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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES


Escuela Profesional de Administración de Negocios Internacionales

El Ciclo Deming
y la Gestión de la
Calidad

Alumnos
Brigitte Espejo Holgado
María José Gutiérrez Cardeña
Jennifer Taype Puma
Jhoel Armando Oviedo Vargas
Roberto Monzón Lloclle
Docente:
Lic. Ebert Loaiza Rojas

Curso:
Administración de la Calidad

Cusco - 2017
i

ÍNDICE
PRESENTACIÓN ............................................................................................................... v
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. vi
CAPÍTULO I. ...................................................................................................................... 1
EL CICLO DEMING .......................................................................................................... 1
1.1. ANTECEDENTES ................................................................................................ 1
1.2. DEFINICIONES .................................................................................................... 2
1.3. FASES DEL CICLO DEMING ............................................................................ 2
1.3.1. Las manifestaciones del Ciclo de PHVA ........................................................ 3
1.3.1.1. Planear ...................................................................................................... 3
1.3.1.1.1. Las políticas ........................................................................................ 3
1.3.1.1.2. Los objetivos ....................................................................................... 4
1.3.1.1.3. Las metas ............................................................................................ 4
1.3.1.1.4. Métodos para alcanzar los objetivos y las metas / estandarización .... 4
1.3.1.2. Hacer ........................................................................................................ 4
1.3.1.2.1. Comunicación, toma de conciencia y formación ................................ 4
1.3.1.2.2. Ejecución de las actividades / Registro de datos ................................ 5
1.3.1.3. Verificar ................................................................................................... 5
1.3.1.3.1. Verificar los procesos y los resultados obtenidos ............................... 5
1.3.1.3.1.1. Los Indicadores de Verificación .................................................. 6
1.3.1.3.1.2. Indicadores de Control ................................................................. 6
1.3.1.4. Actuar ....................................................................................................... 7
1.3.1.4.1. Toma las acciones ............................................................................... 7
1.3.1.4.1.1. Subciclo de Mantenimiento (mantener el estado actual) ............. 7
1.3.1.4.1.2. Subciclo de Mejoramiento ........................................................... 8
1.3.1.4.1.3. Subciclo de Corrección ................................................................ 8
1.3.2. Caso Práctico ................................................................................................... 9
CAPITULO II. ................................................................................................................... 11
LA GESTIÓN DE LA CALIDAD.................................................................................... 11
2.1. CONCEPTO ........................................................................................................ 11
2.2. DEFINICIONES .................................................................................................. 11
2.3. ETAPAS EN LA HISTORIA DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ............... 12
2.3.1. Primera etapa: Control de la Calidad por Inspección (siglo XIX) ................ 12
2.3.2. Segunda etapa: Control Estadístico del Proceso (años ’30) .......................... 12
ii

2.3.3. Tercera etapa: Proceso de la Calidad Total ................................................... 12


2.3.4. Cuarta etapa: Administración Total de la Calidad......................................... 13
2.3.5. Quinta etapa: Reingeniería y Calidad Total .................................................. 13
2.4. GESTIÓN DE LA CALIDAD ............................................................................ 14
2.4.1. Principios de la Gestión de la Calidad ........................................................... 14
2.4.1.1. Enfoque al Cliente .................................................................................. 14
2.4.1.2. Liderazgo ................................................................................................ 15
2.4.1.3. Participación del Personal ...................................................................... 15
2.4.1.4. Enfoque basado en procesos .................................................................. 15
2.4.1.5. Enfoque de sistemas para la gestión ....................................................... 16
2.4.1.6. Mejora continua...................................................................................... 16
2.4.1.7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión ............................. 16
2.4.1.8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor ......................... 17
2.5. LOS 14 PUNTOS DE DEMING ......................................................................... 17
2.6. LOS SIETE PECADOS DE DEMING (Deming, 1989) ..................................... 18
2.6.1. Falta de constancia en los propósitos ............................................................ 18
2.6.2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos ............. 18
2.6.3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de
resultados ..................................................................................................................... 18
2.6.4. Movilidad de los ejecutivos ........................................................................... 18
2.6.5. Gerenciar una empresa basándose sola en cifras visibles.............................. 18
2.6.6. Costos médicos excesivos. ............................................................................ 19
2.6.7. Costo excesivo de garantías........................................................................... 19
CAPÍTULO III .................................................................................................................. 20
EL CICLO DEMING Y LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL .......................... 20
3.1. SISTEMA ENFOCADO HACIA LA GESTIÓN ............................................... 20
3.2. REQUISITOS PARA EL CUMPLIMIENTO DE LA MEJORA CONTINUA . 21
3.3. HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA MEJORA CONTINUA ...... 21
3.3.1. Análisis Causa y Efecto ................................................................................. 22
3.3.1.1. Objetivos de su aplicación: .................................................................... 22
3.3.1.2. Pasos para la elaboración: ...................................................................... 22
3.3.2. Hoja de inspección......................................................................................... 23
3.3.2.1. Pasos para la elaboración de una hoja de verificación: .......................... 24
CONCLUSIONES ............................................................................................................. 25
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 26
iii

ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: El Ciclo Deming ...................................................................................................... 3
Tabla 2 : Ciclo PHVA - Kaouru Ishikawa............................................................................. 3
iv

ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: El Ciclo Deming .................................................................................................... 2
Figura 2 : Diagrama de Facultamiento .................................................................................. 5
Figura 3: Indicadores de Verificación y Control ................................................................... 6
Figura 4: Subciclos - Ichro Miyauchi .................................................................................... 7
Figura 5: Subciclo de Mantenimiento ................................................................................... 7
Figura 6: Subciclo de Mejoramiento ..................................................................................... 8
Figura 7: Subciclo de Corrección .......................................................................................... 8
Figura 8: Diagrama de Actividades dentro de la Empresa .................................................... 9
Figura 9: Ciclo PHVA - Mejora Continua............................................................................. 9
Figura 10: Principios de la Gestión de la Calidad ............................................................... 14
Figura 11: Procesos interactuando en un sistema de Gestión de la Calidad........................ 20
Figura 12: Diagrama Causa y Efecto ................................................................................... 23
Figura 13: Hoja de inspección ............................................................................................. 24
v

PRESENTACIÓN

Este trabajo presenta una selección de artículos, extraídos de diferentes fuentes


informativas, previamente estudiadas y analizadas basadas en los Ciclos de Deming,
haciendo un hincapié en las diferentes teorías que varios autores posteriores a Deming
realizaron.
Para garantizar un método de evaluación objetivo y de calidad, cada autor enfatizó su
punto de vista, en la incorporación de nuevos términos relacionados al Ciclo Deming y la
gestión de la Calidad.
Una característica de esta selección de artículos, es que los autores mencionados, tienen un
sesgo en la aplicación de conceptos, métodos o desarrollos teóricos previos a casos reales
de investigación. La efectividad del trabajo mostrado experimentalmente por los autores,
está íntimamente relacionados con el cuidado de cómo los conceptos fueron aplicados.
Los diferentes mencionados de cada autor y especialmente el de Deming, fueron
identificados con el ánimo de introducir, a modo de síntesis, la lectura de esta monografía.
Queremos agradecer a nuestros padres por motivarnos cada día, por su comprensión,
apoyo y amor constante a lo largo de nuestras vidas, impulsándonos a ser personas de
éxito.
vi

INTRODUCCIÓN

Hoy en día, la calidad se ha convertido en un requisito fundamental para cualquier empresa


que anhela lograr el éxito, para que una empresa pueda competir en el mercado, es
importante contar con una orientación prioritaria hacia la mejora continua de la calidad por
su potencial de crear ventajas competitivas a largo plazo.
La calidad y la mejora continua, deben ser elementos principales a tomarse en cuenta en la
producción de bienes y servicios. De esta manera las empresas productoras o prestadoras
de servicios, podrán lograr una ventaja competitiva duradera frente a otros mercados y así
crecer y mantenerse en ellos.
El Ciclo Deming, conocido también como Circulo Deming, se constituye como una de las
principales herramientas para lograr la mejora continua en las organizaciones o empresas
que desean aplicar la excelencia en sistemas de calidad. Este es utilizado para lograr la
mejora continua de la calidad dentro de una empresa.
El Ciclo Deming consiste en una secuencia lógica de cuatro pasos, los cuales son
repetitivos. Estos pasos son: planificar, hacer, verificar y actuar.
Las empresas inmersas en el área de producción, deben conocer y analizar los problemas
que puedan suscitarse en el departamento de producción, y basados en estos, elegir la
mejor alternativa de solución para resolverlos; asegurándose de que las medidas
preventivas y correctivas que aplican, den resultados deseados y así prevenir la
reincidencia de estos problemas, creando con esto, un ciclo de mejora continua.
Es importante conocer si estas empresas están utilizando el Ciclo Deming como una
estrategia en su proceso de producción, ya que de esta manera se puede obtener una mayor
ventaja para lograr que estas alcancen una mayor competitividad y diferenciación frente a
sus competidores.
El siguiente trabajo, tiene como objetivo fundamental, informar a detalle la correcta
utilización del Ciclo Deming en el proceso productivo; igualmente, concientizar al público
en general, sobre la importancia de la calidad frente a la competitividad que en la
actualidad existe.
vii
1

CAPÍTULO I.
EL CICLO DEMING

1.1.ANTECEDENTES
Una herramienta para la Mejora Continua: Frente a los desafíos del mundo altamente
competitivo y lleno de cambios, que estamos viviendo en el siglo XXI, las empresas se han
visto obligadas a redoblar sus esfuerzos para ser cada día más competitivas. En el mercado
ha prevalecido una competencia feroz y lo menos que una organización puede hacer es
trabajar para su supervivencia. En este contexto salir al encuentro de la mejora continua se
ha vuelto una necesidad para todas las empresas.
Tradicionalmente en muchas organizaciones los procesos y los proyectos se han estado
visualizando de una manera lineal, donde se comienza a trabajar con los pedidos del
cliente y, una a vez culminado cada trabajo se inicia el siguiente y así sucesivamente hasta
lograr el producto final. En otras palabras, el proceso de la organización tiene un inicio y
fin, el cual no es otro que obtener los resultados previstos según sus objetivos.
Pero actualmente, se requiere una transformación en la manera de pensar y actuar de la
Organización.
W. Edwards Deming, afirmó: “La administración se encuentra en un estado estable y solo
una transformación profunda es necesaria para salir del estado actual y no unos simples
remiendos al sistema de gestión actual”.
Bajo este enfoque, la empresa tiene que verse como un sistema integrado donde
intervienen procesos, recursos y controles orientados al logro de los objetivos y metas de la
organización.
Hace años, W.Edward Deming presentó a los japoneses el ciclo PHVA Planifique – Haga
– Verifique y Actúe (en inglés PDCA Plan-do-check-act). Los japoneses lo recibieron de
buen grado como una metodología para llevar a la práctica lo que ellos ya conocían como
Kaizen.
Recientemente, este ciclo es adoptado por la familia de normas ISO 9000, de la norma ISO
9001:2008, común ciclo de mejora continua. Este ciclo es también denominado de
Deming, en honor del hombre que lo popularizó, y el cual fue sugerido por primera vez
por Walter Shewart a comienzos del siglo veinte).
El ciclo PHVA es un ciclo dinámico que puede ser empleado dentro de los procesos de la
Organización. Es una herramienta de simple aplicación y, cuando se utiliza
adecuadamente, puede ayudar mucho en la realización de las actividades de una manera
más organizada y eficaz.
Por tanto, adoptar la filosofía del ciclo PHVA proporciona una guía básica para la gestión
de las actividades y los procesos, la estructura básica de un sistema, y es aplicable a
cualquier organización.
A través del ciclo PHVA la empresa planea, estableciendo objetivos, definiendo los
métodos para alcanzar los objetivos y definiendo los indicadores para verificar que en
efecto, éstos fueron logrados. Luego, la empresa implementa y realiza todas sus
actividades según los procedimientos y conforme a los requisitos de los clientes y a las
2

normas técnicas establecidas, comprobando, monitoreando y controlando la calidad de los


productos y el desempeño de todos los procesos clave.
1.2.DEFINICIONES
Fue definido por Walter A. Shewhart, como: “Un proceso metodológico elemental,
aplicable en cualquier campo de la actividad, con el fin de asegurar la mejora continua de
dichas actividades” (Summer, Donna C.S.;, 2006)
En varias normas ISO se hace referencia a la mejora continua y al Ciclo de Deming.
Norma ISO 9001, habla de la mejora continua del sistema de gestión de
calidad, nombrando explícitamente al Ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actúar).
Según la ISO 9001, 2015, todo sistema de Gestión de Calidad certificado por esta norma
debe aplicar la metodología de la mejora continua de forma sistematizada.
Otra norma muy extendida que hace referencia a la mejora continua es la ISO
14001, relativa a los requisitos de los Sistemas de Gestión Medioambiental. En ella se
nombra otra vez al ciclo PHVA como base para la implantación del sistema de gestión
ambiental.
1.3.FASES DEL CICLO DEMING
Este ciclo de Control que inicialmente se aplicó para el desarrollo de nuevos productos, se
aplica ahora a cualquier actividad, operación o proceso y es el concepto vital de la ACT
para garantizar la mejora continua. Se le denomina Ciclo PHVA. En su seminario de 1950
el Dr. Edwards Deming transmitió este ciclo a los directores de empresas japonesas
quienes, en su honor, le cambiaron el nombre al de ciclo de Deming. En forma general, el
ciclo PHVA opera de la siguiente forma. (Walton, Mary;, 2004)
Figura 1: El Ciclo Deming

PLANIFICAR HACER

ACTUAR VERIFICAR

Fuente: Elaboración propia


3

Tabla 1: El Ciclo Deming


Planificar En esta etapa se planifica los cambios y lo que se pretende alcanzar.
Es el momento de establecer una estrategia en el papel, de valorar los
pasos a seguir y de planificar lo que se debe utilizar para conseguir
los fines que se estipulan en este punto
Hacer Aquí se lleva a cabo lo planeado. Siguiendo lo estipulado en el punto
anterior, se procede a seguir los pasos indicados en el mismo orden y
proporción en el que se encuentran indicados en la fase de
planificación
Verificar En este paso se debe verificar que se ha actuado de acuerdo a lo
planeado así como que los efectos del plan son los correctos y se
corresponden a lo que inicialmente se diseñó.
Actuar A partir de los resultados conseguidos en la fase anterior se procede a
recopilar lo aprendido y a ponerlo en marcha. También suelen
aparecer recomendaciones y observaciones que suelen servir para
volver al paso inicial de Planificar y así el círculo nunca dejará de
fluir.
Fuente: Elaboración propia

El ciclo PHVA significa actuar sobre el proceso, resolviendo continuamente las


desviaciones a los resultados esperados. El mantenimiento y la mejora continua de la
capacidad del proceso pueden lograrse aplicando el concepto de PHVA en cualquier nivel
de la Organización, y en cualquier tipo de proceso, ya que está íntimamente asociado con
la planificación, implementación, control y mejora del desempeño de los procesos. Es
aplicable tanto en los procesos estratégicos de Alta Dirección como en actividades
operacionales simples.
1.3.1. Las manifestaciones del Ciclo de PHVA
EI ciclo de Control se enriqueció con las aportaciones del Dr. Kaoru Ishikawa, quien lo
definió como un proceso constituido por seis pasos. (Fernandez Sánchez, Esteban;, 2010)

Tabla 2 : Ciclo PHVA - Kaouru Ishikawa


Planear 1 Establecer Políticas, determinar Objetivos y Metas.
2 Establecer Métodos para alcanzar los Objetivos y Las Metas
/ Estandarización.
Hacer 3 Comunicación, toma de conciencia y formación.
4 Ejecución de las actividades / Registro de datos
Verificar 5 Verificar los procesos y resultados obtenidos.
Actuar 6 Tomar las acciones
Fuente: Ishikawa, 1985

1.3.1.1.Planear
Es responsabilidad de la alta dirección establecer las políticas que representan el marco de
referencia para el establecimiento de objetivos y metas. Si no se establecen adecuadamente
las políticas, no se pueden definir objetivos y metas consistentes.
1.3.1.1.1. Las políticas
Son directrices que orientan, en forma general, los esfuerzos de quienes están en el ámbito
de acción definido. Deben ser priorizadas, para que los esfuerzos de aplicación, en un
período dado, no representen una carga tan pesada que haga imposible su implementación.
4

1.3.1.1.2. Los objetivos


Representan los propósitos y las metas. Son las referencias numéricas que indican el
estado de las cosas al que se aspira, por lo tanto deben expresarse con uno o varios
indicadores que permitan que sean concretas, explícitas y suficientemente claras para todos
los involucrados.
Los objetivos se desarrollan refiriendo alguna de las siguientes acciones: incrementar,
evaluar, aumentar, reducir, disminuir o mantener; eliminar, implementar, certificar, etc.
1.3.1.1.3. Las metas
Es importante que al fijar las metas se asignen claramente los plazos, los responsables y,
en su caso, los rangos numéricos de actuación permisibles.
En la formulación de las metas se debe tener especial cuidado de realizar los acuerdos con
los involucrados para garantizar la colaboración de todas las áreas correspondientes.
1.3.1.1.4. Métodos para alcanzar los objetivos y las metas / estandarización
No es posible alcanzar los objetivos y sus metas si no se establecen: los planes, programas
y los métodos (entre ellos los estándares) para alcanzarlos.
Con referencia a ello, el Dr. Ishikawa señaló:
“Si se fijan metas y objetivos pero no se acompañan con métodos para alcanzarlos, el
control de la calidad acabará por ser un simple ejercicio mental”.
La empresa debe establecer una manera estandarizada (uniforme) de realizar las
actividades necesarias para lograr las políticas, sus objetivos y sus metas, dentro de las
muchas opciones que suelen existir.
1.3.1.2.Hacer
1.3.1.2.1. Comunicación, toma de conciencia y formación
Es muy importante para toda aquella persona con atribuciones de mando y dirección,
cumplir con su responsabilidad de mantener informado a su personal, garantizar que
comprenda su rol y sus responsabilidades, sea consciente de la importancia de su
contribución y desarrolle las competencias necesarias para cumplir con las actividades que
se le encomienden. Tan importante es esta parte del ciclo PHVA que es un requisito de las
normas IS0.
Los programas y los estándares son excelentes herramientas de trabajo, sin embargo, al
distribuirse entre el personal, debemos asegurar que se lean, se entiendan y se apliquen.
Este ejercicio no se refiere exclusivamente a reuniones formales, a cursos de capacitación
o al dictado de reglas básicas. Este requisito implica el desarrollo de competencias en el
trabajo práctico. Sólo de esta forma se puede delegar la responsabilidad y la autoridad, así
como, construir el facultamiento (empowerment).
5

Revisemos a continuación el siguiente diagrama de Facultamiento:

Figura 2 : Diagrama de Facultamiento

Fuente: Ishikawa, 1985

Los conceptos anteriores permiten aprovechar el potencial del personal, crean una
atmósfera de confianza y no requieren de una supervisión excesiva.
Caso contrario, cuando la empresa no tiene personal preparado o no se tiene plena
confianza en sus capacidades, generalmente se termina por imponer estrictas medidas de
control y supervisión, lo cual es señal de una deficiente administración.
1.3.1.2.2. Ejecución de las actividades / Registro de datos
En esta etapa del ciclo PHVA las actividades deben ser ejecutadas de acuerdo con los
programas, métodos o procedimientos (estándares) desarrollados en la etapa de
planificación.
Simultáneamente a la ejecución de las actividades, es importante llevar el registro
oportuno de las mediciones relacionadas con los factores causales y con los resultados, de
acuerdo a la estratificación desarrollada en los formatos diseñados en la etapa de
planificación, mismos que son imprescindibles para el monitoreo y comprobación del
rumbo de las acciones.
1.3.1.3.Verificar
1.3.1.3.1. Verificar los procesos y los resultados obtenidos
Regularmente y con una periodicidad establecida desde la planeación, los datos
recopilados en la etapa anterior deben verificarse a través de herramientas gráficas y
estadísticas para comprobar que el proceso está dentro de los límites especificados y que
las tendencias no indican potenciales incumplimientos.
Esta etapa implica en diferentes niveles y tiempos la comparación entre:
- El nivel de satisfacción de las expectativas de los clientes y el nivel planeado.}
- Los datos recolectados en la medición y monitoreo de los procesos, contra los
límites de especificación establecidos para ellos y sus tendencias.
- Los resultados y tendencias en las características de calidad de los productos o
servicios con respecto a sus límites de especificación.
- Los avances en los programas y los resultados asociados a los objetivos y metas,
contra lo esperado en el periodo.
- El sistema, el cumplimiento de sus requisitos en el trabajo diario y su eficiencia.
6

La verificación continua es una tarea que no debe soslayarse y, en cada nivel, en las etapas
y periodicidad conducentes, se deben vigilar los indicadores de control que en la etapa de
planificación debieron ser estructurados.
Para los directivos el principio de excepción es muy importante, ya que implica que si las
cosas se desarrollan conforme a los objetivos, metas y normas establecidas, así como, si
sus tendencias permiten establecer que el proceso o sistema es estable, se debe mantener el
sistema operando de tal manera.
Eventualmente suelen surgir “problemas o no conformidades” que son resultados no
deseados o incumplimientos en los que se deberá intervenir. El objetivo de la verificación
es descubrir dichos problemas, para ello es importante comprender con claridad, las
políticas, los objetivos, las metas, los estándares y los procesos, incluyendo en ello el
proceso de formación. Si lo anterior no ha sido planeado suficientemente o si no existen
especificaciones o normas confiables, es imposible que se sepa cuáles son las excepciones.
Figura 3: Indicadores de Verificación y Control

Fuente: Elaboración propia

1.3.1.3.1.1.Los Indicadores de Verificación


Son índices numéricos que se establecen sobre los Factores Causales Críticos que afectan
al resultado y que es necesario administrar (mantener y mejorar) para garantizar la calidad
de los productos o servicios resultantes. Los resultados de un proceso son afectados por
una serie de factores causales.
- Por lo tanto, los buenos resultados se garantizan controlando los factores causales,
por medio de sus indicadores de verificación.
- Un indicador de verificación puede ser un indicador de control del proceso anterior.
Esto tiene implicaciones en la jerarquía. porque el seguimiento de los indicadores
de control son responsabilidad del jefe, mientras los indicadores de verificación son
responsabilidad del colaborador.
1.3.1.3.1.2.Indicadores de Control
Son índices numéricos que se definen sobre los resultados del proceso y muestran en qué
grado cumplimos con los requisitos del cliente (interno o externo) y de las otras partes
interesadas.
- Los indicadores de control están asociados a las 6 dimensiones de la calidad:
Calidad intrínseca (apego a especificaciones), precio, entrega, seguridad, medio
ambiente y motivación (moral).
7

1.3.1.4.Actuar
1.3.1.4.1. Toma las acciones
Dentro del ciclo de control realmente subyacen 3 subciclos, los cuales se emplean
dependiendo de las conclusiones producto de la etapa de la verificación:
- Subciclo de Mantenimiento
- Subciclo de Mejoramiento
- Subciclo de Corrección
Estos subciclos se ilustran en el diagrama de flujo propuesto por el Dr. Ichiro Miyauchi:
Figura 4: Subciclos - Ichro Miyauchi

Fuente: Ichiro Miyauchi

1.3.1.4.1.1.Subciclo de Mantenimiento (mantener el estado actual)


Cuando el proceso es estable, se puede mantener el sistema operando como está, continuar
con la aplicación de las actividades estándar establecidas (Programas, especificaciones,
PEO´s — Procedimientos Estándar de Operación, etc.).
Figura 5: Subciclo de Mantenimiento

Fuente: Ichiro Miyauchi

Ningún proceso o actividad podrá dar resultados iguales durante periodos prolongados, sin
que sea necesario proporcionarle ciertos cuidados. Por naturaleza, con el tiempo se genera
cierta obsolescencia.
En el contexto actual, donde los cambios se suelen dar en lapsos muy cortos, permanecer
bajo este estado por mucho tiempo, puede ser riesgoso, porque implicaría estancamiento y
pérdida de competitividad.
8

1.3.1.4.1.2.Subciclo de Mejoramiento
Sólo cuando el proceso es estable, es factible su mejoría o evolución. Como parte de un
proceso ordenado y sistemático, la empresa debe ser capaz de administrar las ideas y
propuestas de todo el personal para que el trabajo pueda realizarse de manera más fácil,
más cómoda, más segura, más barata, etc.
Una vez que se ha probado la efectividad de estas ideas se deben suscribir normas o
especificaciones con niveles de desempeño superiores.
Figura 6: Subciclo de Mejoramiento

Fuente: Ichiro Miyauchi

1.3.1.4.1.3.Subciclo de Corrección
El objetivo de este subciclo es que los resultados regresen a los niveles planeados y,
además, que las causas que ocasionaran la No conformidad no se vuelvan a manifestar.
Para ello se aplican:
Figura 7: Subciclo de Corrección

Fuente: Ichiro Miyauchi

Puede apreciarse que las actividades relacionadas con los 3 subciclos tienen como objetivo
asegurar un nivel de resultados tal, que pueda satisfacer a los clientes y a las partes
interesadas permanentemente, mediante el mantenimiento de los niveles de calidad
alcanzados y su mejoramiento continuo, por medio de estándares revisados y rediseñados
sistemáticamente.
9

Actualmente el Ciclo PHVA puede aplicarse a cualquier actividad por compleja que
parezca, en los diferentes niveles de la empresa e inclusive en las actividades personales.
Revisemos el siguiente diagrama:
Figura 8: Diagrama de Actividades dentro de la Empresa

Fuente: Elaboración propia


Un aspecto importante que la alta dirección debe considerar como parte de la estrategia de
mejoramiento continuo son las formas para reconocer la participación del personal en la
aportación de ideas y el planteamiento de propuestas de mejora, sean por medio de equipos
de trabajo o colaboraciones individuales, porque, cuando se vinculan adecuadamente con
la aplicación sistemática del ciclo PHVA, motivan a las personas a esforzarse más, a poner
al servicio de la empresa su talento, creatividad y capacidad innovadora.

Figura 9: Ciclo PHVA - Mejora Continua

Fuente: Ishikawa, 1985

1.3.2. Caso Práctico


Si una empresa telefónica planea mejorar el servicio a sus suscriptores y para ello, decide
modernizar sus centrales telefónicas (Planificar). Esto lo puede lograr adquiriendo 40 nuevas
centrales digitales e instalándolas progresivamente en toda la ciudad (hacer). Al departamento
técnico le ha sido asignado el trabajo de medir los resultados, en términos del incremento de
llamadas efectuadas en las zonas donde las centrales han sido instaladas y el número promedio
de líneas disponibles, a fin de compararlas con los valores que se obtienen en las centrales
analógicas antiguas (verificar). Con estos resultados, la Gerencia de Planificación de la
empresa efectúa los ajustes y aplica los resultados en la instalación de futuras centrales
(actuar). La consecuencia de esta metodología de trabajo ha sido que los problemas que se han
presentado durante el proceso de instalación han sido resueltos oportunamente por el equipo,
sin causar demoras apreciables en los proyectos originales.
10

La adopción del ciclo PHVA promueve que la práctica de la gestión vaya en pro de las
oportunidades para que la Organización mejore el desempeño de sus procesos y para que
mantenga los clientes actuales y consiga nuevos clientes. Una vez identificada un área de
oportunidad, se puede planificar el cambio y llevarse a cabo. Luego se verifican los resultados
de la implementación de tal cambio y, según estos resultados, se actúa para ajustar el cambio o
para comenzar el ciclo nuevamente mediante la planificación de nuevos cambios.
11

CAPITULO II.

LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
2.1.CONCEPTO
La Gestión de la Calidad se ha construido históricamente como una compleja combinación
de ideología y métodos, que se han aplicado en la praxis para modelizar metodologías con
que afrontar problemas complejos de dirección de organizaciones. Su presencia en el
equipaje de conocimientos necesarios para el directivo en el futuro dependerá de la
habilidad de todos los actores que integran el movimiento por la calidad para forjar
enfoques, modelos y sistemas de Gestión de la Calidad que aúnen:
- Flexibilidad, facilitando la integración de sistemas, sin merma de un sustrato de
formalización y documentación.
- Innovación, compatibilizándola con la estandarización.
- Fusión de conceptos y metodologías, pero manteniendo la coherencia interna.
- Cohesión de todos los grupos de interés, pero privilegiando la satisfacción de los
clientes.
- Cooperación, pero sin deteriorar la responsabilidad individual de cada uno.
La teoría administrativa se ha reconstruido a sí misma muchas veces a lo largo de su
historia, a medida que distintas líneas de pensamiento se han desarrollado e integrado en el
cuerpo de conocimiento acumulado, remodelando muchas de sus aristas. La Gestión de la
Calidad debiera seguir el mismo camino, buscando la integración y la asimilación mutua
de conceptos, principios, prácticas y técnicas.
2.2.DEFINICIONES
La calidad va más allá de su concepción como un conjunto de técnicas y procedimientos,
para convertirla en un nuevo paradigma de la dirección (Bounds et al., 1994; Broedling,
1990).
La misma consideración le merece a Feigenbaum (1951: XXI-XXII), para quien «la
calidad es en su esencia una forma de dirigir la organización», agregando que «el control
de calidad es mucho más que una agrupación de proyectos técnicos y actividades de
motivación, sin ningún enfoque directivo claramente articulado». Ishikawa (1954: 2, 24)
comparte esta tesis, sosteniendo que «el control de calidad es una nueva manera de pensar
en la dirección y de considerarla»; agregando más tarde que se trata de «una revolución
conceptual en la gerencia» (Ishikawa, 1981: 98). En este caso, la Gestión de la Calidad
sería un nuevo modo de pensar acerca de la dirección de las organizaciones (Chorn, 1991),
un nuevo enfoque de la función directiva que aportaría ideas revolucionarias sobre los
modelos tradicionales, sustancialmente nuevos principios sobre el diseño de la
organización y de la cultura corporativa a construir para caminar hacia la excelencia. Slater
(1991) representa este nuevo paradigma por organizaciones orientadas al cliente que están
organizadas por procesos, funcionan por equipos y se conducen más como un baile que
como un juego de hockey. Para Brocka y Brocka (1992), la Gestión de la Calidad sería un
paradigma caracterizado por un enfoque humanista y sistémico a la dirección.
La norma ISO 8402 (UNE 66001) define la Gestión de la Calidad desde esta óptica,
concibiéndola como un «aspecto de la función general de la gestión que determina y aplica
la política de la calidad». Igualmente, la ISO 9001:2000 indica que «la gestión de una
organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión». Incluso
la norma SGE 21:2005 –Sistema de la Gestión Ética y Socialmente Responsable– presenta
12

dicho sistema como una parte del sistema de gestión de la organización y una extensión del
Sistema de Gestión de la Calidad (Forética, 2002: 3). (Carmisón, Cruz, & González, 2006)

2.3.ETAPAS EN LA HISTORIA DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD


2.3.1. Primera etapa: Control de la Calidad por Inspección (siglo XIX)
Esta etapa se caracterizó por la detección y solución de los problemas generados por la
falta de uniformidad de los productos, puesto que las empresas comenzaron con la
producción masiva de bienes con un alto grado de ineficiencia en los sistemas productivos.
Esto selló como resultado los primeros desarrollos de la teoría de la administración y las
contribuciones generadas por Frederick W. Taylor y Henri Fayol.
Esta etapa puede estar identificada como aquella en dónde las empresas empiezan a
concientizarse sobre la importancia de la Calidad, determinando que ésta podía estar sujeta
a una mensura y control. Lo que se buscaba básicamente era el asegurar que el cliente no
recibiera productos defectuosos y que la Calidad se orientara hacia el producto terminado.
Asimismo, se introduce por primera vez el departamento de control de Calidad, el cual,
auxiliado por la inspección, examina de cerca los productos terminados o una muestra
representativa de ellos para detectar sus defectos y evitar que los clientes reciban productos
defectuosos. Este departamento de Calidad se convierte en “el policía” y se responsabiliza
de todos los problemas de Calidad de la empresa. Por último, podemos resumir que fue la
etapa en dónde sólo se enfocaba la atención de la Calidad en el “producto”.

2.3.2. Segunda etapa: Control Estadístico del Proceso (años ’30)


La etapa estuvo enfocada al control de los procesos y a la aparición de métodos
estadísticos para ese fin, además de servir para la reducción de los niveles de inspección
del producto. Este nuevo enfoque se efectúa con el objetivo de reducir los costos de
inspección, pero el principio seguía siendo el mismo; detectar problemas de Calidad en los
productos que ya habían sido manufacturados. Es decir, el control solo puede evitar que el
producto fallado llegue al cliente (en el mejor de los casos), pero es incapaz de evitar los
costos generados por su reparación. La Calidad avanzó en este sentido cuando Walter
Shewhart introduce el denominado Control Estadístico de Procesos, entendiendo a la
Calidad como un problema de variación que podía ser controlado y prevenido mediante la
eliminación a tiempo de las causas que lo provocaban y que de esta forma la producción
pudiese cumplir con la tolerancia especificada en el diseño.
Éste etapa es caracterizada como la cual en la que se empieza a capacitar al personal de
producción para que realice un autocontrol sobre los procesos que les corresponden, se
instrumentan los puntos de control sobre el proceso y se reduce la variabilidad del mismo
y, por último, se empiezan a utilizar las siete herramientas de estadísticas de control junto
con el ciclo PHVA. Asimismo, expone que las empresas empiezan a dominar la mayoría
de los factores que afectan la variación de los procesos y la Calidad de los productos. Por
último, también podemos mencionar que esta etapa estuvo signada por un cambio
conceptual importante, la Calidad deja de ser una herramienta para convertirse en una
estrategia de negocios

2.3.3. Tercera etapa: Proceso de la Calidad Total


Las primeras etapas descriptas sobre la evolución del concepto de Calidad no involucraban
a todos los departamentos de la empresa, como ser el de diseño, planificación y el de la
propia ejecución de las políticas de Calidad. El enfoque predominante de las dos etapas
anteriores se orientaba sólo hacia el proceso de manufactura (operaciones industriales) y
no se aplicaba al resto de los procesos indirectos, de soporte y de servicio. El nuevo
13

concepto que prevalece en esta etapa viene fundamentado por el hecho de que el propio
proceso de producción, considerado central y único en términos de Calidad hasta ese
momento, requiere de servicios de soporte y de la coordinación de esfuerzos de todas las
áreas de la empresa. Es así que Juran impulsa el concepto de aseguramiento de la Calidad
por medio de esta fundamentación y por idealizar, además, que a través de la idea de
“costos de la no Calidad” o “fábrica oculta”, se trata de dar una justificación económica a
la necesidad de implementar procesos de mejora.
Asimismo, se marca el liderazgo que asume el director general de la organización en el
proceso, convirtiéndose en el principal responsable de Calidad de la empresa. De la misma
forma, se visualiza que en esta etapa se adecúan los productos y los servicios al uso que les
dará el consumidor, estando sus respectivos diseños alineados a las expectativas de éstos,
se establece el trabajo en equipo en sus distintas formas y estructuras, y se establecen los
sistemas de premios y reconocimientos, dando todo como resultado el desarrollo de las
habilidades en toda la empresa. Considera, además, que en esta etapa se optimiza el
proceso mediante técnicas avanzadas, las cuales reducen el tiempo de respuesta al cliente y
los costos de los procesos productivos. La Calidad cambia su esencia de la administración
tradicional por la de administración total de la Calidad, siendo que el planear, organizar,
dirigir y controlar migran hacia la orientación al cliente, la medición, el mejoramiento, el
Empowerment y liderazgo respectivamente. Por último, la planificación estratégica y
operativa de la Calidad hace su aparición como uno de sus principales factores críticos,
generándose una de las definiciones más importantes de los procesos de Calidad. “Solo
hay una definición de Calidad y esa definición la da el cliente”.

2.3.4. Cuarta etapa: Administración Total de la Calidad


Etapa en donde se considera el mercado y las necesidades del consumidor, reconociendo el
efecto estratégico de la Calidad como una oportunidad competitiva. En esta década, se
buscó garantizar la Calidad de los productos por la vía de asegurar la Calidad de los
procesos. Es decir, si el proceso funciona correctamente, su resultado, el producto, deberá
ser el esperado. Con esta idea desplegada a todos los procesos de la empresa, los productos
generados (finales o intermedios), deberán satisfacer a sus respectivos clientes (externos o
internos). La administración para la Calidad Total, introduce y profundiza además, otros
dos elementos de gran valor para el sistema: los conceptos de objetivos y mejora continua.
La visión de la Calidad se enfoca a realizar productos competitivos en el mercado,
mediante programas de mercadotecnia, enfatizando cubrir la producción del mercado y las
necesidades de los consumidores. De la misma forma, se introduce el uso de la
planificación estratégica enfocada a la del cumplimiento de las metas de la organización,
cumpliendo los profesionales de la Calidad el rol del aseguramiento, el entrenamiento,
capacitación para el logro de las mismas.

2.3.5. Quinta etapa: Reingeniería y Calidad Total


En esta etapa la empresa se basa en procesos completos más que en fragmentados y
divididos por departamentos, teniendo más responsables de los mismos en su totalidad,
obteniendo como consecuencia, un aumento en el grado de pertenencia y responsabilidad
redefiniendo el concepto de trabajo. Las estructuras y los sistemas aumentan su
flexibilidad, se eliminan y reducen las áreas que no agregan valor y la empresa se
estructura por unidades estratégicas de negocios.
14

2.4.GESTIÓN DE LA CALIDAD
La gestión de la calidad se refiere – dentro de las organizaciones – a garantizar que una
organización o un producto sea consistente, y ésta cuenta con cuatro componentes:
- Planeamiento de la calidad
- Control de la calidad
- Aseguramiento de la calidad
- Mejoras en la calidad.
La gestión de calidad se centra no solo en la calidad de un producto, servicio o la
satisfacción de sus clientes, sino en los medios para obtenerla. Por lo tanto, la gestión de
calidad utiliza al aseguramiento de la calidad y el control de los procesos para obtener una
calidad más consistente.
2.4.1. Principios de la Gestión de la Calidad
Figura 10: Principios de la Gestión de la Calidad

Enfoque al cliente

Liderazgo

Participación del personal

Enfoque basado en procesos


Enfoque de sistemas para la
gestión
Mejora continua
Enfoque en hechos para la toma de
decisiones
Relaciones mutuamente
beneficiosas con proveedores

Fuente: Elaboración propia

2.4.1.1.Enfoque al Cliente
Los clientes son los elementos clave de una organización, si no existe un cliente que
adquiera sus productos o servicios la organización no existe. Por ello es esencial
comprender las necesidades presentes y futuras de ellos, satisfacer sus requisitos e intentar
siempre superar sus expectativas.
Para demostrar la aplicación de este principio, normalmente:
- Existen mecanismos dedicados a comprender las necesidades y expectativas de los
clientes.
- Al establecer un compromiso con el cliente se tienen en cuenta el resto de objetivos
de la organización.
- Las necesidades y expectativas de los clientes son conocidas por todos los
miembros de la organización.
- Se hace una medición de la satisfacción de los clientes y se actúa en consonancia.
15

Los beneficios que puede implicar la aplicación de este principio son:


- Incremento de los ingresos, respuesta rápida a las oportunidades.
- Alineación de los objetivos y metas de la entidad con las expectativas de los
clientes.
- El personal cuenta con el conocimiento y la habilidad de satisfacer los requisitos de
clientes.
- Conseguir una buena cartera de clientes fieles y acuerdos de alianzas estratégicas.
2.4.1.2.Liderazgo
Los líderes tienen la responsabilidad de propiciar un ambiente interno que invite a los
trabajadores a involucrarse plenamente en la consecución de los objetivos de la
organización.
- Para demostrar la aplicación de este principio, normalmente:
- Se consideran las necesidades de todas las partes interesadas.
- El personal no tiene ninguna duda sobre el rol que desempeñan en el logro de los
objetivos.
- Existen estrategias que incluyen los objetivos y metas de la organización.
- El personal de la entidad en cuestión tiene a su disposición los recursos necesarios.
Los beneficios que puede implicar la aplicación de este principio son:
- Difusión de la visión y misión.
- El personal está motivado en la consecución de los objetivos.
- Las actividades se evalúan de un modo integral.
2.4.1.3.Participación del Personal
El compromiso que adquiere el personal hace posible que sus habilidades sean usadas para
lograr el beneficio de la organización.
Para demostrar la aplicación de este principio, normalmente:
- El personal es conocedor de sus competencias y responsabilidades en la resolución
de problemas.
- Los miembros de una organización comparten sus conocimientos y experiencias.
- Los trabajadores son conscientes de lo que implica su contribución a la
organización y son evaluados de acuerdo a los objetivos.

Los beneficios que puede implicar la aplicación de este principio son:


- La motivación, involucración y compromiso de los trabajadores.
- El alto nivel de participación y contribución de los empleados a la mejora del
desempeño.
2.4.1.4.Enfoque basado en procesos
La gestión por procesos de actividades y recursos posibilita que se alcancen más
eficazmente los resultados esperados.
- Para demostrar la aplicación de este principio, normalmente:
- Los procesos y responsabilidades están definidos correctamente.
- Las interfaces entre procesos y funciones están definidas.
16

- Tanto los riesgos como las consecuencias e impactos en cualquier parte interesada
son evaluados.
Los beneficios que puede implicar la aplicación de este principio son:
- Ahorro de dinero y tiempo.
- Mejora de resultados.
- Definición de nuevos y mejores objetivos y metas.
2.4.1.5.Enfoque de sistemas para la gestión
Si consideramos los procesos interrelacionados como un sistema estaremos contribuyendo
a aumentar la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.
Para demostrar la aplicación de este principio, normalmente:
- Existe un sistema para llegar a esa eficacia mediante actividades clave y objetivos
medibles.
- Las interdependencias entre procesos son comprendidas y gestionadas.
- Los beneficios que puede implicar la aplicación de este principio son:
- Se cumple con los objetivos y metas de la entidad.
- Los esfuerzos son enfocados en los procesos principales.
- Aumenta la confianza en la eficacia y eficiencia de la empresa.
2.4.1.6.Mejora continua
La mejora continua debe ser considerada como un objetivo permanente de la organización.
Para demostrar la aplicación de este principio, normalmente:
- Se da un enfoque fortalecido a la mejora. El personal deberá contar con la
competencia y formación para la aplicación de la mejora.
- Para cada miembro de la organización será un objetivo la mejora de productos,
procesos y sistemas.
- Se hacen evaluaciones para detectar nuevas áreas de mejora.
Los beneficios que puede implicar la aplicación de este principio son:
- Aumenta la ventaja competitiva.
- Reacción rápida ante nuevas oportunidades.
2.4.1.7.Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
Las decisiones más eficaces están fundamentadas en el análisis de datos e información.
Para demostrar la aplicación de este principio, normalmente:
- Se dispone de información y datos precisos y fiables.
- Tanto la información como los datos son accesibles.
- Se analizan los datos, experiencia e intuición y se toman decisiones y emprenden
acciones respecto a ellos.
Los beneficios que puede implicar la aplicación de este principio son:
- Decisiones asertivas fundamentadas en los datos.
- Poder demostrar la efectividad de decisiones mediante la referencia de hechos
reales.
- Capacidad de cuestionar opiniones, decisiones y hacer revisiones.
17

2.4.1.8.Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor


Este tipo de relaciones, beneficiosas para organización y proveedor, incrementa la
capacidad de ambos para crear valor.
Para demostrar la aplicación de este principio, normalmente:
- Se identifican y seleccionan proveedores clave para la organización y se crean
relaciones entre ambos.
- Se instaura un fondo común de competencias, recursos y actividades conjuntas para
la mejora.
- Se dispone de una comunicación clara y abierta.
Los beneficios que puede implicar la aplicación de este principio son:
- Aumenta la capacidad de crear valor en ambas partes.
- Capacidad de aportar flexibilidad y rapidez a las respuestas en un mercado
cambiante.
- Optimización de costos y recursos.
Los principios que hemos analizado aquí son la base de los Sistemas de Gestión de la
Calidad de la serie de normas de la familia ISO 9000.
2.5.LOS 14 PUNTOS DE DEMING
“Los 14 puntos son la base para la transformación de la industria americana. No es
suficiente con tan sólo resolver los problemas, grandes o pequeños. La adopción y la
actuación sobre los 14 puntos es una señal de que la dirección tiene la intención de
permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo. Este
sistema formó la base de las lecciones que se dieron a los altos directivos de Japón en 1950
y en los años siguientes. (Audisio, Nelson José;, 2006)
Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas organizaciones como en las
más grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación. Sirven para
una división de una compañía.

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el


objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y brindar puestos
de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una nueva era económica. Los
directivos occidentales deben ser conscientes del reto, deben aprender sus
responsabilidades, y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.
3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de
la inspección en masa, incorporando la calidad dentro del producto en primer lugar.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello,
minimizar el coste total. Tender a tener un solo proveedor para cualquier artículo,
con una relación a largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio, para
mejorar la calidad y la productividad, y así reducir los costes continuamente.
6. Implantar la formación en el trabajo.
7. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisión debería consistir en ayudar a
las personas y a las máquinas y aparatos para que hagan un trabajo mejor. La
18

función supervisora de la dirección necesita una revisión, así como la supervisión


de los operarios.
8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la
compañía
9. Derribar las barreras entre los departamentos. Las personas en investigación,
diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo, para prever los problemas de
producción y durante el uso del producto que pudieran surgir, con el producto o el
servicio.
10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero
defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones sólo crean unas
relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y baja
productividad pertenecen al sistema y por tanto caen más allá de las posibilidades
de la mano de obra.
11. Eliminar los estándares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo.
Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por números, por objetivos
numéricos. Sustituir por el liderazgo.
12. Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su
trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe virar de los meros números a
la calidad. Eliminar las barreras que privan al personal de dirección y de ingeniería
de su derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, interna, la
abolición de la calificación anual o por méritos y de la gestión por objetivos.
13. Implantar un programa vigoroso de educación y auto-mejora.
14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la
transformación. La transformación es tarea de todos.”1
2.6.LOS SIETE PECADOS DE DEMING (Deming, 1989)
2.6.1. Falta de constancia en los propósitos
Si la misión de una empresa no está definida perfectamente y su administración es sinuosa
es muy probable que no tenga rumbo y genere ganancias.
2.6.2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
Los reportes mensuales y trimestrales han originado que muchos ejecutivos arrastren
deudas o maquillen cifras para que los balances les dé positivo. Esto ha originado una
distorsión del período anual.
2.6.3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de
resultados
Es costumbre de los ejecutivos medir el rendimiento de los vendedores y buscar culpables
fuera de su oficina y otorgar méritos por ventas. Cuando los responsables son los mismos
gerentes.
2.6.4. Movilidad de los ejecutivos
Los gerentes que constantemente cambian de empleo no pueden emprender tareas de largo
plazo, eso dificulta el éxito de las empresas.
2.6.5. Gerenciar una empresa basándose sola en cifras visibles
Los estados financieros no nos dan un valor real de las empresas, los activos intangibles
normalmente no son considerados por los ejecutivos quienes administran basándose solo

1
Fuente especificada no válida.
19

en reportes positivos. A largo plazo las cifras visibles no podrán sostener las pérdidas de
clientes, posicionamiento y otras variables que no se imprimen en un balance.
2.6.6. Costos médicos excesivos.
En las últimas décadas los trabajadores han logrado mejores condiciones laborales, sin
embargo la despreocupación de los empleadores por la salud de sus empleados hace que el
ausentismo por enfermedades le dé un desequilibrio a la empresa, más aún si hablamos de
operarios expertos.
2.6.7. Costo excesivo de garantías
La reposición de productos y el establecimiento de sistemas de atención al cliente hace
perder mucho dinero a las empresas.
En un nivel menor de obstáculos Deming considera:
- Descuidar la planificación a largo plazo.
- Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas.
- Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones.
- Excusas tal como «nuestros problemas son diferentes».
- Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar en la
clase.
- Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores,
supervisores, gerentes de compras y trabajadores.
- Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores,
mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las
consecuencias indeseadas.
- Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.
20

CAPÍTULO III

EL CICLO DEMING Y LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

3.1.SISTEMA ENFOCADO HACIA LA GESTIÓN


Según la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, 2003, el principio Sistema enfocado
hacia la Gestión está muy relacionado con el Enfoque a los procesos, por que plantea el
ciclo de mejora continua de los procesos PDCA o PHVA que significa "Planificar-Hacer-
Verificar-Actuar" desarrollado por W. Shewarth (1920) y conocido gracias a W. Edwards
Deming por su difusión, es por ese motivo que es conocido como el Ciclo DEMING.
Un sistema de gestión de la calidad está compuesto por todos los procesos que se
interrelacionan entre sí. Estos procesos del sistema de gestión de la calidad comprende a
procesos que directa e indirectamente están presentes en la organización. Los procesos
raramente ocurren en forma aislada. La salida de un proceso normalmente forma parte de
las entradas de los procesos subsecuentes.
En una organización, las interacciones pueden ser desde simples a complejas, hasta
convertirse en una malla donde hay un continuo flujo de tangibles e intangibles hasta
llegar a depender unos de otros. Es aquí donde claramente se puede distinguir a los clientes
internos y clientes externos. El ciclo Deming puede ser aplicado en cada proceso así
intervengan los clientes internos y/o externos. (Garcia Pantigozo, Manuel;)
Figura 11: Procesos interactuando en un sistema de Gestión de la Calidad

Fuente: (Universidad Nacional Mayor de San Marcos, 2003)


21

La norma NTP-ISO 9001:2001 establece en su introducción respecto al enfoque a los


procesos: “Un enfoque basado en procesos, cuando se utiliza dentro de un sistema de
gestión de la calidad”, enfatiza la importancia de:
- La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.
- La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor.
- La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso.
- La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
El acápite 4.1 Requisitos generales del Requisito 4. Sistemas de Gestión de la Calidad de
la Norma NTP-ISO 9001:2001, dice "La organización debe establecer, documentar,
implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su
eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma técnica Peruana".
3.2.REQUISITOS PARA EL CUMPLIMIENTO DE LA MEJORA CONTINUA
Según Gonzales, 2012; para su adecuado desarrollo, la mejora continua requiere que se
cumplan algunos aspectos en el ambiente de trabajo, como los que se mencionan
seguidamente:
- Apoyo en la gestión.
- Retroalimentacion (Feedback) y revisión de los pasos en cada proceso.
- Claridad en la responsabilidad.
- Poder de decisión para el trabajador.
- Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso.
- La mejora continua como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no
como un arreglo rápido frente a un problema puntual.
- Proceso original bien definido y documentado.
- Participación de los responsables del proceso.
- Transparencia en la gestión.
- Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un
marco temporal que asegure su éxito.
3.3.HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA MEJORA CONTINUA
Afirma Gonzales, 2012 que existen técnicas para el análisis de datos que pueden
ser herramientas útiles en un proceso de Mejora Continua y en la solución de los diversos
problemas a que éstas se enfrentan.
En la mayoría de los procesos el mayor enemigo es la variabilidad, la cual puede ser
observada en las características cuantificables de productos y los procesos, y existe en
todas las etapas del ciclo de vida de los productos, el propósito de toda organización es su
control.
Las técnicas estadísticas, como el histograma, el análisis de correlación, etc., pueden
ayudar a medir, describir, analizar, interpretar y modelar la variabilidad, aun con una
cantidad relativamente limitada de datos. El análisis estadístico de tales datos puede ayudar
a proveer una mejor comprensión de la naturaleza, extensión y causas de variabilidad. Esto
podría ayudar a solucionar y aun impedir problemas que pueden resultar de tal
variabilidad.
Seguidamente se presentan dos de las técnicas más reconocidas que se utilizan como
herramientas para la mejora continua, las que pueden permitir mejor uso de datos
disponibles para ayudar en la toma de decisiones, y por consiguiente mejorar la calidad de
22

productos y los procesos para lograr satisfacción del cliente. Estas técnicas son aplicables
para un espectro muy variable de actividades.
3.3.1. Análisis Causa y Efecto
Es una representación gráfica en forma de espina de pescado que permite identificar las
causas que afectan un determinado problema en una forma cualitativa. El diagrama de
causa efecto también es conocido como diagrama espina de pescado o diagrama de
Iskikawa en homenaje al nombre de su creador.
Se utiliza para descubrir de manera sistemática la relación de causas y efectos que afectan
a un determinado problema.
Adicionalmente permite separar las causas en diferentes ramas o causas
principales conocidas como las 5 M:
- Métodos
- Mano de Obra
- Maquinaria
- Materiales
- Medio ambiente
Entre los beneficios que presenta esta técnica se puede mencionar que permite de una
manera sistemática concentrarse en las causas que están afectando un problema y una
forma clara establecer las interrelaciones entre esas causas y el problema en estudio, así
como subdividir las causas principales en causas primarias, secundarias y terciarias.
Por supuesto, también esta técnica presenta limitaciones y precauciones, ya que depende
mucho del conocimiento previo de las personas involucradas en el análisis.
3.3.1.1.Objetivos de su aplicación:
- Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
- Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis
y la identificación de soluciones.
- Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
- Analizar modificaciones a procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o
hábitos, con soluciones – muchas veces- sencillas y baratas.
- Educar sobre la comprensión de un problema.
- Determinar el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un
determinado problema.
- Prever los problemas y ayudar a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada
etapa del proceso.
3.3.1.2.Pasos para la elaboración:
a) Seleccionar un problema y anotar en el lado derecho de una hoja de papel,
encerrándolo en un cuadro. (se utiliza el lado derecho únicamente por seguir los
lineamientos de su creador Kaouru Iskikawa, de origen japonés, quienes escriben
de derecha a izquierda).
b) Dibujar una línea horizontal hacia la izquierda del cuadro en donde se encerró el
problema (espina dorsal de un esqueleto de pez), donde se escriben las causas
primarias que afectan el problema, en forma de grandes espinas o líneas y se
encierran en un cuadrado.
23

c) Determinar las causas primarias según categorías: Materiales (Materia Prima,


Información, documentos), Maquinaria (Equipo, Software), Métodos
(Procedimientos, instrucciones), Mano de Obra (Personal, jefaturas), Medio
ambiente (condiciones del lugar donde se desarrolla el proceso en estudio).
d) Definir las causas secundarias que afectan las causas primarias, y de seguido las
terciarias.
e) Asignar importancia a cada factor y se marcar aquellos particularmente importantes
que parecen tener un efecto significativo sobre el problema.

Figura 12: Diagrama Causa y Efecto

Fuente: (Gonzales, 2012)

3.3.2. Hoja de inspección


Mediante el diseño de un sencillo formato, se recopila información sobre indicadores,
causas de los problemas etc. También es conocida como Hoja de Verificación u Hoja de
Chequeo.
La hoja de inspección en un registro de información que indica el número de veces que ha
sucedido algo, por ejemplo la cantidad de personas atendidas por hora en caja, tiempo de
respuesta de promotores, causas de cheques devueltos, causa de solicitudes rechazadas,
defectos en productos, etc.
El formato debe contener la siguiente información:
- Área o departamento al que se refieren los datos
- Fecha de recolección y hora si es necesario
Para su elaboración se requiere:
a) Acordar el evento a observar, para que todos enfoquen lo mismo.
b) Decidir el período de tiempo en el cual se recabarán los datos.
c) Diseñar una forma clara y fácil de usar con suficiente espacio para registrar los
datos.
d) Obtener los datos de manera consistente y honesta.
En este tipo de formato se utiliza para conocer la frecuencia con que aparecen las causas
posibles de los problemas o también la frecuencia con que se presentan los clientes durante
un determinado período, así como registrar el tiempo en que se tarda en atender un cliente
24

o una solicitud. Igualmente puede utilizarse para recopilar pesos de productos,


temperaturas de hornos, etc.
Si está bien estructurada le permite recolectar información de una forma sencilla y práctica
de manera tal que no interrumpa las labores de la persona que está registrando la
información.
Permite responder a pregunta tales como ¿Cuándo ocurre? ¿Dónde ocurre? ¿En qué
consiste?, ¿Porque está sucediendo?, ¿Cómo sucede? ¿Con qué frecuencia?
3.3.2.1.Pasos para la elaboración de una hoja de verificación:
a) Determinar claramente el proceso sujeto a observación.
b) Enfocar su atención hacia el análisis de las características del proceso.
c) Definir el período de tiempo durante el cuál serán recolectados los datos.
d) Diseñar una planilla de formato claro y fácil de usar. Asegúrese de que todas las
columnas estén claramente descritas y de que haya suficiente espacio para registrar
los datos.
e) Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegúrese de que se
dedique el tiempo necesario para esta actividad.
Figura 13: Hoja de inspección

Fuente: (Gonzales, 2012)


25

CONCLUSIONES
- La adopción del ciclo PHVA promueve que la práctica de la gestión vaya en pro de
las oportunidades para que la Organización mejore el desempeño de sus procesos y
para que mantenga los clientes actuales y consiga nuevos clientes. Una vez
identificada un área de oportunidad, se puede planificar el cambio y llevarse a
cabo. Luego se verifican los resultados de la implementación de tal cambio y,
según estos resultados, se actúa para ajustar el cambio o para comenzar el ciclo
nuevamente mediante la planificación de nuevos cambios.
- Es importante mantener la mejora continua en una organización ya que de nada
vale hacer mejoras si con el tiempo estas se van a perder, por lo que es fundamental
aplicar el ciclo PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar) con el cual no se deja
de lado la parte de la verificar y actuar que son partes tan relevantes en el proceso
de mejorar continuamente. Así, la recomendación es que se tenga activo en este
ciclo y de esta manera evitar llegar a la corrección.
- Ser constantes y crear un hábito de mejora , impulsara a las empresas a ser más
competitivos y permanecer en el mercado y de esa manera seguir generando
fuentes de empleo e impulsando el desarrollo económico del país, tal y como lo
hiciera Japón en su momento
- El objetivo de la supervisión se basa en ayudar a la gente, las máquinas y los
dispositivos a hacer un mejor trabajo, por lo cual al instituir con liderazgo nos
permitirá estar constantemente supervisando, ya que el mismo personal se generará
un compromiso en sus actividades para con el líder y la empresa. Al eliminar el
miedo en la gente está hará su mejor esfuerzo en el trabajar con efectividad porque
no solo buscan su beneficio, sino que también se sienten comprometidos con que la
empresa tenga éxito y cumpla sus objetivos.
- Deben eliminarse las metas numéricas para la gerencia y cuotas numéricas para los
trabajadores, al igual que los estándares de volumen de trabajo sustituyéndolas por
liderazgo, sin embargo, en este punto cabe mencionar que las metas numéricas
sirven de parámetros a lograr, ya que una empresa no puede trabajar solo por
trabajar, debe fijar un objetivo medible y para ello deberá contar con una medida a
comparar; por lo cual creo que este punto no puede ni debe tomarse al pie de la
letra, sino que debe enfocarse mejor a la obtención de los objetivos. Además al
lograr cumplir con este parámetro, las personas podrán sentirse orgullosas de su
trabajo por haber logrado conseguir su meta personal al mismo tiempo que
contribuye al logro de los objetivos de la empresa.
- Es muy importante instituir un vigoroso programa de auto mejoramiento y
educación para cada cual. Permitiendo que los empleados participen en elección de
áreas para el desarrollo; ya que la transformación es el trabajo de todos. Por lo que
se debe impulsar a cada persona a trabajar en el logro de esta transformación y en
busca de la mejora continua, ya que siempre existe una manera distinta de hacer las
cosas.
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