Tese - Qualidade Do Serviço e Satisfação Do Cliente - Vodafone

UNIVERSIDADE CATÓLICA PORTUGUESA
CENTRO REGIONAL DO PORTO

FACULDADE DE ECONOMIA E GESTÃO
QUALIDADE DO SERVIÇO E SATISFAÇÃO DO CLIENTE

O CASO VODAFONE
Por
Cláudia Maria da Cruz Soares Miranda
Dissertação de Mestrado em Marketing
Orientador: Prof. Doutor Carlos Henrique Figueiredo e Melo de Brito
Porto
2007
Sumário
Sumário ................................................................................................................................. 1
Índice de Figuras .................................................................................................................. 4
Índice de Tabelas .................................................................................................................. 5
Resumo .................................................................................................................................. 6
Abstract ................................................................................................................................. 7
Capítulo 1: Introdução......................................................................................................... 8
PARTE I .............................................................................................................................. 11
Capítulo 2: Fidelização, Satisfação e Qualidade.............................................................. 12
2.1. Fidelização............................................................................................................ 12
2.1.1. Noção.................................................................................................................. 12
2.1.2. Benefícios Associados à Fidelização.................................................................. 16
2.1.3. Determinantes da Fidelização............................................................................. 18
2.2. Satisfação................................................................................................................... 26
2.3. A Qualidade na Perspectiva de Marketing ................................................................ 32
2.3.1. Modelo de Gronroos........................................................................................... 34
2.3.2. Modelo de Gummesson ...................................................................................... 36
2.3.3. Modelo de Parasuraman, Zeithaml e Berry ........................................................ 38
2.4. Principais Métodos de Avaliação da Qualidade de Serviços .................................... 38
2.4.1. Modelo SERVQUAL ......................................................................................... 39
2.4.2. Modelo SERVPERF ........................................................................................... 42
2.4.3. Modelo de Avaliação da Performance................................................................ 42
2.5. Conclusão .................................................................................................................. 44
Capítulo 3: Programas de Fidelização e Retenção do Cliente........................................ 45

3.1. Programas de Fidelização.......................................................................................... 45
3.1.1. Noção.................................................................................................................. 46
3.1.2. Tipos de Programas de Fidelização .................................................................... 49
3.1.3. Gestão de Programas de Fidelização .................................................................. 53
3.2. Custos de Mudança.................................................................................................... 56
3.2.1. Noção.................................................................................................................. 57
3.2.2. Impacto ............................................................................................................... 60
3.2.3. Funcionamento ................................................................................................... 62
3.3. Conclusão .................................................................................................................. 65
2
PARTE II ............................................................................................................................ 66
Capítulo 4: A Metodologia de Estudo de Caso como Aprendizagem ............................ 67
4.1. Origem ....................................................................................................................... 67
4.2. O Construtivismo....................................................................................................... 68
4.3. Vantagens e Limitações do Estudo de Caso.............................................................. 70
4.4. A Preparação da Aula pelo Docente.......................................................................... 72
4.5. A Preparação pelos Alunos........................................................................................ 74
4.6. A Aula........................................................................................................................ 74
4.7. Conclusão .................................................................................................................. 77
PARTE III ........................................................................................................................... 78

Capítulo 5: Caso Vodafone ................................................................................................ 79
5.1. Caracterização Geral da Vodafone ............................................................................ 79
5.1.1. Evolução Histórica ............................................................................................. 79
5.1.2. – Orientação Estratégica..................................................................................... 82
5.1.3. - Recursos Humanos........................................................................................... 83
5.1.4. Situação Económica e Financeira....................................................................... 84
5.2. - O Mercado............................................................................................................... 85
5.3. Marca ......................................................................................................................... 88
5.4. A Oferta ..................................................................................................................... 91
5.4.1. Produto ............................................................................................................... 91
5.4.2. Tarifário .............................................................................................................. 92
5.4.3. Serviços de Apoio a Clientes.............................................................................. 95
5.4.4. Distribuição ........................................................................................................ 96
5.4.5. Comunicação ...................................................................................................... 96
5.5. Clube Viva................................................................................................................. 98
5.6. Desafios ................................................................................................................... 102
5.7. Anexos ..................................................................................................................... 103
Capítulo 6: Nota Pedagógica ........................................................................................... 147

6.1. Tema Central ........................................................................................................... 147
6.2. Resumo do Caso ...................................................................................................... 147
6.3. Objectivos Pedagógicos........................................................................................... 147
6.4. Pré-Requisitos.......................................................................................................... 148
6.5. Público - Alvo.......................................................................................................... 148
6.6. Proposta de Estratégia Pedagógica .......................................................................... 148
6.7. Questões de Discussão a Colocar ............................................................................ 150
6.8. Sugestões de Respostas ........................................................................................... 150
Referências ........................................................................................................................ 164
3
Índice de Figuras
FIGURA 2.1. – NÍVEL DE CONFIANÇA DE UM CLIENTE ........................................................... 19

FIGURA 2.2. – A CARTEIRA DE CLIENTES .............................................................................. 20
FIGURA 2.3. – SATISFAÇÃO E FIDELIZAÇÃO........................................................................... 21
FIGURA 2.4. – RELAÇÃO SATISFAÇÃO/FIDELIZAÇÃO ............................................................. 22
FIGURA 2.5. – FUNÇÃO SATISFAÇÃO/RETENÇÃO ................................................................... 23
FIGURA 2.6. – PERCEPÇÕES DE QUALIDADE E A SATISFAÇÃO ................................................ 29
FIGURA 2.7. – FORMAÇÃO DAS EXPECTATIVAS ..................................................................... 30
FIGURA 2.8. – DEFINIÇÃO DE SATISFAÇÃO ............................................................................ 31
FIGURA 2.9. – DUAS DIMENSÕES DE QUALIDADE DE SERVIÇO .............................................. 34
FIGURA 2.10. – MODELO DE QUALIDADE PERCEBIDA DO SERVIÇO ....................................... 36
FIGURA 2.11. – MODELO DOS 4 Q´S....................................................................................... 37
FIGURA 2.14. – MODELO DOS “5 GAPS” ................................................................................ 41
FIGURA 5.1. – LOGÓTIPO TMN.............................................................................................. 80
FIGURA 5.2. – LOGÓTIPO OPTIMUS ........................................................................................ 80
FIGURA 5.3. – EVOLUÇÃO DO LOGÓTIPO ............................................................................... 81
FIGURA 5.4. – MUPI DE LANÇAMENTO DA VIDEOCHAMADA ................................................. 81
FIGURA 5.5. – LOGÓTIPOS DOS QUATRO VALORES ................................................................ 82
FIGURA 5.6. – LOGÓTIPO YORN ............................................................................................. 83
FIGURA 5.7. – QUOTAS DE MERCADO .................................................................................... 87
FIGURA 5.8. – LOGÓTIPO VODAFONE .................................................................................... 88
FIGURA 5.9. – CAPA DE CATÁLOGO DOS TARIFÁRIOS VITAMINA ........................................... 93
FIGURA 5.10. – OPTIMIZAÇÃO DE TARIFÁRIO ........................................................................ 93
FIGURA 5.11. – CAPA DE CATÁLOGO DOS TARIFÁRIOS PACK EMPRESA ................................ 94
FIGURA 5.12. – CAPA DE CATÁLOGO DOS TARIFÁRIOS PACK PRÓ......................................... 95
FIGURA 5.13. – MUPI DE CAMPANHA PUBLICITÁRIA ............................................................. 97
FIGURA 5.14. – CAPA DA REVISTA VODAFONE SHOP ............................................................ 98
FIGURA 5.15. – CAPA DA 16ª EDIÇÃO DA REVISTA CLUBE VIVA ........................................... 99
4
Índice de Tabelas
TABELA 3.1. - PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO VS PROMOÇÕES .............................................. 48

TABELA 3.2. - TIPOS DE BLOQUEIO E CUSTOS DE MUDANÇA ASSOCIADOS ........................... 63
5
Resumo
No início da década de 90, quando muitos mercados atingem a sua maturidade, a receita de
uma venda pontual perde importância no negócio das empresas, em prol de uma relação
duradoura com o cliente. Por outras palavras, a estratégia de fidelizar a carteira de clientes
existentes ganha terreno em relação à conquista de novos.
Neste novo cenário, tornou-se fundamental dominar os conceitos, antecedentes e

interacções de qualidade de serviço, fidelização e satisfação do cliente. Esta realidade
recente leva à massificação de instrumentos como os programas de fidelização e custos de
mudança, que passam a constituir métodos eficazes para criar uma base de clientes estável
e rentável no tempo.
Nesta dissertação, pretende-se salientar a importância da lealdade da carteira de clientes de

uma empresa, de forma a ser maximizada a rentabilidade da mesma. Com base no estudo
do caso da Vodafone, analisa-se a estratégia de fidelização dos clientes, procurando-se
sustentar e aplicar as linhas teóricas de orientação apresentadas.
6
Abstract
At the beginning of the 1990s, when many markets reached their maturity, the profit on
advantage of a single sale loses importance in a company´s business, in favour of a long-
term relationship with a client. In other words, the strategy of retaining existing clients
gains ground instead of aiming at new clients.
Within this setting, it has become fundamental to dominate concepts, antecedents and
interactions of service quality, client´s loyalty and satisfaction. This recent reality leads to
the massification of tools such as loyalty programs and switching costs, which become
efficient methods of creating a data base of reliable, stable and profitable clients.
This dissertation aspires to emphasise the importance of loyalty among a company’s

clients, in such a way as to enable maximum profit. Based on a case study (Vodafone), and
analysing the strategy used to keep consumers loyal, this work intends to apply and sustain
the presented theoretical guidelines.
7
Capítulo 1: Introdução
Até à década de 90, a disciplina de marketing centrou-se, essencialmente, em estratégias de

angariação de novos clientes. Contudo, muitos mercados começaram a alcançar a fase da
maturidade. Esta etapa caracteriza-se, de um modo geral, pelo facto de não haver muitos
novos clientes para ganhar, de a concorrência se tornar cada vez mais intensa e,
consequentemente, os custos de captar novos clientes serem bastante elevados. Assim, o
sucesso empresarial deixa de ser calculado tendo como base a quota de mercado, para
passar a dar ênfase ao nível de fidelização e valor da carteira de clientes existente.
Esta realidade arrasta consigo novos objectivos e desafios para a comunidade de marketing,
abrindo caminho aos conceitos de fidelização, satisfação e qualidade. Tanto o nível
académico como empresarial despertam para a variável fidelização como factor crítico para
o sucesso do negócio, e procuram compreender os seus antecedentes principais,
nomeadamente, a satisfação e a qualidade. De igual forma, desenvolvem-se ferramentas de
marketing que induzam à fidelização, em particular, os custos de mudança e os programas
de fidelização.
O objectivo principal desta dissertação consiste em elaborar uma revisão de literatura sobre
o que tem vindo a ser realizado acerca desta temática, e contribuir para que a mesma possa
ser alvo de aplicação prática em sala de aula, tanto em cursos de licenciatura como de
mestrados, de forma a promover uma aproximação entre as instituições de ensino e o
mundo empresarial. Assim, elaborou-se um case-study com fins pedagógicos e uma breve
abordagem sobre a metodologia mais adequada a seguir pelo docente.
A escolha do case-study recaiu sobre a Vodafone Portugal que, com apenas 12 anos de
actividade, é uma das mais rentáveis e prestigiadas empresas portuguesas. No entanto,
novos desafios se estabelecem numa altura em que o mercado tradicional se situa na fase da
maturidade. Actualmente, o sector das telecomunicações é caracterizado por uma
8
concorrência entre os três operadores, bastante agressiva e competitiva. As estratégias de
sobrevivência neste ambiente passam a estar direccionadas na vanguarda da
tecnologia/inovação e, nomeadamente, na orientação para o cliente.
A dissertação divide-se em três partes. Na primeira parte, apresenta-se uma síntese das
contribuições académicas de vários autores sobre a fidelização, satisfação, qualidade,
programas de fidelização e custos de mudança. A segunda é dedicada a uma revisão
bibliográfica sobre o estudo de caso como metodologia pedagógica de aprendizagem. Por
fim, a terceira parte, inclui o caso Vodafone e respectiva nota pedagógica.
A primeira parte foi organizada em dois capítulos. No Capítulo 2, exploram-se os conceitos

de qualidade do serviço, fidelização e satisfação do cliente, e a forma como estas variáveis
se relacionam entre si. De igual forma, debruça-se sobre os benefícios associados à
fidelização e modelos de avaliação da qualidade de serviço. Por sua vez, o Capítulo 3 é
dedicado aos programas de fidelização e custos de mudança. No mesmo, incluem-se
detalhes sobre os tipos, gestão e tendências futuras dos programas de fidelização. Ao nível
do conceito de custos de mudança, analisa-se o seu impacto e modo de funcionamento.
Relativamente à segunda parte da dissertação, composta pelo Capítulo 4, procura-se

caracterizar o estudo de caso como metodologia pedagógica. Assim, apresenta-se a sua
origem, paradigma construtivista, vantagens e limitações. Adicionalmente, revela-se
informação detalhada sobre a preparação da aula pelo docente e alunos, e sobre a mesma
propriamente dita.
Por último, na terceira parte, no âmbito do Capítulo 5, desenvolve-se o caso Vodafone

através da caracterização da empresa (historial, indicadores financeiros, recursos humanos,
estratégia e segmentos de mercado), da apresentação do mercado em que se insere (sector
das telecomunicações), da explanação da política de marketing mix (produto, tarifário,
distribuição, serviço de apoio ao cliente e comunicação), da exposição da estratégia de
marca, da análise das associações da imagem e da descrição do programa de fidelização em
9
vigor (Clube Viva). O Capítulo 6 é dedicado à nota pedagógica, que se pretende que
constitua um elemento base de orientação para o docente que utilizar este caso em sala de
aula.
10
PARTE I
11
Capítulo 2: Fidelização, Satisfação e Qualidade
Académicos e profissionais consideram a fidelização como uma das chaves para o sucesso
do negócio e procuram compreender os seus antecedentes mais importantes. Neste
contexto, tem vindo a ser debatida, na literatura, a correlação entre os conceitos de
satisfação do cliente, fidelização e qualidade de serviço.
Este capítulo tem como principal objectivo discutir os três conceitos referidos, bem como
as interligações entre eles. Assim, o presente capítulo divide-se em quatro secções. A
primeira aborda a noção de fidelização, benefícios associados à fidelização e determinantes
da fidelização. Relativamente à segunda, a mesma encontra-se dedicada à explicitação do
conceito de satisfação do cliente. Coube à terceira secção, apresentar os diversos conceitos
e teorias sobre a qualidade de serviço. Por fim, a quarta parte debruça-se sobre os principais
métodos de avaliação da qualidade de serviços.
2.1. Fidelização
A fidelização converteu-se numa componente estratégica fundamental da empresa. À

medida que o marketing se centra cada vez mais na gestão de relações com os clientes, é
difícil encontrar uma investigação que não inclua a fidelização.
2.1.1. Noção
A fidelização do cliente é um conceito difícil de definir. Basicamente, existem, na

literatura, três abordagens distintas: (i) Perspectiva Comportamental - considera um
12
comportamento de compra consistente e repetido como um indicador de lealdade
(Cunningham, 1956; Tucker, 1964; Day, 1969; Jacoby, 1971; Neal, 1999). O problema
desta abordagem reside no facto de nem sempre a repetição da compra estar associada a um
comprometimento psicológico para com a marca (TePeci, 1999). Por exemplo, um
indivíduo pode hospedar-se sempre no mesmo hotel devido à sua localização. Quando um
novo hotel é inaugurado do outro lado da rua, os clientes transferem para lá as suas
reservas, simplesmente porque oferece um valor superior. Assim, a repetição de compra,
por si só, nem sempre significa lealdade. (ii) Perspectiva de Atitude - usa dados de atitude
como forma de tradução da ligação emocional e psicológica inerente à fidelização (Day
1969; Czepiel e Gilmore, 1987). Um consumidor pode ter uma atitude positiva
relativamente a um hotel, mas não ficar lá hospedado (Toh et al., 1993). Um indivíduo pode
ter a melhor consideração por um hotel, recomendá-lo a outros, mas sentir que é demasiado
caro frequentar de forma regular. (iii) Perspectiva Combinada - combina a primeira e
segunda perspectiva, passa por avaliar a fidelização de um cliente através da análise dos
produtos preferidos, propensão à mudança de marca, frequência de compra, data recente da
aquisição e montante total dispendido (Jacoby e Chestnut, 1978; Pritchard e Howard, 1997;
Hunter, 1998; Wong et al., 1999). Adicionalmente, alguns autores referem a fidelização
cognitiva (Gremler e Brown, 1996; Sirohi, Mclaughlin e Wittink, 1998). Esta pretende
envolver a racionalidade e consciência do consumidor na avaliação de informação sobre os
benefícios oferecidos pela concorrência antes da compra ser efectuada.
Baseada nestes conceitos, surge a distinção entre os clientes retidos e os fiéis. O cliente fiel
caracteriza-se por ser pouco sensível ao factor preço, pretender aumentar a quantidade ou
frequência de compras e assumir um papel de influenciador de terceiros (Dick e Basu,
1994; Zeithaml, Berry e Parasuraman, 1996; Oliver, 1999; Jones e Farquhar, 2003).
Contudo, um cliente pode estar retido e não ser fiel à empresa, nomeadamente, em
situações de monopólio, ou pelo facto de a marca possuir o preço mais baixo (Datta, 2003),
ou, simplesmente, por inércia do consumidor (Fournier, 1998). O tempo, a continuidade e a
duração da ligação são indicadores de retenção, mas não determinam se o cliente é ou não
fiel (Barnes, 2001). Em suma, pode considerar-se que a fidelização de clientes é um
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conceito mais restrito do que a retenção, na medida em que o cliente pode realizar repetidas
compras à empresa e não lhe ser verdadeiramente fiel.
Diversos investigadores utilizaram, nos seus estudos, medidas de atitudes e

comportamentais para definirem e acederem à variável fidelização da marca. Assim, em
1978, Jacoby e Chestnut sugerem que a fidelização de uma marca, por parte do cliente, é o
resultado de três dimensões: (i) Cognitiva - o cliente acredita ou não que o serviço/produto
é superior aos da concorrência; (ii) Afectiva - os clientes desenvolvem uma atitude
favorável ou desfavorável relativamente ao produto/serviço; (iii) Conative - o cliente possui
ou não intenção de recomprar o produto ou serviço.
Através da introdução da dimensão atitude, vários autores propuseram uma

conceitualização bidimensional da fidelização. Dick e Basu (1994) classificaram a
fidelização em quatro diferentes categorias, baseadas num padrão repetido e atitude
relativa: (i) Fidelização - concilia a atitude positiva com padrão de repetição de compra; (ii)
Fidelização Não Genuína - existe repetição de compra, mas não uma atitude positiva; (iii)
Fidelização Latente - está-se perante uma atitude positiva, mas ainda não se tornou activa
na repetição da compra; e (iv) Não Fidelização - no caso de atitude não positiva e não
existir intenção de recompra.
Os autores Raphel e Raphel (1996) apresentaram a seguinte classificação dos

consumidores: (i) Prospects - podem estar interessados em comprar; (ii) Shoppers - visitam
o negócio pelo menos uma vez; (iii) Clientes Eventuais - adquirirem um ou mais
produtos/serviços; (iv) Clientes Regulares - compram regularmente produtos/serviços; (v)
Defensores, elogiam a qualidade do negócio a terceiros.
Já Oliver (1999) defendeu que a fidelização do cliente é atingida através de quatro passos
sequenciais: (i) Fidelização Experiência/Conhecimento - os clientes são leais a uma marca
com base na informação que têm da mesma; (ii) Fidelização Afectiva - a ligação ou atitude
positiva do cliente em relação à marca, (iii) Intenção Comportamental - intenção profunda
14
para comprar, embora este desejo possa não resultar em qualquer acção; (iv) Acção
Fidelização - clientes convertem intenção em compra. No primeiro estágio, o cliente é
apenas cognitivamente fiel e desenvolve fidelização afectiva após compras repetidas. Com
a passagem do tempo, o nível mais intenso de fidelização do cliente é atingido. Na última
fase, o cliente possui fortes intenções de trocas futuras, baseia-se na avaliação favorável da
experiência e na conjugação da inércia da acção com o desejo de ultrapassar obstáculos
para efectuar uma compra.
Num estudo recente, Ganesh et al. (2000) distinguiram duas dimensões de fidelização: (i)
Fidelização Activa - comportamento pro-activo que requer a realização de um esforço
consciente e deliberado, que inclui o reforço da escolha e a vontade de aumentar o negócio
com o fornecedor; (ii) Fidelização Passiva - comportamento reactivo, como sensibilidade a
alterações no preço ou a aumentos de competitividade, é significantemente influenciado
pelos custos de mudança percepcionados.
Neste contexto, Browen e Chen (2001), propuseram três abordagens para medir a
fidelização: (i) Medição de Procedimento - verificação de procedimento de compra
repetida; (ii) Medições de Atitudes - estados emocionais do cliente em relação à marca; (iii)
Medições de Composições - combinam as duas abordagens anteriores, isto é, a fidelização
é medida pelas ligações afectivas à marca e pelas frequências de compras.
Na sua investigação, Baloglu (2002) definiu diferentes tipos de fidelização de clientes: (i)
Fidelização Verdadeira - o cliente está ligado de forma afectiva à marca e compra
repetidamente; (ii) Fidelização Latente - o cliente está positivamente ligado à marca, mas
tem baixos níveis de compra (devido, por exemplo, ao preço elevado ou inacessibilidade do
serviço/Produto); (iii) Fidelização Baixa - tanto o factor afectivo com a recompra são
baixos; (iv) Fidelização Suspeita - compram repetidamente a marca, mas mantêm uma
baixa atitude favorável em relação à mesma (devido a incentivos financeiros, a
conveniência, falta de alternativas e factores relacionados com a situação do cliente).
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Independentemente dos nomes atribuídos às várias escalas de fidelização encontradas,
todos estes autores têm em comum o facto de definirem e medirem o conceito de
fidelização através da utilização das variáveis afecto e repetição de compra. Em síntese, a
fidelização representa um compromisso profundo do cliente para com o produto ou serviço
preferido, de forma consistente no futuro, o que leva a uma repetição da compra da mesma
marca, apesar de influências situacionais e esforços potenciais do mercado para causar
comportamentos de mudança (Chaudhuri e Holbrook, 2001).
2.1.2. Benefícios Associados à Fidelização
Os mercados que se encontram numa fase da maturidade são caracterizados, de um modo

geral, pelo facto de não possuírem muitos novos clientes para angariar, de a concorrência se
tornar cada vez mais agressiva e, consequentemente, os custos de captar novos clientes
serem bastante elevados. Estima-se que possa ser cinco vezes mais dispendioso atrair um
novo cliente do que manter um cliente actual satisfeito. Reichheld e Sasser (1990) afirmam
que quando uma empresa retém apenas mais 5% dos seus clientes, os lucros podem
aumentar entre 25 a 125%. Neste sentido, os clientes constituem um dos activos mais
valiosos de qualquer empresa (Brito e Ramos, 2000), sendo necessário ter um cuidado
especial relativamente a eventuais perdas (Kotler e Armstrong, 1999).
O sucesso empresarial não passa unicamente pela angariação de novos clientes, mas está
cada vez mais associado ao aumento da fidelização dos existentes (LeBoeuf, 1996; Huete
1998; Brito e Ramos, 2000). Consequentemente, o indicador estratégico quota de mercado
perde importância relativamente à carteira de clientes (Hakansson e Snehota, 1995; Brito e
Ramos, 2000) e os clientes fiéis constituem o coração do grupo de clientes mais valiosos de
uma empresa (Ganesh, Arnold, e Reynolds, 2000).
16
As receitas de uma venda pontual são basicamente o valor da transacção, enquanto que os
proveitos de uma relação duradoura com o cliente podem ser a maior fonte de crescimento
sustentado, de lucro e um forte activo. Vários autores (Reichheld e Kenny, 1990; Reichheld
e Sasser,1990; Jarillo e Bidault, 1995; Keaveney, 1995; O´Brien e Jones, 1995; Reichheld e
Teal, 1996; Oliver, R.L, 1997; Anderson e Mittal, 2000; Brito e Ramos, 2000; Ganesh,
Arnold, e Reynolds, 2000; Lara e Casado, 2002) defendem a fidelização dos clientes como
o factor-chave que leva a uma maior rentabilidade da empresa, pelo facto de permitir:
A repetição de vendas;
As vendas cruzadas: uma empresa consegue vender, ao utilizador de um serviço,
outros produtos, relacionados ou não com o primeiro. No fundo, significa uma
maior contratação de produtos e serviços oferecidos;
Os processos de referência: as recomendações feitas por clientes que utilizaram ou
que ouviram falar bem do serviço a terceiros;
O preço Premium: para um cliente fidelizado, a alteração de fornecedor constitui
um risco e estará, portanto, disposto a pagar mais por um serviço que assegure o
cumprimento das suas expectativas;
A diminuição de custos de aquisição de clientes: o investimento tanto para captar o
interesse como para vender os serviços aos clientes;
Redução dos custos de servir: os custos da empresa por prestar um serviço. Os
clientes novos habitualmente necessitam de mais esclarecimentos, recursos e tempo
para que se familiarize com os procedimentos da empresa. Por outro lado, um
cliente habitual representa um custo de serviço cada vez menor, devido ao efeito
aprendizagem.
Neste contexto, surge o conceito de lifetime value, ou seja, o valor de um cliente calculado
com base nos proveitos gerados ao longo da relação que mantém com a empresa. Este
conceito é dividido em: (i) Valor Actual do Cliente - um cliente representa valor para a
empresa, não só através das compras que efectua, mas também pelas referências que dá a
potenciais clientes, e pela colaboração que pode fornecer na concepção de novos produtos;
(ii) Valor Estratégico - o valor potencial do cliente a longo prazo, que deriva da conquista
17
de novos clientes à concorrência, da alteração do comportamento ou do aumento das
necessidades dos clientes actuais (Brito e Ramos, 2000).
Também do ponto de vista do consumidor, a lealdade pode ser de valor substancial. Os
clientes estão desejosos por investir em fidelização numa empresa que lhes possa entregar
valor superior relativamente à oferta dos concorrentes (Reichheld, 1996). Quando o cliente
é leal a uma empresa, os consumidores minimizam o tempo gasto na pesquisa, na
localização e na avaliação de alternativas. De igual forma, os consumidores podem evitar o
processo de aprendizagem que pode consumir tempo e esforço, necessários para ficar
ambientados aos métodos do novo fornecedor (Zhilin, Y. e Peterson 2004).
2.1.3. Determinantes da Fidelização
Para além do conceito propriamente dito de fidelização, inúmeras investigações fazem

referência às variáveis que contribuem de forma positiva e decisiva para a fidelização do
cliente.
Segundo Lara e Casado (2002), a confiança é a variável principal para a retenção e

fidelização do cliente (Figura 2.1.). O processo de confiança inicia-se desde as primeiras
transacções ou contactos entre a empresa e o cliente, e vai depender principalmente de dois
factores: (i) nível de expectativas geradas ao cliente (que devem ser suficientemente
elevadas, para incentivar a venda; realistas, para evitar desconfiança; flexíveis, com o
objectivo de permitir crescimento no futuro); (ii) nível de experiência do cliente, que deve
ser conhecido antecipadamente, de modo a que seja possível vender aquilo que realmente
procura e evitar soluções que possam estar associadas a más experiências.
18
Figura 2.1. – Nível de Confiança de um Cliente
(+) Desconfiança Limite de Compromisso

Elevada
probabilidade
de decepcionar
a confiança
Experiência do Cliente
Zona de
confiança
óptima
Zona de
inicio
adequado da
relação de
confiança
Desconfiança
(-) Expectativas Geradas (+)

Fonte: Lara e Casado (2002), p. 187
De acordo com os autores Hart e Johnson (1999), uma empresa tem de ir mais além do bom
serviço ou valor aceitável de modo a criar a lealdade. A empresa deve servir os clientes de
maneira a que estes percebam que a empresa é digna de confiança em todos os aspectos e
em todo o tempo. A confiança dos clientes na organização nunca deve ser traída por um
serviço negativo ou medíocre; informação errada, incompleta ou falta; ou por produtos mal
manufacturados.
Numa outra perspectiva, inúmeros estudos revelaram que a satisfação do cliente afecta
positivamente a fidelização (Fornell, 1992; Anderson e Sullivan, 1993; Zeithaml et al.,
1996; Bloemer, de Ruyter e Wetzels, 1999; Fournier e Mick, 1999; Oliver, 1999;
Szymanski e Henard, 2001; Skogland e Siguaw, 2004). O conceito de fidelização de
clientes é constituído por uma dimensão subjectiva, que corresponde a um vínculo
emocional entre a empresa e o cliente, e por uma dimensão objectiva, directamente
associada ao perfil de comportamento do cliente. Uma empresa fideliza o cliente se criar
19
uma ligação emocional entre o cliente e a personalidade da empresa e na medida em que é
capaz de conseguir uma elevada repetição da operação de compra, num determinado
período de tempo. Existem basicamente duas estratégias que conduzem à repetição da
compra, por parte do cliente: a existência de custos de mudança e a satisfação do cliente.
Neste sentido, os clientes podem ser classificados numa matriz (Figura 2.2.), de acordo com
os respectivos níveis de fidelização e satisfação: (i) Terroristas - reclamam, fazem má
publicidade e podem, eventualmente, ter um valor económico negativo; (ii) Reféns -
clientes que querem ir embora, mas não podem, devido a enormes barreiras de saída; (iii)
Mercenários - não possuem vínculo emocional à empresa e são seduzidos por promoções
ou factor preço; (iv) Apostolo - repetem a compra, trazem conhecidos, dão sugestões,
prestam informação sobre a concorrência, e são, normalmente, os clientes mais rentáveis
(representam o segmento de clientes mais estável, a quota de mercado de qualidade)
(Huete, 1998).
Figura 2.2. – A Carteira de Clientes

Fidelização
Não Sim
Terroristas Reféns
Não
Satisfação
Sim
Mercenários Apóstolos
Fonte: Adaptado Huete (1998), p.56
20
Adicionalmente, Huete (1998) resume a relação entre satisfação e fidelização nas seguintes
áreas: (i) Deserção - onde se encontram os clientes pouco satisfeitos, os chamados
terroristas; (ii) Indiferença - aqui estão os clientes mais ou menos satisfeitos; (iii) Apreço -
clientes globalmente muito satisfeitos, onde se situam os clientes apóstolos (Figura 2.3.).
Figura 2.3. – Satisfação e Fidelização
100% Apóstolo
Zona de Apreço
80%
Retenção %
60% Zona de Indiferença
40%
Zona de Deserção
20% Terrorist
1 2 3 4 5
Muito Muito
Insatisfeito Satisfeito
Grau de Satisfação
Fonte: Adaptado Huete (1998), p. 61
Contudo, não há garantia que todo o cliente fidelizado esteja satisfeito (Figura 2.4.), e que
todo o cliente satisfeito seja fiel. Por vezes, em mercados onde existem poucos
fornecedores, os clientes muito insatisfeitos estão retidos, nomeadamente, por falta de
alternativas (Huete, 1998).
21
Figura 2.4. – Relação Satisfação/Fidelização
100% Serviços em
mercados
monopolísticos
80% ou semi-
monopolísticos
Número de
(Retenção) alternativas
Lealdade
60% existentes no
mercado
Poucas Serviços em
40% mercados de livre
concorrência
Muitas
20%
1 2 3 4 5 6
Muito Muito
Insatisfeito Satisfeito
Grau de Satisfação
Fonte: Adaptado Huete (1998), p. 62
A satisfação do cliente com um produto ou serviço foi identificada como uma variável-
chave para a fidelização do cliente e para o lucro de uma empresa, em particular, porque
pesquisas anteriores demonstraram que os clientes satisfeitos possuem uma reduzida
sensibilidade ao preço; possibilitam o crescimento da base de dados de clientes através da
publicidade passa palavra (Fornell, 1992; Anderson, Fornell e Lehman, 1994; Zeithaml et
al., 1996; Hart e Johnson, 1999); possuem uma maior probabilidade de repetição da compra
(LaBarbera e Mazursky, 1983; Taylor e Baker, 1994; Zeithaml et al.1996; Bolton, 1998;
Hart e Johnson, 1999) e tendem a usar mais o serviço do que os insatisfeitos (Ram e Jung,
1991; Bolton e Lemon, 1999). Por outro lado, clientes muito insatisfeitos vão transmitir
publicidade negativa e tornarem-se terroristas, reforçando negativamente as experiências
não totalmente insatisfatórias de outro cliente e afastam novos potenciais clientes (Hart e
Johnson, 1999).
22
Figura 2.5. – Função Satisfação/Retenção
100 Vendedores não -

Intenção de recompra e predisposição
pagos
80
para recomendar (%)
60
40
Zona de Indiferença
20
1 2 3 4 5
Terroristas Satisfação do cliente
Fonte: Hart, C.W. e Johnson, M.D. (1999), Marketing Management, American Marketing Association, p. 9
Como se observa na figura 2.5., não é suficiente oferecer a qualidade do serviço que
mantém o cliente na zona de indiferença, no que respeita ao comportamento de recompra.
Tem de ser disponibilizado ao cliente um pacote de serviço que o faz ficar muito satisfeito e
recomprar.
Vários estudos sobre a satisfação total de um serviço fornecem conhecimento relevante

sobre a fidelização, no entanto, o conhecimento pode ainda ser maior se for obtido através
das várias dimensões da satisfação (Rust e Zahorik 1993). Realmente, algumas dimensões
de satisfação podem ser antecedentes mais importantes de comportamento de repetição de
compras e de fidelização do que outros (Skogland e Siguaw, 2004). Dimensões de
satisfação comuns são a qualidade de serviço, qualidade de produto, preço e localização. A
teoria sugere que o factor humano (ou seja a qualidade do serviço), em termos de
tangibilidade, confiança, conformidade, segurança e empatia (Parasuraman, Zeithaml e
23
Berry, 1985; Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1988), como a dimensão mais saliente na
determinação da satisfação total e da repetição da compra dos serviços (Ganesh, Arnold e
Reynolds, 2000; Yijksel e Yüksel, 2002). A importância do factor humano é apoiada pela
literatura do marketing de serviços, a qual, ao notar a intangibilidade dos serviços,
antecipou a progressão do serviço como uma predominante interacção pessoal (Berry,
1983; Czepiel, 1990).
A qualidade percebida, como um dos antecedentes mais importante da satisfação, é também

uma variável crucial para a fidelização do cliente. Segundo Kotler e Armstrong (1999), um
bom programa de qualidade de serviços/produtos é um factor crucial para a conquista da
fidelização dos clientes. Diversas investigações apontam para a evidência de que dois dos
meios mais eficazes para gerar lealdade do cliente são deliciar o cliente (Oliver, 1999; Lee,
Lee e Feick, 2001) e entregar um valor superior, derivado de excelentes serviços e da
qualidade dos produtos (Parasuraman e Grewal, 2000).
De forma geral, há um consenso sobre o facto de o significado de valor ser muito difícil de
definir. No marketing, o significado de valor é bastante semelhante à noção de qualidade, a
qual é tipicamente definida na óptica do consumidor (Ismail e Khatibi, 2004). O valor
percebido tem a sua origem na teoria da equidade. O conceito de equidade refere-se à
avaliação do consumidor sobre o que considera ser justo, certo e merecido do custo
percepcionado da oferta (Bolton e Lemon, 1999). Assim, o conceito de valor é definido
como o rácio do total dos benefícios recebidos sobre o total dos sacrifícios (Sawer e
Dickson 1984; Buzzell e Gale 1987; Oliver e DeSarbo, 1988; Zeithaml, 1988; Monroe
1991; Zhilin e Peterson, 2004). O custo percepcionado inclui pagamentos monetários e
sacrifícios não-monetários que são impostos ao consumidor durante o processo de compra,
como o stress, o tempo e a energia dispendidos pelos consumidores. Os benefícios
percepcionados são a combinação do apoio técnico, dos atributos físicos e do serviço
disponíveis em relação ao produto, bem como o preço e outros indicadores da qualidade
percepcionada.
24
Para que uma empresa consiga oferecer um serviço com valor competitivo aos clientes,
deve ter um metódico entendimento das suas necessidades e das actividades que constituem
a cadeia de valor do cliente. Se uma empresa conhece as actuais necessidades dos
consumidores, podem ser capazes de disponibilizar o valor correcto mais os benefícios que
seriam compreendidos na oferta inicial do produto (Ismail e Khatibi, 2004).
Anteriores pesquisas empíricas identificaram o valor percepcionado como o grande

determinante da fidelização do cliente nos serviços telefónicos (Bolton e Drew, 1991),
transportadoras aéreas e serviços de venda a retalho (Sirdeshmukh, Singh e Sabol, Walter
2002). Adicionalmente, é visível a existência de uma ligação entre a intenção de repetição
da compra e o valor percepcionado. (Bolton e Drew, 1991; Chang e Wildt 1994). No
entanto, o que constitui valor parece ser muito pessoal e pode variar bastante de indivíduo
para indivíduo (Holbrook, 1994; Zeithaml, 1988).
Existe evidência empírica de que o valor percepcionado pelo cliente tem um efeito positivo
na satisfação do cliente em relação a um fornecedor (Anderson et al., 1994; Ravald e
Gronroos, 1996; Anderson e Mittal, 2000; Walter, Thilo e Helfert, 2002). Nguyen e
LeBlanc (1998), no estudo que desenvolveram sobre os serviços financeiros, concluíram
que a satisfação do cliente e a qualidade do serviço estão positivamente relacionadas com o
valor do serviço. Este estudo demonstrou que a qualidade do serviço exerce uma influência
forte no valor do serviço, superior à exercida pela satisfação do cliente. Para Bolton e Drew
(1991) a qualidade do serviço e as experiências de satisfação/insatisfação são os
determinantes mais importante do valor que, por sua vez, está positivamente relacionado
com a fidelidade do cliente.
Segundo Dabholkar et al. (2000) e Caruana (2002) a satisfação funciona como um

mediador de correlações entre a qualidade e a fidelização. Sugerem que a correlação entre a
performance de qualidade e a fidelização é mais fraca do que a que existe entre satisfação e
fidelização.
25
Empresas em todo o mundo adoptaram medições de satisfação do cliente como o factor
padrão para monitorizar o progresso, motivadas pela crença de que após a fidelização do
cliente o lucro é a variável que se segue. Acumulam-se investigações sobre a influência da
satisfação no comportamento de recompra, no entanto, esta explica apenas um quarto da
variação nas intenções comportamentais (Szymanski e Henard, 2001) e o relacionamento
entre satisfação e fidelização é reconhecido como mais complexo do que o originalmente
proposto (Fournier e Mick, 1999; Oliver, 1999; Mittal e Kamakura, 2001). Aparentemente,
as empresas estão presas na armadilha da satisfação, uma crença míope de que a satisfação
do cliente e qualidade do serviço são as únicas ferramentas para gerir a retenção do cliente
(Reichheld e Teal, 1996). Para quebrar esta armadilha, os gestores devem dedicar-se a uma
maior compreensão dos vários condutores da fidelização do cliente.
2.2. Satisfação
A satisfação do cliente continua a ser um objectivo digno de perseguição pela comunidade

de marketing. Um cliente satisfeito está convencido de que a aquisição de determinado
serviço foi um bom negócio, o que facilita a hipótese de uma relação de continuidade entre
o cliente e a empresa. Esta fidelização leva a obtenção de uma posição competitiva no
mercado e a possibilidade de um lucro superior. A satisfação do cliente é definida como a
avaliação total da performance baseada em todas as experiências (positivas e negativas)
anteriores com a empresa (Woodruff, 1997; Jones, Mothersbaugh, e Beatty, 2000).
A gestão da satisfação dos clientes inicia-se com a identificação de segmentos potenciais e

com a definição do conceito de serviço para cada um. Os serviços podem, normalmente, ser
divididos em genéricos (parte nuclear da prestação do serviço) e periféricos (todos os
elementos que acompanham o serviço genérico). Os dois influenciam a satisfação do
cliente mas só nos últimos reside a maior probabilidade de o deliciar (Huete, 1998). Em
1994, Lovelock considerou oito elementos do serviço periférico:
26
Informação: como ir, quando está aberto, preços, instruções/documentação, auxiliares
de memória, advertências, confirmações, resumos de actividade, recibos, status;
Conselho: diagnóstico, recomendação, consultoria técnica e consultoria de gestão;
Recepção de encomendas: inscrições, ordens de compra, reservas, entradas em locais
restritos;
Hospitalidade: boas vindas, refeições e bebidas, lavabos, espaço de espera/descanso,
transporte, segurança;
Guarda -Custódias: pertenças do cliente (crianças, peças de agasalho, automóvel…),
objectos que o cliente compra (protecção, recolha, transporte, entrega, instalação,
inspecção, limpeza, manutenção, reparação, substituição, melhorias);
Privilégios/imprevistos: pedidos de privilégios (criança, dieta, necessidades médicas,
observâncias religiosas), gestão de reclamações, sugestões e agradecimentos, gestão de
problemas (garantias, dúvidas, uso, dificuldades…), restituições;
Facturação: resumos do estado das contas, factura, informação verbal sobre saldos,
acesso informático aos saldos;
Pagamento: self-service, interacção com caixa, automático, controlo.
Foram os autores Thibaut e Kelley (1959) e Oliver (1980) que propuseram as bases teóricas
para examinar a satisfação do cliente. No paradigma confirmação/desconfirmação, a
satisfação do cliente é definida como a avaliação/julgamento de uma específica decisão de
compra (Homburg e Giering, 2001). De acordo com este paradigma, os clientes acedem aos
seus níveis de satisfação através da comparação das suas actuais experiências com as
anteriores, bem como as expectativas e percepções da performance do produto (Oliver,
1980). A teoria prevê três resultados possíveis desta avaliação: (i) Confirmação - ocorre
quando a performance actual vai de encontro as expectativas, o que leva a um sentimento
neutro; (ii) Desconfirmação positiva - sempre que a performance é melhor do que as
expectativas, o que leva à satisfação; (iii) Desconfirmação negativa - quando a performance
é pior do que as expectativas, o que leva à insatisfação.
27
Por seu turno, a teoria do nível de comparação assenta na ideia de que os consumidores
usam níveis de comparação para o relacionamento em questão e para as variadas
alternativas, de forma a determinarem a satisfação e a hipótese de manter o vínculo
(Thibaut e Kelley, 1959). O nível de comparação é o padrão contraposto à avaliação da
atractividade do relacionamento (Thibaut e Kelley, 1959). O padrão considerado pelo
consumidor reflecte o que a marca devia realizar e não apenas o que vai executar no futuro
(Woodruff, Cadotte e Jenkins, 1983; Cadotte, Woodruff, e Jenkins, 1987). É através do
padrão que um indivíduo determina a sua satisfação para com um serviço e, portanto,
decide se vai mudar ou permanecer na relação, isto é, a forma como determinada
experiência é avaliada baseia-se na próxima melhor alternativa de relacionamento no sector
(Skogland e Siguaw, 2004). Assim, quando o nível corrente de resultados diminui abaixo
do percepcionado, pela comparação com as outras hipóteses disponíveis no mercado, o
consumidor estará motivado a abandonar a relação (Thibaut e Kelley, 1959).
Diversos autores referem, nas suas investigações, formas de avaliação da satisfação do

cliente. Entre as mais populares medidas, as abordagens frequentemente utilizadas são: (i)
Transacção Específica - define a satisfação do cliente como uma resposta emotiva do
consumidor à mais recente experiência de transacção com a empresa (Oliver, 1993). A
resposta associada ocorre num específico período de tempo após o consumo, depois de o
processo escolhido estar completo. A resposta afectiva varia em intensidade dependendo
das variáveis situacionais presentes. (ii) Transacção Acumulativa ou Satisfação Total - vê a
satisfação do cliente como uma avaliação acumulativa adaptativa que requer a soma da
satisfação associada a produtos específicos e a várias facetas da empresa. Alguns autores
(Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1988; Cronin e Taylor, 1992) consideram que a satisfação
total é, antes de mais, função da qualidade percepcionada do serviço. Em comparação com
a perspectiva de satisfação transacção específica a satisfação total reflecte as impressões
acumuladas que um consumidor possui em relação à performance do serviço de uma
empresa. Por sua vez, pode servir como uma melhor previsão da fidelização do cliente.
28
No seu trabalho, Oliver, Zeithaml e Bitner (2000), desenvolveram um modelo de factores
que influenciam a satisfação do cliente (Figura 2.6.). Segundo estes autores, a satisfação é o
resultado da percepção de qualidade de serviço e produto, do preço, de factores pessoais e
situacionais.
Figura 2.6. – Percepções de Qualidade e a Satisfação
Qualidade Factores
de Serviço Pessoais
Qualidade
de Produto SATISFAÇÃO
Preço Factores
Situacionais
Fonte: Adaptado de Zeithaml e Bitner (2000)
Assim, o que mais satisfaz os clientes em relação a um produto/serviço é a percepção da

qualidade. As percepções dos clientes, independentemente de serem ou não subjectivas, são
a realidade do mercado com o qual a empresa deve lidar. Em virtude de a qualidade estar
relacionada com aquilo que os clientes esperam de um produto/serviço, é necessário saber
como as expectativas são formadas. As expectativas de qualquer produto ou serviço
específico são estabelecidas durante o tempo de experiência. Elementos como a cultura, a
publicidade, as vendas, a publicidade passa-palavra e as actividades de pós-marketing da
empresa ajudam a molda-las (Figura 2.7.). Oferecer produtos e serviços que satisfaçam,
exige um conhecimento à priori das expectativas dos clientes (Vavra, 1996).
29
Figura 2.7. – Formação das Expectativas
Comunicação passa palavra

Solicitada
Não solicitada
Publicidade
Promessa e apelos Produto
Tonalidade Projecto
Frequência Feedback e incentivos
Expectativas
dos clientes
Cultura Pós-marketing
Símbolos formais Apoio e serviços
Símbolos informais Feedback e devolução
Vendas
Mensagens
Atitudes
Intermediários
Fonte: Adaptado Bogmann (2000), p.120
Adicionalmente, estudos há que comprovam a existência de uma relação positiva entre

experiências anteriores e os níveis de expectativas actuais dos consumidores (Zeithaml,
Berry e Parasuraman, 1993) e que o nível de expectativas é fortemente influenciado por
experiências recentes com o fornecedor do produto ou serviço (LaTour e Peat, 1980).
Tendo por base essas expectativas, a satisfação pode ser definida quase que como a
extensão pela qual as expectativas dos clientes, relativas a um produto ou serviço, são
atendidas pelos benefícios reais que recebem (Figura 2.8.).
30
Figura 2.8. – Definição de Satisfação
Expectativas
Qualidade baixa/ As expectativas Qualidade/

Insatisfação são atendidas ou Satisfação
superadas
Entrega percebida
Fonte: Adaptado Bogmann (2000), p.121
O conceito de satisfação é constituído por duas componentes: (i) Estrutural - refere-se as

prestações tangíveis, possíveis de medir; (ii) Emocional - diz respeito à personalidade da
empresa. A componente emocional da satisfação dos clientes está relacionada com a
subtracção das expectativas às percepções. Se o resultado for positivo pode considerar-se
um determinado nível de satisfação, caso contrário um nível de frustração. Uma percepção
não é mais do que um juízo de valor baseado nos sentidos, muito influenciado pelo
conteúdo emocional (Huete, 1998).
É, então, necessário compreender as circunstâncias que podem influenciar as percepções e

expectativas. Com esse objectivo, a empresa deve criar base de dados a partir do mercado,
com diversos níveis (Huete, 1998): (i) Abordagens Quantitativas - consistem na avaliação,
por parte do cliente, da prestação de serviço numa determinada escala (questionários,
pontuações, escalas); (ii) Abordagens Qualitativas - pretendem adquirir informação do
cliente em forma de reclamações, comentários e sugestões; (ii) Técnicas de Investigação -
utilizam ferramentas como inquéritos, entrevistas em profundidade, painel de clientes,
31
focus grupo; (iv) Informação das Operações - prende-se com informação recolhida pelo
pessoal da primeira linha que atende o cliente; (v) Participação Estratégica - passa pelo
envolvimento dos clientes em questões estratégicas, por exemplo, no desenvolvimento de
produtos e serviço.
Assim, teremos a fórmula: Satisfação do cliente (S) = Percepção do cliente (P) –

Expectativa do cliente (E). Os resultados possíveis são: P=E, a satisfação do cliente atingiu
sua expectativa; P<E, a satisfação do cliente não atingiu o esperado ou P>E, a satisfação
do cliente superou as expectativas.
Neste contexto, distingue-se o conceito de cliente satisfeito - cliente que adquiriu um

serviço ou produto que corresponde ao que esperava; do de cliente encantado - cliente que
adquiriu um serviço ou produto que excedeu as suas expectativas. Uma empresa fideliza
um cliente quando o encanta, ou seja, quando excede as suas expectativas (Brito e Ramos,
2000).
A satisfação do consumidor está intimamente ligada a níveis elevados de qualidade dos

serviços, o que, por sua vez, permite sustentar preços mais elevados, ou seja, o aumento dos
lucros da empresa. A qualidade não é mais do que entregar produtos/serviços consistentes
que atendam plenamente às necessidades e expectativas dos clientes (Vavra, 1996).
2.3. A Qualidade na Perspectiva de Marketing
Têm sido debatidos, na literatura especializada, os conceitos satisfação do cliente e

qualidade de serviço. Embora seja facilmente admitida a inter-relação entre os conceitos, o
mais difícil parece ser, por vezes, diferenciá-los. De forma consensual, a qualidade é
reconhecida sob a forma de atitude, sujeita a uma avaliação contínua e permanente, a
satisfação é referida como uma medida específica de transacção (Parasuraman, Zeithaml et
Berry, 1988; Bitner, 1990; Bolton e Drew, 1991). Contudo, se por um lado, Parasuraman e
32
al. (1985, 1988) e Cronin e Taylor (1992) afirmam que elevados níveis de qualidade de
serviço percebido se traduzem num aumento da satisfação do cliente, por outro lado, Bitner
(1990) e Bolton e Drew (1991) defendem que a satisfação é um antecedente da qualidade
de serviço.
Num outro debate de ideias, a satisfação é tida como um elemento com maior impacto na
intenção de compra do que a qualidade de serviço (Cronin e Taylor, 1992; Parasuraman,
Zeithaml e Berry, 1994). Esta ideia é baseada, essencialmente, no facto de a satisfação do
cliente ser construída por vários elementos, entre os quais a qualidade percebida do serviço,
o que leva a que seja considerado um conceito mais abrangente.
Em suma, a qualidade pode ser definida como excelência, valor, conformidade com as
especificações, adequação ao uso, prevenção de perdas, ir de encontro ou exceder as
expectativas dos consumidores. Para que uma empresa atinja resultados que permitam a sua
continuidade, deve assegurar uma relação directa entre as iniciativas da qualidade e a
melhoria da satisfação do cliente. A qualidade possibilita uma certa posição competitiva, na
medida em que aumenta o valor da oferta entregue ao consumidor, por outro lado, torna-se
essencial conhecer o consumidor, as suas necessidades e expectativas, para fornecer ao
mercado uma melhor resposta continuada (Salgado, 2000).
Segundo Huete (1998), relativamente à avaliação da qualidade dos serviços, existem duas
possibilidades: (i) A qualidade do serviço pode ser avaliada após o seu consumo (Hotel,
restaurante…). Os elementos críticos da satisfação do cliente passam por: influir nas
expectativas, resolver reclamações, boa preparação dos colaboradores em contacto com o
cliente, capacidade de resposta eficaz e tornar o conceito de qualidade tangível. (ii) O
cliente não se encontra em condições de julgar o serviço recebido, nem depois do consumo
(ex: diagnóstico médico, opinião jurídica…). Os elementos críticos que determinam uma
dinâmica positiva na satisfação dos clientes são: tornar tangível o intangível, tornar visíveis
os resultados, desenvolver um grupo de clientes apóstolos e potenciar o processo de
referências dos clientes apóstolos.
33
Boone e Kurtz (1998) descrevem a qualidade como o grau de superioridade dos serviços da
empresa, o que envolve simultaneamente características tangíveis e intangíveis do serviço.
A verdadeira forma de medir a qualidade é através da satisfação dos clientes. Um número
significativo de autores tem-se dedicado a investigar o conceito de qualidade e a sua ligação
à satisfação do cliente e intenção de compra. Assim, apresentam-se, de seguida, as teorias e
modelos de qualidade desenvolvidos por diversos investigadores. (Gronroos, 1982, 1984,
1988; Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1985, 1988; Gummesson, 1993; Rust e Oliver,
1994).
2.3.1. Modelo de Gronroos
Segundo Gronroos (1982), a qualidade de serviço experimentada, para além de ser

influenciada pela imagem que o cliente tem da empresa, provém de duas dimensões: (i)
Técnica - consiste na qualidade que o cliente recebe; (ii) Funcional - resultante do modo
como o cliente recebe o serviço (Figura 2.9.).
Figura 2.9. – Duas Dimensões de Qualidade de Serviço
Qualidade
Total
Imagem da
Empresa
Qualidade Qualidade
Técnica Funcional
O quê Como
Fonte: Gronroos (2001), p.65
34
A imagem influencia a percepção de qualidade do cliente e age como filtro, através do qual
se seleccionam factores influenciadores da qualidade. Se a empresa tem uma imagem
favorável na mente dos consumidores, pequenos erros vão provavelmente ser esquecidos.
Por outro lado, se a imagem é má, o impacto de um erro vai ser considerado maior do que
noutra circunstância. No entanto, a imagem é considerada, por vários autores, como uma
dimensão da qualidade, que influencia as expectativas e percepções da qualidade de serviço
(Lehtien e Lehtien, 1982; Gronroos, 1984).
Este modelo tem a sua ênfase no modo como a qualidade de serviço é percebida pelo
cliente, baseia-se na teoria de comportamento do consumidor e, mais precisamente, nas
expectativas do consumidor em relação ao desempenho do produto em avaliações após
consumo.
A qualidade percebida total é resultado da diferença entre a qualidade esperada e qualidade

experimentada no momento de utilização do serviço (Gronroos, 1988). Gronroos afirma
que a qualidade esperada é consequência dos seguintes factores: necessidades do cliente,
comunicações de marketing, publicidade passa palavra positiva e imagem, o impacto sobre
esses factores depende essencialmente do desempenho prévio da empresa (Figura 2.10.).
Neste modelo, a boa qualidade percepcionada é obtida quando a qualidade experimentada

vai de encontro as expectativas do cliente, ou seja, a qualidade esperada. Se as expectativas
não são realistas, a qualidade total percepcionada vai ser baixa.
35
Figura 2.10. – Modelo de Qualidade Percebida do Serviço
Imagem
Qualidade Qualidade de serviços Qualidade

esperada percebida experimenta
Imagem
Vendas
Comunicação de marketing Qualidade
Imagem Técnica
Comunicação “passa palavra” O quê
Relações Publicas
Qualidade
Necessidades e valores dos clientes
Funcional
Como
Fonte: Gronroos (2001), p.67
2.3.2. Modelo de Gummesson
O modelo de Gummesson, em 1993, é o resultado de longo estudo de uma grande

corporação industrial multinacional (Ericsson). Esta abordagem visou, originalmente, a
qualidade dos bens, contudo, em virtude da preocupação em oferecer uma melhor e mais
abrangente visão da qualidade, o modelo é influenciado pelos serviços.
A perspectiva adoptada por Gummesson é idêntica à de Gronroos, ou seja, a qualidade

percebida é o nível de satisfação do cliente.
36
Este modelo coloca frente a frente os conceitos-chave (expectativas, experiências, imagem)
e os 4 Q´s, que constituem o modelo de qualidade (Figura 2.11.). Gummesson identificou
quatro tipos de qualidade como origem da qualidade percebida e satisfação do cliente: (i)
Qualidade de Projecto - serviços desenhados para efectuarem as funções desejadas pelos
clientes; (ii) Qualidade de Produção - seguir com rigor o projecto previamente traçado (iii)
Qualidade de Entrega - distribuição do serviço no prazo, pontualidade, livre de defeitos e
documentação correcta; (iv) Qualidade Relacional - índice de sucesso na criação de
relacionamentos externos e de redes de clientes, agentes e parceiros, bem como relações
internas entre as diversas áreas do negócio. Todos os colaboradores da organização, em
maior ou menor extensão, contribuem para estas qualidades.
Embora o modelo de Gummesson trate da qualidade de bens, os serviços contribuem

expressivamente para cada um dos 4 Q´s.
Figura 2.11. – Modelo dos 4 Q´s
Imagem, Marca
Expectativas Experiências
Qualidade do Qualidade
Design Qualidade percebida pelo cliente: Relacional
Imediata
Longo prazo
Qualidade da Qualidade
Produção e da Técnica
Distribuição
Fonte: Adaptado de Gronroos (2001), p.71
37
2.3.3. Modelo de Parasuraman, Zeithaml e Berry
Tendo como base o modelo de qualidade percebida de Gronroos, os investigadores

Parasuraman, Zeithaml e Berry investigaram os determinantes da qualidade de serviço e
como o cliente avalia a qualidade do serviço. Em 1985, identificaram dez dimensões que
caracterizam a qualidade dos serviços: fiabilidade; responsabilidade, competência, acesso,
cortesia, comunicação, credibilidade, segurança, tangibilidade e conhecimento do
consumidor.
Em 1988, numa segunda etapa da pesquisa, foram reduzidas a cinco as dimensões

utilizadas pelos clientes para avaliar a qualidade do serviço: (i) Tangibilidade - associada à
aparência dos elementos físicos e humanos; (ii) Fiabilidade - capacidade de prestar o
serviço de forma digna e cuidada; (iii) Capacidade de resposta - disponibilidade para ajudar
os clientes e prestar um serviço rápido; (iv) Confiança/ Segurança - conhecimento e
cortesia dos empregados, a empresa fornece o serviço ao cliente sem erros, e entrega o
prometido na altura combinada; (v) Empatia - o cuidado e atenção individual dados ao
cliente.
2.4. Principais Métodos de Avaliação da Qualidade de Serviços
Nesta secção, apresentam-se os principais métodos de avaliação da qualidade de serviço:

Serviqual, Sevperf e Avaliação da Performance.
38
2.4.1. Modelo SERVQUAL
No seguimento das cinco dimensões da qualidade, Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988)

desenvolveram o modelo ServQual. O objectivo da investigação, que deu origem a este
modelo, consistia em obter informação sobre o que os gerentes de empresas de serviços e
os seus clientes percebiam como atributos fundamentais da qualidade de serviços, bem
como a existência e as razões de divergências entre as duas perspectivas.
O modelo SERVQUAL (Figura 2.14.) permite, com base nas cinco dimensões de
qualidade, avaliar a percepção de qualidade de serviço por parte do cliente. Este modelo
identifica quatro situações nas quais se verifica deficiência de qualidade de serviço:
GAP 1 – deficiente conhecimento das expectativas e necessidades dos clientes. Existe

uma lacuna entre as expectativas dos clientes e a percepção que delas faz a organização
de serviços.
GAP 2 – dificuldade ou incapacidade em traduzir, de forma exacta, as percepções dos

gestores na concepção das especificações do serviço.
GAP 3 – distância entre especificações de qualidade de serviço e serviço efectivamente

entregue. A variabilidade do desempenho do pessoal de contacto, entre outras causas,
pode provocar uma certa antipatia em relação aos padrões estabelecidos.
GAP 4 – diferença entre o serviço efectivamente prestado e o serviço comunicado, que

pode afectar as expectativas dos clientes. É um risco elevar as expectativas dos clientes
além do serviço que se pode entregar.
39
GAP 5 – traduz a satisfação de um consumidor face ao serviço esperado. Lacuna entre
serviço esperado e serviço percebido pelo cliente. O juízo de alta ou baixa qualidade
depende, portanto, de como o cliente percebe o desempenho efectivo do serviço em
comparação com o que esperava. A qualidade de serviço percebida pelo cliente é
inversamente expressa pela quinta lacuna, que depende das outras quatro.
A qualidade do serviço pode ser definida como a percepção do cliente de quanto um

serviço vai ao encontro ou excede as suas expectativas. (Zeithaml, Berry e Parasuraman,
1990).
40
Figura 2.14. – Modelo dos “5 Gaps”
Consumidor
Comunicação verbal Necessidades Experiência

(conversa de rua) Pessoais Passada
Serviço Esperado
GAP 5
Serviço Percepcionado
Gestão da Comunicação
Empresa Exterior aos
consumidores
Prestação do Serviço
(incluindo contactos GAP 4
anteriores e posteriores
GAP 1
GAP 3
Tradução das percepções

em especificações da
qualidade do serviço
GAP 2
Percepção da gestão sobre as

expectativas dos consumidores
Fonte: Adaptado de Gronroos (2001), p.101
41
2.4.2. Modelo SERVPERF
Cronin e Taylor (1992) desenvolveram o modelo de análise de qualidade de serviço

SERVPERF. Esta metodologia não tem em consideração a análise das expectativas, centra
a sua atenção na avaliação da qualidade realizada, com base nas percepções do cliente
relativamente às cinco dimensões da qualidade de serviço. Assim, a qualidade de serviço
pode ser representada do seguinte modo:
Qualidade de Serviço = Performance de Serviço Percebido
Os autores deste modelo, com base nas ideias de Parasuraman et al. (1988), consideram
importante ter em conta a ponderação de cada uma das cinco dimensões de qualidade:
Qualidade de Serviço = Importância da Dimensão x Performance da Dimensão de

Serviço Percebido
Este modelo, tal como o SERVQUAL, apresenta-se sob a forma de uma escala e como um
índex longitudinal.
2.4.3. Modelo de Avaliação da Performance
Em 1993, Teas apresenta o Modelo de Avaliação da Performance (EP – Evaluated

performance). Este modelo considera a qualidade de serviço como o resultado da
experiência recebida pelo cliente, em que os atributos do serviço são congruentes com as
suas características conforme idealizado pelo público. Assim, o fornecedor deverá perceber
qual o nível ideal de atributos do serviço que o cliente deseja receber, verificar a quantidade
dos mesmos que foram percepcionados pelo cliente, ponderar a importância concedida pelo
42
cliente para a determinação da qualidade percebida. O modelo pode ser representado pela
seguinte formula:
Qi = -1[n∑ j = 1 Wj |Aij – Ij| ]
Qi = Qualidade individual de serviço percebida do objecto i

Wj = Importância do atributo j como um determinante da qualidade percebida
Aij = Quantidade do atributo j no objecto i
Ij = Quantidade ideal do atributo j
n = Número de atributos
Através da multiplicação do lado direito da equação por -1, constata-se que os maiores
valores de Qi estão associados a níveis mais altos de qualidade percebida.
Adicionalmente, tendo como base as ideias desenvolvidas por Parasuraman et al. (1990),
sobre os eventuais desvios entre a qualidade esperada numa perspectiva ideal (should) e
uma perspectiva de excelência (Would), o autor apresenta, de forma integrada, o modelo de
qualidade normativa (NQ – Normative Quality Model). Este modelo traduz a diferença
entre os dois cenários (ideal e excelência) para a avaliação da performance, através da
seguinte representação algébrica:
NQi = n∑ j = 1 Wj (Aij – Aej)
NQi = índex da qualidade normativa do objecto i

Aej = Quantidade individual do atributo j num cenário de excelência
Apesar de estes serem os principais modelos de avaliação de qualidade de serviço, é

importante sublinhar que o trabalho apresentado por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988)
tem vindo a assumir uma forte expressão, quer no mundo académico, como no empresarial.
43
2.5. Conclusão
Neste capítulo, procurou-se definir os conceitos de fidelização, satisfação e qualidade, e a

forma como estas variáveis se relacionam entre si.
Demonstrou-se a existência de uma certa sintonia entre os diversos autores, quanto à

definição do conceito de fidelização baseado nas variáveis afecto e repetição de compra.
Identificou-se um cliente fiel como aquele que, para além de realizar compras repetidas, é
pouco sensível ao preço, pretende aumentar a quantidade ou frequência de compras e
assume um papel de influenciador de terceiros. Na perspectiva da empresa, verificou-se que
as receitas de uma venda pontual são basicamente o valor de transacção, enquanto que os
proveitos de uma relação duradoura podem ser uma fonte de crescimento sustentado, de
lucro e um forte activo.
Posteriormente, a satisfação surge como a determinante chave da fidelização,

essencialmente, porque pesquisas anteriores demonstraram que os clientes satisfeitos
possuem todas as tendências de um cliente fiel. A satisfação é construída por vários
elementos, dos quais se destaca a qualidade do serviço prestado. A qualidade resulta da
capacidade da empresa em prestar um serviço que vá ao encontro ou exceda as expectativas
do cliente.
No capítulo seguinte, pretende-se analisar as principais ferramentas que conduzem à

fidelização: a existência e/ou criação de custos à mudança e os programas de fidelização.
44
Capítulo 3: Programas de Fidelização e Retenção do Cliente
Como se verificou no capítulo anterior, várias investigações apontam a satisfação como a

variável chave para a fidelização e, por sua vez, a qualidade como a principal dimensão da
satisfação. Observou-se que existem basicamente duas estratégias que conduzem à
repetição da compra, por parte do cliente, que são a existência de custos de mudança e a
satisfação.
As empresas, frequentemente, adoptam uma atitude pró-activa sobre a criação de

valor/satisfação para o consumidor e gerem a questão da lealdade, mediante a antecipação e
resposta efectiva às necessidades do consumidor, através da utilização, como ferramenta
privilegiada, dos programas de fidelização.
O objectivo deste capítulo será perceber os instrumentos fundamentais da arte de fidelizar.

Assim, o capítulo encontra-se dividido em duas secções. A primeira aborda a noção, tipos,
gestão e tendências de programas de fidelização. A segunda é dedicada à apresentação da
noção, impacto e funcionamento dos custos de mudança.
3.1. Programas de Fidelização
Nos mercados maduros, alguns gestores de marketing adoptaram tácticas de

reconhecimento e recompensa com o fim de identificarem, manterem e aumentarem o
campo de actuação dos melhores clientes (Cuthbertson e Bell, 2001), tipicamente através
do uso de programas de fidelização. Estes têm vindo a ser desenvolvidos durante períodos
de grande mudança, nos últimos 20 anos. No início deste século, o valor dos programas de
fidelização tem sido cada vez mais questionado, essencialmente, devido à falta de
45
entendimento do papel e natureza do desenvolvimento de programas de fidelização
(Capizzi, Fergunson e Cuthbertson, 2004).
3.1.1. Noção
De uma forma geral, o objectivo dos programas de fidelização é estabelecer um elevado

nível de fidelização dos clientes que pertencem aos segmentos mais lucrativos, ao
proporcionarem um aumento da satisfação e valor e, consequentemente, tornarem-se parte
da cadeia de valor e/ou de diferenciação do produto (Bolton e Kannan, 2000).
A satisfação e fidelização do cliente traduzem-se numa influência positiva na performance

financeira da empresa, a longo prazo (Reichheld e Sasser, 1990; Anderson, Fornell e
Lehmann, 1994). Assim, o que é desejável e expectável, com uma execução apropriada do
programa de fidelização, é que os clientes aumentem a utilização/compra dos
produtos/serviços oferecidos pela empresa; acelerem o ciclo de vida da lealdade (encorajar
clientes com um ou dois anos a comportarem-se como os clientes mais antigos e rentáveis);
paguem um preço Premium e tragam novos clientes através de referências positivas
(O´Brien e Jones, 1995).
Adicionalmente, comum sugerir-se que os programas de fidelização podem resolver

problemas de superabundância devido à sazonalidade da procura. Por exemplo, as
companhias aéreas viveram guerras de preço durante a época baixa. Contudo, após a
introdução do programa de cliente frequente, foi possível lidar com os problemas de
superabundância, ao proporcionarem recompensas como bilhetes grátis aos clientes fiéis na
época baixa (Kim, Shi e Srinivasan, 2001).
46
Neste contexto, se por um lado, os programas de fidelização aumentam a duração dos
relacionamentos e níveis de utilização, por outro, também os clientes vão estar mais
expostos ao leque completo de experiências com o serviço, incluindo experiências
negativas que podem levar os consumidores a mudar para outro fornecedor (Keaveney,
1995).
Na realidade, apesar de investigações anteriores afirmarem um efeito positivo da satisfação

do cliente na fidelização (Yi, 1990; Halstead e Page, 1992; Biong, 1993; Taylor e Baker,
1994; Hallowell, 1996; Woodside, Frey e Daly, 1999) e de os programas de fidelização
estarem em franca utilização, existem relativamente poucas pesquisas empíricas sobre se o
programa de fidelização é realmente percepcionado como valor para o cliente e se contribui
para construir a fidelização à marca (Yi e Jeon, 2003). Até porque, o conceito de programas
de fidelização não é muitas vezes compreendido ou é mal aplicado. Quando chega a altura
de desenhar e implementar um programa, é um assunto tratado por muitas empresas como
uma mera promoção de curta duração (O´Brien e Jones, 1995).
É importante salientar que um programa de fidelização implica a utilização de várias

ferramentas de promoção, mas os conceitos não podem ser confundidos (Tabela 3.1.). Os
programas de fidelização são acções contínuas que recompensam os clientes fiéis, enquanto
que as promoções de venda têm como objectivo a compra em oportunidades específicas,
num determinado espaço de tempo (Vavra, 1996; Rocha e Veloso, 1999). Aliás, uma
empresa que tenha como objectivo fidelizar a clientela não deve abusar de políticas de
promoção e redução de preço, porque as mesmas têm como consequência atrair clientes
pouco fiéis (Huete, 1998; Rocha e Veloso, 1999).
47
Tabela 3.1. – Programas de Fidelização vs Promoções
Programas de Fidelização Promoções
Aumentar o volume de
Criar um relacionamento
Objectivo vendas em situações
com o cliente
específicas
Consumidores mais
Público frequentes, maior consumo Todos os consumidores
médio, mais fieis
Recompensa para o
De longo prazo De curto prazo
cliente
Duração De longo prazo Prazo determinado
Fonte: Bogmann (2000), p.89
Os programas de fidelização consistem em acrescentar mais valor aos utilizadores que mais
usam os serviços da empresa (Huete, 1998). Ora, para tal é essencial que uma empresa,
antes de lançar um programa de fidelização, conheça quais são os seus clientes
verdadeiramente fiéis (Dowling e Uncles, 1997).
Um programa de fidelização simplesmente orientado para a compensação da acção de

recompra só faz sentido quando as associações à marca por parte do cliente são positivas.
Caso tal não aconteça, a empresa poderá sempre estruturar o programa de fidelização de
modo a criar incentivos que afectem os sentimentos do cliente em relação à marca,
nomeadamente, através da disponibilização de mais informação sobre os produtos/serviços
e demonstrações (Roehm et al., 2002).
O que frequentemente se verifica é o facto de o cliente estar fidelizado ao programa e não

ao produto/serviço da empresa (Rothsild e Gaidis, 1981). Como se observou no capítulo
anterior, muitos clientes repetem a acção de compra sem poderem ser considerados fiéis,
isto é, sem possuírem uma ligação afectiva (atitude positiva) à marca. Assim, nestes casos,
48
a probabilidade de perda de clientes é elevada quando o estímulo de fidelização é retirado
ou um concorrente apresenta algo semelhante.
Apesar de muitas empresas discutirem abertamente os benefícios de um programa de

fidelização, na realidade, a decisão de lançar um programa é, muitas vezes, motivada pelo
receio de igualdade competitiva (Dowling e Uncles, 1997). Os programas de fidelização
permitem a tangibilidade, do ponto de vista do consumidor, das vantagens oferecidas pela
empresa fornecedora. Por outras palavras, são utilizados para reforçar a crença do cliente de
que a empresa oferece melhores produtos/serviços do que a concorrência.
Contudo, mesmo com uma maior utilização dos programas, a sua eficácia é tema de debate.
Resultados mistos levaram os investigadores a concluírem que os programas de fidelização
podem funcionar em determinadas empresas sob determinadas condições num determinado
período (Schultz, 1998). Ainda assim, em que organizações, em que condições e em que
altura mantêm-se um mistério.
3.1.2. Tipos de Programas de Fidelização
Nos últimos anos, tem-se assistido a uma multiplicação dos programas de fidelização nos
quais são oferecidas incentivos aos clientes em troca de compras repetidas (Dowling e
Uncles, 1997). Tendo em mente que, para ter sucesso, um programa de fidelização deve
incidir sobre o segmento de clientes mais valiosos e desencorajar os clientes menos
valiosos, é necessário perceber o modo com os mesmos são, usualmente, concebidos.
O modelo pode ser relacionado com a teoria comportamental de aprendizagem. Rothschild

e Gaidis (1981) expõem o esquema de incentivos no contexto comportamental de
aprendizagem. Propuseram duas dimensões de incentivos: tipos de reforços (primário e
secundário) e escolha do momento certo (imediato ou retardar), e investigaram a relação do
incentivo de comportamento de compra na base do paradigma definido. Os autores
49
consideraram as recompensas do tipo secundárias e que retardam o momento certo como o
destino de todos os programas de fidelização. Essencialmente, porque as ferramentas
promocionais não devem ofuscar os produtos e, por seu turno, os incentivos devem ser
minimizados no desenvolvimento de recompensas.
Dowling e Uncles (1997) desenharam um modelo conceptual de programas de fidelização

baseado em duas variáveis: tipo de recompensa e escolha do momento certo. A primeira é
classificada em duas categorias: (i) Recompensa Directa - recompensas que suportam
directamente o valor proposto de um determinado produto; ou (ii) Indirecta - refere-se a
incentivos que não são relevantes com o produto. Por sua vez, a escolha do momento certo
de recompensa é também classificada em duas categorias: (i) Imediato - pode ser visto
como uma recompensa por cada visita; ou (ii) Retardar - recompensas proporcionadas por
cada enésima visita.
A ideia de Rothschild e Gaidis (1981) é semelhante à de Dowling e Uncles, (1997), já que

ambos utilizam uma categorização bidimensional para esquemas de fidelização: tipo e
momento certo da recompensa. Os reforços do tipo primário e secundário sugeridos por
Rothschild e Gaidis são conceptualmente consistentes com a recompensa do tipo directo e
indirecto proposto por Dowling e Uncles.
Rothschild e Gaidis explicam os reforços primários como tendo uma utilidade intrínseca
(produto) enquanto que os reforços secundários (cupões, lembrança) não possuem essa
utilidade. Afirmam que os gestores de marca podem provocar um comportamento de
recompra por parte do consumidor através de um programa de reforço bem desenhado.
Assim, sugerem que um programa de sucesso deve, no início, ser baseado numa série de
reforços primários - imediatos e evoluir para secundário - retardar.
Contudo, Dowling e Uncles (1997), avançam com uma visão diferente sobre programas de
fidelização. Nesta perspectiva, a recompensa imediata é preferível à recompensa retardada
e a recompensa directa é mais eficaz, para melhorar o valor percepcionado do cliente, do
50
que a recompensa indirecta. Adicionalmente, sugerem que o envolvimento pode moderar a
forma como os programas de fidelização funcionam. Por exemplo, afirmam que os
programas de fidelização podem induzir à fidelização ao programa em vez de fidelização
ao produto, em condições de baixo envolvimento. No entanto, não traduziram resultados
empíricos para estas proposições teóricas.
Os diversos modelos de programa de fidelização, comummente referidos em várias

investigações e colocados em prática nas empresas, são os seguintes: (i) Modelos de
Recompensa - consistem em programas que procuram recompensar a lealdade do cliente
por meio de prémios, bónus, incentivos e pontuações (Rapp e Collins, 1994; Huete, 1998;
Lara e Casado, 2002); (ii) Modelo Educacional - são os programas que procuram manter
um ciclo de comunicação interactiva com o cliente, através do fornecimento de
informações e alimentando o banco de dados com as respostas obtidas (Rapp e Collins,
1994); (iii) Modelo de Contratual - assenta em programas que usam o nome da empresa e a
base de dados para oferecer periodicamente um produto ou serviço. É uma espécie de
clube, por vezes, o cliente paga uma quota para usufruir dos benefícios, tal como:
participação em eventos exclusivos; preços mais baixos em alguns produtos e acesso
diferenciado a algumas informações (Rapp e Collins, 1994; Lara e Casado, 2002); (iv)
Modelo de Afinidade - baseiam-se em programas que reúnem grupos de clientes que
partilham um determinado interesse relacionado com o produto/serviço (Rapp e Collins,
1994); (v) Modelo de Serviço de Valor Acrescentado - podem ser definidos como
programas que envolvem serviços adicionais aos produtos/serviços que representam valor
para o cliente (Rapp e Collins, 1994); (vi) Modelos de Alianças ou Complementar -
constituem os programas baseados em alianças entre empresas não concorrentes entre si, de
sectores horizontais, por vezes, em virtude da complementaridade de produtos/serviços
(Rapp e Collins, 1994; Huete, 1998).
Se bem que a orientação e o tipo de público a que se dirige o programa faz com que possam
ser situados em algum dos grupos de programas mencionados, cada vez é mais habitual os
programas mistos, que utilizam qualquer uma das técnicas mencionadas anteriormente.
51
Adicionalmente, tendo em conta o número de empresas que participam e o grau de
implicação das mesmas, os programas podem classificar em: (i) Multimarca - surgem de
um acordo entre várias empresas líderes em diferentes sectores, com o objectivo de
fornecerem ao titular uma oferta ampla em possibilidades de obtenção de pontos e, por
outro lado, repartem os custos derivados da gestão do programa e obtenção de pontos. Uma
desvantagem é a perda de identificação da insígnia, que cede a sua notoriedade a uma
marca diferente que a representa no âmbito da fidelização; (ii) Marca própria - têm a sua
origem na necessidade e intenção de a empresa desenvolver um programa que a represente
junto ao consumidor. O programa de fidelização é gerido pela própria empresa que o
financia ou, mediante um acordo, cedido a terceiros. Com fins puramente instrumentais,
como a exploração da base de dados dos clientes, a criação e execução do resto dos
processos de relação com os clientes; (iii) Sectoriais - perante a dificuldade de oferecer um
valor verdadeiramente diferencial para o consumidor e dado o elevado grau de inovação
necessário para manter o programa, algumas empresas e marcas optam por desenvolver
programas mistos com o intuito de acumular as vantagens dos programas multimarca, sem
perderem a possibilidade de identificação da marca, e dos de marca própria, ao cair mais
numa promoção continuada que desvirtua o próprio conceito de programa de fidelização
(Lara e Casado, 2002)
Os investigadores Berry e Parasuraman (1991) apresentaram um esquema, que deve ser

tido em conta na questão de retenção de clientes através de programas de fidelização,
baseado em quatro dimensões: (i) Financeiras - através da atribuição de um preço mais
estável e competitivo para aquisições em maior volume e mais frequentes, quando em
comparação com as condições dos novos clientes; (ii) Sociais - manter um envolvimento
permanente e individual com o cliente e entre eles em ambientes fora do âmbito da
actividade da empresa; (iii) Customização - obter informações sobre as reais necessidades e
preferências dos clientes, posteriormente, a empresa pode personalizar os produtos/serviços
para irem de encontro, ou até anteciparem, às expectativas dos clientes; (iv) Estruturais -
diz respeito à integração de sistemas de informação, equipamentos, processos, o nível de
52
interligação entre o cliente e a empresa aumenta substancialmente, assim como os custos de
mudança de fornecedor.
No seu trabalho, O´Brien e Jones (1995) sugerem que o valor para o cliente de um
programa de fidelização é determinado por cinco elementos: (i) valor monetário da
recompensa; (ii) o leque de escolhas das recompensas; (iii) o valor esperança das
recompensas; (iv) a probabilidade percepcionada de atingir as recompensa; e (v) um
esquema fácil de utilizar. Também Johnson (1999) argumentou que a acessibilidade,
comportamento de resgate e pertinência determinam o valor do programa de lealdade.
Dowling e Uncles (1997) acrescentam os benefícios psicológicos de pertencer a um
programa de acumulação de pontos. Estes autores notaram que o sumário da acumulação de
pontos e a qualificação para uma recompensa podem ser considerados como prêmios
psicológicas nos programas de cliente frequente. Através das suas pesquisas, Kivetz e
Simonson (2002) descobriram que são mais valorizadas recompensas luxuosas do que
utilitárias. De acordo com o ponto de vistas destes investigadores, o programa de
fidelização tem efeito mais forte nos consumidores que tendem a sentir-se culpados com
consumos de luxo.
Em suma, é sempre possível recompensar a lealdade do cliente através de ferramentas

como o cartão de cliente, atendimento personalizado, serviços gratuitos, promoções
especiais e lembranças pessoais (Brito, 2000).
3.1.3. Gestão de Programas de Fidelização
Um programa de fidelização é um programa de marketing, desenhado com o fim de

construir a lealdade dos clientes, ao proporcionar incentivos aos clientes mais lucrativos. O
programa deve ser baseado, essencialmente, nas seguintes proposições (Yi e Jeon, 2003):
(i) os clientes podem pretender um relacionamento mais envolvente com os produtos que
compram; (ii) uma percentagem desses clientes mostram tendência para serem fiéis; (iii)
53
existe um grupo mais lucrativo; (iv) é possível reforçar a fidelização desses clientes através
de programas de fidelização (Dowling e Uncles, 1997).
O programa de fidelização deve proporcionar aos clientes momentos mágicos, no sentido

de causar encantamento (Nascimento, 1996). O objectivo de um programa de fidelização é
cumprir ou, preferencialmente, exceder as expectativas do cliente, com o intuito de ganhar
a sua fidelização através de um elevado nível de satisfação que, por sua vez, se traduzirá em
lucro (Abreu, 1996). Segundo Dowling e Uncles (1997), é pouco provável que um
programa de fidelização altere o comportamento fundamental do cliente, especialmente
quando estabelecidos mercados competitivos. Assim, os programas de fidelização devem
ser desenhados de acordo com hábitos de compra conhecidos, e não com o intuito de os
alterar (Brito e Ramos, 2000). Portanto, a base de um programa de fidelização reside no
conhecimento dos clientes, geralmente arquivado em bases de dados (Vavra, 1996). O
desenvolvimento de uma base de dados ajuda a empresa a identificar os seus clientes fiéis e
a implementar a sua filosofia de negócio de recompensar os clientes certos.
Diversas investigações definem os procedimentos essenciais para o sucesso de um

programa de fidelização, dos quais se destaca: (i) analisar dados sobre a posição da empresa
no mercado - nomeadamente, sobre os seus principais produtos/serviços e os dos
concorrentes (Rocha e Veloso, 1999); (ii) apoiar - é crucial que os programas de fidelização
contem com o apoio da administração e que a responsabilidade do mesmo esteja
centralizada (Vavra, 1996); (iii) integrar as diversas acções/estratégias de marketing e foca-
las no consumidor - mediante a adaptação dos produtos/serviços às necessidades e
expectativas dos clientes (Vavra, 1996; Nascimento, 1996); (iv) determinar as verbas e as
equipas de implementação (Rocha e Veloso, 1999); (v) adequar com criatividade ao
segmento de mercado a que se destina (Brito, 2000); (vi) definir conceito e características -
calcular valores para a pontuação (Rocha e Veloso, 1999), escolher o conjunto de regalias
cujo valor percebido pelo cliente seja superior aos custos de se manter fiel à marca (Brito,
2000), o programa deve ser percebido como uma vantagem competitiva (Vavra, 1996); (vii)
envolver uma rede de parceiros no programa (Brito, 2000); (viii) desenvolver uma estrutura
54
de suporte - construir a base de dados (Nascimento, 1996), treinar equipas (Rocha e Veloso,
1999), implementar sistemas de comunicação eficazes e conceber uma estrutura acessível,
do ponto de vista do cliente, de obtenção dos benefícios (Brito, 2000); (ix) viabilizar
materiais de comunicação com características especiais - devem permitir uma coerência
entre o que se diz e o que se faz e envolver os clientes através de um diálogo permanente
(Nascimento, 1996, Rocha e Veloso, 1999; Brito, 2000); (x) desenvolver mecanismos de
avaliação regular - que permita, à empresa comparar os custos do programa com os
benefícios que obtém (Rocha e Veloso, 1999; Brito, 2000); (xi) actualizar
permanentemente os benefícios (Brito, 2000).
De forma a ser possível determinar a eficácia a longo prazo de um programa de fidelização,

a empresa deve quantificar a influência do programa no comportamento de compras
futuras. Deve verificar-se que os resultados financeiros positivos do programa excedem o
investimento efectuado (Bolton e Kannan, 2000). Para tal, é crucial que a empresa tenha
noção do custo de conseguir, por segmentos de mercado, um cliente novo e o que se deixa
de facturar com os clientes perdidos. A empresa deve ter uma visão correcta dos custos de
fidelização e, posteriormente, compará-los aos benefícios. Basicamente, os gastos estão
associados a despesas em: (i) Suporte administrativo - necessário para obter os perfis de
compra dos clientes e para estabelecer a comunicações (Exemplo: revista mensal, extracto
de pontos a todos os clientes, linhas de apoio); (ii) Recuperação de clientes descontentes -
através da criação de um sistema que verifique e atenda todas as reclamações; (iii)
Vantagens - presentes ou descontos para os clientes (Huete, 1998). O autor Partch (1994)
referiu que os programas de fidelização podem aumentar os custos operacionais, ao
adicionarem despesas administrativas, sem se traduzirem numa margem competitiva, no
caso limite em que todas as empresas sejam forçadas a oferecer programas de fidelização,
tal como outra promoção de curto prazo.
Os programas de fidelização são usualmente introduzidos com o fim de construir a lealdade

do cliente, através da planificação do esquema de recompensa baseado no histórico de
compra do cliente (Yi e Jeon, 2003). Contudo, um programa de fidelização, após ser
55
lançado não pode ser algo constante no tempo, pelo contrário, exige uma constante
actualização e inovação (Brito e Ramos, 2000). Portanto, deve ser um sistema que permita:
(i) Adquirir informação de forma permanente; (ii) Facilitar a tomada de decisão no curto
prazo, (iii) Planificar correctamente o futuro no médio e longo prazo (Lara e Casado, 2002).
Os autores Capizzi, Fergunson e Cuthbertson (2004), identificaram cinco tendências do

conceito de programa de fidelização, sendo que as duas primeiras tendências reflectem a
estrutura envolvente da indústria da fidelização, enquanto que as outras estão relacionadas
com experiências dos programas com mais sucesso: (i) Ubiquidade - a omnipresença de
programas de fidelização nos mercados maduros; (ii) Coligação - o aumento das vantagens
dos programas de fidelização coligados entre empresas; (iii) Imaginação - utilizar a
tecnologia de forma imaginativa é um requisito para o sucesso de um programa de
fidelização; (iv) Espanto - a diferenciação do programa de fidelização em relação a
semelhantes oferecidos pela concorrência é um requisito para o sucesso; (v) Análise -
estudar efectivamente a performance dos clientes e do programa é um requisito para o
sucesso.
3.2. Custos de Mudança
Na actual realidade dos mercados, os gestores impõem custos de mudança aos seus clientes,
com o objectivo de inibi-los de alterarem de fornecedor. Na literatura de marketing, gestão
e economia emergiu um consenso sobre o facto de os custos de mudança serem visíveis em
vários contextos, quer industriais quer de consumo (Fornell, 1992; Klemperer, 1995). O
conceito de custos de mudança do cliente tem vindo a ser reconhecido e pesquisado por
várias disciplinas académicas, principalmente em marketing e estratégia (Porter, 1980;
Klemperer, 1987; Burnham, Frels e Mahajan, 2003).
56
O termo aqui utilizado de “custos de mudança” é a tradução da expressão em inglês
switching costs. A expressão deve ser compreendida, no decorrer do presente texto, como
custos à mudança, custos de mudança, barreiras à mudança, etc.
3.2.1. Noção
Os custos de mudança são custos que o cliente enfrenta, apenas uma vez, quando decide
mudar de fornecedor de um produto/serviço (Porter, 1980; Kiser, 2002; Burnham, Frels e
Mahajan, 2003; Caruana, 2004). De uma forma geral, existe consenso entre os vários
autores quanto ao facto de os custos de mudança não terem apenas uma natureza económica
(Morgan e Hunt, 1994), mas poderem também assumir uma natureza psicológica e
emocional (Sharma e Patterson, 2000).
Antes de uma compra os custos à mudança parecem ser inexistentes, mas, depois da mesma
estar efectuada, parecem haver custos escondidos que são directamente impostos pela
empresa ou indirectamente pela própria natureza do produto/serviço comprado (Klemperer,
1987).
Inúmeras pesquisas foram dedicadas a classificar os tipos de custos de mudança. Já em

1959, Thibault e Kelley sublinhavam os custos de pesquisa incorridos no processo de
selecção de um novo fornecedor como um contributo para a manutenção da relação. Mas, o
termo “custos de mudança” foi popularizado por Jackson (1985), que definiu custos de
mudança como os custos psicológico, físico e económico que um consumidor enfrenta
quando muda de fornecedor. Sugere que os custos de mudança são provavelmente mais
elevados quando o produto é tecnologicamente complexo e requer um elevado nível de
serviço proporcionado ao cliente.
Neste contexto, Klemperer (1987) distinguiu três tipos de custos de mudança: (i)
Transacção - custos que ocorrem no início de um relacionamento com uma empresa e, por
57
vezes, também incluem os custos necessários para terminar a relação existente. Por
exemplo: custos de mudar de banco, envolve o fecho de contas e a abertura de outras
noutro banco; (ii) Aprendizagem - representam o esforço desenvolvido pelo consumidor
para atingir o mesmo nível de conforto ou desembaraço com o novo produto/serviço como
tinha com o anterior. Por exemplo: os custos associados à utilização de um novo sistema de
processamento de texto, que tem as mesmas funções que os outros no mercado, mas que
estão espalhadas de forma diferente no teclado ou o manual está escrito num estilo
diferente; e (iii) Artificiais ou contratuais - que são deliberadamente criados pela acção da
empresa fornecedora. Por exemplo: programas de cliente frequente, descontos de repetição
da compra e decisões de fazer produtos compatíveis ou não com outros.
Por seu turno, Guiltnan (1989) identificou quatro tipos de custos de mudança: contratuais,
arranque, comprometimento psicológico e custos de continuidade. O autor utiliza os custos
contratuais, conforme definidos por Klemperer, como forma de englobar os custos iniciais
de transacção e aprendizagem. O custo de comprometimento psicológico diz respeito a
despesas, perdas ou custos ocorridas no passado. Enquanto que o custo de continuidade
reflecte os custos de oportunidade e os elevados riscos percepcionados associados à
mudança de um fornecedor conhecido para outro.
Numa outra abordagem, Nilssen (1992) considera a existência de custos de mudança

endógenos (equivalente aos custos de comprometimento psicológico de Guiltnan), custos
artificiais e exógenos (corresponde aos custos artificiais e contratuais de Klemperer), custos
de transacção e aprendizagem (estes últimos possuem o mesmo sentido da designação
fornecida por Klemperer).
Adicionalmente, Gremler (1995) chama à atenção para o papel dos custos de pesquisa e
acrescenta custos de inércia e hábito. Este último inclui apatia e a falta de entusiasmo
necessário para mudar de fornecedor de um serviço, conceito muito semelhante aos custos
de continuidade de Guiltnan (1989).
58
Os autores Burnham, Frels e Mahajan (2003) propuseram uma tipologia útil, que junta os
vários tipos de custos à mudança e pode ser utilizada em bens e serviços. Os autores
agruparam os custos à mudança de serviços em três títulos gerais: (i) custos de mudança de
informação - envolve principalmente as variáveis tempo e dinheiro, consiste no risco
económico, de aprendizagem e de arranque; (ii) Custos de mudança contratuais - diz
respeito a perdas quantificáveis em recursos financeiros, consiste em perdas do beneficio e
financeiras; (iii) custos de mudança relacional – consiste no desconforto psicológico e
emocional devido à perda de identidade e quebra de ligação (perda de uma relação pessoal
e custos de ligação à marca).
Geralmente, os custos contratuais são induzidos directamente pela empresa de forma a

penalizar os clientes que vão embora, através de, por exemplo: programas de descontos,
cliente frequente e recompensas. Podem também ser criados quando o cliente assina um
contrato para se manter fiel durante um certo período de tempo ou paga uma penalidade
existente. Para além destes custos explícitos, existem sempre custos implícitos,
nomeadamente, associados ao processo de influências na decisão e aversão ao risco,
especialmente quando o cliente tem dúvidas sobre a qualidade do produto ou marca
concorrente. Estes custos podem incluir atributos emocionais e psicológicos. Por exemplo,
quando os vínculos sociais e a confiança foram construídos durante um período de tempo
entre o fornecedor e cliente, então isto é capaz de constituir uma barreira psicológica à
saída, mesmo quando a performance dos serviços principais é menos do que satisfatória
(Caruana, 2004). Em suma, este autor classifica estes custos como podendo ser monetários
ou não-monetários, e reais ou percepcionados.
Em suma, em muitos mercados, os consumidores enfrentam custos de mudança entre

diferentes marcas de produtos/ serviços (Chen e Hitt, 2002). Um cliente vai sempre tentar
evitar o stress psicológico e emocional, bem como o risco e a incerteza, que terminar o
relacionamento corrente traz (Bloom, Asher e White, 1978).
59
3.2.2. Impacto
Os economistas afirmam que os custos de mudança podem afectar uma variedade de

fenómenos críticos para a competitividade. Por exemplo, os custos de mudança têm estado
ligados ao factor preço, decisões de entrada, padrões de difusão de novos produtos e guerra
de preços (Klemperer, 1987; Farrell e Shapiro, 1988; Beggs e Klemperer, 1992)
Existe evidência de que os custos de mudança têm um impacto significativo no

comportamento de escolha repetido (Weiss e Heide, 1993); nas estratégias que os gestores
devem adoptar (Eliashberg e Robertson, 1988; Karakaya e Stahl, 1989); na indústria
resultante e estruturas competitivas (Farrell e Shaprio, 1988); nos lucros elevados (Beggs e
Klemperer, 1992); nas barreiras à entrada no mercado e na estratégia sustentável de
vantagem (Schmalensee, 1982; Karakaya e Stahl, 1989; Kerin, Varadarajan e Peterson,
1992).
Na literatura especializada, os custos de mudança são, frequentemente, considerados

antecedentes-chave da fidelização do cliente (Oliver, 1997; Bateson e Hoffman, 1999; Lee,
Lee e Feick, 2001). Alguns autores argumentam que os custos de mudança são variáveis
moderadoras-chave, podem influenciar a lealdade do cliente através de determinantes como
a satisfação (Fornell, 1992; Oliver, 1999; Lee et al., 2001) e o valor percepcionado
(Woodruff, 1997; Neal, 1999).
De referir também o trabalho de Hauser Simester e Wernerfelt (1994), no qual é proposto

que os custos de mudança significativos reduzem a sensibilidade do cliente aos níveis de
satisfação percepcionados. Anderson e Sullivan (1993) descobriram uma relação negativa
entre custos de mudança e a sensibilidade do consumidor aos níveis de satisfação no sector
da banca. As descobertas de Sarma e Patterson (2000) indicam que, no contexto do serviço
de plano financeiro pessoal, os custos de mudança moderam positivamente o efeito de
confiança e satisfação na relação de comprometimento. De facto, os custos à mudança
interagem com a satisfação para influenciar a fidelização (Oliva, Oliver e MacMillan, 1992;
60
Jones, Mothersbaugh e Beatty, 2000), esta ligação foi observada nos clientes de telefones
móveis em França. Efectivamente Lee, Lee e Feick (2001) desenvolveram um estudo com
o fim de investigar o efeito dos custos de mudança na ligação entre satisfação e fidelização
no serviço de telefone móvel em França, tendo concluído que os custos de mudança
impõem um efeito moderador na lealdade do cliente.
Diversas pesquisas argumentam que os programas de fidelização podem aumentar a

fidelização da marca através da criação de custos de mudança e o lucro operacional, ao
evitarem a guerra de preços (Klemperer, 1987- b; Caminal e Matutes, 1990; Kim, Shi e
Srinivasan, 2001).
Contudo, Nielson (1996) não partilha a mesma opinião. Segundo este investigador, o efeito
moderador dos custos de mudança na fidelização do cliente é contingente a variáveis
situacionais como o tipo de negócio, de consumidores e de produtos, e pode nem sempre
ser significante.
O impacto dos custos de mudança na fidelização do cliente é relativo, essencialmente, por

estar condicionado por duas forças opostas. Por um lado, embora uma empresa possa
instituir custos de mudança na sua oferta comercial, por outro lado, os concorrentes
frequentemente elegem variadas estratégias e incentivos para assistir clientes potenciais a
ultrapassarem as barreiras. Em suma, o efeito líquido dos esforços de mudança vai
depender da força dos custos de mudança relativamente aos benefícios correspondentes
disponíveis (Viard, 2002).
Convém ainda referir que quando os custos de mudança são substanciais ou o processo de
mudança é especialmente doloroso, clientes insatisfeitos vão provavelmente manter uma
relação com o fornecedor de serviços actual e resistir à dissolução do relacionamento (Port,
1980; Jackson, 1985). Assim, a falsa fidelização, em vez de grupos com comprometimento
fiel, pode existir, incluindo desertores, mercenários e reféns (Jones e Sasser, 1995).
61
Com excepção de Oliver (1997), existe pouca literatura que liga dimensões específicas de
custos de mudança à fidelização do cliente. Oliver indica que os consumidores que operam
apenas ao nível cognitivo são hipoteticamente muito susceptíveis à mudança causada por
ofertas de marketing, enquanto que consumidores completamente integrados no nível de
acção fidelização são hipoteticamente menos susceptíveis. A chamada fidelização afectiva
contém algum envolvimento emocional, que é representado pelos custos de mudança
relacionais.
3.2.3. Funcionamento
Os custos de mudança criam dependência do consumidor em relação ao fornecedor

(Morgan e Hut, 1994; Biong e Selnes, 1996; Valletti 2000). Esta situação de dependência
assimétrica é boa para o vendedor, que pode explorar a dependência do cliente (Gaski,
1984).
Como foi dito anteriormente, os custos de mudança ocorrem uma única vez, quando o
cliente muda de um vendedor para outro. Estes aumentam o diferencial de preço que um
cliente vai tolerar antes de mudar de fornecedor. Em geral, os custos de mudança levam a
empresa a encarar/ponderar baixar os preços para atrair novos clientes e/ou aumentar os
preços para extrair rendimentos da carteira existente. (Kiser, 2002)
Os factores que influenciam os custos de mudança variam de acordo com o tipo de

produtos, negócio e clientes. Por exemplo, no caso dos produtos tecnológicos, a
incompatibilidade entre as diversas marcas pode aumenta-los (Marinoso, 2001). Nestas
circunstâncias, as empresas podem controlar o nível de custos de mudança, ou seja, no
negócio da informática uma empresa pode impedir os concorrentes de acederem à
propriedade de um software e, assim, imporem custos ao cliente que deseja mudar de
fornecedor (Shapiro e Varian, 1999).
62
Na tabela 3.2, apresentada de seguida, Shapiro e Varian (1999) apresentam, de modo geral,
os custos de mudança e os efeitos de prisão nos sistemas de informação:
Tabela 3.2. – Tipos de Bloqueio e Custos de Mudança Associados

Tipo de Bloqueio Custo de Mudança
Contrato Indemnização
Compra permanente Substituição de equipamento
Treino especifico da marca Aprender um novo sistema acarreta custos
directos e perda de produtividade
Informação e base de dados Converter os dados num formato novo
Fornecedores especializados Encontrar um novo fornecedor
Custos de pesquisa Combinação dos custos de pesquisa do
comprador e vendedor
Programas de fidelização Perda de benefícios do fornecedor
Fonte: Shapiro e Varian (1999), p. 117
No caso das seguradoras, alguns custos de mudança são originados logo no início da
relação do cliente com a empresa e mantém-se, por exemplo, os custos de aprendizagem da
rotina de procedimentos necessários à reivindicação numa seguradora (Posey, 2003).
Também no sector das comunicações existem custos de mudança, nomeadamente, o custo
que os consumidores enfrentam com a alteração de número de telefone (Gans e King,
2001). A habilidade para criar custos de mudança e construir a fidelização dos clientes foi
apontada como um factor de sucesso no e-commerce (Reichheld e Schefter, 2000).
Os custos de mudança do cliente podem ser uma fonte de poder do mercado, já que
proporcionam às empresas incumbentes vantagens significativas para enfrentarem a entrada
de um novo concorrente. Como resultado, estes custos podem restringir as medidas de
melhorias introduzidas no processo de desregularização do sector, particularmente, em
indústrias como telecomunicações e correios. As empresas incumbentes podem ter um
incentivo para aumentar os custos de mudança ou para omitir/suavizar os custos em
63
medidas sociais mais desejáveis (Gans e King, 2001). Por defeito, a existência de custos de
mudança levam o cliente a permanecer com o incumbente, excepto se o diferencial de
preço for significativamente suficiente ou se o cliente estiver insatisfeito com o serviço
prestado. (Posey, 2003).
Contudo, na óptica de Dwyer, Schurr e Oh (1987), quando o relacionamento se desenvolve

no tempo, as duas partes ganham experiência e aprendem a confiar um no outro.
Consequentemente, podem gradualmente aumentar o envolvimento através de
investimentos em produtos, processos e pessoas dedicadas a um determinado
relacionamento. O consumidor pode investir em recursos na relação e voluntariamente
aumentar os custos de mudança e dependência do fornecedor (Anderson e Narus, 1991).
Em síntese, os custos de mudança funcionam como um factor que determina a

competitividade do ambiente de mercado, uma vez que elevados custos de mudança
desencorajam a alteração de fornecedor e, desde modo, mantêm um menor incentivo para
as empresas competirem activamente (Jones e Sasser, 1995). Através da criação e
exploração de custos de mudança, as empresas podem suavizar competições de preços,
construir a vantagem do primeiro a mover e ganhar lucros em publicidade ou outros
investimentos. (Chen e Hitt, 2002). A competição efectiva na economia de informação
passa por identificar, medir e perceber os custos de mudança e, com base nesses dados,
definir a estratégia de actuação (Shapiro e Varian, 1999)
64
3.3. Conclusão
Neste terceiro capítulo, pretendeu-se clarificar os conceitos de programas de fidelização, de

custos de mudança e a influência dos mesmos na fidelização do cliente.
Como se referiu, o objectivo de um programa de fidelização baseia-se no estabelecimento

de um elevado grau de fidelização nos segmentos de clientes mais lucrativos. Estes
programas procuram acrescentar mais valor aos utilizadores que maior uso fazem dos
serviços da empresa, e, consequentemente, aumentar a sua satisfação para com o
fornecedor. Diversos autores deram as suas contribuições na criação de modelos
conceptuais e classificações de programas de fidelização. Posteriormente, reflectiu-se sobre
o processo de gestão de programas de fidelização, do qual se sublinha a importância de a
empresa ter noção dos custos e benefícios que o programa angaria, bem como a
necessidade de constante inovação.
Através da análise de diversos estudos, procurou-se explicar o conceito de custo de

mudança, como sendo o custo que o cliente enfrenta quando decide mudar de fornecedor.
Verificou-se que a sua natureza pode ser de ordem psicológica, física e/ou económica.
Adicionalmente, identificou-se os custos de mudança como uma variável com impacto ao
nível da fidelização do cliente, através de determinantes como a satisfação. E, por fim,
compreendeu-se que os custos de mudança aumentam o diferencial de preço que um cliente
vai tolerar com a mudança de fornecedor.
65
PARTE II
66
Capítulo 4: A Metodologia de Estudo de Caso como Aprendizagem
Têm sido divulgadas e aplicadas, em sala de aula, novas técnicas de ensino dos conceitos
de gestão e economia. De uma forma geral, as modernas formas de aprendizagem elegem o
estudo de caso como o método mais popular. Segundo alguns autores, isto só foi possível
devido à crescente necessidade de compensar o desvio entre os conceitos teóricos e a
prática. Por outras palavras, o estudo de caso possibilita aos alunos praticarem os conceitos
aprendidos (Dibb et al., 2001).
Neste capítulo, pretende-se aprofundar a origem do estudo de caso, a associação ao

paradigma do construtivismo, as vantagens e limitações, o modo de preparação da aula pelo
docente e alunos, e a forma como o processo deve decorrer em sala de aula.
4.1. Origem
A aprendizagem está a mudar. Estas alterações parecem estar associadas a um forte

aumento do número de factos e conceitos que são ensinados. O dilema para um corpo
docente é, pois, como ajudar os estudantes a aprenderem os factos necessários e,
simultaneamente, serem capazes de compreendê-los e usá-los. Memorizar montantes
massivos de informação escrita é, de facto, humanamente possível, no entanto, pesquisas
demonstraram que a memorização de factos não se traduz em capacidades de resolução de
problemas (McCormick, 1993).
De um modo geral, os cursos têm integrado, tradicionalmente, o conhecimento funcional, o

desenvolvimento da perspectiva de gestão das habilidades de equipa, a melhoria das
capacidades de comunicação e ligação entre teoria e prática (Thomas, 1998). Esta lista de
67
desafios tem vindo, nos últimos anos, a ser ampliada para incluir o desenvolvimento dos
estudantes no pensamento estratégico.
Assim, cada vez mais, na sala de aula das disciplinas de marketing, se utiliza o estudo de
caso como método pedagógico. A abordagem tem as suas raízes no início dos anos 90
quando foi popularizado pela Harvard University nas escolas de economia e direito
(Christensen, Garvin e Sweet, 1991; Barnes, Christensen e Hansen, 1994). O método de
estudo de caso teve muito sucesso quando comparado com o método que prevalecia
(palestra pedagógica), e é notável a sua capacidade de envolver activamente os estudantes
na tomada de decisões no complexo “mundo-real” num ambiente confinado à sala de aula.
Hoje em dia, um aluno típico de MBA em Harvard estuda quase cerca de 500 casos durante
2 anos.
4.2. O Construtivismo
O conceito de paradigma de investigação aparece definido por Kuhn (1971, apud Gialdino,
1993, p.25) como os trabalhos científicos formalmente reconhecidos que, num determinado
momento, representam modelos de problemas e soluções para a comunidade científica.
No mesmo contexto, Silva (1998) considera que um paradigma de investigação não é mais
do que uma realidade aceite por parte significativa do corpo científico, isto é, representa
uma estrutura de crenças básicas, princípios e pressupostos que transmitem uma sensação
de coerência, nomeadamente, em relação às suas opções metodológicas (conhecimento
adquirido da realidade), epistemológicas (relação entre o investigador e investigado), e
ontológicas (natureza da realidade investigada).
Vários foram os autores que se dedicaram a classificar os paradigmas nos quais uma
investigação se pode basear. Segundo Crabtree e Miller (1992) os paradigmas de
investigação podem ser divididos em: (i) Paradigma de investigação materialista; (ii)
68
Paradigma de investigação construtivista; (iii) Paradigma de indagação crítica e ecológica.
Já Guba e Lincoln (1994) identificaram a coexistência de quatro paradigmas: positivista,
pós-positivista, teoria crítica e o construtivismo. Para Valles (1997) existem os seguintes
paradigmas de investigação: (i) Paradigma “prevalente”, “clássico”, “racionalista”,
“positivista”; (ii) Paradigma “emergente”, “alternativo”, “naturalista”, “interpretativo”.
Deste modo, surge o construtivismo como opção paradigmática que sustenta tanto a
metodologia de investigação utilizada como a de aprendizagem de estudo de casos. Este
paradigma não é baseado apenas no estudo do significado dos estados intencionais dos
indivíduos, mas também no das construções da própria realidade, ou seja, por outras
palavras, no significado dos actos.
A metodologia qualitativa que tem como ponto de partida a experiência, interpreta a

realidade sobre os diversos pontos de vista em causa. O objectivo não é encontrar verdades
absolutas, mas relatos que possibilitem a obtenção de dados; análises e interpretações
(Bruner, 1990).
Os construtivistas defendem que a aquisição de conhecimentos resulta de interpretações

consensuais de quem investiga, construídas num processo dialéctico. Assim, um diálogo
activo entre o docente e os alunos poderá levar à construção de vários e diferentes pontos
de vista dos implicados no assunto estudado (Silva, 1998).
Segundo Bruner (1990), através de uma estrutura cognitiva, o estudante selecciona os

dados, trabalha a informação, constrói hipótese e toma decisões, isto é, proporciona
significado às experiências (traduz a realidade em modelos mentais) e possibilita ao
indivíduo ir para além da informação obtida.
Convém salientar que são inúmeras as estratégias de investigação assentes no paradigma

construtivismo, nomeadamente, as entrevistas, observações participantes, histórias de vida,
69
focos grupo e estudo de caso. Contudo, é precisamente o estudo de caso que será
desenvolvido neste capítulo
Segundo Easton (1992), o estudo de caso é, antes de mais, a descrição de uma situação real
vivida por uma determinada organização. No entanto, dado o seu objectivo pedagógico, não
deve ser confundido com uma história, o estudo de caso é um meio de aprendizagem com
objectivos bem determinados. De igual forma, não deve ser confundido com um exemplo,
visto que o objectivo não é apenas que os estudantes aprendam a aplicar um conceito ou
princípio, nem que, posteriormente, se deparem com uma única solução possível. Num
estudo de caso existem diversas soluções e trajectórias possíveis para se atingirem os fins e
é, comummente, utilizado para os alunos desenvolverem um conjunto de técnicas de
análise. Adicionalmente, um estudo de caso pode ser considerado “morto”, quando toda a
informação está disponível logo desde o início, ou “vivo”, quando permite que seja
fornecida mais informação para além daquela que é concedida inicialmente. Este último
tipo de estudo de caso, por vezes, exige um esforço por parte do estudante no sentido de
recolher mais informações, o que até pode resultar na interacção directa com a organização
em estudo.
No estudo de caso, os alunos têm responsabilidade na sua própria aprendizagem, através do

desenvolvimento de capacidades de iniciativa, liderança, orientação para agir, análise de
situações complexas e ambíguas. De igual forma, possibilita a troca de experiências
individuais enriquecendo a sala de aula com contributos multidisciplinares, estimulando a
capacidade de argumentação, bem como a compreensão dos diversos pontos de vista
pessoais. (Easton, 1992; Bluden e McGuinness, 1993; Corey, 1996).
4.3. Vantagens e Limitações do Estudo de Caso
É um facto que cada vez são mais os conceitos que os alunos devem ser capazes de
compreender e usar. Contudo, diversas pesquisas demonstraram que a memorização de
70
factos adicionais não se traduz em capacidades de resolução de questões (McCormick,
1993). Como resposta a este problema surge um novo método de ensino, que se baseia na
aplicação de estudos de casos com o fim de se atingir uma melhor compreensão e
memorização dos conceitos básicos.
No seu artigo sobre os efeitos de actividades semi-estruturadas de ensino na sala de aula,

Hamer (2000) apresenta uma interessante análise sobre a melhoria da aprendizagem dos
alunos, foca em duas dimensões: aprendizagem activa versus passiva; e aprendizagem não
experimental versus experimental. Aparentemente, a aprendizagem activa defende que o
estudante apreende mais facilmente quando está mais envolvido e interessado. Vários
estudos demonstraram que o paradigma de aprendizagem experimental, cujo objectivo é
assegurar que as tarefas possuam um elevado grau de conteúdo do mundo real, é mais
interessante e envolvente para os alunos (Cosse, Ashworth, e Weisenberger, 1999;
Kaynama e Keesling, 2000). Existem inúmeros artigos sobre ambos, aprendizagem
experimental e aprendizagem activa, com ênfase especial na importância dos múltiplos
inputs e na variedade de fontes de informação para os mesmos temas e conceitos (Adrian e
Palmer, 1999; Babin, Shaffer e Thomas, 2002).
Alguns autores salientam as vantagens das capacidades nascidas através de uma

aprendizagem que facilita o comportamento expressivo do conhecimento ou a manipulação
cognitiva dos factos (Krishnan e Porter, 1998), a necessidade de repetição e ensaio
(Kaynama e Keesling, 2000), e a de personalizar a informação com o fim de aumentar a
memorização (Krishnan e Porter, 1998). Além de o objectivo principal destes métodos ser o
de salientar o significado e a utilização da informação, também serve para embutir factos e
conceitos na memória.
Contudo, esta metodologia de estudo de casos apresenta, também, algumas limitações. A

grande fraqueza é que os casos colocam os estudantes em cenários de resultados de
decisões de gestores ou consultores pode levar a excessivas visões racionais, analíticas e
anticépticas das organizações (Gragg, 1940; Corey, 1976; Shapiro, 1984; Bonoma, 1989).
71
Esta abordagem, baseada no êxito e num modelo racional de decisão, traz prejuízo aos
estudantes ao dar pouco ênfase ao processo muito humano pelo qual as decisões são
tomadas nas organizações.
Uma resposta para os problemas levantados pode passar por converter a análise de caso
numa técnica de representação, em sala de aula, de um papel de comportamento
organizacional de longo prazo (Ritchie e Thompson, 1984; Mainiero e Tromley, 1994;
Marcic, Seltzer, e Vaill, 2001). Ou seja, é possível seleccionar e converter um típico estudo
de caso numa sessão activa, na qual os alunos entram na personagem e trabalham o seu
caminho através de cenários de decisões. Nesta abordagem, 3 a 5 estudantes, escolhidos
aleatoriamente, trabalham em conjunto para representarem as personagens do caso e para
chegarem a uma decisão, enquanto que os restantes alunos actuam como comentadores do
processo de decisão desenvolvido. Este método ilustra o modo como a dinâmica das
decisões são tomadas nas empresas e tem o benefício adicional de ser divertido para os
alunos.
4.4. A Preparação da Aula pelo Docente
Antes da implementação de um estudo de caso em sala de aula existem determinados pré-

requisitos que devem, à priori, ser considerados para que seja possível o seu
funcionamento. Erskine (1996) considerou a existência dos seguintes elementos: (i) as
condições físicas - os lugares sentados e a sua disposição na sala são pontos-chave para
funcionarem como facilitadores da comunicação estabelecida entre todos os participantes;
(ii) a identificação dos estudantes - assegurar que todos os participantes se tratem pelo
nome. Assim, devem ser disponibilizados elementos de identificação (cartões, silhuetas
com os nomes e/ou fotografias dos participantes) e, eventualmente, organizar
confraternizações informais (recepções iniciais, encontros e jantares); (iii) elementos
72
materiais - que devem contar com o caso publicado em revistas da especialidade, livros da
matéria ou, simplesmente, escritos pelo próprio docente.
O estudo de caso pode, eventualmente, ser apresentado através de outros suportes, tal como
fotografias e/ou videotapes (Yin, 1994). As tecnologias de multimédia são um excelente
meio para dar a conhecer um estudo de caso em sala de aula, já que permitem a interacção
simultânea não só com textos como também com imagens, filmes e animações (Haaken e
Christensen, 1999). Tendo sempre em linha de conta que o objectivo da discussão do
estudo de caso é tornar a aula mais interessante, o docente, na fase de preparação, deverá
escolher um caso que melhor se adeqúe ao tema teórico em causa. Esta abordagem originou
uma verdadeira indústria de escrita e publicação desde Harvard até a Associação Norte
Americana de Pesquisa de Caso. Quase todos os textos de gestão incluem casos.
Um caso adequado deve estar bem redigido, conter entre 15 a 50 páginas, ser orientado
para a tomada de decisão, incluir decisões realizadas (sem revelar ou dar a entender o
resultado das mesmas), ser ambíguo, motivar a participação dos intervenientes e contribuir
para a formação de diversas perspectivas de análise (enriquecer interpretações pessoais)
(McQueen, 1995).
Após a escolha do caso é aconselhável que o formador se dedique a desenhar um esboço

com uma estrutura, para servir de apoio na sala de aula. Nessa nota deverá constar,
preferencialmente, um resumo do caso, tópicos com os factores mais significativos, os
objectivos de aprendizagem, questões para discussão e respostas hipotéticas (Erskine,
1996). De igual modo, na fase de preparação, o professor deve ter em consideração,
relativamente ao caso escolhido, quais os principais pontos que pretende ilustrar; como
pode contribuir para enriquecer a aula; que tipo de erros de análise podem ser induzidos
pelos estudantes, a forma como possibilita aos alunos obter conhecimentos e tópicos de
comentários no momento de conclusão (Bonoma e Kosnik, 1989).
73
4.5. A Preparação pelos Alunos
Autores como Bonoma e Kosnik (1989) e Corey (1996) defendem ser é aconselhável que
os alunos efectuem uma preparação do caso antes da aula, devendo, nomeadamente, incluir:
(i) identificação dos pontos cruciais (tipo de informação fornecida, protagonistas, situação
em causa e sintomas de problemas); (ii) classificação da informação (importante, ambígua e
omissa) - através da leitura atenta do caso, sublinhando os factos-chave para a análise e
assumindo o papel do protagonista; (iii) descrição dos principais elementos sujeitos a
análise; (iv) deliberação sobre as questões de análise que poderão fornecer a informação;
(v) resolução das questões - através da utilização dos dados disponíveis no caso e, devido à
eventual existência de informação omissa, da presunção de cenários que permitam justificar
uma análise integral da situação; (vi) eleição de uma via focada na acção - com justificação
baseada na analise desenvolvida; (vii) elaboração de um plano de acções (formalização da
solução a apresentar); (viii) realização de um teste informal ao plano antes de ser
apresentado na aula à turma, apoiado na troca de ideias com outros colegas.
Também Duncan, Ginter e Swayne (2000) apresentaram um método preferencial de análise

de estudo de casos que, de forma geral, consiste nas seguintes etapas: (i) análise do
ambiente externo e interno da situação; (ii) identificação do problema; (iii)
desenvolvimento de acções e soluções alternativas; (iv) avaliação das várias alternativas;
(v) tomada de decisão; (vi) realização do relatório.
4.6. A Aula
Ao nível do programa da disciplina leccionada, após, ter sido abordada a matéria teórica do
tema em causa, o caso deve ser disponibilizado aos alunos para leitura e identificação dos
pontos principais. De seguida, o professor deverá lançar uma ou várias questões para
fomentar, nos alunos, a análise e a obtenção de conclusões sobre o problema e as suas
74
causas, com base na informação fornecida e oculta que estimula o aluno a prever cenários e
perspectivas pessoais. O importante é que, no final, os estudantes consigam desenhar
estratégias e recomendações de acordo com os dados analisados.
Segundo Easton (1992), na utilização de estudo de casos em sala de aula, deve ser aplicado
um dos seguintes métodos: (i) o Método Tradicional da Universidade de Harvard - o caso é
analisado e as decisões são tomadas na aula, é motivada a discussão entre todos os
elementos da turma, não existe uma apresentação formal, o docente assume a
responsabilidade de provocar o debate e a confrontação de ideias; (ii) o Método Alternativo
- apresentação formal, individual ou em grupo da análise do caso e respectivas
recomendações. Neste métodos, poderá posteriormente existir, a discussão entre os alunos,
mas é obrigatória a realização de um relatório escrito, que deverá ser entregue por todos os
alunos.
O professor deve motivar o debate entre os vários participantes e sublinhar os pontos de

conflito, isto é, assumir o papel de “advogado de diabo”. Um bom diagnóstico da realidade
não é suficiente. È essencial que o caso estimule a discussão e a troca de ideias entre os
intervenientes. Ou seja, os alunos devem agir como protagonistas no caso, tomar decisões
e/ou formular sugestões, perante a situação apresentada (Bonoma e Kosnik, 1989;
McQueen, 1995). Por essa razão, é importante que o docente assegure que a intervenção de
todos os alunos foi maximizada (Herreid, 1994).
O papel do professor é representar o ambiente externo e monitorizar, continuamente, a

actividade. O nível de monitorização está dependente do caso e dos objectivos do professor.
Alguns grupos claramente descarrilam nos seus procedimentos. Nesta caso, o professor
pode desejar intervir como uma personagem externa e corrigi-los, ou pode achar mais
proveitoso deixar acontecer e explorar as causas durante a sessão de resumo.
Alguns momentos valiosos de ensino podem acontecer quando um interveniente exibe um

conceito crítico que o professor quer sublinhar. Nestas situações, o docente pode querer
75
interpor comentários nesse preciso momento, para expressar a ligação entre a teoria da
disciplina e a prática, em vez de esperar pelo resumo. Um dos pontos fortes deste método é
a possibilidade de flexibilidade do docente em atingir um objectivo de aprendizagem
específico, enquanto ilustra o lado do processo da tomada de decisão de uma organização.
Diversos autores apresentaram sugestões sobre a forma de estar do docente na sala de aula,
na qual é debatido um estudo de caso. Nomeadamente, o professor deverá ser um: (i)
facilitador - no sentido em que deve motivar o debate de ideias entre os estudantes, criar um
ambiente de igualdade de oportunidade e de maximização das intervenções de cada um dos
participantes; (ii) treinador - na medida em que conduz a discussão numa determinada
direcção, que está claramente definida na sua mente (com base nos objectivos do estudo do
caso), procura desenvolver as técnicas de análise do aluno e, de igual modo, encaminhá-lo
para a tomada de decisão; (iii) demonstrador - com o fim de clarificar os diversos pontos de
vista de todos os participantes, essencialmente, através da acção de escrever no quadro as
mais diversas opiniões e estruturando-as de acordo com a fase do estudo. Adicionalmente,
no final do debate, deve ser apresentada a conclusão que sintetiza as varias tomadas de
decisão e respectivos cenários criados e, eventualmente, disponibilizar mais material de
leitura sobre o caso (Banoman e Kosnik, 1989; Hereid, 1994; Husock, 2000). Na parte final
da aula o docente deverá efectuar um sumário do debate, apresentar as lições e observações
retiradas da análise do caso, referir e justificar aspectos que poderiam falhar e ter a arte de
não impor a sua opinião pessoal (Corey, 1996).
Em suma, o estudo de caso deve permitir ao aluno aplicar os conceitos teóricos adquiridos a
uma situação prática, com a vantagem de complementar a fundamentação do seu processo
de decisão com a sua própria experiência pessoal.
76
4.7. Conclusão
O estudo de caso surge como método de aprendizagem quando se torna evidente que a
memorização dos factos, por si só, não se traduz em capacidade de aplicar os conceitos
teóricos na vida prática. Esta estratégia assenta no construtivismo como opção
paradigmática, já que defende a aquisição de conhecimentos através de interpretações
consensuais de quem investiga, construídas com base num processo de diálogo activo. O
estudo de caso envolve uma preparação prévia da aula e participação quer por parte do
docente como dos alunos.
São inúmeras as investigações que referem as vantagens da aprendizagem experimental, ou

seja, com um âmbito de tarefas muito próximas do mundo real, nomeadamente, por ser
mais interessante e envolvente para os alunos. Contudo, é necessário ter noção das suas
limitações, em especialmente por ser um modelo racional de tomada de decisão que
esquece a componente humana.
Em suma, o estudo de caso em sala de aula deve ser capaz de estabelecer ligações entre os
diversos aspectos teóricos da disciplina e a realidade. Assim, este capítulo constitui a
sustentação teórica do estudo de caso e respectiva nota pedagógica que seguidamente serão
apresentadas.
77
PARTE III
78
Capítulo 5: Caso Vodafone
Após uma fase de crescimento exponencial, o mercado das telecomunicações dá indicações

de ter atingido a maturidade. O corpo directivo da Vodafone tem noção de que esta etapa é
caracterizada pelo facto de não existirem muitos novos clientes para angariar, de a
concorrência se tornar cada vez mais agressiva e, consequentemente, os custos de captar
novos clientes serem bastante elevados.
Novos desafios colocam-se aos gestores da Vodafone, numa altura em que o sucesso
empresarial deixa de estar unicamente associado à angariação de novos clientes, mas antes
ao aumento da fidelização dos existentes.
5.1. Caracterização Geral da Vodafone
5.1.1. Evolução Histórica
O projecto Telecel iniciou-se em 1990, com a constituição de um consórcio que apresentou,

em Junho 1991, a sua candidatura ao concurso de atribuição da licença GSM/Serviço móvel
terrestre, no contexto do processo de liberalização do sector das telecomunicações. A
Telecel foi constituída como empresa em Maio de 1991 e, em Outubro, do mesmo ano, foi-
-lhe atribuída a licença GSM.
Começou a operar em 1992, como um investimento baseado em capitais nacionais (grupos

Espírito Santo e Amorim), liderado, desde o arranque, pelo ainda presidente António
Carrapatoso. A Telecel inaugurou a sua actividade comercial a 18 de Outubro de 1992,
disponibilizando de imediato ao público um serviço de comunicações celulares GSM
(Global System for Mobile Communications) totalmente operacional, cobrindo 57% do
território e 83% da população de Portugal.
79
A entrada da Telecel ocorreu num sector que até então era um exclusivo do operador estatal
TMN, fundada em Março de 1991 (operador de comunicações móveis do Grupo Portugal
Telecom).
Figura 5.1. – Logótipo TMN
Fonte: Site oficial da TMN
Em finais de 1996, as acções da Telecel foram admitidas à cotação no mercado oficial da

Bolsa de Valores de Lisboa. Com a dispersão do seu capital em bolsa, a norte-americana
Airtouch conseguiu adquirir um número considerável de acções, passando a ser o seu maior
accionista. O dia 15 de Setembro de 1998 ficou marcado pela entrada no mercado da
Optimus, o 3.º operador de redes móveis.
Figura 5.2. – Logótipo Optimus
Fonte: Site oficial da Optimus
Em 1998, a Vodafone ganhou a licença de ISP para a prestação de Serviço Internet. A 1 de

Janeiro de 2000, lançou uma oferta de acesso fixo indirecto (solução de rede fixa) através
do prefixo 1091 e, em Junho desse ano, também passou a disponibilizar serviços de acesso
fixo directo (de voz ou dados). Actualmente, a Vodafone disponibiliza aos seus clientes
empresariais uma oferta global e convergente de telecomunicações.
80
No início de 1999, a Airtouch foi comprada pela Vodafone, passando a Telecel a ser
controlada por capitais britânicos. Em Dezembro de 2000, foi atribuída à Telecel a licença
UMTS (Universal Mobile Telecommunications System), ou seja, a 3ª geração de telefonia
móvel.
Tendo iniciado a sua actividade sob a marca Telecel, passou a designar-se Telecel
Vodafone em Janeiro de 2001, começando então um bem sucedido processo de migração
de marca que terminou com a alteração definitiva para Vodafone, em Outubro desse ano
(Figura 5.3.).
Figura 5.3. – Evolução do Logótipo
Fonte: Site institucional da Vodafone
Em Fevereiro de 2003, o grupo Vodafone lançou uma Oferta Pública de Aquisição sobre a
Vodafone Portugal, que culminou com a actual estrutura accionista, 100% detida pelo
Grupo Vodafone.
O último grande marco da história da empresa foi o lançamento, em Fevereiro 2004, do

primeiro serviço comercial de 3ª Geração
Figura 5.4. – Mupi de Lançamento da Videochamada
Fonte: Direcção de Comunicação da Vodafone
81
5.1.2. – Orientação Estratégica
A Vodafone Portugal tem como visão ser reconhecida como a melhor empresa portuguesa,
líder no desenvolvimento das comunicações móveis, contribuindo assim para o bem-estar
das pessoas, das empresas e da sociedade em geral. De modo a ser possível transformar a
visão em realidade, a empresa definiu quatro valores de orientação estratégica:
Paixão pelos Clientes: este valor simboliza o esforço da Vodafone em antecipar
tendências; compreender e satisfazer as necessidades dos clientes, exceder
expectativas, colocar os clientes em primeiro lugar, saber ouvir e dar resposta a cada
um, proporcionar um serviço rápido de levada qualidade e valor.
Paixão pelas nossas Pessoas: o sucesso da empresa está directamente relacionado
com os seus recursos humanos. Assim, a Vodafone procura atrair, formar,
recompensar e reter os melhores colaboradores.
Paixão pelos Resultados: a Vodafone é uma empresa orientada para a obtenção de
resultados, para a acção e para a vontade de ser melhor em tudo o que faz.
Paixão pelo Mundo que nos rodeia: este último valor está associado à ideia de
ajudar as pessoas a terem vidas melhores, tanto através do serviço prestado como do
impacto que a Vodafone tem no mundo.
Figura 5.5. – Logótipos dos Quatro Valores
Fonte: Relatório de Responsabilidade Social – Vodafone Portugal 2003
Com inspiração na visão e valores da empresa surge a missão da Vodafone Portugal, que se
resume a pretender enriquecer a vida dos seus clientes através das capacidades únicas das
comunicações móveis.
82
A estratégia da Vodafone consiste basicamente em fornecer uma oferta competitiva, capaz
de cativar e manter os clientes mais valiosos de cada segmento do mercado. Ao nível da
diferenciação, a Vodafone aposta numa forte relação com o cliente, tendo em vista superar
as suas expectativas em todos os pontos de contacto com a empresa.
Presentemente, a Vodafone contabiliza cerca de 3 milhões de clientes registados (Anexo 1),

sensivelmente um terço do total de clientes em Portugal. A segmentação de mercado
consiste, em linhas gerais, na existência de dois segmentos: o empresarial e o do consumo.
O segmento do consumo diz respeito, essencialmente, a utilizadores de telemóvel a título
particular. Por seu turno, o segmento empresarial representa os utilizadores de telemóvel a
nível profissional, isto é, empresas, profissionais liberais e empresários em nome
individual.
Relativamente ao segmento de consumo, existe um subsegmento dedicado à faixa etária

mais jovem (entre os 15 e os 25 anos), para o qual foi desenhada a sub marca YORN
(Young Original Network).
Figura 5.6. – Logótipo Yorn
Fonte: Site Oficial da Yorn
5.1.3. - Recursos Humanos
A Vodafone conta actualmente com cerca de 1800 efectivos (Anexo 2) e com uma média
etária que ronda os 32 anos (Anexo 3). A política de recursos humanos passa por uma
grande aposta na formação e desenvolvimento profissional dos quadros. É comum
83
proporcionar às chefias formação específica de gestão e liderança, e a todos os
colaboradores acções de formação técnica e comportamental. Existem algumas iniciativas
para fomentar o contacto directo entre os colaboradores e os clientes, nomeadamente,
através de visitas aos pontos de venda e ao call-center.
Todos os colaboradores estão abrangidos pelo sistema de gestão do desempenho, que

permite a avaliação de objectivos e das competências de cada colaborador. Têm sido
realizados regularmente estudos sobre clima organizacional, com o objectivo de tentar
perceber a motivação e satisfação dos colaboradores.
5.1.4. Situação Económica e Financeira
A Vodafone é uma empresa que goza de uma boa saúde económica e financeira. Em termos
de receitas totais operacionais (Anexo 4), que compreendem as receitas de serviços de
telecomunicações e outras receitas (que incluem principalmente vendas de equipamentos),
os números apresentam uma tendência crescente desde o início de actividade.
Após ter apresentado valores negativos em 1993, o Cash Flow Operacional (Anexo 5)
evoluiu a taxas crescentes até 1999. Observou-se uma diminuição no ano 2000 e, a partir de
2001, iniciou novo período ascendente.
De 1993 até 2000, o valor do investimento anual em activos fixos (Anexo 6) foi
multiplicado, sensivelmente, por 10. A partir de 2000 nota-se, no entanto, um esforço na
tendência de diminuição destes valores. Os anos de 1993 e 1994 foram os únicos que
apresentaram resultados líquidos (Anexo 7) negativos. Desde 1995 que se verifica uma
tendência de crescimento exponencial, que apenas é quebrada em 2000. Nos últimos anos,
verifica-se uma nova fase de crescimento.
84
5.2. - O Mercado
O mercado celular português tem vindo a destacar-se devido ao facto de registar uma taxa
de penetração acima da média europeia (Anexos 8 e 9). Em 2003, a taxa de penetração
nominal do serviço móvel face à população total era de 105%, enquanto que a taxa média
da Europa Ocidental atingia os 84%. Excluindo-se os números inactivos e a utilização de
múltiplos números, a penetração real, medida como a percentagem de pessoas que utiliza
um telemóvel, era estimada em torno dos 84%, no mesmo ano.
Através da análise de evolução do número de assinantes (Anexo 10), constata-se um

mercado modesto para as operadoras nos primeiros anos de actividade. A partir de 1996,
assiste-se à transposição da barreira do meio milhão de utilizadores, essencialmente, como
resultado do lançamento dos cartões pré-pagos. Em 1997, a taxa de penetração atingia
valores, pela primeira vez, acima da média europeia, tendência que se manteve até aos dias
de hoje. Portugal apresenta, relativamente ao total da Europa, um dos índices mais elevados
de clientes com serviços pré-pagos, cerca de 80% do total.
Verifica-se que o número de chamadas e de minutos tem vindo a crescer de forma

proporcional ao número de assinantes (Anexo 11).
Um marco importante neste sector foi, sem dúvida, a entrada do 3º operador, em 1998, na
medida em que massificou o uso do telemóvel, nomeadamente, através da prática de preços
extremamente agressivos, obrigando a concorrência a reagir, contribuindo, assim, para que
a taxa de penetração atingisse valores superiores aos 30%.
É importante sublinhar o peso das receitas do serviço celular no PIB português, que
ascendeu a cerca de 2,4%, em 2003, o que comparado com um valor médio para a Europa
de cerca de 1,1%, demonstra que Portugal é um dos países com maior desenvolvimento no
85
serviço de telecomunicações móveis. Mais significativo se torna este facto se tivermos em
conta que o PIB per capita Português é aproximadamente 70% da média da União
Europeia.
Recentemente, no âmbito do processo da liberalização do sector das telecomunicações em

curso na União Europeia, foi introduzida a funcionalidade de portabilidade do número, que
permite a transferência da numeração de acesso telefónico entre operadores. A
portabilidade do número representa a possibilidade de manter o mesmo número de telefone
mesmo quando existe uma mudança de operador. Por exemplo, um cliente TMN com o
número 96 2341987 poderá transferir o seu serviço móvel (incluindo o indicativo 96) para a
Vodafone. No entanto, para que os clientes em geral não deixem de saber para que
operador está a ligar, sempre que efectuar uma ligação para um número portado, ouvirá
uma mensagem a indicar a que rede móvel pertence o número.
Anualmente, o Instituto Português da Qualidade, com base no modelo ECSI 1, calcula o

Índice Nacional de Satisfação do Cliente em diversos sectores de actividade. A estrutura
básica do modelo ECSI assenta em sete variáveis: imagem; expectativas; qualidade
apercebida; valor apercebido; lealdade; reclamações e satisfação 2. No caso do sector das
telecomunicações móveis pode observar-se os dados no anexo 12.
Actualmente o sector de telecomunicações é constituído por três operadores: TMN,

Vodafone e Optimus, com quotas de mercado de 50,6%, 29,8% e 18,8% 3 respectivamente
(Anexo 13).
1
European Customer Satisfaction Índex
2
Variável central do modelo
3
Fonte: Marktest Dez 2003
86
Figura 5.7. – Quotas de Mercado
Optimus;
18,80%
T MN;
50,60%
Vodafone;
29,80%
Fonte: Marktest Dez 2003
Num universo de clientes empresarias, em que 78%4 (Anexo 14) afirma possuir telemóveis,
a Vodafone apresenta-se como líder com cerca de 47,7%, a TMN possui 43,7% e a
Optimus 19,4% (Anexo 15). Relativamente à estrutura dos 47,7% de quota de mercado no
segmento empresarial, 39,5% são clientes exclusivos da Vodafone, os restantes 8,2%
trabalham com, pelo menos, mais um operador concorrente (Anexo 16). Ainda em relação
aos clientes empresariais, a maioria, cerca de 42,1%, utiliza como principal fornecedor de
comunicações móveis a Vodafone, enquanto que a TMN conta com 38,5% e a Optimus
com 16,9% (Anexo 17).
Presentemente, o mercado das comunicações móveis é extremamente interessante pelo seu

volume de negócios, que representa cerca de 3 mil milhões euros em receitas de serviços
(Anexo 18), e pelo potencial futuro associado, essencialmente, aos novos serviços e
tecnologias.
4
Fonte: Datae – Dezembro 2003
87
5.3. Marca
O nome da marca foi inspirado no ideal de disponibilizar comunicações móveis de voz e

dados. Isto é, Vodafone significa “Voice”+”Data”+“Phone”. O slogan da marca representa
o início de qualquer conversa: “How Are You?”. “Como Está?” é a pergunta que a
Vodafone faz a todos os clientes porque, se parte do princípio, que está, de facto,
interessada na resposta., pretende desta forma demonstrar a paixão pelos clientes. Para além
do nome Vodafone, o logótipo é constituído por uma “aspa” que representa um sinal de
discurso pessoal, directo e partilhado.
Figura 5.8. – Logótipo Vodafone
Fonte: Site Oficial da Vodafone
A Vodafone declara assim a sua informalidade e a orientação para as necessidades de

comunicação de cada cliente. A empresa vive uma fase de consolidação da marca Vodafone
que, com apenas dois anos de existência no mercado nacional, se tornou numa referência no
sector das telecomunicações.
Apesar da sua juventude, a marca Vodafone conta já com uma notoriedade espontânea na
ordem dos 59,1% (Anexo 19). Mesmo sendo a marca mais recente do sector, apresenta um
índice superior à concorrente Optimus (58,9%), mas ainda inferior à TMN (65,2%). Em
termos de notoriedade total (espontânea + sugerida), a TMN e a Optimus contabilizam
98,8% e a Vodafone cerca 96,8% (Anexo 20). No segmento empresarial, a Vodafone
possui uma notoriedade espontânea de 94,9% (Anexo 21), o valor mais elevado deste
índice pertence à TMN (97,2%) e o menor à Optimus (94,3%).
88
A Vodafone é marca com mais clientes fiéis, no sentido de que 85,4% dos clientes afirmam
que nunca mudaram de operador, valor ligeiramente superior ao da TMN (Anexo 22). A
Optimus aparece com o maior número de clientes que já mudou de operador.
Cerca de 5,6% dos clientes empresariais da Vodafone apresentam intenção de deixar de

utilizar o fornecedor, no entanto, este valor pode ser considerado baixo quando comparado
com os operadores concorrentes (Anexo 23). Sensivelmente 1% das empresas afirma ter
deixado de utilizar os serviços da Vodafone nos últimos 6 meses, 0,9% da TMN e 4,4% da
Optimus (Anexo 24). A maior parte dos clientes empresariais que deixaram de trabalhar
com o operador TMN escolhe como substituto a Vodafone (Anexo 25).
As razões apontadas como as mais relevantes para a escolha do operador são os

preços/condições (56,7%%) e os contactos para a rede (9%). No caso específico do
operador Vodafone, os pontos cruciais são o Preço/condições (37,2%); a insatisfação com o
actual operador (13,2%) e melhores serviços/qualidade (12,8%) (Anexo 26).
Neste contexto, as associações efectuadas pelo público em geral a cada uma das marcas de
telecomunicações são extremamente diferenciadoras. Assim, a Vodafone é vista como o
operador mais inovador e com tecnologia mais avançada (Anexos 27 e 28). À TMN é
percepcionada como a alternativa com melhores preços; cobertura mais alargada; apoio aos
clientes; informação; telemóveis ao melhor preço e qualidade de som (Anexos 29, 30, 31,
32, 33 e 34). A Optimus não se destaca em nenhuma das variáveis analisadas em relação
aos seus concorrentes.
É interessante verificar que, em termos do segmento empresarial, a imagem percepcionada

de cada operador de rede móvel é completamente diferente. Neste segmento, a marca
Vodafone está associada à imagem do operador mais inovador; com preços agressivos;
maior diversidade de serviços; superior qualidade de som; melhor cobertura dentro dos
edifícios; que disponibiliza os telemóveis mais atractivos; apresenta uma assistência técnica
capaz; bom acompanhamento do cliente e publicidade original (Anexos 35, 36, 37, 38, 39,
89
40, 41, 42 e 43). Por seu turno, a TMN conta com a melhor cobertura e sinal de rede
(Anexos 44 e 45). Novamente, a Optimus não consegue ser superior em nenhuma das
variáveis analisadas.
Relativamente ao grau de satisfação total dos clientes, a Vodafone apresenta índices acima
da média do sector. Quanto ao nível de insatisfação, a Vodafone aparece no nível inferior
com valores bastante abaixo da média. Em síntese, cerca 90,5% dos clientes da Vodafone
pontuam positivamente o grau de satisfação (Anexo 46). A Vodafone e a TMN apresentam
um elevado índice, e muito semelhante, de satisfação dos clientes com a cobertura de rede,
no entanto, tanto este item como a cobertura no interior dos edifícios é liderado pela
Optimus (Anexos 47 e 48). Em termos da qualidade das comunicações, a Vodafone e a
Optimus apresentam um valor idêntico. A TMN fica para trás com um valor inferior ao dos
concorrentes (Anexo 49). A Optimus volta a superar no número de clientes totalmente
satisfeito com o serviço de apoio aos clientes (Anexo 50). A Vodafone apresenta o maior
índice em termos de grau de clientes totalmente satisfeitos com o número de lojas
disponíveis (Anexo 51).
Em termos do segmento empresarial, a Vodafone apresenta a percentagem mais elevada de

clientes “muitíssimo satisfeito” e “muito satisfeito”, respectivamente, na ordem dos 4,6% e
24,6% (Anexo 52). A Optimus é o operador de rede móvel com maior número de clientes
“Satisfeitos”. Adicionalmente, a Vodafone conta com o menor número de clientes “pouco
satisfeito” e “nada satisfeito”, valores liderados pela Optimus.
Na óptica de benefícios, a Vodafone é percebida, em termos funcionais, como a marca que

oferece os melhores serviços de entretenimento e, em termos emocionais, como a marca
que confere a maior liberdade aos clientes e que os ajuda a tirar maior partido da vida. Estes
benefícios vão de encontro à personalidade da marca que pretende diferenciar-se por ser
mais jovem, dinâmica, sofisticada e inovadora.
90
5.4. A Oferta
5.4.1. Produto
O posicionamento da Vodafone está focado, em termos de negócio-base, nas comunicações

móveis. No entanto, o portofólio de serviços tem vindo a ser alargado, em diversidade e
quantidade, com o objectivo de manter a posição de liderança nos segmentos empresariais,
respeitar as especificidades de cada segmento e salientar a orientação para o cliente. No
segmento empresarial, é notória a tentativa de fornecer uma oferta global de comunicações.
Serviços de Telefonia Móvel
A oferta comercial da Vodafone assenta principalmente no fornecimento de serviços

típicos de GSM. No entanto, existem inúmeros serviços móveis disponibilizados pela
Vodafone, para além da voz, a todos os seus clientes, de entre os quais se pode destacar:
Serviços em roaming; Serviços dados em modo GPRS e 3G; SMS (envio de mensagens
escritas); MMS (serviço de mensagens multimédia - fotografias, vídeos, som ou texto
longo); Vodafone Mail (receber e enviar e-mails a partir do telemóvel); e Serviços de
toques, imagens, postais, alertas noticiosos e de entretenimento que tornam os telemóveis
instrumentos personalizados de diversão e acesso a informação relevante para o cliente.
Como principais serviços destinados ao segmento empresarial, convém sublinhar: Controlo

de custos (permitem controlo sobre os encargos em telecomunicações); Vodafone Mobile
Connect Card (placa de transmissão de dados para computadores portáteis); Acesso móvel
à internet (ligação PC portátil ao telemóvel, acesso via WAP); Localização celular (permite
ter acesso, em qualquer momento, a informação sobre a localização dos telemóveis); Redes
privadas virtuais (rede virtual entre as extensões fixas e os telemóveis); Vodafone Wireless
Office (concentra as comunicações de rede fixa e móvel nos telemóveis).
No segmento empresarial, é prática corrente a negociação do fornecimento de telefones e
tarifas em condições muito especiais, mediante contrapartidas de períodos de fidelização e
91
obrigatoriedade de permanência num plano de tarifas (pós-pago), num valor mensal igual
ou superior ao escolhido.
Serviço de Telefonia Fixa
Estes serviços estão, essencialmente, direccionados para o segmento empresarial, que

valoriza soluções integradas de telecomunicações. Para os clientes empresariais de maior
dimensão, está disponível, através dos serviços de acesso fixo directo e de rede privada
virtual, o Voz Corporate e Voz Pri. No acesso fixo indirecto, está disponível o Voz 1091 e
o Toq 1091, respectivamente para o segmento empresarial e para o segmento consumo.
Actualmente o acesso fixo indirecto conta com cerca de 125 mil clientes, enquanto que o
acesso fixo directo com 200.
Serviço de Internet
Estes serviços são exclusivos do segmento empresarial, como complemento a fixa e móvel.
A oferta é constituída por: Net Corporate (Linhas dedicadas); ADSL; Net Micro (ligação
via rede fixa); Data – VPN (soluções integradas de voz e dados, permite às empresas
interligar os vários locais de trabalho através de uma Rede Privada Virtual); WirelessLan
(acesso sem fios).
5.4.2. Tarifário
O conceito de tarifário diverge conforme se direcciona para o segmento de consumo ou

para o empresarial. Os tarifários pré-pagos são especialmente orientados para os segmentos
de consumo e caracterizados pela inexistência de assinatura mensal associada ao pré-
pagamento dos serviços.
92
Figura 5.9. – Capa de Catálogo dos tarifários Vitamina
Fonte: Catálogo Vodafone
Neste tipo de tarifário, o cliente carrega o seu saldo num terminal de Multibanco, ficando
autorizado a efectuar comunicações até que o mesmo se esgote. A oferta de produtos
recarregáveis, com objectivo de simplificar a escolha do cliente, resume-se à
disponibilização de quatro hipóteses (Vita Light Bónus; Vita Light Total; Vita 91;Vita
total). O cliente maximiza a sua escolha de acordo com o seu perfil de consumo , tendo em
linha de conta as variáveis “para onde liga mais” e “que tipo de utilização pretende”
(Anexo 53).
Figura 5.10. – Optimização de Tarifário
Fonte: Site Oficial da Vodafone
Existem ainda, para segmentos específicos do consumo, a Vitamina Home, para o universo
da população imigrante residente em Portugal; o Yorn “rede 10", que permite ligar, a um
preço reduzido, para 10 números escolhidos pelo utilizador; e o Yorn “Sem carregamentos
93
obrigatórios”, consumo mínimo de €5 em cada seis meses (estes dois últimos destinados ao
segmento jovem).
No caso destes tarifários, os saldos não consumidos são acumuláveis. Pode acontecer,
quando existem carregamentos obrigatórios, que o cliente ainda tenha saldo e seja obrigado
a carregar o seu telefone.
Os tarifários pós-pagos são essencialmente concebidos para o segmento empresarial. Neste

caso, o utilizador vai realizando ligações durante o mês. Após esse período, é enviada, por
carta, uma factura detalhada das respectivas comunicações Em linhas gerais, o desenho
destes planos de tarifas resumem-se a:
Pack Empresa: pacotes de minutos que podem ser partilhados pelos vários números
e com condições especiais para as chamadas entre eles (Anexo 54).
Figura 5.11. – Capa de Catálogo dos Tarifários Pack Empresa
Pack Pro: pacotes de minutos individuais (Anexo 55).
94
Figura 5.12. – Capa de Catálogo dos Tarifários Pack Pró
Os minutos são atribuídos mensalmente e, à semelhança do que acontece com os pré-pagos,

os minutos não consumidos são acumuláveis para os meses seguintes.
Em qualquer um dos casos, o saldo ou minutos acumulados serão perdidos, caso um cliente
decida mudar de operador.
5.4.3. Serviços de Apoio a Clientes
Com o objectivo manter uma estreita relação com os clientes, a Vodafone tornou-se na
primeira empresa portuguesa a fornecer uma linha de apoio ao cliente disponível 24 horas
por dia, todos os dias do ano. Em termos quantitativos tem-se vindo a verificar uma
diminuição das chamadas dos clientes para os centros de atendimento. Por outro lado, é
visível um aumento na utilização da área de cliente – my vodafone – na internet e do IVR
(interactive Voice Response).
Mais recentemente, assiste-se a uma alteração no conceito de atendimento, através da

adição de uma vertente de reconhecimento das necessidades dos clientes ao serviço habitual
(resposta e resolução de questões) de um call – center tradicional. Esta formação permite,
juntamente com um suporte informativo sobre o perfil dos clientes na aplicação informática
de CRM, aproveitar os contactos feitos pelos clientes para os ajudar a utilizar alguns
95
serviços. Actualmente, o serviço de apoio a clientes oferecido é especializado em função do
segmento de mercado (empresarial, consumo e jovem) e do tipo de serviço (rede móvel,
rede fixa e internet).
5.4.4. Distribuição
Em termos de pontos de venda, a estrutura divide-se basicamente em:

Canais directos – lojas e força de vendas próprias da Vodafone;
Canais indirectos exclusivos – lojas e força de vendas de agentes;
Canais não exclusivos – revendedores, cadeias especializadas, hipermercados e loja
electrónica.
Relativamente às lojas próprias, existem duas de referência:

Action Store, no Parque das Nações, na sede da empresa
Yorn Store no Chiado, espaço inaugurado em 2002, que conjuga serviços nas áreas
de telecomunicações, moda, música, bar, entretenimento e lifestyle, especialmente
direccionado para o público jovem. Nesta loja, teve lugar um evento designado “Be
Happy, Go Naked”, que contou com 400 participantes, dos quais foram premiados
com peças de roupa à escolha os visitantes que se apresentaram integralmente nus.
Para o segmento empresarial, existem equipas próprias de força de vendas, de agentes e

espaços empresariais nas lojas próprias, que usam a marca “Vodafone Negócios”.
5.4.5. Comunicação
A comunicação da Vodafone assenta numa postura formal, humanizada (no sentido de

proximidade com as pessoas) e bastante associada aos sentimentos.
96
Figura 5.13. – Mupi de Campanha Publicitária
A Vodafone aparece como o maior anunciante do mercado português, em 2003, tendo

desenvolvido mais de 40 campanhas publicitárias. No “top 15 de anunciantes” ocupa o 2º
lugar (Anexo 56), com um investimento publicitário na ordem dos € 68,802,561 5, o que
representa 2,6% do total, que tem como principais alvos: TV (€ 52,622,143); rádio (€
4,700,045); imprensa (€ 5,511,580); exterior (€ 5,059,940) e cinema (€908,852). A título de
curiosidade, a TMN ocupa o 1º lugar e a Optimus o 12º (Anexo 57). A Vodafone lidera o
ranking de anúncios publicitários que os portugueses mais recordam, com excepção da
faixa etária dos 55 aos 64 anos (Anexo 58).
Em termos de patrocínios, a política da Vodafone consiste em estar associada a actividades

mobilizadoras, capazes de reforçar os valores da marca. Destacam-se essencialmente três
áreas: o futebol, a música e o desporto automóvel. Relativamente ao Futebol, a Vodafone
aposta no patrocínio do Sport Lisboa e Benfica; do Futebol Clube do Porto, na qualidade de
Official Partner; do Sporting Clube de Portugal, como Stadium Sponsor; assegura presença
publicitária nos jogos da Super Liga e apoia iniciativas como Unicef All Stars. Como
resultado desta política, obteve em 2003 um retorno mediático superior a 30 milhões de
5
Fonte: MPG \ MediaMonitor
97
euros 6, o que equivale a índices de retorno superiores a dez vezes o investimento realizado.
Na música, efectuou uma posta estratégica no patrocínio do Rock in Rio Lisboa. No
desporto automóvel, a Baja Vodafone e a Vodafone Cup constituem referências no
calendário desportivo nacional.
Nos pontos de venda existe uma forte presença de todas as campanhas publicitárias
lançadas, ênfase na promoção e demonstração. Um suporte de comunicação utilizado é a
revista Vodafone Shop, que constitui um guia de informação completo sobre equipamentos,
tarifários e novidades. É uma publicação periódica distribuída nas lojas Vodafone e em
jornais de grande tiragem.
Figura 5.14. – Capa da Revista Vodafone Shop
Fonte: Revista Vodafone Shop
5.5. Clube Viva
Em Julho de 1998, foi lançado o Clube Viva, um programa de pontos atribuídos

mensalmente com base no valor do consumo efectuado pelos números móveis, 1 euro = 2
pontos, que se encontra disponível para toda a base de clientes. Assim, os clientes que
apresentem uma utilização com valor mais elevado, ganham mais pontos e, como tal,
podem aceder às ofertas de maior valor.
6
Fonte: Memorandum
98
De uma forma geral, os pontos podem ser trocados por pacotes de chamadas gratuitas, SMS
gratuitos, MMS gratuitos, descontos na aquisição de telefones celulares e em acessórios
(Anexo 59). Quando o cliente não possui pontos suficientes para adquirir determinado
equipamento, a Vodafone empresta os pontos que estiverem em falta, até um limite de 10%
dos pontos da opção pretendida.
A informação relativa à contabilização dos pontos é apresentada mensalmente ao cliente na

última página da factura. Independentemente desta possibilidade, os clientes poderão
sempre ligar para a linha de apoio 1250 para obterem essa informação ou consultá-la na
internet. Os pontos atribuídos têm uma validade de dois anos e a informação dos pontos a
expirar pode ser conseguida através dos mesmos métodos.
A revista Clube Viva é enviada, periodicamente por correio, aos clientes sempre que
existem novidades significativas nos artigos disponíveis deste programa de fidelização
(Anexos 60 e 61). Contudo, este não é o único suporte de comunicação do programa, o
cliente poderá consultar o catálogo on-line, obter informação na linha de apoio específica
ou nas lojas.
Figura 5.15. – Capa da 16ª Edição da Revista Clube Viva
99
As encomendas de comunicações e acessórios podem ser efectuadas directamente através
de uma ligação ao Call Center, dado que não há qualquer vínculo contratual associado à
encomenda. Já no caso de encomendas de telemóveis, as mesmas só poderão ser efectuadas
através da linha de apoio para contas com apenas um número. Todas as restantes
encomendas de telefones deverão passar por um primeiro passo de preenchimento de um
cupão de encomenda, físico ou electrónico. No caso da edição electrónica, o cliente terá de
estar registado na página oficial no “my Vodafone” e poderá efectuar a encomenda no
momento. Quem optar pelo cupão de encomenda físico, poderá enviá-lo por correio, sendo
posteriormente a encomenda entregue pelo mesmo meio, ou entregá-lo numa loja própria,
para aquisição imediata.
A aquisição de telemóveis obriga a um compromisso de permanência, do número em

questão, na rede por 18 meses e a um consumo que, durante esse período, totalize € 150
(Iva incluído). O período contratual está associado a cada número individualmente e inicia-
-se na data de emissão da factura de venda. Quando houver alteração de tarifário e/ou
número de telemóvel, o compromisso de permanência mantém-se e será transferido para o
número novo.
Todos os telemóveis fornecidos possuem ligação exclusiva à rede Vodafone, isto é, estão
bloqueados à rede, o que significa que o telefone não funcionará quando utilizado por
números TMN ou Optimus. Em caso de incumprimento do compromisso de permanência, o
cliente fica obrigado ao pagamento do valor correspondente à diferença entre o preço Clube
Viva e o preço base do equipamento escolhido, dividido por 18 meses e multiplicado pelo
número de meses em falta. Como se trata de um vínculo individual, um cliente com vários
números, que efectuou encomendas em momentos diferentes para cada um deles, terá
várias datas de início e fim de contratos.
Cada número, independentemente dos pontos que gera, só poderá requisitar um telefone de
18 em 18 meses. Adicionalmente, um número que tenha adquirido equipamento através de
100
outro programa/negociação da Vodafone que tenha como contrapartida um contrato de
permanência, não poderá requerer equipamento enquanto o mesmo estiver em vigor.
Relativamente ao caso de comunicações e acessórios, o cliente poderá efectuar as

conversões que desejar. As comunicações disponíveis apenas poderão ser gastas no horário
privado, fim-de-semana e feriados e dizem respeito exclusivamente a ligações entre clientes
Vodafone. Após a conversão de pontos em chamadas, sms, mms, etc. ser efectuada, existe
uma validade de 6 meses para o consumo. Os pontos acumulados não podem ser
transferidos entre números de clientes e os benefícios resultantes da sua utilização apenas
podem ser usufruídos pela conta Vodafone à qual foram atribuídos. O programa apenas
permite transferência de pontos entre números desde que o titular seja o mesmo. Contudo,
essa transferência de pontos apenas poderá ser solicitada antes da encomenda de artigos,
isto é, não poderá ser requisitada uma transferência de pontos sem estar associada a um
processo de encomenda.
Para que um número seja elegível para requisição de equipamento, não pode ter qualquer
contrato de permanência e deve ter uma antiguidade de pelos menos três meses. Os pontos
não podem ser utilizados para qualquer outra finalidade que não as ofertas e descontos
descritos no programa, não havendo, em caso de desactivação do número, lugar ao
reembolso dos mesmos sob qualquer forma. Cada nova edição é definida de forma a
disponibilizar uma oferta alargada nas diversas gamas de equipamentos, procurando
produtos com a última tecnologia de mercado, com novo design e, muitas vezes,
exclusivos. O objectivo é encontrar uma adequação aos diferentes segmentos de clientes.
101
5.6. Desafios
Numa altura em que o sector das telecomunicações atingiu a fase da maturidade (com uma
taxa de penetração de 105%), o concorrente TMN anunciou que atingiu os 5 milhões de
clientes (num país com sensivelmente 10 milhões de habitantes) e todos os estudos indicam
que, no mercado português, apenas podem sobreviver 2,5 operadores, tornam-se cruciais
estratégias inovadoras de fidelização e satisfação dos clientes.
102
5.7. Anexos
Anexo 1: Número de Clientes Celulares Registados
Ano Nº Clientes Celulares Registados

1993 39
1994 89
1995 177
1996 331
1997 745
1998 1371
1999 1795
2000 2479
2001 2838
2002 3085
2003 3248
Fonte: relatório de contas
Anexo 2: Número de Colaboradores
Ano Nº Colaboradores
1993 264
1994 343
1995 472
1996 667
1997 878
1998 1223
1999 1649
2000 1690
2001 1833
2002 1784
2003 1790
Anexo 3: Distribuição do Total de Efectivos por Faixa Etária
Intervalo Etária Percentagem

Mais de 50 anos 2%
De 41 a 50 anos 7%
De 31 a 40 anos 47%
Até 30 anos 44%
103
Anexo 4: Receitas Operacionais Totais
Ano Receitas Operacionais Totais

1993 37,4
1994 82,8
1995 161,1
1996 293,4
1997 437,3
1998 606,7
1999 864
2000 899,1
2001 1025,2
2002 1063,6
2003 1153,2
Anexo 5: Cash Flow Operacional
Ano Cash Flow Operacional

1993 -9
1994 7,5
1995 40,9
1996 97,8
1997 151,9
1998 204,3
1999 279,9
2000 252,6
2001 286,1
2002 306,8
2003 350,1
Anexo 6: Investimento Anual em Activos Fixos
Ano Investimento Anual em Activos Fixos

1993 32,5
1994 44,4
1995 58,9
1996 76,6
1997 99,1
1998 138,1
1999 232,6
2000 321,6
2001 205,4
2002 241
2003 150,6
104
Anexo 7: Resultado Líquido
Ano Resultado Liquido

1993 -24,9
1994 -14
1995 12
1996 36,4
1997 66,3
1998 96,6
1999 101,1
2000 80,1
2001 104,8
2002 98,4
2003 124,3
Anexo 8: Taxa de Penetração da Telefonia Móvel em Países Europeus
País Taxa
Luxembrugo 112%
Portugal 105%
Grécia 96%
Suécia 96%
Itália 95%
Espanha 92%
Austria 90%
Reino Unido 89%
Finlândia 88%
Dinamarca 87%
Irlanda 87%
Suíça 83%
Holanda 82%
Bélgica 78%
Noruega 78%
Alemanha 76%
França 66%
Fonte: Relatório de Contas 2003
105
Anexo 9: Taxa de Penetração do Mercado
Ano Taxa de Penetração de Mercado - Portugal Taxa de Penetração de Mercado - UE

1992 0 1
1993 1 2
1994 2 4
1995 3 6
1996 7 9
1997 15 14
1998 31 24
1999 47 39
2000 65 62
2001 77 74
2002 82 80
2003 90 86
Fonte: Anacom
Anexo 10: Número de Assinantes
Ano Nº assinantes
1991 12
1992 37
1993 101
1994 173
1995 340
1996 663
1997 1506
1998 3074
1999 4671
2000 6665
2001 7977
2002 8528
2003 9350
Fonte: Anacom
2003 2002
Detentores de Planos de Assinatura 21% 22%
Detentores de Cartões Pré-pagos 79% 78%
Fonte: Anacom
106
Anexo 11: Tráfego (Unidade: Milhões)
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Chamadas 52.642 177.071 323.193 687.835 1.545.718 2.707.006 3.984.161 5.467.017 5.711.599 7.644.700 7.896.746
Minutos 136.565 254.514 435.555 786.804 1.549.662 2.758.300 4.804.903 8.126.270 8.690.078 12.915.600 13.736.339
Fonte: Anacom
Anexo 12: ECSI
ANO Imagem Expectativas Qualidade Apercebida Valor Apercebido Satisfação Lealdade Relamações
2000 72,4% 69,0% 71,0% 61,8% 69,0% 71,1% 64,8%
2001 76,8% 65,0% 72,0% 54,5% 67,6% 67,1% 62,7%
2002 77,6% 72,8% 76,5% 58,2% 73,3% 73,5% 68,2%
2003 75,6% 69,3% 74,9% 58,6% 71,9% 70,2% 66,9%
Fonte: Instituto Português da Qualidade
Anexo 13: Operador a que está Ligado o Telemóvel/Número de Telemóvel que

Possui/Utiliza mais Frequentemente
Notas: Possuidores de telemóvel
Sexo Idade
TOTAL
Masculino Feminino 15/19 Anos 20/24 Anos 25/34 Anos 35/44 Anos 45/54 Anos 55/64 Anos
TMN 2803 1449 1354 293 437 739 559 429 346
50,6 49,6 51,7 47,5 57,4 50,7 47,7 47,5 54,9
Vodafone 1578 842 735 180 166 381 387 302 161
28,5 28,8 28,1 29,3 21,8 26,1 33,0 33,5 25,5
Optimus 1044 584 459 114 131 325 219 155 99
18,8 20,0 17,5 18,4 17,2 22,3 18,7 17,2 15,8
Yorn 72 40 32 30 28 8 2 5 0
1,3 1,4 1,2 4,8 3,6 0,6 0,2 0,5 0,0
Nao Sabe 43 8 35 0 0 5 3 11 23
0,8 0,3 1,3 0,0 0,0 0,3 0,3 1,3 3,7
Nao Responde 1 0 1 0 0 0 1 0 0
0,0 0,0 0,1 0,0 0,0 0,0 0,1 0,0 0,0
(000) 5541 2923 2618 617 762 1457 1173 903 630
Amostra 2457 1288 1169 264 335 602 542 423 291
Região Classe Social

TOTAL
Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort Sul Ilhas Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa
TMN 2803 688 222 491 431 445 351 175 566 880 1357
50,6 57,5 32,9 49,2 48,7 46,3 59,8 73,6 49,6 47,8 53,0
Vodafone 1578 319 263 297 264 248 129 58 356 555 667
28,5 26,6 39,1 29,8 29,8 25,8 21,9 24,2 31,2 30,2 26,0
Optimus 1044 172 174 194 159 242 103 0 205 377 461
18,8 14,3 25,7 19,4 18,0 25,2 17,5 0,0 18,0 20,5 18,0
Yorn 72 10 15 10 22 15 0 0 13 22 38
1,3 0,9 2,3 1,0 2,5 1,5 0,0 0,0 1,1 1,2 1,5
Nao Sabe 43 7 0 6 10 11 5 5 0 7 36
0,8 0,6 0,0 0,6 1,1 1,1 0,8 2,2 0,0 0,4 1,4
Nao Responde 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0
0,0 0,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,1 0,0 0,0
(000) 5541 1197 674 998 886 960 587 238 1141 1841 2559
Amostra 2457 692 349 299 270 395 311 141 663 785 1009
Fonte: Marktest - Dezembro 2003
107
Anexo 14: Posse de Telemóveis
Notas: Totalidade das empresas

Região
TOTAL
Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte Sul
Com telemóveis 61305 15271 8159 13701 9672 9169 5332
78,0 71,7 75,7 81,6 83,5 79,3 80,6
Sem telemóveis 17331 6041 2615 3083 1917 2392 1283
22,0 28,3 24,3 18,4 16,5 20,7 19,4
Base 78635 21312 10774 16784 11589 11561 6615
Anexo 15: Operadores da Rede Móvel Utilizados
Notas: Empresas com telemóveis ao seu serviço (Admite resposta múltipla)

Região
TOTAL
Vodafone 29273 8049 4129 6478 5293 3183 2141
47,7 52,7 50,6 47,3 54,7 34,7 40,1
TMN 26763 6501 2926 5685 4225 4827 2600
43,7 42,6 35,9 41,5 43,7 52,6 48,8
Optimus 11912 3136 2081 2755 1140 1856 944
19,4 20,5 25,5 20,1 11,8 20,2 17,7
Base 61305 15271 8159 13701 9672 9169 5332
Anexo 16: Operadores da Rede Móvel Utilizados Individualmente
Notas: Empresas com telemóveis ao seu serviço

Região
TOTAL
Só Vodafone 24208 6220 3333 5486 4569 2755 1845
39,5 40,7 40,9 40,0 47,2 30,0 34,6
Só TMN 22060 4776 2213 4842 3470 4423 2336
36,0 31,3 27,1 35,3 35,9 48,2 43,8
Só Optimus 9586 2385 1760 2344 814 1485 798
15,6 15,6 21,6 17,1 8,4 16,2 15,0
Vodafone e TMN 3124 1140 532 619 493 134 207
5,1 7,5 6,5 4,5 5,1 1,5 3,9
Optimus, Vodafone e TMN 1194 524 124 187 168 192 0
1,9 3,4 1,5 1,4 1,7 2,1 0,0
Optimus e Vodafone 747 166 139 187 64 102 89
1,2 1,1 1,7 1,4 0,7 1,1 1,7
Optimus e TMN 385 62 58 36 94 78 57
0,6 0,4 0,7 0,3 1,0 0,9 1,1
Base 61305 15271 8159 13701 9672 9169 5332
108
Anexo 17: Principal Operador Utilizado
Notas: Empresas com telemóveis ao seu serviço
Região
TOTAL
Vodafone 25804 6681 3810 5564 4921 2929 1899
42,1 43,7 46,7 40,6 50,9 31,9 35,6
TMN 23621 5532 2248 5208 3685 4559 2389
38,5 36,2 27,6 38,0 38,1 49,7 44,8
Optimus 10380 2534 1901 2572 886 1596 890
16,9 16,6 23,3 18,8 9,2 17,4 16,7
Vodafone e TMN 1022 293 158 357 59 0 154
1,7 1,9 1,9 2,6 0,6 0,0 2,9
Vodafone, Optimus e TMN 210 127 41 0 0 42 0
0,3 0,8 0,5 0,0 0,0 0,5 0,0
Optimus e Vodafone 147 104 0 0 0 43 0
0,2 0,7 0,0 0,0 0,0 0,5 0,0
Optimus e TMN 120 0 0 0 120 0 0
0,2 0,0 0,0 0,0 1,2 0,0 0,0
Base 61305 15271 8159 13701 9672 9169 5332
Anexo 18: Receitas do Serviço Móvel Terrestre (Unidade: 10^3 Euros)
Ano Total Receitas

1998 1018361
1999 1449434
2000 1876063
2001 2427818
2002 2546559
2003* 3000000
Fonte: Anacom
*Estimativa relatório de contas 2003
109
Anexo 19: Notoriedade Espontânea de Empresas na Área das Telecomunicações
Móveis, Fixas e Cabo
Notas: Totalidade dos Indivíduos
Sexo Idade
TOTAL
Portugal Telecom 5262 2806 2456 577 692 1268 1146 920 660
75,1 81,5 69,0 83,7 87,5 80,5 76,4 69,2 58,8
TMN 4571 2479 2092 568 683 1284 934 701 400
65,2 72,0 58,7 82,5 86,4 81,4 62,3 52,8 35,6
Vodafone 4139 2316 1824 530 644 1169 862 597 338
59,1 67,2 51,2 76,9 81,4 74,2 57,5 44,9 30,1
Optimus 4125 2224 1901 553 662 1195 853 576 285
58,9 64,6 53,4 80,3 83,7 75,8 56,9 43,3 25,4
Novis 2003 1105 898 230 324 598 386 288 177
28,6 32,1 25,2 33,4 41,0 37,9 25,7 21,7 15,8
Oni 1552 912 641 130 263 436 312 241 170
22,2 26,5 18,0 18,9 33,3 27,7 20,8 18,1 15,2
TV Cabo 1171 599 572 126 158 306 224 198 159
16,7 17,4 16,1 18,2 20,0 19,4 14,9 14,9 14,2
Tele2 737 467 270 125 159 200 149 60 44
10,5 13,6 7,6 18,1 20,1 12,7 10,0 4,5 3,9
Cabovisão 736 422 314 47 97 229 188 96 79
10,5 12,2 8,8 6,9 12,3 14,5 12,5 7,2 7,0
Jazztel 690 486 204 49 138 249 155 60 38
9,9 14,1 5,7 7,2 17,4 15,8 10,3 4,5 3,4
Telecel 289 135 154 24 38 74 77 49 27
4,1 3,9 4,3 3,5 4,9 4,7 5,1 3,7 2,4
Yorn 236 137 98 73 60 56 28 16 2
3,4 4,0 2,8 10,6 7,6 3,6 1,8 1,2 0,2
Marconi 186 106 80 30 51 55 19 26 5
2,7 3,1 2,2 4,3 6,5 3,5 1,3 1,9 0,5
Telepac 85 55 31 3 20 19 21 11 12
1,2 1,6 0,9 0,4 2,5 1,2 1,4 0,8 1,0
Toq 18 13 5 0 2 13 0 1 2
0,3 0,4 0,1 0,0 0,3 0,8 0,0 0,1 0,2
Outras 236 146 90 37 36 69 39 27 28
3,4 4,2 2,5 5,4 4,6 4,4 2,6 2,0 2,5
Nenhum 844 277 566 54 44 86 165 200 295
12,0 8,0 15,9 7,9 5,5 5,5 11,0 15,0 26,3
Nao Responde 50 14 36 2 0 17 11 4 17
0,7 0,4 1,0 0,2 0,0 1,1 0,7 0,3 1,5
(000) 7006 3444 3562 689 791 1576 1499 1329 1122
Amostra 3000 1484 1516 290 345 644 649 589 483
110
Região Classe Social Posse Telemóvel
TOTAL
Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort Sul Ilhas Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa Poss/Util. Telemóvel Não Poss. Telemóvel
Portugal Telecom 5262 1074 589 908 899 1013 555 225 1017 1697 2548 4459 803
75,1 80,3 76,5 67,6 82,2 71,2 77,4 69,4 85,4 80,5 68,7 80,5 54,8
TMN 4571 999 507 806 766 779 514 200 946 1573 2051 4174 397
65,2 74,6 65,9 60,1 70,1 54,7 71,8 61,6 79,4 74,6 55,3 75,3 27,1
Vodafone 4139 937 480 752 706 630 483 152 881 1467 1792 3762 378
59,1 70,0 62,5 56,0 64,6 44,3 67,3 47,0 74,0 69,5 48,3 67,9 25,8
Optimus 4125 882 496 774 699 682 465 126 893 1448 1784 3784 340
58,9 65,9 64,5 57,7 63,9 47,9 64,9 38,9 74,9 68,7 48,1 68,3 23,2
Novis 2003 405 313 404 341 293 168 79 415 720 868 1791 213
28,6 30,3 40,7 30,1 31,2 20,6 23,4 24,5 34,8 34,2 23,4 32,3 14,5
Oni 1552 433 228 282 198 210 157 44 440 541 572 1395 157
22,2 32,4 29,7 21,0 18,1 14,7 21,9 13,7 36,9 25,6 15,4 25,2 10,7
TV Cabo 1171 326 116 146 263 98 183 39 309 401 461 1068 103
16,7 24,4 15,1 10,8 24,0 6,9 25,5 11,9 25,9 19,0 12,4 19,3 7,0
Tele2 737 214 79 154 107 101 65 16 189 259 288 682 55
10,5 16,0 10,3 11,5 9,8 7,1 9,1 5,0 15,9 12,3 7,8 12,3 3,8
Cabovisão 736 150 21 153 199 77 133 3 176 228 331 689 47
10,5 11,2 2,7 11,4 18,2 5,4 18,5 0,8 14,8 10,8 8,9 12,4 3,2
Jazztel 690 217 103 87 117 65 86 16 231 245 214 671 19
9,9 16,2 13,4 6,5 10,7 4,6 12,0 4,8 19,4 11,6 5,8 12,1 1,3
Telecel 289 37 48 26 53 99 3 24 76 103 110 254 35
4,1 2,7 6,2 1,9 4,8 7,0 0,4 7,4 6,4 4,9 3,0 4,6 2,4
Yorn 236 59 41 32 43 42 11 8 50 70 116 219 17
3,4 4,4 5,4 2,4 3,9 3,0 1,5 2,4 4,2 3,3 3,1 3,9 1,2
Marconi 186 36 9 31 31 42 29 7 23 47 117 184 2
2,7 2,7 1,2 2,3 2,9 3,0 4,1 2,2 1,9 2,2 3,2 3,3 0,1
Telepac 85 19 16 13 11 11 13 3 25 31 29 78 7
1,2 1,4 2,1 1,0 1,0 0,8 1,8 1,0 2,1 1,5 0,8 1,4 0,5
Toq 18 4 2 5 0 0 7 0 3 4 11 13 5
0,3 0,3 0,3 0,4 0,0 0,0 1,0 0,0 0,3 0,2 0,3 0,2 0,3
Outras 236 62 49 21 69 19 7 8 94 74 68 219 17
3,4 4,6 6,4 1,6 6,3 1,4 1,0 2,6 7,9 3,5 1,8 4,0 1,1
Nenhum 844 90 67 237 86 223 83 57 35 137 672 383 460
12,0 6,7 8,7 17,6 7,9 15,7 11,6 17,7 2,9 6,5 18,1 6,9 31,4
Nao Responde 50 2 0 1 0 46 0 0 2 10 37 20 30
0,7 0,2 0,0 0,1 0,0 3,2 0,0 0,0 0,2 0,5 1,0 0,4 2,1
(000) 7006 1338 769 1342 1094 1422 717 324 1191 2109 3706 5541 1465
Amostra 3000 763 395 398 329 550 383 182 692 896 1412 2457 543
111
Anexo 20: Notoriedade Total de Empresas na Área das Telecomunicações Móveis,
Fixas e Cabo
Sexo Idade
TOTAL
Portugal Telecom 7006 3444 3562 689 791 1576 1499 1329 1122
100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
TMN 6923 3427 3496 687 787 1576 1495 1314 1063
98,8 99,5 98,1 99,8 99,5 100,0 99,7 98,9 94,7
Optimus 6921 3425 3496 687 789 1571 1496 1308 1071
98,8 99,5 98,1 99,8 99,7 99,7 99,8 98,4 95,4
TV Cabo 6815 3378 3437 668 782 1560 1448 1297 1060
97,3 98,1 96,5 96,9 98,8 99,0 96,6 97,6 94,5
Vodafone 6782 3382 3400 686 789 1574 1450 1297 984
96,8 98,2 95,4 99,6 99,8 99,9 96,8 97,6 87,7
Novis 6597 3300 3297 667 769 1523 1416 1246 977
94,2 95,8 92,5 96,8 97,2 96,6 94,5 93,7 87,0
Oni 6103 3135 2968 586 747 1424 1336 1148 862
87,1 91,0 83,3 85,0 94,4 90,3 89,2 86,4 76,8
Jazztel 4548 2564 1984 400 649 1200 1006 772 521
64,9 74,4 55,7 58,1 82,0 76,1 67,1 58,1 46,4
Tele2 4242 2252 1989 528 585 1040 891 674 524
60,5 65,4 55,9 76,6 73,9 66,0 59,5 50,7 46,7
Cabovisão 4179 2309 1870 364 505 1077 933 731 569
59,6 67,0 52,5 52,9 63,8 68,3 62,2 55,0 50,7
Toq 1262 796 466 94 168 364 310 207 118
18,0 23,1 13,1 13,7 21,2 23,1 20,7 15,6 10,6
(000) 7006 3444 3562 689 791 1576 1499 1329 1122
Amostra 3000 1484 1516 290 345 644 649 589 483
Região Classe Social Posse Telemóvel

TOTAL
Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort Sul Ilhas Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa Poss/Util. Telemóvel Não Poss. Telemóvel
Portugal Telecom 7006 1338 769 1342 1094 1422 717 324 1191 2109 3706 5541 1465
100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
TMN 6923 1331 766 1311 1084 1405 710 315 1189 2099 3634 5525 1398
98,8 99,5 99,7 97,7 99,1 98,8 99,0 97,2 99,9 99,5 98,1 99,7 95,4
Optimus 6921 1329 769 1316 1090 1395 713 310 1188 2097 3636 5524 1397
98,8 99,3 100,0 98,0 99,6 98,1 99,4 95,6 99,8 99,5 98,1 99,7 95,4
TV Cabo 6815 1328 761 1299 1074 1330 702 320 1187 2084 3544 5455 1360
97,3 99,3 98,9 96,8 98,2 93,6 97,9 98,7 99,7 98,8 95,6 98,5 92,8
Vodafone 6782 1328 757 1273 1076 1353 695 301 1187 2087 3508 5520 1262
96,8 99,2 98,5 94,9 98,3 95,1 96,9 92,9 99,6 99,0 94,7 99,6 86,2
Novis 6597 1294 756 1256 1038 1299 674 279 1173 2050 3374 5342 1254
94,2 96,7 98,3 93,6 94,9 91,4 94,1 86,0 98,5 97,2 91,0 96,4 85,6
Oni 6103 1282 724 1148 997 1128 603 220 1151 1971 2981 5077 1026
87,1 95,8 94,1 85,5 91,2 79,3 84,2 68,0 96,6 93,5 80,4 91,6 70,1
Jazztel 4548 1072 559 829 769 748 459 113 1064 1567 1918 3975 573
64,9 80,1 72,6 61,8 70,3 52,6 64,1 34,9 89,3 74,3 51,7 71,7 39,1
Tele2 4242 911 450 797 697 835 404 148 743 1348 2150 3550 691
60,5 68,1 58,5 59,4 63,7 58,7 56,3 45,5 62,4 63,9 58,0 64,1 47,2
Cabovisão 4179 991 347 718 762 738 527 96 885 1375 1919 3610 569
59,6 74,1 45,1 53,5 69,6 51,9 73,5 29,5 74,3 65,2 51,8 65,1 38,9
Toq 1262 303 130 262 228 192 115 32 326 419 518 1151 111
18,0 22,7 16,9 19,5 20,8 13,5 16,1 9,9 27,3 19,8 14,0 20,8 7,5
(000) 7006 1338 769 1342 1094 1422 717 324 1191 2109 3706 5541 1465
Amostra 3000 763 395 398 329 550 383 182 692 896 1412 2457 543
112
Anexo 21: Conhecimento Espontâneo dos Operadores da Rede Móvel
Notas: Totalidade das empresas (Admite resposta múltipla)
Região
TOTAL
TMN 76471 20961 10350 16520 11055 11147 6438
97,2 98,4 96,1 98,4 95,4 96,4 97,3
Vodafone 74202 20132 10300 15719 10684 11108 6260
94,4 94,5 95,6 93,7 92,2 96,1 94,6
Optimus 74115 20382 9969 16003 10580 10996 6184
94,3 95,6 92,5 95,3 91,3 95,1 93,5
Yorn 432 67 198 46 0 121 0
0,5 0,3 1,8 0,3 0,0 1,0 0,0
Novis 372 97 54 59 118 43 0
0,5 0,5 0,5 0,4 1,0 0,4 0,0
Nenhum 649 115 71 59 172 175 57
0,8 0,5 0,7 0,4 1,5 1,5 0,9
Base 78635 21312 10774 16784 11589 11561 6615
Anexo 22: Mudança de Operador

Sexo Idade
TOTAL
Já Mudou 928 565 363 127 170 339 139 95 57
16,7 19,3 13,9 20,6 22,4 23,3 11,9 10,5 9,0
Não Mudou 4469 2272 2197 478 569 1067 1017 787 550
80,6 77,7 83,9 77,6 74,8 73,2 86,7 87,1 87,4
Ficou com os dois 121 75 46 12 22 46 16 15 10
2,2 2,6 1,8 1,9 2,9 3,2 1,4 1,7 1,6
Não Sabe 22 10 12 0 0 5 0 6 12
0,4 0,3 0,5 0,0 0,0 0,3 0,0 0,7 1,9
Não responde 1 1 0 0 0 0 0 0 1
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,2
(000) 5541 2923 2618 617 762 1457 1173 903 630
Amostra 2457 1288 1169 264 335 602 542 423 291
Região Classe Social Rede actual

TOTAL
Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort Sul Ilhas Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa Vodafone TMN Optimus
Já Mudou 928 200 105 125 185 201 95 16 176 340 411 194 371 323
16,7 16,7 15,6 12,6 20,9 20,9 16,2 6,5 15,5 18,5 16,1 12,3 13,2 31,0
Não Mudou 4469 971 552 871 648 742 471 214 937 1435 2097 1347 2366 691
80,6 81,1 81,9 87,2 73,2 77,3 80,1 90,1 82,1 77,9 82,0 85,4 84,4 66,2
Ficou com os dois 121 27 15 1 41 13 19 5 23 63 34 36 60 26
2,2 2,2 2,2 0,1 4,6 1,4 3,2 2,3 2,1 3,4 1,3 2,3 2,1 2,4
Não Sabe 22 0 2 0 11 4 3 3 5 3 15 0 7 3
0,4 0,0 0,3 0,0 1,3 0,4 0,5 1,1 0,4 0,1 0,6 0,0 0,2 0,3
Não responde 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
0,0 0,0 0,0 0,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
(000) 5541 1197 674 998 886 960 587 238 1141 1841 2559 1578 2803 1044
Amostra 2457 692 349 299 270 395 311 141 663 785 1009 662 1310 439
113
Anexo 23: Intenção em Deixar de Utilizar Algum Operador de Rede Móvel
Notas: Empresas que possuem telemóveis

Operadores rede móvel Região
TOTAL
Vodafone TMN Optimus Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte Sul
Sim 4047 1629 2052 1115 882 578 1050 586 712 237
6,6 5,6 7,7 9,4 5,8 7,1 7,7 6,1 7,8 4,5
Não 57257 27644 24711 10797 14389 7581 12651 9086 8456 5095
93,4 94,4 92,3 90,6 94,2 92,9 92,3 93,9 92,2 95,5
Base 61304 29273 26764 11912 15271 8159 13701 9672 9169 5332
Anexo 24: A Empresa Deixou de Utilizar Algum Operador nos Últimos 6 Meses?

Operadores rede móvel Região
TOTAL
Vodafone TMN Optimus Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte Sul
Sim 1060 299 241 520 163 277 341 127 153 0
1,7 1,0 0,9 4,4 1,1 3,4 2,5 1,3 1,7 0,0
Não 60244 28974 26522 11392 15109 7882 13361 9545 9016 5332
98,3 99,0 99,1 95,6 98,9 96,6 97,5 98,7 98,3 100,0
Base 61304 29273 26764 11912 15271 8159 13701 9672 9169 5332
Anexo 25: Operador Substituído e Operador Substituto
Notas: Empresas que possuem telemóveis e substituíram operadores
Operador substituto Região

TOTAL
TMN Vodafone Optimus Nenhum Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte Sul
TMN 591 0 227 364 0 163 138 183 61 46 0
55,7 0,0 76,0 70,0 100,0 49,8 53,8 48,2 30,1
Vodafone 293 137 0 156 0 0 104 59 66 65 0
27,6 56,7 0,0 30,0 0,0 37,4 17,3 51,8 42,4
Optimus 176 104 72 0 0 0 35 99 0 42 0
16,6 43,3 24,0 0,0 0,0 12,8 29,0 0,0 27,4
Base 1060 241 299 520 0 163 277 341 127 153 0
114
Anexo 26: Razões Porque Pensa Vir Utilizar Outros Operadores
Notas: Empresas que pensam utilizar outros operadores da rede móvel (Admite resposta múltipla)
TOTAL TMN Vodafone Optimus Ainda não decidiram

Preço / Condições 3790 1010 576 1027 1256
56,7 42,0 37,2 65,9 86,3
Muitos contactos para esta rede 599 394 162 46 106
9,0 16,4 10,4 3,0 7,3
Já é utilizado a nível particular 578 301 163 115 0
8,7 12,5 10,5 7,4 0,0
Insatisfação com actual 561 146 204 118 93
8,4 6,1 13,2 7,6 6,4
Maior cobertura 448 157 192 135 0
6,7 6,5 12,4 8,7 0,0
Melhores serviços/qualidade 411 250 198 0 0
6,2 10,4 12,8 0,0 0,0
Melhor sinal de rede 424 205 66 153 0
6,3 8,5 4,2 9,8 0,0
Outras 311 119 134 58 0
4,6 5,0 8,6 3,7 0,0
Base 6682 2404 1549 1558 1455
Região
TOTAL
Preço / Condições 3790 1133 533 662 454 710 297
56,7 63,1 65,9 41,3 59,5 61,9 52,7
Muitos contactos para esta rede 599 179 45 145 39 191 0
9,0 9,9 5,6 9,1 5,1 16,6 0,0
Já é utilizado a nível particular 578 140 42 183 65 109 39
8,7 7,8 5,2 11,4 8,5 9,5 6,9
Insatisfação com actual 561 65 0 243 59 59 135
8,4 3,6 0,0 15,2 7,7 5,1 23,9
Maior cobertura 448 100 0 218 86 43 0
6,7 5,6 0,0 13,6 11,3 3,8 0,0
Melhores serviços/qualidade 411 118 135 38 0 79 40
6,2 6,6 16,7 2,4 0,0 6,9 7,2
Melhor sinal de rede 424 106 53 105 108 0 52
6,3 5,9 6,6 6,5 14,1 0,0 9,3
Outras 311 159 0 151 0 0 0
4,6 8,9 0,0 9,4 0,0 0,0 0,0
Base 6682 1795 809 1603 763 1148 564
115
Anexo 27: Operador Mais Inovador (pergunta espontânea)
Sexo Idade
TOTAL
Vodafone 1587 1030 557 290 282 485 282 160 88
22,6 29,9 15,6 42,0 35,6 30,8 18,8 12,1 7,9
TMN 965 527 438 135 122 223 218 148 120
13,8 15,3 12,3 19,6 15,4 14,1 14,6 11,1 10,7
Optimus 903 502 400 118 174 256 180 112 63
12,9 14,6 11,2 17,2 22,0 16,2 12,0 8,4 5,6
Yorn 118 66 52 36 35 24 10 12 2
1,7 1,9 1,5 5,2 4,4 1,5 0,7 0,9 0,2
Nenhum 51 40 11 2 2 17 4 20 6
0,7 1,2 0,3 0,3 0,3 1,1 0,3 1,5 0,5
Nao Sabe 3350 1271 2079 109 174 566 796 872 834
47,8 36,9 58,4 15,8 22,0 35,9 53,1 65,6 74,3
Nao Responde 32 8 25 0 3 6 9 5 10
0,5 0,2 0,7 0,0 0,3 0,4 0,6 0,4 0,9
(000) 7006 3444 3562 689 791 1576 1499 1329 1122
Amostra 3000 1484 1516 290 345 644 649 589 483

TOTAL
Vodafone 1587 373 227 254 230 265 166 71 404 530 652 630 616 228
22,6 27,9 29,5 18,9 21,1 18,6 23,1 22,1 33,9 25,1 17,6 39,9 22,0 21,8
TMN 965 201 74 228 111 154 117 79 99 332 534 123 699 48
13,8 15,0 9,6 17,0 10,2 10,8 16,3 24,5 8,3 15,7 14,4 7,8 24,9 4,6
Optimus 903 177 142 186 126 171 80 20 191 307 404 155 281 373
12,9 13,3 18,4 13,8 11,5 12,0 11,2 6,2 16,1 14,6 10,9 9,8 10,0 35,7
Yorn 118 34 20 13 35 9 5 2 24 53 40 30 66 15
1,7 2,6 2,6 0,9 3,2 0,7 0,8 0,5 2,0 2,5 1,1 1,9 2,4 1,5
Nenhum 51 4 7 9 6 12 3 10 6 17 28 15 7 8
0,7 0,3 1,0 0,6 0,6 0,9 0,4 3,2 0,5 0,8 0,8 0,9 0,3 0,8
Nao Sabe 3350 541 299 646 578 798 346 141 456 859 2035 615 1124 366
47,8 40,4 38,9 48,2 52,8 56,2 48,2 43,5 38,3 40,7 54,9 39,0 40,1 35,1
Nao Responde 32 7 0 6 7 12 0 0 10 11 12 9 9 5
0,5 0,5 0,0 0,5 0,7 0,8 0,0 0,0 0,8 0,5 0,3 0,6 0,3 0,4
(000) 7006 1338 769 1342 1094 1422 717 324 1191 2109 3706 1578 2803 1044
Amostra 3000 763 395 398 329 550 383 182 692 896 1412 662 1310 439
116
Anexo 28: Operador com a Tecnologia mais Avançada (pergunta espontânea)
Sexo Idade
TOTAL
Vodafone 1281 820 461 274 253 397 221 85 51
18,3 23,8 13,0 39,7 32,0 25,2 14,7 6,4 4,6
TMN 771 424 346 97 105 230 179 103 57
11,0 12,3 9,7 14,1 13,3 14,6 11,9 7,8 5,1
Optimus 436 254 182 60 77 117 92 57 32
6,2 7,4 5,1 8,7 9,7 7,4 6,2 4,3 2,9
Yorn 22 10 12 10 4 6 2 0 0
0,3 0,3 0,3 1,4 0,5 0,4 0,1 0,0 0,0
Nenhum 43 33 11 0 7 10 5 13 9
0,6 1,0 0,3 0,0 0,8 0,6 0,4 1,0 0,8
Nao Sabe 4416 1877 2540 249 341 808 980 1070 969
63,0 54,5 71,3 36,1 43,1 51,3 65,3 80,5 86,4
Nao Responde 37 27 10 0 4 9 20 0 4
0,5 0,8 0,3 0,0 0,4 0,6 1,3 0,0 0,4
(000) 7006 3444 3562 689 791 1576 1499 1329 1122
Amostra 3000 1484 1516 290 345 644 649 589 483

TOTAL
Vodafone 1281 297 194 209 194 222 114 50 292 483 506 504 465 217
18,3 22,2 25,3 15,6 17,8 15,6 15,9 15,4 24,5 22,9 13,7 31,9 16,6 20,8
TMN 771 155 70 193 70 139 68 75 97 238 436 64 594 62
11,0 11,6 9,1 14,4 6,4 9,8 9,5 23,2 8,1 11,3 11,8 4,1 21,2 5,9
Optimus 436 79 68 95 65 80 39 10 96 140 200 49 152 199
6,2 5,9 8,8 7,1 5,9 5,6 5,4 3,0 8,1 6,6 5,4 3,1 5,4 19,1
Yorn 22 1 5 6 4 4 2 0 1 6 14 6 10 3
0,3 0,1 0,7 0,4 0,3 0,3 0,2 0,0 0,1 0,3 0,4 0,4 0,4 0,3
Nenhum 43 8 6 5 10 12 1 2 8 11 24 4 15 5
0,6 0,6 0,8 0,4 0,9 0,8 0,1 0,5 0,7 0,5 0,7 0,3 0,6 0,5
Nao Sabe 4416 787 423 827 743 956 491 188 687 1227 2502 933 1554 554
63,0 58,8 55,0 61,7 68,0 67,2 68,5 57,9 57,7 58,2 67,5 59,2 55,4 53,0
Nao Responde 37 10 2 6 8 8 2 0 9 4 24 17 13 3
0,5 0,8 0,3 0,4 0,7 0,6 0,3 0,0 0,7 0,2 0,7 1,1 0,5 0,3
(000) 7006 1338 769 1342 1094 1422 717 324 1191 2109 3706 1578 2803 1044
Amostra 3000 763 395 398 329 550 383 182 692 896 1412 662 1310 439
117
Anexo 29: Operador com Melhores Preços (pergunta espontânea)

Sexo Idade
TOTAL
TMN 1017 593 424 145 144 298 227 126 78
14,5 17,2 11,9 21,0 18,2 18,9 15,2 9,4 6,9
Optimus 851 466 385 117 181 235 169 93 55
12,1 13,5 10,8 16,9 22,9 14,9 11,3 7,0 4,9
Vodafone 687 355 332 140 135 158 130 79 44
9,8 10,3 9,3 20,3 17,1 10,0 8,7 6,0 3,9
Yorn 115 77 38 55 40 6 13 2 0
1,6 2,2 1,1 7,9 5,0 0,4 0,8 0,2 0,0
Nenhum 36 27 9 0 1 13 3 12 6
0,5 0,8 0,3 0,0 0,1 0,8 0,2 0,9 0,5
Nao Sabe 4261 1907 2354 230 287 862 950 1011 922
60,8 55,4 66,1 33,3 36,2 54,7 63,3 76,0 82,2
Nao Responde 39 19 21 3 3 3 7 5 16
0,6 0,5 0,6 0,5 0,4 0,2 0,5 0,4 1,5
(000) 7006 3444 3562 689 791 1576 1499 1329 1122
Amostra 3000 1484 1516 290 345 644 649 589 483
Anexo 30: Operador com Cobertura Mais Alargada (pergunta espontânea)

Sexo Idade
TOTAL
TMN 1854 1086 768 226 306 531 394 240 157
26,5 31,5 21,6 32,8 38,6 33,7 26,3 18,1 14,0
Vodafone 1034 590 444 150 190 283 225 117 69
14,8 17,1 12,5 21,7 24,0 18,0 15,0 8,8 6,2
Optimus 621 357 264 94 76 179 121 104 47
8,9 10,4 7,4 13,6 9,7 11,4 8,0 7,8 4,2
Yorn 7 3 4 3 2 0 2 0 0
0,1 0,1 0,1 0,5 0,2 0,0 0,1 0,0 0,0
Nenhum 34 20 14 0 0 3 4 11 16
0,5 0,6 0,4 0,0 0,0 0,2 0,3 0,8 1,4
Nao Sabe 3428 1371 2057 216 217 573 741 856 824
48,9 39,8 57,7 31,4 27,5 36,4 49,4 64,4 73,5
Nao Responde 29 17 11 0 0 6 12 2 8
0,4 0,5 0,3 0,0 0,0 0,4 0,8 0,1 0,7
(000) 7006 3444 3562 689 791 1576 1499 1329 1122
Amostra 3000 1484 1516 290 345 644 649 589 483

TOTAL
TMN 1854 408 175 372 227 341 202 130 401 640 813 285 1223 217
26,5 30,5 22,7 27,7 20,7 24,0 28,2 40,2 33,7 30,4 21,9 18,1 43,6 20,8
Vodafone 1034 227 180 169 183 158 72 45 211 364 459 554 255 120
14,8 16,9 23,4 12,6 16,8 11,1 10,1 13,8 17,7 17,3 12,4 35,1 9,1 11,5
Optimus 621 113 94 129 73 134 75 3 96 218 306 83 172 318
8,9 8,4 12,2 9,6 6,6 9,4 10,5 1,0 8,1 10,4 8,3 5,3 6,1 30,5
Yorn 7 0 4 0 3 0 0 0 0 0 7 2 3 0
0,1 0,0 0,5 0,0 0,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,2 0,1 0,1 0,0
Nenhum 34 2 0 9 12 5 2 3 1 5 27 0 11 1
0,5 0,1 0,0 0,6 1,1 0,4 0,3 1,0 0,1 0,3 0,7 0,0 0,4 0,1
Nao Sabe 3428 581 314 663 587 776 362 142 473 869 2085 642 1132 386
48,9 43,5 40,9 49,4 53,7 54,6 50,6 44,0 39,7 41,2 56,3 40,7 40,4 37,0
Nao Responde 29 7 2 0 8 8 3 0 8 11 9 12 7 2
0,4 0,5 0,3 0,0 0,7 0,6 0,4 0,0 0,7 0,5 0,2 0,8 0,2 0,2
(000) 7006 1338 769 1342 1094 1422 717 324 1191 2109 3706 1578 2803 1044
Amostra 3000 763 395 398 329 550 383 182 692 896 1412 662 1310 439
118
Anexo 31: Operador com Melhor Apoio aos seus Clientes (pergunta espontânea)
Sexo Idade
TOTAL
TMN 1275 712 563 182 230 346 261 161 96
18,2 20,7 15,8 26,4 29,0 21,9 17,4 12,1 8,5
Vodafone 844 523 321 148 128 240 181 106 40
12,0 15,2 9,0 21,5 16,1 15,2 12,1 8,0 3,6
Optimus 523 283 240 68 106 142 108 58 40
7,5 8,2 6,7 9,9 13,5 9,0 7,2 4,3 3,6
Yorn 10 2 8 7 2 0 0 2 0
0,1 0,1 0,2 1,0 0,2 0,0 0,0 0,1 0,0
Nenhum 32 22 11 2 2 7 5 11 6
0,5 0,6 0,3 0,2 0,3 0,4 0,3 0,9 0,5
Nao Sabe 4282 1877 2404 282 321 830 933 984 932
61,1 54,5 67,5 40,9 40,6 52,7 62,3 74,1 83,0
Nao Responde 40 25 15 0 2 11 12 7 8
0,6 0,7 0,4 0,0 0,2 0,7 0,8 0,5 0,7
(000) 7006 3444 3562 689 791 1576 1499 1329 1122
Amostra 3000 1484 1516 290 345 644 649 589 483

TOTAL
TMN 1275 300 111 247 190 182 130 117 213 421 642 57 1075 60
18,2 22,4 14,4 18,4 17,3 12,8 18,1 36,1 17,9 19,9 17,3 3,6 38,4 5,7
Vodafone 844 166 162 182 112 139 51 31 181 317 346 611 102 70
12,0 12,4 21,1 13,5 10,3 9,8 7,1 9,7 15,2 15,0 9,3 38,7 3,7 6,7
Optimus 523 97 91 117 76 91 48 2 82 187 253 43 46 396
7,5 7,2 11,8 8,7 7,0 6,4 6,7 0,8 6,9 8,9 6,8 2,7 1,7 37,9
Yorn 10 3 4 0 4 0 0 0 2 2 7 0 0 2
0,1 0,2 0,5 0,0 0,3 0,0 0,0 0,0 0,1 0,1 0,2 0,0 0,0 0,2
Nenhum 32 2 2 5 7 12 2 3 3 5 24 2 8 3
0,5 0,1 0,2 0,4 0,6 0,8 0,2 1,0 0,3 0,3 0,6 0,1 0,3 0,3
Nao Sabe 4282 755 398 791 693 988 487 170 698 1163 2421 854 1555 510
61,1 56,4 51,8 59,0 63,4 69,4 67,9 52,4 58,6 55,1 65,3 54,1 55,5 48,9
Nao Responde 40 16 2 0 11 11 0 0 13 14 13 12 17 3
0,6 1,2 0,3 0,0 1,0 0,7 0,0 0,0 1,1 0,7 0,4 0,8 0,6 0,3
(000) 7006 1338 769 1342 1094 1422 717 324 1191 2109 3706 1578 2803 1044
Amostra 3000 763 395 398 329 550 383 182 692 896 1412 662 1310 439
119
Anexo 32: Operador que Fornece Melhor Informação (pergunta espontânea)
Sexo Idade
TOTAL
TMN 1140 654 486 167 190 311 231 144 97
16,3 19,0 13,6 24,2 24,0 19,7 15,4 10,8 8,6
Vodafone 1006 630 376 198 160 277 217 116 38
14,4 18,3 10,5 28,7 20,2 17,6 14,5 8,7 3,4
Optimus 633 333 300 89 133 180 109 73 48
9,0 9,7 8,4 13,0 16,9 11,4 7,2 5,5 4,3
Yorn 20 7 13 11 2 3 2 2 0
0,3 0,2 0,4 1,6 0,2 0,2 0,1 0,1 0,0
Nenhum 44 32 12 0 4 9 9 12 9
0,6 0,9 0,3 0,0 0,5 0,6 0,6 0,9 0,8
Nao Sabe 4120 1761 2359 224 301 784 917 977 919
58,8 51,1 66,2 32,5 38,0 49,7 61,2 73,5 81,9
Nao Responde 43 27 16 0 1 12 14 6 10
0,6 0,8 0,5 0,0 0,2 0,8 0,9 0,4 0,9
(000) 7006 3444 3562 689 791 1576 1499 1329 1122
Amostra 3000 1484 1516 290 345 644 649 589 483

TOTAL
TMN 1140 275 89 244 142 179 107 105 167 380 593 64 945 45
16,3 20,6 11,5 18,2 13,0 12,6 14,9 32,3 14,0 18,0 16,0 4,1 33,7 4,3
Vodafone 1006 199 165 194 154 165 78 50 235 345 426 613 205 100
14,4 14,9 21,5 14,5 14,1 11,6 10,9 15,6 19,8 16,4 11,5 38,9 7,3 9,6
Optimus 633 112 127 120 103 123 44 4 100 240 293 58 116 411
9,0 8,3 16,5 9,0 9,4 8,7 6,2 1,3 8,4 11,4 7,9 3,7 4,1 39,4
Yorn 20 8 4 5 4 0 0 0 4 10 5 7 7 0
0,3 0,6 0,5 0,3 0,3 0,0 0,0 0,0 0,4 0,5 0,1 0,5 0,3 0,0
Nenhum 44 7 0 13 12 8 2 2 2 12 30 2 16 7
0,6 0,5 0,0 1,0 1,1 0,6 0,2 0,5 0,2 0,6 0,8 0,1 0,6 0,7
Nao Sabe 4120 724 382 759 669 937 487 161 666 1109 2345 821 1495 480
58,8 54,1 49,7 56,6 61,2 65,9 67,9 49,8 55,9 52,6 63,3 52,0 53,3 46,0
Nao Responde 43 12 2 7 10 10 0 1 16 13 15 12 19 0
0,6 0,9 0,3 0,5 0,9 0,7 0,0 0,4 1,3 0,6 0,4 0,8 0,7 0,0
(000) 7006 1338 769 1342 1094 1422 717 324 1191 2109 3706 1578 2803 1044
Amostra 3000 763 395 398 329 550 383 182 692 896 1412 662 1310 439
120
Anexo 33: Operador que Vende Melhores Telemóveis aos Melhores Preços (pergunta
espontânea)
Sexo Idade
TOTAL
TMN 871 486 385 150 127 252 178 112 52
12,4 14,1 10,8 21,8 16,1 16,0 11,9 8,4 4,6
Optimus 673 398 275 96 144 205 131 53 44
9,6 11,5 7,7 13,9 18,3 13,0 8,7 4,0 3,9
Vodafone 653 412 242 146 128 163 115 69 31
9,3 12,0 6,8 21,2 16,1 10,4 7,7 5,2 2,8
Yorn 33 28 5 11 7 2 13 0 0
0,5 0,8 0,1 1,6 0,9 0,1 0,9 0,0 0,0
Nenhum 48 32 16 0 6 10 4 14 14
0,7 0,9 0,5 0,0 0,7 0,6 0,3 1,1 1,3
Nao Sabe 4681 2066 2615 278 376 932 1048 1077 969
66,8 60,0 73,4 40,4 47,5 59,1 69,9 81,1 86,4
Nao Responde 47 23 24 7 3 12 9 4 12
0,7 0,7 0,7 1,0 0,4 0,7 0,6 0,3 1,1
(000) 7006 3444 3562 689 791 1576 1499 1329 1122
Amostra 3000 1484 1516 290 345 644 649 589 483

TOTAL
TMN 871 190 67 189 111 145 77 92 139 281 451 116 611 66
12,4 14,2 8,7 14,1 10,2 10,2 10,8 28,3 11,7 13,3 12,2 7,4 21,8 6,4
Optimus 673 123 101 154 75 147 59 14 139 220 314 104 248 268
9,6 9,2 13,1 11,5 6,9 10,3 8,2 4,2 11,7 10,4 8,5 6,6 8,9 25,7
Vodafone 653 148 102 129 72 95 66 40 155 227 271 331 200 75
9,3 11,1 13,2 9,6 6,6 6,7 9,2 12,5 13,1 10,8 7,3 21,0 7,1 7,2
Yorn 33 5 11 2 15 0 0 0 3 25 5 6 6 12
0,5 0,4 1,5 0,1 1,4 0,0 0,0 0,0 0,3 1,2 0,1 0,4 0,2 1,1
Nenhum 48 5 4 9 15 12 2 2 3 12 33 3 19 3
0,7 0,4 0,5 0,6 1,4 0,8 0,2 0,5 0,2 0,6 0,9 0,2 0,7 0,3
Nao Sabe 4681 860 483 851 792 1005 513 176 743 1324 2613 1000 1701 614
66,8 64,3 62,8 63,4 72,4 70,7 71,6 54,4 62,4 62,8 70,5 63,4 60,7 58,8
Nao Responde 47 7 2 8 12 17 0 0 8 20 19 17 16 5
0,7 0,5 0,3 0,6 1,1 1,2 0,0 0,0 0,7 1,0 0,5 1,1 0,6 0,5
(000) 7006 1338 769 1342 1094 1422 717 324 1191 2109 3706 1578 2803 1044
Amostra 3000 763 395 398 329 550 383 182 692 896 1412 662 1310 439
121
Anexo 34: Operador com Melhor Qualidade de Som (pergunta espontânea)
Sexo Idade
TOTAL
TMN 1035 583 452 160 175 293 218 105 84
14,8 16,9 12,7 23,2 22,1 18,6 14,6 7,9 7,5
Vodafone 758 425 333 140 145 207 147 83 36
10,8 12,3 9,4 20,3 18,4 13,1 9,8 6,3 3,2
Optimus 600 384 215 70 114 162 128 78 48
8,6 11,2 6,0 10,2 14,4 10,3 8,6 5,9 4,2
Yorn 14 1 13 9 1 2 2 0 0
0,2 0,0 0,4 1,3 0,2 0,1 0,1 0,0 0,0
Nenhum 32 26 5 0 0 5 6 15 6
0,5 0,8 0,2 0,0 0,0 0,3 0,4 1,1 0,5
Nao Sabe 4515 1999 2516 307 356 895 981 1040 937
64,4 58,0 70,6 44,5 45,0 56,8 65,4 78,2 83,5
Nao Responde 52 25 27 3 0 13 17 7 11
0,7 0,7 0,7 0,5 0,0 0,8 1,2 0,5 1,0
(000) 7006 3444 3562 689 791 1576 1499 1329 1122
Amostra 3000 1484 1516 290 345 644 649 589 483

TOTAL
TMN 1035 203 97 229 131 177 110 88 138 336 561 69 832 74
14,8 15,2 12,6 17,1 12,0 12,4 15,3 27,3 11,6 15,9 15,1 4,4 29,7 7,1
Vodafone 758 177 141 119 124 119 33 45 149 299 310 497 142 54
10,8 13,2 18,4 8,9 11,3 8,4 4,6 13,9 12,5 14,2 8,4 31,5 5,1 5,1
Optimus 600 129 93 136 92 109 32 9 110 195 295 66 119 389
8,6 9,7 12,0 10,2 8,4 7,7 4,5 2,7 9,2 9,2 8,0 4,2 4,2 37,2
Yorn 14 1 4 0 9 0 0 0 3 8 4 0 2 3
0,2 0,1 0,5 0,0 0,8 0,0 0,0 0,0 0,3 0,4 0,1 0,0 0,1 0,3
Nenhum 32 5 0 5 9 8 3 2 1 11 20 5 9 2
0,5 0,4 0,0 0,4 0,9 0,5 0,4 0,5 0,1 0,5 0,5 0,3 0,3 0,2
Nao Sabe 4515 818 432 839 717 992 537 180 781 1250 2485 927 1684 517
64,4 61,1 56,2 62,5 65,5 69,8 74,9 55,6 65,6 59,3 67,0 58,7 60,1 49,5
Nao Responde 52 5 2 13 11 17 3 0 8 11 33 14 15 5
0,7 0,4 0,3 1,0 1,0 1,2 0,4 0,0 0,7 0,5 0,9 0,9 0,5 0,5
(000) 7006 1338 769 1342 1094 1422 717 324 1191 2109 3706 1578 2803 1044
Amostra 3000 763 395 398 329 550 383 182 692 896 1412 662 1310 439
122
Anexo 35: Imagem dos Operadores de Rede Móvel - Operadores Inovadores
Região
TOTAL
Vodafone 31573 8830 4983 6569 5378 3341 2472
40,2 41,4 46,2 39,1 46,4 28,9 37,4
TMN 18789 4420 2842 4380 2158 3031 1957
23,9 20,7 26,4 26,1 18,6 26,2 29,6
Optimus 17221 4909 2744 3778 1943 2489 1358
21,9 23,0 25,5 22,5 16,8 21,5 20,5
Nenhum 1208 517 37 211 38 404 0
1,5 2,4 0,3 1,3 0,3 3,5 0,0
Não sabe 24414 6344 3094 4631 4144 3948 2253
31,0 29,8 28,7 27,6 35,8 34,1 34,1
Base 78635 21312 10774 16784 11589 11561 6615
Anexo 36: Imagem dos Operadores de Rede Móvel - Operadores com Melhores
Preços
Região
TOTAL
Vodafone 23426 6196 3538 4939 4515 2759 1481
29,8 29,1 32,8 29,4 39,0 23,9 22,4
TMN 21920 5613 2392 5358 2988 3541 2029
27,9 26,3 22,2 31,9 25,8 30,6 30,7
Optimus 14980 4756 2251 3092 2199 1531 1151
19,0 22,3 20,9 18,4 19,0 13,2 17,4
Nenhum 2481 920 279 469 434 379 0
3,2 4,3 2,6 2,8 3,7 3,3 0,0
Não sabe 27458 7226 3609 5300 3820 4671 2832
34,9 33,9 33,5 31,6 33,0 40,4 42,8
Base 78635 21312 10774 16784 11589 11561 6615
123
Anexo 37: Imagem dos Operadores de Rede Móvel - Operadores com Maior
Diversidade de Serviços
Região
TOTAL
Vodafone 30885 8539 4909 6343 5215 3869 2010
39,3 40,1 45,6 37,8 45,0 33,5 30,4
TMN 24523 7343 3102 5052 2961 3789 2276
31,2 34,5 28,8 30,1 25,6 32,8 34,4
Optimus 13751 3876 2200 3053 1616 1920 1086
17,5 18,2 20,4 18,2 13,9 16,6 16,4
Nenhum 984 545 37 43 104 98 156
1,3 2,6 0,3 0,3 0,9 0,8 2,4
Não sabe 27955 7325 3541 5915 4383 4228 2563
35,6 34,4 32,9 35,2 37,8 36,6 38,7
Base 78635 21312 10774 16784 11589 11561 6615
Anexo 38: Imagem dos Operadores de Rede Móvel - Operadores com Melhor
Qualidade de Som
Região
TOTAL
Vodafone 23714 6522 3959 4841 4371 2548 1473
30,2 30,6 36,7 28,8 37,7 22,0 22,3
TMN 22145 5550 2707 5184 2856 3720 2128
28,2 26,0 25,1 30,9 24,6 32,2 32,2
Optimus 13681 4355 1890 2441 1842 1979 1174
17,4 20,4 17,5 14,5 15,9 17,1 17,7
Depende do telemóvel 1020 385 168 167 240 0 61
1,3 1,8 1,6 1,0 2,1 0,0 0,9
Nenhum 1120 445 74 179 65 327 32
1,4 2,1 0,7 1,1 0,6 2,8 0,5
Não sabe 27490 7418 3469 5889 3881 4087 2747
35,0 34,8 32,2 35,1 33,5 35,3 41,5
Base 78635 21312 10774 16784 11589 11561 6615
124
Cobertura In-door
Região
TOTAL
Vodafone 24625 7087 3943 4999 4460 2768 1368
31,3 33,3 36,6 29,8 38,5 23,9 20,7
TMN 24202 6959 2612 5380 2944 4174 2133
30,8 32,7 24,2 32,1 25,4 36,1 32,2
Optimus 9924 3158 1265 2068 1150 1442 842
12,6 14,8 11,7 12,3 9,9 12,5 12,7
Depende do telemóvel 114 0 0 114 0 0 0
0,1 0,0 0,0 0,7 0,0 0,0 0,0
Depende da zona 103 65 0 0 38 0 0
0,1 0,3 0,0 0,0 0,3 0,0 0,0
Nenhum 2026 395 138 426 431 426 211
2,6 1,9 1,3 2,5 3,7 3,7 3,2
Não sabe 24736 6243 3688 5137 3515 3668 2485
31,5 29,3 34,2 30,6 30,3 31,7 37,6
Base 78635 21312 10774 16784 11589 11561 6615
Anexo 40: Imagem dos Operadores de Rede Móvel - Operadores que Disponibilizam
Melhores Telemóveis com o Serviço
Região
TOTAL
Vodafone 29699 8690 4788 6204 4910 3344 1762
37,8 40,8 44,4 37,0 42,4 28,9 26,6
TMN 22577 6711 2584 5388 2950 3027 1917
28,7 31,5 24,0 32,1 25,5 26,2 29,0
Optimus 15082 4973 2008 3370 1874 1710 1147
19,2 23,3 18,6 20,1 16,2 14,8 17,3
Nenhum 1316 444 73 119 305 314 61
1,7 2,1 0,7 0,7 2,6 2,7 0,9
Não sabe 27449 6995 3829 5182 4072 4613 2758
34,9 32,8 35,5 30,9 35,1 39,9 41,7
Base 78635 21312 10774 16784 11589 11561 6615
125
Assistência Técnica
Região
TOTAL
Vodafone 22465 6294 3531 4790 3882 2539 1429
28,6 29,5 32,8 28,5 33,5 22,0 21,6
TMN 20157 5199 2176 4693 2195 3952 1942
25,6 24,4 20,2 28,0 18,9 34,2 29,4
Optimus 7720 2338 999 1760 662 1385 575
9,8 11,0 9,3 10,5 5,7 12,0 8,7
Nenhum 2418 941 119 569 333 333 123
3,1 4,4 1,1 3,4 2,9 2,9 1,9
Não sabe 31941 8753 4658 6072 5234 4139 3085
40,6 41,1 43,2 36,2 45,2 35,8 46,6
Base 78635 21312 10774 16784 11589 11561 6615
Acompanhamento
Região
TOTAL
Vodafone 21871 6175 3755 4026 4073 2473 1370
27,8 29,0 34,8 24,0 35,1 21,4 20,7
TMN 20995 6312 2144 4684 2001 3673 2180
26,7 29,6 19,9 27,9 17,3 31,8 33,0
Optimus 9325 3082 1339 2146 841 1246 671
11,9 14,5 12,4 12,8 7,3 10,8 10,1
Nenhum 2117 813 37 523 348 325 71
2,7 3,8 0,3 3,1 3,0 2,8 1,1
Não sabe 30208 7503 4253 6240 5048 4479 2686
38,4 35,2 39,5 37,2 43,6 38,7 40,6
Base 78635 21312 10774 16784 11589 11561 6615
126
Publicidade
Região
TOTAL
Vodafone 33066 9322 5029 6957 5365 4265 2128
42,1 43,7 46,7 41,4 46,3 36,9 32,2
TMN 19274 4944 1873 4784 2560 3279 1835
24,5 23,2 17,4 28,5 22,1 28,4 27,7
Optimus 16207 4004 2485 3851 1912 2628 1327
20,6 18,8 23,1 22,9 16,5 22,7 20,1
Nenhum 2625 1051 187 649 306 363 69
3,3 4,9 1,7 3,9 2,6 3,1 1,0
Não sabe 22376 5671 3085 4340 3679 3410 2191
28,5 26,6 28,6 25,9 31,7 29,5 33,1
Base 78635 21312 10774 16784 11589 11561 6615
Cobertura
Região
TOTAL
TMN 30147 8408 3520 7497 3585 4615 2522
38,3 39,5 32,7 44,7 30,9 39,9 38,1
Vodafone 25410 6865 4283 5436 4583 2740 1503
32,3 32,2 39,8 32,4 39,5 23,7 22,7
Optimus 10108 3145 1327 1972 1071 1494 1097
12,9 14,8 12,3 11,8 9,2 12,9 16,6
Nenhum 825 129 37 178 44 325 111
1,0 0,6 0,3 1,1 0,4 2,8 1,7
Não sabe 20676 5547 2876 3704 3273 3329 1947
26,3 26,0 26,7 22,1 28,2 28,8 29,4
Base 78635 21312 10774 16784 11589 11561 6615
127
Anexo 45: Imagem dos Operadores de Rede Móvel - Operadores com Melhor Sinal de
Rede
Região
TOTAL
TMN 27799 7479 3319 6628 3395 4536 2442
35,4 35,1 30,8 39,5 29,3 39,2 36,9
Vodafone 26503 7411 4145 5702 4852 2806 1588
33,7 34,8 38,5 34,0 41,9 24,3 24,0
Optimus 11542 3485 1335 2590 1395 1513 1223
14,7 16,4 12,4 15,4 12,0 13,1 18,5
Depende da zona 460 148 59 66 187 0 0
0,6 0,7 0,5 0,4 1,6 0,0 0,0
Nenhum 836 301 0 173 190 118 54
1,1 1,4 0,0 1,0 1,6 1,0 0,8
Não sabe 20189 5310 2867 3705 3042 3191 2074
25,7 24,9 26,6 22,1 26,3 27,6 31,4
Base 78635 21312 10774 16784 11589 11561 6615
128
Anexo 46: Grau de Satisfação com o Operador a que se Encontra Ligado o Número de
Telemóvel
Sexo Idade
TOTAL
10 - Totalmente Satisfeito 1129 482 647 147 117 235 266 185 179
20,4 16,5 24,7 23,8 15,3 16,1 22,7 20,5 28,4
9- 1032 507 525 159 181 215 207 152 118
18,6 17,3 20,1 25,7 23,8 14,7 17,7 16,9 18,7
8- 1765 936 829 192 271 478 357 295 173
31,9 32,0 31,7 31,2 35,5 32,8 30,4 32,6 27,4
7- 736 485 251 73 97 236 149 127 53
13,3 16,6 9,6 11,9 12,7 16,2 12,7 14,1 8,4
6- 350 202 148 23 37 133 70 52 34
6,3 6,9 5,7 3,7 4,9 9,1 6,0 5,8 5,4
5- 261 126 135 14 17 96 67 34 33
4,7 4,3 5,2 2,2 2,3 6,6 5,7 3,7 5,3
4- 86 58 28 6 30 17 20 9 3
1,6 2,0 1,1 1,0 3,9 1,2 1,7 1,0 0,5
3- 44 40 5 1 12 11 11 6 3
0,8 1,4 0,2 0,2 1,5 0,7 1,0 0,6 0,5
2- 24 20 3 0 0 13 6 3 1
0,4 0,7 0,1 0,0 0,0 0,9 0,5 0,3 0,2
1 - Totalmente Insatisfeito 19 10 9 0 0 8 8 0 4
0,3 0,3 0,4 0,0 0,0 0,5 0,6 0,0 0,6
Não Sabe 77 43 34 1 0 13 6 32 26
1,4 1,5 1,3 0,2 0,0 0,9 0,5 3,5 4,1
Não responde 18 15 3 0 0 1 6 8 2
0,3 0,5 0,1 0,0 0,0 0,1 0,5 0,9 0,3
(000) 5541 2923 2618 617 762 1457 1173 903 630
Amostra 2457 1288 1169 264 335 602 542 423 291
Média 8,0 7,9 8,3 8,4 8,0 7,8 8,0 8,1 8,3
Desvio padrão 1,6 1,7 1,6 1,3 1,6 1,7 1,7 1,5 1,7

TOTAL
10 - Totalmente Satisfeito 1129 238 123 239 171 174 126 58 126 355 648 337 543 222
20,4 19,9 18,3 23,9 19,4 18,1 21,4 24,5 11,1 19,3 25,3 21,4 19,4 21,2
9- 1032 225 125 159 155 201 115 53 224 323 484 306 524 173
18,6 18,8 18,6 15,9 17,4 20,9 19,5 22,4 19,6 17,6 18,9 19,4 18,7 16,6
8- 1765 407 229 315 292 263 204 55 421 589 755 505 941 296
31,9 34,0 33,9 31,5 33,0 27,4 34,7 23,0 36,9 32,0 29,5 32,0 33,6 28,3
7- 736 160 99 136 126 115 71 30 165 269 303 185 360 178
13,3 13,4 14,6 13,6 14,2 11,9 12,1 12,6 14,4 14,6 11,8 11,7 12,8 17,1
6- 350 74 31 71 56 72 31 15 106 112 131 80 197 71
6,3 6,2 4,6 7,1 6,3 7,5 5,3 6,2 9,3 6,1 5,1 5,1 7,0 6,8
5- 261 61 40 36 44 44 23 14 58 91 113 88 102 61
4,7 5,1 5,9 3,6 5,0 4,6 3,9 5,7 5,1 4,9 4,4 5,6 3,7 5,9
4- 86 15 12 12 10 27 10 0 10 48 28 22 51 13
1,6 1,2 1,7 1,2 1,1 2,8 1,8 0,0 0,9 2,6 1,1 1,4 1,8 1,3
3- 44 3 0 9 6 23 0 3 13 4 28 17 23 5
0,8 0,2 0,0 0,9 0,7 2,4 0,0 1,2 1,1 0,2 1,1 1,0 0,8 0,5
2- 24 2 2 1 2 16 0 1 4 15 5 6 5 12
0,4 0,2 0,3 0,1 0,2 1,6 0,0 0,6 0,4 0,8 0,2 0,4 0,2 1,2
1 - Totalmente Insatisfeito 19 2 5 4 0 8 0 0 3 14 2 2 13 4
0,3 0,1 0,8 0,4 0,0 0,9 0,0 0,0 0,3 0,7 0,1 0,1 0,5 0,4
Não Sabe 77 9 9 13 20 13 7 6 10 17 50 21 38 6
1,4 0,8 1,3 1,3 2,2 1,3 1,3 2,7 0,8 0,9 2,0 1,3 1,4 0,5
Não responde 18 2 0 4 4 6 0 3 1 4 13 10 6 3
0,3 0,2 0,0 0,4 0,4 0,6 0,0 1,1 0,1 0,2 0,5 0,6 0,2 0,2
(000) 5541 1197 674 998 886 960 587 238 1141 1841 2559 1578 2803 1044
Amostra 2457 692 349 299 270 395 311 141 663 785 1009 662 1310 439
Média 8,0 8,1 8,0 8,1 8,1 7,8 8,2 8,2 7,8 7,9 8,2 8,1 8,0 7,9
Desvio padrão 1,6 1,5 1,6 1,6 1,5 2,0 1,4 1,6 1,5 1,7 1,6 1,6 1,6 1,7
129
Anexo 47: Grau de Satisfação com a Área de Cobertura do Operador a que se
Encontra Ligado o Número de Telemóvel
Sexo Idade
TOTAL
19,0 16,4 21,8 20,2 17,0 16,1 20,6 20,2 21,9
9- 945 460 484 93 167 239 200 135 110
17,0 15,7 18,5 15,1 21,9 16,4 17,1 15,0 17,5
8- 1567 877 690 185 245 399 305 271 162
28,3 30,0 26,4 30,0 32,2 27,4 26,0 30,0 25,7
7- 766 454 311 90 118 235 153 108 62
13,8 15,5 11,9 14,5 15,6 16,1 13,0 11,9 9,9
6- 397 238 159 44 39 128 93 44 50
7,2 8,1 6,1 7,1 5,1 8,8 7,9 4,9 7,9
5- 385 196 188 44 33 109 87 78 34
6,9 6,7 7,2 7,2 4,3 7,5 7,4 8,6 5,4
4- 112 68 43 15 14 32 21 17 12
2,0 2,3 1,7 2,5 1,8 2,2 1,8 1,9 1,9
3- 63 44 18 3 3 17 28 7 5
1,1 1,5 0,7 0,5 0,4 1,2 2,4 0,8 0,8
2- 53 39 13 3 4 11 23 8 4
1,0 1,3 0,5 0,5 0,6 0,8 1,9 0,8 0,6
0,6 0,4 0,7 0,8 0,4 1,0 0,2 0,6 0,2
Não Sabe 161 46 115 10 6 34 19 42 50
2,9 1,6 4,4 1,6 0,8 2,3 1,6 4,7 7,9
Não responde 12 8 4 0 0 4 0 6 2
0,2 0,3 0,1 0,0 0,0 0,3 0,0 0,7 0,3
(000) 5541 2923 2618 617 762 1457 1173 903 630
Amostra 2457 1288 1169 264 335 602 542 423 291
Média 7,8 7,7 8,0 7,8 8,0 7,7 7,8 7,9 8,0
Desvio padrão 1,8 1,8 1,8 1,8 1,6 1,8 2,0 1,8 1,7

TOTAL
19,0 16,3 21,2 19,4 17,8 17,2 23,6 23,9 10,7 18,4 23,1 20,8 17,5 21,1
9- 945 215 110 141 154 140 145 40 219 316 409 236 511 183
17,0 18,0 16,3 14,1 17,3 14,6 24,6 16,7 19,2 17,2 16,0 14,9 18,2 17,5
8- 1567 356 194 296 257 269 130 65 373 525 669 457 825 253
28,3 29,7 28,7 29,7 29,0 28,0 22,2 27,2 32,7 28,5 26,1 29,0 29,4 24,3
7- 766 181 105 116 107 170 61 26 191 268 306 201 363 180
13,8 15,1 15,6 11,6 12,1 17,7 10,4 10,8 16,7 14,6 12,0 12,8 13,0 17,3
6- 397 91 61 83 51 61 43 8 88 141 168 109 191 90
7,2 7,6 9,0 8,3 5,8 6,4 7,3 3,2 7,7 7,7 6,6 6,9 6,8 8,6
5- 385 73 32 78 55 79 39 29 94 105 186 115 194 69
6,9 6,1 4,7 7,8 6,2 8,2 6,7 12,0 8,3 5,7 7,3 7,3 6,9 6,6
4- 112 19 15 7 35 24 10 2 21 49 42 27 71 11
2,0 1,6 2,2 0,7 4,0 2,5 1,7 0,8 1,8 2,6 1,6 1,7 2,5 1,0
3- 63 10 2 26 5 9 8 3 9 29 25 20 29 14
1,1 0,8 0,3 2,6 0,6 0,9 1,3 1,2 0,8 1,6 1,0 1,3 1,0 1,3
2- 53 15 0 2 10 19 4 2 4 14 35 27 22 4
1,0 1,3 0,0 0,3 1,2 2,0 0,6 0,7 0,4 0,8 1,4 1,7 0,8 0,4
0,6 0,8 0,0 0,3 1,6 0,1 0,3 0,8 0,5 0,9 0,4 0,4 0,7 0,5
Não Sabe 161 30 14 48 40 16 7 6 13 33 115 45 85 13
2,9 2,5 2,0 4,8 4,5 1,7 1,2 2,7 1,2 1,8 4,5 2,8 3,0 1,2
Não responde 12 2 0 4 0 6 0 0 1 6 5 7 3 2
0,2 0,2 0,0 0,4 0,0 0,6 0,0 0,0 0,1 0,3 0,2 0,4 0,1 0,2
(000) 5541 1197 674 998 886 960 587 238 1141 1841 2559 1578 2803 1044
Amostra 2457 692 349 299 270 395 311 141 663 785 1009 662 1310 439
Média 7,8 7,8 8,0 7,8 7,7 7,7 8,1 7,9 7,7 7,8 7,9 7,8 7,8 7,9
Desvio padrão 1,8 1,8 1,6 1,8 2,0 1,8 1,8 1,9 1,6 1,9 1,9 1,9 1,8 1,8
130
Anexo 48: Grau de Satisfação com a Cobertura no Interior de Edifícios
Sexo Idade
TOTAL
12,0 10,0 14,4 11,3 10,1 8,6 14,4 13,5 16,3
9- 717 326 392 81 95 212 149 83 99
12,9 11,1 15,0 13,1 12,4 14,5 12,7 9,2 15,7
8- 1260 640 620 168 172 341 227 197 155
22,7 21,9 23,7 27,2 22,6 23,4 19,4 21,8 24,6
7- 994 587 407 133 172 233 220 171 65
17,9 20,1 15,5 21,6 22,6 16,0 18,8 19,0 10,3
6- 623 362 261 37 118 201 124 95 49
11,2 12,4 10,0 5,9 15,5 13,8 10,6 10,5 7,8
5- 599 309 290 67 71 171 139 89 62
10,8 10,6 11,1 10,9 9,3 11,7 11,9 9,9 9,8
4- 190 135 55 22 35 47 44 30 13
3,4 4,6 2,1 3,6 4,6 3,2 3,8 3,3 2,0
3- 143 86 56 12 9 45 38 27 11
2,6 3,0 2,2 1,9 1,2 3,1 3,2 3,0 1,8
2- 59 40 20 3 5 21 15 15 0
1,1 1,4 0,8 0,5 0,6 1,5 1,3 1,7 0,0
1,2 1,2 1,2 2,3 1,1 1,0 1,2 1,4 0,7
Não Sabe 216 110 105 10 0 45 34 61 66
3,9 3,8 4,0 1,7 0,0 3,1 2,9 6,8 10,4
Não responde 5 1 3 0 0 1 0 0 3
0,1 0,0 0,1 0,0 0,0 0,1 0,0 0,0 0,5
(000) 5541 2923 2618 617 762 1457 1173 903 630
Amostra 2457 1288 1169 264 335 602 542 423 291
Média 7,2 7,0 7,4 7,3 7,2 7,1 7,2 7,1 7,7
Desvio padrão 2,0 2,0 2,0 2,0 1,8 2,0 2,1 2,1 1,9

TOTAL
12,0 11,7 12,4 14,7 9,7 12,4 9,9 14,2 6,9 10,9 15,1 12,7 10,9 13,4
9- 717 146 91 103 125 114 113 26 155 232 330 209 323 165
12,9 12,2 13,5 10,3 14,1 11,8 19,2 10,8 13,6 12,6 12,9 13,3 11,5 15,8
8- 1260 270 146 202 202 212 190 39 285 425 550 344 656 245
22,7 22,5 21,7 20,2 22,8 22,0 32,3 16,2 24,9 23,1 21,5 21,8 23,4 23,4
7- 994 237 118 173 178 179 64 46 230 335 430 274 532 162
17,9 19,8 17,5 17,3 20,0 18,7 10,9 19,2 20,1 18,2 16,8 17,4 19,0 15,5
6- 623 157 89 111 70 104 63 30 163 229 231 165 302 150
11,2 13,1 13,2 11,1 7,9 10,8 10,7 12,5 14,3 12,4 9,0 10,5 10,8 14,4
5- 599 114 79 137 85 109 35 39 106 197 296 175 333 89
10,8 9,6 11,7 13,7 9,6 11,4 6,0 16,5 9,3 10,7 11,6 11,1 11,9 8,5
4- 190 35 32 36 30 40 9 8 58 55 76 51 106 31
3,4 2,9 4,8 3,6 3,4 4,2 1,5 3,2 5,1 3,0 3,0 3,2 3,8 2,9
3- 143 35 11 28 14 32 13 9 32 52 58 50 68 23
2,6 2,9 1,7 2,9 1,6 3,4 2,2 3,6 2,8 2,8 2,3 3,2 2,4 2,2
2- 59 13 4 7 17 14 4 0 8 18 33 20 31 5
1,1 1,1 0,6 0,7 1,9 1,5 0,7 0,0 0,7 1,0 1,3 1,3 1,1 0,5
1,2 1,1 0,8 0,7 2,6 0,9 1,3 1,5 1,0 1,9 0,8 1,6 1,2 0,9
Não Sabe 216 34 15 48 56 26 30 5 12 59 144 64 112 24
3,9 2,9 2,2 4,9 6,4 2,7 5,1 2,2 1,1 3,2 5,6 4,1 4,0 2,3
Não responde 5 2 0 0 0 3 0 0 1 2 2 0 3 2
0,1 0,1 0,0 0,0 0,0 0,3 0,0 0,0 0,1 0,1 0,1 0,0 0,1 0,2
(000) 5541 1197 674 998 886 960 587 238 1141 1841 2559 1578 2803 1044
Amostra 2457 692 349 299 270 395 311 141 663 785 1009 662 1310 439
Média 7,2 7,2 7,2 7,2 7,1 7,1 7,6 7,0 7,0 7,1 7,3 7,2 7,1 7,4
Desvio padrão 2,0 1,9 1,9 2,0 2,1 2,0 1,8 2,1 1,9 2,0 2,0 2,1 2,0 1,9
131
Anexo 49: Grau de Satisfação com a Qualidade das Comunicações
Sexo Idade
TOTAL
20,3 17,1 23,8 18,7 14,2 15,4 25,5 22,9 26,8
9- 1012 491 521 124 179 243 186 165 114
18,3 16,8 19,9 20,2 23,5 16,7 15,9 18,2 18,1
8- 1654 887 767 168 235 438 344 256 213
29,9 30,3 29,3 27,2 30,9 30,1 29,3 28,4 33,8
7- 798 468 330 119 100 278 136 121 44
14,4 16,0 12,6 19,3 13,1 19,1 11,6 13,4 7,0
6- 352 234 118 39 48 109 71 44 40
6,3 8,0 4,5 6,4 6,3 7,5 6,1 4,9 6,3
5- 298 158 139 35 61 79 65 39 19
5,4 5,4 5,3 5,6 8,1 5,4 5,5 4,3 3,0
4- 104 67 37 12 17 42 10 20 2
1,9 2,3 1,4 2,0 2,3 2,9 0,9 2,2 0,4
3- 31 24 7 2 4 6 9 9 0
0,6 0,8 0,3 0,3 0,5 0,4 0,8 1,0 0,0
2- 46 27 19 0 6 9 23 7 1
0,8 0,9 0,7 0,0 0,8 0,6 2,0 0,8 0,2
0,2 0,2 0,1 0,3 0,0 0,2 0,2 0,0 0,3
Não Sabe 113 59 53 0 2 24 25 35 26
2,0 2,0 2,0 0,0 0,3 1,6 2,1 3,9 4,2
Não responde 1 1 0 0 0 1 0 0 0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,1 0,0 0,0 0,0
(000) 5541 2923 2618 617 762 1457 1173 903 630
Amostra 2457 1288 1169 264 335 602 542 423 291
Média 8,0 7,8 8,2 8,0 7,9 7,8 8,1 8,1 8,4
Desvio padrão 1,7 1,7 1,6 1,6 1,6 1,6 1,8 1,7 1,4

TOTAL
20,3 18,4 19,8 24,2 19,0 17,3 19,3 33,6 11,3 18,7 25,4 22,6 17,7 22,8
9- 1012 226 116 119 174 191 143 43 230 350 431 280 527 190
18,3 18,9 17,2 11,9 19,7 19,8 24,3 18,2 20,2 19,0 16,9 17,7 18,8 18,2
8- 1654 357 187 331 250 269 202 58 391 573 690 438 867 322
29,9 29,8 27,8 33,2 28,2 28,0 34,4 24,3 34,3 31,1 27,0 27,8 30,9 30,8
7- 798 188 115 123 134 139 68 31 200 275 323 196 433 147
14,4 15,7 17,1 12,3 15,2 14,4 11,5 13,0 17,5 14,9 12,6 12,4 15,4 14,1
6- 352 96 63 55 53 48 29 7 99 111 142 97 185 63
6,3 8,0 9,4 5,6 6,0 5,0 5,0 2,9 8,6 6,0 5,5 6,1 6,6 6,0
5- 298 59 37 71 42 67 9 12 47 78 172 97 150 49
5,4 5,0 5,5 7,1 4,8 7,0 1,5 5,2 4,1 4,2 6,7 6,2 5,4 4,7
4- 104 13 11 21 14 30 8 7 22 46 36 31 50 24
1,9 1,1 1,6 2,1 1,6 3,1 1,4 2,8 1,9 2,5 1,4 1,9 1,8 2,3
3- 31 11 2 14 2 1 0 0 10 11 9 4 21 3
0,6 1,0 0,3 1,4 0,2 0,1 0,0 0,0 0,9 0,6 0,4 0,3 0,8 0,3
2- 46 10 2 0 2 28 3 0 3 15 28 30 12 4
0,8 0,9 0,3 0,0 0,3 2,9 0,6 0,0 0,3 0,8 1,1 1,9 0,4 0,4
0,2 0,3 0,3 0,3 0,0 0,0 0,2 0,0 0,0 0,3 0,1 0,2 0,2 0,0
Não Sabe 113 11 5 20 46 21 10 0 8 32 73 45 52 4
2,0 0,9 0,7 2,0 5,2 2,2 1,7 0,0 0,7 1,7 2,9 2,9 1,9 0,4
Não responde 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,1 0,0 0,0 0,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
(000) 5541 1197 674 998 886 960 587 238 1141 1841 2559 1578 2803 1044
Amostra 2457 692 349 299 270 395 311 141 663 785 1009 662 1310 439
Média 8,0 7,9 7,9 8,0 8,1 7,8 8,3 8,4 7,8 8,0 8,1 8,0 7,9 8,1
Desvio padrão 1,7 1,7 1,6 1,7 1,5 1,9 1,4 1,6 1,5 1,7 1,7 1,8 1,6 1,6
132
Anexo 50: Grau de Satisfação com o Serviço de Apoio ao Cliente Prestado pelo
Operador
Sexo Idade
TOTAL
21,7 19,2 24,5 29,8 19,8 19,4 21,1 22,0 22,3
9- 916 448 467 145 159 245 197 85 85
16,5 15,3 17,9 23,6 20,8 16,8 16,8 9,4 13,5
8- 1254 703 551 121 192 343 259 202 137
22,6 24,0 21,0 19,7 25,1 23,5 22,1 22,4 21,7
7- 602 345 257 53 126 182 139 61 40
10,9 11,8 9,8 8,7 16,5 12,5 11,9 6,8 6,4
6- 298 157 141 40 37 100 54 51 15
5,4 5,4 5,4 6,5 4,9 6,8 4,6 5,6 2,4
5- 285 161 124 37 20 103 59 50 17
5,1 5,5 4,8 6,1 2,7 7,0 5,0 5,5 2,6
4- 94 78 16 11 17 20 21 19 6
1,7 2,7 0,6 1,8 2,2 1,4 1,8 2,1 1,0
3- 39 23 16 0 2 20 10 7 0
0,7 0,8 0,6 0,0 0,2 1,4 0,9 0,7 0,0
2- 45 32 13 1 13 9 11 3 6
0,8 1,1 0,5 0,2 1,8 0,6 0,9 0,4 1,0
1,0 1,1 0,9 0,7 0,5 1,7 1,0 0,7 0,8
Não Sabe 722 367 355 18 36 126 156 214 172
13,0 12,6 13,6 2,9 4,7 8,7 13,3 23,7 27,4
Não responde 27 16 12 0 6 3 7 7 5
0,5 0,5 0,5 0,0 0,7 0,2 0,6 0,8 0,7
(000) 5541 2923 2618 617 762 1457 1173 903 630
Amostra 2457 1288 1169 264 335 602 542 423 291
Média 8,0 7,8 8,2 8,3 8,0 7,8 8,0 8,0 8,3
Desvio padrão 1,9 2,0 1,8 1,8 1,8 2,0 1,9 1,9 1,8

TOTAL
21,7 20,9 20,8 25,9 20,2 18,2 21,5 31,1 15,1 19,5 26,3 21,5 22,1 22,5
9- 916 227 88 130 129 208 100 34 204 316 395 257 480 152
16,5 18,9 13,0 13,0 14,6 21,6 17,0 14,4 17,9 17,2 15,4 16,3 17,1 14,6
8- 1254 276 156 229 227 189 131 45 305 491 457 373 659 201
22,6 23,0 23,2 23,0 25,7 19,7 22,3 18,9 26,7 26,7 17,9 23,7 23,5 19,3
7- 602 128 72 125 79 115 59 24 151 190 261 150 289 148
10,9 10,7 10,7 12,6 8,9 12,0 10,0 10,0 13,2 10,3 10,2 9,5 10,3 14,2
6- 298 63 46 51 49 38 33 18 65 101 132 70 156 68
5,4 5,3 6,9 5,1 5,5 3,9 5,7 7,4 5,7 5,5 5,1 4,4 5,6 6,6
5- 285 38 50 65 41 53 36 2 69 94 122 93 123 60
5,1 3,1 7,5 6,5 4,6 5,5 6,2 1,0 6,0 5,1 4,8 5,9 4,4 5,8
4- 94 20 12 9 23 27 2 0 13 21 59 23 45 26
1,7 1,7 1,7 0,9 2,6 2,9 0,4 0,0 1,2 1,2 2,3 1,5 1,6 2,5
3- 39 12 9 13 0 0 6 0 8 9 22 11 17 10
0,7 1,0 1,3 1,3 0,0 0,0 1,0 0,0 0,7 0,5 0,9 0,7 0,6 1,0
2- 45 12 5 1 8 13 3 3 10 8 27 15 24 3
0,8 1,0 0,8 0,1 0,9 1,4 0,4 1,2 0,9 0,4 1,1 0,9 0,8 0,3
1,0 0,4 0,8 1,7 0,9 1,7 0,0 1,7 0,7 1,8 0,6 0,8 0,8 1,9
Não Sabe 722 160 88 95 131 124 91 34 130 206 386 215 362 118
13,0 13,3 13,0 9,5 14,8 12,9 15,5 14,3 11,4 11,2 15,1 13,6 12,9 11,3
Não responde 27 7 2 4 12 2 0 0 7 11 9 17 9 2
0,5 0,6 0,4 0,4 1,3 0,3 0,0 0,0 0,6 0,6 0,4 1,1 0,3 0,1
(000) 5541 1197 674 998 886 960 587 238 1141 1841 2559 1578 2803 1044
Amostra 2457 692 349 299 270 395 311 141 663 785 1009 662 1310 439
Média 8,0 8,1 7,8 8,0 8,0 7,9 8,1 8,4 7,9 8,0 8,1 8,0 8,1 7,8
Desvio padrão 1,9 1,8 1,9 2,0 1,9 2,0 1,7 1,9 1,7 1,9 2,0 1,9 1,8 2,0
133
Anexo 51: Grau de Satisfação com o Número de Lojas Disponíveis do Operador
Sexo Idade
TOTAL
17,0 14,8 19,4 19,5 15,4 14,9 20,0 15,5 17,6
9- 799 426 372 105 107 213 191 113 70
14,4 14,6 14,2 17,0 14,0 14,6 16,3 12,5 11,2
8- 1331 679 652 126 224 389 253 206 135
24,0 23,2 24,9 20,4 29,4 26,7 21,5 22,8 21,4
7- 631 389 242 112 102 160 125 78 55
11,4 13,3 9,2 18,1 13,4 11,0 10,6 8,6 8,7
6- 396 235 161 48 62 124 65 61 36
7,2 8,0 6,2 7,8 8,2 8,5 5,5 6,8 5,7
5- 408 246 163 33 74 129 91 50 31
7,4 8,4 6,2 5,4 9,7 8,8 7,8 5,6 4,9
4- 86 46 40 2 21 16 18 17 12
1,5 1,6 1,5 0,3 2,8 1,1 1,5 1,9 2,0
3- 72 37 35 18 12 21 9 9 2
1,3 1,3 1,3 2,9 1,6 1,5 0,8 1,0 0,4
2- 52 29 22 6 2 15 11 16 2
0,9 1,0 0,8 1,0 0,3 1,0 0,9 1,8 0,2
0,5 0,7 0,3 0,5 0,2 0,6 0,4 0,6 0,7
Não Sabe 768 362 406 42 38 162 161 198 167
13,9 12,4 15,5 6,8 5,0 11,1 13,7 21,9 26,5
Não responde 29 21 9 2 0 2 10 10 5
0,5 0,7 0,3 0,3 0,0 0,2 0,9 1,1 0,7
(000) 5541 2923 2618 617 762 1457 1173 903 630
Amostra 2457 1288 1169 264 335 602 542 423 291
Média 7,8 7,6 7,9 7,8 7,6 7,6 7,9 7,7 7,9
Desvio padrão 1,9 1,9 1,8 1,9 1,8 1,9 1,9 2,0 1,8

TOTAL
17,0 16,8 15,5 22,1 14,5 15,1 15,2 21,2 9,2 17,0 20,5 19,7 15,5 17,7
9- 799 170 103 132 97 149 101 46 187 286 325 210 441 136
14,4 14,2 15,3 13,2 10,9 15,5 17,2 19,2 16,4 15,6 12,7 13,3 15,7 13,0
8- 1331 311 175 247 246 184 135 33 312 507 512 376 696 240
24,0 25,9 26,0 24,8 27,8 19,2 23,0 13,9 27,4 27,6 20,0 23,8 24,8 23,0
7- 631 130 95 98 101 114 68 26 169 184 279 164 331 127
11,4 10,8 14,1 9,8 11,4 11,9 11,6 11,0 14,8 10,0 10,9 10,4 11,8 12,2
6- 396 81 50 80 83 52 29 21 86 131 180 103 198 89
7,2 6,8 7,4 8,0 9,4 5,4 4,9 9,0 7,5 7,1 7,0 6,5 7,1 8,6
5- 408 49 59 52 45 121 60 23 72 117 219 100 219 75
7,4 4,1 8,7 5,3 5,1 12,6 10,2 9,5 6,3 6,4 8,6 6,3 7,8 7,2
4- 86 15 8 25 10 13 11 3 7 37 42 23 47 16
1,5 1,3 1,2 2,5 1,1 1,4 1,9 1,2 0,6 2,0 1,7 1,4 1,7 1,6
3- 72 7 5 16 10 17 10 8 16 12 45 21 30 19
1,3 0,6 0,7 1,6 1,1 1,7 1,7 3,2 1,4 0,6 1,7 1,4 1,1 1,8
2- 52 9 6 1 15 10 6 5 18 22 12 18 20 13
0,9 0,8 0,9 0,1 1,7 1,0 1,0 2,1 1,6 1,2 0,5 1,2 0,7 1,2
0,5 0,8 0,0 0,2 0,0 1,2 0,5 0,7 0,8 0,7 0,2 0,6 0,4 0,5
Não Sabe 768 208 68 116 139 144 73 21 158 205 405 223 367 135
13,9 17,4 10,0 11,6 15,7 14,9 12,4 8,9 13,9 11,2 15,8 14,1 13,1 13,0
Não responde 29 6 2 8 11 0 2 0 2 15 12 18 9 2
0,5 0,5 0,3 0,8 1,2 0,0 0,4 0,0 0,2 0,8 0,5 1,1 0,3 0,2
(000) 5541 1197 674 998 886 960 587 238 1141 1841 2559 1578 2803 1044
Amostra 2457 692 349 299 270 395 311 141 663 785 1009 662 1310 439
Média 7,8 7,9 7,8 8,0 7,7 7,5 7,7 7,6 7,6 7,8 7,8 7,8 7,7 7,7
Desvio padrão 1,9 1,8 1,7 1,8 1,8 2,1 1,9 2,2 1,8 1,9 1,9 1,9 1,8 1,9
134
Anexo 52: Grau de Satisfação com os Serviços Prestados pelos Operadores de Rede
Móvel
Região
TOTAL Vodafone TMN Optimus
Muitíssimo satisfeito 2433 1353 727 394 674 192 700 378 107 382
4,0 4,6 2,7 3,3 4,4 2,4 5,1 3,9 1,2 7,2
Muito satisfeito 14328 7200 5978 1790 3824 2031 2754 2537 2187 994
23,4 24,6 22,3 15,0 25,0 24,9 20,1 26,2 23,9 18,6
Satisfeito 41956 19714 18392 8383 10598 5832 9128 6402 6341 3655
68,4 67,3 68,7 70,4 69,4 71,5 66,6 66,2 69,2 68,5
Pouco satisfeito 2777 777 1260 817 632 139 788 480 544 194
4,5 2,7 4,7 6,9 4,1 1,7 5,7 5,0 5,9 3,6
Nada satisfeito 1162 229 406 527 129 180 495 0 251 106
1,9 0,8 1,5 4,4 0,8 2,2 3,6 0,0 2,7 2,0
Base 61305 29273 26763 11912 15271 8159 13701 9672 9169 5332
135
Anexo 53 – Catálogo de Tarifário Vitamina da Vodafone
136
Anexo 54: Catálogo dos Tarifários Pack Empresa
137
Anexo 55: Catálogo dos Tarifários Pack Pró
138
Anexo 56: Investimentos Publicitários
TOP 15 Anunciantes - Jan/Dez 2003
Ranking Anunciantes Investimento Quota (em %)

1 TMN 71,064,671 2,7
2 Vodafone 68,802,561 2,6
3 Lòreal - Portugal, Lda 65,188,380 2,5
4 Procter & Gamble 58,880,967 2,2
5 Leverelida - Dist. Prod. Limpeza Hig. Pessoal 56,829,557 2,1
6 Danone Portugal S.A 50,908,089 1,9
7 Reckitt Benckiser 48,807,535 1,8
8 Modelo Continente Hipermercados S.A. 46,315,588 1,7
9 Nestle Portugal S.A 44,448,458 1,7
10 Lactogal - Pord. Alimentares S.A. 43,420,867 1,6
11 Portugal Telecom 34,891,971 1,3
12 Optimus Telecomunicações S.A 33,425,124 1,3
13 Grupo Banco Comercial Português 32,969,120 1,2
14 Arbora & Ausonia Holding 31,328,353 1,2
15 Unicer - Bebidas de Portugal S.A. 30,474,670 1,2
Total Mercado 2,647,534,984

Fonte: MPG\MediaMonitor
139
Anexo 57: Investimentos Publicitários em TV, Rádio, Imprensa, Exterior e Cinema
TOP 15 Anunciantes em TV - Jan/Dez 2003

2 Procter & Gamble 57,697,665 3,4
3 TMN 54,807,946 3,3
4 Vodafone 52,622,143 3,1
6 Reckitt Benckiser 48,693,915 2,9
7 Danone Portugal S.A 47,304,240 2,8
8 Lactogal - Pord. Alimentares S.A. 43,068,629 2,6
10 Nestle Portugal S.A 36,333,509 2,2
11 Arbora & Ausonia Holding 30,543,455 1,8
12 Ferrero Iberica S.A 25,441,872 1,5
14 TV Cabo Portugal 23,796,309 1,4
15 ITMI Norte Sul Portugal S.A 23,343,535 1,4
Total Mercado 1,672,856,371
TOP 15 Anunciantes em Rádio - Jan/Dez 2003

1 TMN 7,008,989 4,1
4 Grupo Espirito Santo 5,777,796 3,4
5 Vodafone 4,700,045 2,7
7 Santa Casa da Misericordia de Lisboa 4,338,668 2,5
8 Companhia Port. de Hipermercados 3,857,039 2,2
9 Banco Português de Investimento 3,520,194 2
11 World Editing 2,843,462 1,7
12 Renault Portuguesa 2,758,245 1,6
13 Multiopticas Unipessoal 2,420,788 1,4
14 Automoveis Citroen SA 2,350,331 1,4
15 Fiat Auto Portuguesa SA 2,344,635 1,4
Total Mercado 172,079,585
140
TOP 15 Anunciantes em Imprensa - Jan/Dez 2003

1 Impala - Soc. Editorial Lda 9,988,522 1,7
2 TMN 7,358,951 1,2
3 Renault Portuguesa 6,656,535 1,1
4 Vodafone 5,511,580 0,9
5 Banco Português de Investimento 5,352,936 0,9
7 Grupo Caixa Geral de Depositos 4,532,635 0,8
9 Tempus Internacional Lda 4,173,104 0,7
10 Parfums et Beaute 4,144,008 0,7
11 Nokia - Telecomunicações Portugal SA 4,032,045 0,7
14 SIVA - Soc.Importadora Veiculos Automoveis 3,812,205 0,6
15 Opel Portugal - Com. e Ind de Veiculos SA 3,733,141 0,6
TOP 15 Anunciantes em Exterior - Jan/Dez 2003

1 UNICER - Bebidas de Portugal SA 6,168,282 3,1
2 Central de Cervejas 5,906,566 3
3 Tempus Internacional Lda 5,640,251 2,8
4 Vodafone 5,059,940 2,5
5 Bacardi - Martini Portugal 4,821,364 2,4
6 Nestle Portugal SA 4,806,467 2,4
7 Beiersdorf Portuguesa Lda 3,630,430 1,8
9 Danone Portugal SA 2,921,960 1,5
10 FIMA - Prod. Alimentares 2,828,581 1,4
11 Igloola - Distrib. Gelados e Ultracongelados 2,779,009 1,4
13 TVI Televisão Independente SA 2,219,681 1,1
14 Empresa Jornal de Noticias SA 2,205,219 1,1
15 Peugeot Portugal Automoveis SA 2,099,769 1
141
TOP 15 Anunciantes em Cinema - Jan/Dez 2003

1 Vodafone 908,852 9,2
2 Bacardi - Martini Portugal 844,164 8,5
3 UNICER - Bebidas de Portugal SA 817,961 8,3
4 Jardim Zoologico e de Aclim. Em Portugal SA 796,212 8
5 Santa Casa da Misericordia de Lisboa 546,224 5,5
6 TV Cabo Audiovisuais 441,271 4,5
7 Nokia - Telecomunicações Portugal SA 390,832 3,9
8 Ibersol SGPS SA 292,704 3
9 Peugeot Portugal Automoveis SA 285,877 2,9
10 Parfums et Beaute 275,013 2,8
11 Fund. O Seculo 264,036 2,7
12 Nestle Portugal SA 226,253 2,3
13 Polimaia - Soc. Ind. Quimica 206,557 2,1
14 Beiersdorf Portuguesa Lda 193,601 2
15 Compal - Comp. Prod. Conservas Alimentares 172,195 1,7

Fonte: MPG\MediaMonitor
Anexo 58: Recordação Publicitária
TOP 10 Marcas - Recordação Publicitária

1 Vodafone
2 Coca Cola
3 Optimus
4 TMN
5 Continente
6 Frize
7 Danone
8 Jumbo
9 Nike
10 Skip
TOP 5 Marcas - Recordação Publicitária

Faixa etária 8/14 anos 15/24 anos 25/34 anos 35/44 anos 45/54 anos 55/64 anos
1 Vodafone Vodafone Vodafone Vodafone Vodafone Continente
2 Continente Optimus Optimus Coca Cola Coca Cola Vodafone
3 Coca Cola Coca Cola TMN Optimus Continente Coca Cola
4 Nike TMN Coca Cola TMN TMN Jumbo
5 Optimus Nike Continente Continente Frize TMN
Fonte: MPG 2003
142
Anexo 59: Catálogo Parcial da 13ª Edição do Clube Viva
143
144
Anexo 60: Capa da Revista Clube Viva 11ª Edição
145
Anexo 61: Capa da Revista Clube Viva 15ª Edição
146
Capítulo 6: Nota Pedagógica
6.1. Tema Central
O caso Vodafone visa, essencialmente, servir como base para o estudo e discussão de temas
como a fidelização do cliente, satisfação do cliente, qualidade do serviço, programas de
fidelização e custos de mudança.
6.2. Resumo do Caso
A Vodafone, inserida num dos mercados mais agressivos do país, tem a ênfase do seu
negócio das telecomunicações móveis. De uma maneira geral, este caso consiste no relato
do modo como esta empresa trabalha a retenção dos seus clientes, num mercado cujo
principal factor de decisão na escolha de um operador é o preço.
Actualmente, novas oportunidade se colocam, com a introdução da tecnologia de 3ª

geração. Adicionalmente, levantam-se desafios imperativos relacionados com uma eficaz
fidelização do cliente. Assim, torna-se indispensável uma profunda análise da realidade e o
desenvolvimento de novas estratégias de fidelização.
6.3. Objectivos Pedagógicos
Pretende-se com este caso sensibilizar os alunos/formandos para a disciplina de retenção

dos clientes. O objectivo passa pela familiarização de ferramentas como programas de
fidelização e criação de custos à mudança. Para além disso, os conceitos de satisfação do
cliente e qualidade do serviço devem ser entendidos como parte integrante do processo de
fidelização de clientes. Especificamente, os alunos deverão ser capazes de:
Desenvolver uma eficiente estratégia de fidelização da carteira dos clientes;
Identificar os aspectos relevantes na criação de um conceito de fidelização;
Implementar programas de fidelização e gerir custos à mudança.
147
6.4. Pré-Requisitos
Parte-se do princípio que os alunos/formandos adquiriram antecipadamente conhecimentos

académicos teóricos sobre os conceitos de fidelização do cliente, satisfação do cliente,
qualidade do serviço, programas de fidelização e custos de mudança.
6.5. Público - Alvo
Este caso deve ser apresentado, sobretudo a alunos do ensino superior, tanto ao nível da
licenciatura como da pós-graduação, que frequentem disciplinas de marketing e a quadros
de empresas ligados a serviços e a departamentos de retenção.
6.6. Proposta de Estratégia Pedagógica
É aconselhável que o caso seja disponibilizado, para leitura, na aula anterior à data em que
está agendada a discussão.
148
Fase Métodos Material Tempo
didáctico
Introdução O docente deve Expositivo 10 Minutos
apresentar,
contextualizar e
resumir o caso.
Desenvolvimento Criar grupos de 5 Minutos
trabalho constituídos
por ¾ elementos.
O professor deve 10 Minutos

apresentar as Interrogativo
questões para Caso
discussão Activo
20 Minutos
Leitura aprofundada
do caso, para
identificação dos
pontos relevantes
para responder às
questões levantadas. Activo
30 Minutos
Promover o debate
entre cada grupo e a
resolução do caso
Expositivo Acetatos 60 Minutos
Apresentar as
conclusões de cada
grupo e abrir
discussão com toda
a turma
Conclusão Resolver o caso, Expositivo 30 Minutos

apresentar as
conclusões e as
diversas decisões,
por parte do
docente. Garantir
que os objectivos
pedagógicos foram
atingidos.
149
6.7. Questões de Discussão a Colocar
1. Com base nos conceitos estudados, indique até que ponto lhe parece que a carteira
de clientes da Vodafone é fiel ou retida.
2. De acordo com as conclusões da questão anterior, classifique o cliente Vodafone no
que respeita à dinâmica fidelização vs satisfação.
3. Com o objectivo de atingir superiores níveis de qualidade do serviço da Vodafone
como se poderia avaliar a qualidade, com base no método SERVQUAL?
4. Caracterize o “Clube Viva” enquanto programa de fidelização e sugira acções para
o tornar mais atractivo.
5. Faça uma análise aos custos de mudança que a Vodafone coloca aos seus clientes e
sugira eventuais medidas a tomar.
6.8. Sugestões de Respostas
1. Com base nos conceitos estudados, indique até que ponto lhe parece que a
carteira de clientes da Vodafone é fiel ou retida.
O cliente fiel é pouco sensível ao factor preço, pretende aumentar a quantidade ou

frequência de compras e assume um papel de influenciador de terceiros (Dick e Basu, 1994;
Zeithaml, Berry e Parasuraman, 1996; Oliver, 1999; Jones e Farquhar, 2003). No entanto,
um cliente pode estar retido e não ser fiel à empresa, nomeadamente, em situações de
monopólio, ou pelo facto de a marca possuir o preço mais baixo (Datta, 2003), ou,
simplesmente, por inércia do consumidor (Fournier, 1998). O tempo, a continuidade e a
duração da ligação são indicadores de retenção, mas não determinam se o cliente é ou não
fiel (Barnes, 2001). Pode considerar-se que a fidelização de clientes é um conceito mais
restrito do que a retenção, na medida em que o cliente pode realizar repetidas compras à
empresa, e não lhe ser verdadeiramente fiel.
150
Mediante estes conceitos teóricos, os alunos devem analisar os dados indicadores de
fidelização dos clientes Vodafone e daí tirar conclusões. Verifica-se (Anexo 26) que a
principal razão, indicada por cerca de 37,2% dos inquiridos, apontada pelos consumidores
Vodafone para virem a utilizar outros operadores, é o factor preço/condições. O 2º lugar é
ocupado por “insatisfação com o actual operador”, e obteve um valor muito menos
expressivo com apenas 9% das respostas. Pode-se, facilmente, concluir que o preço
constitui um atributo chave para os clientes Vodafone. Convém sublinhar que nenhum dos
primeiros sete pontos indicados tem qualquer carácter afectivo. Ora, a característica mais
importante de um cliente fiel, é ser insensível ao factor preço e, perante este cenário, tal
característica não pode ser identificada nos clientes Vodafone. Se adicionar a este dado o
facto de a Vodafone ser considerada o operador com piores preços (Anexo 29), pode-se
presumir que existe inércia no consumidor Vodafone. No anexo 23 verifica-se que 5,6%
dos clientes Vodafone tem intenção de deixar de utilizar o actual operador de rede móvel.
Esta percentagem é menor do que a dos concorrentes directos.
Sugere-se ainda que os alunos utilizem os vários modelos de fidelização presentes na sub-
secção 2.1.1. para caracterizarem o cliente Vodafone.
Assim, de acordo com o estudo Dick e Basu (1994) pode-se caracterizar o relacionamento
da Vodafone com os clientes como “Fidelização Não Genuína”, isto porque, existe
repetição de compra mas não uma atitude afectiva positiva. Segundo os autores Raphel e
Raphel (1996), “Clientes Regulares” são os que compram frequentemente
produtos/serviços, mas não elogiam a qualidade do negócio a terceiros. Já Oliver (1999)
defendeu que a fidelização do cliente é atingida através de quatro passos sequenciais. Os
clientes Vodafone estão na fase “Acção Fidelização”, ou seja, convertem intenção em
compra. Mas só com a passagem do tempo e mais compras repetidas, o nível mais intenso
de fidelização do cliente é atingido.
Na investigação de Ganesh et al. (2000) o caso Vodafone encaixa na chamada “Fidelização

Passiva”, que constitui um comportamento reactivo, com sensibilidade a alterações no
151
preço ou a aumentos de competitividade, e é significantemente influenciado pelos custos de
mudança percepcionados. Na sua investigação, Baloglu (2002) definiu diferentes tipos de
fidelização. Os clientes Vodafone identificam-se no que se designa por “Fidelização
Suspeita”, ou seja, compram repetidamente a marca, mas mantêm uma baixa atitude
favorável em relação à mesma.
Em suma, os clientes Vodafone valorizam o factor preço, mas identificam o operador como
o mais caro, não indicam qualquer atributo afectivo como razão para mudar de operador e,
no entanto, poucos fazem tensão de alterar de fornecedor, o que demonstra inércia. Perante
este cenário, pode-se concluir que os clientes Vodafone estão retidos mas não são fiéis.
2. De acordo com as conclusões da questão anterior, classifique o cliente

Vodafone no que respeita à dinâmica fidelização vs satisfação.
Na questão anterior, concluiu-se que o cliente Vodafone está retido, mas não fidelizado,
uma vez que parece existir uma falha na ligação afectiva à marca. Os modelos a estudar,
para responder a esta questão, não abordam o conceito de cliente retido ou fidelização, mas
antes de fraca ou elevada fidelização. Assim, deve-se considerar, nesta questão, o termo de
baixa/fraca fidelização como sinónimo de cliente retido.
Um cliente é fidelizado quando se consegue criar uma ligação emocional do consumidor à

personalidade da marca e na medida em que se é capaz de conseguir uma elevada repetição
da operação de compra, num determinado período de tempo. Existem basicamente duas
estratégias que conduzem à repetição da compra, por parte do cliente, que são a existência
de custos de mudança e a satisfação do cliente (Huete, 1998).
Através da observação do anexo 46, verifica-se que a Vodafone, em termos totais, possui
um elevado grau de satisfação dos clientes, cerca de 21,4% afirmam estar totalmente
satisfeitos e 19,4% estão muito satisfeitos. Os anexos 47, 48, 49, 50, 51 e 52 desagregam o
índice de satisfação total de forma a ser possível interpretá-lo. É visível que existe uma
152
grande percentagem de clientes totalmente satisfeitos com a área de cobertura (20,8%),
qualidade das comunicações (22,6%), cobertura no interior de edifícios (12,7%), serviço de
apoio ao cliente (21,5%), número de lojas disponíveis (19,7%). Relativamente à satisfação
quanto aos serviços prestados, 67,3% dos inquiridos afirmam estar apenas satisfeitos.
Pode concluir-se que, de um modo geral, o cliente Vodafone está satisfeito com o serviço
prestado. Pesquisas demonstraram que os clientes satisfeitos possuem uma reduzida
sensibilidade ao preço; possibilitam o crescimento da base de dados de clientes através da
publicidade passa palavra (Fornell, 1992; Anderson, Fornell e Lehman, 1994; Zeithaml et
al., 1996; Hart e Johnson, 1999); possuem uma maior probabilidade de repetição da compra
(LaBarbera e Mazursky, 1983; Taylor e Baker, 1994; Zeithaml et al.1996; Bolton, 1998;
Hart e Johnson, 1999) e tendem a usar mais o serviço (Ram e Jung, 1991; Bolton e Lemon,
1999). No caso em estudo, a pouca sensibilidade ao preço não é uma realidade, já que o
factor preço é o primeiro a ser identificado (Anexo 26) como razão de mudança de
operador.
De seguida, pretende-se caracterizar o cliente Vodafone, com base nos modelos

apresentados na sub- secção 2.1.3 da revisão teórica, quanto às variáveis fidelização e
satisfação.
O autor Huete (1998) classificou os clientes segundo uma matriz que tem em conta as
variáveis fidelização e satisfação. Neste âmbito, o cliente Vodafone está satisfeito, mas
possui um nível de fidelização baixo, portanto, é definido como “mercenário”, isto é, não
possui vínculo emocional à empresa e é seduzido por promoções ou factor preço.
Adicionalmente, Huete (1998) resume a relação entre satisfação e fidelização a três áreas.
No caso em estudo, verifica-se que os clientes estão na zona designada por “Indiferença”,
ou seja, onde estão os clientes mais ou menos satisfeitos mas com fraca fidelização.
153
O mesmo autor refere ainda que não há garantias que um cliente retido esteja satisfeito. Em
mercados com poucos fornecedores, os clientes podem estar retidos por falta de
alternativas. Efectivamente o mercado de telecomunicações português têm apenas três
operadores o que, por sua vez, pode originar a retenção de clientes mesmo que insatisfeitos.
Assim, neste contexto, pode-se pensar que haverão clientes Vodafone retidos e insatisfeitos
mas que mantêm o fornecedor por falta de alternativas.
Em síntese, o cliente Vodafone apresenta baixos níveis de fidelização e um nível de

satisfação elevado. No entanto, não se pode considerar que todos os clientes retidos estejam
satisfeitos. Como existem poucos operadores de telecomunicações no mercado, clientes que
estão insatisfeitos irão manter o fornecedor devido à falta de alternativas disponíveis.
3. Com o objectivo de atingir superiores níveis de qualidade do serviço como

poderia a Vodafone avaliar a qualidade, com base no método SERVQUAL?
Os autores Parasuraman, Zeithaml e Berry identificaram, em 1985, dez dimensões que

caracterizam a qualidade dos serviços: fiabilidade, responsabilidade, competência, acesso,
cortesia, comunicação, credibilidade, segurança, tangibilidade e conhecimento do
consumidor. Em 1988, num aperfeiçoamento da investigação, reduziram o modelo a cinco
variáveis, utilizadas pelos clientes para avaliar a qualidade do serviço: tangibilidade,
capacidade de resposta, confiança/segurança e empatia. No seguimento destas cinco
dimensões, desenvolveram o modelo SERVQUAL. Este método define a qualidade de
serviço como o diferencial entre as expectativas do cliente sobre o serviço e a performance
efectivamente experimentada do mesmo.
A Vodafone, antes de aplicar o modelo operacional, deve tentar conhecer e compreender

quais são as principais expectativas e necessidades dos seus actuais clientes em relação ao
serviço prestado. A forma de o fazer é perguntar-lhes, através da utilização de ferramentas
como inquéritos, grupos de foco, entrevistas telefónicas e pessoais. Assim será possível
154
obter uma base de dados com os atributos que são valorizados no serviço e, em simultâneo,
caracterizadores das cinco dimensões do modelo SERVQUAL.
Após a identificação das reais expectativas dos clientes, em relação a cada uma das
dimensões do serviço, torna-se necessário garantir a correcta tradução das mesmas na
concepção das especificações do serviço. A equipa de marketing deve reunir e interpretar
os dados na perspectiva do consumidor. Erros, nesta fase do processo, podem originar
especificações do serviço não valorizadas pelo cliente. A equipa deve efectuar um brain
storming de modo a serem ouvidas as mais diversas opiniões e, com serenidade, chegarem
a conclusões. No caso de existirem dúvidas sobre determinados dados deve-se voltar a
efectuar questões aos clientes que permitam clarificar a situação. No final desta fase, devem
ficar definidas as especificações do serviço que vai ser colocado ao dispor do mercado.
De seguida, deve ser assegurado que não existe uma diferença entre as especificações de
qualidade de serviço definidas e o serviço efectivamente entregue. Nomeadamente, a
variável do desempenho do pessoal de contacto directo com os clientes, entre outras causas,
pode provocar uma distorção em relação aos padrões estabelecidos. No caso Vodafone, o
contacto com o cliente é efectuado, essencialmente, através das lojas, assistentes das linhas
de apoio e gestores de conta. Inicialmente, deve-se investir na formação deste
colaboradores ao nível do atendimento e serviço que se pretende dar ao cliente. No caso das
lojas, é conveniente recorrer ao cliente mistério de forma a certificar-se de que o cliente é
atendido como pretendido. As chamadas telefónicas das assistentes, das diversas linhas de
apoio ao cliente, devem ser ouvidas, de forma aleatória e sistemática, pelos supervisores de
modo a ser possível avaliar o serviço prestado. Devem ser efectuados inquéritos ao cliente
empresarial, de modo a obter-se a percepção da qualidade das visitas/reuniões com o gestor
de conta. Ainda sobre estes últimos, com uma certa periodicidade, as chefias de vendas
devem acompanhar os comerciais no terreno com o fim de avaliar a sua performance no
terreno.
155
Adicionalmente, deve ser assegurado que não existe distinção entre o serviço efectivamente
prestado e o serviço comunicado. Isto é, todos os meios de comunicação utilizados, desde a
publicidade na televisão ao catálogo das lojas, devem ser coerentes e transmitir, de forma
precisa, o serviço prestado.
Por fim, a Vodafone poderá ter em seu poder informação sobre a satisfação de um
consumidor, ao conhecer a lacuna entre o serviço esperado e o serviço percebido. Esta
informação poderá ser recolhida através de inquéritos telefónicos a clientes que
recentemente se tenham dirigido às lojas, ligado às linhas de apoio ou sido visitados por um
gestor de conta. Com estes dados, os gestores da Vodafone saberão se estão a deliciar os
clientes ou a desiludi-los.
Em resumo, a Vodafone ao utilizar o serviço SERVQUAL conseguirá diminuir e/ou

eliminar as diferenças entre as expectativas do cliente e o serviço efectivamente prestado.
4. Caracterize o “Clube Viva” enquanto Programa de fidelização e sugira acções

para o tornar mais atractivo.
A resposta a esta questão deve ser baseada na informação teórica disponível nas secções
3.1. Nesta altura, o conceito e objectivo de um programa de fidelização deve estar claro
para os alunos. Recapitulando, os programas de fidelização são acções contínuas que
recompensam os clientes fiéis. O objectivo dos programas de fidelização é estabelecer um
elevado nível de fidelização dos clientes que pertencem aos segmentos mais lucrativos
(Bolton e Kannan, 2000).
Para começar, é necessário perceber se estamos perante um programa de fidelização ou

uma promoção de vendas. Assim, a análise deve ter como base as variáveis definidas por
156
Bogmann (2000) para distinguir as duas ferramentas. É possível verificar que o Clube Viva
tem como:
Objectivo: Criar um relacionamento com o cliente;
Público: Todos os consumidores
Recompensa para o cliente: de longo prazo
Duração: de longo prazo
Está definido como um programa de fidelização excepto na variável “Público”. Segundo o

autor, um programa de fidelização tem como público os consumidores mais frequentes, de
maior consumo médio e mais fiéis. Apesar desta questão, podemos considerar o Clube Viva
como um programa de fidelização, uma vez que o mesmo consiste em acrescentar mais
valor aos utilizadores que mais usam os serviços Vodafone, logo os mais frequentes (Huete,
1998).
Uma característica visível do programa de fidelização, conforme o estudo de Kim, Shi e

Srinivasan (2001) é resolver problemas de “sazonalidade”. O Clube Viva possibilita a
conversão de pontos em chamadas e mensagens no horário privado, de forma a não
sobrecarregar a rede e a permitir receitas do horário profissional.
Vários autores desenharam modelos conceptuais de programas de fidelização com base no

tipo de recompensas e na escolha do momento certo. Segundo o modelo de Rothschild e
Gaidis (1981), o Clube Viva opta por um tipo de recompensa primário (com utilidade
intrínseca no produto/serviço) e por retardar o momento. No caso da abordagem de
Dowling e Uncles (1997), o programa de fidelização da Vodafone é de recompensa directa
(recompensas que suportam directamente o valor proposto de um determinado produto) e
retarda o momento da recompensa.
Dos diversos modelos disponíveis, o Clube Viva pode ser caracterizado como um “modelo
de recompensas” porque consiste num programa que procura recompensar a lealdade do
cliente através de pontuações (Rapp e Collins, 1994; Huete, 1998; Lara e Casado, 2002).
157
Tendo em conta o número de empresas que participam e o grau de implicação das mesmas,
o Clube Viva pode ser identificado como de “Marca Própria”, isto é, tem origem na
necessidade e intenção da empresa em desenvolver um programa que a represente junto do
consumidor (Lara e Casado, 2002).
O trabalho de O´Brien e Jones (1995) indica que o valor para o cliente de um programa de
fidelização é determinado por cinco elementos. É importante efectuar a análise destes
elementos no âmbito do Clube Viva. Assim, verifica-se o seguinte:
Valor monetário da recompensa: o cliente Vodafone poderá converter os pontos
atribuídos em descontos no preço de telemóveis/acessórios e/ou em chamadas,
mensagens escritas e mensagens multimédia gratuitas.
Leque de escolhas das recompensas: existem, em média, 4 a 5 telefones à escolha,
cerca de 10 acessórios alternativos; 4 escalões de conversão de pontos vs quantidade
de comunicações.
Valor esperado das recompensas: o cliente tem noção real do valor das
recompensas, o preço de venda ao público dos telemóveis e acessórios é colocado
no material de divulgação do Clube Viva. Relativamente às comunicações é mais
simples, o cliente sabe quanto paga se efectuar determinada comunicação, portanto
se converter pontos poupa esse valor.
Probabilidade percepcionada de atingir as recompensas: este ponto está relacionado
com o consumo que dado cliente efectuar. É anunciado que 1 euro=2 pontos: assim
o cliente pode facilmente calcular, com base no consumo médio que efectua,
quando poderá usufruir das condições do programa.
Esquema fácil de utilizar: a Vodafone disponibiliza vários meios para facilitar a
relação do cliente com o Clube Viva, como uma linha de Call Center directa, lojas
próprias e edição electrónica.
Por fim, convém realçar que a Vodafone procura, com cada edição, encontrar uma
adequação aos diferentes segmentos de mercado. Cada edição é importante porque o
158
programa não pode ser algo constante no tempo, exige uma constante actualização e
inovação (Brito e Ramos, 2000).
É também solicitado aos alunos que sugiram acções para tornar o Clube Viva mais
atractivo. Pretende-se que a resposta seja inovadora e criativa. Uma acção a tomar seria
segmentar o Clube Viva de acordo com o tipo de clientes. Tornar a oferta mais
específica e mais de encontro a cada tipo de clientes. Actualmente, seja um cliente
empresarial ou particular, o programa disponível é exactamente o mesmo. O Clube
Viva, como actualmente existe, ficaria para os particulares e seria criado outro para o
segmento empresarial, com produtos/serviços mais de vanguarda tecnológica e de cariz
mais profissional. Uma outra sugestão poderia ser incluir a assistência técnica no Clube
Viva, isto é, x pontos poderiam ser convertidos na reparação gratuita de um
telemóvel/acessório. Ao nível da distribuição, o facto de disponibilizar a oferta nas lojas
de agentes aumentaria o número de pontos disponíveis com o programa, o que
facilitaria a vida ao cliente. Para finalizar, poderia existir um telemóvel em cada edição
que pudesse ser adquirido a custo zero, mediante um determinado número de pontos, ou
seja, não haver um valor monetário simbólico a ser disponibilizado pelo cliente.
Em linhas Gerais, o Clube Viva é um programa de fidelização e não uma promoção.

Tenta combater as questões de sazonalidade, nomeadamente, aumentar as
comunicações no horário privado. Opta por recompensas fortemente ligadas ao serviço
e procura retardar o momento da mesma.
5. Faça uma análise aos custos de mudança que a Vodafone coloca aos seus
clientes e sugira eventuais medidas a tomar.
Procura-se, com esta questão, promover uma reflexão sobre a definição de custos de
mudança. Assim, pretende-se que sejam capazes de distinguir os diferentes tipos de
custos de mudança existentes no caso Vodafone e, eventualmente, sugestão de novos.
159
Através da leitura do caso Vodafone, é possível identificar-se os seguintes custos à
mudança para o cliente que pretende mudar de operador:
1. Os pontos do Clube Viva ganhos até à data e não consumidos serão
perdidos;
2. Os saldos ou minutos acumulados não são reembolsados;
3. Perda ou portabilidade do número. No caso de se pretender a portabilidade
do número, existe de igual forma um custo de transacção, visto que sempre
que alguém efectuar uma chamada para um número portado irá ouvir uma
mensagem a indicar a que rede móvel pertence o número. Esta gravação
poderá induzir em erro ao dar a ideia que o número está desligado,
consequentemente, não será ouvida até ao fim, a chamada é desligada e o
contacto perdido.
4. Pelo simples facto de a Vodafone ter um universo de clientes vasto, a
mudança de operador acarreta um maior número de comunicações para
outras redes, o que implicaria um maior custo financeiro das chamadas.
5. Existe uma série de serviços de apoio a clientes especializados por serviço
(rede móvel, rede fixa, Internet, clube viva, …) e segmento de mercado
(Empresarial, consumo e jovem). Com uma mudança de operador, o cliente
teria de “decorar” novos contactos e perceber em que momento cada um lhe
poderá ser útil.
6. Os canais de distribuição e a sua especialização por tipo de cliente
(empresarial, particular, jovem, empresário em nome individual…) varia
consoante o fornecedor. Portanto, um novo fornecedor acarreta uma
aprendizagem ao nível do canal de distribuição disponível (para o caso em
concreto), bem como a sua localização para futuras compras.
7. A aquisição de telemóveis através do Clube Viva obriga a um compromisso
de permanência de 18 meses e a um consumo que, durante esse período,
totalize os € 150. Neste caso, existe um contrato assinado pelo cliente.
Assim, se pretender alterar o fornecedor, deverá liquidar uma indemnização.
160
8. Os contratos de permanência são individuais e iniciam na data de emissão da
factura de venda. Como se trata de um vínculo individual, um cliente com
vários números, que efectuou encomendas em momentos distintos, terá uma
data de fim de contrato para cada um. Por exemplo, o contrato de
permanência de um número poderá estar a terminar, mas os restantes
números do mesmo cliente podem ainda estar no início do período de
fidelização.
9. Todos os telemóveis adquiridos à Vodafone estão bloqueados à rede, isto é,
não podem ser utilizados por números da concorrência. Este bloqueio
origina uma incompatibilidade dos telemóveis Vodafone adquiridos com os
cartões TMN e Optimus.
10. A alteração de operador obriga o cliente a informar-se sobre os tarifários,
serviços disponíveis e efectuar uma comparação
11. Deixam de ser clientes de uma marca com forte notoriedade nacional e
internacional. Nenhum dos outros operadores apresenta uma marca
conhecida além fronteiras.
Uma vez identificados os custos de mudança, é necessário classificá-los, para isso,

utilizaremos aqui as várias propostas referidas na revisão da literatura na sub-secção
3.2.1.
Klemperer (1987) distinguiu três tipos de custo de mudança:
Transacção: custos que ocorrem no início ou no final de um relacionamento
existente. Correspondem aos custos 1,2,3,4 e 10 identificados em cima.
Aprendizagem: representam o esforço do consumidor para obter o mesmo nível
de conforto com o novo fornecedor. São os custos 5 e 6.
Contratuais: criados deliberadamente pela empresa. Estão presentes nos custos
7,8 e 9.
161
O modelo de Guiltnan (1989) identificou quatro variáveis de custos de mudança:
Contratuais: são os custos iniciais, de transacção e aprendizagem. Estão
representados nos pontos 5, 6, 7, 8 e 9.
Arranque: custo de iniciar o relacionamento. O estudo da situação necessário a
que se refere o ponto 10.
Comprometimento psicológico: diz respeito a despesas ocorridas no passado.
Engloba os pontos1, 2 ,3 e 11.
Continuidade: reflecte os custos de oportunidade e os riscos percepcionados
associados à mudança de um fornecedor. É o custo 4.
A abordagem de Nilssen (1992) baseia-se nos seguintes custos:

Endógenos: equivalente aos custos de comprometimento psicológico de
Guiltnan, ou seja, os custos1,2, 3 e 11.
Exógenos: corresponde aos custos contratuais de Klemperer. É visível nos
tópicos 7,8 e 9.
Transacção e aprendizagem: possuem o mesmo sentido da designação de
Klemperer. Aparecem nos pontos 4,5,6 e 10.
Adicionalmente, Gremler (1995) chama a atenção para os custos de pesquisa, representados

pelo custo 10, e custos de inércia e hábito.
A tipologia de Burnham, Frels e Mahajan (2003) propõe três classificações de custos:

Informação: envolve principalmente as variáveis tempo, dinheiro de aprendizagem e
arranque. Constituem os custos 5,6, 10.
Contratais: consiste em perdas do benefício e financeiras. Aparecem nos pontos
1,2,3,4,7,8 e 9.
Relacionais: é o desconforto psicológico e emocional devido à perda de identidade e
quebra de ligação. É o tópico 11.
162
Caruana (2004) classifica estes custos como sendo:
Monetários: perdas financeiras, isto é, custos 2,4,7 e 8.
Não monetários: custos sem cariz económico, visíveis nos pontos1,3 e 9.
Reais: que existem efectivamente como os tópicos 5,6 e 10
Percepcionados: relacionados com valores emocionais e psicológicos, como aparece
no ponto11.
De seguida, pretende-se que os alunos sugiram novos custos à mudança a adoptar. Esta
parte da pergunta deve estimular a imaginação dos estudantes de modo que não exista uma
resposta certa ou errada. Uma sugestão poderá ser um maior aproveitamento das vendas
cruzadas. Actualmente, o facto de um cliente ter vários serviços Vodafone (ex: rede fixa,
gsm ou Internet) em termos de pontos do Clube Viva não implica qualquer distinção. Ou
seja, apenas o que consumir em rede móvel será convertido em pontos. Seria interessante
atribuir também pontos à facturação dos outros serviços. E essa atribuição poderia ter uma
escala consoante o número de serviços subscritos pelo cliente, por exemplo:
Serviços Subscritos Atribuição de pontos

GSM €1= 2 pontos
GSM + Rede fixa € 1= 3 pontos
GSM + Rede Fixa + Internet € 1 = 4 pontos
Em suma, os custos à mudança identificados são, na sua maioria, deliberadamente criados

pela Vodafone de forma a penalizar os clientes que pretendam abandonar o fornecedor.
163
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Tese - Qualidade Do Serviço e Satisfação Do Cliente - Vodafone

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UNIVERSIDADE CATÓLICA PORTUGUESA

CENTRO REGIONAL DO PORTO

QUALIDADE DO SERVIÇO E SATISFAÇÃO DO CLIENTE

Dissertação de Mestrado em Marketing

Orientador: Prof. Doutor Carlos Henrique Figueiredo e Melo de Brito

Capítulo 3: Programas de Fidelização e Retenção do Cliente........................................ 45

PARTE III ........................................................................................................................... 78

Capítulo 6: Nota Pedagógica ........................................................................................... 147

Referências ........................................................................................................................ 164

FIGURA 2.1. – NÍVEL DE CONFIANÇA DE UM CLIENTE ........................................................... 19

TABELA 3.1. - PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO VS PROMOÇÕES .............................................. 48

Neste novo cenário, tornou-se fundamental dominar os conceitos, antecedentes e

Nesta dissertação, pretende-se salientar a importância da lealdade da carteira de clientes de

This dissertation aspires to emphasise the importance of loyalty among a company’s

Até à década de 90, a disciplina de marketing centrou-se, essencialmente, em estratégias de

A primeira parte foi organizada em dois capítulos. No Capítulo 2, exploram-se os conceitos

Relativamente à segunda parte da dissertação, composta pelo Capítulo 4, procura-se

Por último, na terceira parte, no âmbito do Capítulo 5, desenvolve-se o caso Vodafone

A fidelização converteu-se numa componente estratégica fundamental da empresa. À

A fidelização do cliente é um conceito difícil de definir. Basicamente, existem, na

Diversos investigadores utilizaram, nos seus estudos, medidas de atitudes e

Através da introdução da dimensão atitude, vários autores propuseram uma

Os autores Raphel e Raphel (1996) apresentaram a seguinte classificação dos

2.1.2. Benefícios Associados à Fidelização

Os mercados que se encontram numa fase da maturidade são caracterizados, de um modo

2.1.3. Determinantes da Fidelização

Para além do conceito propriamente dito de fidelização, inúmeras investigações fazem

Segundo Lara e Casado (2002), a confiança é a variável principal para a retenção e

(+) Desconfiança Limite de Compromisso

(-) Expectativas Geradas (+)

Figura 2.2. – A Carteira de Clientes

Fonte: Adaptado Huete (1998), p.56

Figura 2.3. – Satisfação e Fidelização

60% Zona de Indiferença

Fonte: Adaptado Huete (1998), p. 61

Fonte: Adaptado Huete (1998), p. 62

100 Vendedores não -

Terroristas Satisfação do cliente

Vários estudos sobre a satisfação total de um serviço fornecem conhecimento relevante

A qualidade percebida, como um dos antecedentes mais importante da satisfação, é também

Anteriores pesquisas empíricas identificaram o valor percepcionado como o grande

Segundo Dabholkar et al. (2000) e Caruana (2002) a satisfação funciona como um

A satisfação do cliente continua a ser um objectivo digno de perseguição pela comunidade

A gestão da satisfação dos clientes inicia-se com a identificação de segmentos potenciais e

Diversos autores referem, nas suas investigações, formas de avaliação da satisfação do

Figura 2.6. – Percepções de Qualidade e a Satisfação

Fonte: Adaptado de Zeithaml e Bitner (2000)

Assim, o que mais satisfaz os clientes em relação a um produto/serviço é a percepção da

Comunicação passa palavra

Fonte: Adaptado Bogmann (2000), p.120

Adicionalmente, estudos há que comprovam a existência de uma relação positiva entre

Qualidade baixa/ As expectativas Qualidade/

Fonte: Adaptado Bogmann (2000), p.121

O conceito de satisfação é constituído por duas componentes: (i) Estrutural - refere-se as

É, então, necessário compreender as circunstâncias que podem influenciar as percepções e

Assim, teremos a fórmula: Satisfação do cliente (S) = Percepção do cliente (P) –

Neste contexto, distingue-se o conceito de cliente satisfeito - cliente que adquiriu um

A satisfação do consumidor está intimamente ligada a níveis elevados de qualidade dos

2.3. A Qualidade na Perspectiva de Marketing

Têm sido debatidos, na literatura especializada, os conceitos satisfação do cliente e

2.3.1. Modelo de Gronroos

Segundo Gronroos (1982), a qualidade de serviço experimentada, para além de ser

Figura 2.9. – Duas Dimensões de Qualidade de Serviço

Fonte: Gronroos (2001), p.65

GAP 1 – deficiente conhecimento das expectativas e necessidades dos clientes. Existe

GAP 2 – dificuldade ou incapacidade em traduzir, de forma exacta, as percepções dos

GAP 3 – distância entre especificações de qualidade de serviço e serviço efectivamente

GAP 4 – diferença entre o serviço efectivamente prestado e o serviço comunicado, que