Anda di halaman 1dari 17

MANAJEMEN STRATEGIK

ALTERNATIF STRATEGI

OLEH KELOMPOK 6:

Nama NIM No. Absen

A.A. Sg Sinta Maha Dewi 1315351090 35

I Gde Krisnadi Wira Suyasa 1315351164 45

Kadek Ria Citra Dewi 1315351183 46

PROGRAM EKSTENSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

DENPASAR

2015
PENGERTIAN STRATEGI

Dalam perkembangannya, perusahaan dapat mengadakan kerjasama, penggabungan


dengan perusahaan lain atau berkembang sendiri tanpa mengikut sertakan peran perusahaan lain.
Semua ini dilakukan untuk memenuhi tuntutan bisnisnya. Pembentukan organisasi baru dapat
dilaksanakan baik dengan ataupun tanpa melebur organisasi yang lama.
Definisi strategi adalah cara untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis bisa
berupa perluasan geografis, diversifikasi, akusisi, pengembangan produk, penetrasi pasar,
rasionalisasi karyawan, divestasi, likuidasi dan joint venture (David, p.15, 2004).
Pengertian strategi adalah Rencana yang disatukan, luas dan berintegrasi yang
menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan, yang dirancang
untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang
tepat oleh organisasi (Glueck dan Jauch, p.9, 1989).
Pengertian strategi secara umum dan khusus sebagai berikut:
1. Pengertian Umum
Strategi adalah proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan
jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan
tersebut dapat dicapai.
2. Pengertian khusus
Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-
menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para
pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat
terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru
dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan
perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.

JENIS-JENIS ALTERNATIF STRATEGI

Strategi-strategi alternatif yang dapat dijalankan sebuah perusahaan yang dikategorikan


menjadi beberapa tindakan yaitu integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal,
penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi yang terkait,
diversifikasi yang tak terkait, penciutan, divestasi, dan likuidasi. Banyak, paling tidak sebagian
besar, organisasi secara bersamaan menjalankan gabungan dari dua atau lebih strategi, tetapi
strategi gabungan/kombinasi (combination strategy) bisa jadi sangat berisiko jika dijalankan
terlalu lama dan jauh. Tidak ada organisasi yang mampu menjalankan semua strategi yang bisa
menguntungkan perusahaan. Keputusan sulit tetap harus diambil. Prioritas harus dibuat.
Organisasi, seperti halnya individu, memiliki sumber daya yang terbatas. Baik organisasi
maupun individu harus memilih di antara berbagai strategi alternatif dan menghindari utang yang
berlebih.

1. STRATEGI INTEGRASI
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal secara kolektif kadang
disebut sebagai strategi-strategi integrasi vertikal (vertical integration). Strategi-strategi integrasi
vertikal memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas distributor, pemasok,
dan/atau pesaing.

a. Integrasi ke Depan (forward integration)


Berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar
atas distributor atau paritel. Semakin banyak produsen (pemasok) dewasa ini yang menjalankan
strategi integrasi ke depan dengan cara membangun situs Web untuk secara langsung menjual
produk mereka kepada konsumen. Sebagai contoh, Dell Computer belum lama ini mulai
menjalankan strategi integrasi ke depan dengan membangun tokonya sendiri di Sears. Strategi ini
melengkapi kios-kios Dell yang berada dalam mall, yang memungkinkan konsumen untuk
melihat-lihat dan mencoba komputer Dell sebelum membelinya. Baik kios maupun toko Dell
tidak menyimpan stok komputer. Konsumen masih harus memesan Dell secara eksklusif melalui
telepon atau internet, yang secara historis membedakan Dell dari perusahaan komputer lain.
Satu cara yang efektif untuk merapkan integrasi ke depan adalah pewaralabaan
(franchising). Bisnis memanfaatkan pewaralabaan untuk mendistribusikan produk atau jasa
mereka. Bisnis dapat melakukan ekspansi secara cepat melalui pewaralabaan karena biaya dan
peluang yang muncul disebar di kalangan banyak individu. Adapun enam pedoman tentang
kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
 Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat
diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan
 Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk
menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang melakukan
integritas ke depan
 Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh dan
diharapkan akan terus berkembang pesat; ini menjadi sebuah faktor karena
integrasi ke depan mengurangi kemampuan organisasi untuk mendiversifikasi
industri dasarnya
 Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia
yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian produk-produknya
sendiri
 Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi; ini menjadi
pertimbangan karena organisasi dapat meningkatkan kemampuan memprediksi
permintaan untuk outputnya melalui integrasi ke depan
 Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba yang tinggi;
situasi ini menyiratkan bahwa sebuah perusahaan dapat mendistribusikan
produknya sendiri secara menguntungkan dan menetapkan harganya secara
kompetitif melalui integrasi ke depan

b. Integrasi ke Belakang (backward integration)


Adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar
atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada
saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan
perusahaan. Beberapa industri di Amerika Serikat, seperti industri otomotif dan aluminium,
mengurangi intensitas historis mereka dalam menjalankan strategi integrasi ke belakang. Alih-
alih memiliki pemasok sendiri, perusahaan-perusahaan bernegosiasi dengan beberapa pemasok
luar. Ford membeli lebih dari separuh komponennya dari pemasok luar seperti TRW, Eaton,
General Electric, dan Johnson Controls. De-integrasi (de-integration) masuk akal di industri-
industri yang mempunyai sumber persediaan global. Perusahaan dewasa ini keluar untuk
berbelanja, mengadu satu penjual dengan penjual lain, dan memilih mana yang memberi
penawaran terbaik. Kompetisi global juga memicu perusahaan untuk mengurangi jumlah
pemasok mereka dan menuntut tingkat layanan dan kualitas yang lebih tinggi dari yang mereka
pertahankan.
Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah strategi yang
sangat efektif:
 Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan,
atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan akan onderdil, komponen, barang
rakitan, atau bahan mentah
 Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak
 Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat; ini merupakan faktor
karena strategi jenis integratif (ke depan, ke belakang, dan horizontal) mengurangi
kemampuan organisasi untuk melakukan diversifikasi di industry yang tengah mengalami
kemerosotan
 Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia untuk mengelola
bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru
 Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting; ini menjadi faktor karena
organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya dan biaya-biaya lain yang terkait
dengan produknya melalui integrasi ke belakang
 Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang menunjukkan bahwa
bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu industry layak untuk dikembangkan
 Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang dibutuhkannya
secara cepat

c. Integrasi Horizontal (horizontal integration)


Mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar
atas pesaing perusahaan. Salah satu tren paling signifikan dalam manajemen strategis dewasa ini
adalah meningkatnya pemakaian integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger,
akuisisi, dan pengambilalihan (takeover) di antara pesaing memungkinkan peningkatan skala
ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan kompetensi. Sebagai contoh, Chicago
Mercantile Exchange (CME) mengakuisisi pasar saham CBOT Holdings pada pertengahan 2007
sekitar $8 miliar, menghasilkan pasar saham derivative terbesar di dunia, dengan posisi dominan
di beberapa pasar berjangka (futures market) mulai dari kacang kedelai sampai dolareuro. Terjadi
konsolidasi yang cepat antarpasar saham di seluruh dunia. New York Stock Exchange (Bursa
Efek New York) belum lama ini mengakuisisi pasar saham pan-Eropa Euronext NV.
Lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat menjadi sebuah strategi yang
sangat efektif:
 Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik di suatu wilayah atau
kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan pemerintah yang melarang
“penguasaan substansial” untuk menghambat persaingan
 Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang
 Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar
 Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan
untuk mengelola dengan baik organisasi yang berekspansi
 Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau kebutuhan akan
sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi; perhatikan bahwa integrasi
horizontal tidak akan tepat jika pesaing mempunyai kinerja buruk, sebab dalam kasus ini
penjualan industri keseluruhan tengah merosot

2. STRATEGI INTENSIF
Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang disebut sebagai
strategi-strategi intensif (intensive strategis) sebab hal-hal tersebut mengharuskan adanya upaya-
upaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang ada saat ini ingin
membaik.

a. Penetrasi Pasar (market penetration)


Adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa
yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara
luas digunakan dalam bentuk murni maupun dalam bentuk kombinasi (gabungan) dengan
strategi-strategi lainnya. Penetrasi pasar meliputi penambahanjumlah tenaga penjualan,
peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk-produk promosi penjualan secara
ekstensif, atau pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran.

Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
 Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu
 Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara signifikan
 Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan industri
meningkat
 Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran euro secara historis
tinggi
 Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar

b. Pengembangan Pasar (market development)


Meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis
yang baru. Sebagai contoh, General Motors menjual lebih banyak mobil di luar Amerika Serikat
ketimbang di Amerika Serikat sendiri baik pada tahun 2005 maupun tahun 2006. Dunkin’ Donuts
memiliki lebih dari 1.700 restoran di luar Amerika Serikat di 30 negara dan membuka toko
pertamanya di Taiwan pada tahun 2007. Starbucks berencana untuk membuka ribuan toko di
China, menjadikan negara itu pasar terbesarnya di luar Amerika Serikat.
Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat
efektif:
 Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak mahal, dan
berkualitas baik
 Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya
 Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul
 Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk
mengelola perluasan operasi
 Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih
 Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global dalam
cakupannya

c. Pengembangan Produk (product development)


Adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara
memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk
biasanya membutuhkan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan. Sebagai
contoh, Apple Computer pada tahun 2007 memperkenalkan telepon seluler pemutar media, yang
disebut iPhone, setelah bekerja sama dengan Cingular Wireless selama setahun untuk
mengembangkan telepon tersebut, yang kini dijual baik di toko-toko Apple maupun Cingular.
Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah strategi yang sangat
efektif:
 Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di tahap kematangan dari
sklus hidup produk; gagasannya disini adalah menarik konsumen yang terpuaskan untuk
mencoba produk baru (yang lebih baik) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka
dengan produk atau jasa organisasi saat ini
 Ketika organisasi berkompetisi di industri yang diatndai oleh perkembangan teknologi
yang cepat
 Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga “bagus”
 Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi
 Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang sangat kuat

3. STRATEGI DIVERSIFIKASI
Terdapat dua jenis umum strategi-stratetegi diversifikasi (diversification strategies):
terkait dan tak terkait. Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian
strategis lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif; bisnis dikatakan tak terkait ketika rantai
nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara
kompetitif. Sebagian besar perusahaan memilih strategi diversifikasi yang terkait untuk
memanfaatkan sinergi-sinergi berikut:
 Mentransfer keahlian yang bernilai secara kompetitif, tips dan trik teknologis, atau
kapabilitas lain dari satu bisnis ke bisnis yang lain
 Memadukan aktivitas-aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah ke dalam satu operasi
tunggal untuk mencapai biaya yang lebih rendah
 Memanfaatkan nama merek yang sudah dikenal luas
 Kerja sama lintas bisnis untuk mencipatakan kekuatan dan kapabilitas sumber daya yang
bernilai secara kompetitif
Strategi diversifikasi menjadi tidak terlalu disukai manakala organisasi mendapati bahwa
mengelola berbagai aktivitas bisnis yang beragam tidaklah mudah. Risiko terbesar bergerak di
satu industri tunggal adalah meletakkan seluruh telur perusahaan di satu keranjang. Walaupun
banyak perusahaan berhasil beroperasi di satu industri saja, tekhnologi baru, produk baru, atau
prefensi pembeli yang cepat berubah dapat memperlemah suatau industri tertentu. Namun
demikian, diversifikasi harus lebih dari sekedar menyebarkan risiko bisnis ke beragam industry,
karena para pemegang saham dapat melakukan hal ini dengan membeli saham dari perusahaan-
perusahaan yang berbeda dari beragam industri yang juga berbeda atau dengan melakukan
investasi pada reksa dana.
Diversifikasi baru masuk akal ketika strategi ini mampu memberi nilai lebih kepada para
pemegang saham daripada yang dapat mereka peroleh dengan bertindak secara individual.
Dengan demikian, industry yang dipilih untuk diversifikasi harus cukup menarik untuk
menghasilkan pengembalian atas investasi yang konsisten dan menawarkan potensi lintas divisi
operasi untuk sinergi yang lebih besar daripada yang dapat dicapai oleh entitas-entitas itu secara
sendiri-sendiri.

a. Diversifikasi Terkait
Strategi yang ditetapkan Google adalah mengorganisasi semua informasi, di dunia ke
dalam bentuk yang dapat dilacak, mendiversifikasi perusahaan tersebut melampaui asal-usulnya
sebagai sebuah mesin pencari Web yang menjual iklan. Akuisisi Google atas situs Web YouTube
adalah sebuah contoh strategi diversifikasi terkait sebab YouTube berisi begitu banyak klip video
mulai dari acara televisi sampai iklan. Google ingin melakukan diversifikasi lebih jauh ke bisnis
televisi dan televisi kabel. Google berencanamemindai jutaan buku dari perpustakaan universitas
dan umum ke dalam suatu basis data. Akuisisi Google atas DoubleClick, juga pada 2007,
merupakan diversifikasi lebih jauh ke dalam bisnis penempatan atau “layanan” iklan elektronik
di situs Web.
Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat
efektif:
 Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industry yang tidak mengalami pertumbuhan
atau yang pertumbuhannya lambat
 Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara signifikan
mendongkrak penjualan produk saat ini
 Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga yang sangat
bersaing
 Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan musiman yang dapat
mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini di perusahan
 Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan dari siklus
hidup produk
 Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat

b. Diversifikasi Tak Terkait


Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup
memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya sendiri, alih-alih berupaya
memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai di antara bisnis. Diversifikasi tak terkait
melibatkan usaha untuk mencari dan mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang asetnya bernilai
rendah, atau yang secara finansial sedang tertekan, atau yang memiliki prospek pertumbuhan
tinggi namun kekurangan modal investasi. Masalah utama diversifikasi tak terkait adalah bahwa
induk perusahaan harus emmiliki tim manajemen puncak yang sangat bagus yang mampu
merencanakan, mengorganisasi, memotivasi, mendelegasikan, dan mengendalikan secara efektif.
Mengelola bisnis di banyak industry jauh lebih sulit daripada di satu industri. Namun demikian,
beberapa perusahaan berhasil menjalankan diversifikasi tak terkait, seperti Walt Disney,
yangmemiliki ABCNetwork; Viacom, yang memilikiCBS Network; dan General Electric, yang
memiliki NBC Network. Jadi, tiga jaringan televise terbesar di Amerika Serikat semuanya
dimiliki oleh perusahaan yang melakukan diversifikasi.
Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif:
 Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki organisasi akan meningkat
secara signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak terkait
 Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat kompetitif dan/atau tidak
mengalami pertumbuhan sebagaiman diindikasikan oleh margin laba dan pengembalian
industri yang rendah
 Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk-
produk baru kepada konsumen yang ada
 Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila dibandingkan dengan
produk organisasi saat ini
 Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan dan laba
tahunan
 Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing
dengan baik di industri baru
 Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara
investasi
 Ketika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi.
(Perhatikan bahwa perbedaan penting antara diversifikasi terkait dan tak terkait adalah
bahwa diversifikasi terkait harus didasarkan pada beberapa persamaan dalam hal pasar,
produk, atau tekhnologi, sedangkan diversifikasi tak terkait lebih didasarkan pada
pertimbangan laba)
 Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini
 Ketika aksi antitrust dapat didakwakan tehadap organisasi yang secara historis telah
berkonsentrasi pada satu jenis industri

4. STRATEGI MERGER
Merger adalah penggabungan dua perusahaan menjadi satu, dimana perusahaan yang me-
merger mengambil/membeli semua assets dan liabilities perusahaan yang di-merger dengan
begitu perusahaan yang me-merger memiliki paling tidak 50% saham dan perusahaan yang di-
merger berhenti beroperasi dan pemegang sahamnya menerima sejumlah uang tunai atau saham
di perusahaan yang baru (Brealey, Myers, & Marcus, 1999, p.598).
Definisi merger yang lain yaitu sebagai penyerapan dari suatu perusahaan oleh
perusahaan yang lain. Dalam hal ini perusahaan yang membeli akan melanjutkan nama dan
identitasnya. Perusahaan pembeli juga akan mengambil baik aset maupun kewajiban perusahaan
yang dibeli. Setelah merger, perusahaan yang dibeli akan kehilangan/berhenti beroperasi
(Harianto dan Sudomo, 2001, p.640).
Dalam hal ini ada 3 jenis merger:
o Merger Vertikal, yaitu perusahaan masih dalam satu industri tetapi beda level atau tingkat
operasional, contohnya adalah perusahaan penerbitan bergabung dengan perusahaan
percetakan.
o Merger Horisontal, yaitu perusahaan dalam satu industri bergabung dengan perusahaan di
level operasi yang sama. Contohnya seperti pabrik perusahaan penerbitan bergabung
dengan penerbitan lainnya.
o Merger Konglomerasi, yaitu tidak adanya hubungan industri pada perusahaan yang
diakuisisi yang bertujuan untuk meningkatkan profit perusahaan dari berbagai sumber
atau unit bisnis. Contohnya seperti perusahaan IT bergabung dengan perusahaan
perkebunan.

 Kelebihan Merger
Pengambilalihan melalui merger lebih sederhana dan lebih murah dibanding
pengambilalihan yang lain (Harianto dan Sudomo, 2001, p.641).

 Kekurangan Merger
Dibandingkan akuisisi merger memiliki beberapa kekurangan, yaitu harus ada
persetujuan dari para pemegang saham masing-masing perusahaan,sedangkan untuk
mendapatkan persetujuan tersebut diperlukan waktu yang lama. (Harianto dan Sudomo,
2001, p.642).

Contoh perusahaan yang melakukan Marger adalah:


o Rabobank International Indonesia (RII) telah melakukan merger dengan Bank Haga dan
Bank Hagakita setelah membeli saham mayoritas dua bank tersebut dari Grup Djarum
tahun 2006. Bank Haga dan Bank Hagakita akan melebur ke Rabobank International
Indonesia (RII) sebagai bank hasil penggabungan dari tiga bank.
o Merger yang dilakukan PT Indofood Sukses Makmur Tbk dengan pembagian
kepemilikan saham adalah PT Indofood Sukses Makmur Tbk sebesar 80 persen, PT Bina
Makna Indopratama sebesar 4 persen, PT Metro Lintas Nusa 3 persen dan PT Birina
Multidaya 13 persen.
5. STRATEGI AKUISISI
Akuisisi berasal dari sebuah kata dalam bahasa Inggris acquisition yang berarti
pengambilalihan. Kata akuisisi aslinya berasal dari bhs. Latin, acquisitio, dari kata kerja
acquirere.
Akuisisi adalah pengambil-alihan (takeover) sebuah perusahaan dengan membeli saham
atau aset perusahaan tersebut, perusahaan yang dibeli tetap ada. (Brealey, Myers, & Marcus,
1999,p.598). Akuisisi bisa juga pembelian suatu perusahaan oleh perusahaan lain atau oleh
kelompok investor. Akuisisi sering digunakan untuk menjaga ketersediaan pasokan bahan baku
atau jaminan produk akan diserap oleh pasar.
Contoh perusahaan yang melakukan akuisisi adalah:\
o Aqua diakuisisi oleh Danone, Pizza Hut oleh Coca-Cola.
o Di California, Motorola mengakusisi perusahaan penyedia solusi pemroses video digital
Terayon Communication Systems, Inc.
o Computer Associated (CA) melakukan akuisisi pada MDY Group International, Inc,
perusahaan yang bergerak untuk penyediaan jasa dan peranti lunak untuk kebutuhan
pengelolaan data berbagai perusahaan.

a. Acquisition of stock
Akuisisi dapat juga dilakukan dengan cara membeli voting stock perusahaan, dapat
dengan cara membeli sacara tunai, saham, atau surat berharga lain. Acquisition of stock dapat
dilakukan dengan mengajukan penawaran dari suatu perusahaan terhadap perusahaan lain, dan
pada beberapa kasus, penawaran diberikan langsung kepada pemilik perusahaan yang menjual.
Hal ini dapat disesuaikan dengan melakukan tender offer. Tender offer adalah penawaran kepada
publik untuk membeli saham target firm, diajukan dari sebuah perusahaan langsung kepada
pemilik perusahaan lain.

b. Acquisition of assets
Perusahaan dapat mengakuisisi perusahaan lain dengan membeli semua asetnya. Pada
jenis ini, dibutuhkan suara pemegang saham target firm sehingga tidak terdapat halangan dari
pemegang saham minoritas, seperti yang terdapat pada acquisition of stock (p.817-818).

Kelebihan akuisisi saham dan akuisisi aset adalah sebagai berikut:


1. Akuisisi Saham tidak memerlukan rapat pemegang saham dan suara pemegang saham
sehingga jika pemegang saham tidak menyukai tawaran Bidding firm, mereka dapat menahan
sahamnya dan tidak menjual kepada pihak Bidding firm.
2. Dalam Akusisi Saham, perusahaan yang membeli dapat berurusan langsung dengan
pemegang saham perusahaan yang dibeli dengan melakukan tender offer sehingga tidak
diperlukan persetujuan manajemen perusahaan.
3. Karena tidak memerlukan persetujuan manajemen dan komisaris perusahaan, akuisisi saham
dapat digunakan untuk pengambilalihan perusahaan yang tidak bersahabat (hostile takeover).
4. Akuisisi Aset memerlukan suara pemegang saham tetapi tidak memerlukan mayoritas suara
pemegang saham seperti pada akuisisi saham sehingga tidak ada halangan bagi pemegang
saham minoritas jika mereka tidak menyetujui akuisisi (Harianto dan Sudomo, 2001, p.643-
644).

Kekurangan Akuisisi
1. Jika cukup banyak pemegang saham minoritas yang tidak menyetujui pengambilalihan
tersebut, maka akuisisi akan batal. Pada umumnya anggaran dasar perusahaan menentukan
paling sedikit dua per tiga (sekitar 67%) suara setuju pada akuisisi agar akuisisi terjadi.
2. Apabila perusahaan mengambil alih seluruh saham yang dibeli maka terjadi merger.
3. Pada dasarnya pembelian setiap aset dalam akuisisi aset harus secara hukum dibalik nama
sehingga menimbulkan biaya legal yang tinggi. (Harianto dan Sudomo, 2001, p.643)

6. STRATEGI KEMITRAAN
Strategi kemitraan adalah strategi yang dijalankan manakala dua atau lebih perusahaan
membentuk sebuah persekutuan atau perkongsian sementara untuk menindaklanjuti peluang
tertentu
Kemitraan sering digunakan karena strategi ini memungkinkan perusahaan untuk
memperbaiki komunikasi dan jaringan, mengglobalkan operasi, dan meminimalkan risiko.
Strategi kemitraan ditempuh untuk menangkap peluang yang terlalu kompleks, tidak ekonomis,
atau riskan untuk dijalankan sendirian oleh satu perusahaan. Strategi ini juga digunakan saat
mencapai serta mempertahankan keunggulan kompetitif dalam suatu industri yang membutuhkan
beragam kompetensi dan pengetahuan praktis lebih dari yang dapat dikuasai oleh satu
perusahaan.
Beberapa persoalan yang umumnya menyebabkan usaha kemitraan gagal adalah :
 Para manajer yang seharusnya bekerja sama setiap hari dalam menjalankan usaha tidak
dilibatkan dalam penciptaan atau pembentukan usaha tersebut.
 Usaha tersebut mungkin menguntungkan perusahaan-perusahaan yang bermitra tetapi
tidak buat konsumen, yang kemudian mengeluhkan soal layanan yang memburuk atau
mengkritik perusahaan dengan satu atau lain cara.
 Usaha itu mungkin tidak mendapat dukungan yang sama besarnya dari kedua mitra. Jika
demikian, persoalan dipastikan akan muncul.
 Usaha tersebut mulai bersaing lebih dengan salah satu mitra daripada mitra yang lain.

7. STRATEGI JOINT VENTURE


Joint venture merupakan bentuk kerjasama antara beberapa perusahaan yang berasal dari
beberapa Negara menjadi satu perusahaan untuk mencapai konsentrasi kekuatan-kekuatan
ekonomi yang lebih padat. Secara umum dapat dikatakan, bahwa semua bentuk kerjasama antar
perusahaan dapat ditampung kedalam bentuk usaha Joint Venture, tanpa memandang besar
kecilnya modal, kekuasaan ekonomi ataupun lokasi masing-masing partner yang bersangkutan.

Ciri-ciri Joint Venture :


o Merupakan perusahaan baru yang secara bersama-sama didirikan oleh beberapa
perusahaan lain.
o Modalnya berupa saham yang disediakan oleh perusahaan-perusahaan pendiri dengan
perbandingan tertentu.
o Kekuasaan dan hak suara dalam Joint Venture didasarkan pada baynyaknya saham yang
ditanam oleh masing-masing perusahaan pendiri.
o Perusahaan-perusahaan pendiri Joint Venture tetap memiliki eksistensi dan kebebasan
masing-masing.
o Di Indonesia, Joint Venture merupakan kerjasama antara perusahaan domestik dan
perusahaan asing, tidak menjadi soal apakah modal pemerintah atau modal swasta.
o Risiko ditanggung bersama-sama antara masing-masing partner melalui perusahaan-
perusahaan berlainan.

Contoh perusahaan yang melakukan joint venture adalah:


o Lombok Tourism Development Corporation (LTDC) yang merupakan joint venture
antara PT Perusahaan Pengelolaan Aset (PPA) dan Bali Tourism Development
Corporation (BTDC) dari pihak Indonesia dengan Emaar Properties dari pihak Arab.
LTDC bertempat di Indonesia
o LG.Philips Components (joint venture antara LG dengan Philips)
o Sony Ericsson (joint venture antara Sony dengan Ericsson)
o The Nokia Siemens Networks (joint venture antara Nokia dengan Siemens AG)

8. STRATEGI TURNAROUND
Turnaround (putar halauan) adalah istilah yang banyak digunakan dalam change
manajement untuk memperbaiki perusahaan, atau institusi yang sedang sakit. Istilah turnaround
disini dipakai untuk menjelaskan strategi yang dapat dipakai oleh pemimpin perubahan yang
menghadapi banyak kendala, namun ia masih punya cukup waktu dan masih ada resources yang
memadai untuk mencari solusi. Jadi perusahaan/ institusi tidak sedang dalam kondisi krisis.
Turnaround didefinisikan sebagai pembalikan arah perusahaan dari penurunan kinerja
(Schendel, Patton dan Riggs dalam Bruton et al (2003). Menurut Supardi dan Mastuti (2003),
turnaround diambil ketika manajemen mengalami kegagalan dalam membesarkan perusahaan
sehingga prospek perusahaan menjadi tidak jelas dan mengalami krisis berkepanjangan, sehingga
pemilik dan manajemen berusaha keras memutar arah organisasi.
Menurut Davis dan Hofer (dalam Bruton et al, 2003) terdapat 2 macam strategi
turnaround yang pernah dilakukan di negara-negara barat yaitu strategi operasi dan strategik.
1. Turnaround yang bersifat strategik difokuskan pada perubahan arah strategi perusahaan,
positioning, aliansi, dan jenis produk,
2. Turnaround yang bersifat operasional antara lain pengurangan karyawan dan
retrenchment.

Pearce dan Robbins (1993) mengamati bahwa proses turnaround terdiri dari 2 bagian:
1. Menahan penurunan (decline stemming strategy)
2. Strategi pemulihan (recovery strategy)

Contohya seperti yang terjadi pada PT. Garuda Indonesia yang pada tahun 1997 nyaris
mengalami kebangkrutan, namun kemudian CEO nya saat itu Robby Djohan segera melakukan
turnaround. Mereka mengembalikan asset-aset yang tidak penting kepada pemasok, menjual, dan
mengurangi/menutup rute perjalanan yang merugikan, memindahkan karyawan pada perusahaan
lain yang dibentuk bersama PT. Angkasa Pura untuk menangani penumpang di bandara, dan
memperbaiki sistem kerja agar lebih efisien dan lincah bergerak.

9. STRATEGI LIKUIDASI
Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh
asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. Likuidasi biasanya dipahami
sebagai pengakuan atas kekalahan dan cenderung secara emosional sulit dijalani. Namun
demikian, bisa dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi daripada mengalami kerugian
yang lebih besar. Sebelumnya perusahaan menyatakan diri bangkrut baru setelah itu, dijual asset-
aset tangible yang masih bernilai untuk memenuhi kewajiban terutama kepada kreditor.
Pedoman yang harus diikuti agar strategi likuidasi efektif adalah:
o Ketika strategi penghematan dan divestasi tidak berhasil.
o Hanya alternative bangkrut, likuidasi adalah satu-satunya cara untuk memperoleh dana kas
atas asset perusahaan. Perusahaan pertama harus menyatakan diri bangkrut dan kemudian
melikuidasi divisi untuk memperoleh kas
o Pemilik perusahaan dapat meminimumkan kerugian dengan cara menjual asset perusahaan

Contoh perusahaan yang melakukan Strategi Likuidasi:


o Bank IFI dilikuidasi oleh Bank Indonesia.
o PT Asahimas Flat Glass melakukan likuidasi terhadap anak perusahaannya, yakni
Glavermas Mirror Pte Ltd.

REFERENSI

David, Fred R. Strategic Management, Jakarta: Salemba Empat, 2012


https://mustamu.wordpress.com/2009/01/12/tipe-tipe-strategi/
http://cindy-karina.blogspot.co.id/2010/12/strategi-aliansi-joint-venture-merger.html
http://dewianggun49.blogspot.co.id/2012/10/kerjasama-penggabungan-dan.html
\http://bedahbukudanresensi.blogspot.co.id/2012/05/analisis-turnaround.html.