El proceso de consenso familiar

La continuidad de la empresa familiar exige una planificación adecuada de todos

aquellos aspectos relativos a las relaciones, actuales y futuras, entre la empresa y la
familia, así como a la organización y gestión del negocio. ¿Qué debemos hacer para
elaborar un protocolo que evite los conflictos familiares dentro de un entorno
empresarial?

En efecto, la mayoría de los conflictos específicos que se presentan en los negocios

familiares tienen su origen en las referidas relaciones entre la familia, la propiedad y la
gestión de la empresa, de modo que la supervivencia de este tipo de organizaciones va a
depender, en gran medida, de la capacidad de sus miembros de conciliar los intereses
familiares dentro de un entorno empresarial.

La experiencia ha venido demostrando que la manera más adecuada de alcanzar dicho

objetivo consiste en el desarrollo de un proceso de consenso familiar, concebido como
aquel conjunto de trabajos desarrollados por los miembros de una familia empresaria,
con la finalidad de alcanzar una serie de acuerdos consensuados y unánimes sobre la
regulación de las relaciones económicas y profesionales entre los socios familiares y la
empresa, así como ciertos aspectos de gestión y organización de la misma.

La finalidad última de dicho proceso sería la elaboración de un código de conducta

empresarial y familiar aceptado y firmado por todos los miembros de la familia
intervinientes, que viene conociéndose como protocolo familiar.

De acuerdo con ello, el Protocolo familiar sería la conclusión de dicho proceso, el

resultado consensuado de unos trabajos previos entre la familia, la empresa y la
propiedad, en los que además de los lógicos elementos jurídicos, económicos y
empresariales que han de ser tratados, existe una serie de componentes psicológicos y
emocionales cuya discusión exige una especial delicadeza.

Tal y como se deduce de lo señalado hasta el momento, tanto el proceso de consenso

familiar como el protocolo resultante del mismo deben concebirse como un traje hecho a
la medida de la propia realidad de la familia y la empresa concretas. Es preciso huir de
modelos preestablecidos de antemano. De otro modo, el protocolo no será el resultado
de la armonía y comunicación familiar en torno a la realidad de la empresa, tan
necesarias para garantizar su éxito.

Desarrollo del proceso de consenso familiar

El desarrollo ordenado del proceso de consenso familiar resulta fundamental para el
éxito mismo.

Ante la pregunta de cuál es el momento idóneo para iniciar dicho proceso, la respuesta
es sencilla: ¡Cuánto antes!; preferiblemente, cuando la situación de la empresa sea
favorable y no existan conflictos familiares.

La finalidad última del proceso de consenso familiar y del Protocolo resultante es la de

crear una serie de normas tendentes a evitar los problemas futuros en el seno de una
familia empresaria; actuar como instrumento para evitar conflictos o, como mínimo, que
éstos se resuelvan en el seno de la familia. Para alcanzar ese objetivo, resulta
fundamental la máxima colaboración de todos los miembros implicados, que deberán
poder opinar de manera abierta sobre todas las cuestiones que sean objeto de debate o
discusión, y llegar a acuerdos unánimes.

El hecho de que en el seno de la familia ya existan enfrentamientos con posiciones

enrocadas puede dificultar seriamente la posibilidad de alcanzar los acuerdos necesarios
para garantizar el éxito del proceso, además de prolongar excesivamente su duración.

Otra cuestión para el éxito de este proceso es determinar los concretos sujetos que
deben participar en el mismo.

Al respecto se han emitido multitud de opiniones doctrinales en diferente sentido, si bien

lo que parece claro es que, como mínimo, deben implicarse en estos trabajos todos los
titulares actuales de la empresa familiar.

En efecto, no tendría mucho sentido que el proceso de consenso finalizase con una serie
de acuerdos relativos, por ejemplo, a la limitación de la transmisibilidad de las
participaciones en la empresa a terceros ajenos a la familia, y que uno de los actuales
titulares del negocio no lo suscribiese, ya que dicha discrepancia dejaría vacíos de
contenido los señalados acuerdos.

En cuanto a la intervención de otros sujetos, la experiencia viene demostrando que

puede resultar beneficioso que participen en algunos aspectos del proceso aquellas
personas que puedan ser titulares del negocio en un futuro, es decir, la siguiente
generación. De este modo, se conseguiría que estas personas estén al corriente de los
temas tratados y puedan manifestar su conocimiento sobre el contenido del Protocolo
familiar, su filosofía, su finalidad y los mecanismos acordados en el mismo.

Una vez concretadas las cuestiones señaladas, podrá iniciarse efectivamente el proceso
de consenso familiar. Lo más recomendable en estos casos es acudir a asesores
externos como mecanismo para despersonalizar y objetivizar la dirección del proceso.

Suele ser habitual que la elaboración de un proceso de este tipo vaya acompañada de un
estudio del patrimonio empresarial y personal de la familia, con el objetivo de desligar
ambas realidades y optimizar su tributación. No obstante, se trata de trabajos que
pueden desarrollarse perfectamente de manera independiente del proceso principal.

Fases del proceso de consenso familiar

Parte de la doctrina especializada considera que a lo largo del proceso de consenso
familiar pueden distinguirse tres fases diferenciadas:

• Una primera fase de debate y discusión, en la que los miembros de la familia

deberán reflexionar sobre aquellos temas que pudiesen resultar problemáticos,
expresando abiertamente sus opiniones al respecto.
• Una segunda fase, en la que deberán alcanzarse unos acuerdos mínimos sobre los
temas tratados. Dichos acuerdos irán integrándose en un borrador del Protocolo
familiar cuyo contenido será objeto de discusión en grupo hasta alcanzar su
aprobación definitiva mediante firma.
 • Una tercera fase, de desarrollo de los acuerdos contenidos en el protocolo
mediante la elaboración de aquellos documentos legales que fuesen necesarios
(estatutos sociales, capitulaciones matrimoniales, etcétera).

Objetivos del proceso

Si bien es cierto que el proceso de consenso familiar ha de adaptarse a las necesidades
de cada supuesto concreto, no es menos cierto que la finalidad común de estos trabajos
es la de desarrollar una base sólida sobre la que asentar el futuro de la empresa y
garantizar su perpetuidad en el tiempo. Es por ello que resulta posible enumerar una
serie de objetivos básicos relativos a las relaciones entre la empresa y la familia que
todo proceso de este tipo debe perseguir:

• Mantener la armonía familiar.

• Definir la cultura empresarial.
• Establecer los objetivos presentes y futuros de la empresa.
• Prever la sucesión, tanto en la titularidad del negocio como en su gestión.
• Regular el acceso y salida de los socios de la empresa.
• Facilitar la gestión de la empresa.

En este sentido, deberá asumirse que el interés prioritario a proteger es el de la empresa

y hacia el mismo deben encaminarse las decisiones adoptadas.

Texto realizado por:

Jorge Secades García (Asset Abogados) e Ignacio Del Burgo Azpíroz (Del Burgo
Asociados)

© Copyright, Centro Europeo de Empresas e Innovación de Navarra. Aviso Legal

La gestión de personas en la empresa familiar
Evolución en la gestión de las empresas familiares, problemas habituales que se dan
al cambiar de una generación de propietarios a la siguiente, diferencias entre la
gestión de los recursos humanos en las de tipo familiar y en las no familiares...

24/01/2006 deGerencia.com

Cuando hablamos de Recursos Humanos en una empresa hablamos en realidad de gestión

de personas y así deberá ser entendido en este artículo. La acotación la tomo de las
enseñanzas de Salvador García, quien ha tratado durante muchos años de rescatar la
esencia humana en las organizaciones creadas y dirigidas precisamente por seres
humanos. A él le pertenece la frase “¡Martínez, venga a la oficina de Recursos Humanos
que le vamos a optimizar!”, a la que acompaña con un gesto de estrujamiento de sus
manos, aludiendo al grado de insensatez al que pueden llegar algunos analistas cuando
meten a las personas en el mismo saco que los recursos financieros, tecnológicos o de
servicios de una empresa, pues el principal objetivo de cualquier consultor que se precie
pasa por sacar el máximo provecho de los bienes de una compañía.
Una visión como ésta del personal de una empresa (incluyendo a sus altos directivos) le
imprime un sello muy particular al tratamiento del tema, pues considera variables
conductuales tales como los sentimientos, la motivación, las reacciones, las emociones o
el entorno extralaboral. Considerar a las personas como humanos integrales nos
distancia inteligentemente de proyecciones de optimización erróneas.

En este sentido, no existe una diferencia de base en el carácter familiar de la empresa,

al igual que cuando hablamos de su relación con las finanzas, la tecnología o los
servicios. Posiblemente, este tema se aparte un poco de la cotidianidad de una empresa
familiar no profesionalizada (que estadísticamente es mayoritaria) al carecer de una
formalidad en el manejo de los atributos propios de un departamento que administre y
considere a las personas como empleados de la organización. Es decir, hemos de ser
conscientes de que, en general y por distintas razones, las personas de la empresa
familiar han estado muy poco profesionalizadas hasta hoy.

En este tipo de empresas, habitualmente, el fundador y los directivos principales se han

dedicado durante mucho tiempo a la gestión de los trabajadores de una forma legal,
jurídica y un tanto paternalista, propia de una visión muy doméstica y poco profesional.
Si entendemos que la buena gestión moderna del empleado comprende temas como la
selección, el desarrollo profesional y el diseño de carrera, entenderemos lo distante que
se encuentra la típica empresa familiar del buen aprovechamiento de la materia. En este
sentido, la gestión de los Recursos Humanos en una empresa familiar de primera
generación realmente no existe. En la práctica, la intuición dirige al empresario, lo cual
es muy bueno en los inicios del negocio. Es su sentido común el que dicta cómo dirigir al
personal.

Dado el caso de que la compañía empiece a crecer y a desarrollarse hasta alcanzar cierta
magnitud, la empresa familiar empezará a requerir una gestión más directiva y
profesional. Usualmente, esta circunstancia tiene lugar en el paso de la primera a la
segunda generación y es normal (aunque no necesariamente sea siempre así) que este
cambio de actitud en la dirección la lleve a cabo el fundador junto con los hijos. Y aquí
empiezan los problemas.

Si la segunda generación ha tenido acceso a una formación fuera de la escuela que por
naturaleza es la propia empresa familiar (como por ejemplo, una universidad) muy
probablemente se encontrará con una primera generación en el poder que se opondrá a
la implantación de sus nuevas ideas a la primera.

Incluso, si se diera el caso de que estas innovaciones se impusieran, aparecerían con toda
seguridad resistencias de los empleados: a un trabajador acostumbrado al mismo
empresario por treinta años le resulta difícil aceptar, por ejemplo, una escala de
incentivos que vienen a introducir los hijos de éste de una manera profesional. Sin un
plan de instrucciones para el personal que les permita entender los beneficios del nuevo
programa de gestión, el esquema no podrá ser aceptado. Lo mismo ocurre con los
miembros de la familia empresaria. Y la clave de la solución a estas situaciones está en la
profesionalización de las relaciones familiares dentro de la empresa, pero ¿de qué
depende que las personas más importantes de una empresa familiar puedan y quieran
profesionalizarse?

Para responder a esta pregunta analizaremos algunas de las particularidades de la gestión

de personas que suelen observarse en una empresa familiar no profesionalizada,
centrándonos en aquellos directivos miembros de la familia (independientemente de la
generación a la que pertenezcan) y comparando sus cualidades con profesionales de la
misma talla en empresas de propiedad no familiar:

Empresa no familiar
Saben que la permanencia en su cargo no está garantizada
Son evaluados y promovidos de acuerdo con parámetros profesionales
Sus objetivos profesionales atienden a sus necesidades personales
Desconocen parte del pasado e historia de la empresa
Saben que el poder está relacionado con el cargo
Dedican la mayor parte del tiempo a su trabajo

Empresa familiar no profesionalizada

Sienten la seguridad de que permanecerán en su cargo pase lo que pase
El concepto de evaluación de su labor no existe
Sus objetivos se ven influidos por la familia propietaria
Conviven con el pasado aunque no lo conozcan
Suelen confundir el poder del cargo con el hecho de ser miembro de la familia
Tienen flexibilidad de horarios y acceso a recursos de la empresa

La pertenencia a la familia y su relación con la propiedad predisponen a la persona

que trabaja en la empresa. Están cargadas de emociones y sensaciones que no son
fáciles de ignorar. La lealtad al grupo, los sueños personales y los deseos de superación
de la empresa hacen que el enfoque de la gestión de personas tenga en cuenta muchas
variables que no suelen aparecer en otro tipo de organizaciones.

Autor:
Guillermo Salazar
El crecimiento de la Empresa Familiar
La adecuada gestión del proceso de crecimiento y evolución de las empresas
familiares constituye uno de los retos más importantes a los que deben enfrentarse
este tipo de organizaciones para poder garantizar su supervivencia.

18/12/2007 Confederación de Empresarios de Navarra

En efecto, las especiales características que presentan los negocios familiares respecto a
otro tipo de compañías provocan que, además del posible desarrollo y diversificación de
la propia actividad, estas empresas deban hacer frente a aquellos problemas que pueden
derivarse de la atomización de su propiedad como consecuencia del inevitable
crecimiento de la familia propietaria.

La búsqueda de soluciones a estos problemas va a requerir un análisis específico para

cada uno de los ámbitos afectados (familia y/o negocio), teniendo siempre presente la
especial naturaleza de las relaciones presentes en este tipo de entidades.

Crecimiento de la familia
Uno de los criterios más frecuentes de clasificación de las empresas familiares consiste
en determinar el estadio generacional en el que se encuentra su titularidad. De acuerdo
con ello, suele distinguirse entre:

• Empresas de primera generación (Etapa del Fundador): cuando la entidad está

dirigida por su fundador o fundadores.
• Empresa de segunda generación (Etapa de Hermanos): cuando la propiedad de la
empresa se encuentra en manos de los hijos o sobrinos del fundador o
fundadores.
• Empresas de tercera generación y sucesivas (Etapa del Consorcio de Primos):
cuando la propiedad de la empresa se encuentra dividida entre los nietos
(bisnietos, tataranietos, etc.), del fundador o fundadores.

Esta clasificación puede resultar fundamental a la hora de establecer las dificultades

específicas a las que se va a enfrentar cada empresa familiar, ya que el concreto nivel
generacional en el que se encuentren va a determinar el número de propietarios de la
entidad y, como consecuencia, el tipo de relaciones existentes entre ellos.

De este modo, mientras que aquellas empresas familiares que se encuentran en el primer
y segundo nivel generacional suelen presentar un número reducido de propietarios que
mantienen relaciones estrechas (y queremos recalcar el término "suelen"), en las
empresas que se encuentran en el tercer nivel generacional, o sucesivos, dicha
proximidad deja de estar presente. Esta circunstancia puede generar la siguiente
problemática:

• En primer lugar, salvo que el tamaño de la empresa sea muy grande, lo habitual
en este tipo de supuestos es que sólo una pequeña parte de los propietarios
desarrollen su actividad en el negocio. Ello puede generar una falta de
identificación con la cultura y el proyecto empresarial en el resto de titulares.
 • Del mismo modo, esta falta de proximidad puede provocar que se prioricen los
intereses particulares de cada uno de los propietarios respecto al interés
empresarial, por ejemplo, en las decisiones relativas al destino de los beneficios
de la actividad (dividendos o reinversión), o ante una hipotética oferta de compra
del negocio.
• La fragmentación de la propiedad dificulta la existencia de un liderazgo claro,
tanto en la familia como la empresa.
• Por último, la diversificación de un grupo familiar puede facilitar la aparición de
desavenencias entre los propietarios de la empresa.

Importancia del protocolo familiar

Tomando en consideración lo anterior, la existencia de un Protocolo familiar, cuyo
proceso de elaboración y adaptación haya sido el adecuado, se presenta como una
herramienta fundamental para intentar gestionar estos problemas.

En efecto, una de las principales finalidades de los Protocolos consiste, precisamente, en

establecer mecanismos para que los propietarios de una empresa familiar puedan dirimir
sus conflictos de una manera regulada. Para ello resultará fundamental que los órganos
de gobierno típicos de este tipo de entidades, como son el Consejo de Familia y la
Asamblea de Familiares, hayan sido utilizados de manera continua y adecuada. Del
mismo modo, la existencia de este tipo de documentos suele acentuar la identificación
de los propietarios, trabajen o no en el negocio, con la cultura, estrategia y
supervivencia del negocio.

Por otro lado, en aquellos casos en los que las divergencias entre los diferentes
propietarios de un negocio familiar hubiesen alcanzado tal punto que pudieran afectar a
la propia supervivencia de la empresa, una solución adecuada podría pasar por que dicha
propiedad volviese a concentrarse en una sola rama familiar que adquiriría las
participaciones de los otros propietarios. Los mecanismos para llevar a cabo este proceso
comúnmente denominado como "la poda del árbol familiar", también suelen estar
previstos en los Protocolos familiares.

Por último, en el supuesto de que tampoco fuese posible alcanzar un acuerdo en relación
con la solución señalada en el párrafo anterior, la última opción para garantizar la
supervivencia del negocio pasaría por la pérdida de su condición de empresa familiar por
la venta total o parcial de su capital a terceros. Desde luego, esa sería nuestra
recomendación, ya que resulta preferible que un negocio deje de ser familiar a que,
simplemente, desaparezca por disputas en el seno de la familia propietaria.

Crecimiento del negocio

El crecimiento y evolución del propio negocio se presenta como un importante reto en la
supervivencia de la empresa familiar.

En efecto, algunos autores especializados en la materia suelen distinguir en la evolución

de cualquier tipo de negocio las siguientes fases:

• Etapa de fundación o arranque.

• Etapa de expansión.
 • Etapa de madurez.

A lo largo de las dos primeras fases, las empresas se encuentran en constante

crecimiento, pero no necesariamente en tamaño, sino en estructura organizativa y en
presencia en el mercado. Dicho crecimiento tiende a detenerse en la fase de madurez de
la empresa, periodo en el que, adicionalmente, la propia evolución del producto
desarrollado por el fundador ha llegado a un límite a partir del cual tenderá a perder
competitividad respecto a otros productos más novedosos.

Es por ello que, en ese momento, la supervivencia de la empresa va a exigir un profundo

análisis destinado a revitalizar el negocio a través de la revisión de sus fundamentos
estratégicos, potenciando nuevos productos y áreas de crecimiento capaces de relanzar a
la empresa en el mercado.

Esta fase es especialmente crítica en el caso de las empresas familiares, ya que suele
producirse cuando la figura del fundador ya no está presente y resulta especialmente
complicado encontrar en el seno de la familia propietaria un nuevo emprendedor capaz
de dirigir el renovado proyecto de diversificación del negocio.

Por ello, resulta fundamental que este tipo de empresas tiendan cada vez hacia una
mayor profesionalización en los puestos directivos como mecanismo para garantizar la
constante evolución y crecimiento del negocio.

Por otro lado, resulta preciso hacer una reflexión respecto a la relación de los conceptos
"crecimiento" y "tamaño" de una empresa familiar.

En efecto, tradicionalmente siempre se ha considerado que el crecimiento y éxito de un

negocio viene determinado por el tamaño que el mismo haya podido alcanzar.
Afortunadamente, la experiencia ha venido demostrando que el éxito de una empresa
debe medirse, realmente, en términos del liderazgo alcanzado en un mercado específico
y en la capacidad de renovar y actualizar permanentemente sus productos.

De este modo, resulta habitual que algunas de las empresas más rentables no sean
grandes corporaciones, sino empresas de tamaño medio centradas en la elaboración de
productos muy específicos y con presencia predominante en un concreto mercado, y en
esta categoría suelen ocupar siempre un lugar destacado las empresas familiares.

La internacionalización de la empresa familiar

Una de las opciones más atractivas pero al mismo tiempo más complejas de crecimiento
del negocio de las empresas familiares consiste en la internacionalización de sus
productos.

En efecto, frente a la opción por la diversificación de sus actividades en el mercado

nacional, muchas empresas familiares han optado en los últimos tiempos por extender
sus negocios en el extranjero, ya sea a través de la exportación, o bien mediante la
implantación física en el país de destino. En algunos casos, dicha proyección
internacional ha resultado obligada como mecanismo para garantizar la supervivencia en
un contexto económico de imparable globalización.
Sin embargo, debe señalarse que hoy en día dicha tendencia todavía no se encuentra muy
generalizada entre las empresas familiares, que muestran una especial reticencia a estos
procesos. Entre los motivos para dicha reticencia, podemos destacar los siguientes:

• En primer lugar, la internacionalización de la actividad de este tipo de negocios

conlleva una pérdida de control en la dirección del negocio, tanto por la
necesidad de dotar a la empresa de una estructura más amplia, capaz de atender
el mercado extranjero, como porque supone desligarse de las ventajas específicas
de las organizaciones familiares (conocimiento profundo del mercado local,
arraigo con el lugar de localización, trato cercano con los clientes, etc.).
• En segundo lugar, debemos destacar la dificultad de obtener recursos
financieros para respaldar el proceso de internacionalización. En efecto, la
especial reticencia que suelen mostrar las empresas familiares para acudir a
fuentes de financiación externas dificulta sobremanera el desarrollo del proceso,
para cuya financiación no suelen resultar suficientes los recursos "internos".
• Por último, la incertidumbre que supone la puesta en práctica de un proyecto
internacional cuya dirección va a exigir la presencia de un liderazgo
emprendedor. Es por ello que estos procesos muchas veces se ponen en marcha
después de la llegada de una nueva generación.

Por otro lado, resulta obvio que el inicio de un proceso de este tipo requiere,
necesariamente, la existencia de un determinado producto o servicio que presente algún
tipo de ventaja competitiva respecto a los existentes en el correspondiente mercado
extranjero. De otro modo, resultaría prácticamente imposible competir con los menores
costes que deben soportar los empresarios establecidos en el país de destino.

Un proceso difícil
Tomando en consideración lo señalado, parece sencillo concluir que la
internacionalización de las empresas familiares debe ser asumida como un difícil proceso
a lo largo del cual deberán superarse importantes dificultadas, muchas de ellas derivadas
de las propias características que presentan este tipo de negocios.

Probablemente, el mecanismo más adecuado para "suavizar" el impacto que el desarrollo

de un proceso de este tipo puede provocar en una organización de carácter familiar pasa
por cometer la internacionalización de manera progresiva.

De este modo, nuestra recomendación para los negocios familiares sin experiencia en
este ámbito sería que iniciasen su proyección internacional a través de la exportación de
sus productos, limitando, de este modo, el volumen de recursos necesarios. Una vez
adquirida cierta experiencia internacional, se estaría en mejor disposición de avanzar un
paso más en este proceso mediante la instalación física de la empresa en el territorio
deseado, ya sea a través de una filial o con una simple sucursal.

En cualquier caso, debemos señalar que una actuación de este tipo debería ir precedida
de un minucioso estudio sobre la conveniencia y viabilidad del proyecto, los mercados
idóneos para la internacionalización, la competitividad del producto, los recursos
necesarios para acometer el proyecto y otros aspectos relativos a los vehículos jurídicos a
utilizar o la fiscalidad derivada de las operaciones desarrolladas, etc.
Únicamente a través de este completo estudio previo las empresas familiares podrán
poseer toda la información fundamental para acometer un proyecto de
internacionalización con garantías.

Jorge Secades García (Grupo Asset Abogados) e Ignacio del Burgo Azpíroz (Del Burgo
Asociados)

Puede consultar si lo desea la Revista CEN Empresa Familiar nº4.

Conociendo las particularidades de la empresa familiar
Las empresas familiares son muy importantes en la economía de cualquier país. Para
valorar su importancia, es importante destacar que suponen el 90% del total de
empresas en España, que aportan el 65% del PIB y emplean a unos ocho millones de
trabajadores.

03/05/2003 Improven Consultores

Las empresas familiares son muy importantes en la economía de cualquier país. Para
valorar la importancia de la empresa familiar en España, es importante destacar que
suponen el 90% del total de empresas, que aportan el 65% del PIB español y emplean a
unos ocho millones de trabajadores.

Las empresas familiares son muy importantes en la economía de cualquier país. Para
valorar la importancia de la empresa familiar en España, es importante destacar que
suponen el 90% del total de empresas, que aportan el 65% del PIB español y emplean a
unos ocho millones de trabajadores. Los datos a nivel mundial están en la misma línea
que los españoles. En Argentina, por ejemplo, representa el 50% del PIB y el 70% de los
puestos de trabajo.

Sin embargo, las propias características de la propiedad y gestión en la empresa familiar

hacen que estas empresas tengan elementos claramente diferenciados de las empresas
no familiares. Obviamente, no es lo mismo ser directivo en una empresa no familiar,
habitualmente sin relaciones directas ni con los propietarios ni con los miembros del
consejo de administración, que ser directivo en la propia empresa familiar y miembro de
la familia, frecuentemente miembro del consejo de administración y teniendo relaciones
de sangre con buena parte de los restantes propietarios.

Esta situación provoca una situación particular con tantas ventajas como
inconvenientes. Dentro de las ventajas, la básica es el mayor compromiso de los
integrantes familiares de la empresa con la empresa debido a sus propios lazos
familiares. Este concepto hace que muchas organizaciones empiecen su andadura siendo
familiares debido a la escasez de recursos con la que parten la mayoría de los negocios.

Se ha de tener en cuenta que en una empresa familiar se provoca una situación compleja
debido a la existencia de tres sistemas interrelacionados que son la propiedad, la
gestión y la familia y que habitualmente coinciden en las mismas personas, es decir, que
la misma persona es familiar, propietario y gestor haciendo la situación realmente
compleja. Por ello, se requiere compatibilizar los intereses de los distintos colectivos
implicados en la propiedad y gestión de la empresa familiar, un proceso que favorece la
existencia, a menudo latente, de tensiones en el seno de estas empresas.

Sólo el 40% de estas empresas familiares alcanza la segunda generación y el 15%

llegue a la tercera. El resto, o cierran o son vendidas, en muchas ocasiones, por
problemas de la familia o la falta de competitividad.

Los grandes problemas de las empresas familiares se pueden resumir en:

 • Continuidad. Debido a que habitualmente las empresas familiares tienen un claro
fundador que suele ser dueño, gerente y cabeza de la familia, la sucesión es muy
compleja debido a los naturales temores a la muerte, pérdida de poder y de
actividad laboral, luego de décadas en la empresa, lo llevan a resistirse
normalmente a la sucesión.
• Estructura organizativa. En muchas empresas familiares, la estructura
organizativa no ha evolucionado, manteniéndose la misma estructura que en sus
inicios con los importantes problemas que se generan cuando el tamaño de la
empresa ha aumentado y la estructura no ha sabido amoldarse a la nueva
situación.
• Conflictos internos en el interior de la familia y con los no miembros de la
familia. Esta es una serie de problemas debido a no existir una clara distinción
entre la empresa y la familia, heredando costumbres y normas familiares al
entorno de la empresa. Esto provoca problemas tanto entre familiares como con
los miembros no familiares de la empresa. Algunos casos típicos es el no
cumplimiento de funciones y responsabilidades, no cumplimiento de horarios,
retribución no alineada con el resto de integrantes de la empresa, etc.
• Profesionalización. El bajo grado de profesionalización en muchas empresas
familiares hacen que se elija a los directivos entre los miembros de la familia, lo
que conlleva en muchas ocasiones a malas elecciones. Como decía un directivo y
propietario de una importante empresa familiar, "si es difícil encontrar un buen
directivo, que además sea de mi familia es casi imposible".
• Pérdida de competitividad. Las propias características de la empresa familiar,
con directivos familiares, tensiones internas, etc. en muchas ocasiones no ayudan
a la competitividad de la empresa familiar en un entorno cambiante y complejo.

Recomendaciones
Aunque las recomendaciones particulares serán distintas para cada caso y requerirá un
análisis individual, la experiencia demuestra que existen una serie de prácticas que
sirven para facilitar el funcionamiento de la empresa familiar sin poner en peligro la
continuidad de la empresa.

• Posiblemente la más importante es dotarse de un protocolo familiar que regule

internamente los aspectos sensibles además de ayudar a solucionar distintos
problemas en la relación empresa-familia. El protocolo familiar debe tratar desde
la sucesión hasta los órganos de gobierno, pasando por otros muchos aspectos
como las políticas de remuneración a los familiares, el intercambio de acciones,
las características exigibles para la entrada de los miembros de la familia y otros
muchos.
• Planificar la sucesión del fundador. Debe ser planificada con mucho tiempo para
poder elegir tanto al mejor sucesor como el mejor momento para la sucesión.
Es crítico identificar al sucesor más preparado, poder dotarle de la formación y
experiencia necesarias. Además, la sucesión se debe realizar en el momento
oportuno ya que en muchas ocasiones se demora demasiado provocando
importantes problemas. En posteriores generaciones, la sucesión, una vez
elaborado el protocolo, debe ser más rutinaria.
 • Profesionalizar la gestión: captar y retener los mejores profesionales para la
empresa familiar es clave para su competitividad y para que ayuden al desarrollo
de la empresa, tanto sean familiares como si no lo son.
• Sólidos órganos de gobierno. Según un estudio del IESE, más del 32% de las
empresas familiares no tienen órgano de gobierno porque no lo consideran
necesario. Sin embargo, la experiencia dice que la creación de tres consejos de
gobierno es una práctica interesante: el consejo de dirección, el consejo de
Administración y el consejo de Familia. Los dos primeros con sus funciones
habituales (mejor con miembros independientes), siendo el tercero para hablar y
fijar el papel de la familia en el negocio.

Como conclusión, las empresas familiares son muy importantes en la economía de

cualquier país y es indispensable que los directivos, tanto familiares como no familiares,
conozcan sus características para poder ayudar correctamente en la mejora de sus
resultados.

Área de Dirección
Sobrevivir al relevo generacional en la empresa familiar
El plan de sucesión es un plan de acción en el que están implicados los distintos
agentes afectados y cuyo objetivo final es el traspaso de poder de una generación a
otra. Hay que tener en cuenta varios aspectos a la hora de planificar esa sucesión.

18/07/2005 Izcue & Asociados Consultores

Está comprobado estadísticamente que no todas las empresas familiares pueden ser tan
longevas como la catalana Codorniu, fundada en el año 1.551, o la compañía Osborne en
la sexta generación desde que fuera fundada en Cádiz por Thomas Osborne Mann en el
año 1772, reconocidísimas empresas del ámbito nacional, por no hablar de la empresa
familiar más longeva de la que se tiene conocimiento en la actualidad, la constructora
japonesa Kongo Gumi, que presidida por Toshitaka Kongo, ya va por la cuadragésima
generación, si, 40 generaciones de la familia han estado al frente del negocio desde que
se fundara la compañía en el año 578.
Sin embargo, esta situación no es el ejemplo más frecuente del devenir de la empresa
familiar. En concreto, citando el artículo de la Cámara Navarra de Comercio e Industria
publicado en Navactiva el 23 de noviembre de 2004, “Las estadísticas disponibles indican
que sólo una tercera parte de las empresas familiares consiguen pasar con éxito de la
primera a la segunda generación, y de éstas sólo la mitad pasan a la tercera”.

Según la publicación “Family Business Review”, las investigaciones existentes demuestran

que uno de los factores más significativos a la hora de determinar la continuidad de la
empresa familiar de una generación a la siguiente radica en si se planificó o no el
proceso de sucesión.

Entonces, si se conoce la respuesta y los fundadores son conscientes de la misma, ¿por

qué no es frecuente emplearla como solución?. Porque existen multitud de frenos para
que el fundador de la empresa familiar ponga su negocio en manos de los sucesores.
Entre los mismos se pueden destacar los siguientes:

- Existe una reticencia a enfrentarse a la mortalidad. En este sentido, un fundador de una

empresa americana, entrevistado por un articulista de “Family Business Review”
comentaba “Planificar mi sucesión fue como participar activamente en todos los arreglos
de mi propio velatorio”

- Algunos fundadores desarrollan un conjunto complejo de racionalizaciones y

compromisos que les impide dedicarse a planificar la sucesión. Una de estas maniobras,
consiste en escoger a un sucesor sólo para minar su autoridad y despedirlo
posteriormente con algún pretexto caprichoso.

- Resistencia a entregar el poder de influencia en la administración cotidiana del

negocio. Muy frecuente en aquellos fundadores que se hacen indispensables,
resistiéndose a delegar la autoridad y acaparando tareas que se harían mejor en niveles
inferiores de la organización.

- El miedo a dejar de ocupar la posición central en la familia, como consecuencia de la

pérdida del control de la empresa. Es frecuente que incluso aquellos fundadores que
hayan planificado su sucesión retengan la propiedad de la empresa hasta el día de su
muerte.

- Los sentimientos de rivalidad y los celos hacia los posibles sucesores, personas más
jóvenes. Estos sentimientos se vuelven evidentes en la constante desconfianza que se
muestra por la idoneidad y capacidad del sucesor.

Y, ¿qué es un plan de sucesión?

El plan de sucesión es un plan de acción en el que están implicados los distintos agentes
afectados por el proceso de sucesión y que tiene como objetivo final el traspaso de poder
de una generación (normalmente 35 años) a la siguiente con la finalidad de perpetuar la
empresa familiar.

Entre estos agentes destacan: el fundador, la familia, los sucesores, los directivos y los
propietarios. Aunque en ocasiones estos grupos puedan englobar a las mismas personas,
se pueden diferenciar, a modo de stakeholders (grupos de influencia), en cuanto a su
comportamiento y la repercusión que les supone el relevo generacional.

Casi todas las recomendaciones que se pueden ofrecer para acometer un proceso de
relevo generacional están basadas en la comunicación entre el fundador y el resto de
agentes implicados, aunque existen otras que corresponden más a la planificación
estratégica del fundador de cara a encajar el proceso de sucesión con el futuro de la
empresa.

En este sentido es fundamental que el empresario asuma la responsabilidad de elegir y

preparar a los sucesores potenciales del proyecto empresarial. Algunas de las fórmulas
tradicionales dentro del “programa de formación” de un sucesor son:

- Adquirir experiencia en otra empresa.

- Conocer las ventajas competitivas del sector y de la empresa familiar.
- Encargarse de tareas concretas dentro de la empresa.
- Rotar por las distintas áreas de la empresa.
- Participar en las decisiones.
- Asignarles “tareas duras y difíciles”.
- Se les debe dar la oportunidad de ejercer como “empresarios”.
- Deben aprender a dirigir.

Otros aspectos que se tienen en cuenta generalmente a la hora de planificar una

sucesión son:

- Conformar una junta directiva que eduque a los familiares en la toma de decisiones
colectivas.
- Construir colectivamente las reglas y políticas claves de la empresa, elaborando un
Protocolo familiar.
- Es conveniente que aquella persona que busque su sucesión, se imagine un escenario
fuera de la empresa para su retiro. De esta manera podrá comenzar a construirlo y así
hacer menos traumática la sucesión.
En definitiva y como resumen, se puede concluir que existen herramientas suficientes
para, cuando menos, intentar lograr la supervivencia de la empresa familiar, pero hay
que tener claro que su éxito va a depender en gran medida de la gestión, interna o
externa, de ese plan de sucesión, y de la voluntad de los agentes implicados en la
empresa.

Para ello, los agentes, fundamentalmente los familiares, deberán decidir su postura en la
continuación del proyecto empresarial, para que se pueda definir el lugar oportuno que
puedan ocupar en el relevo generacional o, por lo menos, planificar una retirada correcta
que no entorpezca la continuidad empresarial.

Jon Ander Crespo Ferrer