESTÃO 13 – O incentivo ao DPF/14 - QUESTÃO 4 - Entre os elementos
desenvolvimento profissional, a qualidade e a diretamente observáveis na cultura
frequência do feedback e a reflexão conjunta a organizacional estão os valores e as crenças.
respeito dos desempenhos ilustram aspectos do
comportamento das lideranças que podem FUB/14 - QUESTÃO 5 - A cultura organizacional
influenciar a motivação dos funcionários. amorfa caracteriza as organizações que
apresentam valores culturais e normas altamente
TCE-SC/16 – QUESTÃO 14 – Os líderes formais são cristalizados nos comportamentos, nos hábitos e
responsáveis pela criação de uma cultura nos procedimentos profissionais.
organizacional sem influência de outros agentes
internos ou externos à organização, razão por ICMBIO/14 - QUESTÃO 6 - Uma organização que
que as relações entre os estilos de liderança e a busque fundamentar-se em bons sentimentos e
cultura de determinada organização já fornecem construir relações amistosas entre os
descobertas-chave a respeito do seu modo de empregados adota o rito de renovação cultural.
atuação. ANTAQ/14 - QUESTÃO 7 - A cultura de uma
FUNPRESP-JUD/16 – QUESTÃO 15 – A organização varia conforme os níveis
autoliderança é um conceito inaplicável, visto organizacionais nos quais estão inseridos os seus
que é preciso pelo menos dois indivíduos para se colaboradores.
estabelecer o processo de liderança. ANATEL/14 - QUESTÃO 8 - Empresas que
possuem culturas organizacionais fortes
GABARITO – LIDERANÇA
costumam ter baixos índices de rotatividade, uma
vez que elas são catalisadoras de mudanças e
1–E 2–C 3–C 4–E 5–C
criam ambientes propícios à diversidade. Diante
6–C 7–E 8–C 9–E 10 – E
11 – C 12 – E 13 – C 14 – E 15 – E disso, conclui-se que fusões e aquisições são
facilitadas quando envolvem empresas de cultura
forte, pois, em geral, seus integrantes se
QUESTÕES CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL mostram abertos a símbolos, práticas e rituais
TCE-PA/16 – QUESTÃO 1 – Cultura organizacional novos.
consiste no conjunto de decisões administrativas
ANATEL/14 - QUESTÃO 9 - Uma cultura
que estabelece processos mensuráveis de gestão
organizacional focada na espiritualidade estimula
de pessoas e explica o processo simbólico
práticas religiosas no ambiente de trabalho como
subjacente às relações de trabalho.
forma de integrar valores pessoais e espirituais
ANTAQ/14 - QUESTÃO 2 - A cultura com valores profissionais.
organizacional é formada por hábitos, crenças,
ANATEL/14 - QUESTÃO 10 - A abordagem da
valores, tradições e normas não escritas da
cultura organizacional proposta por
organização.
GeertHofstede faz analogia às camadas da cebola
ICMBIO/14 - QUESTÃO 3 - A cultura ao representar os níveis em que a cultura se
organizacional é representada por um conjunto manifesta, de modo a descrever, da camada mais
de valores, crenças e padrões de externa para o interior, os símbolos, os heróis, os
comportamento, constituindo o núcleo de rituais, os valores e, por fim, as práticas que
identidade de uma organização. permeiam todas as camadas.
45
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DPF/15 - QUESTÃO 11 - Os aspectos observáveis TCE-PA/16 – QUESTÃO 18 – Os valores sociais
da cultura organizacional incluem as histórias, os considerados importantes para os integrantes de
ritos, os rituais e os símbolos que são uma organização constituem valores
compartilhados pelos membros da organização. compartilhados que compõem uma cultura
organizacional.
TRE-GO/15 – QUESTÃO 12 - A cultura
organizacional é altamente subjetiva, razão por TCE-PA/16 – QUESTÃO 19 – Cultura
que, em regra, ela não é capaz de impedir a organizacional dominante se expressa nas
introdução de nova tecnologia na administração experiências comuns de alguns de seus membros
pública. e reflete problemas, experiências e situações de
diversos departamentos, ainda que
FUB/15 – QUESTÃO 13 - O nível de favorabilidade
geograficamente dispersos.
do clima organizacional pode ser avaliado com
base em taxa de turnover e de absenteísmo, em DPF/15 - QUESTÃO 20 - Os aspectos observáveis
resultados de avaliações de desempenho e em da cultura organizacional incluem as histórias, os
tipos de queixas no serviço médico. ritos, os rituais e os símbolos que são
compartilhados pelos membros da organização.
STJ/15 - QUESTÃO 14 - A cultura de uma
organização pode ser responsável pelo baixo GABARITO – CULTURA E CLIMA
impacto de treinamentos dos servidores.
1–E 2–C 3–C 4–E 5–E
TCE-PA/16 – QUESTÃO 15 – As práticas de 6–E 7–E 8–E 9–E 10 –C
socialização possibilitam a adaptação de novos 11 – C 12 – E 13 – C 14 – E 15 – C
funcionários à cultura organizacional dominante. 16 – C 17 – E 18 – C 19 – E 20 – C
Como exemplo de práticas socializadoras, podem
ser citadas as individuais, as seriadas, as
Boa sorte.
aleatórias, as formais e as informais. Acredite, você é capaz!
TCE-PA/16 – QUESTÃO 16 – As pesquisas de clima
organizacional revelam percepções cognitivas Prof. Márcio Cunha.
compartilhadas pelos membros de uma mesma
cultura organizacional, possuem natureza
descritiva e são consideradas ferramentas
objetivas e seguras para fins de análise e de
diagnóstico.
TCE-PA/16 – QUESTÃO 17 – Uma cultura

organizacional dominante precisa de elevado
grau de formalização, isto é, procedimentos e
regulamentos que revelem a
departamentalização dos processos e meios de
documentar as ações da organização.
46
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QUESTÕES DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS planejamento, da captação, do desenvolvimento

e da avaliação das competências nos diferentes
FUB/14 - QUESTÃO 1 - O reconhecimento de
níveis organizacionais, visando à utilização e ao
uma competência pode ser feito a partir de um
fortalecimento das competências da
eixo x-y-z (tridimensional), no qual se destacam
organização.
o conhecimento, a habilidade e o aprendizado.
TCE-PA/16 – QUESTÃO 8 – A gestão por
FUB/15 – QUESTÃO 2 – Situação hipotética: Um
competências, modelo estratégico de gestão de
empregado recebeu uma tarefa para ser
pessoas, estabelece o alinhamento das políticas
executada e, apesar de todos os esforços
e práticas de administração de recursos
dispendidos, ele não concluiu a tarefa com a
humanos com as diretrizes das organizações.
qualidade requerida. Assertiva: Nessa situação,
partindo-se da premissa que o conceito de TCE-PA/16 – QUESTÃO 9 – Atitude é uma
competências engloba capacidades, compostas competência individual que, no ambiente
por conhecimentos, habilidades e atitudes, o organizacional, é desenvolvida por meio de um
empregado deixou de demonstrar atitude. comportamento prudente e de confiança nos
gestores responsáveis por solucionar os
FUB/15 – QUESTÃO 3 – As competências
problemas da organização.
individuais podem ser mensuradas quando o
empregado entrega efetivamente à organização TCE-PA/16 – QUESTÃO 10 – A gestão por
algo que tenha sido por ela solicitado. competências contribui para manter a rigidez, o
isolamento e a estabilidade de cada
FUB/15 – QUESTÃO 4 – Para instituir um modelo
departamento.
de gestão de pessoas por competências, é
importante compatibilizar as competências das TCE-PA/16 – QUESTÃO 11 – Uma das
pessoas às competências da organização. competências individuais é o saber fazer, ou
seja, a habilidade de transformar o
FUB/15 – QUESTÃO 5 – Situação hipotética: Uma
conhecimento em ações concretas.
empresa utiliza os resultados do mapeamento
de competências para desenvolver ações de QUESTÕES DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
treinamento e desenvolvimento, bem como para
fins de gestão de carreiras e sucessão, sistema
de remuneração, dimensionamento do quadro, 1–E 2–E 3–C 4–C 5–C
recrutamento, seleção e avaliação. Assertiva: 6–E 7–C 8–C 9–E 10 – E
Nesse caso, existe, na empresa, um modelo 11 – C
integrado de gestão por competências.
STJ/15 – QUESTÃO 6 – A gestão por QUESTÕES DE GESTÃO DE CONFLITOS

competências refere-se ao conjunto de
FUB/14 - QUESTÃO 1 - Na resolução de conflitos
mecanismos utilizados para gerir as
interpessoais, alcançar o resultado é tão
competências dos servidores, ao passo que a
importante quanto preservar a relação entre as
gestão de competências refere-se à estruturação
partes. Assim, durante a negociação faz-se
de atividades das áreas e das equipes da
necessário adotar o estilo colaborador, visto que
organização de acordo com os tipos de
nesse estilo de negociação as duas partes podem
competências necessárias para realizá-las.
ser beneficiadas.
TCE-PA/16 – QUESTÃO 7 – A gestão por
competências orienta a realização do
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FUB/14 - QUESTÃO 2 - O conflito TCE-PA/16 – QUESTÃO 10 - A abordagem

intraorganizacional ocorre quando várias tradicional considera conflito um estado
unidades organizacionais estão descontentes desordenado propício para mudanças e,
com o modo de atuação de uma unidade portanto, positivo; a abordagem das relações
específica. humanas, por sua vez, considera conflito uma
consequência natural, inevitável em qualquer
ANTAQ/14 - QUESTÃO 3 - O chefe de um setor grupo; e, por fim, a abordagem interacionista
que adota o estilo de administração de conflito considera que o conflito deve ser evitado a todo
denominado colaboração, ao gerenciar um
custo para não afetar outros tipos de situações.
conflito, tende a ignorá-lo, de modo a esperar
que tal conflito desapareça, ou então usará o GABARITO – QUESTÕES DE GESTÃO DE
sigilo para evitar a confrontação. CONFLITOS
ANATEL/14 - QUESTÃO 4 - Na gestão tradicional 1–C 2–E 3–E 4–E 5–C

de pessoas, os conflitos entre empregados e 6–C 7–E 8–E 9–E 10 – E
organizações constituem oportunidades de
fortalecimento das relações interpessoais entre
QUESTÕES DE MOTIVAÇÃO
ambas as partes.
DPF/14 - QUESTÃO 1 - Segundo os princípios da
TCU/15 - QUESTÃO 5 - Pesquisas revelam que, Teoria X de McGregor, na gestão de pessoas, o
no que se refere aos conflitos entre a vida potencial humano é considerado algo de difícil
profissional e a vida pessoal, mais importante realização nas organizações.
que as pressões de tempo, é a interferência
psicológica de aspectos profissionais na vida MTE/14 - QUESTÃO 2 - Os salários são
pessoal, que afeta os resultados organizacionais determinantes na motivação para o trabalho, de
e o clima organizacional. forma que indivíduos com vencimentos
reduzidos não são sensíveis a intervenções das
FUB/15 - QUESTÃO 6 - A natureza de um conflito práticas de gestão de pessoas de uma
pode originar-se de três fontes: organização.
comportamental, estrutural e externa.
ICMBIO/14 - QUESTÃO 3 - Na hierarquia das
FUB/15 - QUESTÃO 7 - O estilo certo de gerir necessidades de Maslow, o estágio final tem
conflitos consiste na busca do consenso e no foco na continuidade do autodesenvolvimento e
convencimento das partes quanto à realidade no atingimento da plenitude do potencial do
envolvida. indivíduo como ser humano.
FUB/15 - QUESTÃO 8 - Os conflitos não são TCDF/14 - QUESTÃO 4 - Confraternizações com
naturais e nem desejáveis, por isso devem ser colegas de trabalho, recompensas justas de
evitados para prevenir o surgimento de desempenho e oportunidades de trabalhar em
divergências entre os trabalhadores. projetos que articulem as habilidades e os
interesses dos funcionários exemplificam ações
TJDFT/2016 – QUESTÃO 9 - O estilo
convergentes com as necessidades de ordem
fundamentado na competição — voltado à
superior prescritas na teoria de motivação de
solução de conflitos no trabalho — incentiva a
Maslow.
predominância de comportamentos orientados à
acomodação das outras partes e à construção da
controvérsia.
48
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ANTAQ/14 - QUESTÃO 5 - Um gestor de pessoas ANVISA/16 – QUESTÃO 11 – É recomendável

que adota os pressupostos da teoria Y considera instituir programas motivacionais padronizados
que seu colaborador é pouco automotivado, tem e permanentes nas organizações para estimular
baixo desempenho e depende da cobrança a motivação dos empregados.
constante da chefia imediata.
SSE-DF/17 – QUESTÃO 12 – Tornar as tarefas
ANATEL/14 - QUESTÃO 6 - Os construtos da mais desafiadoras é uma forma de motivar
teoria da expectância de Vroom podem ser pessoas e de desenvolver nelas o sentimento de
representados da seguinte forma: um indivíduo que as atividades estão ficando mais
deseja uma promoção (instrumentalidade — enriquecedoras.
grau de atração), passa a estender o seu horário
de trabalho (valência — visualização da relação GABARITO – MOTIVAÇÃO
entre a ação e a obtenção do resultado), pois
1–E 2–E 3–C 4–C 5–E
acredita que, assim, poderá ser promovido 6–E 7–C 8–C 9–E 10 – C
(expectância — antecipação dos resultados e 11 – E 12 - C
probabilidade subjetiva).
ANATEL/14 - QUESTÃO 7 - Um sistema de Boa sorte.

recompensas somente motivará o funcionário a Acredite, você é capaz!
trabalhar melhor se oferecer-lhe condições de
aprimorar seus desempenhos, estimulá-lo a Prof. Márcio Cunha.
desejar as recompensas e disponibilizar um
ambiente físico e psicologicamente apropriado
para que o funcionário exerça suas atividades.
TRE-GO/15 – QUESTÃO 8 - Caso se busque

motivar um colaborador que tenha alta
necessidade de realização nos termos propostos
pela teoria das necessidades adquiridas, deve-se
considerar que pessoas com essa característica
preferem trabalhar sozinhas.
TCE-PA/16 – QUESTÃO 9 – Conforme a teoria da

hierarquia das necessidades, os indivíduos se
motivam para alcançar a sua realização pessoal
imediatamente após suas necessidades sociais,
como amizade, relacionamentos e trabalho em
equipe, terem sido satisfeitas.
TCE-PA/16 – QUESTÃO 10 – No âmbito do

processo de motivação, a teoria do reforço
estabelece que as estratégias de extinção e
punição contribuem para que a vontade de
repetir o comportamento seja reduzida.
49
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SUPERIOR TRIBUNAL MILITAR – STM

A Gestão de Pessoas apresenta um importante papel de gerenciar pessoas nas

EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS

GESTÃO DE PESSOAS (aspectos conceituais)

A gestão de pessoas como responsabilidade de linha e função de estafe (staff/estafe): De

Contexto do Órgão de Gestão de Pessoas: De acordo com Chiavenato (2008), Fleury

RELAÇÃO COM OUTROS SETORES E IMPORTÂNCIA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS

Importância: As pessoas podem ser tratadas como recursos produtivos da organização,

Equilíbrio Organizacional: A relação entre as pessoas e as organizações ocorre pela troca

DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES

O cenário atual do ambiente organizacional nas empresas vem apresentando

Diversidade vs. Diversidade nas Organizações

Diversidade: Refere-se a uma variedade de atributos de indivíduos e grupos. Segundo essa

Gestão da Diversidade: A adoção de medidas administrativas que garantam que os

2 – OS PROCESSOS (SUBSISTEMAS) DA GESTÃO DE PESSOAS

A Gestão de Pessoas entendida como um setor de vital importância na dinâmica

RECRUTAMENTO: É o procedimento de identificação e captação e/ou atração de

Recrutamento interno – Atua sobre candidatos que estão trabalhando dentro da

 Bloqueia a entrada de novas ideias, experiências e expectativas;

Recrutamento misto – É o tipo de recrutamento que abrange candidatos internos e

trabalhador (SINE) E-Recrutamento ou eRecruitment; Contados com faculdades; centros

SELEÇÃO DE PESSOAS – É um sistema de comparação e de escolha que deve

 Totalmente Padronizada: É o tipo de entrevista que trabalha como um roteiro pré-

NOTA: Cuidado com os tipos de entrevista,

Provas de conhecimento ou capacidade: São instrumentos para avaliar o nível de

Testes psicológicos/personalidade: É uma técnica de seleção, aplicada apenas por profissionais

Dinâmicas/Situacional: As técnicas de simulação deixam o tratamento individual e isolado para

MODELOS DE TRATAMENTO: Na dinâmica corporativa em vários momentos os gestores se

- Modelo de colocação - Há um só candidato e uma só vaga a ser preenchido por aquele

Refere-se ao conjunto de comportamentos manifestados pelo indivíduo na execução de

INTEGRAÇÃO OU SOCIALIZAÇÃO OU AMBIENTAÇÃO: São programas utilizados para

Esse treinamento é considerado um dos principais instrumentos no processo de

socialização ou ambientação influencia de forma significativa na produtividade e nas estratégias

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO – É uma apreciação sistemática do desempenho de cada

TIPOS DE AVALIAÇÃO – MÉTODOS TRADICIONAIS

ESCALA GRÁFICA: Formulário de dupla entrada, no qual as linhas, em sentido horizontal,

PESQUISA OU REVISÃO DE CAMPO: É um dos métodos mais completos de avaliação do

em avaliação de desempenho e permite o planeamento de ação para futuro dos

LISTAS DE VERIFICAÇÃO: É uma simplificação do método de escalas gráficas, método baseado

TIPOS DE AVALIAÇÃO – MODERNOS

PARA CIMA: É um modelo de avaliação que permite os subordinados ou a equipe avaliar o

AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO): Neste método de avaliação o gestor e o

VÍCIOS OU ERROS NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: Para Gil (2012), alguns

 EFEITO HALO/HORN: Ocorre quando o avaliador toma apenas um aspecto no qual o

OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

 Verificar adequação e ajustamento do colaborador ao cargo;

CARGO: É um conjunto das composições de todas as atividades desempenhadas por

DESENHO DE CARGOS: Consiste na especialização do conteúdo, dos métodos, da

I – Conteúdo do cargo: Conjunto ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar,

DESCRIÇÃO DE CARGOS: Consiste em elencar as tarefas ou atribuições que compõe um

4 – PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS

CONCEITO: São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento

TREINAMENTO: Voltado para o condicionamento da pessoa em conhecimentos, habilidades e

IMPORTANTE: O condicionamento se refere à assimilação de alguma

DESENVOLVIMENTO: Voltado ao crescimento da pessoa em nível de conhecimento, habilidade

2 – PLANEJAMENTO: Incide em quantificar, indicar quanto e como suprir as

4 – AVALIAÇÃO: Assim como a identificação das necessidades e o planejamento e

*O método de avaliação desenvolvido por Borges- Andrade propôs um

Partindo-se desse modelo, foi desenvolvido e validado o que ficou

CONCEITO: Conjunto de práticas educacionais que privilegiem o desenvolvimento de

ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM – A organização que aprende tem como característica

organizações, via educação corporativa, isto é, estimular a integração dos conhecimentos no

MISSÃO: Formar e desenvolver os talentos na gestão dos negócios, promovendo a