Anda di halaman 1dari 96

Estructura del

plan de negocio

i
Quien toma la decisión de crear una empresa o
negocio y ha investigado las oportunidades exis-
tentes para definir cuál y cómo hacerlo, necesita
plasmar, organizada y detalladamente, las ideas y
los resultados de su investigación y a partir de allí
realizar cuentas precisas sobre la financiación y el
resultado económico previsto, con el fin de presen-
tarlas a socios potenciales o a entidades financieras
que le puedan prestar o aportar el dinero necesario
para establecer el negocio.
En este sentido, el libro de estudio “Estructura del
plan de negocio” se convierte en una excelente
guía, donde se presentan detalladamente los pasos
a seguir para calcular, organizar, ajustar y evaluar
económicamente la información apropiada para
acometer un negocio. Un contenido que lo diferen-
cia de otros que existen sobre el tema, ya que está
diseñado bajo la metodología para hacer “análisis
de sensibilidad”, es decir, simular o prever cómo
pueden afectar a los resultados económicos, cam-
bios que se puedan realizar en los factores críticos
para el éxito de un negocio, tales como el precio
de venta, los costos variables, los costos fijos y el
volumen de ventas.
BOTERO B., Manuel Antonio
Estructura del plan de negocios / Manuel Antonio Botero B. -- Bogotá :
Corporación Universitaria Minuto de Dios. Instituto de Educación Virtual y a Distancia, 2010.

96 p.
CD: 658.11
ISBN: 978-958-8635-38-5

1. Plan de negocios. 2. Planificación empresarial.

Rector General
Leonidas López Herrán
Vicerrector General Académico
Luis Hernando Rodríguez Rodríguez
Estructura del plan de negocios
Secretaria General
Lynda L. Guarín Gutiérrez ISBN: 978-958-8635-38-5
Rectora UNIMINUTO Virtual y Distancia UNIMINUTO
Marelen Castillo Torres Corporación Universitaria Minuto de Dios
UNIMINUTO Virtual y a Distancia
Director Académico
Javier Alfredo Barrera Pardo. Calle 80B # 72B -70 Bogotá, D.C.
Teléfono: (57-1) 2525030 – 2528849
Autor Línea nacional gratuita: 01 8000 93 66 70
Manuel Antonio Botero admisionesievd@uniminuto.edu
Revisión académica http://virtual.uniminuto.edu
Luz Esperanza Ángel
Correción de estilo Bogotá, D.C. octubre 2010
Orlando Laverde Primera edición
Aurora Fandiño © Reservados todos los derechos a Corporación Univer-
Editor sitaria Minuto de Dios. UNIMINUTO. La reproducción
Rocío del Pilar Montoya Chacón parcial o total de esta obra, en cualquier medio, incluido
eletrónico, solamente puede realizarse con permiso ex-
Diseño preso del editor y cuando las copias no son usadas para
Fernando Alba Guerrero fines comerciales. Los textos son responsabilidad de los
Ricardo Molina autores y no comprometen la opinión de UNIMINUTO.
Sandra I. Dueñas Sarmiento

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
Tabla de contenido

Tabla de contenido

Lista de tablas................................................................................................................ 6
Lista de figuras............................................................................................................... 7
Introducción.................................................................................................................... 8
Capítulo 1
DEFINICIÓN, CARACTERÍSTICAS Y UTILIDAD
DEL PLAN DE NEGOCIO 9
Qué es el plan de negocio............................................................................................ 9
El negocio y la empresa................................................................................................ 9
El uso del plan de negocio......................................................................................... 10
Capítulo 2
CÓMO SE ESTRUCTURA EL PLAN DE NEGOCIO 11
Por dónde empezar...................................................................................................... 11
Elaboración de planes por componente o área......................................................... 12
Flujo de caja................................................................................................................. 12
Plan de financiación..................................................................................................... 13
Evaluación económica del ne...................................................................................... 13
Ajuste a los planes por área o componente.............................................................. 13
El documento................................................................................................................ 14
Mapa conceptual del proceso de estructuración del plan de negocio..................... 14
Capítulo 3
PLANES POR COMPONENTE O ÁREA 15
Plan de mercadeo........................................................................................................ 15
Qué es mercadeo y cuál es su objetivo............................................................. 15
Parámetros............................................................................................................ 16
Presupuestos.......................................................................................................... 17
Mapa conceptual de integración de parámetros
y presupuestos en el plan de mercadeo............................................................ 26
Plan de producción...................................................................................................... 26
Qué es la producción y cuál es su objetivo...................................................... 27
Información básica................................................................................................ 28
Los presupuestos................................................................................................... 33
Mapa conceptual de la integración de parámetros
y presupuestos en el plan de producción.......................................................... 42

3
Tabla de contenido

Plan de servicios de apoyo administrativo................................................................. 42


El organigrama..................................................................................................... 44
Presupuestos.......................................................................................................... 46
Responsabilidades y funciones de los cargos.................................................. 48
Egresos por pago a personal de apoyo administrativo................................. 49
Gastos/egresos de apoyo administrativo.......................................................... 49
Costo por uso de equipos, de instalaciones y de obras de adecuación....... 49
Egresos por adquisición de equipos, de
instalaciones y de obras de adecuación.......................................................... 49
Capítulo 4
ESTRUCTURA LEGAL DE LA EMPRESA 52
Qué es la estructura legal........................................................................................... 52
Las sociedades y sus tipos........................................................................................... 53
Características fundamentales de cualquier sociedad......................................... 53
Tipos de sociedades.............................................................................................. 54
Por Acciones Simplificada - SAS....................................................................... 55
Limitada............................................................................................................. 55
En Comandita.................................................................................................... 55
Anónima............................................................................................................. 56
Los aportes en especie y el socio industrial.............................................................. 56
La asociación solidaria................................................................................................. 57
La Cooperativa de Trabajo Asociado (CTA)................................................................. 58
La estructura legal en el plan de negocio................................................................. 59
Capítulo 5
ELABORACIÓN DEL FLUJO DE CAJA 60
Qué es y para qué sirve............................................................................................. 60
Parámetros y conceptos fundamentales...................................................................... 60
La estructura del flujo de caja................................................................................... 61
Las operaciones con el Estado............................................................................ 63
El cálculo del IVA que se debe pagar al Estado............................................... 63
El cálculo de la retención en la fuente a pagar al Estado............................. 64
Otros componentes del flujo de caja.................................................................. 64
Capítulo 6
EL PLAN FINANCIERO 65
Qué es el plan financiero y cuál es su contenido.................................................... 65
Cuánto dinero se necesita y en qué momento.......................................................... 65

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
4
Tabla de contenido

De dónde va a obtenerse............................................................................................ 65
Las operaciones con socios.......................................................................................... 66
Las operaciones con financiadores.............................................................................. 66
Líneas de crédito.................................................................................................. 67
Capítulo 7
EL FLUJO DE CAJA PROYECTO TOTAL 70
Capítulo 8
ASPECTOS ECONÓMICOS Y
EVALUACIÓN DEL NEGOCIO 72
El concepto de utilidad y cómo calcularla................................................................ 72
El concepto de rentabilidad y su cálculo................................................................... 77
El punto de equilibrio................................................................................................. 81
Qué contiene el capítulo de aspectos económicos y
evaluación en el plan de negocio............................................................................... 83
Capítulo 9
EL AJUSTE A LOS PLANES DE ÁREA 84
Capítulo 10
REDACCIÓN DEL DOCUMENTO
“PLAN DE NEGOCIO” 87
Estructura...................................................................................................................... 87
El documento y el plan de negocio........................................................................... 88
Contenido del resumen ejecutivo................................................................................. 88
Capítulo 11
MONTAJE DE LA EMPRESA 89
Componente legal......................................................................................................... 89
Componente operativo.................................................................................................. 90
Glosario......................................................................................................................... 91
Bibliografía.................................................................................................................... 96

5
Lista de tablas

Tabla 1. Estructura general del flujo de caja............................................................... 12


Tabla 2. Presupuesto de ventas – Facturación en unidades de producto o
servicio............................................................................................................ 19
Tabla 3. Presupuesto de ingresos en efectivo por ventas............................................ 21
Tabla 4. Presupuesto del costo laboral de la fuerza de ventas.................................. 22
Tabla 5. Cálculo del giro mensual por un empleado................................................... 23
Tabla 6. Presupuesto de egresos por pago a la fuerza de ventas............................. 24
Tabla 7. Ejemplo de presupuesto de costo ................................................................. 24
Tabla 8. Presupuesto de egresos por pago a personal
de administración y apoyo a ventas............................................................. 25
Tabla 9. Presupuesto de gastos de comercialización.................................................... 25
Tabla 10. Presupuesto de gastos de promoción y publicidad..................................... 26
Tabla 11. Recursos necesarios para la producción....................................................... 30
Tabla 12. Materias primas usadas en la producción .................................................. 30
Tabla 13. Insumos utilizados en la producción............................................................ 30
Tabla 14. Recurso humano usado en la producción.................................................... 30
Tabla 15. Equipos necesarios para la producción........................................................ 30
Tabla 16. Presupuesto de unidades de producción...................................................... 36
Tabla 17. Presupuesto de consumo y costo de materias primas e insumos............. 37
Tabla 18. Presupuesto de egresos por compra de materias primas e insumos......... 38
Tabla 19. Presupuesto de costo laboral de mano de obra......................................... 38
Tabla 20. Presupuesto de egresos por pago de mano de obra.................................. 38
Tabla 21. Presupuesto de cantidad de equipos............................................................ 39
Tabla 22. Presupuesto de adquisición de equipos........................................................ 39
Tabla 23. Presupuesto de costo (depreciación) por uso de equipos.......................... 40
Tabla 24. Prespuesto de egresos por adquisición de equipos ................................... 40
Tabla 25. Presupuesto de costo laboral de personal de apoyo a la producción...... 41
Tabla 26. Presupuesto de egresos por pago a personal
de apoyo a la producción.............................................................................. 42
Tabla 27. Presupuesto de gastos por pago de servicios
de apoyo a la producción.............................................................................. 43
Tabla 28. Niveles de cargos........................................................................................... 47
Tabla 29. Especificación de responsabilidades por cargo............................................. 48
Tabla 30. Cargos y costo laboral de personal de apoyo administrativo.................... 48
Tabla 31. Presupuesto de egresos por pago a personal de apoyo administrativo.... 49
Tabla 32. Presupuesto de gastos/egresos por apoyo administrativo........................... 50
Tabla 33. Presupuesto de egresos por adquisición de equipos
e instalaciones y por adecuaciones............................................................... 51
Tabla 34. Estructura general del flujo de caja proyectado......................................... 62
Tabla 35. Flujo de caja ampliado/discriminado por actividades................................. 62
Tabla 36. Flujo de caja considerando la operación con socios................................... 67

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
6
Lista de tablas y figuras

Tabla 37. Flujo de caja considerando la operación con el financiador/oferente....... 67


Tabla 38. Flujo de caja proyectado total de la empresa............................................ 71
Tabla 39. Cálculo de la utilidad del negocio por el método
del margen de contribución........................................................................... 75
Tabla 40. Cálculo de la utilidad por el método de la
contribución marginal con dos productos..................................................... 76
Tabla 41. Cálculo de la utilidad por el método de la contribución marginal,
por totales para varios productos................................................................. 77
Tabla 42. Cálculo simplificado de la rentabilidad ....................................................... 78
sobre la inversión de los socios..................................................................................... 78
Tabla 43. Cálculo de la utilidad a través del margen de contribución...................... 85
Tabla 44. Ejemplo de Diagrama de Gantt de actividades
de montaje de la empresa o negocio........................................................... 90

Lista de figuras

Figura 1. Proceso de construcción del plan de negocio.............................................. 14


Figura 2. Relación productor–canal de comercialización–usuario.............................. 18
Figura 3. Integración de parámetros y presupuestos en el plan de mercadeo......... 27
Figura 4. Diagrama de flujo y ensamble...................................................................... 29
Figura 5. Ejemplo de mapa de localización................................................................. 31
Figura 6. Producción en línea........................................................................................ 31
Figura 7. Producción por proceso................................................................................. 32
Figura 9. Diseño de planta o Lay out.......................................................................... 32
Figura 8. Producción combinada.................................................................................... 33
Figura 10. Integración de presupuestos y parámetros
en el plan de producción............................................................................ 42
Figura 11. Ejemplo de estructura de organización u organigrama............................ 45

7
Introducción

Introducción

Q
uien ha tomado la decisión de crear una empresa o negocio y ha
investigado las oportunidades existentes para definir cuál hacer y
cómo, necesita plasmar, organizada y detalladamente, las ideas y los
resultados de su investigación y realizar cuentas precisas sobre la necesidad
de financiación y el resultado económico previsto, con el fin de presentarlas a
socios potenciales o a entidades financieras que le puedan prestar o aportar
el dinero que necesita para establecer el negocio y pagar a quienes vinculen
su trabajo al desarrollo de éste.

Este libro presenta la metodología detallada que se debe seguir para cal-
cular, organizar, ajustar y evaluar económicamente la información necesaria
para acometer un negocio.

Un contenido que lo diferencia de otros que existen sobre el tema y le apor-


ta un inmenso valor al lector es la metodología para hacer “análisis de sensi-
bilidad”, es decir, simular o prever cómo pueden afectar a los resultados eco-
nómicos, cambios que se puedan realizar en los factores críticos para el éxito
de un negocio, como el precio de venta, los costos variables, los costos fijos y
el volumen de ventas.

Aunque el emprendedor-empresario potencial pueda conocerlos, el pre-


sente libro contiene, además, de manera resumida los conceptos básicos,
de aceptación universal, sobre sus componentes de mercadeo, producción/
operaciones, organización, aspectos jurídicos, contables y financieros de un
negocio.

Y aunque hay una gran cantidad de literatura a la que el lector puede acu-
dir para profundizar en dichos conceptos, la bibliografía, que se encuentra
al final del texto, le indica cuáles libros son los de mayor aceptación, por su
claridad y pertinencia.

Por su complejidad, algunos aspectos del plan de negocio pueden requerir


de la intervención de expertos y de su conocimiento. Sin embargo, será siem-
pre el empresario, a quien está dirigido este texto, el encargado de orientarlo
y lo utilizarlo, con el fin de lograr el objetivo que se busca con el mismo.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
8
CAPÍTULO
Definición, características y utilidad del plan de negocio

Definición, características y
utilidad del plan de negocio 1
i
Este capítulo permite al estudiante compren-
der qué es un plan de negocio, cuál es la rela-
ción entre empresa y negocio y cuál es el uso
del documento “Plan de negocio”.

Qué es el plan de negocio Son muchas y muy variadas las definiciones del
“plan de negocio”, así como las guías que se en-

E
l plan de negocio es la descripción escrita cuentran para estructurarlo.
en un documento, en el que se presentan,
de forma organizada y en detalle, todos los Para mayor ilustración sobre el tema se reco-
elementos conceptuales y operativos de un ne- mienda, especialmente, consultar la guía para
gocio que se ha decidido montar. plan de negocio que se encuentra en Internet
en la página web de la Small Business Adminis-
El documento contiene, en cada uno de sus tration (SBA) de Estados Unidos, así como en el
componentes (mercadeo, producción, servi- libro Innovación empresarial. Arte y ciencia de la
cios de apoyo, estructura jurídica, financiación creación de empresas, de Rodrigo Varela.
y resultados económicos), la información y
análisis que sustentan y explican las decisiones La Universidad de los Andes y el SENA -Fondo
que se han tomado con respecto a esas áreas. Emprender- tienen también sus propias guías
También presenta un análisis de la viabilidad que sugerimos consultar en sus páginas web:
del negocio en cuanto a su existencia y a sus www.sena.edu.co; www.fondoempender.com,
aspectos económicos. www.uniandes.edu.co

Debe advertirse que hoy una gran cantidad de El negocio y la empresa


empresas en el mundo se dedican a la prestación
de servicios. Cuando se trata de la producción de Aunque parezcan similares, en realidad son dos
un bien, las máquinas industriales y las materias conceptos diferentes. Y eso hay que considerarlo
primas juegan un papel preponderante. Cuando para el contenido del plan de negocio.
se genera o produce un servicio, como por ejem-
plo el aseguramiento de un carro o de una casa La empresa es el medio para hacer el negocio.
contra los riesgos de incendio y robo, predomi- Está constituida por una o varias personas que
nan la información, las personas y los equipos de deciden asociarse en una cierta forma, desde
oficina e informática. el punto de vista jurídico, y aportan un capital

9
y buscan otro, con el propósito de utilizarlo en Se aclara la relación entre empresa y negocio,
hacer negocios y cumplir unos objetivos, en- cuando se considera que varias personas se pue-
tre ellos, obtener un retorno económico o una den asociar y formalizar jurídicamente una empre-
rentabilidad. sa para realizar en primera instancia un negocio,
por ejemplo, la fabricación de bizcochos, y tiempo
Un negocio es la realización de una serie de más tarde deciden añadir otro negocio a la activi-
actividades a las que se destina un dinero es- dad de la empresa, como por ejemplo, el procesa-
pecífico para satisfacer, con un producto o pro- miento (tostado y molido) de café, y su empaque.
ductos, las necesidades de un segmento o gru-
po de consumidores. En ese momento, la empresa desarrolla dos
“negocios” y aun puede añadir otro u otros más,
Aunque empresa y negocio están indefectible- para cada uno de los cuales debe hacer un “plan
mente ligados y son difíciles de separar por la in- de negocio” pues cada uno de sus componentes
fluencia que la primera ejerce sobre el segundo, es diferente para cada “negocio”.
una cosa es definir los aspectos netamente so-
cietarios y estratégicos de una empresa, como la El uso del plan de negocio
clase de sociedad desde el punto de vista legal,
el tipo de socios y el porcentaje de su participa- El plan de negocio cumple tres propósitos fun-
ción (familiares, externos o una combinación de damentales:
los dos): la inversión extranjera. las alianzas em-
presariales, los objetivos, la misión y la visión, las Formalizar para los promotores del negocio o
políticas de recursos humanos, etc., y otra cosa generadores de la idea, la descripción concreta,
es concretar los aspectos propiamente dichos explícita y minuciosa de las actividades del ne-
del negocio: qué hacer y cómo, ante una necesi- gocio en cada una de sus áreas o componentes
dad identificada de un mercado específico. para guiar su montaje y su operación.

El plan de negocio debe contener ambos as- Mostrar esa misma descripción al recurso hu-
pectos cuando se crean al tiempo la empresa y mano que se vincule al negocio, para que le sirva
el negocio, pero es factible que una empresa ya como marco de referencia con respecto a sus ob-
establecida piense en un nuevo negocio, y que jetivos y componentes, y para orientar su actua-
en el aspecto empresarial se requieran solamen- ción y dirigirla hacia la concreción de sus metas.
te unos ajustes.
Presentar esa misma descripción a los socios y
Se conoce la Teoría del Portafolio de sectores financiadores potenciales, con el cálculo de los
estratégicos de negocios desarrollada por el Bos- resultados financieros que aspira alcanzar la em-
ton Consulting Group, que establece que una presa para justificar su inversión.
empresa es un conjunto de negocios o Sectores
Estratégicos de Negocios (SBU, por su sigla en in- El plan de negocio o partes del mismo pueden
glés), cada uno con un producto asociado a un usarse como base para la construcción de la ofer-
mercado diferente respecto a sus necesidades y ta a clientes potenciales.
a la forma de satisfacerlas.
El plan de negocio no es un manual para el ma-
El término Strategic Business Unit o Sector nejo de éste, pues un asunto es planear un nego-
estratégico de negocios ha sido traducido al cio, y otro, es desarrollar y controlar que lo que
castellano como UEN o Unidad Estratégica de se haga en la práctica, que depende de múltiples
Negocios. factores, esté de acuerdo con el plan.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
10
CAPÍTULO
Cómo se estructura el plan de negocio

Cómo se estructura el plan


de negocio 2

i
En este capítulo se describe, de manera sucinta, el proce-
so para estructurar el plan de negocio y los pasos que se
deben dar para elaborarlo. Posteriormente, cada uno de
ellos será desarrollado con un nivel de explicación suficiente
para que el lector pueda aplicarlo en una idea de negocio.

E
l plan que se debe realizar para un nego- primarias (entrevistas a personas) y secundarias
cio, cualquiera que sea éste, debe basarse (material publicado como revistas de asocia-
en los principios de organización, eficien- ciones, informes estadísticos gubernamentales,
cia, productividad y rentabilidad de la adminis- como los del DANE y las superintendencias, ma-
tración moderna, y debe tener elementos dife- terial contenido en la web, etc.), que lo ha lleva-
renciadores, de modo que, aun cuando nazca do a plantear varias alternativas de negocios via-
pequeño, tenga vocación de crecer y generar bles y a seleccionar una para desarrollar su “plan
excedentes constitutivos de riqueza y no sea so- de negocio” y que una evaluación preliminar le
lamente un negocio de subsistencia. ha permitido apreciar como la mejor para él, tan-
to desde el punto de vista de sus características
Lo anterior implica que para estructurarlo y ela- e impacto sobre su medio, como de resultados
borarlo es aconsejable que el empresario, sin ser económicos.
un profesional en la materia, conozca los princi-
pios fundamentales de mercadeo, producción, Además de la idea general, la alternativa esco-
organización y financiación de una empresa. gida o idea de negocio a la que se le va a realizar
el plan, debe contener formalmente los resulta-
Si el empresario no domina los conceptos bási- dos de la investigación, la evaluación y las cifras,
cos de la creación de un negocio, se le recomien- sobre los siguientes elementos:
da acudir a un especialista en la materia, esencial-
mente para elaborar un buen plan de negocio. Lo 1. Diseño preciso del producto/servicio y de la
importante es que no pierda de vista su idea, lo forma de fabricarlo o suministrarlo; es decir,
que quiere hacer y adónde pretende llegar. del proceso.
2. Servicios al cliente.
Por dónde empezar 3. Mercado objetivo–características y tamaño.
Necesidad que satisface. Segmento(s) al (a
Se parte del resultado de una investigación que los) que se dirige.
el empresario ha realizado, por medio de fuentes 4. Oportunidad de oferta.

11
5. Nivel de ventas, precio y financiación. La utilización de herramientas informáticas de
6. Canales de comercialización – sistema de Office, como el Excel, facilitan la elaboración del
distribución (niveles, precios, condiciones y plan de negocio mediante la utilización de hojas
volumen de cada uno, etc.). formuladas y relacionadas. Sin embargo, los for-
7. Sistema de ventas. Organización de ven- matos donde se especifican las actividades por
tas. Administración de vendedores y re- área pueden hacerse sin este programa, y es váli-
muneración. do utilizar papel cuadriculado y una calculadora
8. Publicidad y promoción. sencilla, preferiblemente con memoria.
9. Sitio y forma de organización de la produc-
ción/generación del servicio. Flujo de caja
10. Tecnología (materiales, procesos, equipos y
personal). A excepción del diseño y de la determinación
11. Estructura jurídica y de organización. de los segmentos de mercado donde se va a
12. Servicios de apoyo (sistemas de informa- ofrecer el producto o servicio, cada componen-
ción, infraestructura, procesos administrati- te mencionado en el numeral 1 y sus elementos
vos, arriendos, etc.). tienen asociado un valor en dinero, ya sea por
ingreso o por costo.
Para efectos de la estructuración y elaboración del
plan de negocio es necesario que los componentes Los resultados de cada uno de los planes de
de la idea de negocio tengan, además de la des- área, en ingresos y egresos en dinero efectivo, se
cripción cualitativa, el aspecto cuantitativo, numéri- llevan a una sola hoja llamada flujo de caja.
co, de volúmenes, costos y oportunidades de pago.
El flujo de caja muestra, por período de tiempo
(generalmente por meses para 3 años), la canti-
Elaboración de planes por dad de dinero, en efectivo, que ingresará al ne-
componente o área gocio o deberá ser pagada, también en efectivo
por éste, en todos y cada uno de sus componen-
Los 12 elementos mencionados deben conver- tes y, consecuentemente, la cantidad de dinero,
tirse y traducirse en planes específicos por área o por período, que arroja el negocio, bien sea exce-
componente y contener sistemas de operación y dente o déficit.
cifras concretas.
La estructura general y lo que muestra, por pe-
Los planes se presentan en formatos que el texto ríodo, el flujo de caja se detalla en la Tabla 1:
incluye, que muestran la información precisa so-
bre cada componente, períodos de tiempo y cifras. Tabla 1. Estructura general del flujo de caja
Estructura general del flujo de caja
Las áreas o los componentes en las que se clasi-
fican los 12 puntos presentados son: Período 1 Período 2 Período 3 Período n

Ingresos en
• Mercadeo efectivo
Egresos en
• Producción u operaciones efectivo
Resultado
en caja en el
• Servicios de apoyo administrativo período
Fuente: Botero, 2010.
• Estructura legal

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
12
Cómo se estructura el plan de negocio

Plan de financiación nómico y si con ella cumplirá sus objetivos dife


rentes al económico.
Para iniciar, todo negocio requiere de una can-
tidad de dinero para pagar gastos, entre ellos la Los propósitos de un negocio no son únicamente eco-
adquisición de equipos, insumos y trabajo, mien- nómicos, porque también se busca generar impacto
tras se generan los primeros ingresos, producto social, protección ambiental y desarrollo regional.
de las ventas que deben aumentar a medida que Sin embargo, si en el mediano plazo un negocio
la empresa se hace conocer. no arroja flujo de caja positivo o excedentario, es
decir, dinero sobrante en caja, o no permite obte-
Esa cantidad, y la oportunidad con que se re- ner una cierta utilidad y rentabilidad, es posible
quiere, se establece en el flujo de caja que indica, que sea preferible para el empresario y sus socios
en prácticamente todos los casos, que cuando potenciales emprender un negocio diferente al ini-
arranca el negocio el dinero en efectivo necesa- cialmente pensado.
rio para pagar los gastos es mucho mayor que el
dinero que ingresa por las ventas. En el caso de empresas de economía solidaria
de tipo asociativo, el objetivo principal nunca
Transcurrido el tiempo, si lo que se vende sa- es económico ni de utilidad per se. Siempre es
tisface las necesidades del cliente inclusive en el de desarrollo humano. Sin embargo, esas em-
aspecto de precio, sucede el proceso contrario, presas saben que sólo una alta competitividad,
es decir, la cantidad de dinero en efectivo que unas utilidades (excedentes) y rentabilidad im-
entra por las ventas es mayor que la que sale por portantes les permitirá conseguir su aspiración
concepto de pagos que debe hacer la empresa. fundamental. Y muchas lo logran. En Colombia
abundan los ejemplos: Saludcoop, Colanta, Co-
El plan financiero permite responder las preguntas: pidrogas, Aseguradora Solidaria, Coomeva y Se-
¿Dónde conseguir el dinero necesario para arran- guros La Equidad, entre otras.
car el negocio, operarlo en sus primeras etapas y
mantenerlo? La evaluación económica de un negocio es algo
¿Cuánto en cada fuente? relativamente complejo. Este texto presenta una
¿Cuánto se puede pagar por él? metodología sencilla, que le da al empresario
una idea bastante aproximada a la real sobre el
resultado económico del negocio.
Para realizar el plan, es necesario saber que exis-
ten cuatro fuentes para obtener el dinero, cada La evaluación económica de un negocio se basa
una con diferentes características. Dichas fuen- en los siguientes conceptos, los cuales más ade-
tes se explican detalladamente en el capítulo 6. lante se amplían:
Utilidad y rentabilidad.
La metodología para realizar el plan financiero Aspecto cuantitativo, numérico, de volúmenes, costos
es tema de un capítulo posterior de este libro. y oportunidades de pago.

Evaluación económica del


negocio Ajuste a los planes por área o
componente
La investigación previa que ha hecho el empre-
sario y que lo conduce a la definición de su idea Si la evaluación económica no arroja el resulta-
de negocio, es fundamental para apreciar si la do esperado por el empresario, representado en
empresa es viable desde el punto de vista eco- un flujo de caja excedentario y en la rentabilidad

13
deseada, es necesario devolverse a los planes Es importante que antes de comenzar la re-
por componente o área, realizar modificaciones dacción del plan, el lector analice ese capítulo
viables y volver a recorrer los pasos 2 a 5 indica- porque, junto con el mapa conceptual que se
dos en la Figura 1, hasta alcanzar la meta. encuentra en la Tabla 2, brindan información res-
pecto de a dónde hay que llegar como producto
Si desde la primera evaluación o después de los del proceso. Todo lo que se defina para su empre-
ajustes se logra el resultado económico busca- sa o negocio al construir el plan debe plasmarse
do, ¡adelante con el negocio!, pero si se concluye necesariamente en un documento organizado,
que la idea de negocio no colmó las expectati- claro, inteligible, completo y preciso.
vas, entonces es mejor repensarla y buscar op-
ciones que conduzcan a su consolidación y, por Mapa conceptual del proceso
supuesto, a un mejor desempeño del negocio. de estructuración del plan de
negocio
El documento
Se encuentra a continuación y se presenta con
Es el último paso del proceso. En el capítulo 9 el propósito de que, con un solo vistazo, el lector
se orienta sobre la presentación física del do- tenga a mano la descripción del proceso y sus
cumento, la organización de su contenido y la partes, cada una de las cuales será ampliada en
extensión. los capítulos siguientes.

Figura 1. Proceso de construcción del plan de negocio.

1. Idea de negocio

2. Elaboración
Plan de Plan de Plan de apoyo Estructura
mercadeo producción administrativo jurídica

3. Elaboración de flujo de caja

4. Plan de financiación

5. Evaluación económica

6. Ajustes al plan por área

7. Elaboración del documento

Figura 1. Proceso de construcción del plan de negocio. (UNIMINUTO-IEVD,2010).

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
14
Planes por componente o área CAPÍTULO
Planes por componente o área
3
i
El plan de negocio, respecto de la idea de negocio que el em-
presario ha identificado y definido establecer, está compuesto
por planes específicos para cada de una de las áreas funda-
mentales de un negocio: mercadeo, producción (u operaciones),
apoyo administrativo u organización y estructura jurídica. El
presente capítulo explica cómo desarrollar de manera práctica
cada uno, y ofrece los conceptos fundamentales del área que
se deben conocer para construir el plan.

Plan de mercadeo
El mercadeo es un proceso que se desarrolla en

E
l plan de mercadeo muestra, fundamental- medio de condiciones económicas, político-legislati-
mente, al empresario, a sus socios y finan- vas, socio-demográficas, tecnológicas y ambientales.
ciadores potenciales y a quienes se vin- Todas ellas afectan a los empresarios que han
culen al desarrollo del negocio, la información hecho una inversión, que aspiran a obtener una
cualitativa y cuantitativa de mercados (segmen- rentabilidad y que ofrecen y ponen a disposición
de diversos grupos de consumidores (segmentos)
tos), demanda, productos y cantidad ofrecida, e
productos y servicios de ciertas características de
información de las estrategias de servicio, pre-
diseño, precio, etc., que requieren para satisfacer
cio, financiación, distribución y promoción que
sus necesidades. Para el efecto, la empresa se apo-
se adoptaron para el negocio y que, finalmen- ya en distintas herramientas, con el fin de que los
te, combinadas con las de producción y apoyo consumidores se los adquieran a ella, y no a la
administrativo, arrojan unos resultados econó- competencia, en el volumen y al precio acorde con
micos proyectados de: movimiento o flujo de la rentabilidad esperada. El propósito final de este
efectivo, utilidad -surgida de la diferencia entre proceso es que los clientes repitan la compra y
ingresos y egresos- y rentabilidad -surgida de la que les recomienden el producto a otros.
relación entre la utilidad y la inversión de dinero
en el negocio-.
Es importante reflexionar sobre el significado
Qué es mercadeo y cuál es su de los elementos que constituyen el mercadeo.
objetivo Aunque este concepto es muy amplio, no debe
ser confundido con el de ventas.
Es importante conocer sus elementos y te-
nerlos en mente para orientar el plan de este Se piensa, equivocadamente, que mercadear
componente. un producto o un servicio es lo mismo que ven-

15
derlo, y como se aprecia en la definición, dicha y sus hábitos de compra con respecto al pro-
actividad es mucho más que eso. ducto o servicio.

Las ventas se enmarcan en el componente de • La demanda total esperada del producto.


promoción del que también forman parte la pu-
blicidad y el merchandising o actividades de im- • La demanda del producto en los segmentos
pulso a las ventas, que se realizan generalmente que la empresa atenderá.
en un punto específico y lo hacen personas capa-
citadas o aptas para ello, por ejemplo, las impul- • La demanda no satisfecha del producto, en
sadoras en los supermercados. esos segmentos.

Es posible que el lector de este texto haya oído • El volumen de ventas que se piensa alcanzar
hablar o escuche en el futuro sobre la mezcla de en cada segmento, en unidades y en valor.
mercadeo, también conocida como Marketing
Mix, que se usa para presentar y hacer fácil la re- • Los canales de comercialización por medio
cordación resumida de los elementos constituti- de los cuales el producto se pondrá al alcan-
vos de las estrategias de mercadeo que utiliza la ce del consumidor final.
empresa para cumplir el objetivo descrito en el
recuadro. • Los servicios que se prestarán al comprador,
y su costo.
Esa mezcla está compuesta por cuatro elemen-
tos fundamentales, 4 Ps, o herramientas de merca-
• El precio y las características de financiación
deo (en inglés), tal como se indica a continuación:
(crédito) con que se ofrecerá el

• Product (Producto)
• producto en cada canal de comercialización.
• Price (Precio)
• Place (Canales de distribución)
• El sistema de ventas que se utilizará en cada
• Promotion (Promoción)
canal y el número y tipo de vendedores
que se requerirán.
Y son diferentes para cada segmento de mer-
cado o tipo de comprador, dependiendo de sus
• El sistema de remuneración de los vendedo-
características.
res y los costos.
Parámetros
• Las actividades de publicidad y promoción
El plan de mercadeo debe contener informa- que se realizarán, y su valor.
ción específica con cifras, cuando sea preciso, de
los siguientes elementos o parámetros: • La estructura de organización de ventas, es
decir, las actividades que se realizarán para
• El producto que se ofrecerá (diseño detallado). desarrollar y apoyar las ventas, el recurso hu-
mano necesario, y el presupuesto.
• La necesidad que se satisface con él.
• Los costos de comercialización como trans-
• Los segmentos a los que se ofrecerá el pro- porte y los otros que se mencionan en el pre-
ducto, sus características sociodemográficas supuesto de gastos de comercialización.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
16
Planes por componente o área

Estos parámetros contienen la descripción de la Del presupuesto de ventas/facturación en unidades


forma precisa como se va a actuar en el área de se desprenden todos los demás presupuestos del
mercadeo. plan de negocio.

El plan debe realizarse por períodos mensuales,


para 3 años. Al realizar este presupuesto se asume que la fac-
turación se hace en el momento de la entrega del
Ciertamente, son muchos los aspectos que se producto al comprador. En dicho presupuesto es
deben considerar, pero es necesario hacerlo por- importante tener en cuenta factores como la es-
que corresponden a la realidad empresarial. Están tacionalidad de las ventas, es decir, que en ciertos
presentes en todos los negocios. Es mejor tener- períodos del año se vende más que en otros.
los identificados y claros para evitar sorpresas.
Los segmentos (tipos) de consumidores y los
Presupuestos canales de comercialización o intermediarios

El plan de mercadeo contiene una parte cuanti- Existen varias clases de consumidores:
tativa:
1. De cifras de unidades y valores que se prevé Domésticos: una persona que adquiere un pro-
vender o facturar ducto o servicio para su uso individual o familiar.
2. De costos asociados a la venta
3. De ingresos y egresos en efectivo, que permiten Industriales: una fábrica que compra el produc-
construir el flujo de caja to o servicio y lo utiliza como materia prima o in-
Estas cifras se expresan en los presupuestos. sumo en su proceso.

Institucionales: una institución que adquiere un


Enseguida se presentan algunos conceptos ne- producto o servicio para sus miembros o clientes
cesarios para elaborar los presupuestos, así como propios. Tal es el caso del Ejército, los hospitales
algunas indicaciones prácticas sobre cómo ela- o los colegios.
borarlos, los cuáles se basan fundamentalmente
en los parámetros establecidos en el literal A. A esos clientes o consumidores les llega el pro-
ducto o servicio, desde el productor, de diversas
Se presupuesta cuánto valen las actividades maneras, es decir, por diferentes canales de co-
y los elementos necesarios para el mercadeo y mercialización.
cuándo se pagan.
Por ejemplo, el producto destinado a los consumi-
De ventas – Facturación en unidades dores domésticos les puede llegar, es decir, lo pue-
den adquirir por un canal de distribución como:
En la Tabla 2 (Presupuesto de ventas-Factura-
ción en unidades) se registra, período por pe- • Una gran superficie.
ríodo (generalmente son meses), la cantidad de • Un supermercado.
productos que la empresa prevé vender a sus • Tiendas o almacenes de barrio.
diferentes segmentos o tipos de consumidores, • Puntos de venta del fabricante.
mediante el canal de comercialización o inter-
mediario con el que ha definido atender a sus Directamente del productor, despachado por el
compradores o de manera directa con despa- mismo, en su propia flota o en una arrendada o
chos desde la fábrica. contratada.

17
Por un operador logístico, contratado para las Maggi; el café, por Sello Rojo; el chocolate, por El
entregas directas. Sol; los cuadernos, por El Cid, etc.

A su turno, a la tienda de barrio o al supermer- ¿Qué es lo que convierte al supermercado en


cado le puede llegar directamente del produc- un intermediario? El hecho de recibir todos esos
tor, de un distribuidor o mayorista o minorista o productos de diferentes fabricantes y de poner-
de un operador logístico. los a disposición del usuario en un solo sitio.

La Figura 2 permite comprender visualmente El supermercado tiene unas instalaciones para


las relaciones productor–canal de distribución– recibir, almacenar y exhibir los productos, y per-
usuario. sonal que realiza esa gestión; hace publicidad
para motivar a los clientes a comprar, entre otras
X La utilidad del intermediario actividades.

Una buena forma de entender esta cadena es Si no existiera el intermediario (el supermer-
utilizar el ejemplo del mercado familiar. cado, en este caso) cada una de esas fábricas
tendría que contar con un sitio para exhibir sus
Generalmente una familia compra en el mer- productos, motivar a la compra y pagar costos
cado determinada cantidad de productos: de adicionales por concepto de vigilantes y de per-
aseo personal y del hogar, alimentos enlatados, sonal que se encargara de recibir la mercancía.
lácteos, frutas, pastas, chocolate, café, sopas, úti-
les escolares, bombillos, etc. Es decir, adquiere Desde otro punto de vista, cada productor
periódicamente un conjunto de productos que tendría que disponer de vehículos propios o
satisfacen su necesidad. contratar transporte para enviar su producto al
supermercado, y en condiciones no siempre fa-
Sin embargo, esos productos no son fabricados vorables como la subutilización de la capacidad
por una sola empresa. Por ejemplo, los lácteos, de carga del vehículo con respecto a una deman-
por Alpina; las pastas, por Doria; las sopas, por da mínima del supermercado.

Productor Canal de comercialización - Intermediario Usuario

Cliente industrial
Gran consumidor

Distribuidor Tienda de barrio


Productor 1 mayorista Supermercado
Productor 2 Cliente persona
Gran superficie
Productor 3
Punto de venta

Figura 2. Relación productor–canal de comercialización–usuario. (UNIMINUTO-IEVD,2010).

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
18
Planes por componente o área

Otro tipo de intermediario entre el productor y • Prestarle servicio de reparaciones, instala-


el usuario final, que no es el supermercado, es a ción, etc.
quien en la jerga de los negocios se le llama ma-
yorista. Varios fabricantes de alimentos venden • Tener el producto en inventario, en sitios cerca-
sus productos a ese intermediario mayorista, nos al consumidor final, para entregárselo en
que le hace llegar al intermediario supermerca- un tiempo corto después de que lo ha pedido.
do todos los productos alimenticios que le ha
comprado a cada fabricante. Además, realiza otra labor muy importante:
agregar o armar paquetes de productos de varios
De ingresos en efectivo por ventas fabricantes, para enviarlos o para exhibirlos, en
conjunto, al consumidor final que los demanda.
Este presupuesto muestra, período por perío-
do, cuándo y cuánto entrará efectivamente el di- La gestión que hace el intermediario (por ejem-
nero de la venta que se presupuestó en la Tabla plo el supermercado) para cumplir con su función
2, lo que depende de dos factores: tiene un costo que debe recuperar, y está repre-
sentado en la inversión en: infraestructura, perso-
1. El precio de venta al canal de comercialización. nal, publicidad, servicios, etc. Además, como cual-
2. El canal de comercialización cumple todas quier negocio, debe obtener utilidades.
o algunas de las siguientes funciones de
intermediación entre él y el usuario final o Así funciona este proceso de fijación de precio,
consumidor: en el caso del supermercado:

• Exhibir el producto al usuario final e informar- 1. El precio de un producto al usuario final es


le sobre su disponibilidad y características. $100, según lo muestran los estudios de
mercado que el empresario hizo cuando de-
• Motivar la compra del usuario final y cerrar la finió la idea de negocio. Es decir, a ese precio
operación. lo debe vender el supermercado (interme-
diario) al cliente o usuario final.
• Transportar el producto desde donde se ge- 2. El productor empresario sabe que el super-
nera, hasta donde está el usuario final, y en- mercado (intermediario) quiere obtener
tregárselo, inclusive en su sitio de uso. una ganancia o margen bruto del 35% por

Tabla 2. Presupuesto de ventas – Facturación en unidades de producto o servicio


Presupuesto de ventas - Facturación en unidades
Segmentos Canal Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36
Supermercados 500
Tiendas de barrio
Doméstico
Mayoristas
Puntos de venta propios
Subtotal
Institucional Venta directa
Industrial Venta directa
Subtotal
Total
Fuente: Botero, 2010.

19
el producto vendido al usuario final sobre el • Si es directamente el consumidor final: es a
precio de venta a éste. Con esa cifra el super- $100
mercado cubre sus costos y obtiene la utili-
dad y rentabilidad a las que aspira. • Si es el supermercado: es a $65

3. Por tanto, el precio al que el productor ven- • Si es el mayorista: es a $52


de (factura) el producto al supermercado, es
$65, es decir, $100 – 35% de $100. Hay una realidad incontrovertible: es necesario
pagar la labor del intermediario.
Por lo anterior, aunque el usuario final com-
pre el producto en $100, el productor/fa- Apréciese que el productor recibe sólo $52,
bricante tiene que hacer su presupuesto de mientras que el supermercado $100, y paga $48
ingresos por ventas, con un valor de $65 por por las funciones que le ejecuta la cadena de dis-
producto vendido al supermercado inter- tribución, en lugar de recibir $100 si le vendiera
mediario, no de $100. directamente al consumidor final.

Si la cadena de comercialización es más larga, La pregunta que el empresario debe hacerse es:
es decir, productor-mayorista- supermercado- ¿Cuánto le vale al productor todo lo que le hace
usuario final, el precio aceptable para el usua- la cadena de distribución, para llegarle la consu-
rio son los mismos $100, y lo que quiere ga- midor final?
narse el mayorista es el 20% del valor al que
le venda el producto al supermercado, el pro- Si le cuesta menos debe venderle directamen-
ductor debe facturarle (venderle) al mayorista te, pero surge otra inquietud: ¿A cuántos consu-
al siguiente precio: midores finales puede llegar el productor para
venderles a $100 a cada uno?
• Precio del supermercado al usuario final: 100
XX El plazo
• Precio del mayorista al supermercado: 100
– 35% de 100 = 65 (el supermercado se La empresa puede vender hoy y el canal o inter-
gana 45). mediario comprar hoy y hacer el compromiso de
pagar, momento en que se genera la factura, pero
• Precio del productor al mayorista = 65 – 20% si se le vende hoy, se le despacha el producto den-
de 65 = 52 (el mayorista se gana 13, con los tro de 30 días, y se le dan 30 días de plazo a partir
que cubre sus costos y recibe utilidades). de cuando reciba el producto para que lo pague,
el dinero entrará efectivamente a la empresa a los
El fabricante/productor puede facturarle a los 60 días de realizada (registrada) la venta. En ese
dos canales, mayorista y supermercado, y tam- momento, en ese período, ese ingreso se anota en
bién hacer ventas directas a los usuarios finales, el presupuesto como esperado (véase Tabla 3).
pero a cada uno al precio calculado. Ese precio lo
debe multiplicar por el número de unidades que Debe observarse que si se venden/facturan 500
le venderá. Así establecerá el presupuesto de in- unidades en el mes 1, a supermercados, se apun-
gresos por ventas. ta 500 en ese mes en la tabla de presupuesto de
unidades vendidas/facturadas (véase Tabla 2).
Los precios que debe utilizar el productor
para elaborar su presupuesto dependen del Si éstas se le han facturado a $3.000 y se le han
comprador, así: dado 90 días de plazo, en el presupuesto de in-

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
20
Planes por componente o área

gresos por ventas se anotan $1.500.000 en el El fabricante/productor debe presupuestar, para


mes 4 (véase Tabla 3). cada canal o consumidor al que le venda/facture
directamente el producto, cuánto y cuándo pagar-
X De costo laboral - fuerza de ventas les a los vendedores.

La gestión de ventas, es decir, identificar al


cliente que puede comprar, darle información Si el fabricante/productor no le vende/factura
a los supermercados, sino que esa venta la hace
sobre el producto, motivarlo para que realice
un mayorista al que el fabricante/productor le ha
la compra, explicarle cómo se usa el producto
vendido, es el mayorista (el que vende al super-
y ejecutar las actividades administrativas de la mercado) quien tiene que presupuestar para su
venta, como toma y procesamiento del pedido, negocio los gastos por pagos a los vendedores.
requiere la intervención de un vendedor, que
constituye lo que se denomina la fuerza de ven- X Cómo se le paga a la fuerza de ventas
tas de la empresa.
Generalmente los vendedores reciben, por su
Para realizar la gestión de ventas: gestión, un sueldo constituido por:

• El fabricante emplea vendedores que les • Una parte fija o básico, independiente de
venden a los mayoristas. cuánto vendan.

• Una parte variable o comisión por cada unidad


• Los mayoristas utilizan vendedores que les
que vendan, y que es un porcentaje del precio
venden a los supermercados.
al que vende el producto al cliente comprador.

• Los supermercados utilizan vendedores que El vendedor recibe la comisión en dos oportu-
le venden al cliente/usuario final. nidades diferentes:

• El fabricante/productor también utiliza ven- Una parte cuando hace la venta, o sea, cuando
dedores cuando les vende a los supermerca- el cliente se compromete a adquirir el producto
dos o directamente al usuario final. y se le factura.

Tabla 3. Presupuesto de ingresos en efectivo por ventas


Presupuesto de ingresos por ventas
Segmentos Canal Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36
Supermercados 1.500.000
Tiendas de barrio
Doméstico
Mayoristas - Graneros
Puntos de venta propios
Subtotal
Institucional Venta directa
Industrial Venta directa
Subtotal
Total
Fuente: Botero, 2010.

21
Otra parte cuando el cliente paga efectivamen- Para seguir con el ejemplo: si el cliente pagó
te el valor de la factura. $1.500.000 en el mes 4 y se pacta con el vende-
dor una comisión del 6% cuando se recibe el di-
La investigación realizada por el empresario, nero, a éste se le pagan $90.000 pesos en el mes
previa a la elaboración del plan de negocio, le 4. Pero en ese mes también se le han pagado
permite conocer los usos con respecto al costo y $497.000 de sueldo básico. Luego el pago total
la forma de pago a la fuerza de ventas. que se hace en el mes 4 es de $587.000, que co-
rresponde al sueldo total del mes. Ese sueldo, sin
Por ejemplo, al vendedor se le puede pagar un embargo, no es el costo total que le genera el
fijo o “básico” mensual igual al salario mínimo y vendedor a la empresa o costo laboral, es decir,
una comisión del 5% del valor de la venta. Esos va- la cifra que se emplea para determinar las utilida-
lores constituyen el costo de la fuerza de ventas. des. Este costo incluye:

• El sueldo
Para efectos de pago, la comisión se puede di-
• Los pagos que la empresa tiene que hacerle
vidir en 2%, que se paga efectivamente cuan-
al empleado por concepto de prima de servi-
do el vendedor hace la venta (compromete al
cio, cesantías e intereses, y
cliente a recibir el producto y a pagarlo), y el 3%
• Los pagos que la empresa tiene que hacer a
que se le paga cuando se recibe el dinero del
otras instituciones privadas y del Estado por
comprador.
el hecho de tener al empleado en su empre-
sa y pagarle el sueldo.
¿Por qué? Porque para la empresa es tan im-
portante vender como recibir el pago y solo En Colombia, en este momento, el costo labo-
dejando un porcentaje de la comisión del ven- ral de un empleado que se utiliza para efectos
dedor para pagársela cuando el cliente pague de presupuestación, es su sueldo multiplicado
a la empresa, estimula a los vendedores a que por una cifra que en promedio es 1,55. La cifra
seleccionen bien sus clientes y a que realicen el de costo laboral de la fuerza de ventas se coloca
esfuerzo de cobrarles. en la Tabla 4.

Cada vez es más usual que se pague toda la co- Egresos por fuerza de ventas
misión cuando el comprador paga el valor que
corresponde a la venta que se le hizo. Se compone de dos partes:

Tabla 4. Presupuesto del costo laboral de la fuerza de ventas


Presupuesto del costo laboral de la fuerza de ventas
Segmentos Canal Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36
Supermercados 0
Tiendas de barrio
Doméstico
Mayoristas - Graneros
Puntos de venta propios
Subtotal
Institucional Venta directa
Industrial Venta directa
Subtotal
Total
Fuente: Botero, 2010.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
22
Planes por componente o área

a. Lo que la empresa debe girar al vendedor • El Instituto Colombiano de Bienestar Familiar


empleado. – ICBF (el 3% del sueldo).
• Una EPS (el 8,5% del sueldo).
• El valor que se debe registrar por período • Un fondo de pensión obligatoria (el 12% del
en la Tabla 4 resulta de un proceso llamado sueldo).
liquidar la nómina, que, si bien es sencillo, • Una ARP (el valor depende del riesgo que ten-
tiene que atender una serie de consideracio- ga para el empleado el ejercicio de su cargo).
nes, como las siguientes:
Estos porcentajes pueden ser variados en cual-
• Mensualmente se le debe descontar al em- quier momento por el Congreso de la República
pleado la parte que por ley le corresponde mediante una ley, aspecto del cual el empresario
pagar por su aporte a una EPS y a un Fondo debe estar pendiente.
de Pensiones obligatorias.
La Tabla 5 es un ejemplo de cómo se realiza el
• Cuando el ingreso pasa de cierto monto que cálculo de lo que la empresa debe girar por un
la ley determina cada año, debe descontarse vendedor empleado, en un mes cuando éste
al empleado mensualmente una parte del gana el salario mínimo o básico (Ej. $496.900) y
sueldo, que éste debe pagar al Estado por recibe una comisión de $3.000.000, es decir, un
el ingreso que recibe, y que constituye un sueldo de $3.496.900:
abono al impuesto de renta. Esto es lo que se
conoce como Retención en la fuente. La em- Tabla 5. Cálculo del giro mensual por un empleado
presa la consigna al Estado cada dos meses. Giro del mes al empleado
Ingreso Descuentos
• En junio y en diciembre la empresa debe girar al Sueldo fijo 496.900
empleado medio sueldo (sueldo promedio en Comisiones 3.000.000
el caso del vendedor) como prima de servicio. Subtotal ingresos 3.496.000
Retención en la fuente 25.000
• En febrero de cada año la empresa debe girar EPS 35.000
al empleado el valor de los intereses sobre la Fondo de pensión 50.000
cesantía que se generaron el año anterior, si Subtotal descuentos 110.000
no la ha retirado para pagar adquisición y re- Neto girado al empleado 3.386.900
paración de vivienda y sus impuestos o para Giro a otros
la educación de sus hijos. Retención en la fuente 25.000
SENA 180.000
b. Lo que la empresa debe girar a otros por Caja de compensación 60.000
causa del vendedor empleado. ICBF 60.000
Subtotal 325.000
Adicionalmente de lo que la empresa le gira al Giro total 3.711.900
vendedor empleado por tenerlo vinculado labo- Fuente: Botero, 2010.
ralmente, ésta debe pagar/girar, por ley, un por-
centaje del sueldo promedio del vendedor, a: Hoy se encuentran programas hechos en Excel,
que de manera muy fácil realizan estos cálculos.
Una caja de compensación familiar (el 4% del
sueldo). A la Tabla 6 deben llevarse, en el período que
ocurra, los egresos calculados sobre las bases an-
• El SENA (el 2% del sueldo). teriores, discriminados por origen.

23
Tabla 6. Presupuesto de egresos por pago a la fuerza de ventas
Presupuesto de egresos por fuerza de ventas
Tipo de egreso Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36
Egresos por sueldo
Egresos por primas
Egresos por cesantías e intereses /cesantías
Egresos por SENA, ICBF, Caja de Comp. y ARP
Egresos por retención en la fuente
Egresos totales
Fuente: Botero, 2010.

Costo laboral – Administración y apoyo a ventas atrás para ese propósito, y se muestra tal como
lo indica la Tabla 8.
Para vender se requiere la fuerza de ventas, es
decir, el vendedor o grupo de vendedores que XX Gastos de comercialización
se interrelacionan con el cliente. Pero se nece-
sita también un recurso humano que respalde Los siguientes costos son considerados gastos de
la gestión de ventas y el proceso de entrega del comercialización, algunos de ellos relacionados di-
producto al cliente. rectamente con cada unidad vendida, por lo que se
llaman directos, y otros que son fijos, para ciertos
Ese recurso humano se divide en cargos de rangos de ventas, que se llaman indirectos:
acuerdo con la labor que realice, tal como se ob-
serva en la Tabla 7. 1. Transporte de productos terminados al sitio
del comprador (con equipos propios o con-
Tabla 7. Ejemplo de presupuesto de costo tratados).
laboral – Administración y apoyo a ventas
2. Embalaje especial para transporte.
Giro del mes al empleado
3. Instalaciones de almacenamiento y distribu-
Cargo Sueldo/mes Costo laboral
Subgerente de ventas 2.500.000 3.750.000
ción de productos terminados y sus servi-
cios y recursos (energía, vigilancia, seguros,
Secretaria de ventas 700.000 1.050.000
elementos de oficina).
Asistente de ventas
1.000.000 1.500.000 4. Servicio posventa que se presta al compra-
nacionales
Asistente de ventas dor, como instalación y mantenimiento (ele-
1.000.000 1.500.000
internacionales mentos).
Jefe de transportes 1.500.000 2.250.000 5. Servicios de call center (honorarios de con-
Jefe de almacén de
1.500.000 2.250.000
trato).
productos terminados 6. Recuperación de cartera (deudas) de difícil
Auxiliares bodegueros (4) 2.800.000 4.200.000 cobro (honorarios y comisiones).
Total 11.000.000 16.500.000 7. Puntos propios de ventas directas al usuario
Fuente: Botero, 2010. final (local, servicios, personal, instalaciones
físicas, elementos de exhibición, etc.).
XX Egresos por recursos humanos para admi-
nistración y apoyo a ventas Todos los costos anteriores deben anotarse en
el período en que se prevé pagarlos, como se
Las cifras se colocan en una tabla que tiene la presenta en la Tabla 9. Un gasto de comercializa-
misma presentación de las que se han utilizado ción, que no existía hace unos años, lo constituye

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
24
Planes por componente o área

Tabla 8. Presupuesto de egresos por pago a personal de administración y apoyo a ventas


Presupuesto de egresos por pago a personal de administración y apoyo a ventas
Tipo de egreso Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36
Egresos por sueldo
Egresos por primas
Egresos por cesantías e intereses /cesantías
Egresos por SENA, ICBF, Caja de Comp. y ARP
Egresos por retención en la fuente
Egresos totales
Fuente: Botero, 2010.

Tabla 9. Presupuesto de gastos de comercialización


Presupuesto de gastos de comercialización
Segmentos Canal Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36
Supermercados
Tiendas de barrio
Doméstico
Mayoristas - Graneros
Puntos de venta propios
Subtotal
Institucional Gastos
Industrial Gastos
Subtotal
Generales
Total
Fuente: Botero, 2010.

lo que la empresa debe pagar por servicios que Es preferible hacer un presupuesto de costos y
recibe de empresas de ventas por Internet. gastos independiente, para los puntos de venta
propios, si se decide tenerlos.
Si es posible, se debe especificar cuáles de esos
gastos están asociados directamente con un ca- XX Pago de gastos de promoción y publicidad
nal de distribución, pues se incluyen en la fila co-
rrespondiente. De lo contrario, se apuntan en el Todas las actividades que se realicen para infor-
espacio “Generales”.
mar sobre el producto y para motivar su compra
se considera una promoción. La publicidad es so-
Por simplicidad, se asume que estos gastos se
lamente una de ellas.
pagan inmediatamente se compromete (causa)
su realización, por lo tanto el pago se efectúa en
el mismo período en que el gasto se causa. Se pueden encontrar, entre otras:

La excepción de lo anterior es el personal de los 1. Los viajes para presentaciones en ferias (ti-
puntos de venta propios, en los que se debe se- quetes, hoteles, manutención, transporte).
parar el costo laboral y el período en que se ge- 2. El transporte y la exposición de los produc-
nera (causa) del momento de pago. tos (stands, personal).

25
3. Las reuniones de negocios para hacer ofer- Si la publicidad se realiza en diciembre pero se
tas (almuerzos, arriendo de espacios, elabo- paga en febrero del año siguiente, se registra en
ración de presentaciones en video, etc.). febrero, y no en diciembre.
4. La construcción de prototipos (materiales,
personal). Uno es el presupuesto de costo que se usa para
5. La entrega de muestras. determinar la utilidad y otro es el presupuesto de
6. La entrega de un producto gratis cuando el pago o egresos por esos costos.
usuario compra otro.
7. El patrocinio de eventos técnicos, culturales, Mapa conceptual de integración
deportivos. de parámetros y presupuestos en el
8. Los elementos promocionales, como cachu- plan de mercadeo
chas, esferos, almanaques, etc.
La Figura 3 muestra de manera esquemática
Obviamente se encuentra, además, la publici- cómo se integran y relacionan los aspectos consi-
dad en medios tradicionales como prensa, radio, derados en este capítulo, parámetros y costos, y los
televisión, perifoneo, volantes, afiches, brouchu- presupuestos de pagos, para conformar el plan de
res, banderines, etc., y recientemente en Internet. mercadeo que forma parte del plan de negocio.

El costo de estos ítems puede estar relacionado Mientras que los presupuestos de pagos (cuán-
directamente con el número de unidades vendi- to y cuándo) se utilizan para realizar el flujo de
das, aunque generalmente son costos indirectos caja, los costos, con sus respectivos presupues-
que se consideran fijos para ciertos rangos de ven- tos, se usan para establecer la utilidad y para ha-
tas. Estos gastos también se registran en la Tabla 10. cer el balance de la empresa.

Si es posible especificar cuáles de esos gastos Plan de producción


están asociados directamente con un canal de
distribución, se anotan en la fila que corresponda. El plan de producción muestra, fundamental-
De lo contrario, se dejan en el espacio indicado de mente, al empresario, a sus socios y financiadores
acuerdo con ese tipo de mercado. Si son de aplica- potenciales y a quienes se vinculen al desarrollo
ción general para toda la empresa, se anotan en el del negocio, la información cualitativa y cuantita-
penúltimo renglón que así los describe. tiva de diseño de proceso de fabricación, diseño

Tabla 10. Presupuesto de gastos de promoción y publicidad


Presupuesto de gastos de promoción y publicidad
Segmentos Canal Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36
Supermercados
Tiendas de barrio
Doméstico
Mayoristas - Graneros
Puntos de venta propios
Subtotal
Institucional General para el segmento
Industrial General para el segmento
Subtotal
General para la empresa
Total
Fuente: Botero, 2010.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
26
Planes por componente o área

Presupuesto de costos
y pago de gastos de
promoción y publicidad
Presupuesto de ventas
en unidades
(facturación)
Presupuesto de costos
y pago de gastos de
Producto comercialización
Necesidad
Demanda Presupuesto de costos
Segmentos y pago por mercadeo
Canales
Presupuesto de costos
Precio
laborales y pagos a la
Costos
fuerza de ventas

Presupuesto de ingresos
Financiación/Crédito en efectivo por ventas.
Pagos del comprador

Plan de mercadeo

Figura 3. Integración de parámetros y presupuestos en el plan de mercadeo. (UNIMINUTO-IEVD,2010).

de la planta, volumen de producción, caracterís- Esta definición es mucho más amplia que la de
ticas de la misma; recursos técnicos y humanos manufactura, que se refiere específicamente a la
necesarios y su costo, todos orientados a cumplir transformación de materias primas en productos
con el propósito de atender la demanda que se tangibles.
estableció en el plan de mercadeo. Estos costos,
Producción, ahora, significa en realidad opera-
junto con los generados por los planes de mer-
ciones. Ese término incorpora la generación de un
cadeo y de apoyo administrativo, y los ingresos
servicio, que no es un producto físico tangible.
que a raíz de ellos se reciban, forman parte muy
importante del movimiento o flujo de efectivo
El objetivo propio y específico del área de produc-
y contribuyen a la formación de la utilidad -sur-
ción o de operaciones es obtener la mayor produc-
gida de la diferencia entre ingresos y egresos- y tividad o rendimiento posible de los recursos de que
de la rentabilidad -surgida de la relación entre la se dispone para fabricar o generar el producto o
utilidad y la inversión de dinero en el negocio-. servicio y ponerlo a disposición de los compradores.

Qué es la producción y cuál es su


objetivo El propósito de esta área está, sin embargo, su-
peditado al objetivo empresarial que consiste en
obtener la mayor rentabilidad posible de la in-
Producción es un proceso mediante el cual unos versión que haga la empresa.
recursos constituidos por materia prima, partes e
insumos, hombres, equipo y conocimiento, se or- Es decir, si se produce con una alta productivi-
ganizan, combinan y/o transforman para obtener dad cumpliendo el objetivo del área, pero lo que
productos, bienes o servicios. se produce no es lo que los compradores están

27
pidiendo, en el momento en que lo están pidien- Volviendo a la Figura 1, vemos que en el proce-
do y al precio que lo compran, se pierde dinero. so de construcción del plan de negocio, el “plan
de producción” sigue al “plan de mercadeo”.
En último término, de lo que se trata es que lo
que se produzca no se quede guardado (inventa- El plan de producción, realizado con base en cuán-
rios) sino que se pueda vender, facturar, conver- to y cuándo hay que vender y despachar o entre-
tir en dinero lo más rápido posible. gar productos o servicios al comprador, especifica
con qué sistema y en qué modalidad se organiza
la producción, es decir, respondiendo a lo siguiente:
Un ejemplo claro se encuentra en las empresas
En qué sitio.
de confecciones, cuyo éxito depende de la reno- Cuánto se debe producir.
vación de estilos para ajustarse a los deseos del Cuándo hay que hacerlo.
cliente. Qué recursos en términos de materiales, equipo,
mano de obra y apoyo se requieren,Y
Para lograrla, es necesario cambiar frecuente- Cuánto cuestan esos recursos.
mente los aditamentos y parametrización de las
máquinas, los aditamentos, los hilos, etc., lo que
implica tiempo durante el cual no se está produ- El plan de producción contiene:
ciendo (se llama “tiempo improductivo”) y enton-
ces hay poca “productividad” de la planta, es decir, Información básica
un valor bajo en relación con los recursos utiliza-
Los datos básicos que se requieren para realizar
dos, como operarios. Por ejemplo, 20 prendas por
el plan de producción son los siguientes:
operario, pues parte del tiempo disponible de
éste se ha utilizado en realizar los cambios.
• El diseño de fabricación y proceso (o genera-
ción del servicio). Es el cómo se va a producir.
El responsable de producción, a quien general-
mente la gerencia general juzga por la “produc-
• Los planos detallados de fabricación, si se
tividad de la planta”, puede tener la tendencia a
trata de un producto tangible
ordenar menos cambios de productos para que
haya más producción de unidades por operario, • La descripción de todos y cada uno de los
digamos 30 prendas por operario. La planta en- procesos u operaciones necesarias para fa-
tonces, indudablemente, es más productiva. bricar el producto o generar el servicio.

Pero es posible también que, de esas 30 pren- • Los materiales e insumos


das, haya diez que no se puedan vender inme-
diatamente porque los clientes no las deman- • Sus características técnicas específicas, su
den, y tengan que permanecer un período largo fuente de abastecimiento, la cantidad nece-
guardadas en el inventario. saria en cada una de las etapas descritas en
el proceso, y su costo.
El resultado es que mientras ha sido necesario
utilizar dinero para pagar la materia prima utili- • Los equipos
zada, pagar los operarios, los gastos generales,
etc., los ingresos por ventas han sido menores • Tipo, capacidad, tecnología, identificación
que si se produjeran menos unidades, pero se de los proveedores, costo, cantidad necesa-
hubieran podido convertir inmediatamente en ria de tiempo de utilización en cada proceso
ventas, que significan entrada de dinero. y el número de equipos necesarios.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
28
Planes por componente o área

• El recurso humano requerido en cada paso La Tabla 11 muestra para cada proceso de los
del proceso y su intensidad de uso, medida identificados en la Figura 4. las materias primas,
en tiempo. Es decir, qué tiempo se requiere los insumos y el recurso humano necesarios, su
en cada operación, según el tipo de operario. cantidad y su costo, así como los equipos y su in-
tensidad de uso.
La Figura 4, “Diagrama de flujo y ensamble”,
presenta la información de los procesos u ope- Así como se numeran los procesos u operacio-
raciones necesarias para la producción del bien nes en la Figura 4, se deben describir y numerar
o generación del servicio, numeradas para su para identificar, en tablas independientes para
identificación. Debe ser realizado por el empre- cada elemento, los diferentes tipos de materias
sario. Para el ejemplo que se presenta de cómo primas (Tabla 12), de insumos (Tabla 13), de re-
se realiza, suponemos que se está fabricando un curso humano - personal (Tabla 14) y de equipos
cargador de material a base de tubo y lámina en- (Tabla 15) para que, al leer la Tabla 11, el empre-
samblada con tornillos. sario se pueda referir a ellos y tener claridad.

(Tubo) (Lámina) (Rueda) Es importante que en la columna “Tiempo” se


registre el tiempo total de disponibilidad nece-
1A Revisión 1B Revisión 1C Revisión saria del equipo, es decir, el que incluye el que se
consume mientras se alista para la producción.

2A Corte Las cantidades deben ser las brutas, o sea, las


que se entregan para trabajar, las que se compran
2B Taladro y las pérdidas que se presenten en el trabajo.
3A Taladro
Para poder construir la Tabla 11 se debe utilizar
la información contenida en las tablas 12 (mate-
rias primas), 13 (insumos), 14 (recurso humano -
4A Pulido personal) y 15 (equipos).

Poner punto a cifras de la columna “Costo labo-


Ensamble
5 Lámina - tubo
ral por hora efectiva mes”

Se asume que el mes tiene en promedio 200


6 Pintura horas de trabajo efectivas (4,17 semanas de 48
horas) y que el costo laboral es igual al sueldo
multiplicado por 1,5. Este costo incluye las pres-
7
Ensamble taciones sociales, los pagos a ARP, salud y pen-
de ruedas
sión y los pagos parafiscales (SENA, Caja de Com-
pensación y Bienestar Familiar).
Revisión de
8 funcionamiento El sitio físico donde se realizará la producción,
que se debe acompañar de un plano de localiza-
Transporte a ción como el que se muestra en la Figura 5 y de una
9 Bodega de PT justificación del sitio seleccionado, que debe estar
basada en el costo total de transporte tanto de ma-
Figura 4. Diagrama de flujo y ensamble. (UNIMINUTO-IEVD,2010). terias primas como de productos terminados.

29
Tabla 11. Recursos necesarios para la producción
Recursos necesarios para la producción
Materia prima (C. No. 13) Insumos (C. No. 14) Personal (C. No. 15) Equipos (C. No. 16)
Operación Tipo Cantidad Valor Tipo Cantidad Valor Tipo Tiempo Tipo Tiempo
o proceso
1A 3 3,5 min
2A 4 6 mts 15.000 2 30 cc 120 2 6 min 4 20 min
3A 2 30 cc 120 2 10 min 6 10 min
4A 1 1 5.000 2 15 min 5 20 min
1B 3 3,5 min
2B 2 1 80.000 2 30 cc 120 2 5 min 3 6 min
1C 3 4 min
5 5 24 24.000 2 10 min 2 10 min
8 6 10.000
6 3 4 30.000 3 10 min 7 12 min
Fuente: Botero, 2010.

Tabla 14. Recurso humano usado en la producción


Tabla 12. Materias primas usadas en la producción
Mano de obra (operarios)
Costo
Materias primas Costo
Sueldo laboral por
Número Descripción laboral
Número Descripción Cantidad Valor mensual hora
por mes
efectiva mes
Tubo galvanizado Operario
1 12 m 36.000 1 500.000 750.000 3750
de 0,3 cm auxiliar
2 Lámina de 1 m x 0,6 m x 2 cm 1 80.000 Operario
2 600.000 900.000 4500
semicalificado
3 Pintura negra industrial 4L 100.000
Operario
Ruedas de caucho 3 720.000 1.080.000 5400
4 3 60.000 calificado
T6 ó 30 cm Operario
4 864.000 1.296.000 6480
5 experto

6 5

Fuente: Botero, 2010. 6


Fuente: Botero, 2010.
Tabla 13. Insumos utilizados en la producción
Insumos
Tabla 15. Equipos necesarios para la producción
Número Descripción Valor
Equipos
1 Disco pulidor R45 2.000
Número Descripción
2 Líquido refrigerante 5.000 1 Fresadora simple
3 Tornillo de 1 1/2 pulgada 4.000 2 Fresadora doble

4 Empaque de caucho 2.000 3 Torno simple


4 Cortadora
5 Tornillo de 1 1/2 pulgada
5 Prensa hidráulica
6
6
n n
Fuente: Botero, 2010. Fuente: Botero, 2010.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
30
Planes por componente o área

La Vega máquinas o puestos de trabajo que están el uno se-


guido del otro, en cadena o en línea y el producto
O
3 km pasa siempre de un puesto de trabajo al siguiente.
S N
Cajicá Las líneas para producir confecciones son las
xxx
E 7 km más representativas. La producción se ejecuta,
siempre para ese producto y para gran cantidad
Bogotá
de unidades de él, por medio de operaciones que
se realizan cada una en una máquina que está en-
Figura 5. Ejemplo de mapa de localización. (UNIMINUTO-IEVD,2010). seguida de la anterior, hasta llegar a la última.

El Diagrama de planta o Lay out Para cada producto diferente puede organizar-
se una línea (sucesión de máquinas, cada una
Este diagrama corresponde al plano de disposi- para una operación). Por ejemplo, existe la línea
ción de los equipos de la planta de producción o para producir jeans, camisas, pantalones, y cada
generación del servicio y de todas las áreas que una tiene un número y tipo de máquinas diferen-
la apoyan. Contiene las áreas, en metros cuadra- tes para fabricar solo ese producto.
dos, en un plano básico con dimensiones, para
las áreas de: La Figura 6 permite visualizar ese tipo de orga-
nización de equipos.
• Recibo y almacenamiento de materias pri-
mas e insumos. En el primer cuadro poner tilde a “Máquina”
• Proceso de producción.
• Almacenamiento temporal de productos en X Producción por procesos
proceso, que se están fabricando o generan- Ocurre cuando la fabricación del producto o
do y que puede estar integrada al área de generación del servicio, de los cuales la empresa
producción. tiene varios, no requiere máquinas u operarios
• Equipos e insumos de mantenimiento. especializados en una sola operación, sino más
bien máquinas u operarios especializados por
Existen tres modalidades para la disposición de proceso.
los equipos en el espacio:
Los equipos se organizan físicamente, como su
X Producción en línea nombre lo sugiere, por procesos y por alguna de
Ocurre cuando las operaciones para fabricar las máquinas que hacen ese proceso, pasan los
un producto o generar un servicio se realizan en productos.

Máquina T1 Máquina T2 Máquina T3 Máquina T4


Opción 1 Opción 2 Opción 3 Opción 4
PRODUCTO 1

Máquina T2 Máquina T4 Máquina T5


Opción 1 Opción 2 Opción 3
PRODUCTO 2

Figura 6. Producción en línea. (UNIMINUTO-IEVD,2010).

31
La producción metalmecánica es un ejemplo útil uno de esos productos requiere operaciones en
de esta forma de producción: tiene en general los máquinas especializadas que no pueden inter-
procesos de corte de lámina, corte de piezas, tala- cambiarse y están una seguida de la otra.
drado y fresado por los cuales deben pasar todos
los productos aunque al ser diferentes, requieren En la Figura 8 se muestra ese tipo de organiza-
esos procesos, pero con distintas características ción de equipos.
(tamaño, profundidad, etc.). y en distintos equi-
pos que hacen el mismo tipo de proceso. Por cuál modalidad de producción optar:
¿Producción en línea, por proceso o combinada?
En la figura 7 se observa ese tipo de organiza- Por aquella en la que sea factible, en el mismo
ción de equipos. tiempo, obtener más unidades a menor costo. O
por aquella que resulte más lógica técnicamente
X Producción combinada y en donde las máquinas estén más ocupadas en
Ocurre cuando del total de las operaciones ne- los productos que dejen mayor utilidad.
cesarias para fabricar un producto, unas se de-
sarrollan en un área donde hay varias máquinas
en las que se realiza producción por proceso y La Figura 9 permite apreciar un Lay out o dise-
otras se ejecutan en línea. Por ejemplo, en la ela- ño de planta, indispensable para presentar en
boración de dos productos fabricados con base negocio a terceros.
en tubos metálicos cortados, como muebles
domésticos metálicos y estructuras modulares 20 m
prearmadas para construcción.
Bodega de
Cabina de Ofinica de
producto Pulido
pintura producción
terminado
Ambos productos requieren un proceso común
15 m
como el corte del tubo. Este se puede hacer, por Oficina Ensamblaje Doblado
Secado
Administración

proceso, en alguna cortadora que se ajusta tem- Bodega


Corte Lavado
de materias
poralmente a las dimensiones de corte que cada primas Mantenimiento
Vestiers

producto requiere.
30 m

Una vez cortado el tubo para ambos produc- Figura 9. Diseño de planta o Lay out. (UNIMINUTO-IEVD,2010).
tos, se establece una línea de producción para
muebles domésticos y otra para la estructura El flujo de la producción mostrado en la Figura
modular prearmada de construcción, pues cada 4 da idea de cómo distribuir la planta.

Producto 1 Máquina 2 Máquina 2 Máquina 1 Máquina 2


Máquina 1 Máquina 1
Producto 2

Máquina 3 Máquina 4 Máquina 3 Máquina 4 Máquina 3 Máquina 4

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 1


Corte de lámina Corte de piezas Taladrado

Figura 7. Producción por proceso. (UNIMINUTO-IEVD,2010).

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
32
Planes por componente o área

Producto 1 Máquina 2 Máquina 2


Máquina 1 Máquina 1
Producto 2

Máquina 3 Máquina 4 Máquina 3 Máquina 4

Proceso 1 Proceso 2 Línea de cada producto


Corte de lámina Corte de piezas

Figura 8. Producción combinada. (UNIMINUTO-IEVD,2010).

Los servicios o apoyos necesarios para realizar • ¿Cuánto se produce de cada producto por
la producción período? (Presupuesto de producción).

Para apoyar la producción se requiere espacio y • ¿Qué cantidad de materiales e insumos se uti-
personal para: lizan, cuánto se adquiere, cuándo y cuánto se
paga por ellos? (Presupuesto de materiales e
La administración de la producción, es decir, insumos).
para definir cuándo y cuánto producir y en qué
equipos, a nivel no solo mensual sino de día y • ¿Cuántas personas se requieren (ingenieros,
hora, a controlar cómo se desarrolla en la reali- técnicos, auxiliares y operarios de diversas
dad la producción frente al programa, es decir, calificaciones, para producción, control de
controlar y tomar las acciones del caso. calidad, mantenimiento, planeación, pro-
gramación y control de producción, almace-
La administración de las compras de materias nistas, etc.), cuándo se contratan y cuándo
primas e insumos. y cuánto se paga por ellas? (Presupuesto de
mano de obra).
El mantenimiento de los equipos de produc-
ción que puede requerir equipos especializados • ¿Qué cantidad de equipos se requieren,
y la adquisición de materiales e insumos. cuánto valen y cuándo se debe hacer el pago
por éstos? (Presupuesto de equipos).
Las reparaciones o instalaciones (servicio) que
se ofrezcan a los compradores para lo que tam- • ¿Qué espacio, construcciones nuevas, ade-
bién se pueden requerir equipos especializados cuaciones y servicios de apoyo se necesitan
y adquisición de materiales e insumos. y cuánto valen? (Presupuesto de recursos de
apoyo).
Los parámetros permiten apreciar la forma
como se realizará la producción y los recursos Debe observarse que se presupuesta el costo y
que se necesitan y sus costos unitarios. cuándo se debe pagar éste.

Los presupuestos Como la producción se realiza por producto, inde-


pendientemente del canal de distribución, asimismo
Están constituidos por la parte cuantitativa y se hace el presupuesto de producción: por producto.
económica, que responde a las preguntas:

33
Corresponde al área comercial de la empresa or- ción cuestan. El que se está capacitando produ-
ganizar los despachos por canal, para que le llegue ce menos que el capacitado. Además, es posible
a cada uno la cantidad de producto que demanda. que no sea fácil conseguir la mano de obra cuan-
do la necesite.
Los presupuestos contienen no solamente el cál-
culo de cantidades, sino de costo, y la especifica- X Materia prima
ción de cuánto y cuándo hay que pagar.
Es posible que no consiga la cantidad de mate-
ria prima que necesita para cumplir con los pedi-
X Unidades de producción dos, cuando la necesita.

El presupuesto de unidades de producción mues- X Equipos


tra, en cifras, cuánta cantidad, y cuándo se produ-
ce de cada producto.
Habrá momentos en que los equipos le sirvieron
Esto se establece a partir de: para producir cuando la demanda era muy alta.
El presupuesto de ventas, que muestra cuándo y Pero si ocurre lo contrario, estarán subutilizados.
cuánto se va a vender y de cuánto inventario se En todo caso tiene la posibilidad de tomarlos en
quiere mantener para satisfacer aumentos no pre- arriendo. De lo contrario, y si tiene que comprar-
vistos de la demanda. los, debe saber que permanecerán improductivos
durante las épocas de poca producción.

Supóngase que el presupuesto de ventas en X Espacio de almacenamiento y producción


unidades–facturación de la empresa es el que
muestra la Tabla 2. Presupuesto de ventas – Fac- Habrá periodos en que necesite mucho y en
turación en unidades de producto o servicio. otros poco y con el espacio puede ocurrir lo mis-
mo que con los equipos. Si se puede tomar en
Para realizar el presupuesto de unidades de arriendo, bien, pero si no, se deberá comprarlo y
producción es importante tener en cuenta las tenerlo improductivo por varios periodos.
políticas que para esto se pueden utilizar, que
son las siguientes: La posibilidad de perder ventas con este siste-
ma es muy baja.
X Producción sobre pedido
X Producción para inventario
La empresa puede tomar la decisión de produ-
cir sobre pedido, es decir, ir produciendo a medi- Para evitar los inconvenientes y los costos que ge-
da que le lleguen los pedidos. nera la producción sobre pedido, la empresa puede
organizarse para producir unidades que, aunque
Si lo que se espera vender tiene las variaciones no se vendan, se pueden acumular en inventario
que muestra la tabla anterior, en unos meses mu- para cuando lleguen los picos de demanda.
cho y en otros poco, producir así genera para la em-
presa inconvenientes y costos que se reflejan en: Requiere disponer de capital para pagar la pro-
ducción (especialmente materias primas, insu-
X Mano de obra mos y mano de obra) que se va a mantener en
inventario mientras llega el momento de vender-
Tiene que estar contratando y liquidando mano la para recibir el pago. También se deberá costear
de obra, y tanto la capacitación como la liquida- el espacio y otros gastos como seguros. Puede

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
34
Planes por componente o área

suceder que el inventario no alcance para satis- manda del mercado y consecuentemente de la
facer la demanda y haya pérdida por no ventas. producción y los recursos físicos y económicos
que implican estas fluctuaciones.
¿Producción para inventario o producción so-
bre pedido? ¿Cuál utilizar? Una de las formas de la tercerización consiste en
que la empresa contrata a otra o a una persona,
En principio para una empresa pequeña o me- llamada tercero, para que asuma los picos de la
diana, lo mejor puede ser la producción sobre producción y le pagará por producto fabricado.
pedido, pero eso depende de que pueda solven-
tar los inconvenientes mencionados. También es frecuente y útil otra forma de terce-
rizar, que consiste en que la empresa, de manera
permanente, produce solo parte de lo que necesi-
De lo contrario, se verá forzada a producir para
ta para vender y contrata otra parte con terceros
vender y para acumular algunos inventarios. que se llaman satélites.
(¿Cuánto?)
Finalmente, también se terceriza cuando una em-
En general, se recomienda que cuando se trata de presa contrata con otra la realización de algunos
productos de alto costo de producción (materiales, procesos de producción, generalmente especializa-
mano de obra e insumos y servicios), se produzcan dos, para no incurrir en el costo de realizarlos en
sobre pedido.Y que los productos de bajo costo de su planta porque le puede resultar más costoso.
producción se fabriquen para inventario.

El aspecto positivo de este sistema, la terceri-


La duración de los productos es un factor que zación, es que la empresa está en capacidad de
altera esa política, pues es obvio que los ali- atender la demanda del mercado, pero al com-
mentos u otros bienes que se envejecen y se prar parte de esa cantidad a otra empresa deja
dañan en corto tiempo no se pueden producir de pagar todos los gastos que implican esa pro-
para inventario. ducción, como espacio, obreros, personal indi-
recto, etc., pero paga por el producto a quien se
También depende de la disponibilidad de dine-
lo fabrica. Claro, si el valor por unidad es superior
ro de la empresa y de la utilidad que se derive de
a lo que a ella le cuesta, no vale la pena tercerizar.
cada producto.
X La tabla de presupuesto de unidades
Si la empresa obtiene financiación y la utilidad
de producción
esperada por vender un producto que se fabrica
para inventario, y se mantiene en esta condición
mientras lo piden, es más alta que el costo de ha- Con base en la Tabla 2, “Presupuesto de ventas–
berlo producido y mantenido, vale la pena pro- facturación en unidades”, se elabora el presu-
ducirlo para inventario. puesto de producción que se aprecia en la Tabla
16 “Presupuesto de unidades de producción”.
Si los fondos son limitados, se debe producir
por pedido. Se supone en este texto, para efectos del presu-
puesto, que la producción se realiza sobre pedi-
X La tercerización o outsourcing do y que, como se explicó, en un mes se produce
todo lo que se espera vender o facturar en el si-
Es la política de producción que las empresas guiente, más un 20% para aprovechar una mayor
pueden utilizar para enfrentar las variaciones de- demanda, en caso de que la haya.

35
Algunos canales de distribución (por ejemplo, su- El cuándo se necesita depende de cuánto tiem-
permercados y puntos de venta directos) quieren po antes de realizar la producción se quiere tener
tener al principio de mes la cantidad que esperan los insumos y materia prima en la bodega de ma-
vender ese mes, es decir, la fábrica se los ha debi- terias primas e insumos.
do enviar el mes anterior y a su turno producirlos
el mes anterior al del despacho al supermercado. Si se necesita y la realidad de los proveedores lo
permite, se puede plantear, como ejemplo, que la
Entonces, para realizar el presupuesto de uni- materia prima y los insumos que se utilizarán, en un
dades de producción: mes como febrero, deben estar en la bodega de ma-
terias primas de la empresa, el mes anterior, o sea,
1. Se toma la línea total de la Tabla 2. enero, para que se puedan utilizar durante febrero.
2. Como cada mes se va a fabricar lo del si-
guiente, más un 20%, entonces el presu- Para efectos de simplicidad, en este texto se
puesto de producción en unidades se regis- asume que la materia prima se compra y llega el
tra como aparece en la Tabla 16.
mismo mes que se necesita para realizar la pro-
ducción prevista para él.
Recuérdese que el presupuesto se hace, mes
por mes, para un lapso de 3 años.
Si parte de la producción es tercerizada, esa
parte se resta de las cifras de la Tabla 16 y no se
Obsérvese también que se está trabajando el pre-
incluye el presupuesto sino en uno adicional,
supuesto de producción sobre la base de que se
que se puede identificar, la cual hay que crear.
fabrica y vende un solo producto. Si hay más de un
“Presupuesto de producción tercerizada”. La
producto, el ejercicio se debe hacer por producto.
Tabla 16 contendrá, por tanto, el presupuesto de
XX Consumo y costo de materias primas e producción que realizará directamente la empresa.
insumos
Con base en la cantidad que se va a producir en La Tabla 17 se realiza para los 3 años (todos los
cada período –Tabla 16– y la información de la Ta- meses). Acá, por razones de espacio, aunque se
bla 11 “Recursos necesarios para la producción”, establece la forma de hacerlo, no se presenta de
Tabla 12 “Materias primas” y la Tabla 13 “Insumos”, manera completa.
se establece el Presupuesto de materiales e in-
sumos contenido en la Tabla 17 “Presupuesto de XX Egresos por compra de materias primas e
consumo y costo de materias primas e insumos”. insumos
Muy seguramente las materias primas e insu-
El presupuesto de consumo y costo de materias mos no deben ser pagadas por la empresa in-
primas e insumos muestra, de cada material o mediatamente se compran, y le son enviadas y
insumo necesario para la producción, cuánto se facturadas un tiempo después, porque los pro-
necesita en unidades, cuándo y cuánto vale. veedores generalmente dan plazo.

Tabla 16. Presupuesto de unidades de producción


Presupuesto de produccion - Unidades
AÑO 1 AÑO 2

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Febr Mar Abr May n
TOTAL 132 145 160 256 176 193 213 234 257 412 180 180 198 218 240 383
Fuente: Botero, 2010.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
36
Planes por componente o área

Tabla 17. Presupuesto de consumo y costo de materias primas e insumos


Presupuesto de materias primas e insumos
Año 1
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Otros meses
Cant. Valor Cant. Valor Cant. Valor Cant. Valor Cant. Valor Cant. Valor Cant. Valor
Materia P 1
Materia P 2
Materia P 3
Materia P 4
Insumo 1
Insumo 2
Insumo 3
Insumo 4
Total
Fuente: Botero, 2010.

El empresario debe proceder a establecer, de- Se obtiene el presupuesto de mano de obra de


pendiendo de ese plazo, cuánto tiene que pa- la empresa que se muestra en la Tabla 19 “Presu-
gar y cuándo, por las materias primas e insumos puesto de costo laboral de mano de obra”.
que requiere.
XX Egresos por pago de mano de obra
La información se presenta en como se indica
en la Tabla 18. Se elabora de la misma manera como se indicó
para el plan de mercadeo, es decir, teniendo en
XX Recursos de mano de obra para la producción cuenta:

Está directamente involucrada en la producción a. Lo que la empresa debe girar al empleado y


o generación del bien o servicio. Se llama perso- la oportunidad de giro y
nal directo o mano de obra. El tiempo gastado b. Lo que la empresa debe girar a otros, por
por producto se determina sin mayor esfuerzo, causa del empleado.
como lo establece la Tabla 11.
El valor que se debe girar se coloca en la Tabla 20.
Combinando:
XX Adquisición de equipos
La información de la Tabla 11 “Recursos nece-
sarios para la producción” que muestra cuánto Es necesario calcular cuántas horas de cada
tiempo se necesita de trabajo directo de cada equipo se necesitan para la producción que se
tipo de operario para fabricar un producto, con: planea hacer en cada período.

La información de la Tabla 16 “Presupuesto de A esa cantidad de horas hay que sumarle el por-
producción”. centaje de tiempo que corresponde al utilizado
para el mantenimiento preventivo y curativo de
La información del costo laboral por hora por los equipos, que para efectos de ejemplo en este
cada tipo de operario -Tabla 14. texto se asume que es del 20%.

37
Tabla 18. Presupuesto de egresos por compra de materias primas e insumos
Presupuesto de egresos por compra de materias primas e insumos
Año 1
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Otros meses
Cant. Valor Cant. Valor Cant. Valor Cant. Valor Cant. Valor Cant. Valor Cant. Valor
Materia P 1
Materia P 2
Materia P 3
Materia P 4
Insumo 1
Insumo 2
Insumo 3
Insumo 4
Total
Fuente: Botero, 2010.

Tabla 19. Presupuesto de costo laboral de mano de obra


Presupuesto de mano de obra
Año 1
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Otros meses
Costo Costo Costo Costo Costo Costo Costo
Horas Horas Horas Horas Horas Horas Horas
laboral laboral laboral laboral laboral laboral laboral
Operario
auxiliar
Operario
semicalificado
Operario
calificado
Operario
experto
Total
Fuente: Botero, 2010.

Tabla 20. Presupuesto de egresos por pago de mano de obra

Presupuesto de egresos por mano de obra

Tipo de egreso Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36
Egresos por sueldo
Egresos por primas
Egresos por cesantías e intereses /cesantías
Egresos por SENA, ICBF, Caja de Comp. y ARP
Egresos por retención en la fuente
Egresos totales
Fuente: Botero, 2010.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
38
Planes por componente o área

Tabla 21. Presupuesto de cantidad de equipos


Presupuesto de equipos
Año 1
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Otros meses

Horas Número Horas Número Número Número Horas Número Horas Número Horas Número
Horas Horas
de de de de de de de de de de de de
de uso de uso
uso equipos uso equipos equipos equipos uso equipos uso equipos uso equipos

Equipo 1
Equipo 2
Equipo 3
Equipo 4
Total
Fuente: Botero, 2010.

Con ese tiempo total, y considerando también Obviamente no se compran sino al principio y
que el equipo produce normalmente durante cuando cambie el número de los que se necesitan.
200 horas al mes, se puede establecer el número
de equipos necesarios y su costo, de acuerdo con Ahora puede procederse a elaborar la Tabla 22
la capacidad del que se quiera adquirir. “Presupuesto de adquisición de equipos”, así:

Es posible que durante los 3 años, y a medida que Es importante anotar que hay equipos de di-
aumenta la producción, en un determinado perio- ferentes capacidades y que si, por ejemplo, el
do sea necesario adquirir equipos adicionales. cálculo hecho acá arroja que se deben producir
4.000 unidades, se pueden adquirir dos equipos
El presupuesto muestra el número de equipos de 2.000 unidades, si los hay, o uno de 5.000 que,
que es necesario mantener durante cada perío- aunque no esté trabajando a capacidad total,
do para alcanzar la producción deseada. puede conducir a menor costo unitario.

Tabla 22. Presupuesto de adquisición de equipos

Equipos Períodos de compra


Número Descripción Cantidad Fecha Valor Cantidad Fecha Valor
1 Fresadora simple
2 Fresadora doble
3 Torno simple
4 Cortadora
5 Prensa hidráulica
6
n
Fuente: Botero, 2010.

39
Tabla 23. Presupuesto de costo (depreciación) por uso de equipos
Costo de depreciación de equipos
Año 1 Año 2 Año 3
Período 1 Período 2 Período 3 Período n Período 1 Período 2 Período 3 Período n Período 1 Período 2 Período 3 Período n
Equipo 1
Equipo 2
Equipo 3
Equipo 4
Equipo 5
Equipo 6
TOTAL
Fuente: Botero, 2010.

El costo de equipo por unidad se calcula con base mensual de depreciación de ese equipo, es decir
en el tiempo real de depreciación (no el contable) el costo de su desgaste, es de $100.000 mensuales
y de lo que éste está en capacidad de producir.
Ese valor se utiliza para estimar la utilidad, pero
Se recuerda que este presupuesto se debe ha- no para el del flujo de caja proyectado, y se pre-
cer para 3 años. senta de la siguiente manera:

XX Costo por uso de equipos XX Egresos por adquisición de equipos

El costo de un equipo, de su uso o desgaste, está Se anota en él, para cada equipo, la fecha en la
representado por su depreciación. Es un valor ge- que se debe hacer el pago según el plazo con-
neralmente fijo por periodo, que se calcula en fun- cedido por el proveedor que, por lo general, no
ción de los años de depreciación que permite la ley. es muy usual. Por esto, las empresas tienen que
recurrir a crédito bancario o a sus propios fondos
El período de depreciación para equipos de pro- para pagarlos.
ducción permitido por la ley es de 10 años, de
modo que, a título de ejemplo, si un equipo cues- La Tabla en que se anota es la 24, que se deriva
ta $12.000.000 y se deprecia en 10 años, el costo de la Tabla 23.
Tabla 24. Prespuesto de egresos por adquisición de equipos
Prespuesto de egresos por adquisición de equipos
Año 1 Año 2 Año 3
Periodo
Periodo 2 Periodo 3 Periodo n Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo n Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo n
1
Equipo 1
Equipo 2
Equipo 3
Equipo 4
Equipo 5
Equipo 6
TOTAL
Fuente: Botero, 2010.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
40
Planes por componente o área

Tabla 25. Presupuesto de costo laboral de personal de apoyo a la producción


Presupuesto de servicios de apoyo a producción
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Enero Feb. Mar. Abr. Otros Enero Feb. Mar. Otros Enero Feb. Mar. Otros
Personal
Administración de
producción
Director de
4.500.000 4.725.000 4.961.250
producción
Auxiliar de progra-
1.500.000 1.575.000 1.653.750
mación y control
Supervisor 1.800.000 1.890.000 1.984.500
Coordinador
1.500.000 1.575.000 1.653.750
de compras
Personal de
mantenimiento
Coordinador 1.500.000 1.575.000 1.653.750
Mecánicos 2.400.000 2.520.000 2.646.000
Calidad
Coordinador 1.500.000 1.575.000 1.653.750
Auxiliar 1.000.000 1.050.000 1.102.500
Almacen de
materias primas
Almacenista 1.200.000 1.260.000 1.323.000
Bodeguero 900.000 945.000 992.250
Patinadores
de productos en 1.800.000 1.890.000 1.984.500
proceso
Subtotal costo
19.600.000 20.580.000 21.609.000
laboral
Fuente: Botero, 2010.

Es posible que al segundo o tercer año de vida para los presupuestos relativos a personal, en el
de la empresa sea necesario adquirir más equipo plan de mercadeo:
para responder a la creciente demanda de deter-
minado producto. • Costo laboral de personal de apoyo a la pro-
ducción.
Los datos que arroja esta tabla son necesarios
para la elaboración del flujo de caja del negocio. • Egresos por pago a personal de apoyo a la
producción.
XX Recursos de apoyo a la producción
Tiene la misma estructura de todas las tablas que
Está constituido por dos tipos de gastos: muestran el presupuesto de egresos de personal,
del área a la que corresponda (véase Tabla 26).
a. Los de personal indirecto, cuyo costo se
considera como fijo. Para este presupuesto, del que se toman las ci-
fras que van al flujo de caja, no es necesaria la
Respecto a estos gastos se deben elaborar pre- discriminación por tipo de empleado, sino los
supuestos de la misma manera como se indicó valores totales.

41
Tabla 26. Presupuesto de egresos por pago a personal de apoyo a la producción

Presupuesto de egresos por personal de apoyo a la producción

Tipo de egreso Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36

Egresos por sueldo

Egresos por primas

Egresos por cesantías e intereses /cesantías

Egresos por SENA, ICBF, Caja de Comp. y ARP

Egresos por retención en la fuente

Egresos totales

Fuente: Botero, 2010.

b. Por los costos de actividades necesarias


Parámetros
para el apoyo. básicos

Plan de
producción
Se muestra un ejemplo de ellos en la Tabla 27.
Presupuesto Presupuesto
de ventas de producción
Para construir este presupuesto, al que a modo
de ejemplo se le han puesto unas cifras, debe
hacerse previamente la descripción detallada
Presupuesto
de la forma como se operará y una tabla con los Presupuesto
de equipos
Presupuesto
de recursos
Presupuesto
de materiales de recursos
humanos e insumos de apoyo
cálculos detallados de los costos que genera esa
organización de producción. Figura 10. Integración de presupuestos y parámetros en
el plan de producción. (UNIMINUTO-IEVD,2010).

Mapa conceptual de la integración


de parámetros y presupuestos en el Plan de servicios de apoyo
plan de producción administrativo

La Figura No. 10 muestra de manera esquemáti- Para que un bien o servicio se pueda producir y
ca cómo se integran y se relacionan los aspectos ofrecer, así como para realizar la gestión de mer-
considerados en este capítulo, como información cadeo y para que se cumplan los objetivos eco-
básica, volúmenes y oportunidades de produc- nómicos y no económicos del negocio, se hace
ción (presupuesto de producción) y presupues- necesario que las áreas de mercadeo y de pro-
tos de costos y de egresos de efectivo generados ducción cuenten con unos servicios de apoyo,
por los recursos necesarios para la producción, agrupados en el área administrativa. A continua-
para conformar el plan de producción que forma ción se muestran los principios fundamentales y
parte del plan de negocio. la metodología para organizarlos.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
42
Planes por componente o área

Tabla 27. Presupuesto de gastos por pago de servicios de apoyo a la producción


Presupuesto de gastos en servicios de apoyo a la producción
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Enero Feb. Mar. Abr. Otros Enero Feb. Mar. Otros Enero Feb. Mar. Otros
Otros gastos
Arriendos
Planta 1.000.000 1.050.000 1.102.500
Bodega de
productos 400.000 420.000 441.000
terminados
Servicios públicos 600.000 630.000 661.500
Elementos de
servicios 100.000 105.000 110.250
generales
Insumos
100.000 105.000 110.250
de mantenimiento
Insumos para
administración 100.000 105.000 110.250
de producción
Subtotal 2.300.000 2.415.000 2.535.750

Equipos y
servicios

Herramientas
2.000.000 2.100.000 2.205.000
de mantenimiento

Estibas y
elementos
2.000.000 100.000 100.000 100.000 100.000 105.000 105.000 105.000 105.000 110.250 110.250 110.250 110.250
de transporte
interno
Licencia
Software Admon 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 210.000 210.000 210.000 210.000 220.500 220.500 220.500 220500
.de producción

Subtotal 4.200.000 300.000 300.000 300.000 300.000 2.415.000 315.000 315.000 315.000 2.535.750 330.750 330.750 330.750
Fuente: Botero, 2010.

Los servicios de apoyo administrativo corresponden a las actividades de:


** El cálculo del dinero necesario para que la empresa funcione, es decir, para pagar todos los gastos en que deba incu-
rrir con el fin de que cumpla los objetivos de ventas que se ha propuesto, y la gestión de consecución y manejo del dinero.
** La fijación del precio y forma de pago a los distintos canales de distribución.
** El control y recaudo de los dineros adeudados por los clientes
** El análisis de los resultados financieros y económicos del negocio.
** La compra de materias primas, insumos de producción, equipos, sistemas de información y elementos de oficina.
** La administración de personal.
** La vigilancia y el ajuste de las actividades de la empresa y de sus proveedores, compradores y competencia, a las
normas legales vigentes.
** La sistematización de los datos sobre el mercadeo, la producción y la actividad financiera del negocio, la selección de
los equipos y programas de computación necesarios, y la generación de información para seguimiento, control y toma de
decisiones.
** El registro contable y los reportes de las operaciones de la empresa, de acuerdo con las normas legales y el cumplimiento
de las obligaciones con el Estado.
Continúa pág 44

43
** Los servicios generales que comprenden los públicos, de vigilancia, de mantenimiento locativo, de comunicaciones, de
archivo, de mensajería, de aseo y similares, y la relación operativa y financiera con quienes los prestan.
** El pago de los gastos, el control de lo que los compradores adeudan –que se llama cartera– y la recepción y manejo
de los pagos que hacen.
** El aseguramiento de los bienes y del patrimonio de la empresa.
** El diseño y la actualización de la estructura de organización.
** El diseño y la actualización de los procedimientos administrativos de todas las áreas.

El organigrama nes participan en su desarrollo, es lo que se lla-


ma establecer la estructura de organización o la
Para que una empresa pueda desarrollar el organización.
plan de negocio debe definir, parcelar, organizar,
coordinar, establecer su interrelación y detallar La descripción gráfica de la estructura de orga-
las actividades que se desarrollan tanto en el nización de una empresa se realiza por medio de
área administrativa como en las áreas de merca- un organigrama en el que se aprecian las depen-
deo y de producción. dencias y su interrelación. A cada una le corres-
ponden un cajón del dibujo. Véase la figura 11.
De la misma forma debe especificar cada una
de sus funciones, saber quién hace los análisis, Cada dependencia realiza su actividad, siguien-
planea, dirige y controla; quién toma las decisio- do unos procedimientos previamente diseñados
nes y responde por ellas y hasta dónde, y quién y estandarizados, de obligatorio cumplimiento,
ejecuta qué actividades. sobre los cuales se debe capacitar a las personas.

Las actividades las desarrollan personas, agru- La Figura 11 muestra un organigrama típico de
padas en dependencias, con jefes. Dependiendo una empresa.
de su capacidad de decisión y de lo que operan,
dirigen y controlan, existen las secciones que rea- La organización representada gráficamente en el
lizan actividades puramente operativas y tienen organigrama es dinámica. Varía en función del creci-
poca capacidad de control y decisión. También miento de la empresa, es decir, del aumento del vo-
se encuentran los departamentos o subgeren- lumen de operaciones y de la explotación de nuevos
cias que planean, establecen políticas y contro- mercados o el manejo de nuevos productos.
les y, por lo general, reportan sus actividades a
un gerente general. La variación generalmente se cristaliza en la
apertura de nuevas dependencias, que asumen
Las subgerencias, departamentos, secciones u la responsabilidad o función de otra dependen-
otros dependen de la actividad desarrollada, de cia y otras responsabilidades adicionales.
la complejidad técnica o de la diversidad geo-
gráfica de la empresa. También depende de las Mientras más dependencias haya para realizar
especificidades de sus recursos humanos, físicos, las actividades, habrá más jefes que deben estar
financieros, entre otros. en capacidad de planear, dirigir, coordinar y con-
trolar las actividades por las que responden.
Establecer ese entramado de actividades or-
ganizadas por dependencias, y su interrelación Cuando se crece con criterios de austeridad, la
y alcance en cuanto a las responsabilidades y empresa puede contar con personas capacitadas
atribuciones o capacidad de decisión de quie- y experimentadas, que aunque incrementan el

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
44
Planes por componente o área

Gerencia
general

Subgerencia de Subgerencia de Subgerencia


producción/operaciones mercadeo administrativa

Departamento de
Departamento de comunicaciones y Departamento
programación de publicidad de contabilidad
producción

Departamento Departamento
Departamento de de distribución de cartera
mantenimiento
Departamento
de tesorería
Departamento de Departamento
de ventas
almacenamiento
Departamento
de materias primas de personal

Departamento
Sección de Sección de ventas de servicios
ventas nacionales internacionales
Departamento
de compras

Figura 11. Ejemplo de estructura de organización u organigrama. (UNIMINUTO-IEVD,2010).

costo, le deben generar unas utilidades que ha- dinero; a qué precios y con cuál financiación ven-
gan justificable lo que se les paga. der el producto, etc.

La dependencia superior de mayor jerarquía en


la empresa es la Gerencia. Si bien en las empresas A la cabeza de la empresa debe estar siempre
pequeñas y medianas ésta realiza una buena can- un gerente general que cumpla con las siguientes
tidad de actividades operativas, debe ocupar su funciones:
tiempo en decisiones estratégicas que beneficien 1. Definir los mercados que explotará el negocio,
a la empresa. De igual forma debe controlar los re- las estrategias de mercadeo y de producción, la es-
sultados y mirar hacia el futuro en función de: tructura de organización y la estrategia financiera.
2. Dirigir a las personas que manejan las áreas
Estrategias de desarrollo de mercado, como para que todas actúen en función del mejor resul-
qué productos o servicios generar, a qué mer- tado para la empresa como un todo, conciliando
cados dirigirse, por medio de qué canales de co- los intereses de cada una.
mercialización, con qué servicios, etc.
3. Estar pendiente de los desarrollos, cambios y
tendencias en el medio ambiente que lo rodean
Estrategias de producción como dónde locali-
(político, económico, sociodemográfico y tecnológi-
zar la empresa, qué tecnología utilizar, si terceri- co); la competencia, los proveedores y los clientes
zar o no, si acumular inventarios, etc. a los que satisface con sus productos, para ajustar
las estrategias del negocio.
Estrategias financieras como cuánto capital
conseguir con socios y cuánto con oferentes de

45
Que las tres áreas o componentes de un ne- para la gerencia del mismo, se requieran capaci-
gocio, Mercadeo, Producción y Administra- dades y conocimientos específicos y detallados
ción, operen todas en función del objetivo para elaborar estatutos y presupuestos, calcular
de la empresa, en algunas ocasiones puede márgenes de contribución, realizar evaluación
implicar sacrificio de los objetivos propios de financiera, seleccionar personal, establecer sis-
una de ellas, a favor del objetivo de la empresa temas de pago de incentivos a vendedores, etc.,
como un todo. que no tengan ni el empresario ni ninguno de
sus socios o familiares vinculados al proyecto.
Pueden presentarse casos en los que produc-
ción quiera cumplir con sus objetivos sin tener
que hacer ajustes en las máquinas y obtener la El reconocimiento de necesidad de capacidad ex-
mayor productividad posible de sus recursos, terna diferente de la propia y de la de los allega-
pero eso implica disponer de unos fondos que dos para planear detalladamente y dirigir y con-
trolar un negocio, es una de las características que
la empresa no tiene y no puede conseguir, o que,
distingue a un buen empresario.
teniéndolos, el producto no se venda rápida-
mente y vaya a engrosar el inventario. Entonces
se necesitará de un área adicional y, además, se Se acostumbra en el plan de negocios de una
congelará o inmovilizará un dinero importante empresa pequeña, basada en los conocimientos
representado en lo que se pagó por fabricar esa y experiencia de sus creadores que se encarga-
producción (materiales, mano de obra, etc.). rán de su administración, presentar la hoja de
vida en la que esos conocimientos y experiencia
Aquí es donde actúa el gerente como concilia-
se puedan apreciar, así como indicar las respon-
dor entre los intereses de las diversas áreas de la
sabilidades que asumirán.
empresa.
Presupuestos
El gerente o gerente general poco debe parti-
cipar en actividades operativas a no ser que la
Una vez definidas en el organigrama las depen-
empresa sea pequeña por estar empezando y
dencias de apoyo a la producción y comercializa-
debe, a medida que la situación financiera se lo
ción que tendrá la empresa, con sus respectivas
permita, ir creando los cargos y dependencias
que sustenten su desarrollo. responsabilidades, con el número de personas
que debe haber en cada una, su nivel, su perfil, sus
Emprendedor/Empresario – Gerente competencias, etc., se establece su costo laboral.

El emprendedor o empresario identifica la opor- Para establecer esas características es necesario


tunidad de negocio con su olfato y su empuje, y tener claros los siguientes conceptos:
gracias a un proceso de investigación desarrollado
por él. El emprendedor diseña las bases del nego- X Nivel del cargo
cio en cuanto a mercados, producto, estrategias co-
merciales, de producción y financieras, y le da vida. • Cada cargo lleva asociada:
• Una responsabilidad de gestión con un alto
Es el que arriesga capital y esfuerzo e invita a componente de análisis, decisión y control.
otros a sumarse a su idea. • Una responsabilidad operativa.
• En función de la mezcla de ellas, se define
Sin embargo, es posible que tanto para la ela- el nivel jerárquico del cargo dentro de la
boración detallada del plan de negocio, como organización.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
46
Planes por componente o área

Entre más capacidad de análisis, decisión y con- conocimiento y de mercado, puede tener un
trol se requiera, frente a la operativa, mayor es el sueldo igual al de un subgerente, pero también
nivel del cargo. unas atribuciones para decisiones similares a las
de un director de Departamento o sección.
La Tabla 28, que aparece a continuación, pre-
senta de manera esquemática la relación entre XX Perfil
cargo y responsabilidad, y el nivel del cargo.
El perfil está constituido por la formación o edu-
Tabla 28. Niveles de cargos cación formal que se considere necesaria para
Responsabilidad
Responsabilidad quien desempeñe un cargo, y por las caracterís-
Niveles de de
cargos análisis, decisión y
de ticas de personalidad y comportamiento de éste.
operación
control
Gerente Muy alta Ninguna
Por ejemplo:
Subgerente Alta Baja
Subgerente: profesional en ciencias empresariales,
Dirección de
Mediana - alta Mediana con especialización en negocios internacionales.
Departamento
Dirección de
Mediana Mediana - alta
Sección Director de departamento: profesional en cien-
Asistente Baja Alta cias empresariales, con diplomado en el tema
Auxiliar Baja Alta por el que responde.
Secretaria Baja Alta
Operario
Director de sección: tecnólogo en el tema por el
de servicios Ninguna Muy alta que responde la dependencia.
generales
Fuente: Botero, 2010.
Asistente: técnico laboral en el tema por el que
En todos los cargos, cualquiera que sea su nivel, responde la dependencia.
quien lo desempeña debe analizar lo que le corres-
ponde hacer, así sea puramente operativo, tomar Auxiliar: cursos en institutos formales en el tema
decisiones sobre cómo hacer lo que le corresponde por el que responde la dependencia.
hacer, y verificar que le queden bien hechas.
Secretaria: técnica laboral en secretaría.
Existen en la organización cargos eminentemente
técnicos, por ejemplo en el área de sistemas, o de Si se trata del asistente de cartera, puede reque-
área técnica de fabricación, cuyo nivel jerárquico rirse de una buena capacidad para relacionarse
puede equivaler al de un director de Departamen- con los clientes, mientras que el auxiliar contable
to o inclusive subgerente, sin que quien lo desem- necesita ser una persona muy ordenada.
peñe tenga la misma capacidad de decisión.
XX Competencias
Es usual en las organizaciones que la remunera-
ción de los cargos se fije en función de su nivel, La competencia se define como la capacidad
sin embargo puede ser muy pertinente y necesa- que tiene una persona para hacer algo bien, en
rio utilizar una política diferente en el caso de los ciertas circunstancias.
cargos técnicos.
La capacidad para hacer o desarrollar activida-
Un caso que es común es el del chef de un res- des en el campo empresarial está dada por la
taurante de alta calidad. El chef, por razones de combinación de la formación o conocimientos

47
(indicada en el perfil) y la experiencia. Esa expe- tán concretamente descritas en su lista de fun-
riencia la puede haber adquirido el empleado ciones porque quien la hizo, por cualquier razón
potencial en instituciones formales de educa- (incompetencia u olvido), no las incluyó, ese di-
ción o por su cuenta. rector, un mal director, podría no hacerlas, por
ejemplo buscar proveedores en el extranjero, y
Es obvio que la persona que vaya a ocupar un car- hacerlo solo con los nacionales o extranjeros con
go, por ejemplo, la asistencia financiera, debe ser oficina en el país, y explicar que no lo hizo con
competente para realizar un flujo de caja, un proce- los extranjeros que no tienen oficina en el país
so de apertura de carta de crédito con una institu- porque eso no estaba en su lista de funciones.
ción financiera y otros procesos propios de esa área.
El organigrama presentado en la Figura 11 se
Responsabilidades y funciones de los puede expandir para presentar los cargos espe-
cargos cíficos y sus responsabilidades. Eso se hace de la
manera como se aprecia en la Tabla 29.
Es necesario comprender la diferencia entre res-
ponsabilidad y función: cada cargo, con el cumpli- Tabla 29. Especificación de
miento de su objetivo propio, contribuye al cum- responsabilidades por cargo
plimiento de los objetivos de la empresa y para
Director de Asistente de
hacerlo debe realizar una serie de funciones que
se definirán para cada cargo y que pueden variar. Responsabilidad 1 Responsabilidad 1
En cambio, responsabilidad es más bien estable. Responsabilidad 2 Responsabilidad 2
Responsabilidad 3 Responsabilidad 3
A un empleado nuevo de cualquier nivel se Fuente: Botero, 2010.
le deben indicar su responsabilidad y sus fun-
ciones, aclarándole que éstas no son fijas y que Los cargos con su presupuesto laboral se pre-
parte de su responsabilidad es desempeñar las sentan en la Tabla 30.
funciones o realizar las actividades, cualesquiera
que sean, necesarias para cumplir con el objetivo Tabla 30. Cargos y costo laboral de personal de
y la responsabilidad asignada. apoyo administrativo
Cargo Sueldo / Mes Costo laboral
Se han visto casos en que un empleado no rea- Gerente 3.500.000 5.250.000
liza una actividad o función que ha debido hacer Subgerente administra-
2.500.000 3.750.000
para cumplir con el objetivo del cargo y del área, tivo
y su responsabilidad, porque dicha actividad no Secretaria 700.000 1.050.000
estaba en su lista de funciones. Director de contabilidad 2.000.000 3.000.000
Analista de contabilidad 1.000.000 1.500.000
Por ejemplo, una de las responsabilidades del
Auxiliar de contabilidad 700.000 1.050.000
director de compras de una empresa puede de-
finirse como la de identificar y definir los provee- Director de cartera 2.000.000 3.000.000
dores de mayor conveniencia para la empresa. Auxiliar de cartera 700.000 1.050.000
Director de personal 2.000.000 3.000.000
Una forma obvia de hacerlo correctamente es
Auxiliar de liquidacion 700.000 1.050.000
investigar proveedores potenciales nacionales, y
Analista de compras 1.000.000 1.500.000
en el exterior, y considerar los aspectos de cali-
dad, costo, tiempo de despacho, seguridad del Total 16.800.000 25.200.000
despacho, etc., pero si estas actividades no es- Fuente: Botero, 2010.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
48
Planes por componente o área

Egresos por pago a personal de apoyo costo de uso de estos activos, al igual que los
administrativo de producción (equipos) se representa por su
depreciación.
La tabla en que se refleja este presupuesto tie-
ne la misma estructura de información de la que Se presupuesta en una tabla similar a la Tabla
se usó en los Planes de Mercadeo y de Produc- 32, y ese valor se utiliza para el cálculo de las
ción (véase Tabla 31). utilidades pero no para la elaboración del flujo
de caja pues es un costo que no se gira o paga
Gastos/egresos de apoyo administrativo a nadie.

De acuerdo con las características y necesida- Egresos por adquisición de equipos, de


des del negocio que el empresario definió, es instalaciones y de obras de adecuación
decir, qué quiere hacer y cómo lo quiere hacer,
debe establecer cuáles son las actividades de Aunque lo mejor sería, en principio, trabajar
apoyo administrativo con las que debe contar, y en instalaciones arrendadas, se puede conside-
calcular cuál es su costo.
rar la compra de locales, bodegas, edificios, etc.
Sin embargo, es necesario tener en cuenta que
Para facilidad de estudio, se entiende que estos
es posible que se necesite dinero para invertir en
gastos se pagan cuando se contratan u obtienen.
adecuaciones físicas.
Es decir, el presupuesto de costo es igual al pre-
supuesto de egreso de dinero.
El valor que hay que girar al proveedor o vende-
dor por estos conceptos se debe presupuestar,
Los gastos que se incluyen aquí son netamen-
te operacionales, es decir, no abarcan los finan- anotándolo en el período en que debe ocurrir el
cieros, o sea los intereses que la empresa paga pago efectivo.
por los créditos que obtiene para financiar su
operación. Estos movimientos se pueden apreciar en la
Tabla 33.
Costo por uso de equipos, de
instalaciones y de obras de adecuación Se asume en este texto que estos equipos o
elementos se pagan al proveedor en el mismo
Para el desarrollo de las operaciones del ne- período en el que se contratan o adquieren. Si
gocio generalmente se requieren equipos de esto no llega a ser cierto, como se trata de un
oficina, es decir, escritorios y otros muebles presupuesto de egresos, el valor del costo se
y su dotación, así como fotocopiadoras, telé- anota como egreso en el período en que el pro-
fonos, computadores, fax, video beam, etc. El veedor o contratista debe recibir el pago.

Tabla 31. Presupuesto de egresos por pago a personal de apoyo administrativo


Tipo de egreso Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36
Egresos por sueldo
Egresos por primas
Egresos por cesantías e intereses /cesantías
Egresos por SENA, ICBF, Caja de Comp. y ARP
Egresos por retención en la fuente
Egresos totales
Fuente: Botero, 2010.

49
Si la empresa adquiere inmuebles, debe pre-
supuestarlos en la tabla 37, junto con todos los
egresos que su adquisición le impliquen.

Tabla 32. Presupuesto de gastos/egresos por apoyo administrativo

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3


Gasto
Período Período Período Período Período Período Período Período Período Período Período Período
1 2 3 n 1 2 3 n 1 2 3 n
Arriendo de
instalaciones
Servicios
generales

Vigilancia

Aseo

Suscripciones

Afiliaciones

Servicios públicos

Insumos de oficina

Mant. equipos de
oficina
Licencias de
software
Conectividad
(Internet)

Viajes

Gastos de
representación
Transportes y
mensajería
Publicidad
empresarial

Seguros

Gastos legales y
notariales
Honorarios de
administración

Etc.

Total

Fuente: Botero, 2010.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
50
Planes por componente o área

Tabla 33. Presupuesto de egresos por adquisición de equipos e instalaciones y por adecuaciones

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3


Gasto
Período Período Período Período Período Período Período Período Período Período Período Período
1 2 3 n 1 2 3 n 1 2 3 n

Equipos de
cómputo

Equipos de oficina

Focopiadoras
y similares

Teléfonos

Superficies de
trabajo
Adecuación de
oficinas

Inmuebles

Etc.

Total

Fuente: Botero, 2010.

51
CAPÍTULO

4 Estructura legal de la empresa

i
Para que se pueda desarrollar en el mercado y obtener resultados económi-
cos positivos, es necesario que la idea de negocio y la forma como quienes la
gestaron la quieren implementar, se enmarque dentro de una de las formas
legales que existen en nuestra legislación para crear empresas y hacer ne-
gocios. Este capítulo permite al estudiante conocer esas formas, y decidir por
cuál optar para proceder a su formalización.

Qué es la estructura legal un ente independiente y diferente de la persona


natural o común, el cual está en capacidad de ad-

T
oda la actividad humana está enmarca- quirir obligaciones con otros y de respaldarlas con
da por las leyes, que se generan para que el dinero de la misma empresa y no con el de las
cada ciudadano o persona sepa cuáles son personas que la constituyen o crean.
sus derechos y los haga respetar, así como cuáles
son sus deberes, es decir, lo que debe hacer para
no irrespetar los derechos de los demás. El Código de Comercio contempla varios tipos
de personas jurídicas o sociedades que los em-
La actividad mercantil, o sea, comprar y/o prendedores pueden utilizar o formar para hacer
transformar y vender bienes o servicios, está re- negocios.
glamentada en Colombia en cuanto a derechos
y deberes, de manera general en la Constitución Esas formas o tipos de personas jurídicas, en la
Política y de manera específica en el Código de práctica, corresponden a tipos de sociedades.
Comercio expedido por medio de una ley y con- Cada tipo de sociedad es una estructura legal
formado por esta y todas las modificaciones o diferente.
reformas que ha sufrido con el paso del tiempo.
La estructura legal de la empresa está definida
Es vital que el emprendedor o empresario sepa que por el tipo de persona jurídica o sociedad que la
una persona no debe arriesgar su patrimonio perso- persona común o empresario establece para rea-
nal y familiar en los negocios, ni mezclar los ingresos lizar la actividad mercantil o comercial.
y gastos de la empresa con los personales.
Para evitar este riesgo existe una figura legal co-
nocida con el nombre persona jurídica, es decir, Por ejemplo, si quiere exportar, es absoluta-
mente indispensable que el negocio esté cons-

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
52
Estructura legal de la empresa

tituido como persona jurídica o sociedad. De lo Cuando se asocia con otros para que le aporten
contrario, no puede hacerlo. el conocimiento, los contactos o el dinero que
requiere, comparte la propiedad del negocio, es
Los requisitos específicos que una empresa o decir, las utilidades o las pérdidas, e igualmente
persona jurídica debe cumplir ante las entidades la capacidad de decidir qué se hace o no en éste,
oficiales para operar son muchos y muy variados, es decir, la administración.
y dependen del producto o servicio que preste o
del sitio donde se localice. La convivencia entre socios no es nada senci-
lla. Cada uno tiene sus propios intereses e ideas
Las entidades que establecen requisitos son, sobre cómo manejar o gerenciar el negocio. Por
entre otras, los Ministerios o las Secretarías Dis- eso es importante llegar a acuerdos sobre es-
tritales como las de Salud (para empresas que trategias de mercadeo, de producción, de orga-
elaboren productos, presten servicios o fabri- nización y de financiación. Aunque no es fácil,
quen alimentos utilizados en ese sector), de Edu- muchas veces es cierto que un negocio solo es
factible si se unen, varias capacidades y recursos
cación (para instituciones de capacitación), de
complementarios.
Hábitat (para constructoras), de Movilidad (para
empresas de transporte). O instituciones como el
¿Cuál es la mejor alternativa para establecer
Invima (para fábricas de productos veterinarios),
un negocio? ¿Hacerlo solo o con socios?
el ICA (para empresas que producen o venden
agroquímicos), etc. Si cumplen con los requisi-
Depende de los objetivos del emprendedor y
tos, como lo señalan las normas, pueden operar.
de su actitud con respecto a la toma conjunta de
De lo contrario, no. decisiones y al hecho de tener que compartir uti-
lidades con otras personas. Igualmente, depen-
Respecto al tipo de sociedad que un empresario de de la posibilidad y/o conveniencia de montar
conforme para realizar el negocio, es decir, respec- y manejar el negocio solo, comprando los recur-
to de su estructura legal la gama es amplia. sos que necesita, o asociándose con otros.

Las sociedades y sus tipos Quien crea una empresa debe tener un cono-
cimiento básico de las estructuras jurídicas; es
Para montar y desarrollar un negocio y manejarlo decir, de las formas de asociación o del tipo de
sobre la marcha, un empresario necesita informa- sociedades existentes y de sus características
ción, recursos financieros, conocimientos técnicos, básicas, con el fin de seleccionar la que más le
contactos con proveedores y compradores poten- convenga de acuerdo con los dos factores ante-
ciales. Los que no posea, los puede adquirir de dos riormente mencionados.
maneras:
Comprándolos o asociándose con quien los tenga, Características fundamentales de
es decir, formando una sociedad. cualquier sociedad

Para crear una sociedad, de cualquier tipo, es


Cuando el empresario organiza solo el negocio, necesario que quienes la constituyan, así sea una
sin socios, y compra lo que necesita para mon- sola persona, redacten un documento privado
tarlo y manejarlo, es el único dueño que invierte llamado Estatutos.
dinero y recibe utilidades sobre esa inversión, y
es quien toma todas las decisiones sobre lo que Aunque hay algunas variaciones, dependiendo
se hace y cómo. del tipo de sociedad que se constituya; en ese

53
documento se deben especificar, por ley, los si- Todas las sociedades están obligadas a cumplir
guientes aspectos: Referencia una serie de requisitos como llevar libros de con-
tabilidad y elaborar actas de las reuniones de los
1. Socios (o dueños). socios, en las que se registren las opiniones, los
2. Tipo de sociedad que constituyen. propósitos, las tareas y, muy especialmente, las
3. Capital inicial. decisiones que se tomen sobre los diversos as-
4. Aportes individuales de capital por socio. pectos que trata la junta, así como la forma en
5. Duración. que votaron los socios o miembros de Junta.
6. Oportunidad y frecuencia de reunión de los
socios. Así mismo, las sociedades están obligadas a
7. Miembros de la Junta Directiva (principales pagar impuesto de renta al Gobierno sobre sus
y suplentes) cuyo número debe ser impar. utilidades, es decir, sobre la diferencia entre sus
8. Nombre del gerente. ingresos y sus costos y gastos. Ese tributo es hoy
9. Nombre del representante legal (general- el 35% de las utilidades, pero el Congreso puede
mente es el mismo gerente). modificarlo o reglamentarlo en cualquier mo-
10. Valores monetarios con los que el represen- mento mediante una ley. El impuesto de renta
tante legal puede comprometer a la empre- a pagar es muy importante por la forma cómo
sa, sin pedir autorización a la Junta Directiva afecta el flujo de caja.
o a la Asamblea.
11. Sede social de la empresa. Es útil conocer que las empresas que hoy ope-
ran en zonas francas autorizadas por el Gobier-
Al definir los aspectos anteriormente mencio- no, pagan un impuesto de renta del 15%. La di-
nados, se establece y formaliza una parte muy ferencia entre 35% y 15%, es decir 20%, puede
importante del negocio en cuanto a qué pue- hacer rentable a una empresa si se instala en una
de hacer la sociedad o “persona jurídica”, quié- zona franca, frente a otra similar que opere fuera
nes conforman su más alto nivel de directivos y de ella.
cómo se realiza su dirección.
Tipos de sociedades
Los estatutos de una sociedad se deben registrar
en la Cámara de Comercio. En el Código de Comercio se describen varios
Solo cuando esto ocurre, la empresa nace y existe tipos de sociedades que un empresario puede
legalmente y está capacitada para operar. Obvia- formar para montar su negocio.
mente, para hacerlo, debe cumplir con todos los re-
quisitos que las normas le exigen, dependiendo del Estas son:
producto y del sector al que pertenece.
• Sociedad por Acciones Simplificada – SAS.

Cuando la empresa queda registrada en la Cá- • Sociedad Limitada o de Responsabilidad Li-


mara de Comercio, ésta genera el Certificado de mitada.
Constitución y Gerencia por medio del cual se
hacer constar ante los bancos, los comprado- • Sociedad en Comandita.
res, los proveedores, las entidades oficiales y,
en general, los terceros, que la empresa existe • Sociedad Anónima.
jurídicamente, y qué operaciones puede reali-
zar, así como las características contenidas en Esas sociedades resultan complejas tanto en
los estatutos. sus procedimientos de constitución, como en el

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
54
Estructura legal de la empresa

manejo de las relaciones con los socios, el retiro Limitada


o vinculación de nuevos socios y la toma de de-
cisiones estratégicas no operativas. A diferencia de la Simplificada por Acciones,
debe estar constituida por lo menos por dos o
Dicha complejidad desestimulaba a los empre- más socios. Cada uno responde por los negocios
sarios a formalizar sus empresas, lo que, como que hace la empresa, hasta por el valor de sus
se anotó antes, es una condición absolutamen- aportes de capital. Es decir, no compromete su
te necesaria para que un negocio progrese en el patrimonio personal.
mercado y genera la “informalidad” de la que se
oye hablar tanto hoy. Sus características, como en cualquier socie-
dad, se plasman en los Estatutos, contenidos en
Por Acciones Simplificada - SAS un acta de reunión de los socios. Si la empresa
tiene hasta diez empleados, se puede registrar
Conscientes de esto el Gobierno y los legislado- directamente en la Cámara de Comercio. De lo
res, en el año de 1995, establecieron por medio contrario, el acta que los contiene debe estar
de una ley la “Empresa Unipersonal” que se de-
plasmada en una escritura pública firmada por
finió como la persona jurídica conformada por
notario, que posteriormente se registra en la Cá-
un solo propietario, que podía hacer negocios, y
mara de Comercio.
que para ello respondía ante los terceros no con
su patrimonio personal sino con una parte de él
El capital de esta sociedad se divide en cuotas
(propiedades, bienes y ahorros) que debía sepa-
sociales de determinado valor, y la participación
rar del personal o familiar, y dedicarlo exclusiva-
de cada socio se expresa en el número de cuotas
mente al negocio.
sociales que posee en la sociedad y su porcenta-
je respecto al total del capital.
La “Sociedad simplificada por acciones” es una
persona jurídica, independiente de su socio o so-
El retiro o ingreso de socios, por venta o adqui-
cios en cuanto a las responsabilidades que asu-
me, que puede ser conformada por una sola per- sición de cuotas sociales, requiere la Reforma de
sona que puede tener en sus manos la totalidad Estatutos en un proceso algo engorroso.
de las decisiones que la afectan, y que por tanto
no tiene que compartir ni autoridad y capacidad En Comandita
de decisión, ni resultados económicos, con na-
die, a menos que lo desee. Para conocer cómo se constituye y opera es
pertinente consultar algunos de los siguientes
En este tipo de sociedad, el capital se represen- artículos del Código de Comercio:
ta en acciones que un propietario puede vender
a otras personas, sin que haya necesidad de re- “Artículo 323. Formación de la Sociedad en Co-
formar los Estatutos. mandita - Denominación de socios. La Sociedad
en Comandita se formará siempre entre uno o
Los entendidos en la materia consideran que la más socios que comprometen solidaria e ilimita-
creación de este tipo de sociedad es uno de los damente su responsabilidad por las operaciones
mayores avances en este campo en las últimas sociales y otro o varios socios que limitan la res-
décadas para facilitar el proceso de formación y ponsabilidad a sus respectivos aportes. Los pri-
operación de empresas formales, tanto peque- meros se denominarán socios gestores o colecti-
ñas como medianas y grandes. vos, y los segundos socios comanditarios”.

55
“Artículo 325. Capital social en la Sociedad en Quienes invierten en este tipo de sociedad reci-
Comandita - Prohibición de socio industrial. El ben el nombre de accionistas y su número puede
capital social se formará con los aportes de los variar (aumentar o disminuir) muy fácilmente, no
socios comanditarios o con los de éstos y los de obstante, algunas limitaciones que se establecen
los socios colectivos simultáneamente. Cuando en los Estatutos. Es decir, un socio puede vender
los colectivos hicieren aportaciones de capital, sus acciones o su participación a otro socio o a
en la respectiva escritura se relacionarán por su cualquier persona.
valor, sin perjuicio de la responsabilidad inheren-
te a la categoría de tales socios. El comanditario El nombre de Anónima se deriva del hecho de
no podrá, en ningún caso, ser socio industrial. que no es requisito legal que sus socios, que a
veces son muy numerosos, se identifiquen en los
“Artículo 326. Administración de la Sociedad Estatutos.
en Comandita. La administración de la sociedad
estará a cargo de los socios colectivos, quienes Igualmente, el capital de la empresa destinado
podrán ejercerla directamente o por sus delega- a financiar sus inversiones y operaciones se pue-
dos, con sujeción a lo previsto para la sociedad de aumentar de manera muy sencilla, mediante
la emisión de acciones que se venden. Este es un
colectiva.
proceso reglamentado por el Código de Comer-
cio y por los Estatutos de la Sociedad.
Cuando respecto del capital de la Sociedad en
Comandita y para su manejo se emiten acciones,
El manejo del capital mediante la emisión de
se llama Sociedad en Comandita por Acciones.
acciones y la intercambiabilidad de socios por la
negociación de acciones entre ellos, es una gran
Es un tipo de sociedad muy apropiada para una
ventaja para una empresa pequeña o mediana,
empresa, cuando hay un líder que se convierte
respecto de otros tipos de asociación, porque
en el “socio gestor” como en las empresas fami-
esta acción no implica modificar los estatutos ni
liares, que es quien en realidad decide, y unos fa-
registrarla en la Cámara de Comercio.
miliares seguidores o socios comanditarios que
pueden aportar dinero importante, pero que no Es muy similar a la SAS, aunque el manejo de las
tienen participación en la administración de la relaciones entre los socios y la toma de decisio-
empresa. nes estratégicas no operativas es más complejo.

Para el líder tiene la inmensa desventaja de que Los aportes en especie y el socio
éste responde por los negocios, con su patrimo- industrial
nio personal, es decir, su casa, su automóvil, su
finca, sus inversiones y ahorros familiares. Es un caso común el de una persona que tiene
poco dinero para aportar a una sociedad, pero
Anónima que su empresario creador considere que los
contactos o los conocimientos que posee esa
Debe constituirse por más de cinco socios, se- persona son muy valiosos, útiles y necesarios
gún la norma vigente. para generarle utilidades a la empresa.

El capital que cada uno aporta para la creación Hay una opción para que esa persona se vin-
de la empresa se expresa en acciones. Del total cule como socio: se trata de la expresión formal
de ellas, cada socio recibe una parte, que repre- de su conocimiento y contactos en documentos
senta la proporción de dinero que aportó. escritos como planos, procedimientos, contratos

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
56
Estructura legal de la empresa

con terceros, etc., valorizarlos en dinero y apor- ción del capital invertido, o sea, la mayoría, esté
tarlos a la sociedad en especie, en vez de hacerlo de acuerdo con ella, independientemente de si
en dinero. También puede valorizar su trabajo son solamente dos personas y si al momento de
en dinero, durante un tiempo y entregarlo a la votar por una determinación éstas la aprueban,
empresa como si fuera dinero, hasta el límite que no importa que haya muchos otros socios que
haya acordado con los otros socios. estén en desacuerdo.

Cuando se hacen aportes en especie, o en tra- A su turno, las empresas o asociaciones solidarias
bajo, quien los hace participa en las utilidades de se caracterizan por dos aspectos fundamentales:
la empresa dependiendo del porcentaje de capi-
tal de ésta en que haya estimado ese aporte. Al 1. Además del lucro económico, buscan con-
participar en el capital, participa en la propiedad, seguir el bienestar para sus asociados. Este
es decir, es dueño en cierta proporción, y partici- propósito surge del principio de solidaridad
pa también en las decisiones en la empresa. en que se fundamentan.
2. Todos los asociados tienen, a la hora de votar
Hay una segunda opción si el empresario con- decisiones sobre los negocios y la actividad
sidera que la información o conocimiento que de la asociación, el mismo poder de voto. To-
tiene la persona es valioso, pero no quiere com- dos son iguales. Todos tienen un voto.
partir con él ni las utilidades ni las decisiones: es
dejar que ésta se vincule a la empresa, sin recibir Las asociaciones de tipo solidario tienen una
sueldo ni participación en las utilidades y hacer reglamentación legal especial en cuanto a su or-
lo que se llama Aportes de industria o trabajo. A ganización y manejo administrativo y financiero,
esta persona se le reconoce ese conocimiento definida en la Ley 79 de 1998. Adicionalmente,
con una proporción de las utilidades, previa- sus acciones son vigiladas, en esos aspectos, por
mente acordadas con los socios, sin que esto im- la Superintendencia de la Economía Solidaria. .
plique participación de la misma manera que la
tienen los socios. Desde el punto de vista del empresario, la so-
lidaria es una asociación en la que se comparte
La asociación solidaria con muchas personas, en igualdad de condicio-
nes, el poder de decisión sobre el manejo de una
Las formas de asociación hasta aquí mencionadas empresa y el destino específico de sus utilidades.
pueden calificarse de “capitalistas” pues su objetivo
es básicamente el lucro económico, la obtención Muchas veces, dependiendo de las característi-
de utilidades económicas, y están reglamentadas cas del negocio, este tipo de asociación lo hace
por el Código de Comercio y sus modificaciones. viable frente a la posibilidad de realizarlo me-
diante una sociedad capitalista.
En la sociedad capitalista el inversionista aporta
una cantidad de dinero que es un porcentaje del Las utilidades de una asociación solidaria se de-
capital de la empresa, y recibe la misma propor- nominan excedentes. De acuerdo con la ley, el
ción de las utilidades. Además, mientras más por- 50% de ellos debe ir a unos fondos de destina-
centaje de participación tenga con respecto a los ción específica, solamente para pagar servicios
demás inversionistas, en la misma medida tendrá que la cooperativa debe prestar a sus asociados,
poder al momento de tomar las decisiones. por igual a todos –independientemente de sus
aportes– y solo puede disponer del 50% de sus
Para tomar una decisión en la empresa capita- excedentes para entregárselos, en forma tam-
lista se requiere que el 51%, o más de la propor- bién reglamentada.

57
Esos fondos de destinación específica son: to “dueño” de la empresa, aporta capital para su
constitución y desarrollo a través de pagos men-
• El Fondo de Solidaridad: para contribuir al suales, de valor relativamente pequeño, y parti-
pago de servicios médicos y de prevención cipa en sus utilidades o excedentes y en los ser-
de salud, de pólizas de seguros, de apoyos vicios de sus fondos, en las mismas condiciones
por calamidad doméstica, de servicios de re- y porcentajes que cualquiera de los otros asocia-
creación y, en fin, de actividades y servicios dos o socios.
similares que contribuyan a su bienestar.
La CTA no contrata empleados. Su esencia con-
• El Fondo de Educación Cooperativa. siste en que el trabajo o servicio que a ésta le
contratan lo realizan los mismos socios, asocia-
• El Fondo de Protección de Aportes Sociales. dos o dueños.

El otro 50%, si se quiere, se puede sumar a la Por dicho trabajo reciben un valor monetario
cuenta de capital del asociado que dispondrá de que se denomina compensación, que no es lo
éste solo cuando se retire de la Asociación. mismo que un salario o sueldo, pero sí hace sus
veces frente a los gastos familiares.
La empresa o sociedad solidaria puede destinar
parte del capital que le aportan poco a poco sus Desde el punto de vista empresarial la CTA,
asociados, por ejemplo a préstamos de vivienda
debe ser competitiva y generar excedentes des-
para ellos.
pués de pagar sus costos, entre ellos el de la
compensación a sus asociados.
La esencia de la asociación solidaria consiste de
dos características
Los excedentes o utilidades se usan igual que
como lo hace cualquier asociación solidaria: par-
La igualdad de todos sus “asociados” o “socios”,
te para entregarlos a sus socios cuando se retiren,
que, a diferencia de las asociaciones o socieda-
y parte para destinarlos a los fondos de solidari-
des capitalistas, aportan poco a poco la misma
dad y educación. Sin embargo, antes de definir la
proporción de dinero y son iguales al momento
parte que han de entregar a sus asociados para
de decidir sin que haya uno o unos que tengan
“mayoría”. incrementar su capital, pueden apropiarlos para
la adquisición de equipos, pago de materias pri-
La búsqueda del objetivo de “bienestar” de los mas, recursos humanos y otros gastos que ne-
asociados, para todos, trasciende el puramente cesiten para mejorar su competitividad o incre-
económico. mentar su volumen de actividad.

La Cooperativa de Trabajo En resumen, la CTA es un tipo de sociedad o


Asociado (CTA) asociación de personas que se unen para realizar
una actividad comercial o mercantil, es decir, de
Es uno de los tipos de “asociación solidaria” que manufactura de un bien o prestación de un ser-
existen, entre varios, y es el más apropiado para vicio, y que como todas las asociaciones de tipo
la formación de una empresa o negocio. solidario tiene una distribución democrática de
la propiedad, igualdad de sus asociados, amplia
La Cooperativa de Trabajo Asociado, o CTA, es participación de ellos en la toma de decisiones y
una forma de asociación de personas, en la que busca, más allá del lucro económico, el bienestar
cada una, que es “socia” o “asociado” y por lo tan- de sus asociados.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
58
Estructura legal de la empresa

La estructura legal en el plan de Definidos los planes de mercadeo, producción


negocio y apoyo administrativo y la estructura jurídica
del negocio que se planea realizar, es el momen-
El empresario debe indicar en el plan de nego- to de hacer las cuentas:
cio el tipo de sociedad que optó por conformar,
después de haber analizado diversos factores y 1. Las de dinero en efectivo
las características de cada una, en relación con 2. Las de utilidades y rentabilidad, o sea, los re-
los socios y el capital. sultados económicos

El capital necesario sólo lo puede determinar des- De lo que ellas arrojen, y después de los ajus-
pués de elaborar el flujo de caja proyectado, eva- tes necesarios o posibles en los planes, depen-
luar el negocio y realizar los ajustes necesarios para de que valga la pena, o no, continuar con el
alcanzar las utilidades y la rentabilidad esperada. negocio.

59
CAPÍTULO

5 Elaboración del flujo de caja

i
Llegó ahora el momento de hacer cuentas. Y una de las cosas que hay
que establecer es cuánto dinero en efectivo se necesita para montar y
mantener el negocio, que resulta de conocer cuánto se recibirá por las
ventas y restarle lo que se necesita girar para pagar los costos y gastos
de la empresa o negocio, tales como la adquisición de equipos e instala-
ciones, los gastos de ventas o comercialización y producción, así como los
del apoyo administrativo. Eso se logra elaborando el “Flujo de caja”, tema
del presente capítulo.

Qué es y para qué sirve registrados en el período en que se prevea que


ocurran físicamente. En otras palabras, contiene

E
l flujo de caja es la presentación sobre una la misma información que la chequera de la em-
tabla, en cifras, para períodos de tiempo presa, pero es más útil porque, mientras que en
futuros y para las áreas o componentes del la primera hay una sola hoja por movimiento de
negocio, de cuándo se proyecta que va a entrar o giro o consignación, en el segundo se muestran
salir físicamente dinero, en función o como resul- los ingresos o consignaciones y los egresos o gi-
tado de los planes que se han construido para él. ros, para varios periodos, organizados según la
actividad que los haya generado.
El objetivo de esta herramienta es apreciar, por
período, el resultado neto de ingresos menos Parámetros y conceptos
giros de dinero, es decir, cuándo va a sobrar o a fundamentales
faltar dinero, y cuánto, con el fin de tomar deci-
siones adecuadas, como: Causación y movimiento físico de dinero

• Invertir el dinero cuando sobra, es decir, Para realizar un flujo de caja es necesario cono-
cuando hay excedente de caja, o cer la diferencia que existe entre causación y flu-
jo de dinero efectivo.
• Conseguir el dinero que se necesita para
operar, bien con socios o con instituciones En una empresa un ingreso por una venta o
financieras. por un gasto de materia prima o de personal se
causa o registra contablemente en los Estados
El flujo de caja sólo contiene movimientos fí- financieros para calcular su utilidad (ingresos
sicos de dinero (entrada o salida) en efectivo, menos costos), en el período en el que se hace

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
60
Elaboración del flujo de caja

el compromiso de pago tanto de la empresa al dinero, y tantas filas como tipos de actividades
proveedor del bien o servicio o del comprador a cuyos ingresos o egresos se vayan a proyectar.
la empresa.
Una empresa realiza actividades que generan
De manera diferente, en el flujo de caja se ano- flujo físico de dinero, generalmente con:
ta el valor de la venta en el período o periodos
en que efectivamente el vendedor espera recibir • Clientes, relacionadas con las actividades de
físicamente el pago en dinero. Así mismo, allí se ventas y comercialización que incluyen la
incluye el valor de la compra o gasto que la em- venta y entrega de productos o servicios y el
presa ha realizado, en el período en el cual pla- servicio técnico.
nea pagar a su proveedor.
• Proveedores de materia prima e insumos, re-
La anotación de un valor, en un período espe- lacionadas con las actividades de producción.
cífico, depende del crédito que la empresa haya
dado a su comprador y también del que el pro- • Trabajadores, relacionadas con la produc-
veedor haya dado a la empresa. ción/operaciones.

En términos prácticos: si la empresa vende una • Proveedores de servicios de apoyo adminis-


mercancía en enero, la entrega y la factura en trativo y con los trabajadores administrativos.
ese mes pero le da al comprador 90 días de plazo
para que se la pague, el valor de la venta se anota
• Proveedores de activos fijos, de equipos y ele-
en los estados financieros en enero. En cambio,
mentos en que se invierte al montar la empre-
en el flujo de caja se anota ese mismo valor, pero
sa (terrenos, construcciones y similares).
en abril, porque en ese mes entrará efectivamen-
te el dinero a la empresa.
• El Estado, a quien le paga impuestos.
Por otra parte, si la compañía compra en enero
• Socios, de los que recibe capital y a los que
una materia prima y el vendedor se la despacha
entrega utilidades.
y factura, el compromiso de pago se anota en
los estados financieros en enero. Si el proveedor
• Oferentes de dinero como bancos y otras
le da 60 días de plazo para pagar el valor de la
factura, éste se anota en el flujo de caja en el pe- entidades financieras que le prestan dinero,
ríodo correspondiente a marzo, o sea, cuando la es decir, de quien la reciben y a quien deben
empresa va a girar físicamente el dinero. devolvérsela, junto con los intereses.

Si existe un costo que no se gira, como la depre- La información se organiza de tal forma que sea
ciación, no se incluye en el flujo de caja, aunque posible establecer los ingresos y egresos previs-
sí en el estado de resultados, que forma parte de tos, según la actividad, y qué saldo queda, que
los informes financieros. puede ser positivo (dinero en caja o disponible)
o deficitario (dinero que queda faltando o déficit
La estructura del flujo de caja de caja).

El flujo de caja, cuya estructura general se in- La estructura general del flujo de caja, que se
dicó en la Tabla 1, tiene tantas columnas como presentó en la Tabla 1, y se muestra nuevamente,
períodos (años, meses o semanas) para los que debe contener los ingresos, los egresos y el sal-
se vayan a establecer los ingresos y egresos de do, por período y acumulado.

61
Tabla 34. Estructura general del flujo de caja proyectado
Ingresos 12.000.000 20.000.000 30.000.000 12.000.000 45.000.000 20.000.000
Egresos 40.000.000 16.000.000 20.000.000 15.000.000 22.000.000 17.000.000
Saldo -28.000.000 4.000.000 10.000.000 -3.000.000 23.000.000 3.000.000
Saldo acum. -28.000.000 -24.000.000 -14.000.000 -17.000.000 6.000.000 9.000.000
Fuente: Botero, 2010.

La Tabla 35 muestra un ejemplo del flujo de apreciar qué actividad le genera ingreso neto de
caja, ampliado o discriminado, por actividad, dinero, en cuáles se consume éste y en qué valor.
hasta antes de realizar operaciones con oferen-
tes de dinero o financiadores. Del ejemplo de la Tabla 35, se observa que:

El lector observará que esta presentación por El resultado de los ingresos por ventas, menos
actividades es diferente de la que generalmente los egresos de ventas, operación y apoyo admi-
utilizan los contadores, en la que organizan to- nistrativo, es positivo para todos los períodos.
dos los ingresos y egresos según el Plan Único de ($25,0 para el 1, $40,0 para el 2, $56,0 para el 3 y
Cuentas (PUC). $49,0 millones para el 4).

La presentación por actividades permite al em- En el primer período se adquieren activos por
presario, y a quien examine su plan de negocio, los que se deben girar $150,0 millones, lo que

Tabla 35. Flujo de caja ampliado/discriminado por actividades


1 2 3 4
Ingresos 80.000.000 105.000.000 140.000.000 125.000.000
1 Actividades de ventas Egresos 15.000.000 20.000.000 26.000.000 24.000.000
Saldo 65.000.000 85.000.000 114.000.000 101.000.000
Ingresos 0 0 0 0
Actividades de producción y/u
2Y3 Egresos 25.000.000 30.000.000 40.000.000 36.000.000
operaciones
Saldo -25.000.000 -30.000.000 -40.000.000 -36.000.000
Ingresos 0 0 0 0
Actividades de apoyo administra-
4 Egresos 15.000.000 15.000.000 18.000.000 16.000.000
tivo
Saldo -15.000.000 -15.000.000 -18.000.000 -16.000.000
Saldo/Resultado de operación 25.000.000 40.000.000 56.000.000 49.000.000
5 Adquisición de Activos Egreso 150.000.000 0 0 0
Saldo/Resultado -125.000.000 40.000.000 56.000.000 49.000.000
Ingreso 0 0 0 0
6 Operaciones con el Estado Egreso 6.000.000 12.000.000 16.800.000 14.000.000
Saldo -6.000.000 -12.000.000 -16.800.000 -14.000.000
Saldo/Resultado -131.000.000 28.000.000 39.200.000 35.000.000
Ingreso 50.000.000 0 0 0
7 Operaciones con socios Egreso 0 0 0 0
Saldo 50.000.000 0 0 0
Saldo/Resultado -81.000.000 28.000.000 39.200.000 35.000.000
Saldo/Resultado acumulado -81.000.000 -53.000.000 -13.800.000 21.200.000
Fuente: Botero, 2010.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
62
Elaboración del flujo de caja

hace que el resultado del movimiento de dinero Los pagos al Estado son un componente muy
en ese período sea deficitario en $125,0 millones. importante en el flujo de caja de una empresa,
En los demás periodos el saldo sigue siendo el porque de no preverlos o no efectuarlos oportuna-
mismo ($40,0, $56,0 y $49,0 millones) pues duran- mente, el Estado puede aplicar multas o sanciones
te éstos no se gira nada por compra de activos. que afectan seriamente el negocio desde el punto
de vista financiero, y que inclusive pueden obligar
Después de pagar la operación y los impuestos y a su liquidación.
de comprar los activos, queda un saldo de dinero,
por período, así: $131.000 para el 1, $28,0 para el La proyección del valor de los impuestos y di-
2, $39,2 para el 3 y $35,0 millones para el 4. neros que una empresa debe girar al Estado, y la
oportunidad con la que se haga el pago, surge
Los socios resuelven aportar al negocio $50 mi- fundamentalmente de:
llones en efectivo como capital, para el período 1.
Eso hace que el resultado negativo o deficitario de En cuanto al impuesto de renta, del valor de las
caja de ese período se reduzca a $81,0 millones utilidades (ingresos contables, menos costos y
($131,0 - $50,0 millones). El resultado de cada uno gastos contables). En este momento ese impues-
de los siguientes periodos sigue siendo el mismo to es del 35% de las utilidades.
porque los socios no vuelven a aportar dinero.
En el caso del IVA, de la relación (diferencia)
En resumen, el saldo acumulado al final de existente entre el que la empresa cobra a sus
cada periodo, teniendo en cuenta el que se traía compradores y el que debe pagar a quienes le
del período anterior, es: suministran bienes y servicios. Los productos y
actividades que generan el pago del IVA y el por-
• Período 1 $81 millones
centaje del valor de éste, está determinado por
• Período 2 $53 millones
el Estatuto Tributario. Por la mayoría de produc-
• Período 3 $13.8 millones
tos se paga un IVA del 16% de su precio de venta.
• Período 4 $21 millones
En el caso de la retención en la fuente, del valor
Las operaciones con el Estado
y tipo de bienes o servicios que adquiera a sus
En la fila 6 de la Tabla 35, sobre flujo de caja am- proveedores.
pliado/discriminado, se observa una subfila para
ingresos y otra para egresos. Allí se consignan los El cálculo del IVA que se debe
que tienen que ver con impuestos. pagar al Estado

Estos son: El valor del IVA que la empresa paga al Estado


se calcula como la diferencia entre el valor que
a. Al Valor Agregado o IVA ha cobrado a los compradores y el que ha paga-
b. De renta do a sus proveedores de bienes y servicios. Esa
c. De patrimonio diferencia se declara en un formato especial que
d. Otros: estampillas, de industria y comercio, suministra la DIAN. Se paga cada dos meses.
rodamiento, timbre de contratos, etc. Pue-
den variar de acuerdo con el sector eco- Cuando la empresa vende un bien o presta
nómico al que pertenece el negocio y con un servicio gravado con el IVA, debe cobrarlo al
la localización geográfica de la sede de las comprador y especificarlo en la factura, de ma-
operaciones de la empresa. nera independiente al valor del bien o servicio.

63
La obligación de pagar el IVA al Estado se genera • El 10,0% para honorarios por servicios intelec-
cuando la empresa factura un bien o servicio. tuales como asesorías, estudios y similares.

Si una empresa factura al comprador un bien • El 3,5%, a partir de $663.000 para compra
cuyo precio es $100 y este bien está gravado con de bienes.
un IVA del 16 por ciento, la factura debe expedir-
se por $116, diferenciando en ella los dos con- • El 6,0% para adquisición de servicios técni-
ceptos y su valor: precio e IVA. Si es la empresa la cos, es decir, aquellos que implican el sumi-
que compra, entonces el vendedor debe hacer la nistro de elementos y simultáneamente su
misma operación: discriminar precio e IVA. instalación, o los servicios de mantenimiento
físico a instalaciones y equipos.
Cuando la empresa deba pagar el IVA al Estado,
puede deducir de esa consignación lo que les ha • El 1% para servicios de transporte de carga, a
pagado a sus proveedores y depositar solamente partir de $ 98.000.
el saldo.
Hay varios productos o servicios que por dife-
La oportunidad de pago del IVA al Estado por rentes razones, que para ello tiene el Gobierno,
parte de la empresa, es independiente de cuan- como el servicio de educación están exentos de
do se lo ha pagado a ésta el comprador. retención en la fuente, es decir que quien los ad-
quiere debe pagar a quien se los vende o presta
El cálculo de la retención en la su valor completo y no le retiene nada para girar-
fuente a pagar al Estado le posteriormente al Gobierno.

El Estado asume que todos los que venden pro- Si un negocio que establece el emprendedor le
ductos o servicios a una empresa deben pagar compra a un proveedor materia prima por valor
impuesto de renta. de $100, y la venta de esa materia prima, según ha
definido el Gobierno, está sujeta a una retención
El Estado autoriza a la empresa que compra del 6 por ciento, el negocio girará los dineros así:
bienes y servicios para que cuando le pague a
su vendedor o proveedor, no lo haga por el pre- • $ 94 al proveedor y
cio total, sino que, por cuenta del Estado, le re-
tenga, como pago anticipado del impuesto de • $ 6 al Estado. Este dinero se le consigna al
renta, una proporción del pago y se lo entregue Estado en forma y oportunidades que defi-
al Estado. ne. Hoy se consigna en una cuenta especial,
en los bancos, cada dos meses, utilizando un
La retención se hace en la fuente del ingreso formato especial que la DIAN ha diseñado.
para el vendedor, que es la empresa que le paga.
Por eso se llama retención en la fuente. Otros componentes del flujo de caja

El Estado fija diferentes proporciones del valor Aunque no se han mostrado en la tabla 39, el
de la compra que se le deben al proveedor, las flujo de caja puede incluir filas para otras ope-
que dependen del bien o servicio que se negocia raciones como la inversión de excedentes tem-
y paga. porales de dinero o las actividades no operacio-
nales, es decir, las que no son propias del objeto
Algunas de las retenciones actualmente vigen- social del negocio, como el arriendo de instala-
tes en Colombia son: ciones propias a terceros.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
64
CAPÍTULO
El plan financiero

El plan financiero
6
i
El flujo de caja que se ha realizado, según se indicó en el capítulo anterior, muestra
cuánto dinero neto (ingresos por ventas menos egresos de dinero) se necesita para
operar y mantener la empresa o negocio y cuándo, en qué momento o período del año.
Corresponde a lo que se llama “flujo de caja operacional”.
Ahora es necesario complementarlo con las cifras sobre en qué momento resulta con-
veniente recibirlo de las fuentes donde se puede conseguir, a qué precio (intereses que
hay que pagar/girar) y cuánto y cuándo se puede o debe devolver a cada una. De esa
manera se establece el “Plan financiero”.

Qué es el plan financiero y cuál 1. El capital propio, es decir, lo que tiene aho-
es su contenido rrado y puede conseguir el emprendedor
para invertir en el negocio.

E
l plan financiero es la determinación res- 2. El capital aportado por los socios, es decir, el
pecto del negocio que se planea, sabiendo dinero que se consigue con ellos para que
cuánto se necesita: de dónde se va a obte- inviertan en el negocio.
ner (fuentes), en qué momento (oportunidad), a 3. Los préstamos, que son de dos tipos:
qué precio (tasa de interés) y cuánto y cuándo
puede devolverse a quien lo prestó Los extrabancarios: que son los que hacen
prestamistas y empresas que disponen de dine-
Cuánto dinero se necesita y en ro para prestar pero que no tienen autorización
qué momento legal para hacerlo.
Esta información se toma del renglón de saldo/
Generalmente los intereses que se cobran por
resultado de la Tabla 35, que aparece después de
los préstamos extrabancarios son desmedida-
la fila 6 y antes de la fila 7.
mente altos. Es mejor evitarlos a toda costa.
Muestra que en el período 1 se necesitan
$131.000.000, y que en los períodos 2, 3 y 4 que- Los bancarios: los hacen instituciones, no sola-
da un sobrante de $28,0, $39,2 y $35 millones en mente bancos, legalmente autorizadas, que co-
cada uno. bran intereses pagables por la empresa, siempre
que esté organizada de modo que, consideran-
De dónde va a obtenerse do el producto o servicio que ofrece y su precio,
lo venda en cantidades tales que generen los in-
Las fuentes para financiar un negocio son: gresos suficientes para pagar la deuda.

65
Las entidades que prestan dinero, llamadas laciones, contratar más personal o comprar más
comúnmente oferentes y actores del mercado materia prima para aumentar su volumen de
financiero, y son: producción y de ventas. En ese caso esos aportes
se anotan en los periodos en que se prevé el in-
• Bancos oficiales, como el Banco Agrario. greso físico del dinero.

• Bancos privados, como Banco Caja Social, Ban- Es decir, respecto de las operaciones con los so-
colombia, Banco de Bogotá, Bancamía, etc. cios, hay ingresos y egresos físicos de dinero. Los
primeros, los ingresos, corresponden a los apor-
• Corporaciones financieras, como la Corpora- tes de capital para que, junto con el crédito que
ción Financiera Colombiana. concedan las entidades financieras, esté disponi-
ble el dinero para adquirir equipos u otros bienes
• Empresas de financiamiento comercial. y pagar la operación. Los segundos, los egresos,
corresponden a las utilidades que se les entregan.
• Cámaras de Comercio locales.
Las operaciones de dinero con los socios se re-
• Alcaldías y gobernaciones. flejan en una fila adicional a las presentadas en
la Tabla 35.
• Cajas de Compensación Familiar, como Com-
pensar, Comfama, etc. Se trata de la fila 7, que tiene una subfila para
ingresos y otra para egresos y se muestra en la
• Cooperativas, como Coomeva. Tabla 36.

• Organizaciones No Gubernamentales (ONG). Para facilitar la comprensión se ha supuesto


que entre todos los socios, incluyendo el empre-
El mejor consejo que se le puede dar a un novel sario, aportan $50 millones en efectivo.
empresario que necesite dinero, adicional al suyo
propio, y al de sus socios, es que agote todas las Las operaciones con
posibilidades de crédito de tipo bancario. financiadores
Si no lo obtiene, que se abstenga de establecer el
negocio a no ser que la utilidad sea muy, muy alta. Con la información que da el flujo de caja proyec-
tado sobre cuánto dinero y cuándo se necesita para
montar y operar la empresa, después de que los so-
Las operaciones con socios cios han hecho su aporte, se acude a los actores del
mercado financiero u oferentes para demandar ese
Los socios aportan dinero, pero para ello es ne- dinero, es decir, para solicitarles crédito.
cesario mostrarles que el negocio es rentable y
deja suficientes dividendos como para repartir Como ya se dijo, los bancos, las corporaciones
buenas utilidades. Si ellos advierten lo contrario, financieras y algunos entes territoriales, como al-
es posible que decidan invertir su dinero en otra caldías y gobernaciones o sus empresas, son los
empresa. principales oferentes de dinero.

Los socios pueden aportar dinero en diferen- ¿Cuánto hay que pedir a los oferentes?
tes oportunidades, no solamente al inicio de la
empresa. Lo pueden hacer también cuando sea Se parte del resultado de los movimientos de di-
el momento de adquirir nuevos equipos e insta- nero que muestra, para cada período, la Tabla 35.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
66
El plan financiero

Tabla 36. Flujo de caja considerando la operación con socios


Saldo/Resultado -131.000.000 28.000.000 39.200.000 35.000.000

Ingreso 50.000.000 0 0 0
7
Egreso 0 0 0 0
Operaciones con socios
Saldo 50.000.000 0 0 0
Saldo/Resultado -81.000.000 28.000.000 39.200.000 35.000.000
Saldo/Resultado acumulado -81.000.000 -53.000.000 -13.800.000 21.200.000
Fuente: Botero, 2010.

Habría que pedirle $81,0 millones al oferente. Para calcular de manera precisa cuánto dinero
pedir al oferente, se utiliza el mismo diseño del
Se debe considerar que el oferente cobra por el flujo de caja, que se formula en una hoja de Ex-
dinero que presta un interés que puede ser del cel, y sobre ésta se hacen las simulaciones nece-
2% mensual sobre el valor que se le adeude, y sarias hasta que se encuentre la cifra que permita
que lo cobra mensualmente, por anticipado. (Es pagar el préstamo y los intereses.
una forma usual en que los bancos y otros ofe-
rentes de dinero cobran los intereses). Si, por ejemplo, se le piden $100.000.000 al
banco, la situación de caja de la empresa queda-
Eso implica que si, por ejemplo, la entidad fi- ría así: (Tabla 37).
nanciera presta $100.000.000 (valor bruto) por 3
meses, antes de entregarlos calcula los intereses ttCorresponden a los productos que ofrecen las
del 2% mensual, o sea, $6.000.000 y los descuen- entidades financieras, a las que les piden présta-
ta, entregando solo $94.000.000 (valor neto). mos. Sus características dependen del destino
que el empresario que solicita el préstamo le va
Al oferente se le debe pedir lo que sea nece- a dar al dinero.
sario para cubrir los gastos para los que hace
falta dinero, para cubrir los intereses que cobra, Las entidades financieras tienen líneas de crédi-
y para dejar en la caja un pequeño remanente to para propósitos como:
de efectivo para imprevistos.
• Compra de equipos y activos fijos.

Tabla 37. Flujo de caja considerando la operación con el financiador/oferente


Saldo/Resultado -81.000.000 28.000.000 39.200.000 35.000.000

Valor bruto provisto por el oferente 100.000.000 0 0 0

Intereses pagados al oferente 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000

Valor neto provisto por el oferente 98.000.000 0 0 0

Saldo final 17.000.000 43.000.000 80.200.000 113.200.000

Egreso por repago al oferente 0 0 0 100.000.000

Nuevo saldo final 17.000.000 43.000.000 80.200.000 13.200.000

Fuente: Botero, 2010.

67
• Construcción de instalaciones. Muchas entidades son conscientes de la dificultad
de los empresarios para presentar garantías para
• Actualización tecnológica. los préstamos. Por esta razón, los hacen práctica-
mente sin ellas, siempre y cuando el plan de nego-
• Pago de materiales, mano de obra y otros cio muestre en su información que la empresa está
gastos de operación. bien planeada y que es buen negocio.

• Cada línea de crédito tiene unas característi-


cas diferentes en cuanto a: X Cuándo y cuánto puede devolverse
La Tabla 37 tiene una fila titulada Egreso por re-
• Cantidad de dinero que se puede prestar, o pago al oferente. ¿Qué significa?
monto del préstamo.
Cuando se le pide dinero a un oferente, se debe
• Garantías que se piden. tener en cuenta no sólo los intereses que se le
pagarán, sino que se le debe devolver el dinero
• Plazo para pagar. que prestó. El dinero pagado o devuelto consti-
tuye el egreso por repago al oferente. El flujo de
• Interés que se cobra. caja debe permitirle al financiador saber cuándo
y en qué cantidades o cuotas el empresario de-
volverá el dinero prestado, o lo que es lo mismo,
• Oportunidades de pago.
cómo hará el repago o amortizará la deuda.

Diversos oferentes, que el empresario debió iden- En el ejemplo de la Tabla. 37 se observa que, al
tificar cuando planteó su idea original de negocio, final del período 4, la empresa tendrá acumula-
tienen una línea de crédito específica para la crea- dos $113,2 millones, y entonces le podrá devol-
ción de empresas, con intereses comparativamen- ver al oferente los $100 millones que le prestó.
te más bajos y con menos requisitos y garantías
que otras. Obsérvese que mientras se produce el pago de
lo prestado al banco, queda un dinero ocioso en
caja en los períodos 1, 2 y 3, que se puede inver-
X Las garantías para los préstamos
tir, a corto plazo, y ganar algunos intereses. Esto
Las entidades financieras piden garantías para
se logra si el dinero se entrega a un demandante
darle a un empresario el crédito que necesita.
confiable o autorizado (el que lo necesite), hasta
cuando la empresa lo requiera para devolvérselo
Entre ellas se encuentran bienes físicos y tan- al banco que se lo prestó.
gibles como terrenos, edificaciones, automó-
viles, los títulos valores que una persona tenga El flujo de caja es un elemento básico para ne-
que demuestren que tiene dinero invertido en gociar con el financiador el monto de los présta-
bancos o en ciertas empresas, de modo que si el mos, el plazo y la forma de devolverlos o amorti-
empresario no le paga al banco, éste vende esos zarlos, es decir, si pagarlo en cuotas trimestrales,
bienes o reclama los dineros y con ellos se paga semestrales, etc., si con intereses liquidados y
la deuda. pagables, anticipados y vencidos, entre otros.

De allí surge el sentimiento que está en la men- Con base en el flujo de caja se puede negociar
te de la gente de que “los bancos solo le prestan con los financiadores, lo que algunas de sus lí-
al que tiene”, lo que no deja de ser cierto. neas de crédito –que son los diversos tipos de

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
68
El plan financiero

créditos que ofrece el banco– permiten, que se La tasa de interés la fija quien presta el dinero,
llama “período de gracia” para pago de capital, en función de tres criterios:
es decir, unos periodos durante los cuales se
generan y se pagan intereses, pero no se paga La situación de demanda y oferta de dinero.
o devuelve capital, precisamente para permitir Como ocurre con casi todos los bienes, cuando
que la empresa utilice los fondos que reciba la oferta de dinero de los oferentes es superior
de los clientes en el pago de sus operaciones,
a la demanda del sector empresarial, la tasa es
mientras alcanza un volumen suficiente de
baja. Cuando la demanda es mayor a la oferta, la
ventas.
tasa es alta.
Quien toma el dinero en préstamo tiene poca
posibilidad de negociar con el oferente cuánto El valor de la tasa de referencia fijada por el Ban-
y cuándo devolverle el dinero. Esas formas de co de la República (entre 2008 y 2009 ha bajado
pago o formas de amortización del préstamo del 10% al 3,5% anual).
son poco flexibles y están establecidas en las lí-
neas de crédito o productos. La utilidad que tiene como objetivo, es decir,
la diferencia entre la tasa de interés o costo que
Los oferentes prestan el dinero para devolver, se paga por conseguir el dinero, o tasa de redes-
generalmente, en cuotas trimestrales o semes- cuento, y el valor que le cobra al que se lo da en
trales, y en algunos casos mensuales. préstamo.

X A qué precio (tasa de interés) tomar el


Los oferentes establecen el interés que cobra-
préstamo
rán anualmente y los periodos en los que cobra-
La tasa de interés es el precio que cobra quien rán por él:
presta el dinero, y constituye un costo para quien
lo pide prestado. Mensual, trimestral y, en algunas oportunida-
des, semestralmente.
Este costo debe considerarse en el flujo de caja
proyectado y en el cálculo de los resultados del Anticipado, es decir, antes de que transcurra el
negocio (utilidad o pérdida). período estipulado o vencido.

69
CAPÍTULO

7 El flujo de caja proyecto total

i
El capítulo 5 explica cómo se elabora el “flujo de
caja operacional”. El capítulo 6 explica cómo se
elabora el “Plan financiero” que, como la opera-
ción, genera ingresos y egresos físicos de dinero.

E
l plan de negocio debe contener el “flujo La Tabla 38 muestra la estructura del flujo de
de caja total”, que está conformado por la caja total de la empresa, que se presenta en el
suma de ambos flujos, según se muestra en plan de negocio.
este capítulo.
Se dice que un negocio es viable o factible econó-
El “flujo de caja proyectado total” contiene: micamente cuando en un período amplio de tiem-
po (años) genera suficiente dinero efectivo para:
La parte que se aprecia en la tabla 35 corres-
ponde a las operaciones, es decir a las activida- a. Pagar todos sus costos, entre ellos los de los
des de ventas y comercialización, de producción, intereses de los créditos.
b. Devolver los créditos tomados, y
de apoyo administrativo, de adquisición de ac-
c. Entregar dinero a sus accionistas como re-
tivos o equipos y de operaciones con el Estado.
muneración por la inversión que han hecho.
La parte que corresponde a las operaciones con
Pero, para que valga la pena montar el negocio
socios, Tabla 36, y con los oferentes o financiado- y para que prospere, se necesitan dos condiciones
res, Tabla 37. económicas adicionales: una, que el margen de
contribución del negocio sea suficiente para cu-
La última fila contiene información sobre cómo brir sus costos fijos y para generar utilidad, y dos,
se proyecta el saldo de la cuenta de caja de la que la rentabilidad del negocio sea superior a la
empresa o su saldo en caja y bancos, al que con- que los socios pudieran obtener al invertir su di-
tablemente se le da el nombre de disponible. nero en otro negocio.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
70
El plan financiero

Tabla 38. Flujo de caja proyectado total de la empresa


Actividad/Periodo 1 2 3 4
Ingresos 80.000.000 105.000.000 140.000.000 125.000.000
1 Actividades de ventas Egresos 15.000.000 20.000.000 26.000.000 24.000.000
Saldo 65.000.000 85.000.000 114.000.000 101.000.000
Ingresos 0 0 0 0
2y3
Actividades de producción y/u operaciones Egresos 25.000.000 30.000.000 40.000.000 36.000.000
Saldo -25.000.000 -30.000.000 -40.000.000 -36.000.000
Ingresos 0 0 0 0
4
Actividades de apoyo administrativo Egresos 15.000.000 15.000.000 18.000.000 16.000.000
Saldo -15.000.000 -15.000.000 -18.000.000 -16.000.000
Saldo/Resultado de operación 25.000.000 40.000.000 56.000.000 49.000.000
5 Adquisición de activos Egreso 150.000.000 0 0 0
Saldo/Resultado -125.000.000 40.000.000 56.000.000 49.000.000
Ingreso 0 0 0 0
6 Operaciones con el Estado Egreso 6.000.000 12.000.000 16.800.000 14.000.000
Saldo -6.000.000 -12.000.000 -16.800.000 -14.000.000
Saldo/Resultado -131.000.000 28.000.000 39.200.000 35.000.000
Ingreso 50.000.000 0 0 0
7 Operaciones con socios Egreso 0 0 0 0
Saldo 50.000.000 0 0 0
Saldo/Resultado -81.000.000 28.000.000 39.200.000 35.000.000
Operaciones con oferentes
Valor bruto provisto por el oferente 100.000.000 0 0 0
Intereses pagados al oferente 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000
Valor neto provisto por el oferente 98.000.000 0 0 0
8
Saldo final del periodo 17.000.000 26.000.000
Saldo final acumulado 17.000.000 43.000.000 80.200.000 113.200.000
Egreso por repago al oferente 0 0 0 100.000.000

Saldo final total acumulado 17.000.000 43.000.000 80.200.000 13.200.000

Fuente: Botero, 2010.

71
CAPÍTULO

8 Aspectos económicos y evaluación


del negocio

i
El hecho de que una empresa o negocio genere excedentes de dinero, que se
muestran en el “flujo de caja operativo” y en el “flujo de caja total”, no quiere
decir que sea conveniente invertir o “meter” dinero en él.
Las empresas o negocios, además del excedente de dinero, deben producir uti-
lidad y, además, una rentabilidad apropiada.
El presente capítulo explica qué es utilidad, qué es rentabilidad, cómo se calculan
y cuál es la rentabilidad apropiada para que se justifique, desde el punto de vista
económico, invertir en el montaje de una empresa o negocio.

P
or otra parte, es importante que el em- X El cálculo de la utilidad
prendedor/empresario conozca cuál es el
nivel de ventas, en unidades o en pesos, Para hallarlo, se procede por una de las dos ma-
al cual no hace ni utilidad ni pérdida puesto que neras que existen:
si vende menos pierde, y si vende más, genera
utilidad. 1. Método contable

El estudio de este capítulo permite entender Se toman los ingresos totales por ventas, y se
los conceptos de utilidad, rentabilidad y punto les restan los costos y gastos organizados por
de equilibrio, y en él se muestra cómo realizar función (mercadeo/ventas, producción, adminis-
el cálculo. tración y financieros) siguiendo el Plan Único de
Cuentas (PUC), establecido por la ley.
El concepto de utilidad y cómo
calcularla El resultado se presenta en el estado de resulta-
dos, o estado de pérdidas y ganancias, que forma
La utilidad resulta de restar a los ingresos (en parte de los informes financieros que la ley obliga
el período que se generan o causan, sin impor- a presentar a todas las sociedades una vez al año.
tar cuándo entran físicamente a la empresa) los
costos y gastos que se generan o causan en el Su uso fundamental es fiscal, es decir, para cal-
mismo período, también sin importar cuándo se cular los resultados de la empresa y, a partir de
pagan físicamente. ellos, los impuestos que debe pagar al Estado.

La utilidad y su cálculo no tienen relación di- Para su obtención es absolutamente necesaria


recta con el flujo de caja. La primera se basa en la intervención de un contador titulado después
causación, y el flujo de caja en movimiento físico de un complejo proceso de registro contable del
de dinero. valor de las operaciones realizadas.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
72
Aspectos económicos y evaluación del negocio

2. Método de la contribución marginal cada producto fabricado o servicio prestado.


(Se le llama costo de la mano de obra).
Puede ser realizado por el empresario sin inter-
vención del contador y con base en su conoci- • Una empresa podría contratar la producción
miento del negocio y de los costos de los diver- del bien, o servicio que vende, a un tercero (un
sos componentes. taller) y pagarle un valor único por cada pro-
ducto. Ese es el costo directo de producción.
Adicionalmente, le permite al empresario va-
lorar, de manera sencilla e individualizada, la XX Costos variables o directos, unitarios, de
influencia que ejercen sobre las utilidades, los comercialización
precios de venta, los costos y el volumen de ac- • Costo de la comisión pagada al vendedor
tividad de la empresa, y hacer simulaciones o por la venta de cada producto (un porcen-
ensayos con diferentes valores de estos factores taje del precio de venta).
para saber qué pasa con la utilidad.
• Costo del transporte de cada producto des-
Hacer esas simulaciones o ensayos se llama, en de la fábrica hasta el sitio del comprador.
negocios, hacer análisis de sensibilidad.
• Costo del empaque de cada producto.
El método de contribución marginal se basa en
la agrupación de los costos y gastos, no por fun-
• Costo de lo que se entrega como promoción
ción (mercadeo/ventas, producción, administra-
con cada producto vendido.
ción y financieros) sino por la relación que ten-
gan con el volumen de actividad de la empresa
XX Costos variables o directos, unitarios, de
(ventas y producción) clasificándolos en:
apoyo o administración
• Es difícil identificar exactamente el gasto de
• Costos variables o directos por unidad, y
administración de cada producto.
• Costos fijos

• Uno de ellos es el seguro de incendio y sus-


Los costos variables o directos por unidad
(unitarios) tracción, si se paga por unidad.

Existen en las áreas o componentes de mer- Se subrayan las palabras exactamente y cada
cadeo/ventas, producción y administración/fi- producto porque esos son los factores para de-
nanzas. Se pueden asociar exactamente con un terminar si un costo es variable directo o no. Lo
producto, y se causan solamente si se realiza la es si se puede saber, exactamente, cuánto de él
producción y venta del producto o servicio. tiene incorporada una unidad del producto.

Se pueden citar los siguientes ejemplos: XX Los costos fijos

XX Costos variables o directos, unitarios, de Son los que se causan en todas las áreas de la
producción empresa (mercadeo y ventas, producción, apoyo
• Costo de la materia prima e insumos, inclui- administrativo y financiera) que de todos modos
do el desperdicio de cada producto. se deben pagar, sin importar el volumen de pro-
ducción. De ahí viene su nombre de fijos.
• Costo que se les paga a los empleados de
producción (o generación del servicio) por Los siguientes son algunos ejemplos:

73
XX Costos fijos de producción • Costo laboral de los empleados de adminis-
tración general (gerente, contabilidad, siste-
• Costo laboral de los supervisores. mas, servicios generales).

• Costo laboral del personal de mantenimien- XX Los costos semifijos


to y calidad.
El costo fijo de producción, que corresponde al
• Costo del arriendo del espacio para pro- costo laboral de los supervisores, puede ser fijo
ducción. si se produce entre 1 y 1.000 unidades diarias.
Cualquiera que sea el número de unidades que
• Costo laboral del personal administrativo de se produzca es necesario pagar un supervisor.
producción. Eso es fijo.

• Costo de los servicios públicos del área de Pero es posible que si se producen más de 1.000
producción u operaciones, como energía, unidades y hasta 2.000, se necesite otro supervi-
agua, aseo, comunicaciones, a no ser que por sor. Es probable que se requiera tomar en arrien-
el proceso de producción alguno de ellos sea do una nueva bodega o contratar un empleado
claramente identificable, exactamente, con el adicional de administración. Los costos fijos para
producto (ejemplo: kw/hora por producto). este nuevo volumen o rango de producción ya
no son los mismos que cuando se produce entre
XX Costos fijos de comercialización 0 y 1.000 unidades.

• Valor de la publicidad general de la empresa. Los costos fijos se convierten en semifijos cuan-
do son fijos para ciertos volúmenes o rangos de
• Costo laboral de la parte fija, o básico que se producción.
les paga a los vendedores.
Cuando el empresario hace el cálculo de la uti-
• Costo del arriendo de la bodega de produc- lidad prevista para su negocio, debe colocar los
tos terminados. costos fijos que correspondan al rango de pro-
ducción previsto.
• Costo del arriendo de los espacios para ventas
propias (puntos de venta), cuando existen. Con el siguiente ejemplo se pretende aclarar
este concepto y metodología del cálculo de la
XX Costos fijos de las áreas de apoyo o admi- utilidad por medio del margen de contribución:
nistración
Un producto se vende a $20.000 por unidad.
• Valor del arriendo de las instalaciones de la
empresa. Se venden 5.000 productos mensuales.

• Valor de los servicios públicos y de vigilancia, El costo variable directo de fabricar cada pro-
fotocopias, comunicaciones, mensajería, etc. ducto es de $8.000 (materia prima, insumos y
mano de obra, etc.).
• Valor de los seguros de las instalaciones.
El costo variable directo de comercializar cada
• Valor de las cuotas de los préstamos ban- producto es de $4.500 (comisiones, empaque,
carios. transporte, etc.).

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
74
Aspectos económicos y evaluación del negocio

El costo directo de administración de cada pro- El margen total de contribución menos los cos-
ducto es de $500. tos fijos arroja la utilidad.

Los costos y gastos fijos para la operación de la Lo que finalmente debe buscarse en un ne-
empresa son de $25.000.000 mensuales, discri- gocio es que el margen total de contribución,
minados así: ($35.000.000 en el ejemplo), que depende de la
combinación del precio de venta, los costos di-
• De producción, $ 5.000.000 rectos unitarios y el número de productos ven-
• De comercialización $ 6.000.000 didos, sea suficiente para cubrir los costos fijos
• De apoyo/administración $ 14.000.000
totales ($25.000.000 en el ejemplo) que se deben
• ¿Cuál es la utilidad de la empresa?
pagar, cualquiera que sea el volumen de unida-
des producidas o vendidas, y arroje un exceden-
Es obvio que corresponde a los ingresos menos
te o utilidad.
los costos, pero en la tabla 39 se observa cómo se
calcula con base en la clasificación de los costos
en directos y fijos. El cálculo se hace un poco más complejo cuan-
do la empresa o negocio está proyectada para
En resumen: vender más de un producto.

A la diferencia entre el precio de venta unitario En el caso de varios productos el empresario


y el costo variable directo total de cada produc- debe pronosticar, producto por producto:
to, se le llama margen unitario de contribución.
• El margen unitario de contribución.
Al margen unitario de contribución, multiplica-
do por el número de unidades, se le llama mar- • El margen total de contribución, consideran-
gen total de contribución do el número de unidades vendidas.

Tabla 39. Cálculo de la utilidad del negocio por el método del margen de contribución
Cálculo de la utilidad mediante el margen de contribución
Precio de venta unitario 20.000
Menos costo variable directo unitario total 13.000
De producción 8.000
De comercialización 4.500
De actividades de apoyo 500
Igual Margen unitario de contribución 7.000
Por número de productos vendidos 5.000 En el mes
Igual Margen total de contribución 35.000.000
Menos Costos fijos totales 25.000.000
De producción 5.000.000
De comercialización 6.000.000
De actividades de apoyo 14.000.000
Igual Utilidad 10.000.000
Fuente: Botero, 2010.

75
• A esa cifra se le deben restar los costos fijos, te a la fabricación de ese producto o prestación
que son exclusivos o existen solo porque de ese servicio. En este caso 150. Para el caso del
existe ese producto. producto B, ese costo es 200.

Así se establece el margen total neto de contri- Un costo fijo, no fácilmente asignable a ningu-
bución de cada producto. no de los productos, es el costo laboral de los em-
pleados de contabilidad y de sistemas. Se sabe
La suma del margen total neto de contribución de cuánto es el total del costo y ellos trabajan para
cada producto es el margen de contribución total, la empresa como un todo, atendiendo todos los
de todos los productos, es decir, de la empresa. productos sin poder determinarse exactamente
cuánto de su tiempo y, por tanto, del costo dedi-
Para llegar a la utilidad, a esa cifra se le deben can a cada producto.
restar los costos fijos que no son fácilmente asig-
nables a cada producto.
La exactitud con la que un costo puede asignarse
a un producto, determina si es “fácilmente asigna-
El ejemplo, que aparece en la Tabla 40 para una
ble” o “no fácilmente asignable”
empresa que vende dos productos, permite en-
tender cómo se calcula el margen de contribu-
ción de toda la empresa, y su utilidad, a partir del
margen de contribución de cada producto, así: Cuando la empresa está proyectada para mane-
el producto A contribuye con 100 y el producto jar varios productos y no resulta fácil calcular el
B con 40, o sea, entre los dos con 140 (fila 7) para margen unitario de contribución de cada uno, se
pagar 100 de costos fijos no fácilmente asign- parte del total de cada producto, como se apre-
ables (fila 9) y obtener 40 de utilidad (fila 10). cia en la Tabla 41.

Un costo fijo fácilmente asignable a un produc- Se acostumbra a expresar la utilidad como por-
to, por ejemplo el A, es el espacio por el que se centaje de las ventas. En el caso de la tabla 41,
paga arriendo, que está dedicado exclusivamen- ese porcentaje es del 4%.

Tabla 40. Cálculo de la utilidad por el método de la contribución marginal con dos productos
Cálculo del margen de contribución para dos o más productos
No. de Producto Producto
filas A B

1 Precio de venta unitario 20 14


2 - Costo variable unitario 15 10
3=1-2 = Margen de contribución 5 4
Unitario

4 Unidades vendidas/Proc/Adq. 50 60
5=3x4 Margen bruto de contribución 250 240
6 Costos fijos fácilmente asignados 150 200
7=5-6 Margen neto de contribución 100 40

8=7A + 7B Margen neto de contrib. Total 140


9 Costos fijos no fácilmente asignados 100

10 = 8 - 9 Utilidad 40
Fuente: Botero, 2010.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
76
Aspectos económicos y evaluación del negocio

Tabla 41. Cálculo de la utilidad por el método de la contribución marginal, por totales para varios productos
ProductoA Producto B Producto C Producto D TOTAL
Ingresos totales 50.000.000 25.000.000 40.000.000 10.000.000 125.000.000
Costos variables directos totales 30.000.000 13.000.000 16.000.000 5.000.000 64.000.000
Margen de contribución total 20.000.000 12.000.000 24.000.000 5.000.000 61.000.000
Costos fijos fácilmente asignables 10.000.000 5.000.000 20.000.000 3.000.000 38.000.000
Margen neto de contribución por producto 10.000.000 7.000.000 4.000.000 2.000.000 23.000.000
Margen neto total 23.000.000
Costos fijos No FÁCILMENTE ASIGNABLES 18.000.000
UTILIDAD 5.000.000
Fuente: Botero, 2010.

El empresario debe comparar los resultados XX Rentabilidad sobre la inversión de los so-
que arroja este cálculo con el porcentaje de uti- cios o patrimonio
lidad sobre las ventas típico, según el tipo de
negocio. Supóngase que los socios aportan $50.000.000
para establecer la empresa, es decir, esa es su in-
Por ejemplo, entre el 3% y el 4% es propio de los versión, y que al final del año la empresa generó
negocios comerciales de venta al detal, de mu- utilidades, después de pagar los impuestos, de $
cho volumen de ventas. 10.000.000 producto de unos ingresos o ventas
por $120.000.000 y unos costos de $110.000.000
Se ha aprendido a calcular la utilidad por el mé-
todo del margen de contribución. Pero lo más Entonces, la rentabilidad sobre el dinero que in-
importante es saber cómo se genera esa utilidad, virtieron los socios es:
qué factores la conforman y cómo actuar sobre
ellos para mejorarla. Rentabilidad = Utilidades
inversión
En virtud de lo anterior, el empresario debe es-
Rentabilidad = $120.000.000 - $10.000.000
pecificar en su plan de negocio cuál es la utilidad $50.000.000
esperada y cómo se compone en cuanto al mar-
gen de contribución de sus productos. Rentabilidad = $10.000.000 = 0, 20
$50.000
El concepto de rentabilidad y su
cálculo Que es lo mismo que el 20%

Aunque se supone que el concepto debe ser ¿Esa rentabilidad es buena o mala? Para saber-
comprendido por quien realiza o dirige la elabora- lo, debe compararse con la de otro negocio que
ción del plan de negocio, es importante recordar pudieran hacer los socios con el mismo dinero o
que la rentabilidad es un índice o proporción que inversión.
resulta de establecer la relación entre las utilida-
des de una empresa y el dinero invertido en ella. ¿Cuál negocio? Por ejemplo, crear un fondo en-
tre ellos e invertir $50.000.000 en un CDT en un
Hay dos tipos de rentabilidad, según la inver- banco, que pague $15.000.000 de intereses (in-
sión a la que se haga referencia: gresos) en un año –que se asimilan a la utilidad

77
porque para conseguir esos ingresos no se tuvie- • Las utilidades que se esperan del negocio,
ron costos. calculadas por el método del margen de
contribución.
La rentabilidad anual de esa inversión será:
Este último cálculo puede ser realizado por el
Rentabilidad = Utilidades = empresario, aunque si no tiene un buen conoci-
inversión miento del aspecto financiero de los negocios,
$15.000.000 - $0 = $10.000.000 = 0, 30 requerirá apoyo especializado.
$50.000.000 $50.000
que es lo mismo que el 30% anual La Tabla 42 permite apreciar cómo se realiza ese
cálculo de forma sencilla y simplificada. El resul-
Obviamente en este caso, lo más probable es tado es aproximado.
que el socio o los socios prefirieran invertir los
$50.000.000 en el CDT del banco y no en la em- Tabla 42. Cálculo simplificado de la rentabilidad
presa, a menos que ésta esté dejando el suficien- sobre la inversión de los socios.
te dinero en efectivo para pagar sus gastos y a Cálculo simplificado de la rentabilidad sobre la
los socios les satisfaga una rentabilidad del 20%. inversión de los socios

Año 1 Año 2 Año 3


La rentabilidad de la inversión de los socios, es
decir, las utilidades que obtienen con respecto al Inversión
inicial 100.000.000 124.000.000 139.000.000
dinero que ponen o invierten en la empresa, se
Utilidades
calculan al hacer la relación previstas 24.000.000 30.000.000 36.000.000

Utilidades
• Utilidades promedio 12.000.000 15.000.000 18.000.000

Inversión
• Inversión de los socios promedio 112.000.000 139.000.000 157.000.000

Rentabilidad
Esto es lo que se denomina rentabilidad sobre la anual 21,43% 21,58% 22,93%
inversión o rentabilidad sobre el patrimonio, que Fuente: Botero, 2010.
debe ser por lo menos igual a la que obtendrían
en otro negocio si invirtieran el mismo capital. Este cálculo simplificado asume, por ejemplo,
que los socios no retiran utilidades. (Si retiran las
Las formas prácticas de calcularla, con base en de un año, para el cálculo es necesario restarlas
las cifras del negocio, son las siguientes: de la inversión inicial del siguiente, y esto afecta
la inversión promedio).
Una muy precisa que se realiza a partir de la
proyección del estado de resultados y del Ba- Sin embargo, es una forma de tener un orden
lance de la empresa, por lo menos para 3 años. de magnitud de la rentabilidad del patrimonio
Su cálculo requiere esa proyección de estados de los socios, sin necesidad de hacer el cálculo a
financieros. Dada su complejidad y dificultad se partir de los estados financieros.
recomienda este trabajo a un experto.
XX La rentabilidad deseable sobre
La aproximada y simplificada que se hace con el patrimonio
base en:
Se dice en el medio empresarial que para que
• El valor inicial que aportaron los socios, y se justifique el esfuerzo de montar y operar una

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
78
Aspectos económicos y evaluación del negocio

empresa, la rentabilidad anual sobre el patrimo- lo que se planea y es necesario revisar sus
nio debe ser de por lo menos 3 ó 4 veces la tasa características.
DTF promedio del año.
La rentabilidad sobre los activos del negocio
XX La tasa DTF propuesto es uno de los indicadores impor-
tantes que debe contener el plan de negocio,
La tasa DTF, que se publica todos los días en los y que el oferente evalúa para tomar su deci-
periódicos y otros medios masivos e internet, es sión. El oferente hace la comparación, que se
una tasa de rentabilidad de referencia, para com- presenta en el párrafo anterior, y ésta es un
parar con ella la rentabilidad de las inversiones elemento de juicio para definir la aprobación
en negocios o en acciones, o la que se obtiene al de un crédito que se le solicite.
invertir en CDT en los bancos.
2. Para definir la tasa de interés máxima que se
La información sobre los Depósitos a Término puede pagar al banco por un préstamo.
Fijo (DTF), que se publica en los periódicos y otros
medios masivos e internet, sirve de referencia para Esa definición se realiza así:
comparar la rentabilidad de las inversiones en ne-
Si todos los activos valen 100 y la empresa ge-
gocios, en acciones o en los CDT en los bancos.
nera unas utilidades anuales de 20, se dice que
tiene una rentabilidad sobre activos del 20%. Es
Rentabilidad sobre los activos
decir, que a cada peso de activo que tiene, le saca
20 centavos de utilidad.
Es la relación entre las utilidades de la empresa
y el valor de sus activos:
Cuando la empresa necesita financiarse para
Utilidades aumentar su producción y sus ventas, y el em-
Rentabilidad sobre activos =
Valores de activos presario o los socios no tienen recursos para
aportar, entonces toma prestado el dinero que
Es útil recordar que los activos están consti-
utiliza en la producción y éste entra a formar par-
tuidos por todo lo que posee la empresa para
te de su activo.
producir y generar utilidades, como el dinero
disponible, los inventarios de materias primas e Pero si por prestar un peso le cobran 25 cen-
insumos, de productos en proceso y de produc- tavos por año (tasa de interés del 25% anual) y
tos terminados, el dinero que le deben sus clien- a cada peso de activo le saca solo 20 centavos
tes o cuentas por cobrar, los equipos de trans- en utilidades (utilidades del 20% sobre activos)
porte, producción y administración, los edificios significa que está perdiendo 5 centavos por cada
y los terrenos. peso que tome prestado. Es más lo que está pa-
gando por el dinero que le prestan para aumen-
La cifra de rentabilidad sobre activos se utiliza tar su activo que la utilidad. En ese caso no se
para dos propósitos: debe recurrir a un préstamo o endeudarse, sino
buscar otras alternativas financieras.
1. Para comparar el negocio con otros simila-
res. Si el negocio que el empresario proyec- ¿Qué pasa si ocurre lo contrario? Que por cada
ta le arroja una rentabilidad del 20% anual peso que le presten para usar (activo) le cobran
sobre los activos, y los demás negocios del 25 centavos (tasa de interés anual del 25%), pero
mismo sector y tipo tienen una rentabili- la empresa, a cada peso que tiene de activo le
dad promedio del 25%, algo está mal en saca 30 centavos de utilidad, es decir, una renta-

79
bilidad anual sobre activos del 30%. En ese caso, La rentabilidad del negocio o rentabilidad sobre
sí debe pedir prestado. activos
Se genera por la combinación de dos factores:
La utilidad sobre ventas (utilidad/ventas) y
En conclusión, se debe planear endeudarse o La rotación de inventarios (ventas/activos)
tomar prestado, siempre y cuando la tasa de in-
terés de los prestamos que obtenga sea menor
La relación entre estos factores para construir
que la rentabilidad de los activos.
la rentabilidad sobre activos se aprecia en la si-
guiente ecuación algebraica:
X ¿Hasta qué valor endeudarse?
U (utilidad sobre ventas) x V ^ventas sobre activosh U
V A A
La proporción de lo que la empresa debe sobre
lo que tiene (sus activos), se llama nivel de endeu- O sea utilidad/activos, que es lo mismo que ren-
damiento. Si el total del activo de la empresa es tabilidad, calculada sobre activos.
100 y debe 60, se dice que tiene un nivel de en-
deudamiento del 60%, es decir 60/100. Se habla Se entiende mejor con un ejemplo numérico:
de empresas con nivel de endeudamiento del
20%, del 50%, del 70%, del 90%, etc. Si se venden 100 en el año (V), la utilidad es 20
(U) y los activos de la empresa son 100, la renta-
A más tasa de endeudamiento, mayor proba- bilidad sobre activos es:
bilidad de fracaso de la empresa porque si le va
(20/100) x (100/100) = 0,20 x 1 = 0,20 o sea el
mal y se reducen las ventas no podrá pagar tanto
20% anual
crédito.
Si se venden 25 en el año (V), la cuarta parte, la
Saber si a una empresa le irá mal o no es difícil
utilidad son los mismos 10 (U) y los activos son
de predecir. El empresario debe ser realista. Po-
50, la rentabilidad sobre activos es:
nerle cabeza y no corazón a la evaluación de los
riesgos que correrá de cara al futuro.
(10/25) x (25/50) = 0,20 x 0,5 = 0,20 o sea el mis-
mo 20% anual
Si la empresa satisface necesidades reales de los
clientes, innova para ajustarse a sus demandas y El valor de activos que se utiliza no es lo que se
le compran en volumen suficiente y cada vez ma- llama el valor en libros. Debe ser el valor comer-
yor, esto se verá reflejado en las utilidades. Esta cial que tienen éstos en las condiciones en que
circunstancia amerita endeudarse con confianza, están.
a niveles altos, pero teniendo en cuenta que el
interés del crédito sea menor que la rentabilidad El cálculo de la rentabilidad cuando la inversión
sobre los activos. inicial es muy alta y las ventas bajas, y van cre-
ciendo con el tiempo
Posiblemente solo ese alto nivel de endeuda-
miento le permita invertir en innovación y desa- Hay muchos negocios en los que el egreso en
rrollo de productos y mercados, para mantener efectivo inicial que se requiere es muy alto, por
una alta rentabilidad que, a su turno, hace viable ejemplo en equipos de alta capacidad o en te-
el endeudamiento. rrenos, y la cantidad vendida o ingresos en efec-
tivo muy bajita, por ejemplo, porque si bien hay
¿Cómo se genera la rentabilidad sobre activos? la expectativa de unas ventas futuras grandes,

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
80
Aspectos económicos y evaluación del negocio

crecientes significativamente año por año, hasta cesión de un crédito, con el fin de apreciar cuál es
ahora, en el inicio, la empresa está dándose a co- el valor de ingresos por ventas al cual la empresa
nocer y consiguiendo clientes, es decir, desarro- empezaría a arrojar pérdidas y ver qué tan lejos o
llando su mercado. cerca de esa cifra están las ventas que la empresa
proyecta alcanzar.
En estos casos no es posible calcular la renta-
bilidad en la forma aquí explicada, y existe una ¿Cómo se calcula?
metodología para esto que es relativamente
compleja y materia de estudio de un curso espe- En unidades de un solo producto
cializado de “evaluación financiera de proyectos”.
El punto de equilibrio se encuentra en el nivel
Aunque no vaya a realizar personalmente el cál- de ventas de X unidades, cuando:
culo, es importante que el empresario conozca la
metodología, por lo que a continuación se pre- Pv (X) = Cv (X) + CF
senta de forma resumida:
Donde:
La rentabilidad que se calcula se llama la TIR o
Tasa Interna de Retorno. Su cálculo se basa en los Pv = Precio de venta
resultados del flujo de caja, que se debe hacer ya
no para 3 años sino para todos aquellos en que X = Unidades vendidas
se vaya a utilizar sin renovar la inversión inicial,
aunque complementándola, años que pueden Cv = Costo variable (unitario)
ser entre 5 y 10.
Cf = Costos fijos totales (se incluyen los finan-
La TIR o rentabilidad de una empresa, es aque- cieros, o sea los intereses)
lla a la cual, a pesos de hoy, los ingresos futuros
de efectivo, menos los egresos futuros de efecti- Para conocer el punto de equilibrio simplemen-
vo, son iguales a 0. te se despeja la X:
X^ Pv - Cvh = CF y
Cuando se habla de “a pesos de hoy” se está di- CF
ciendo en términos sencillos que como hay in-
flación, por ejemplo $1.200 que pueda valer un X=
bien dentro de 2 años, o que dentro de 2 años se Pv - Cv
compra en ese precio, hoy vale o se compra en
$1.000, es decir, ese es su valor o precio “a pesos Es decir, el punto de equilibrio en unidades es el
de hoy”. valor que resulta de dividir los costos fijos en va-
lor absoluto ($) entre el margen de contribución,
El punto de equilibrio también en valor absoluto ($).

El punto de equilibrio se define como el nivel Se suponen para un producto específico los si-
de ventas –en unidades o en dinero– al cual no guientes valores:
hay ni utilidad ni pérdida sino equilibrio entre los
ingresos y los costos. Pv = Precio de venta $98.000

Es una información vital para el empresario y X = Unidades vendidas (mensuales)


sus socios, y para el oferente que estudia la con- 4.000

81
Cv = Costo variable (unitario) $30.000 El punto de equilibrio en valor de ventas tota-
les, cuando la empresa vende un conjunto de
CF = Costos fijos totales (mensuales) $100.000.000 productos, se puede calcular así:

(Se incluyen los financieros o sea los intereses) • Se suman los ingresos por ventas de todos
los productos (ventas totales proyectadas).
Aplicando la fórmula
• Se resta el total de costos directos de todos
X = CF los productos (es lo que se paga a los provee-
Pv - Cv
dores, a los empleados de producción, a los
Se tiene que el punto de equilibrio X es igual a: vendedores, etc., en función del número de
unidades vendidas).
X= $100.000.000 = 1.470 unidades
$98.000 - $30.000
• Ese resultado es el margen de contribución
Esa es la cantidad mínima que debe vender la total en pesos.
empresa para quedar en “equilibrio”, es decir, no
tener ni pérdida ni utilidad. • Se calcula el margen de contribución total
como porcentaje de las ventas (3/1).
En valor de ventas de un solo producto
• Se dividen los costos fijos totales (fácilmente
Como se sabe cuál es el precio de venta del asignables y no fácilmente asignables) por el
producto (Pv), el punto de equilibrio en valor de margen de contribución total como porcen-
ventas es igual a: taje de las ventas.

Punto de equilibrio en valor de ventas = X (uni- Ejemplo:


dades para punto de equilibrio) por Pv
Ingresos por ventas de todos los productos:
$80.000.000 anuales.
En el caso del ejemplo es 1.470 unidades a
$98.000 cada una = $144.118.000, que es la suma
Costos directos (de producción, de comercia-
de los costos totales a ese nivel de ventas, calcu-
lización y de apoyo) de todos los productos:
lados así: $40.000.000.

Costo total = Cv (X) + CF, o sea Margen de contribución total = $80.000.000 -


$40.000.000 = $40.000.000.
Costo total = $30.000 (1.470) + $100.000.000 =
$144.118.000 Margen de contribución total como porcentaje
de las ventas totales = $40.000.000/$80.000.000
Ese es el valor de ventas al cual la empresa que- = 0,5 ó 50%.
da en equilibrio, es decir no obtiene ni utilidad
ni pérdida. Costos fijos totales: $30.000.000 anuales.

En valor de ventas totales de la empresa cuan- Punto de equilibrio en valor de ventas =


do ésta vende más de un producto $30.000.000 / 0,5 = $60.000.000 anuales

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
82
Aspectos económicos y evaluación del negocio

El punto de equilibrio en pesos, es decir, el valor 1. El flujo de caja, así en el texto se haya
de ventas (ingresos por ventas) sobre el que no enseñado su cálculo en un capítulo inde-
hay ni pérdida ni utilidad, se calcula como: pendiente.

Punto de equilibrio
en $ de ventas =
Costos fijos 2. El margen de contribución.
M arg en de contribución en % sobre ventas

Se comprueba que al tener ventas por 3. La utilidad.


$60.000.000 anuales, si el margen de contri-
bución es el 50% de las ventas, ese margen es 4. El aporte de los socios.
$30.000.000, y ese es precisamente el valor de
los costos fijos que se deben pagar. Luego hay 5. La rentabilidad que se obtendrá sobre patri-
equilibrio entre ingresos y costos y no hay ni uti- monio (inversión de los socios) y sobre acti-
lidad ni pérdida. vos, en términos anuales.

Qué contiene el capítulo 6. El monto del crédito que requiere la empre-


de aspectos económicos y sa, el costo al que lo obtendrá y el nivel de
evaluación en el plan de negocio endeudamiento que representa.

En el capítulo dedicado a los aspectos econó- 7. El punto de equilibrio en valor de ventas y


micos y de evaluación del plan de negocio, se en unidades si comercializa un solo produc-
debe incluir la descripción de los valores defini- to, y solo en valor de ventas, si comercializa
tivos de: varios productos.

83
CAPÍTULO

9 El ajuste a los planes de área

i
Es posible que ocurra que llegado a este punto en su construcción
del plan de negocio, el empresario concluya que la utilidad que le
arroja la empresa no es suficiente para obtener la rentabilidad mí-
nima deseable. Con ese resultado no tiene sentido presentar el plan
de negocio a socios potenciales u oferentes de dinero.

E
ste capítulo le muestra la metodología Tabla 39. Cálculo de la utilidad a través del
para evaluar el impacto sobre las utilidades margen de contribución
y la rentabilidad, de cambios posibles que Cálculo de la utilidad a través del
margen de contribución
pueda hacer en las características de la empresa
Precio de venta
o el negocio. unitario
20.000

Menos costo directo


Retómese la Tabla 39, que establece cómo cal- 13.000
unitario
cular la utilidad de un negocio, que podemos ex-
De producción 8.000
presar de esta manera:
De comercialización 4.500
Fernando,por favor dejar los colores que tiene
los textos del cuadro. De actividades de
500
apoyo
Igual margen unita-
En las filas se observan los factores estratégicos 7.000
rio de contribución
sobre los que puede operar el empresario para Por número de
ajustar las utilidades a un valor tal que, relaciona- 5.000 En el mes
productos vendidos
do con la inversión total mantenida en la empre- Igual margen total
35.000.000
sa, y con sus activos, le permita obtener la renta- de contribución
bilidad sobre patrimonio y sobre los activos, que Menos costos fijos
25.000.000
justifique a los accionistas mantener la inversión, totales

o sea, la empresa. De producción 5.000.000

Esos factores son: De comercialización 6.000.000

De actividades de
1. Precio de venta unitario 14.000.000
apoyo
2. Número de productos/adquisición/ventas
Igual Utilidad 10.000.000
3. Costo directo unitario
4. Costos fijos totales Fuente: Botero, 2010.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
84
El ajuste a los planes de área

Tabla 43. Cálculo de la utilidad a través del margen de contribución

Cálculo de la utilidad a través del margen de contribución


Precio de venta
1 20 14 22 14 20 14 20 14 20 14 20 14
unitario
- Costo variable
2 15 10 15 10 12 10 15 10 15 10 15 10
unitario
= Margen de con-
3=1-2 5 4 7 4 8 4 5 4 5 4 5 4
tribución
Unitario

Unidades vendi-
4 50 60 50 60 50 60 58 60 50 60 50 60
das/Proc/Adq
Margen bruto de
5 = 3x4 250 240 350 240 400 240 290 240 250 240 250 240
contribución
Costos fijos fáci-
6 150 200 150 200 150 200 150 200 120 200 150 200
mente asig.
Margen neto de
7=5-6 100 40 200 40 250 40 140 40 130 40 100 40
contribución

Margen neto de
8=7A+7B 140 240 290 180 170 140
contrib. Total
Costos fijos no fa-
9 100 100 100 105 100 80
cilmt. asig.

10 = 8-9 Utilidad 40 140 190 75 70 60

11 Inversión 100 100 100 100 100 100

12=10/11 Rentabilidad 40,00% 140,00% 190,00% 75,00% 70,00% 60,00%

Aumento de Reducción de
Reducciónn de
Estrategias para incrementar precio Reducción de Incremento costo fijo fácil-
Utilidad original costo fijo no fá-
utilidad de venta costo variable en unidades mente asig.
cilmente asig.

Materiales de Reducc. de
Si hay capa- Reducción de
Si el mercado menor costo personal central
cidad personal Reducc
lo permite Menor comisión Tercerizacion de
sobrante de vlr de arriendo
de vtas contabilidad
Fuente: Botero, 2010.

El empresario puede: responderá el volumen de ventas a un incre-


mento o decremento del precio de venta? El
1. Modificar el precio de venta unitario: la po- empresario debe investigar la respuesta.
sibilidad real de hacerlo depende del mer-
cado y de los clientes, y especialmente de la 2. Modificar el volumen de producción/adqui-
relación precio-volumen de ventas, o elas- sición/actividad: la pregunta es: ¿Si no se
ticidad de la demanda. ¿En qué proporción modifican ni el precio ni el costo variable y

85
se incrementa el volumen de producción, fijos? ¿Es viable reducir el costo laboral de
habrá demanda, en el mismo mercado o administración usando sistemas de infor-
en nuevos mercados para el producto? Un mación eficientes o tercerizando?
mayor volumen de producción puede impli-
car la necesidad de financiación, que puede La Tabla 43 permite analizar los efectos de la
afectar e incrementar el costo fijo. variación en cada uno de los cuatro factores
mencionados sobre la utilidad, manteniendo los
3. Modificar el costo variable unitario: ¿Es po- otros tres sin modificar.
sible usar materiales y tecnologías de me-
nor costo? (¿plástico en piñones de peque- La magnitud de las variaciones está limitada so-
ños electrodomésticos en vez de metal?) y lamente por la posibilidad de realizarlas desde el
¿cómo se afectan el volumen, la calidad y punto de vista comercial y de mercado, tecnoló-
la demanda? ¿Es posible pagar una menor gico, legal, financiero y administrativo.
comisión de ventas? ¿Es viable usar un em-
paque de menor valor? Analizar el comportamiento de las utilidades
y de la rentabilidad ante el cambio de precios,
4. Modificar el costo fijo: ¿Se puede trasladar costos directos, volumen y costos fijos, recibe el
una sucursal a un local de menor valor de nombre de análisis de sensibilidad, herramienta
arriendo? ¿Cómo se afectará el volumen de fundamental para la planeación de un negocio, y
ventas, si se mantienen los otros factores para su manejo.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
86
CAPÍTULO
El ajuste a los planes de área

Redacción del documento


“Plan de negocio” 10

i
Llegó el momento de redactar el documento “Plan de negocio” para
darle uno o varios de los usos que dicho documento tiene, según se
indicó en el apartado “Uso del plan de negocio” del capítulo 1.

E
n el presente capítulo se ofrece la guía para Estructura
dicha redacción. Al inicio de este libro se
dijo que el plan de negocio. Para el efecto es importante seguir estas guías:

... es la explicitación escrita, en un documento, organi- Debe tener un promedio de 60 páginas.


zada lógica y detalladamente, de todos los elementos
conceptuales y operativos de un “negocio” que se ha de- Debe iniciarse con un Resumen ejecutivo, que
finido adelantar, que contiene, en cada una de las áreas no supere las cuatro a cinco páginas, donde se
fundamentales de mercadeo, producción, comercializa-
describan, de manera sucinta, los componentes
ción, servicios de apoyo y financiación, la información y
los análisis que sustentan y explican las decisiones que del negocio y sus cifras, para que un oferente de
sobre dichas áreas se han tomado, y que es viable en dinero, como un banco o un socio potencial, se
cuanto a su existencia y aspecto económico. interese.

Luego se detalla el plan con un capítulo para


Después de definir los planes por área, realizar cada uno de los temas relacionados en la Tabla 2,
el flujo de caja y el plan financiero, realizar la eva- con los parámetros y las tablas de presupuesto,
luación económica y, especialmente, de haber sin la explicación de los conceptos y las meto-
hecho los ajustes necesarios, se procede a la re- dologías que se han incorporado en el presente
dacción del plan de negocio. texto.

Al final de cada capítulo se pueden insertar los


Claramente, uno es el proceso para estructurar el
anexos, constituidos por textos, tablas o gráficas
plan de negocio, y otro, la redacción y estructura
del documento. que ayuden a entender cómo se obtuvieron o
calcularon ciertas cifras y datos.

87
El documento y el plan de c. c) Sociodemográficos (parámetros pobla-
negocio cionales y de comportamiento social como
migración, educación, etc.).
Es importante tener en cuenta dos hechos fun- d. d) Tecnológicos (desarrollo de materiales,
damentales: procesos y equipos).
e. e) Ambientales (manejo de residuos, con-
Los temas del plan de negocio no se ordenan de servación del aire, flora, fauna, fuentes hídri-
la misma forma como se presentaron en este texto. cas, etc.).

El documento debe contener unos puntos que, Esta presentación se llama el “Modelo PESTA”.
si bien son parte fundamental de éste y resultan
muy importantes para quien lo analice, no fue- Contenido del resumen
ron tratados en este texto y el empresario debió ejecutivo
analizar para llegar a la idea sobre el negocio
para el cual se estructura el plan. Dicho resumen, como se dijo, de 4 ó 5 páginas,
debe contener, además de los ocho puntos de-
Dichos puntos son fundamentalmente los que tallados en el punto (B) del tema que antecede
se refieren a: a éste, las conclusiones del plan para el negocio
que se definió, respecto a cada uno de los planes
1. El origen de la idea del negocio. de área o componente.
2. Las características, competencias y/o expe-
riencia del emprendedor o emprendedores. Ciertamente son muchos puntos, pero si el
3. Los factores macroambientales que afectan lector o estudiante se detiene a examinarlos,
el negocio, y sus tendencias. apreciará que corresponden a aquellos que re-
4. El factor clave de éxito del negocio. sulta lógico que se consideren en la creación de
5. El factor diferenciador de la empresa o negocio. cualquier negocio, mas cuando no se trata de un
6. El impacto social, nacional o regional, negocio de supervivencia sino de impacto, que
del proyecto o empresa que lo justifican debe crecer y producir empleo, riqueza y desa-
(entre ellos la generación de empleo, los rrollo social y económico.
impuestos que pagará, la contribución a
la producción y al ahorro de capital de la Los puntos son los mismos, bien sea que se
región, etc.). trate de la tienda de la esquina o de la elabo-
7. La competencia y sus estrategias. ración de un producto de alta tecnología para
8. Los proveedores y su estructura y estrategias. varios segmentos y tipos sofisticados de com-
pradores.
Los factores macroambientales cuyas tenden-
cias se deben considerar son de tipo internacio- El éxito del negocio depende de la calidad de
nal, nacional y local, y se clasifican en: su plan. Por eso, sin exagerar, hay que hacerlo
cubriendo todos los aspectos aquí presenta-
a. Políticos y legales (actitud de los gobiernos y dos. Depende también del manejo del negocio
de la comunidad hacia el sector al que perte- en sí mismo y de la forma como el empresario
nece el negocio. Legislación y normatividad). enfrente y se ajuste a los constantes cambios
b. Económicos (aspectos monetarios, de co- del entorno, derivados de las necesidades y
mercio, de demanda agregada y consumo, comportamiento de sus compradores, de la
de moneda internacional de referencia y su competencia, de los proveedores y de los fac-
valor, de tasa de cambio, etc.). tores macroambientales.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
88
CAPÍTULO
El ajuste a los planes de área

Montaje de la empresa
11

i
Aunque realmente el proceso de montaje de la empresa o negocio,
es decir, la implementación del plan de negocio no es parte del
presente texto, se incluye en este capítulo una orientación y un
elemento como el diagrama de Gantt, de inmensa utilidad para la
realización de dicho proceso.

E
l montaje de una empresa, es decir, la pues- que el empresario pueda realizar de manera muy
ta en marcha del plan de negocio, tiene fácil todos los trámites legales que requiere para
dos componentes fundamentales: dicha formalización y legalización.

1. El legal y En términos generales, en el Código de Comer-


2. El operativo cio que rige la constitución y operación de las
sociedades, se mantienen prácticamente inalte-
Componente legal rables los siguientes principios básicos:

Los requisitos legales para montar una empre- Toda sociedad debe redactar unos estatutos, in-
sa son de una alta variabilidad y están regulados
dependientemente de la clase de empresa que se
por:
pretenda crear desde el punto de vista jurídico.
• Leyes y decretos de aplicación en todo el país
Estos estatutos deben registrarse en la Cámara
de Comercio. De lo contrario, se dice que la em-
• Decretos y resoluciones de aplicación local
presa no existe jurídicamente.
Para conocer, en detalle, cuáles son los vigentes
en el momento en que el empresario decida ha- La Cámara de Comercio le entrega a la empre-
cer el montaje de la empresa, debe dirigirse a la sa el Certificado de Constitución y Gerencia que,
Cámara de Comercio de su ciudad. como ya se explicó, es la prueba legal de su exis-
tencia y sin el cual no puede desarrollar ninguna
Las Cámaras de Comercio son líderes en infor- actividad. Los bancos, los compradores, los pro-
mación sobre formalización y legalización de veedores y el Estado lo exigen.
empresas, y manejan un procedimiento muy
sencillo, que se encuentra computarizado, para Entre otras actividades, la empresa debe:

89
• Obtener el RUT o Registro Único Tributa- Para evitar eso, la totalidad de éstas debe anotar-
rio que expide la Dirección de Impuestos y se en un elemento valiosísimo de planeación y
Aduanas Nacionales (DIAN). control, que es el Diagrama de Gantt.

• Tramitar las licencias pertinentes como las Es un diagrama en el cual, como se observa, en
que conceden las Secretarías locales de Salud, las filas se relacionan todas las actividades que
Educación, Movilidad, Vivienda o Hábitat o los es necesario realizar, y en las columnas se anotan
Ministerios como Medio Ambiente, Vivienda y periodos de tiempo en que deben realizarse.
Desarrollo Territorial, Transporte, de la Protec-
ción Social, Educación, entre otros. Todas estas El diagrama se actualiza semanalmente y ad-
entidades establecen y vigilan el cumplimien- vierte, entre otras cosas, como se aprecia en el
to de normas y expiden los permisos necesa- ejemplo, que:
rios para que una empresa pueda operar.
1. El RUT no se puede obtener si la empresa no
• Obtener la autorización para facturar, me- está registrada en la Cámara de Comercio.
diante resolución expedida por la DIAN. 2. Las otras licencias no se pueden conseguir
hasta que no se tenga el RUT.
Componente operativo 3. El desembolso del crédito se demora míni-
mo tres semanas a partir de la solicitud.
Contando con los requisitos legales, el empre- 4. Hasta que no se haya obtenido el desem-
sario debe realizar un sinnúmero de actividades bolso del crédito en la semana seis, no se
para iniciar las operaciones. pueden comprar e instalar los equipos y la
materia prima ni contratar el personal.
Es vital que haga una lista exhaustiva de todas 5. Solo hasta la octava semana la empresa
ellas y que las programe, advirtiendo que algu- puede empezar sus operaciones.
nas pueden ser necesarias como requisito para Si el proceso de producción dura una semana,
desarrollar otras. al comenzar la novena semana se les podrán en-
viar productos a los compradores.
XX El diagrama de Gantt
Si se trata de un servicio que se prestará cuando
Dejar las actividades a la memoria es peligroso. ya esté todo instalado, se puede empezar a pres-
Se pueden olvidar o perder de vista su relación. tarlo a la octava semana.

Tabla 44. Ejemplo de Diagrama de Gantt de actividades de montaje de la empresa o negocio


Actividad Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8
Estatutos y Registro
Obtención del RUT
Obtención de otras licencias
Búsqueda de sede física
Instalación de equipos
Solicitud/trámite de crédito
Desembolso
Compra de equipos
Compra de materia prima
Contratación de personal
Iniciación de operaciones
Fuente: Botero, 2010.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
90
Glosario

Glosario

Está enfocado específicamente en el contex- Asociación solidaria / Mutual Partnership: for-


to empresarial. Las definiciones son propias del ma participativa e igualitaria de asociarse, que
autor y están orientadas a facilitar al estudiante o busca beneficiar a los asociados más allá de as-
lector la comprensión del proceso empresarial y pectos puramente económicos.
de la terminología utilizada en éste. Pueden se-
pararse de las clásicas que se encuentran en los Año fiscal / Fiscal Year: es el período al término
diccionarios. Los términos aparecen en español y del cual la empresa debe informar al Estado su si-
se traducen al inglés. tuación financiera y sus resultados económicos.

Abogado / Attorney: profesional del Derecho Aportes de industria o trabajo / Monetary Value
que conoce, interpreta y utiliza las leyes y nor- of Work Invested as Capital: valor monetario del
mas en beneficio (o defensa) de personas natu- trabajo que se aporta como capital a una empresa.
rales y jurídicas, con el fin de que ejerzan o les
sean respetados sus derechos Asamblea / Assembly: reunión del conjunto de
personas que son propietarias de una empresa.
Activo fijo / Fixed Asset: son los equipos de pro-
Balance / Balance Sheet: estado financiero (re-
ducción, de transporte, de oficina, de propiedad
porte) que debe presentar, obligatoriamente,
de la empresa, que ésta utiliza para realizar sus
una empresa al final de cada año fiscal, para in-
operaciones, inclusive la de darlos en arriendo.
formar sobre sus activos y a quién le pertenece
(acreedores o socios).
Acciones / Sstocks / Shares: son papeles o títu-
los que representan el capital de una sociedad
Cámara de Comercio / Chamber of Commerce:
anónima o por acciones simplificada, que se en-
entidad que asocia empresas, promueve el desa-
tregan a los socios, de acuerdo con el dinero que
rrollo económico de la región y de sus empresas
han invertido. y les suministra información permanente sobre
los requisitos legales para conformarlas, mo-
Accionista / Shareholder / Stockholder: es la dificarlas o disolverlas, según sea el caso, y que
persona que posee acciones de una empresa. por delegación del Gobierno realiza actividades
como el Registro de Empresas y sus libros de ac-
Análisis de sensibilidad / Sensibility analy- tas y contabilidad.
sis: operación que permite apreciar cómo varía
un resultado como las ventas, las utilidades o la Canal de comercialización / Commercialization
rentabilidad, cuando se modifican factores que Channel: es la persona natural o jurídica que se en-
lo afectan, como el precio, el volumen ofrecido cuentra entre el productor y el usuario, y promocio-
o los costos. na y facilita a éste la adquisición del producto.

Amortización de deuda / Debt Payment: es el Causación / Causation: sistema contable me-


pago que se hace al oferente que ha prestado diante el cual se registran los valores de los mo-
dinero. vimientos económicos de la empresa cuando se
produce el hecho o el compromiso de pago.
Apoyos / Support: actividades que se realizan en
una empresa, que facilitan el desarrollo de la pro- Certificado de constitución y gerencia / Certi-
ducción y venta del producto o servicio ofrecido. ficate of Legal Existance: documento que expi-

91
de la Cámara de Comercio como única prueba, o del miembro del canal de comercialización, al
ante terceros y autoridades, de la existencia legal comprador o usuario.
de la empresa y de sus características.
Detallista / Retailer: persona natural o jurídica
Competencia directa / Direct Competition: el que vende, unidad por unidad, al comprador.
producto o servicio que escoge el comprador a
cambio del que le ofrece la empresa, pero que se Diagrama de flujo y ensamble / Flow and As-
le parece, para satisfacer su necesidad. sembling Chart: dibujo que muestra en qué
secuencia se realizan las operaciones de trans-
Competencia indirecta / Indirect Competi- formación de materias primas o recursos, para
tion: el producto o servicio que el comprador generar el producto o servicio.
adquiere, en lugar del que le ofrece la empresa,
para satisfacer otra necesidad. Diagrama de planta / Plant Lay Out: dibujo que
muestra, dentro de un espacio físico, dónde se
Comprador / Buyer: persona natural o jurídica ubican las distintas actividades y los recursos que
que adquiere un producto o servicio. se requieren para generar un producto o servicio.

Costo directo/ Direct Cost: costo de un elemen- Diagrama de Gantt / Gantt`s Chart: cuadro
to como materia prima, empaque, comisión de donde se establecen periodos de tiempo (co-
ventas, transporte, etc., que se puede asociar lumnas) y actividades (filas), y se dibuja la exten-
exactamente con un producto. Solo se incurre sión en tiempo de cada una, y su secuencia.
en él si se produce el producto o servicio.
DIAN / Fiscal Authority: Dirección de Impues-
Costo fijo / Fixed Cost: costo que debe asumir tos y Aduanas Nacionales, entidad del Estado co-
una empresa, independientemente de cuánto lombiano responsable por esos temas.
produce.
Estructura legal / Legal Structure: caracterís-
Costo laboral / Labor Cost: valor en que incu- tica societaria de la empresa en relación con las
rre o causa una empresa, por el hecho de tener definidas por la ley.
un empleado. Incluye el sueldo, las prestaciones
sociales y lo que la empresa debe pagar a otras Egreso / Disburstment: salida física de dinero.
instituciones como el SENA, el ICBF, los fondos de
pensiones y las EPS. Elasticidad de la demanda / Demand Elastici-
ty: es el cambio, positivo o negativo, que tiene la
Código de Comercio / Commerce Law: ley que demanda de un producto, en razón a las modifi-
regula las operaciones mercantiles de produc- caciones que se realicen en su precio de venta. Se
ción, transformación o comercio que realizan los califica como alta o baja. Se mide en porcentaje.
comerciantes.
Empresario / Entrepreneur / Business Owner:
Depreciación / Depreciation: cifra que repre- persona natural que identifica una oportunidad
senta el costo del desgaste de los activos fijos de de negocio, e invierte, solo o con socios, en su
una empresa. explotación.

Despacho de mercancía / Product Shipping: Efectivo / Cash: dinero disponible físicamente o


envío de mercancía que se realiza desde una en una institución financiera, que puede ser utili-
bodega del productor, de su operador logístico zado cuando se necesite.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
92
Glosario

Estatutos / Bylaws: documento que contiene miento (educación, salud, fuerza pública, etc.) o
las características de la empresa en cuanto a su invertir (vías).
estructura legal y a su funcionamiento. Debe re-
gistrarse en la Cámara de Comercio. Impuesto de renta / Profit Tax: impuesto que
las personas naturales y jurídicas pagan al Esta-
Estatuto Tributario / Fiscal Law: es una compi- do, en proporción a sus ingresos o utilidades.
lación de normas jurídicas con fuerza de ley que
regulan los impuestos de renta y complementa- Informes financieros / Finantial Statements:
rios, como ventas, timbre, etc. documentos que la empresa genera con infor-
mación sobre su situación financiera y los resul-
Factura / Invoice: documento que registra el va- tados económicos.
lor de una transacción entre un vendedor y un
comprador de un bien o servicio. Impuesto al valor agregado / Sales tax: es un
impuesto a la venta de bienes de consumo.
Flujo de caja / Cash Flow: cuadro que muestra,
por periodos de tiempo y por tipos de actividad, Inventario / Stock: cantidad de productos que
los ingresos y egresos físicos de dinero. la empresa tiene almacenados. Pueden ser ma-
terias primas, insumos, productos en proceso o
Fuente primaria de información / Primary In- productos terminados.
formation Source: personas que proporcionan
información verbal o en escritos inéditos sobre Inversión / Investment: cantidad de dinero que
el tema que se investiga. el empresario o el socio aporta a la empresa para
su creación y/o funcionamiento.
Fuente secundaria de información / Secun-
dary Information Source: documentos físicos o Jerarquía / Hierarchy: nivel que tiene un cargo
digitales en que se encuentra información sobre o persona en una empresa, asociado a su capaci-
el tema que se investiga. dad o atribución para tomar decisiones.

Fuerza de ventas / Sales Force: personas dedi- Junta Directiva: Board of Directors: grupo de
cadas a la venta del producto o servicio. personas designado por los dueños o accionistas
de la empresa para que la dirijan, tomen las deci-
Garantía / Warranty: lo que entrega al oferente, siones corrientes sobre su marcha y nombren al
quien toma dinero en préstamo para que éste representante legal y al gerente.
pueda recuperar el valor prestado en el caso de
que no le sea pagado. Ley / Law: documento que establece las reglas
del juego definidas por el Congreso, para desa-
Gasto / Expense: cantidad de dinero que se rrollar una actividad.
compromete a pagar por la adquisición de un
bien o servicio. Puede ser pagado inmediata- Logística / Logistics: proceso de adquirir, trans-
mente si se recibe el bien o servicio, o poste- portar, almacenar y entregar al usuario o com-
riormente. prador, productos físicos.

Impuesto / Tax: cantidad de dinero que la em- Mapa conceptual / Conceptual Map: gráfi-
presa o el ciudadano paga al Estado y que a su co que representa las partes de una situación y
vez éste utiliza para pagar gastos de funciona- como se interrelacionan.

93
Margen bruto de utilidad / Gross Margin: es el re- hacer a diferentes instituciones, y son una pro-
sultado de restar de los ingresos por ventas el costo porción del valor del sueldo de sus empleados.
de producción o adquisición de lo que se vende.
Patrimonio / Equity: valor de los activos de una
Margen de contribución / Contribution Mar- empresa, que pertenece a los socios.
gin: es el resultado de restar a los ingresos por
ventas, el valor de los costos directos. Persona jurídica / Legal Entity: asociación o so-
ciedad que puede adquirir derechos y obligacio-
Margen neto de utilidad / Net Margin: es el nes, en forma independiente en cuanto a ellos,
resultado de restar al margen bruto los gastos o de sus socios.
costos de administración y financieros.
Persona natural / Citizen: un ciudadano común
Materia prima / Raw Material: materiales que la y corriente, susceptible de tener derechos o de-
empresa adquiere para transformar y generar los beres jurídicos.
productos que ofrece.
Precio de venta / Sales Price: valor que el com-
Mayoría / Majority: proporción de la propiedad prador entrega al vendedor a cambio del pro-
en el capital de la empresa, que según los estatu- ducto o servicio que recibe.
tos o la ley, se necesita para aprobar una decisión.
Préstamo bancario / Bank Loan: dinero que el
Mayorista / Wholesaler: persona natural o jurídica banco presta a la empresa.
que le compra al productor en cantidades grandes,
para vender a otros, en cantidades menores. Presupuesto / Budget: es el valor, en unidades
o en pesos, de lo que se cree que se va a lograr
Mezcla de mercadeo / Marketing Mix: conjun- en el futuro.
to de decisiones en cuanto a las políticas y meca-
nismos que establece una empresa en los temas Procedimientos / Procedures: forma en que se
de producto, precio y financiación; forma de dis- realizan en una empresa las actividades que se
tribución y promoción; ventas y publicidad para ejecutan para cumplir un proceso.
satisfacer las necesidades de sus clientes.
Producción / Manufacturing: es el proceso de
Oferente de dinero / Money Offerent: persona transformación que sufren las materias primas,
natural o jurídica que tiene dinero disponible y realizado por equipos y hombres, para obtener
ofrece prestarlo a quien lo necesita, cobrándole el producto que la empresa ofrece.
un interés.
Productividad / Productivity: es la relación nu-
Operador logístico / Logistic Agent: desarrolla mérica entre los resultados que se obtienen por
el proceso logístico para una empresa. el uso de un recurso y los recursos utilizados.

Organigrama / Organization Chart: gráfica Proyección de ventas / Sales Forecast: valores


que muestra cuáles son las diversas dependen- que la empresa cree que puede vender en el fu-
cias que tiene una empresa, y cuáles reportan o turo, en unidades y dinero.
dependen de otras.
Publicidad / Advertising: esfuerzos que se ha-
Pagos parafiscales / Parafiscal Payment: pa- cen a través de radio, televisión, internet, eventos
gos establecidos por la ley que la empresa debe y otros medios, para informar sobre la existencia

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
94
Glosario

de un producto o servicio que puede satisfacer la Sector industrial / Industrial Group: denomi-
necesidad de una persona o grupo de personas y nación de la actividad del grupo de empresas a
para motivar su compra. la que pertenece la que establece el empresario.
Se habla de los sectores agrícola, de las teleco-
Punto de equilibrio / Breakeven Point: volu- municaciones, de las confecciones, de autopar-
men de ventas, en unidades o en pesos, en el tes, etc. El sector tiene subsectores, o sea grupos
que no se obtienen ni utilidades ni pérdidas. Es más específicos.
decir, hay equilibrio entre ingresos y costos.
Sin ánimo de lucro / Non Profit: que puede ge-
Rentabilidad sobre patrimonio / Return on nerar utilidades pero no las puede repartir entre
Equity: relación numérica entre las utilidades sus dueños.
obtenidas por el dinero que un socio invierte en
una empresa, y el valor que éste ha invertido. Sociedad / Partnership: asociación de perso-
nas, registrada en la Cámara de Comercio, que se
Rentabilidad sobre activos / Return on Assets: reúnen y hacen aporte de dinero o equivalente,
relación numérica entre las utilidades de una para establecer un negocio.
empresa y el valor de sus activos.
Sociedad anónima / Anonymous Partnership:
Reparto de utilidades / Profit distribution: en- sociedad en la que el capital está representado
trega de las utilidades que les corresponden a los en acciones que cualquiera puede comprar, a
socios por los resultados obtenidos en el año. quienes no es necesario identificar en el certifica-
do de constitución y gerencia y que responden
Representante legal / Legal Representative: económicamente solo hasta el valor de su aporte
persona que nombra la Junta Directiva o la Asam- a la sociedad.
blea de la empresa, para que la represente ante
las autoridades y los jueces o ante terceros como Sociedad limitada / Limited Liability Partners-
empleados, proveedores, clientes y bancos. hip: sociedad en la que el capital está representa-
do en cuotas sociales, los socios responden eco-
Resultado / Estado de pérdidas y ganancias / nómicamente solo hasta por el monto del capital
Profit Statement: documento que muestra los que tienen invertido en ella y se deben identificar
ingresos y los costos y gastos de una empresa en en el Certificado de constitución y gerencia.
un período y su resultado económico.
Socio / Business partner: persona natural o
Riesgo financiero / Finantial Risk: riesgo de jurídica que aporta dinero como capital a una
que quien utiliza o presta un dinero, lo pierda. empresa.

Rotación de inventarios / Inventory Turnover: Sin ánimo de lucro / Non Profit: empresa que
relación numérica que resulta de dividir las ven- puede generar utilidades pero que no las reparte
tas por el valor de los inventarios. Es el número entre sus dueños.
de veces que la empresa vende el valor de sus
inventarios. Sector (industrial) / Industrial Group: es la
denominación de la actividad del grupo de em-
Segmento de mercado / Market Segment: grupo presas a la que pertenece la que establece el
de personas que tienen un comportamiento simi- empresario. Se habla de los sectores agrícola, de
lar, respecto a la satisfacción de una necesidad. las telecomunicaciones, de las confecciones, de

95
autopartes, etc. El sector tiene subsectores o sea Trabajador / Worker: persona que aporta su es-
grupos más específicos. fuerzo y tiempo a la empresa para que cumpla su
objetivo de producir y ofrecer un cierto producto
Tasa de interés / Interest Rate: valor que co- o servicio, por lo que recibe una retribución eco-
bra quien presta dinero, que se expresa como nómica y/o en especie.
un porcentaje, anual o mensual, sobre el valor
de lo prestado. Unidad Estratégica de Negocios / Business
Strategic Unit: área de actividad o negocio, que
Tasa de redescuento / Discount Rate: tasa de tiene un producto específico, para satisfacer la
necesidad de un segmento o segmentos de con-
interés que el banco que le presta al empresario,
sumidores también específicos, respecto de los
tiene que pagarle al banco de segundo piso, que
cuales se controlan los ingresos, los gastos y el
a su vez le prestó el dinero para darlo en crédito
consecuente resultado.
al empresario.
Usuario / User: quien utiliza el producto o servi-
Tercerización / Outsourcing: contratación de cio. Puede ser el mismo comprador o no.
una empresa a otra para que ésta realice para la
contratante ciertos procesos para la fabricación Utilidad / Profit: resultado en pesos de restar de
o comercialización del producto o servicio, o de los ingresos causados por las ventas, todos los
apoyo como contabilidad, aseo, sistematización, costos en los que se ha incurrido para generar el
vigilancia, etc. producto o servicio, y venderlo.

Bibliografía
Pool, J. y Lahore, R. (2002). Cómo comprender los con- organizaciones sociales en Bogotá - Red Distrital
ceptos básicos de la economía. Capítulo 2. En: Lo de Cooperación para el Desarrollo. Bogotá.
que todo gerente debe saber acerca de la micro- Fundación Carvajal (1987). Principios de producción.
economía. Bogotá: Grupo Editorial Norma. Colombia: autor.
Burbano, J. E. (2005). Presupuestos. Enfoque de gestión, Varela, R. (2001). El plan de negocio. En: Innovación
planeación y control de recursos. Bogotá: McGraw- empresarial. Arte y ciencia en la creación de empre-
Hill. sas.( 2ª Ed.) (7, pp. 159-211). España: Prentice Hall.
Horngren, Charles, Sundem, Gary y Selto, Frank H. Ashoka Emprendedores Sociales y MacKinsey & Cía.
(1993). Introducción a la contabilidad administra- (2004). Emprendimientos sociales sostenibles.
tiva. Prentice Hall. Capítulo 2. Cómo elaborar planes de negocios para orga-
Wheeler, Steven y Hirsh, Evan (2000). Los canales de nizaciones sociales. Brasil: Editorial Peirópolis
distribución. Bogotá: Editorial Norma S.A. Ltda.
Botero, M. A. (2007). Módulo de presupuesto, contabi- Kotler, P. (2008). Principios de marketing (8ª Ed.). Espa-
lidad y costos. Material escrito para el programa ña: Prentice Hall.
de la Alcaldía de Bogotá, Fortalecimiento de las

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
96