Anda di halaman 1dari 5

A.

MEMAHMAI PERILAKU DALAM PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN (BUDGETING PROCESS)

Ada tiga tahapan besar dalam proses penyusunan budget :

1. Goal Setting Stage / Tahap Penetapan Tujuan

Aktivitas perencanaan dimulai dengan penterjemahan tujuan utama organisasi ke dalam aktivitas
spesifik dari sasaran-sasaran. Controller dan direktur perencanaan bertanggungjawab untuk
memprakarsai dan mengatur proses penyusunan anggaran dan untuk membantu individu-individu
dalam melaksanakan tugas-tugas mereka. Ketika merumuskan tujuan organisasi dan
menterjemahkannya ke dalam sasaran-sasaran operasional harus pula dipertimbangkan kongkruensi
antara keinginan karyawan dengan kebutuhan manajer agar tujuan dan sasaran dapat dicapai. Konsep-
konsep perilaku utama yang dapat mempengaruhi fase penetapan sasaran pada proses perencanaan
adalah partisipasi, congruence, dan komitmen.

2. Implementation Stage / Tahap Implementasi

Pada tahap implementasi rencana formal digunakan untuk mengkomunikasikan objectives dan strategi-
strategi organisasi dan untuk memotivasi secara positif orang-orang yang ada di dalam organisasi. Hal ini
dapat dicapai melalui penetapan tujuan-tujuan secara rinci kepada mereka yang bertanggungjawab
untuk melaksanakannya. Agar rencana dapat terlaksana, rencana tersebut harus dikomunikasikan
secara efektif, terjadinya kesalahpahaman harus dapat dideteksi dan dicarikan pemecahan masalahnya.
Hanya dengan rencana formal yang disukai yang dapat menimbulkan kerjasama yang menyeluruh dari
berbagai kelompok yang dapat menimbulkan motivasi. Konsep-konsep perilaku yang utama yang
mempengaruhi fase implementasi adalah komunikasi, kerjasamadan koordinasi.

3. Control and Performance Evaluation Stage / Tahap Pengendalian dan Penilaian Kinerja

Anggaran yang diimplementasikan akan berfungsi sebagai unsur kunci dalam system pengendalian.
Anggaran tersebut akan menjadi tolok ukur bagi kinerja aktual dan akan menjadi dasar penilaian
bagi Management by Exception. Hal itu menunjukkan bahwa management by exceptionjangan hanya
melihat penyimpangan/selisih yang tidak menguntungkan saja melainkan juga penyimpangan yang
menguntungkan.

Penyimpangan-penyimpangan yang menguntungkan dan kinerja yang melebihi standar akan


mengindikasikan bahwa masa yang akan datang menghasilkan keuntungan melalui pengetahuan dan
teknologi pada operasi yang serupa. Sementara penyimpangan-penyimpangan yang tidak
menguntungkan dan kinerja di bawah standar harus segera memicu perbaikan kegiatan dalam rangka
menghindari timbulnya biaya atau kerugian. Beberapa konsekuesi perilaku yang mungkin timbul
yaitu tekanan, motivasi, aspirasi dan kekhawatiran.
B. Konsep –Konsep Keprilakuan Penyusunan Anggaran

a. Tahap Penetapan Tujuan

Selama tahap penetapan tujuan baik tujuan umum ataupun tujuan khusus dari manajemen puncak
diterjemahkan kedalam target-target yang pasti dan dapat diukur bagi organisasi serta bagi setiap
submit utama.

b. Keselarasan Tujuan

Masalah utama dalam penetapan tujuan adalah mencapai suatu tingkat keselarasan tujuan atau
kompatibilitas yang mungkin diantara tujuan-tujuan organisasi, subunit-subunit dan anggota-anggota
yang turut berpartisipasi.

c. Partisipasi

Suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih pihak di mana keputusan
tersebut akan memiliki dampak masa depan terhadap mereka yang membuatnya.

d. Manfaat Partisipasi

Salah satu manfaat dari partisipasi yang berhasil adalah bahwa partisipan menjadi terlibat secara emosi
dan bukan dalam pekerjaan mereka. Pada dasarnya partisipasi dapat meningkatkan moral dan
mendorong insiatif yang lebih besar pada semua tingkatan manajemen.

e. Batasan dan Permasalahan Partisipasi

Bahkan dalam kondisi yang paling ideal sekalipun, partisipasi dalam penetapan tujuan mempunyai
keterbatasan tersendiri. Karena proses partisipasi memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk
menetapkan hasil isi dari anggaran mereka, kekuasaan ini bisa digunakan dengan cara yang memiliki
konsekuensi disfungsional bagi organisasi itu sendiri.

f. Tahap Implementasi

Setelah tujuan organisasi ditetapkan, maka direktur perencanaan mengkonsolidasikaannya ke dalam


anggaran formal yang komprehensif. Cetak biru untuk tindakan ditingkat perusahaan ini kemudian
disetujui oleh dewan direksi, komisaris. Anggaran tersebut kemudian diimplementasikan melalui
komunikasi kepada karyawan dalam organisasi.

g. Pengkomunikasian Anggaran

Kontroler atau direktur perencanaan bertanggung jawab untukmengimplementasikan anggaran. Hal ini
dicapai dengan cara mengkomunikasikan sasaran operasional yang disetujui kepada orang-orang tingkat
organisasi yang lebih rendah.
h. Kerja Sama dan Koordinasi

Kerja sama dan koordinasi adalah seni menggabungkan secara efektif seluruh sumber daya organisasi.
Dari sudut pandang keprilakuan, hal ini berarti menggabungkan bakat dan kekuatan dari setiap
partisipan organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai tujuan yang sama.

i. Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja

Dalam tahap pengendalian dan evaluasi kinerja, kinerja aktual dibandingkan dengan standar yang
dianggarkan guna menentukan bidang-bidang permasalahan dalam organisasi tersebut dan
menyarankan tindakan yang sesuai untuk memperbaiki kinerja yang dibawah standar.

j. Laporan-Laporan Kinerja

Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan menjaga agar karyawan termotivasi ke arah pencapaian
sasaran, laporan kinerja sebaiknya disusun dan didistribusikan setiap bulan. Penerbitan laporan kinerja
secara berkala dan tepat waktu akan mempengaruhi dan mendorong pada moral karyawan.

C. Budgetary Slack

Pandangan keperilakuan dari organisasi memandang pencapaian tujuan sebagai sesuatu yang
dinamis dan merefleksikan kebutuhan individual dan tujuan-tujuan dari sub-sub unit yang ada.
Kesepakatan mengenai tujuan dan pencapaian sasaran dalam kongruensi tujuan organisasional
yang mendukung kelangsungan organisasi pasti menjadi tujuan bersama. Namun, apakah itu bisa
dicapai dengan mudah? Jawabannya tidak. Ada banyak variabel dan faktor dalam organisasi
yang bisa menghalangi tujuan. Faktor-faktor yang dimaksud bisa bersifat personalitas maupun
lingkungan organisasi.

Anggaran merupakan bagian penting dalam organisasi sektor publik. Umum sudah mengetahui
bahwa anggaran adalah alat pengendalian. Penting dan urgennya fungsi anggaran sebagai
perencana dan pengendali organisasi menjadikan penganggaran sebagai area penting bagi
keberhasilan organisasi. Anggaran diharapkan menjadi kerangka kerja untuk menentukan
prestasi dan kinerja karyawan. Anggaran merupakan penentu tujuan atau tujuan itu sendiri,
dengan kata lain anggaran sebagai alat mengimplementasikan tujuan tersebut. Lebih luas lagi,
anggaran dapat mencerminkan kesuksesan karyawan pada tugas yang diberikan kepadanya. Oleh
karena itu, anggaran dapat menjadi suatu pertimbangan, melalui perbandingan antara prestasi
yang sebenarnya atau yang telah ditetapkan dalam anggaran. Anggaran sektor publik, berupa
APBD misalnya merupakan representasi dari tujuan pemerintah sendiri dan dibahas bersama
DPRD. APBD merupakan roh dari manajemen pemerintah daerah.
Penilaian kinerja berdasarkan tercapai atau tidaknya target anggaran akan mendorong bawahan
untuk menciptakan slack dengan tujuan meningkatkan prospek kompensasi ke depannya.

Slack anggaran adalah perbedaan antara anggaran yang dinyatakan dan estimasi anggaran terbaik
yang secara jujur dapat diprediksikan. Manajer menciptakan slack dengan mengestimasikan
pendapatan lebih rendah dan biaya lebih tinggi. Yang tahu slack atau tidak adalah si pembuat
anggaran.

Disarikan dari buku: Akuntansi Keperilakuan, Penulis: Dr.I Wayan Suartana, S.E., Ak., M.Si,
Halaman: 137-138.

D. Konsekuensi Disfungsional dari Proses Penyusunan Anggaran

a. Rasa Tidak Percaya

Suatu anggaran terdiri atas seperangkat tujuan-tujuan tertentu. Walaupun anggaran tersebut dapat
disesuaikan untuk kejadian-kejadian yang tidak diantisipasi, anggaran menampilkan rasa tidak percaya,
rasa pertumbuhan, dan mengarah pada kinerja yang menurun.

b. Resistensi

Pada proses anggaran memerlukan waktu dan perhatian yang besar. Manajer atau penyelia mungkin
merasa terlalu terbebani dengan permintaan yang ekstensif atas waktu dan tanggung jawab rutin
mereka. Oleh karena itu, mereka tidak ingin terlibat dalam proses penyusunan anggaran.

c. Konflik Internal

Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari interaksi ini, atau sebagai akibat dari laporan
kinerja yang membandingkan satu departemen dengan departemen lain. Gejala-gejala umum dari
konflik adalah ketidakmampuan mencapai kerja sama antar-pribadi dan antar-kelompok selama prosesn
penyusunan anggaran.

d. Efek Samping Lain yang Tidak Diinginkan

Anggaran akan menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah satu pengaruh lainnya adalah
terbentuknya kelompok-kelompok informal kecil yang menentang tujuan anggaran. Kelompok-
kelompok ini biasanya dibentuk untuk melawan konflik internal dan tekanan yang diciptakan oleh
anggaran tersebut.