11

BAB 2
LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Strategi

Menurut Fred R. David (2010: 18) strategi adalah sarana bersama dengan
tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Merupakan aksi potensial yang
membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam
jumlah besar. Strategi mempengaruhi perkembangan jangka panjang perusahaan dan
berorientasi pada masa yang akan datang. Sofjan Assauri (2011: 3) menyatakan
bahwa strategi merupakan suatu pernyataan yang mengarahkan bagaimana masing-
masing individu dapat bekerja sama dalam suatu organisasi, dalam upaya pencapaian
tujuan dan sasaran organisasi tersebut.
Dari pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa strategi adalah sebuah
perencanaan atau ketentuan yang digunakan untuk mencapai tujuan yang besar atau
secara keseluruhan dalam jangka panjang.

2.2 Pengertian Manajemen Strategi

Menurut Fred R. David (2010: 5) manajemen strategi adalah seni dan
pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi
keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memapukan sebuah organisasi mencapai
tujuannya.
Manajemen strategi berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan
manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, penelitian dan pengembangan, serta
system informasi computer untukmencapai keberhasilan organisasional.
Tujuan manajemen strategi adalah mengeksploitasi serta menciptakan
berbagai peluang baru dan berbeda untuk perencanaan jangka panjang dan berusaha
untuk mengoptimalkan tren-tren saat ini untuk masa yang akan datang.
Hubeis dan Najib (2014: 19) Pengertian manajemen strategis sebagai
seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja organisasi
dalam jangka panjang. Manajemen strategis didefinisikan sebagai kumpulan
keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari rumusan dan implementasi pada
rencana yang dibuat untuk mencapai tujuan perusahaan serta bagaimana
12

mengevaluasi dan melaksanakan tindakan tersebut demi tercapainya tujuan

organisasi, yang mencakup perumusan, implementasi dan evaluasi rencana
strategi.

2.2.1 Manfaat Manajemen Strategi

Menurut Fred R. David (2010: 23) manfaat utama dari manajemen strategi
adalah membantu organisasi merumuskan strategi – strategi yang lebih baik melalui
penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis, dan
rasional.
Menurut Fred R. David (2010: 24) Bisnis yang menggunakan berbagai
konsep manajemen strategi menunjukkan perbaikan yang signifikan dalam
penjualan, profitabilitas, dan produktivitas dibandingkan dengan perusahaan-
perusahaan yang tanpa aktivitas perencanaan strategis yang sistematis.
Perusahaan-perusahaan dengan sistem perencanaan yang mengadopsi
perencanaan strategis, biasanya, menunjukkan kinerja keuangan jangka panjang yang
lebih baik relatif terhadap industri mereka. Ini dikarenakan mereka membuat
keputusan yang lebih cerdas dengan antisipasi yang baik terhadap konsekuensi
jangka pendek dan panjang.
Keuntungan non keuangan menurut Fred R. David (2010: 26) adalah
meningkatnya kesadaran akan ancaman eksternal, membaiknya pemahaman akan
strategi pesaing, naiknya produktivitas karyawan, menurunnya resistensi pada
perubahan, dan pemahaman yang lebih jelas akan relasi kinerja-imbalan.
Greenly, seperti dikutip Fred R. David (2010: 26) menyatakan bahwa
manajemen strategis menawarkan keuntungan-keuntungan berikut :
1. Memungkinkan identifikasi, pemprioritaskan dan pemanfaatan peluang yang
muncul.
2. Menyediakan pandangan yang objektif tentang persoalan – persoalan
manajemen
3. Mempresentasikann sebuah kerangka kerja untuk aktivitas koordinasi dan
kontrol yang lebih baik.
4. Meminimalkan efek - efek dari kondisi dan perubahan yang tidak
menguntungkan.
5. Memungkinkan keputusan - keputusan besar yang mampu mendukung tujuan
telah ditetapkan secara lebih baik.
 13

6. Memungkinkan alokasi yang lebih baik efektif dari waktu dan sumber daya
untuk mengejar peluang yang telah diidentifikasi.
7. Memungkinkanpengalokasian sumber daya yang lebih sedikit untuk
memperbaiki kesalahan atau membuat berbagai keputusan.
8. Menciptakan kerangka kerja bagi komunikasi internal antar personil.
9. Membantu mengintegrasikan perilaku individual menjadi upaya bersama.
10. Menyediakan landasan untuk mengklarifikasikan tanggung jawab individual.
11. Mendorong hadirnya pemikiran kedepan
12. Menyediakan pendekatan yang koorperatif, terintegrasi, dan antusias untuk
manangani persoalan dan peluang.
13. Mendorong perilaku yang positif terhadap perubahan.
14. Menciptakan kedisplinan dan formalitas pada manajemen bisnis

2.3 Model Manajemen Strategi

Model Konsep Manajemen Strategi menurut Fred R. David (2010: 21) adalah
sebagai berikut :

Melakukan
Melakukan
Audit
Audit Eksternal
Eksternal

Mengimplem
Mengimplem
Mengimple entasikan
entasikan
Menetapkan Mengimple Strategi─Pe Mengukur
Menetapkan Menciptakan,
Menciptakan, mentasikan Strategi─Pe Mengukur
Tujuan-tujuan mentasikan masaran, dan
Mengembang
Mengembang Tujuan-tujuan Mengevaluasi
Mengevaluasi Strategi masaran, dan
Jangka Strategi Keuangan, Mengevaluasi
kan
kan Jangka dan
dan Memilih
Memilih Isu-isu Keuangan, Mengevaluasi
Panjang Isu-isu Akuntansi, Kinerja
Pernyataan
Pernyataan Panjang Strategi
Strategi Manajemen Akuntansi, Kinerja
Manajemen Litbang,
Visi
Visi dan
dan Misi
Misi Litbang, dan
dan
Isu
Isu MIS
MIS

Melakukan
Melakukan
Audit
Audit Internal
Internal

Perumusan Penerapan Penilaian

Strategi Strategi Strategi
Gambar 2.1 Model Manajemen Strategi
Sumber : Fred R. David (2010: 21)
2.4 Tahap Perumusan Strategi Bisnis
14

Menurut Fred R. David (2010: 6-8) proses manajemen strategi terdiri atas
tiga tahap: perumusan strategi, penerapan strategi, dan penilaian strategi.

2.4.1 Perumusan Strategi (Strategy Formulation)

Perumusan strategi merupakan tahap awal dalam manajemen strategi yang
terdiri dari cara atau langkah-langkah untuk menentukan strategi tertentu yang
terbaik untu mecapai sebuah tujuan.
Fred R. David (2010: 6) Perumusan strategi tersebut mencakup:
a. Pengembangan visi dan misi
b. Identifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi
c. Kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal
d. Penetapan tujuan jangka panjang
e. Pencarian strategi-strategi alternatif
f. Pemilihan strategi-strategi tertentu untuk mencapai tujuan

Isu-isu perumusan strategi mencakup penentuan bisnis apa yang akan

dimasuki, bisnis apa yang tidak akan dijalankan, bagaimana mengalokasikan sumber
daya, perlukah ekspansi atau diversifikasi operasi dilakukan, perlukah perusahaan
terjun ke pasar internasional, perlukah merger atau penggabungan usaha dibuat, dan
bagaimana menghindari pengambilalihan yang merugikan.

2.4.1.1 Visi dan Misi Perusahaan

Fred R. David (2010: 16) Visi adalah pernyataan yang menjawab pertanyaan
“Kita ingin menjadi seoperti apa?” sebagai dasar untuk mengembangkan pernyataan
visi yang komprehensif. Mengembangkan pernyataan visi sering kali dipandang
sebagai langkah pertama dari perencanaan strategi. Pernyataan misi adalah
pernyataan tujuan yang secara jelas membedakan suatu bisnis dari perusahaan-
perusahaan lain yang sejenis. Menjawab pertanyaan yang paling penting, “Apakah
bisnis kita?”.
Menurut Hubies dan Najib (2014: 66) visi merupakan mimpi atau keinginan
masa depan yang ingin diwujudkan organiasi. Dan misi merupakan pernyataan yang
memberikan jawaban atas pertanyaan mengenai alasan dasar keberadaan organisasi
atau penjelasan lebih jauh dan operasional dari visi organisasi atau pernyataan yang
komprehensif mengenai bagaimana visi akan diwujudkan.
 15

Penting bagi manajer dan eksekutif untuk sepaham mengenai visi yang ingin
diraih oleh perusahaan. Hal ini menjadikan visi perusahaan menjadi komitmen tiap-
tiap individu yang bersangkutan. Menjadikan visi perusahaan sebagai visi bersama
adalah sangat penting. Visi yang benar - benar mengikat banyak orang yang
menciptakan perasaan kebersamaan untuk mencapai visi tersebut. Sementara misi
merupakan pernyataan yang memberikan jawaban atas pertanyaan mengenai
bagaimana visi akan diwujudkan, memberikan alasan-alasan, ketertarikan dan
keyakinan bahwa visi sebagai sesuatu yang harus diwujudkan.
Jadi dapat disimpulkan visi-misi perusahaan merupakan perumusan
pandangan untuk mencapai maksud dan tujuan suatu perusahaan. Penyususunan visi
dan misi harus menginkursertakan semua komponen terkait agar visi perusahaan
tersebut adalah milik dan menjadi komitmen semua anggota yang ada.

2.4.1.1.1 Proses Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi

Menurut Fred R. David (2010: 87-88) pernyataan visi dan misi yang jelas
dibutuhkan sebelum strategi-strategi alternatif dapat dirumuskan dan diterapkan.
Penting untuk melibatkan sebanyak mungkin manajer dalam proses pengembangan
dua pernyataan ini, sebab melalui partisipasilah orang menjadi komit terhadap suatu
organisasi.
Satu pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan
pernyataan visi dan misi adalah dengan pertama-tama memilih beberapa artikel
mengenai pernyataan ini dan meminta semua manajer untuk membacanya sebagai
informasi latar. Kemudian, mintalah para manajer tersebut untuk membuat sendiri
pernyataan visi dan misi bagi organisasi. Lalu, seorang fasilitator, atau dewan
manajer puncak, menyatukan pernyataan-pernyataan ini ke dalam sebuah dokumen
dan membagikan draf pernyataan kepada semua manajer. Permintaan akan
perubahan, penambahan, dan penghapusan diperlukan setelahnya, saat diadakan
sebuah pertemuan untuk merevisi dokumen tersebut.
Begitu semua manajer telah memberikan masukan mereka serta mendukung
dokumen final, organisasi dapat dengan lebih mudah memperoleh dukungan manajer
untuk aktivitas perumusan, penerapan, dan pengevaluasian strategi. Demikianah,
proses pengembangan pernyataan visi dan misi mempresentasikan peluang yang
besar bagi para penyusun stategi untuk memperoleh dukungan yang mereka
butuhkan dari semua manajer dalam perusahaan
16

2.4.1.2 Audit Eksternal

Menurut Fred R. David (2010: 120) Tujuan audit eksternal adalah untuk
mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan
sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Sebagaimana diisyaratkan
dengan istilah terbatas, audit eksternal tidak bertujuan mengembangkan sebuah
daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap faktor yang dapat mempengaruhi bisnis,
melainkan bertujuan mengidentifikasi variabel – variabel penting yang menawarkan
respons berupa tindakan. Perusahaan harus mampu merespons secara ofensif maupun
defensif terhadap berbagai faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa
mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau meminimalkan dampak dari
ancaman potensial.
Fred R. David (2010: 124-145) Kekuatan-kekuatan eksternal (external forces)
dapat dibagi menjadi lima kategori luas yaitu:
1. Kekuatan Ekonomi, memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial
dari beragam strategi. Sebagai contoh ketika tingkat suku bunga naik, dana
yang diperlukan untuk ekspansi modal menjadi lebih mahal atau tidak
tersedia.
2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan, memiliki dampak
yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Tren-tren
social, budaya, demografis, dan lingkungan membentuk cara orang hidup,
bekerja, memproduksi dan mengonsumsi. Tren-tren baru menciptakan jenis
konsumen yang berbeda dan konsekuensinya, menciptakan kebutuhan akan
produk, jasa, dan strategi yang berbeda.
3. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum, dapat merepresentasikan
peluang atau ancaman utama bagi perusahaan. Karena pemerintah baik pusat
maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregualsi, penyubsidi, pemberi
kerja, dan konsumen utama organisasi. Kemudian kesalingtergantungan
global yang semakin meningkat dikalangan ekonomi, pasar, pemerintah, dan
organisasi memaksa perusahaan mempertimbangkan dampak potensial dari
variable-variabel politik dalam perumusan dan penerapan strategi kompetitif
mereka.
4. Kekuatan Teknologi, mempresentasikan peluang dan ancaman yang harus
dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Kemajuan teknologi bisa secara
dramatis mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing,
 17

konsumen, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif

organisasi.
5. Kekuatan Kompetitif, salah satu bagian penting dari audit eksternal adalah
mengidentifikasi perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan,
kapabilitas, peluang, ancaman, tujuan, dan strategi mereka. Mengumpulkan
data dan mengevaluasi informasi tentang pesaing penting bagi perumusan
strategi yang berhasil.

Untuk menganalisis lingkungan eksternal perusahaan pertama harus dapat

mengetahui atau menentukan dalam industri apa perusahaan tersebut berada. Dengan
demikian dapat ditentukan bagaimana kemampuan perusahaan untuk
mengimplementasikan strateginya dengan sukses.

2.4.1.2.1 Proses Melakukan Audit Eksternal

Menurut David (2010: 122) proses melakukan audit eksternal harus
melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan. Untuk melakukan audit
eksternal, sebuah perusahaan harus terlebih dulu mengumpulkan intelejen kompetitif
dan informasi mengenai pemerintahan, hukum, dan teknologi.
Memonitor berbagai sumber informasi dan mengumpulkan laporan kepada
manajer yang dipercaya untuk melakukan audit eksternal. Begitu terkumpul,
informasi di sesuaikan dan dievaluasi dalam serangkaian rapat manajer untuk
mengidentifikasi peluang dan ancaman yang terpenting yang dihadapi perusahaan.
Daftar faktor yang telah diurut berdasarkan prioritas diberi peringkat, mulai dari
peluang dan ancaman yang paling penting sampai dengan peluang dan ancaman yang
paling tidak signifikan.

2.4.1.2.2 Model Lima Kekuatan Porter

Menurut Porter seperti yang dikutip Fred R. David (2010: 145) Model Lima
Kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan
secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas persaingan
antar perusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lain.
18

Gambar 2.2 Analisis Kompetitif Model Lima Kekuatan Porter

Sumber: Fred R. David (2010: 146)

Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang

sebagai perpaduan dari lima kekuatan:
1. Persaingan antarperusahaan saingan
Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan yang paling hebat
dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah
perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan
kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam
strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan,
seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan
layanan, perpanjangan garansi, dan pengintensifan iklan.

2. Potensi masuknya pesaing baru

Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri tertentu,
intensitas persaingan antarperusahaan akan meningkat. Perusahaan baru
kadang masuk ke industri dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih
rendah, dan sumber daya pemasaran yang substansial. Tugas penyusun
strategi adalah mengidentifikasi perusahaan-perusahaan baru yang berpotensi
masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan saingan baru, menyerang
balik jika diperlukan, dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada.
Ketika ancaman perusahaan baru yang masuk ke pasar kuat, perusahaan yang
telah ada umumnya memperkuat posisi mereka dan mengambil tindakan
untuk menghambat perusahaan baru tersebut.
 19

3. Potensi pengembangan produk pengganti

Di berbagai industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk-
produk pengganti di industri lain. Besarnya tekanan kompetitif yang berasal
dari pengembangan produk pengganti biasanya ditunjukkan oleh rencana
pesaing untuk memperluas kapasitas produksi, selain angka penjualan dan
pertumbuhan laba. Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti
bertambah ketika harga relatif produk pengganti turun dan manakala biaya
peralihan konsumen juga turun. Kekuatan kompetitif produk pengganti paling
mudah diukur dari seberapa besar pangsa pasar yang direbutnya dan
rencana perusahaan produk pengganti tersebut untuk meningkatkan
kapasitas dan penetrasi pasar.

4. Daya tawar pemasok

Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri,
khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya
terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya
peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Perusahaan mungkin saja
menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk memperoleh kontrol atau
kepemilikan dari pemasok. Strategi ini sangat efektif manakala pemasok
tidak dapat dipercaya, terlalu mahal, atau tidak sanggup memenuhi kebutuhan
perusahaan secara konsisten.

5. Daya tawar konsumen

Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume
besar, daya tawar mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar yang
memengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Daya tawar konsumen
menjadi lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak
terdiferensiasi. Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting
yang memengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar
yang semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut:
1. Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau
pengganti pesaing.
2. Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual.
3. Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen.
4. Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya
penjual,
20

5. Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa
membeli produk.

2.4.1.3 Audit Internal

Menurut Musa Hubies (2014: 45) Lingkungan internal adalah lingkungan
organisasi yang berada dalam organisasi dan secara normal memiliki implikasi
langsung dan khusus pada perusahaan. Dengan demikian analisis lingkungan internal
terdiri dari sumber daya, kapabilitas dan kompentensi yang dimiliki perusahaan.
Menurut David (2010: 176), kekuatan atau kelemahan internal ditambah
dengan peluang atau ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas memberi
landasan untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan
dengan tujuan untuk mendayagunakan kekuatan serta mengatasi kelemahan internal.
Audit internal berupaya untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan
serta kelemahan suatu perusahaan dalam area fungsional bisnis, termasuk
manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, penelitian dan pengembangan, serta
system informasi manajemen.

2.4.1.3.1 Proses Melakukan Audit Internal

David (2010: 178) menyatakan bahwa proses melakukan audit internal
(internal audit) sangat mirip dengan proses melakukan audit eksternal. Perwakilan
manajer dan karyawan dari seluruh perusahaan perlu dilibatkan dalam penentuan
kekuatan dan kelemahan perusahaan. Audit internal membutuhkan pengumpulan dan
pemanduan informasi mengenai manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi,
produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan (litbang), serta operasi system
informasi manajemen perusahaan.

2.4.1.4 Menetapkan Tujuan Jangka Panjang

Menurut David (2010: 244) tujuan-tujuan jangka panjang (long term
objectives) mempresentasikan hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi
tertentu. Strategi mempresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk
mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu bagi tujuan dan strategi harus
konsisten, biasanya berkisar dua sampai lima tahun.
Tujuan harus kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti, menantang,
hierarkis, mungkin untuk dicapai, dan kongruen antarunit organisasional. Tiap-tiap
 21

tujuan juga harus terkait dengan garis waktu. Tujuan pada umumnya dinyatakan
dalam pengertian seperti pertumbuhan aset, pertumbuhan penjualan, profitabilitas,
pangsa pasar, tingkat dan hakikat diversifikasi, tingkat dan hakikat integrasi vertikal,
laba per saham, dan tanggung jawab sosial.

2.4.2 Penerapan Strategi (Strategy Implementation)

Fred R. David (2010: 6) Penerapan strategi merupakan tahap kedua yaitu
tahap pelaksanaan strategi untuk menetapkan tujuan tahunan perusahaan dengan
membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya,
sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan.
Implementasi strategi tersebut mencakup:
a. Pengembangan budaya yang suportif pada strategi.
b. Penciptaan struktur organisasional yang efektif.
c. Pengerahan ulang upaya-upaya pemasaran.
d. Penyiapan anggaran.
e. Pengembangan serta pemanfaatan sistem informasi.
f. Pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi.

Penerapan strategi sering kali disebut “tahap aksi” dari manajemen strategis.
Menerapkan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk
melaksanakan strategi yang telah dirumuskan. Sering kali dianggap sebagai tahap
yang paling sulit dalam manajemen strategis, penerapan atau implementasi strategi
membutuhkan disiplin, komitmen, dan pengorbanan personal. Penerapan strategi
yang berhasil bergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan,
yang lebih merupakan seni daripada pengetahuan. Strategi tersebut dirumuskan,
namun bila tidak diterapkan tidak ada gunanya.
Keterampilan interpersonal sangat penting bagi penerapan strategi yang
berhasil. Aktivitas penerapan strategi memengaruhi semua karyawan dan manajer
dalam sebuah organisasi. Setiap divisi dan bagian mesti memutuskan jawaban untuk
pertanyaan-pertanyaan, seperti “Apa yang harus kita lakukan untuk menjalankan
bagian kita dalam strategi organisasi?” dan “Bagaimana kita dapat melaksakan tugas
ini sebaik-baiknya?” Tantangan penerapan strategi adalah merangsang manajer dan
karyawan di segenap organisasi untuk bekerja dengan rasa bangga dan antusias demi
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
22

2.4.3 Penilaian Strategi (Strategy Evaluation)

Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis. Fred R.
David (2020: 7) Manajer harus tahu kapan ketika strategi tertentu tidak berjalan
dengan baik; penilaian atau evaluasi strategi merupakan cara utama untuk
memperoleh informasi seperti ini. Semua strategi terbuka untuk dimodifikasi di masa
yang akan datang karena berbagai faktor eksternal dan internal terus-menerus
berubah. Aktivitas penilaian strategi yang mendasar terdiri dari:
1. Peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan
bagi strategi saat ini.
2. Pengukuran kinerja.
3. Pengambilan langkah korektif.

Penilaian strategi diperlukan karena apa yang berhasil saat ini tidak selalu
berhasil nanti. Keberhasilan senantiasa menciptakan persoalan baru dan berbeda;
organisasi yang mudah berpuas diri akan mengalami kegagalan.

2.5 Tingkatan Strategi

Di dalam perusahaan, strategi dapat dibagi berdasarkan tingkatan tertentu.
Secara umum tingkatan strategi dibagi menjadi tiga bagian yaitu :
1. Strategi Korporasi ditunjukan untuk apa bisnis itu dibuat dan bagaimana
perusahaan harus bertindak untuk mencapai tujuannya. Menurut Hubies dan
Najib (2014: 74) strategi korporat adalah strategi yang disusun dalam suatu
bisnis sehingga perusahaan akan bersaing dengan cara mengubah distinctive
competence menjadi competitive advantage. Masalah yang cukup kritis dari
strategi korporat adalah menentukan bisnis apa yang akan dikembangkan,
bisnis apa yang ingin di pertahankan dan bisnis apa yang ingin dilepaskan.

2. Strategi Bisnis disebut juga strategi kompetitif yang memiliki unit bisnis
atau bagian dari perusaahaan yang berbeda-beda pasar dan produknya.
Menurut Hubies dan Najib (2014: 84) strategi unit bisnis adalah sekumpulan
komitmen dan tindakan perusahaan yang terpadu dan terkoordinasi yang
digunakan untuk mendapatkan keunggulan bersaing dengan mengekploitasi
kompetisi inti dalam pasar produk spesifik.

3. Strategi Fungsional diterapkan di level departemen seperti departemen

keuangan, sumber daya manusia, pemasaran dan lain-lain. Menurut Menurut
 23

Hubies dan Najib (2014: 87) strategi fungsional adalah aktivitas jangka
pendek dalam perusahaan yang harus dikembangkan oleh setiap bidang
fungsi perusahaan untuk mengimplementasikan strategi korporat dan strategi
bisnis pada masing-masing bagian.

2.6 Jenis – Jenis Strategi

Menurut David (2010: 252-273), jenis – jenis strategi antara lain adalah
Integrasi, Intensif, Diversifikasi, dan Defensif :

2.6.1 Strategi Integrasi

Strategi integrasi dibagi menjadi 3 macam yaitu integrasi kedepan, integrasi
kebelakang dan integrasi horizontal :

a. Strategi Integrasi ke Depan

Integrasi ke depan (forward integration) berkaitan dengan usaha untuk
memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel.
Semakin banyak produsen (pemasok) dewasa ini yang menjalankan strategi integrasi
ke depan dengan cara membangun situs web untuk secara langsung menjual produk
mereka kepada konsumen. Biasanya cara yang efektif untuk mengimplementasikan
integrasi ke depan adalah waralaba ( franchising ). Enam panduan mengenai kapan
integrasi ke depan bisa menjadi strategi yang efektif
1. Ketika distributor saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalakan, atau
tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan.
2. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbatas untuk
menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan yang berintegrasi ke
depan.
3. Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan
diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat, ini menjadi sebuah faktor
karena integrasi ke depan menurunkan kemampuan organisasi untuk
berdiversifikasi industri dasarnya.
4. Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produknya
sendiri.
24

5. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, hal ini merupakan
pertimbangan karena sebuah organisasi dapat meningkatkan kepastian
permintaan outputnya melalui integrasi ke depan.
6. Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi.
Situasi ini mengisyaratkan bahwa perusahaan dapat mendistribusikan
produknya secara menguntungkan dan menetap harga secara lebih kompetitif
dengan integrasi ke depan.

b. Strategi Integrasi ke Belakang

Integrasi ke belakang (backward integration) adalah sebuah strategi yang
mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan.
Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa
diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif adalah saat:
1. Pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat
diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan akan
onderdil, komponen, barang rakitan, atau bahan mentah.
2. Jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
3. Industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat; ini merupakan
faktor karena strategi jenis integratif (ke depan, ke belakang, dan horizontal)
mengurangi kemampuan organisasi untuk melakukan diversifikasi di industri
yang tengah mengalami kemerosotan.
4. Organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia untuk
mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru.
5. Keuntungan dari harga yang stabil sangat penting; ini menjadi faktor karena
organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya dan biaya-biaya lain
yang terkait dengan produknya melalui integrasi ke belakang.
6. Pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang menunjukkan
bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu industri layak untuk
dikembangkan.
7. Organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang
dibutuhkannya secara cepat.
 25

c. Strategi Integrasi Horizontal

Integrasi horizontal (horizontal integration) mengacu pada strategi yang
mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan.
Salah satu tren paling signifikan dalam manajemen strategis dewasa ini adalah
meningkatnya pemakaian integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan.
Lima pedoman tentang integrasi horizontal sehingga dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif adalah ketika:
1. Organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik di suatu wilayah
atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan pemerintah yang
melarang “penguasaan substansial” untuk menghambat persaingan.
2. Organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang.
3. Meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang
besar.
4. Organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang berekspansi.
5. Pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau kebutuhan
akan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi; perhatikan
bahwa integrasi horizontal tidak akan tepat jika pesaing mempunyai kinerja
buruk, sebab dalam kasus ini penjualan industri keseluruhan tengah merosot.

2.6.2 Strategi Intensif.

Strategi intensif dibagi menjadi 3 macam penetrasi pasar, pengembangan
pasar, dan pengembangan produk :
a. Penetrasi Pasar
Penetrasi pasar (market penetration) adalah strategi yang mengusahakan
peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui
upaya-upaya pemasaran yang lebih baik. Strategi ini secara luas digunakan dalam
bentuk murni maupun dalam bentuk kombinasi (gabungan) dengan strategi-strategi
lainnya. Penetrasi pasar meliputi penambahan jumlah tenaga penjualan, peningkatan
pengeluaran untuk iklan, penawaran produk-produk promosi penjualan secara
ekstensif, atau pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran.
Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif adalah saat:
1. Pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu.
26

2. Tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara signifikan.

3. Pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan industri
meningkat.
4. Korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran euro secara
historis tinggi.
5. Meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang
besar.

b. Pengembagan Pasar
Pengembangan pasar (market development) meliputi pengenalan produk atau
jasa saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru.
Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi strategi
yang sangat efektif adalah ketika:
1. Saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak mahal,
dan berkualitas baik.
2. Organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya.
3. Pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul.
4. Organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan
untuk mengelola perluasan operasi.
5. Organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih.
6. Industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global dalam
cakupannya.

c. Pengembangan Produk
Pengembangan produk (product development) adalah sebuah strategi yang
mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi
produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya membutuhkan
pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan.
Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi strategi
yang sangat efektif adalah waktu:
1. Organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di tahap
kematangan dari siklus hidup produk; gagasannya di sini adalah menarik
konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk baru (yang lebih baik)
 27

sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa
organisasi saat ini.
2. Organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh perkembangan
teknologi yang cepat.
3. Pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan
harga“bagus”.
4. Organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi.
5. Organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang sangat
kuat.

2.6.3 Strategi Diversifikasi

Terdapat dua jenis umum strategi diversifikasi yaitu terkait dan tak terkait.
Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas
bisnis yang bernilai secara kompetitif; bisnis dikatakan tak terkait ketika rantai nilai
bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai
secara kompetitif. Berikut ini adalah penjelasan dari kedua macam strategi
diversifikasi tersebut.

a. Diversifikasi Terkait
Diversifikasi terkait adalah menambahkan produk atau jasa yang baru namun
masih berkaitan. Ketika berdiversifikasi dari produk atau jasa yang dikenal,
perusahaaan harus berhati-hati untuk memasuki wilayah-wilayah baru dengan
memperhatikan berbagai masalah lingkungan.
Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif adalah:
1. Organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami
pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat.
2. Menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara singnifikan
mendongkrak penjualan produk saat ini.
3. Produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga yang sangat
bersaing.
4. Produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan musiman yang
dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini di
perusahaan.
28

5. Produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan dari siklus
hidup produk.
6. Organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.

b. Diversifikasi Tak Terkait

Diversifikasi tak terkait adalah menambahkan produk atau jasa yang baru
namun tidak berkaitan. Diversifikasi tak terkait melibatkan usaha untuk mencari dan
mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang asetnya bernilai rendah, atau yang secara
finansial sedang tertekan, atau yang memiliki prospek pertumbuhan tinggi namun
kekurangan modal investasi. Masalah utama diversifikasi tak terkait adalah bahwa
induk perusahaan harus memiliki tim manajemen puncak yang sangat bagus yang
mampu merencanakan, mengorganisasi, memotivasi, mendelegasikan, dan
mengendalikan secara efektif.
Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi
sebuah strategi yang sangat efektif adalah saat:
1. Pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki organisasi akan
meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak
terkait.
2. Organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat kompetitif dan atau tidak
mengalami pertumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh margin laba dan
pengembalian industri yang rendah.
3. Saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan
produk-produk baru kepada konsumen yang ada.
4. Produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklus bila dibandingkan dengan
produk organisasi saat ini.
5. Industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan dan
laba tahunan.
6. Organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk
bersaing dengan baik di industri baru.
7. Organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik
secara investasi.
8. Ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi.
(memperhatikan bahwa perbedaan penting antara diversifikasi terkait dan tak
terkait adalah bahwa diversifikasi terkait harus didasarkan pada beberapa
persamaan dalam hal pasar, produk, atau teknologi, sedangkan diversifikasi
tak terkait lebih didasarkan pada pertimbangan laba).
9. Pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini.
 29

10. Aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara historis
telah berkonsentrasi pada satu jenis industri.

2.6.4 Strategi Defensif

Strategi difensif terdiri dari tiga macam yatiu penciutan, divestasi, dan
likuidasi:
a. Penciutan ( Retrenchment )
Penciutan (retrenchment) terjadi manakala sebuah organisasi melakukan
pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik
penjualan dan laba yang menurun. Kadang kala disebut pembalikan atau strategi
reorganisasional, penciutan dirancang untuk memperkuat kompetensi khusus dasar
suatu organisasi.
Penciutan bisa melibatkan pejualan lahan dan bangunan untuk mendapatkan
kas yang dibutuhkan,memangkas lini produk, menutup bisnis yang tidak
meguntungkan, menutup pabrik yang usang, mengotomatisasi proses, menurangi
jumlah karyawan, dan membangun system pengendalian beban.
Lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang
sangat efektif adalah bila:
1. Sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun gagal untuk
secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari waktu ke waktu.
2. Organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu industri tertentu.
3. Organisasi ditandai oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah,
semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham
untuk memperbaiki kinerja organisasi.
4. Organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan
ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan
mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu; itu artinya, ketika
manajer strategis organisasi telah gagal menjalankan tugasnya (dan
kemungkinan harus digantikan oleh individu yang lebih kompeten).
5. Organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga reorganisasi internal
besar-besaran dibutuhkan.

b. Divestasi
Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut dengan divestasi
(divestiture). Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal guna akuisisi
30

atau investasi strategis lebih jauh. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan
strategi penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak
menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak begitu
sesuai dengan aktivitas-aktivitas perusahaan yang lain. Divestasi juga telah menjadi
strategi yang populer bagi perusahaan untuk berfokus pada bisnis inti mereka dan
tidak terlalu terdiversifikasi.
Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang
sangat efektif adalah saat:
1. Sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk mencapai
perbaikan yang diperlukan. Organisasi merupakan salah satu pesaing
terlemah di suatu industri tertentu.
2. Suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih kompetitif
dari yang dapat disediakan oleh perusahaan.
3. Suatu divisi bertanggung jawab terhadap buruknya kinerja keseluruhan
organisasi.
4. Suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian organisasi yang
lain; ini bisa merupakan akibat dari pasar, konsumen, manajer, karyawan,
nilai-nilai, atau kebutuhan yang secara radikal berbeda.
5. Sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak dapat diperoleh
dengan cara lain.
6. Tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah organisasi.

c. Likuidasi
Menjual seluruh asset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan
berwujudnya disebut likuidasi (liquidation). Likuidasi merupakan pengakuan
kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara
emosional. Namun demikian, lebih baik menghentikan operasi daripada terus
menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar. Tiga pedoman tentang kapan
likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif adalah saat:
1. Sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan divestasi, namun
tak satu pun berhasil.
2. Satu-satunya alternatif suatu organisasi adalah menyatakan diri bangkrut.
Likuidasi merepresentasikan cara yang paling sistematis dan terencana untuk
mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari penjualan aset perusahaan.
Sebuah perusahaan dapat secara legal menyatakan dirinya bangkrut dan
 31

kemudian melikuidasi divisi-divisinya untuk memperoleh modal yang

diperlukan.
3. Pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka dengan
menjual aset organisasi.

2.6.5 Strategi Generik Michael Porter

Menurut Porter, seperti dikutip Fred R. David (2010: 273) strategi
memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan kompetitif dari tiga
landasan yang berbeda: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter
menamakan landasan tersebut strategi generik (generic strategic). Lima Strategi
Generik Porter :
1. Tipe 1: Kepemimpinan Biaya – Biaya Rendah : Tipe 1 adalah strategi biaya
rendah (low-cost) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada
harga terendah yang tersedia di pasar.
2. Tipe 2: Kepemimpinan Biaya – Nilai Terbaik : Tipe 2 adalah strategi nilai
terbaik (best-value) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen
pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar; strategi nilai terbaik bertujuan
untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga yang serendah
mungkin dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa. Sasaran
(target) strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar.
3. Tipe 3: Diferensiasi : Tipe 3 strategik generik Porter adalah diferensiasi.
Pembedaan atau diferensiasi (differentiation) adalah sebuah strategi yang
bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di industri dan
diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga. Fokus (focus)
berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok
kecil konsumen. Dua tipe alternatif strategi fokus adalah Tipe 4 dan Tipe 5.
4. Tipe 4: Fokus – Biaya Rendah : Tipe 4 adalah strategi fokus biaya rendah
(low-cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil
konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.
5. Tipe 5: Fokus – Nilai Terbaik : Tipe 5 adalah strategi fokus nilai terbaik
(best-value focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada sejumlah kecil
konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar. Kadang disebut
juga “diferensiasi terfokus”, strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk
menawarkan kepada konsumen tertentu produk atau jasa dengan lebih baik
32

memenuhi selera dan permintaan mereka dibandingkan produk pesaing.

Target (sasaran) strategi Tipe 4 maupun Tipe 5 adalah pasar yang kecil.
Perbedaannya adalah bahwa strategi Tipe 4 menawarkan produk atau jasa
kepada konsumen tertentu pada harga terendah, sedangkan Tipe 5
menawarkan produk atau jasa kepada konsumen tertentu pada harga yang
lebih tinggi namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga
tawaran tersebut dianggap memiliki nilai terbaik.

Gambar 2.3 Tipe Lima Strategi Generik Porter

Sumber: Fred R. David (2010: 275)
2.7 Perumusan Strategi yang Komperhensif
Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam
kerangka pengambilan keputusan tiga tahap, seperti ditunjukkan pada Gambar Alat
yang ditampilkan dalam kerangka ini bisa diterapkan untuk semua ukuran dan jenis
organisasi serta dapat membantu para penyusun strategi mengidentifikasi,
mengevaluasi, dan memilih strategi.

Gambar 2.4 Kerangka Analisis Perumusan Strategi

Sumber: Fred R. David (2010: 324)
 33

Kesembilan teknik dalam kerangka perumusan strategi membutuhkan

gabungan intuisi dan analisis. Divisi-divisi yang otonom dalam sebuah organisasi
lazim menggunakan berbagai teknik perumusan strategi tersebut untuk
mengembangkan strategi dan tujuan. Analisis divisional memberikan landasan untuk
mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih di antara berbagai strategi alternatif
tingkat perusahaan.

2.7.1 Tahap Input (Input Stage)

Fred R. David (2010: 324) mengatakan tahap input berisi informasi dasar
yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Tahap ini terdiri atas Matriks External
Factor Evaluation (EFE), Matriks Internal Factor Evaluation (IFE), dan
Competitive Profile Matrix (CPM).
1. Matriks External Factor Evaluation (EFE), Matriks EFE memungkinkan para
penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi;
sosial, budaya, demografis, lingkungan; politik, pemerintahan, hukum;
teknologi; dan kompetitif. Matriks EFE digunakan untuk menganalisis
peluang dan ancaman utama yang dihadapi oleh perusahaan (Fred R. David,
2010: 158).
2. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE), Matriks IFE adalah alat perumusan
strategi yang digunakan untuk meringkas faktor internal perusahaan atau
organisasi. Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan
dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu
perusahaan (Fred R. David, 2010: 229).
3. Competitive Profile Matrix (CPM), CPM mengidentifikasi pesaing utama
suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam
hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor total
bobot, baik dalam CPM maupun Matriks EFE dan IFE, memiliki arti yang
sama. Namun demikian, faktor keberhasilan penting dalam CPM mencakup
baik isu internal maupun eksternal (Fred R. David, 2010: 160).

2.7.2 Tahap Pencocokan (Matching Stage)

Menurut David (2010: 324) tahap pencocokan adalah memfokuskan pada
menghasilkan strategi alternative yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor
eksternal dan internal utama. Teknik tahap pencocokan yang digunakan adalah Matriks
Strength-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT), Matriks Strategic Position and
34

Action Evaluation (SPACE), Matriks Boston Consulting Group (BCG), Matriks

Internal-Eksternal (IE), dan Matriks Grand Strategy.
1. Matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT), Matriks
SWOT merupakan alat perumusan strategi pada tahap pencocokan. Alat
analisis ini menggunakan faktor-faktor internal dan eksternal. Didalam
Matriks SWOT terdapat sembilan sel yang terdiri atas empat sel faktor kunci,
empat sel strategi diberi nama SO, WO, ST, dan WT serta satu sel yang selalu
dibiarkan kosong (Fred R. David, 2010: 158).
2. Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE), Matriks SPACE
merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi
agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif yang paling sesuai untuk suatu
organisasi tertentu. Sumbu-sumbu Matriks SPACE menunjukkan dua dimensi
internal (kekuatan finansial [financial strength—FS] dan keunggulan
kompetitif [competitive advantage—CA]) dan dua dimensi eksternal
(stabilitas lingkungan [environmental stability—ES] dan kekuatan industri
[industry strength—IS]). Keempat faktor ini kiranya merupakan penentu
terpenting dari posisi strategis keseluruhan suatu organisasi. (Fred R. David,
2010: 332).
3. Matriks Boston Consulting Group (BCG), Matriks BCG secara grafis
menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal posisi pangsa relatif dan
tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah
organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara
mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari
setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam organisasi. Posisi
pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar suatu divisi di
sebuah industri tertentu terhadap pangsa pasar yang dimiliki oleh perusahaan
pesaing terbesar di industri tersebut (Fred R. David, 2010: 337).
4. Matriks Internal-Eksternal (IE), Matriks IE merupakan alat bantu dalam
menganalisis informasi pada tahap pencocokan. Matriks tersebut berfungsi
untuk melihat dimana posisi perusahaan. Matriks IE didasarkan pada dua
dimensi kunci, yaitu skor bobot total IFE pada sumbu x dan skor bobot total
EFE pada sumbu y (Fred R. David, 2010: 345).
5. Matriks Grand Strategy, merupakan alat bantu untuk merumuskan strategi
alternatif perusahaan dengan memposisikan perusahaan di salah satu dari
empat kuadran strategi. Dengan didasarkan pada dua dimensi evaluatif, yaitu
 35

posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri) (Fred R. David, 2010:

348).

2.7.3 Tahap Keputusan (Decision Stage)

Tahap ini melibatkan satu teknik saja, yaitu Matriks Perencanaan Strategis
Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM). QSPM menggunakan
informasi input dari Tahap input dan hasil pencocokan ditahap pencocokan untuk
secara objektif menentukan yang hendak dijalankan diantara strategi-strategi
alternatif.

Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM), Matriks QSPM adalah alat yang
memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif
secara objektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal
yang diidentifikasi sebelumnya. Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik
relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci
internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari setiap
strategi di dalam serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak
kumulatif dari setiap faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Berapa pun
rangkaian strategi alternatif dapat dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tetapi
hanya strategi-strategi di dalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu
terhadap yang lain.

2.8 Pengertian Keunggulan Bersaing

Fred R. David (2010: 11) mengatakan keunggulan bersaing adalah “segala
sesuatu yang dapat dilakukan jauh lebih baik oleh sebuah perusahaan bila
dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan saingan”. Ketika suatu perusahaan
dapat melakukan sesuatu yang tidak dapat dibuat oleh perusahaan saingan atau
memiliki sesuatu yang amat diinginkan oleh perusahaan saingan, itu dapat
mempresentasikan keunggulan bersaing. Memperoleh dan mempertahankan
keunggulan bersaing sangat penting bagi keberhasilan jangka panjang sebuah
organisasi.

2.9 Kerangka Pemikiran

CV. CITRA TANI MANDIRI
36

Lingkungan Eksternal Lingkungan Internal

TAHAP 1 : TAHAP INPUT

Matriks EFE Matriks CPM Matriks IFE
TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN
Matriks Matriks Matriks Matriks
Matriks SWOT
SPACE BCG IE Grand
TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN
Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif ( QSPM )

Rekomendasi Strategi Bisnis

Gambar 2.5 Kerangka pemikiran
Sumber: Penulis