Pada tahun 2009, AirAsia telah menjadikan dirinya sebagai maskapai penerbangan berbiaya rendah yang

paling sukses di Asia.

Antara Januari 2002 dan Maret 2009, AirAsia telah berkembang dari yang hanya memiliki 2 pesawat
dengan total 200000 penumpang menjadi 79 pesawat dengan total 11,8 juta penumpang. Rutenya telah
berkembang diluar Malaysia yang sekarang menjangkau 10 negara Asia Tenggara. Selain hubnya di Kuala
Lumpur (KL), Malaysia, telah mereplikasi sistemnya dengan mendirikan maskapai penerbangan yang sama
di Thailand dan Indonesia.
Pada tahun 2007, penelitian UBS menunjukkan bahwa AirAsia adalah maskapai biaya terendah di dunia
dengan costs per available seat kilometer (ASK) jauh di bawah Southwest, Jet Blue, Ryanair atau Virgin
Blue (lihat Gambar 9.1). Air Asia juga tergolong maskapai yang menguntungkan Pada tahun 2008, ketika
sedikit sekali maskapai penerbangan di dunia menghasilkan keuntungan, AirAsia memperoleh
pengembalian aset sebesar 4%. Pada tahun 2009 ia memenangkan penghargaan Skytrax sebagai "LCC
Terbaik di Dunia."
AirAsia telah membangun bisnisnya dengan model low-cost carrier (LCC) yang diciptakan oleh Southwest
Airlines di u.S. dan direplikasi di seluruh dunia oleh sejumlah besar peniru. AirAsia telah mengadaptasi
model LCC dasar ke pasar, geografis dan fitur kelembagaan Asia Tenggara dengan tetap mempertahankan
prinsip operasional sebagai ujung tombak dari strategi. Namun, pada tahun 2007, AirAsia memulai sebuah
keberangkatan besar dari model LCC: ekspansi ke penerbangan jarak jauh dengan meresmikan rute ke
Australia dan China, setelah itu pada tahun 2009,menambah rutenya ke India dan Inggris. efisiensi model
LCC bergantung pada penerbangan jarak pendek dan menengah dengan satu jenis pesawat terbang dan
fasilitas kepada pelanggan yang minimal - penerbangan antar benua diperlukan untuk melawan kondisi
dasar ini.
Mengevaluasi potensi AirAsia untuk memperluas dari regional carrier menjadi Maskapai penerbangan
internasional memerlukan analisis yang hati-hati atas dasar keunggulan biaya dari air asia
Sejarah air asia
Pertumbuhan AirAsia sangat erat kaitannya dengan usaha kewirausahaan Tony Fernandes. Putra seorang
dokter Malaysia, Tony dikirim ke sekolah asrama di Inggris dengan maksud untuk mengikuti jejak ayahnya
ke profesi medis. Tony memiliki gagasan lain dan, setelah gelar akuntansi di London School of Ekonomi,
masuk ke penerbitan musik, pada awalnya di Virgin, lalu Time Warner. Dia menggambarkan keputusannya
untuk memulai sebuah bisnis maskapai penerbangan sebagai berikut:
ia menonton televisi di sebuah pub dan saya melihat Stelios [Haji-Ioannou] mengudara Berbicara
tentang easyJet yang beralih ke nasional carrier, British Airways.
ia tergelitik karena ia tidak tahu low cost carrier tapi ia selalu ingin memulai sebuah bisnis maskapai
penerbangan yang memiliki penerbangan jarak jauh dengan tariff yang rendah.
Lalu ia pergi ke Luton dan menghabiskan sepanjang hari di sana. ia kagum bagaimana orang bisa
terbang ke Barcelona dan Paris kurang dari 10 pound. Semuanya terorganisir dan semua orang
memiliki sikap positif. Dan pada saat itu juga di Bandara Luton ia putuskan untuk memulai
maskapai penerbangan berbiaya rendah.
Dia kemudian bertemu dengan Conor McCarthy, mantan direktur operasi PT Ryanair. Keduanya
mengembangkan sebuah rencana untuk membentuk maskapai penerbangan hemat yang melayani wilayah
Asia tenggara.
Mencari dukungan dari pemerintah Malaysia, Perdana Menteri Mahathir Mohammad mendorong
Fernandes untuk mengakuisisi maskapai yang hampir mati milik pemerintah, AirAsia. Dengan modal
sendiri dan dukungan dari sekelompok investor, mereka mengakuisisi AirAsia dengan 1 ringgit Malaysia
(RM) - dan menanggung hutang sebesar RM 40 juta (sekitar $ 11 juta). Pada bulan Januari 2002, AirAsia
diluncurkan kembali yang hanya memiliki tiga pesawat dan model bisnis yang McCarthy gambarkan
sebagai: "strategi operasional Ryanair, Southwest people strategy, dan easyJet branding strategy

Dipicu oleh meningkatnya kemakmuran di Malaysia dan pasar potensial yang besar untuk liburan dan bisnis
travler yang mencari transportasi domestik murah, bisnis domestic AirAsia berkembang pesat. Pada bulan
Januari 2004, AirAsia memulai layanan internasional yang pertama dari KL ke Phuket di Thailand; pada
bulan Februari 2004 ia berusaha menyentuh pasar Singapura dengan menawarkan penerbangan dari Johor
Bahru, tepat di seberang perbatasan Singapura, dan pada tahun 2005 maskapai ini mulai terbang ke
Indonesia.
Ekspansi internasional didorong juga oleh IPO pada bulan Oktober 2004, yang menghasilkan RM 717 juta.
Deregulasi peraturan airlines di Asia Tenggara sangat memfasilitasi ekspansi internasional. Untuk
Mengeksploitasi pasar LCC di Thailand dan Indonesia, AirAsia mengadopsi strategi baru yaitu g
jointventure companies di Thailand (Thailand AirAsia) dan Indonesia (Indonesia AirAsia) untuk
membangun hub baru di Bangkok dan Jakarta. Dalam kedua kasus tersebut, operasi perusahaan
dikontrakkan ke AirAsia, yang membuat pendapatan bulanan dari perusahaan asosiasi tersebut
Sejak awal, Fernandes berambisi untuk memiliki penerbangan jarak jauh yang dipandu oleh pahlawannya,
Freddie Laker, pioneer of low-cost transatlantic air travel. Namun, ini mempertaruhkan hubungan baiknya
dengan pemerintah Malaysia karena AirAsia menjadi persaing maskapai nasional, Malaysia Airlines. Oleh
karena itu, Fernandes mendirikan perusahaan terpisah, AirAsia X untuk mengembangkannya bisnis jarak
jauh. AirAsia X dimiliki 16% oleh AirAsia (dengan opsi untuk meningkat sampai 30%), 48% oleh Aero
Ventures (co-founded oleh Tony Fernandes), 16% oleh Richard Branson's Virgin Group, dengan sisa 20%
y Bahrain-based Manara Consortium and Japan-based Orix Corporation. Operasional, AirAsia dan AirAsia
X terkait erat.
Pada tahun 2007, penerbangan dimulai ke Australia dan kemudian ke China. Pada bulan Juli 2009, AirAsia
X memiliki penerbangan dari KL ke Gold Coast, Melbourne dan Perth di Australia; Tianjin dan Hangzhou
di China; dan Taipei dan London menggunakan lima Airbus 340s-dengan tiga lainnya dikirim pada akhir
tahun. Rencana rute masa depan termasuk Abu Dhabi (Oktober 2009), India (2010) dan kemudian Sydney,
Seoul dan New York. Di Abu Dhabi, AirAsia X berencana untuk memiliki sebuah hub yang akan melayani
Frankfurt, Kairo, dan mungkin Afrika Timur. Anda tidak bisa pergi ke Afrika Timur dari Asia," kata
Fernandes. "Untuk mendukungnya Ekspansinya, AirAsia X memesan 10 pesawat Airbus A350 untuk
pengiriman tahun 2016.

Air Asia : Strategy and Management Style

Strategy

 Safety first: partneringwith the world's most renowned maintenance providers and complying
with world airline regulations.
 High aircraft utilization: implementing the region's fastest turnaround time at only 25 minutes,
assuring lower costs and higher productivity.
 Low fare, no frills: providing guests with the choice of customizing services without compromising
on quality and services.
 Streamline operations: making sure that processes are as simple as possible.
 Lean distribution system: offering a wide and innovative range of distribution channels to make
booking and traveling easier.
 Point-to-point network: applying the point-to-point network keeps operations simple and costs
low.

Sebelum ekspansi ke penerbangan jarak jauh, AirAsia mengidentifikasi cakupan geografisnya

yang mencakup waktu terbang tiga setengah jam dari hubnya. Fernandes yakin pada
strateginya karena daerah tersebut memiliki populasi sekitar 500 juta orang. Hanya sebagian
kecil proporsi dari pasar ini yang sering melakukan perjalanan via udara. AirAsia percaya
bahwa segmen tertentu dari pasar ini kurang terlayani dan maskapai tarif rendah dapat
merangsang segmen tersebut .: "Slogannya" Now Everyone Can Fly! "yang mengenkapsulasi
Tujuan AirAsia untuk memperluas pasar di Asia Tenggara.
Untuk menembus target pasarnya, AirAsia fokus pada pemasaran dan pengembangan merek.
"air asia berusaha membangun citra maskapai yang bertarif rendah, aman, andal dan
memberikan layanan yang berkualitas kepada pelanggan sehingga pelanggan memiliki
pengalaman terbang yang menyenangkan. "Untuk LCC, AirAsia memiliki jumlah pengeluaran
yang besar untuk kegiatan promosi di TV, media cetak dan iklan internet. AirAsia
menggunakan pengeluaran iklannya secara kontra-siklis: selama wabah SARS dan setelah
pengeboman Bali, AirAsia meningkatkan pengeluarannya untuk iklan dan pemasaran. Selain
itu berusaha memaksimalkan jumlah liputan pers yang diterimanya. AirAsia juga membangun
citranya melalui hubungan co-branding dan sponsor. Kesepakatan menjadi sponsor Tim balap
mobil AT & T Williams Formula 1 dan Manchester United. Selain itu, air asia juga
mensponsori wasit di Liga Primer Inggris. Kesepakatan iklan kooperatif dengan majalah Time
menghasilkan sebuah pesawat AirAsia yang dilukis dengan logo Time
Iklan internetnya mencakup iklan banner di situs mobile Yahoo dan di Aplikasi Facebook.
untuk kartu kredit Citibank-AirAsia dengan tujuan meningkat visibilitas, mendorong interaksi
dan memungkinkan pengguna untuk membenamkan diri mereka dengan Merek AirAsia
Branding yang dilakukan AirAsia menghasilkan platform yang menyediakan layanan yang
memenuhi kebutuhan wisatawan lain. AirAsia menawarkan sebuah AA express shuttle bus
yang menghubungkan bandara ke pusat kota dengan tempat duduk yang dapat dipesan secara
bersamaan dengan pemesanan tiket pesawat secara online. Fernandes juga mendirikan Tune
Hotels. Tune Money menawarkan layanan keuangan secara yang dapat digabungkan dengan
AirAsia.

Culture and management style

Gaya budaya dan manajemen perusahaan AirAsia mencerminkan kepribadian Tony Fernandes
sendiri:
Fernandes mengatakan bahwa ketika ia ke industri ia tidak memiliki pre-konsep dan idenya
masih terkotak-kotak dan tidak berfungsi. Dia ingin AirAsia mencerminkan kepribadiannya
yang tanpa henti, terbuka, dan ceria. Dia lebih sering memakai topi baseball, kemeja dan celana
jins, dan dia merasa bangga dengan ketiadaan hierarki perusahaan (sangat luar biasa di Asia)
berarti siapa pun dapat melakukan pekerjaan orang lain. AirAsia mempekerjakan pilot yang
memulai sebagai penangan bagasi dan pelayan; Sebagai bagiannya, Pak Fernandes juga
mempraktikkan apa yang dia khotbahkan. Setiap bulan dia menghabiskan satu hari sebagai
penangan bagasi, setiap dua bulan sebagai awak kabin, setiap tiga bulan sebagai petugas check-
in. Dia bahkan telah membentuk "departemen budaya"

The share offer prospectus describes AirAsia's culture as follows:

Grup bangga membangun perusahaan yang kuat dan memiliki budaya perusahaan yang
berorientasi pada tim. Anggota Grup memahami dan menganut strategi Grup inti dan secara
aktif berfokus pada pemeliharaan biaya rendah dan produktivitas tinggi. AirAsia memotivasi
karyawannya dengan memberikan bonus berdasarkan kontribusi masing-masing karyawan
terhadap produktivitas AirAsia, dan mengharapkan untuk meningkatkan loyalitas melalui
skema kepemilikan saham ESOS [yang akan tersedia untuk semua karyawan. Manajemen
Grup mendorong komunikasi terbuka yang menciptakan lingkungan kerja yang dinamis, dan
memenuhi semua karyawannya setiap tiga bulan untuk meninjau kinerja AirAsia dan
menghasilkan cara baru untuk menurunkan biaya dan meningkatkan produktivitas. Para
karyawan sering berkomunikasi langsung dengan manajemen senior AirAsia dan
 mengemukakan pendapat bagaimana AirAsia dapat meningkatkan efisiensi atau
produktivitasnya
Selain hal diatas, AirAsia:
 menanamkan antusiasme dan komitmen diantara staf dengan mensponsori banyak
acara sosial dan memberikan kerja yang bersemangat dan ramah lingkungan Hidup
 berusaha jujur dan transparan dalam hubungannya dengan pihak ketiga
 mendorong lingkungan non-diskriminatif dan meritokratis di mana karyawan
ditawarkan kesempatan untuk kemajuan, terlepas dari pendidikan mereka, ras, jenis
kelamin, agama, kebangsaan atau umur, · dan
 menekankan konsistensi kualitas layananan di seluruh lini Operasional AirAsia melalui
penyatuan untuk bekerja secara regular karyawan berbasis di lokasi yang berbeda

Air Asia’s Operations Strategy

AirAsia's operations strategy comprises the following elements:
 Pesawat terbang. Sama dengan LCC lainnya, AirAsia mengoperasikan satu jenis saja
pesawat terbang, Airbus A320. (Pesawat ini beralih dari Boeing 737 pada tahun 2005.)
Jenis pesawat terbang tunggal menawarkan ekonomi dalam pembelian, perawatan,
pelatihan pilot dan penggunaan pesawat terbang.
 penerbangan yang tanpa embel-embel, AirAsia menawarkan satu kelas, yang
memungkinkan lebih banyak tempat duduk per pesawat. Misalnya, ketika mengoperasikan
Boeing 737-nya, ini dilengkapi dengan 148 kursi, dibandingkan dengan 132 untuk
konfigurasi dua kelas yang khas. Layanan pelanggan minimal: makanan dan minuman
gratis tidak disajikan di kabin (tapi makanan ringan dan minuman dapat dibeli), penumpang
membayar barang bawaan di luar ambang batas rendah, dan tidak ada transfer bagasi antara
penumpang penerbangan harus melakukan ini sendiri. AirAsia tidak menggunakan
garbarata untuk menaikkan dan menurunkan penumpang - ukuran pengaman lainnya. Tiket
tiket dan tidak ada tempat duduk yang ditetapkan. Kesederhanaan semacam itu
memungkinkan perputaran pesawat yang cepat, yang juga memungkinkan pemanfaatan
pesawat dan awak kapal dengan lebih baik.
 Penjualan dan pemasaran. AirAsia melakukan penjualan langsung melalui situs web dan
call center-nya. Karena ingin menghindari pembayaran komisi ke agen perjalanan.
 Outsourcing. AirAsia mencapai kesederhanaan dan ekonomi biaya dengan melakukan
outsourcing kegiatan yang dapat dilakukan secara lebih efektif dan efisien oleh pihak
ketiga. Dengan demikian, sebagian besar perawatan pesawat dialihkan ke pihak ketiga,
kontrak diberikan atas dasar penawaran yang kompetitif. Sebagian besar persyaratan
teknologi informasi AirAsia juga dioutsourcing.
 Teknologi Informasi. AirAsia menggunakan sistem Open Skies Navitair computer
reservations system (CRS), yang menghubungkan sistem penjualan dan inventaris berbasis
Web yang juga terhubung dengan call center AirAsia. CRS terintegrasi dengan yield
management system AirAsia (YMS) sehingga harga kursi pada setiap penerbangan sesuai
permintaan. CRS juga memungkinkan penumpang untuk mencetak boarding pass mereka
sendiri. Pada tahun 2006, AirAsia menerapkan sistem pengiriman nirkabel yang
 memungkinkan pelanggan memesan tempat duduk, memeriksa jadwal penerbangan dan
mendapatkan pembaruan realtime mengenai promosi AirAsia melalui telepon seluler
mereka - sebuah fasilitas penting di kawasan Asia Pasifik karena penggunaan ponsel yang
tinggi. Sementara YMS memaksimalkan pendapatan dengan memberikan analisis tren dan
optimalisasi harga, APS meminimalkan biaya operasional dengan menggunakan informasi
yang dihasilkan oleh YMS untuk merencanakan dan menjadwalkan fasilitas yang
dibutuhkan dengan lebih efisien. Kedua sistem IT ini memungkinkan Air Asia mengurangi
biaya logistik dan aktivitas inbound. Selama tahun 2005, AirAsia menerapkan sistem ERP
(enterprise resource planning) untuk mendukung prosesnya, memfasilitasi penutupan
keuangan akhir bulan, dan mempercepat pelaporan dan pengambilan data. "Ini digantikan
oleh sistem perencanaan dan penjadwalan yang canggih, yang mengoptimalkan
manajemen rantai pasokan AirAsia dan perkiraan kebutuhan sumber daya masa depan.
 Manajemen Sumber Daya Manusia. Manajemen sumber daya manusia telah menjadi
prioritas AirAsia sejak diluncurkan kembali di bawah Tony Fernandes. Penekanan yang
berat diberikan untuk memilih pemohon berdasarkan kemampuan mereka, kemudian
menciptakan lingkungan dan sistem dengan mengembangkan karyawan dan
mempertahankannya. Tingkat retensi sangat tinggi untuk AirAsia yang penting, pertama,
sebagai indikator motivasi dan kepuasan kerja, tetapi juga sebagai ukuran penghematan
biaya: karena karyawan sangat terampil, biaya pelatihan per karyawan cenderung tinggi
untuk AirAsia. Fleksibilitas kerja di semua tingkat perusahaan, termasuk administrasi,
merupakan sumber utama produktivitas AirAsia.
 Manajemen Sumber Daya Manusia. Manajemen sumber daya manusia telah menjadi
prioritas AirAsia sejak diluncurkan kembali di bawah Tony Fernandes. Penekanan yang
berat diberikan untuk memilih pemohon berdasarkan kemampuan mereka, kemudian
menciptakan lingkungan dan sistem dengan mengembangkan karyawan dan
mempertahankannya. Tingkat retensi sangat tinggi untuk AirAsia yang penting, pertama,
sebagai indikator motivasi dan kepuasan kerja, tetapi juga sebagai ukuran penghematan
biaya: karena karyawan sangat terampil, biaya pelatihan per karyawan cenderung tinggi
untuk AirAsia. Fleksibilitas kerja di semua tingkat perusahaan, termasuk administrasi,
merupakan sumber utama produktivitas AirAsia.

Air Asia’s Operational Efficiency

Untuk menawarkan pandangan komparatif mengenai tingkat efisiensi dan biaya operasional
AirAsia, Tabel 9.1 memberikan informasi operasi dan keuangan mengenai dua maskapai
penerbangan terkemuka Malaysia: Malaysian Airline System (MAS) dan AirAsia. Meskipun
jaringan rute MAS sangat berbeda dengan jalur AirAsia (MAS memiliki proporsi rute
menengah dan jarak jauh yang lebih besar), namun hal ini tunduk pada kondisi biaya yang
sama seperti AirAsia. Untuk pertama kalinya sejak diluncurkan kembali pada tahun 2002,
AirAsia mengalami kerugian pada tahun 2008. Ini adalah keputusan Fernandes untuk melepas
kontrak berjangka AirAsia untuk membeli bahan bakar jet. Ketika harga minyak mentah mulai
turun pada paruh kedua tahun 2008, Fernandes percaya bahwa AirAsia akan lebih baik
mengambil kerugian dari kontrak yang ada untuk mendapatkan keuntungan dari harga bahan
bakar yang lebih rendah.

Going Long-haul
Fernandes menyadari bahwa perluasan dari penerbangan jarak pendek di Asia Tenggara
menjadi penerbangan lebih dari empat jam ke China, Australia, Eropa dan Timur Tengah
memerlukan perubahan besar dalam praktik operasi dan investasi baru yang besar terutama
pada pesawat yang lebih besar. Penciptaan AirAsia X dimaksudkan untuk memfasilitasi
ukuran kemandirian operasional untuk penerbangan jarak jauh dan juga untuk menyebarkan
risiko usaha ini di antara beberapa investor. Para investor di AirAsia X juga memberikan
kontribusi keahlian yang bermanfaat: Virgin Group memiliki pengalaman dalam membangun
dan mengoperasikan empat maskapai penerbangan (Virgin Atlantic, Virgin Express, Virgin
Blue dan Virgin USA), dan ketua Air Ventures adalah Robert Milton, mantan CEO Air
Canada.
Tabel 9.2 menunjukkan perbedaan mendasar dalam operasi dan layanan AirAsia dan AirAsia
X.
Kuala Lumpur to London: price and cost comparisons:
Perbandingan harga dan biaya memungkinkan gambaran yang lebih jelas tentang kemampuan
AirAsia untuk bersaing di pasar jarak jauh - di mana AirAsia harus memposisikan diri melawan
beberapa maskapai besar di dunia. Rute KL - London, AirAsia bersaing dengan setidaknya
enam maskapai internasional, di antaranya pesaing terdekatnya adalah Malaysian Airlines,
Emirates dan British Airways.

Perbandingan harga tiket pesawat pulang-pergi antara kedua kota ditunjukkan pada Tabel 9.3.
Tabel 9.4 menunjukkan perbedaan tarif ini mencerminkan perbedaan biaya antara AirAsia dan
pesaing jarak jauhnya. Perbedaan biaya ini tidak memperhitungkan perbedaan faktor beban,
yang dapat memberi pengaruh besar terhadap biaya rata-rata per penumpang. AirAsia
melaporkan bahwa penerbangan KL-London memiliki faktor beban lebih dari 90%. Untuk
maskapai penerbangan secara keseluruhan, Tabel 9.5 menunjukkan faktor beban.
The Outlook for Long-haul
Tidak diragukan lagi bahwa AirAsia telah berhasil membangun maskapai penerbangan hemat
di Asia Tenggara. Efisiensi biaya, tingkat pertumbuhan, brand awareness dan penghargaan
untuk layanan pelanggan, manajemen penerbangan dan kewirausahaan semuanya
menunjukkan pencapaian yang luar biasa, tidak hanya dalam mereplikasi model bisnis LCC
yang dipelopori oleh Southwest Airlines namun menyesuaikan model tersebut dan
menambahnya dengan inovasi, dinamisme dan pemasaran. bakat yang berasal dari kepribadian
dan gaya kepemimpinan Tony Fernandes.
Namun, usaha AirAsia X-nya menghadirkan keseluruhan tantangan baru. AirAsia telah
berhasil mengalihkan beberapa keunggulan kompetitifnya dari AirAsia ke AirAsia X. Biaya
rendah yang terkait dengan pesawat baru yang hemat bahan bakar, bandara sekunder dan
praktik sumber daya manusia telah memungkinkan AirAsia X untuk menjadi operator dengan
biaya rendah di sebagian besar rutenya. Merek dan reputasi AirAsia menyediakan AirAsia · X
dengan kredibilitas dan reputasi di setiap rute baru yang diresmikan. Dengan berbagi sistem
pemesanan penerbangan berbasis Web dan telepon bersamaan dengan layanan administrasi
dan operasional antara kedua maskapai ini, AirAsia X dapat memperoleh efisiensi biaya yang
tidak memungkinkan dilakukannya start up yang independen.
Meskipun demikian, keraguan tetap berada di atas kemampuan AirAsia X untuk bersaing
dengan maskapai penerbangan internasional yang sudah mapan. Tidak seperti AirAsia, yang
menarik pasar baru untuk perjalanan udara domestik dan regional, AirAsia X harus mengambil
bisnis dari maskapai penerbangan internasional yang didirikan yang model bisnisnya
menawarkan beberapa keunggulan kompetitif utama dibandingkan dengan LCC jangka
panjang. Secara khusus, jaringan rute domestik dan regional yang padat menawarkan umpan
untuk penerbangan antar benua mereka.
Kompatibilitas ini didukung oleh melalui ticketing, transfer bagasi, dan skema frequent flyer.
Sumber keuntungannya sangat berbeda dengan LCC: sebagian besar keuntungan mereka
diperoleh dari pelancong kelas satu dan kelas bisnis, yang memungkinkannya mensubsidi tarif
kelas ekonominya.
Tantangan ini mengarah pada keuntungan integrasi lebih dekat AirAsia X dengan AirAsia.
CEO AirAsia X, Azran Osman-Rani, telah mengemukakan alasan operasional dan keuangan
untuk menggabungkan AirAsia X ke AirAsia: "Akan sulit bagi AirAsia di masa depan jika
tidak memiliki rute trunk karena (ini) adalah dimana volume lalu lintas Datang dari, jadi
AirAsia membutuhkan pertumbuhan dari AirAsia X dan penggabungan usaha
memungkinkannya memanfaatkan peluang pertumbuhan di pasar jarak jauh. " Menanggapi
tuduhan bahwa alasan sebenarnya untuk merger adalah untuk memungkinkan AirAsia
membiayai kerugian AirAsia X, Azran mengatakan: "omong kosong, kita dapat dengan jelas
membantahnya. Untuk kuartal pertama yang berakhir 31 Maret 2009, laba bersih kami adalah
RM 18 juta dan kami adalah kas bersih. Kami bahkan memiliki uang tunai sedikit di RM
3million Kami berada dalam posisi yang sangat baik dan pada pijakan jauh lebih kuat dan
sekarang adalah waktu yang menarik untuk berbicara tentang merger.