Caso Xerox

1. Describa el sistema de control de gestión de Xerox. ¿Cuáles son los elementos

fundamentales del sistema?

El sistema de control de gestión de Xerox se involucra desde el proceso de planeación (anual y

de largo plazo) y controla la construcción de liderazgo de la firma a través de la calidad. Dentro
de los indicadores de control se encuentran: la cuota de mercado, satisfacción de cliente y varias
medidas estadísticas de calidad. A lo anterior se suman medidas clásicas de resultados
financieros como rentabilidad sobre la inversión entre otras.

En general las medidas de control utilizadas por Xerox son una combinación de objetivos
financieros y de operaciones que en su conjunto aseguraban la rentabilidad sobre la inversión
de cada unidad de negocio de la compañía.

A continuación los elementos del sistema de Control de Gestión Xerox.

• Un Detector o Sensor (Puntos de control)

Ratios óptimos de Benchmarking

Informes Financieros

Estadísticas de Productividad

• Un Evaluador

Directores de control por cada unidad de negocios con conocimientos financieros e

involucrados en la operación y planificación de cada unidad.

• Un ejecutor

Directores generales de división responsables de la gestión y control de las metas y resultados

previstos por cada unidad de negocio.

• Una red de comunicaciones

Sistema de información complementario a los canales formales de control de gestión que

permiten mantener una comunicación abierta y honesta con todos los colaboradores de la
compañía, esto a través de charlas informativas centradas en los problemas y riesgos del
negocio y con la finalidad de involucrar activamente a todo el personal en la actividad de control.
2. ¿Qué tendencias de Xerox influyen en el proceso de control de gestión?

Existen 2 etapas importantes que marcan la tendencia en los procesos de gestión de Xerox.

Etapa 1: La compañía en una primera etapa sustento su estrategia de negocios en el crecimiento

del mercado Americano aprovechando las características de monopolio obtenidas producto de
las distintas patentes comerciales de sus desarrollos. En esta etapa los directores de control de
gestión basaban sus decisiones en extensos análisis cuantitativos incluso por sobre la escucha
de sus clientes y empleados.

Etapa 2: Calidad, fin de las patentes comerciales y entrada al mercado de competidores de otras
regiones. Aquí influye la estrategia de globalización que se basa en la adquisición (participación
mayoritaria) de distintos actores que permiten abordar mercados de otros continentes y en el
plan de liderazgo a través de la calidad (LTQ), basado en el benchmarking competitivo y la
satisfacción de cliente. La alta dirección de Xerox comienza a trabajar para mejorar el proceso
directivo, reduciendo y haciendo menos burocrático el proceso de planificación y elaboración
de información. Las mejoras fueron introducidas en las operaciones de la empresa, donde un
papel importante lo tomó la parte financiera y control. Esto se debe a que el equipo directivo
CEF (Comité Ejecutivo Financiero) se relacionó más con la organización y sus directivos tuvieron
una mayor implicancia en la toma de decisiones, añadiendo más valor a este proceso directivo
y desarrollando el talento financiero de los empleados de la empresa.

3. En su opinión, ¿Cuál es la importancia de la cultura y las personalidades de los individuos

en el proceso de control de Xerox?

En el proceso de control de Xerox, la cultura y personalidades de sus empleados tienen un papel

sumamente importante, ya que durante los años ochenta se genera un cambio en la cultura con
foco en el liderazgo a través de la calidad (satisfacción de los clientes) y en el benchmarking
competitivo, donde los miembros de Xerox (tanto directivos como los demás empleados) son
los responsables de adoptar esta nueva visión e implementarla en todas las divisiones de la
empresa. Esto tenía como objetivo lograr un crecimiento de la compañía, mejorar su posición
competitiva y mejorar su participación de mercado de una forma general en todas las divisiones
y unidades, donde todos los empleados debían enfocar sus esfuerzos al mismo fin siendo
coherentes con los nuevos focos deseados por la empresa.