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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E


CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

ISABEL DANTAS MOURA

EXPRESSÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL EM VALORES E


PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS: ESTUDO DE CASO AMBEV

FORTALEZA

2016
1

ISABEL DANTAS MOURA

EXPRESSÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL EM VALORES E PRÁTICAS


ORGANIZACIONAIS: ESTUDO DE CASO NA AMBEV

Monografia apresentada no Curso de


Administração da Universidade Federal
do Ceará, como requisito parcial para
obtenção do título de Bacharel em
Administração.
Orientadora: Profa Jacqueline Maciel
Pombo

FORTALEZA

2016
2

ISABEL DANTAS MOURA

EXPRESSÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL EM VALORES E PRÁTICAS


ORGANIZACIONAIS: ESTUDO DE CASO NA AMBEV

Monografia apresentada no Curso de


Administração da Universidade Federal
do Ceará, como requisito parcial para
obtenção do título de Bacharel em
Administração.
Orientadora: Profª. Adj. Jacqueline
Maciel Pombo

Aprovada em: _____/_____/__________

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________________________
Profª. Adjunta Jacqueline Maciel Pombo (Orientadora)
Universidade Federal do Ceará (UFC)

_____________________________________________________
Profª. Associada Sueli Maria de Araújo Cavalcante
Universidade Federal do Ceará (UFC)

_____________________________________________________
Prof. Adjunto Hugo Osvaldo Acosta Reinaldo
Universidade Federal do Ceará (UFC)
3

À Afonso, Carmen, Jean, Nagui e o 701,


minhas âncoras.
4

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Afonso, Carmen e Jean, por acreditarem em mim e terem dado


as forças necessárias sempre que precisei. Ao 701 e tudo o que ele significa.

Ao Nagui por ter mudado minha vida e ser um companheiro em todos os


sentidos, por todo o apoio e amor ao longo desse percurso.

À Universidade Federal, pela oportunidade de realizar esse curso, por ter


expandido não só meus horizontes, mas a mim mesma, e por sua luta pelo povo
brasileiro e seus direitos.

À professora orientadora Jacqueline Pombo, por toda a atenção e dedicação


que possibilitaram a realização desse trabalho.

Aos temporários, por serem uma família e entenderem as ausências, pela


paciência, apoio e amor, e pela companhia nesse momento importante.

A todos os colegas de trabalho que ajudaram na realização desse trabalho,


em especial à banda VII pelo apoio e bom senso, sempre que precisei. Agradeço
também à Martta, muito mais que chefe, pela confiança e liberdade para atingir meus
objetivos pessoais.

A todos os colegas da universidade que estiveram presentes ao longo dos


anos, pelo apoio mútuo e a conquistas compartilhadas ao longo dos anos, ao Ed e à
Resenha pela companhia e carinho, dentro e fora da FEAAC.

A todos os que contribuíram direta e indiretamente para essa conquista


pessoal, meus agradecimentos e sincero carinho.
5

“Try not. Do or do not. There is no try.”


Yoda
6

RESUMO

A cultura organizacional de uma empresa é seu DNA e, no contexto globalizado atual,


vem se tornando cada vez mais uma forte ferramenta para impulsionar a
competitividade e criar diferenciais estratégicos nas organizações. Diante disto, a
pesquisa tem como objetivo estudar e entender os principais aspectos que influenciam a
cultura organizacional de uma empresa e verificar como ela se expressa na prática, por
meio da medição da percepção de valores e práticas organizacionais na empresa objeto
de estudo, a Ambev, na unidade Centro de Distribuição Direta em Fortaleza. A pesquisa
conduzida adotou a abordagem quantitativa, quanto aos fins caracteriza-se como
descritiva e quanto aos meios, caracteriza-se como bibliográfica e de campo com estudo
de caso. Na pesquisa realizada na unidade foi aplicado o instrumento IBACO –
Instrumento Brasileiro para Avaliação da Cultura Organizacional, e conduzido um
estudo de todo o histórico da empresa com foco na evolução de sua cultura
organizacional. Os resultados observados permitiram concluir que dentre os valores e
práticas estudados, os traços mais fortes são os de práticas de integração externa e
valores de profissionalismo cooperativo. Constatou-se também que os traços mais
percebidos da cultura vão diretamente de encontro aos valores expressos na cultura
organizacional da empresa, com foco na forte cultura de resultado.

Palavras-chave: Cultura organizacional. Valores organizacionais. Práticas


organizacionais. Ambev.
7

ABSTRACT

A company‟s organizational culture is its DNA and, in this current globalized context, it
has risen to become a strong tool to boost competitiveness and to create strategic
differentials. Given this, the research aims to study and understand the main aspects that
influence a company‟s organizational culture and to verify how it expresses itself in
fact, by measuring the perception of organizational values and practices in the object of
this study, Ambev, at its subsidiary, the Fortaleza Direct Distribution Center. The
research used a quantitative approach, concerning its purpose the methodology is
descriptive and concerning its means it‟s bibliographic and a field research with case
study. It was used the instrument IBACO – Brazilian Instrument for Assessing
Organizational Culture and also conducted a study through all of the company‟s history,
focusing on the evolution of its organizational culture. The results showed that amongst
the values and practices in the study, the strongest traces perceived are the external
integration practices and the professional cooperative values. It was also noted that the
traces perceived the most are strongly related to the ones on the company‟s expressed
values, both of them with a large focus towards a culture of result achievement.

Key-words: Organizational Culture. Organizational values. Organizational practices.


Ambev.
8

RESUMEN

La cultura organizacional de uma empresa es su ADN y, en el contexto globalizado


actual, viene tornándose una herramienta cada vez más fuerte para impulsar la
competitividad y crear diferenciales estratégicos em lãs organizaciones. Frente a esto,
esta investigación tiene como objetivo estudiar y entender los principales aspectos que
influencian la cultura organizacional de una empresa y verificar como esta se manifiesta
em la práctica, por medio de la medición de la percepción de valores y práticas
organizacionales em la empresa objeto de estudio Ambev, más especificamente em la
unidad Centro de Distribución Directa en Fortaleza. La investigación realizada adoptó
un enfoque cuantitativo. Encuanto a su finalidad, se caracteriza como descriptiva,
encuanto a sus medios, se caracteriza como bibliográfica y de campo com estudio de
caso. Em la investigación realizada em la unidad fue aplicado el instrumento IBACO –
Instrumento Brasileño para Evaluación de la Cultura Organizacional – y um estudio
completo del historial de la empresa concentrándose em la evolución de su cultura
organizacional. Los resultados observados permitieron concluir que entre los valores y
prácticas estudiados, los rasgos más destacados son los de prácticas de integración
externa y valores de profesionalismo cooperativo. Se constato también que los rasgos
más percibidos están diretamente relacionados a los valores expresados em la cultura
organizacional de la empresa, concentrados en una fuerte cultura de resultado.

Palabras clave: Cultura organizacional. Valores organizacionales. Prácticas


organizacionales. Ambev.
9

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Tipos de pressupostos que influenciam a cultura organizacional ................. 20

Figura 2 – Variáveis ambientais que afetam o comportamento organizacional ............. 21

Figura 3 – O iceberg da cultura organizacional ............................................................. 23

Figura 4 – Os valores compartilhados fazem a diferença ............................................... 26

Figura 5 – Ritos organizacionais mais comuns .............................................................. 29

Figura 6 – Os sete passos do processo de socialização nas organizações ...................... 37

Figura 7 – Combinações entre socialização e individualização ..................................... 43

Figura 8 – Níveis de cultura ........................................................................................... 44

Figura 9 – Funções normativa e moral da cultura organizacional .................................. 47


10

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Categorias usadas para descrever cultura .................................................... 22

Quadro 2 – Estágios de evolução do grupo .................................................................... 35

Quadro 3 – Mecanismos de fixação de crenças, valores e suposições utilizados pelos


líderes ............................................................................................................................. 41

Quadro 4 – Mecanismos de articulação secundária e de reforço ................................... 42

Quadro 5 – Os níveis da cultura organizacional ............................................................. 45

Quadro 6 – Conceitos, fatores e itens do IBACO reduzido ........................................... 58

Quadro 7 – Resumo do perfil dos respondentes ............................................................. 71

Quadro 8 – Resultado em valores de profissionalismo competitivo .............................. 72

Quadro 9 – Resultado em valores de profissionalismo cooperativo .............................. 73

Quadro 10 – Resultado em valores associados à satisfação e bem-estar........................ 74

Quadro 11 – Resultado em práticas de promoção do relacionamento interpessoal ....... 75

Quadro 12 – Resultado em práticas de recompensa e treinamento ................................ 76

Quadro 13 – Resultado em práticas de integração externa ............................................. 77


11

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Distribuição da amostra em relação a gênero e idade ................................. 68

Gráfico 2 – Distribuição da amostra em relação a escolaridade e estado civil .............. 69

Gráfico 3 – Distribuição da amostra em relação tempo de empresa .............................. 70

Gráfico 4 – Distribuição da amostra por cargo ocupado ................................................ 70

Gráfico 5 – Resultado geral por grupo de perguntas ...................................................... 78

Gráfico 6 – Perguntas com menores resultados.............................................................. 79

Gráfico 7 – Perguntas com maiores resultados .............................................................. 80


12

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Dados da Brahma e da Antárctica antes da fusão (1999) ............................. 61


13

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 15

2 CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................. 18

2.1 Elementos da cultura organizacional ........................................................................ 25

2.1.1 Valores ................................................................................................................... 25

2.1.2 Crenças e pressupostos .......................................................................................... 27

2.1.3 Ritos, rituais e cerimônias ..................................................................................... 28

2.1.4 Estórias e mitos...................................................................................................... 30

2.1.5 Tabus ..................................................................................................................... 31

2.1.6 Heróis .................................................................................................................... 31

2.1.7 Normas .................................................................................................................. 31

2.1.8 Comunicação ......................................................................................................... 32

2.2 Criação da cultura organizacional ............................................................................ 34

2.3 Manutenção da cultura organizacional ..................................................................... 37

2.4 Níveis da cultura ....................................................................................................... 43

2.5 Funções e impactos da cultura organizacional ......................................................... 45

2.6 Estratégia e cultura organizacional ........................................................................... 49

2.7 Cultura do ambiente de trabalho descontraído ......................................................... 52

3 METODOLOGIA........................................................................................................ 54

3.1 Tipologia da pesquisa ............................................................................................... 54

3.2 Local de pesquisa...................................................................................................... 55

3.3 População ................................................................................................................. 56

3.4 Instrumento de pesquisa ........................................................................................... 56

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................................................ 60

4.1 Histórico da empresa com foco na cultura organizacional ....................................... 60

4.2 A Ambev no cenário atual ........................................................................................ 66

4.3 Resultados da pesquisa ............................................................................................. 67


14

4.3.1 Variáveis de perfil ................................................................................................. 67

4.3.2 Variáveis de cultura organizacional ...................................................................... 71

4.3.2.1 Valores de profissionalismo competitivo e individualista.................................. 71

4.3.2.2 Valores de profissionalismo cooperativo ........................................................... 72

4.3.2.3 Valores associados à satisfação e bem-estar dos funcionários ........................... 74

4.3.2.4 Práticas de promoção do relacionamento interpessoal ....................................... 75

4.3.2.5 Práticas de recompensa e treinamento ................................................................ 76

4.3.2.6 Práticas de integração externa ............................................................................ 77

4.3.2.7 Resumo dos resultados obtidos .......................................................................... 78

5 CONCLUSÕES ........................................................................................................... 82

REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 85

APÊNDICE A – PESQUISA APLICADA COM USO DO IBACO REDUZIDO ....... 87


15

1 INTRODUÇÃO

O mundo contemporâneo apresenta uma nova ordem mundial, através da


qual a globalização da economia derruba fronteiras, ultrapassa diferentes línguas e
costumes criando uma realidade inteiramente nova.

A intensa rede mundial de negócios conduz seus participantes a uma


competição sem precedentes. Líderes de grandes organizações se voltam para a
competitividade organizacional em uma economia globalizada. As relações econômicas
superam os controles de barreira de países, em uma incessante busca por produzir mais
e melhor a um custo cada vez menor. (CHIAVENATO, 2014)

Chiavenato (2014) explica que no contexto globalizado e competitivo do


mercado atual, as organizações devem buscar tirar proveito das oportunidades e
neutralizar ameaças tanto interna como exterrnamente. Entre as maiores oportunidades
estão: a globalização, todas as mudanças tecnológicas, intensificação e tendências da
informação; o ambiente organizacional, palco dos negócios e a arena das relações entre
organizações; a mudança organizacional, suas tendências, definindo inovação, e o
próprio processo de mudança organizacional dentro das organizações do futuro; e, por
fim, a cultura organizacional que é definida pelo autor como o DNA das organizações.

Dentro do ambiente organizacional e como fator decisivo deste, se encontra


a cultura organizacional. Segundo Souza (2014), a cultura organizacional é uma
importante ferramenta para impulsionar o aumento da competitividade das
organizações. A coesão por ela proporcionada mantém os funcionários engajados em
função do objetivo comum, traçado pelo direcionamento estratégico da organização.
Este objetivo, por sua vez, assim como a própria estratégia e o modo de operação das
empresas, são intimamente influenciados por sua cultura organizacional.

Destes motivos surge a crescente relevância em se estudar o tema da cultura


organizacional, assim como seu impacto nas diferentes esferas das organizações, desde
a influência sobre o comportamento de seus membros, até a formulação da estratégia
organizacional que a utilize como ferramenta para alavancar os resultados e gerar
diferenciais no mercado.
16

Surge também dessas razões a motivação para o presente trabalho, assim


como da procura por identificar e estudar esses conceitos na realidade prática de uma
grande organização brasileira. O trabalho busca, portanto, responder o seguinte
problema de pesquisa: “Como se identificam os valores e práticas organizacionais que
orientam a cultura organizacional da Ambev?”

O objetivo geral do trabalho é identificar os valores e práticas


organizacionais que orientam a cultura organizacional da Ambev.

Como objetivos específicos, o trabalho pretende:

 analisar a expressão de valores de profissionalismo competitivo,


profissionalismo cooperativo, valores associados à satisfação e bem-
estar dos empregados;
 analisar a expressão de práticas de integração externa, recompensa e
treinamento e promoção do relacionamento interpessoal;
 verificar se existe relação entre os valores e práticas com os valores
expressos na cultura da organização estudada.

O trabalho está estruturado conforme a seguir:

O primeiro capítulo apresenta uma introdução acerca do tema, discorrendo a


respeito da motivação e pontuando os objetivos, geral e específicos.

O segundo capítulo expõe todo o referencial teórico do trabalho, através do


qual é feito levantamento bibliográfico acerca do tema de cultura organizacional, seus
principais conceitos e autores.

O terceiro capítulo descreve a metodologia empregada na elaboração da


pesquisa, apresentando o instrumento de pesquisa utilizado na coleta e análise dos
dados, o Instrumento Brasileiro para Avaliação da Cultura Organizacional (IBACO).

O quarto capítulo apresenta os resultados coletados na pesquisa, iniciando-


se com um histórico da empresa focado na questão da cultura organizacional e sua
evolução ao longo dos anos e finalizando com a apresentação dos dados coletados na
pesquisa de campo.
17

O quinto capítulo apresenta, por fim, as conclusões da pesquisa e


considerações finais, mediante verificações dos dados coletados e confronto dos
resultados com a cultura exposta pela organização.
18

2 CULTURA ORGANIZACIONAL

No meio organizacional, existem diversos fatores externos que movimentam


e alimentam o funcionamento das organizações presentes no mercado, na concorrência,
nos consumidores, etc.

Além destas, existe também, internamente, uma força importante que


influencia intensamente o comportamento individual e coletivo de seus membros, que é
a cultura organizacional. Segundo Chiavenato (2014), o primeiro passo para conhecer
uma organização é conhecer sua cultura.

Conforme apontado por Freitas (1991), já no ano de 1952, Kroeber e


Kluckholm, antropologistas americanos, compilaram na publicação “Cultura: uma
revisão crítica de conceitos e definições” cento e sessenta e quatro definições de cultura
na literatura de Antropologia Cultura. Freitas afirma que apesar do ecletismo presente
na literatura, é possível classificar os diversos conceitos e compreender melhor o que
vem sendo feito nessa área e no campo da Administração.

Freitas (2007) afirma que a cultura organizacional se estabelece como um


forte discurso na década de oitenta. Neste momento, o campo recebe uma farta
produção acadêmica ao mesmo tempo em que tem uma ampla cobertura de revistas
especializadas, como a Fortune e a Business Week, assim como veículos que atingem o
grande público, como o próprio jornal New York Times.

Os primeiros autores a explorarem o assunto na década de oitenta tiveram


um forte traço em comum, que foi o tratamento teórico-prático do assunto, com vários
exemplos de empresas bem sucedidas.

Segundo Marchiori (2008), se uma organização e seus padrões de


comportamento podem ser entendidos como fenômenos sociais, uma de suas principais
características são sua relação e dependência das interações sociais que ocorrem dentro
dela.

A cultura influencia e recebe direta influência dos sistemas e


comportamentos da sociedade em que está inserida, e o mesmo ocorre nas organizações,
em se tratando de um sistema aberto, que tanto recebe influências do meio como é capaz
de influenciá-lo.
19

Ao apresentar os variados conceitos de cultura organizacional, Marchiori


pontua que nenhuma teoria permanece imutável e que sempre irá existir uma busca pela
complementação, uma busca por melhores identificações da realidade complexa e em
constante mudança que é a realidade organizacional.

Schein (2009) explica que quando o conceito de cultura é aplicado a um


grupo ou a uma organização, pode haver uma confusão conceitual devido à dificuldade
de definir essas unidades sociais sem que haja ambigüidade. Pode ser utilizada então a
característica crítica para constituição de um grupo social o fato de seus membros terem
uma história compartilhada.

A partir de o momento que um grupo possui uma história compartilhada,


esse grupo desenvolve uma cultura, e a força dessa cultura depende da extensão da
vivência compartilhada, da estabilidade de seus membros e da intensidade emocional
das experiências vividas. Todas essas características podem e são encontradas nos
grupos sociais que compõem as organizações o que permite, portanto, a identificação da
cultura organizacional.

Conceituando formalmente, Newstrom (2008, p. 86) diz que a cultura


organizacional é o “conjunto de suposições, crenças, valores e normas que é
compartilhado pelos membros de uma organização. Essa cultura pode ter sido
conscientemente criada por seus principais membros ou pode ter simplesmente evoluído
ao longo do tempo.” Para o autor, ela representa o elemento-chave do ambiente de
trabalho no qual os funcionários desenvolvem suas atividades. Essa ideia de cultura
organizacional é algo intangível, e que se faz muito presente e atuante ainda que não
seja algo físico.

Schein (apud FREITAS, 1991, p. 7) apresenta o seguinte conceito:

A cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos,


que determinado grupo tem inventado, descoberto ou
desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os
problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez
que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para
serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros
como a maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-se
em relação àqueles problemas.
20

Para Louis (apud MARCHIORI, 2008), o conteúdo da cultura


organizacional é “a totalidade dos padrões de comportamento socialmente transmitidos,
um estilo social e expressões artísticas, um conjunto de entendimentos comuns”. Ele
traz novamente o conceito de transmissão dos aspectos da cultura para novos membros
do grupo e a presença deles no comportamento individual e coletivo.

O autor também traz a noção de que é possível existir mais de uma cultura
nos grupos e locais de trabalho, rompendo assim a idéia da unicidade.

Outra definição, apresentada por O‟reilly e Chatman (apud Souza, 2014) é


que a cultura “é um sistema de valores compartilhados, que definem o que é importante,
e normas que determinam as atitudes e os comportamentos adequados para os membros
de uma organização”. Os autores trazem não só os valores compartilhados por todos os
membros envolvidos pela cultura, mas também a noção que esses valores e normas vão
nortear o comportamento e a forma que os membros trabalham para atingir os objetivos
da empresa, trazendo a coesão anteriormente mencionada como fator importante no
engajamento das pessoas.

Jaques (apud Chiavenato, 2014) desenvolveu a seguinte definição:

A cultura organizacional é a maneira costumeira ou tradicional


de pensar e fazer as coisas, que são compartidas em grande
extensão por todos os membros da organização e que os novos
membros devem aprender e aceitar para serem aceitos no
serviço da firma.

Adaptado dos estudos de Linda Scmircich, Freitas (1991) explica por meio
da figura 1 os tipos de pressupostos que influenciam a cultura organizacional, que
resultam nas duas formas que ela pode ser enxergada.

Figura 1 – Tipos de pressupostos que influenciam a cultura organizacional

O que é Organização
Cultura Metáfora
PRESSUPOSTOS O que é Cultura Organizacional
S Variável
O que é Natureza Humana

Fonte: Freitas (1991, p. 2)


21

A autora explica, a partir do esquema, que a cultura organizacional pode ser


enxergada como metáfora, ou seja, algo que a organização é, partindo de sua natureza
enquanto entidade social, ou enxergada como variável, como sendo algo que a
organização possui, algo construído dentro do grupo.

Segundo Chiavenato (2014), a cultura se fundamenta em uma base de vida


que é fundamentada na comunicação compartilhada e todos os padrões, códigos de
conduta e expectativas provenientes da vida em comunidade. Essas influências, por sua
vez, são resultantes de diversos fatores externos que impactam a cultura, como fatores
econômicos, políticos, tecnológicos e legais. As variáveis nacionais e socioculturais,
como a religião, educação e linguagem de uma sociedade, também afetam o contexto
para o desenvolvimento e perpetuação das variáveis culturais. Estas variáveis por sua
vez, determinam as atitudes básicas em relação ao trabalho, tempo, individualismo e
mudança, em cada indivíduo. Tais atitudes afetam fatores internos dos indivíduos, como
a motivação e expectativas em relação ao trabalho exercido, além das relações
interpessoais por eles vividas e o processo de comunicação entre eles. Essa escala
explorada pelo autor é exposta resumidamente na figura 2.

Figura 2 – Variáveis ambientais que afetam o comportamento organizacional


Variáveis ambientais
Sistema econômico
Sistema legal
Sistema político
Tecnologia

Atitudes
Comportamento no Trabalho Variáveis Variáveis
trabalho de indivíduos e Tempo culturais socioculturais
grupos Valores Religião
Materialismo
Motivação - Produtividade Normas Educação
Individualismo
Compromisso - Ética Crenças Linguagem
Mudança

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014, p. 319)

Tomando como referência os conceitos já apresentados, D‟Ascenzi (2015)


afirma que não existe uma “verdadeira” cultura organizacional. O que existe são
diferentes versões sobre categorias culturais. O autor diz que a cultura da empresa não é
isolada do ambiente em que está inserida, e que nenhuma organização é um universo
22

fechado que produz uma cultura autônoma, independente do meio. Dito isto, afirma que
a cultura é, na verdade, um reflexo do ambiente e uma nova produção, “elaborada e
reelaborada constantemente no interior da instituição: viva e por isso, mutante”.
(D‟ASCENZI, 2015, p. 115)

Schein (2009) explica que comumente uma característica muito associada à


cultura organizacional é o fato dela ser compartilhada ou assumidas em comum pelos
membros do grupo. O autor relacionou as principais categorias observadas e que são
associadas a essa idéia, resumidas no quadro 1.

Quadro 1 – Categorias usadas para descrever cultura


Regularidades
comportamentais observadas Linguagem, costumes, tradições e rituais empregados
quando as pessoas interagem
Normas do grupo Padrões e valores implícitos em um grupo de trabalho
Princípios e valores articulados, publicamente anunciados,
Valores expostos
que o grupo declara
Políticas amplas e princípios ideológicos que orientam as
Filosofia formal ações do grupo em relação a acionistas, funcionários, clientes
e outros stakeholders
Regras implícitas, não escritas, difundidas por toda a
Regras do jogo
organização
Sentimento transmitido em um grupo pelo layout físico e o
Clima
modo que os membros da organização interagem
Competências especiais demonstradas pelos membros para
Habilidades natas
realizar certas tarefas
Modelos cognitivos compartilhados que orientam as
Hábitos de pensar, modelos
percepções, o pensamento e a linguagem usada pelos
mentais e paradigmas
membros de um grupo e ensinada a novos membros no início
lingüísticos
do processo de socialização
Entendimentos emergentes criados por membros do grupo à
Significados compartilhados
medida que interagem entre si
As formas pelas quais os grupos se desenvolvem, que podem
ou não ser apreciadas conscientemente, mas tornam-se
“Metáforas raízes” ou
inseridos nos prédios, layouts e outros artefatos materiais.
símbolos de integração
Reflete a resposta emocional e estética dos membros à medida
que é contrastado com a resposta cognitiva ou avaliativa.
Formas em que um grupo celebra eventos chave, que refletem
Rituais e celebrações formais
valores importantes ou passagens importantes dos membros.
Fonte: Schein (2009, p. 12)
23

Na visão do autor, todas essas características, ao serem compartilhadas


pelos membros do grupo, são grande parte do que forma a cultura organizacional. É
possível perceber, a partir das características traçadas, que elas podem ser divididas em
dois principais tipos: os aspectos visíveis e invisíveis.

Chiavenato (2014) explica que muitos aspectos da cultura são percebidos


facilmente enquanto outros são mais implícitos e de difícil percepção. Das
características citadas por Schein, podem ser exemplos dos aspectos visíveis os valores
expostos, a filosofia formal e os rituais e celebrações, enquanto as regularidades
comportamentais, as normas do grupo e o clima organizacional já são exemplos dos
aspectos implícitos da cultura, mas que são tão importantes quanto os outros na
definição da cultura de uma empresa.

Como exemplo das características da cultura organizacionais divididas entre


explícitas e implícitas, Chiavenato (2014) elaborou o “iceberg da cultura
organizacional”, em que são listados mais aspectos que compõem a cultura, expresso a
seguir na figura 3.

Figura 3 – O iceberg da cultura organizacional


Aspectos formais e abertos

 Estrutura organizacional Componentes visíveis e


 Títulos e descrições de cargo publicamente observáveis,
 Objetivos e estratégias orientados para aspectos
 Tecnologias e práticas operacionais operacionais e tarefas
 Políticas e diretrizes de pessoal
 Métodos e procedimentos
 Medidas de produtividade física e financeira

Aspectos informais e ocultos

 Padrões de influenciação e de poder


 Percepções e atitudes das pessoas Componentes visíveis e
 Sentimentos e normas de grupos cobertos, afetivos e
 Valores e expectativas emocionais, orientados
 Padrões e interações informais para aspectos sociais e
 Normas grupais psicológicos
 Relações afetivas

Fonte: Chiavenato (2014, p. 154)


24

Além dessas características, Schein (2009) trás quatro dimensões críticas ao


conceito de compartilhamento dos aspectos já citados anteriormente como partes da
cultura organizacional, que são: estabilidade estrutural, profundidade, extensão e
padronização ou integração.

Newstrom (2008) explica que as culturas são por natureza relativamente


estáveis, modificando-se de maneira lenta ao longo do tempo, existindo exceções para
essa regra nos casos de grandes crises ou fusões, por exemplo. A cultura implica um
nível de estabilidade estrutural no grupo. Uma vez que é encontrado um sentido de
identidade dentro do grupo, a cultura sobrevive mesmo quando alguns membros deixam
a organização, e isso reflete essa estabilidade.

A profundidade, segundo Schein (2009), diz respeito à cultura ser a parte


mais profunda e frequentemente inconsciente do grupo, sendo menos tangível e menos
visível do que outras partes. Muitos fenômenos podem ser compreendidos como
expressões ou manifestações culturais, mas não como a cultura propriamente dita. A
profundidade dá também um maior senso de estabilidade a ela.

O autor ainda explica a extensão como sendo sua expressão universal por
todo o grupo social, sua influência em todos os membros, algo que também pode
aumentar a estabilidade.

Por fim, a padronização e integração reforçam novamente a estabilidade,


pois vinculam vários elementos da cultura, fazendo com que os ritos, clima, valores e
comportamentos, por exemplo, estejam conectados de forma coesa. Tal padronização ou
integração é a essência do que se entende por cultura organizacional. (SCHEIN, 2009)

Robbins (2010) apresenta o conceito de cultura forte e cultura fraca.


Segundo o autor, ao serem questionados sobre métodos, objetivos, missão e valores da
organização, se os membros apresentarem respostas dispersas e pouco coesas, isso pode
indicar a existência de uma cultura “fraca”. Nas organizações em que são verificados
alinhamento de discursos, valores e métodos similares na forma de executar tarefas e até
mesmo de comportamentos, pode ser um indicativo de uma cultura “forte”.

Em uma cultura forte, os valores essenciais, que compõem o “DNA” da


organização, são aceitos e difundidos mais profundamente. Quanto mais membros
acatarem esses valores, maior será o seu comprometimento com eles, mais intensa será
25

a vivência da cultura organizacional como um todo e maior será a influência dos valores
no comportamento dos colaboradores.

Essa unanimidade gera coesão, lealdade e comprometimento, que de uma


forma geral reduzem a propensão de funcionários deixarem a organização, uma vez que
se identifiquem com os valores nela presentes. (ROBBINS, 2010)

2.1 Elementos da cultura organizacional

Nos esquemas de Schein e Chiavenato foram explorados alguns dos mais


citados elementos da cultura organizacional, que nessa sessão serão analisados mais
detalhadamente, desde onde se originam, que funções atendem e principalmente qual o
seu impacto no dia a dia das organizações.

2.1.1 Valores

Segundo Deal e Kennedy (apud Freitas, 1991, p. 14), valores são:

As crenças e conceitos básicos numa organização. Eles formam


o coração da cultura e definem o sucesso em termos concretos
para os empregados e estabelecem os padrões que devem ser
alcançados na organização. [...] Os valores representam a
essência da filosofia da organização para atingimento do
sucesso, pois eles fornecem um senso de direção comum para
todos os empregados e um guia para o comportamento diário.

Os valores são importantes ferramentas das organizações bem-sucedidas,


pois seus membros passam a ter um senso de pertencimento, são motivados porque a
vida organizacional tem significado pessoal para eles, muito devido à coesão dos
valores e da identificação pessoal.

O grande desafio do administrador está na modelagem e realce desses


valores e que estes sejam meios para atingir os objetivos da organização. (FREITAS,
1991)

Freitas (1991) apresenta o resultado de pesquisas de Psner, Kouzes e


Schmidt sobre a relação dos valores pessoais e os valores organizacionais e no
questionamento sobre se os valores compartilhados fazem a diferença.

Na figura 4 o esquema desenvolvido mostra de forma resumida os


resultados dos estudos.
26

Figura 4 – Os valores compartilhados fazem a diferença

Sentimento de sucesso pessoal


Comportamento organizacional
Autoconfiança no entendimento dos valores
Valores
Comportamento ético
compartilhados
Menor pressão do stress pessoal e profissional
Objetivos organizacionais
Maior importância aos stakeholders
Fonte: Posner et al. (apud FREITAS, 1991)

Os estudos tiveram resultado positivo e a explicação para as relações


demonstradas na figura são as que seguem:

a) relação com sentimentos de sucesso pessoal: a compatibilidade entre os


valores pessoais e organizacionais tem levado colaboradores a
experimentar significativos sentimentos de sucesso na vida;
b) relação com o comportamento organizacional: quando o colaborador
sente compatibilidade com os valores organizacionais, são mais
confiantes que estarão trabalhando para a mesma empresa nos próximos
cinco anos e estão dispostos a trabalhar mais intensamente para isso;
c) relação com a autoconfiança no entendimento pessoal e valores
organizacionais: a compatibilidade de valores aumenta a consciência e
entendimento dos valores da organização, o que leva a uma maior
influência junto aos superiores, pares e subordinados e a uma maior
energia para usar no discernimento e influência dos valores de outros;
d) relação com o comportamento ético: quanto maior a compatibilidade
entre valores pessoais e organizacionais, maior a tendência no
colaborador em enxergar os valores organizais como sendo guiados por
altos padrões éticos, e a relação inversa também foi comprovada ser
verdadeira;
e) relação com o sentimento de stress pessoal e profissional: quanto maior
a compatibilidade, os membros tendem a sentir menos pressões do
trabalho na vida pessoal, citando exemplos de administradores cuja
compatibilidade entre valores pessoais e organizacionais eram altos e o
aspecto da vida que trazia mais satisfação na vida era a carreira
27

profissional ou de equipes de trabalho que estavam satisfeitas em


trabalhar 90 horas por semana em um projeto;
f) relação com objetivos organizacionais: quando existe alinhamento de
valores, os valores da organização tendem a ser vistos como mais
importantes, aumentando a ligação com os objetivos e metas da
corporação, pois reforça a visão de que o administrador está
visualizando os objetivos globais pelo prisma de seus valores pessoais;
g) relação com os stakeholders organizacionais: administradores com alta
compatibilidade dão maior importância aos acionistas, proprietários e
consumidores, ou seja, todos os stakeholders tanto internos como
externos, do que os membros que não sentem essa compatibilidade.
(FREITAS, 1991)

Segundo Freitas (1991), pode-se dizer que os valores são as definições a


respeito do que é importante para que a organização atinja o sucesso. Em empresas
cujas culturas são consideradas fortes, os executivos acreditam que, uma vez traçados, a
organização não deve mudar esses valores, então eles devem conter mensagens que
resistam a mudanças, expansões, crescimentos e que estejam sempre aliados a busca
pela perfeição.

Quanto maior a durabilidade dos valores em relação as possíveis mudanças


do ambiente, maior será seu poder de penetração e reforço, garantindo a estabilidade,
profundidade, extensão e por fim a integração real e coesão com os outros diversos
elementos da cultura.

2.1.2 Crenças e pressupostos

Esse termo pode ser usado para expressar aquilo o que é tido como verdade
em uma organização. Uma vez tido como verdade, o conceito é naturalizado e, portanto,
inquestionável.

A formação desse conjunto de “verdades” ou pressupostos atende a


necessidade humana de consistência e ordem, uma vez que o grupo já tenha tido tempo
o suficiente para verificar a formação desse pressuposto, que podem definir, por
exemplo, o que é um produto bem- sucedido, como são os consumidores e o mercado,
28

qual é a melhor forma de uma pessoa ser motivada, que funções na organização são
realmente importante, etc. (FREITAS, 1991)

Gibb Dyer Jr (apud Freitas, 1991) definiu cinco categorias nas quais podem
existir esses pressupostos:

a) natureza dos relacionamentos;


b) natureza humana;
c) natureza da “verdade”;
d) ambiente;
e) universalismo/particularismo.

2.1.3 Ritos, rituais e cerimônias

Schein (2009, p. 13) definiu ritos e celebrações formais como “as maneiras
pelas quais um grupo celebra eventos-chave que refletem valores importantes ou
„passagens‟ importantes dos membros, tais como promoções, conclusão de projetos
importantes e marcos.”

Rituais são definidos por Robbins (2010) como sequências repetitivas de


atividades que expressam os valores da organização, ou seja, são uma expressão
observável dos valores, que cumprem o papel de executar e reforçar esses valores junto
aos membros. Como exemplo o autor grita empresas que adotam gritos de guerra para
motivar o time de vendas, grandes eventos de reconhecimentos e premiações, etc.

Deal e Kennedy (apud Freitas, 1991, p. 21) apresentam a seguinte definição:


“os ritos, rituais e cerimônias são exemplos de atividades planejadas que têm
consequências práticas e expressivas, tornando a cultura organizacional mais tangível e
coesa”.

Os autores ainda relacionaram diversos propósitos importantes aos quais os


ritos atendem nas organizações, como comunicar com clareza como os membros devem
se comportar dentro da organização, estabelecer a maneira como as pessoas podem
divertir-se na empresa, apresentar o lado criativo da cultura, liberando tensões e
aproximando pessoas, guiam o comportamento das pessoas por meio dos valores, criam
experiências com as quais os colaboradores criam laços afetivos, etc.
29

Ainda que não proporcionem resultados diretos, os ritos são válidos por
fornecerem um senso de segurança e identidade. (FREITAS, 1991)

Trice e Beyer (apud Freitas, 1991) analisaram o papel dos ritos nas
organizações de acordo com o objetivo ao qual eles atendem. Os autores montaram o
esquema a seguir sobre todos os tipos de rituais, exposto na figura 5:

Figura 5 – Ritos organizacionais mais comuns

Redução de
Integração
conflitos

Ritos
Passagem Renovação
organizacionais

Degradação Reforço

Fonte: Trice e Beyer (apud Freitas, 1991, p. 24)

a) ritos de passagem: facilita a mudança de status, em casos de introdução


ou retreinamento de pessoal;
b) ritos de degradação: dissolve identidades sociais e retira seu poder, em
casos de demissão, afastamento, denúncias de falhas publicamente, etc.
c) ritos de reforço: celebra publicamente resultados positivos, reforço de
identidades sociais e seu poder;
d) ritos de renovação: renovar as estruturas sociais e aperfeiçoar seu
funcionamento, como programas de desenvolvimento organizacional,
assistência organizacional e etc.;
e) ritos de redução de conflitos: restaura o equilíbrio em relações sociais
perturbadas, reduzindo o nível de conflito;
f) ritos de integração: encoraja e revive sentimentos comuns e mantém as
pessoas comprometidas com o sistema social, como em
confraternizações, celebrações em datas comemorativas, etc.

Segundo Ronchi (2004), o modelo desenvolvido pelos autores sugere que as


organizações, quando atentas a esse tipo de processo, podem lidar, tratar e mudar os
ritos da forma que possam melhor atender as suas demandas pela mudança cultural. Os
30

ritos passam a ser nesse contexto, ferramentas a disposição da liderança a serem


utilizadas quando forem trazer maior benefício para a organização.

Ainda segundo Trice e Beyer (apud FLEURY, 1996), os ritos


organizacionais são facilmente identificáveis, mas são dificilmente interpretáveis.
Existe, portanto, uma necessidade por parte dos líderes e gerentes organizacionais de
desenvolver o senso de interpretação e compreensão, visando a administração dos
componentes da cultura organizacional.

2.1.4 Estórias e mitos

Robbins (2010) explica que as histórias perpetuadas dentro de uma


organização, transmitidas ao longo das gerações como partes importantes da cultura
organizacional, cumprem o objetivo básico de vincular o presente ao passado e oferecer
explicações e legitimidade para as práticas organizacionais.

Considera-se como estórias as narrativas baseadas em fatos que informam


sobre a organização, reforçam o comportamento existente e enfatizam como esse
comportamento se ajusta ao ambiente organizacional, enquanto mitos são considerados
estórias que não são baseadas em fatos, mas que cumprem o mesmo objetivo.
(FREITAS, 1991)

Wilkins (apud Freitas, 1991) identificou as três principais funções


desempenhadas pelas estórias:

a) como mapas: auxiliar os indivíduos a saberem como as coisas são feitas


pelo grupo, fornecendo principalmente para recém admitidos uma noção
de limites dentro da organização em relação a regras e comportamentos;
b) como símbolos: dão conta de eventos concretos que podem ser
exemplos dos objetivos e princípios da organização, oferecendo coesão
dentro de organizações cada vez mais complexas. Serve no caso para
simbolizar uma orientação relacionada aos valores organizacionais;
c) como script: comunicam mais do que a orientação da companhia, mas
podem ser vistas realmente como script de ações realizadas no passado e
que são consideradas aceitáveis, podendo ensinar os tipos de decisões
que são cabíveis em determinadas situações.
31

Essas classificações podem ser também aplicadas para os mitos, onde a


única diferença vai ser que estes não serão necessariamente baseados em fatos
concretos.

2.1.5 Tabus

Embora pouco mencionado na literatura, Freitas (1991) define esse


importante aspecto da cultura organizacional como um fator que demarca as áreas de
proibição e orienta o comportamento colocando em evidência o aspecto disciplinar da
cultura com ênfase naquilo que não é permitido.

Dias (2013) explica que tabus podem ser temas delicados para a organização
que não podem ser citados, lugares que não podem ser freqüentados, etc. Cumprem a
função de demarcar limites culturais.

2.1.6 Heróis

Souza (2014) define os heróis de maneira resumida como os modelos,


exemplos personificados que protagonizaram eventos de sucesso na história da
organização. São figuras que servem como símbolos a serem seguidos, servindo para
orientar o comportamento das pessoas.

Na abordagem de Deal e Kennedy (apud Freitas, 1991), os heróis


personificam os valores da organização e condensam sua força. Entre suas principais
funções estão tornar o sucesso atingível e humano, fornecer modelos para os
colaboradores, simbolizar a organização para o ambiente externo, preservar aspectos
especiais e diferenciais da organização, estabelecer padrões de desempenho e motivar os
funcionários dando-lhes uma influência duradoura.

2.1.7 Normas

Schein (2009) explica normas como sendo os padrões e valores implícitos


que se desenvolvem em grupos de trabalho.

À medida que as pessoas convivem, criam-se ou trazem expectativas em


relação ao comportamento dos membros do grupo. Toda cultura sem sua maneira
particular de fazer as coisas, e essa maneira pode ser definida como as “normas” do
grupo, ou seja, todo o comportamento que é esperado, aceito ou apoiado, esteja ele
32

descrito formalmente ou não. A norma é, portanto, um comportamento sancionado. Esse


aspecto está intimamente relacionado com os outros elementos da cultura
organizacional, visto que as normas são precedidas de pressupostos, avaliação de
valores mais compatíveis com a organização, definição de tabus e são veiculadas
através dos mecanismos de comunicação, bem como de heróis, ritos, rituais, mitos, etec.
(FREITAS, 1991)

2.1.8 Comunicação

Chiavenato (2009) explica que as pessoas não vivem isoladas e nem são
auto-suficientes. Elas se relacionam continuamente com pessoas e seus ambientes por
meio da comunicação.

Segundo Freitas (1991), as culturas são criadas, sustentadas, transmitidas e


mudadas através da interação social. As organizações são vistas como fenômenos de
comunicação, sem o qual não seriam capazes de existir. O processo de comunicação
inerente às organizações cria uma cultura, revelando suas atividades comunicativas.

Em seus estudos, o autor listou os seis papeis informais presentes na rede de


comunicação em uma cultura organizacional forte, que são:

a) contadores de estórias: têm uma posição poderosa, pois podem mudar a


realidade, no sentido que eles interpretam os fatos e os ajustam a sua
própria percepção;
b) padres: preocupados com a organização e em preservar os valores,
preocupam-se em manter o grupo coeso e estão sempre dispostos a ouvir
outros membros do grupo. Preocupam-se mais com os detalhes do que
os contadores de estórias e tendem a voltar ao passado para relacionar
com eventos do presente. São normalmente mais maduros e sérios;
c) confidentes: frequentemente detentores de um poder implícito. Tem
habilidades chave como serem capazes de ler a mente dos líderes para
obter vantagens a partir disso e possuírem um vasto sistema de contatos
ao longo da organização;
d) fofoqueiros: buscam saber os detalhes precisos dos fatos que ocorrem,
seu papel é encarado como o de promover entretenimento, o que os
tornam tolerados e até queridos. Não tem proximidade com o poder;
33

e) espiões: pessoas com lealdade o suficiente para manter seus chefes


informados a respeito do que se passa, têm acesso a diferentes pessoas
dentro da organização.
f) conspiradores: grupos de duas ou mais pessoas que se reúnem para tratar
de objetivos em comum e normalmente individuais, como promoções,
benefícios próprios, etc.

Se as organizações desejarem conscientemente criar e monitorar suas


culturas, elas deverão ser capazes de comunicá-las a seus funcionários, especialmente
aos novos contratados. Newstrom (2008) afirma que as pessoas em geral estão mais
dispostas a adaptar-se e aprender quando desejam agradar os outros, obter aprovação e
aprender sobre seu novo ambiente de trabalho. Traçando um paralelo, as organizações
buscam encontrar funcionários que se adaptem a ela, por isso muitas utilizam uma
abordagem intencional para atingir esse fim.

Coletivamente, os atos de comunicação cultural podem ser agrupados sob o


conceito da socialização organizacional, que pode ser definida como o processo
contínuo de transmissão dos elementos-chave da cultura para seus membros. Ela é
composta tanto por meios formais como informais.

Segundo Marchiori (2008), a comunicação é vista como um processo de


sustentação da organização. Portanto, exige dos profissionais uma postura de avaliação
global dos eventos, que leve a análises cada vez mais profundas do contexto
organizacional. Na era da informação, organizações viverão ou morrerão dependendo
das suas habilidades de tirar proveito de sua comunicação interna e externa.

A autora ainda afirma que a ação, linguagem, comportamento e intenção são


as marcas da teoria social moderna. É pela linguagem, por exemplo, que os novos
indivíduos aprendem a cultura da empresa e suas regras.

A comunicação flui nas redes formais e informais traçadas ao longo do


sistema organizacional. A formal é delimitada pelo próprio organograma, no qual a
comunicação de missão, metas, objetivos, práticas e políticas operacionais, são todos
transmitidos através da estrutura organizacional. A informal relaciona-se mais a
aspectos afetivos e orientados para os processos psicossociológicos, englobando as
visões pessoais da organização e das competências individuais, padrões de
34

relacionamento interpessoal e grupal, sentimentos e normas do grupo, etc. A


comunicação informal surge todas as vezes que pessoas se juntam e interagem.
(MARCHIORI, 2008)

Ao tratar de comunicação organizacional, Robbins (2010) delimita quatro


principais funções às quais ela atende. São elas de controle, motivação, expressão
emocional e informação.

O autor explica que toda organização possui sua cadeia hierárquica e


orientações formais (normas) que devem ser seguidas. A partir do momento que um
membro da equipe é comunicado dessas práticas e passa a executar as atividades
conforme lhe foi orientado, a comunicação exerce a função de controle. Além disso, a
comunicação informal atua também nesse sentido quando transmite as normas do grupo
e os limites por ele aceitos e o membro do grupo busca se adequar a essas normas,
adaptando seu comportamento. A comunicação facilita também a motivação, pois
esclarece o que deve ser feito e como, além de estabelecer as metas, proporcionar o
feedback necessário e a recompensa quando são atingidos os objetivos traçados.

Quanto à função de expressão emocional, a comunicação exerce um papel


importante, pois para muitos funcionários o grupo de trabalho é a principal fonte de
interação social. Ela é uma ferramenta para a expressão de frustrações, satisfações,
proporcionando a satisfação de necessidades sociais. Por fim, quanto à quarta função de
informação, a comunicação é uma importante facilitadora da tomada de decisões, pois é
por meio dela que são transmitidas as informações relevantes para os tomadores de
decisões dentro das organizações. (ROBBINS, 2010)

2.2 Criação da cultura organizacional

Uma vez determinado que todo grupo social, e, portanto, toda organização,
possui uma cultura, pode-se inferir que a cultura não surge do nada. A cultura é criada
nas interações entre pessoas diariamente e, uma vez estabelecida, raramente se desfaz.

Schein (2009) faz uma análise extensa sobre a criação da cultura em


pequenos grupos sociais, entendendo que ainda que a relação não possa ser feita
diretamente com a criação da cultura das organizações, devido a seu crescente nível de
complexidade e dos fenômenos não observáveis em pequenos grupos, mas considerando
35

que toda organização começou como um pequeno grupo e que continuam a funcionar,
em sua grande maioria, por meio de vários pequenos grupos.

O autor explica que todos os pequenos grupos se iniciam com algum tipo de
evento, que podem ser um acidente ambiental, uma decisão tomada por um “iniciado”,
com o propósito de reunir um grupo de pessoas para algum propósito, ou um evento
divulgado ou uma experiência comum que atrai vários indivíduos. O estudo divide a
evolução do grupo em quatro fases, de formação, construção, trabalho em grupo e por
fim maturidade. As etapas e suas características principais estão expressas no quadro 2,
exposto a seguir.

Quadro 2 – Estágios de evolução do grupo


Estágio Suposição dominante Foco socioemocional
Auto-orientação: foco emocional
1. Formação Dependência: “o líder sabe nas questões de inclusão, poder e
do grupo o que devemos fazer” influência, aceitação e intimidade e
identidade e papel.
Grupo como objeto idealizado: foco
Fusão: “formamos um emocional na harmonia, na
2. Construção
grande grupo; gostamos uns conformidade e na busca por
do grupo
dos outros” intimidade. As diferenças dos
membros não são valorizadas.
Missão e tarefas do grupo: foco
Trabalho: “podemos
emocional em realização, trabalho
3. Trabalho em desempenhar efetivamente
em equipe e manutenção do grupo
grupo porque nos conhecemos e
em boa ordem. As diferenças entre
aceitamos uns aos outros”
os membros são valorizadas.
Maturidade: “sabemos quem
Sobrevivência e conforto do grupo:
somos, o que desejamos e
foco emocional na preservação do
4. Maturidade como obter as coisas.
grupo e de sua cultura. A
do grupo Somos bem-sucedidos,
criatividade e as diferenças dos
portanto, devemos estar
membros são vistos como ameaça.
certos”
Fonte: Schein (2009, p. 63)

Outros aspectos relevantes pontuados ao longo da evolução do grupo são a


criação das normas na primeira fase, em que o grupo vivencia as primeiras experiências,
validando ou não os primeiros comportamentos apresentados pelos membros. Na
segunda fase, por meio da aprendizagem, os membros verificam quais normas vão
sobreviver diante das novas experiências encaradas pelo grupo. Na segunda fase as
36

normas se apresentam na classificação de “busca pela recompensa” ou “anulação da


dor”, dependendo de se os acontecimentos foram em sua maioria positivos ou
negativos.

A terceira fase se caracteriza por uma aceitação mútua e familiaridade


funcional, que é importante porque libera energia emocional para o trabalho. O grupo já
se conhece e existe um entendimento de que o grupo se beneficiará se todos os
membros crescerem. Uma forma rápida para perder a habilidade de trabalhar
produtivamente é questionar algumas de suas suposições culturais, pois despertaria
ansiedades primárias do grupo que as soluções culturais já trataram em primeiro lugar.

Na quarta fase de maturidade, se o grupo trabalha com sucesso, ele irá


reforçar suas próprias suposições culturais e seu ambiente, fortalecendo qualquer cultura
e todos os elementos nela desenvolvidos. Quanto mais o grupo tiver compartilhado
experiências emocionalmente intensas, mais forte será sua cultura. O grupo
desenvolverá a noção de que se conhece, sabe seu papel, como realizar sua missão e
conduzir seus assuntos, assim como a cultura desenvolvida será considera como
verdade e a forma correta de observar o mundo. (SCHEIN, 2009)

Entrando no ambiente organizacional, Robbins (2010) explica que os


costumes, tradições e a maneira usual de fazer as coisas dependem muito do que foi
feito no passado e qual o seu grau de sucesso, corroborando o estudo de Schein.

Segundo Robbins, os fundadores de uma organização sempre terão muito


impacto sobre a cultura inicial, pois tem uma visão do que a organização deve ser e o
tamanho pequeno facilita a disseminação ou imposição dos valores iniciais. Segundo o
autor, o processo de criação de uma cultura ocorre de três maneiras:

a) fundadores somente contratam e mantém funcionários que compartilhem


dos mesmos valores que eles;
b) fundadores doutrinam e socializam esses funcionários de acordo com
sua forma de pensar e agir;
c) o comportamento dos fundadores estimula os funcionários a se
identificarem com eles e internalizarem seus valores, crenças e
pressupostos. (ROBBINS, 2010)
37

Gibb Dyer Jr (apud Freitas, 1991) traçou três correntes que analisam a
criação da cultura, que em muito se relacionam com as definições apresentadas
anteriormente:

a) os fundadores e outros líderes trazem consigo um conjunto de


pressupostos, valores, perspectivas e artefatos para a organização e o
impõe a seus empregados;
b) uma cultura emerge com a interação dos membros da organização para
resolver problemas relacionados com a integração interna e a adaptação
ambienta;
c) os membros individuais de uma organização podem tornar-se “criadores
da cultura”, através de soluções para problemas individuais de
identidade, controle, necessidades individuais e aceitação, passando-as
para as gerações seguintes.

2.3 Manutenção da cultura organizacional

Com relação à manutenção da cultura, uma vez desenvolvida, Richard


Pascale (apud Freitas, 1991) explica que as culturas fortes têm demonstrado sua
capacidade de sustentação em sete passos do processo de socialização, expressos
resumidamente na figura 6.

Figura 6 – Os sete passos do processo de socialização nas organizações

Inicio Seleção cuidadosa do Não


nível de entrada dos selecionado
candidatos
Modelos
consistentes
Humildade introduzir Via treinamento
experiências que promovam conduzir ao
Reforço aos domínio da
abertura para aceitação das
elementos da cultura disciplina
normas e valores da
(“folclore”)
organização

Aderência a valores que Recompensas e sistemas de controle são


permitem a reconciliação aperfeiçoados para reforçar o comportamento
dos sacrifícios pessoais necessário para o sucesso no mercado

Fonte: Adaptado de Richard Pascale (apud Freitas, 1991, p. 45)


38

Segundo o autor, um dos passos mais importantes do processo é o da


cuidadosa aderência aos valores da firma, onde a identificação com os valores comuns
capacita os empregados a reconciliar os sacrifícios necessários para manter sua
condição de membro da organização. Essa etapa funda a confiança entre a organização e
o indivíduo.

Pasetto (2012), ao falar sobre transmissão da cultura organizacional, volta a


mencionar as estórias, mitos, cerimônias, rituais, heróis e símbolos, anteriormente
conceituados, como sendo seus principais meios de transmissão. A autora reforça a
importância dos elementos que constituem uma cultura dando maior relevância a eles no
processo de transmissão e manutenção da cultura.

Robbins (2010) apresenta dois importantes conceitos relevantes para a


manutenção de uma cultura organizacional, que são as forças importantes na
manutenção e as práticas organizacionais que cumprem esse objetivo.

Como forças importantes no processo de manutenção da cultura, estão:

a) seleção: já mencionada nos estudos de Pascale, Robbins reforça sua


importância apresentando seu objetivo explícito de identificar e
contratar indivíduos que tenham conhecimento, habilidades e
capacidades necessárias para um desempenho positivo na organização.
A contratação é muito influenciada pela identificação ou não de
alinhamento entre os valores pessoais e os da organização;
b) dirigentes: suas ações exercem uma grande influência no
comportamento dos funcionários, uma vez que simplesmente por sua
maneira de se comportar os altos executivos estabelecem regras que se
difundem ao longo da organização, acerca de quais riscos podem se
assumidos, quanto de liberdade deve ser concedido a cada funcionário,
como se portar, como se vestir, etc.;
c) socialização: independente das outras forças, novos membros não estão
doutrinados na cultura quando começam a trabalhar e podem causar
confusões acerca dos pressupostos e valores definidos. Daí a
importância do processo que ajuda os novos membros a se adaptarem à
nova cultura, chamado de socialização. Divide-se em três etapas, de pré-
chegada, encontro e metamorfose. (ROBBINS, 2010)
39

Como práticas organizacionais que visam garantir a manutenção da cultura,


o autor aponta o processo de seleção, os critérios das avaliações de desempenho, as
atividades de treinamento e desenvolvimento e os procedimentos de promoção.

Chiavenato (2014) explora bem o ponto da socialização organizacional, ou


seja, o ingresso de um novo membro no meio de uma nova cultura organizacional para
ele.

A socialização impõe, até certo ponto, a redução da individualidade do novo


membro, por meio do aprendizado e adaptação aos valores, normas e padrões que lhes
serão introduzidos.

De maneira resumida, os principais aspectos a serem aprendidos na


socialização organizacional são: missão, visão, valores e objetivos organizacionais
básicos; meios preferidos para alcançar os objetivos; responsabilidades básicas de cada
membro; padrões de comportamento recomendáveis; e o conjunto de regras ou
princípios que asseguram a manutenção da identidade e integridade da organização.

Fred Luthans (apud Chiavenato, 2014), identificou as práticas


organizacionais que ajudam a solidificar a aceitação dos valores e assegurar a
manutenção da cultura, que se relacionam fortemente com as forças e práticas
organizacionais apontadas por Robbins. São eles:

a) seleção de novos membros: primeiro passo para a socialização


organizacional. Utilizando-se de métodos padronizados e localizando traços
específicos para o desempenho eficaz, busca-se selecionar os membros que
melhor se adaptarão à cultura organizacional. Uma seleção bem feita usando
desses critérios irá evitar rotatividade alta devido a não identificação com os
valores organizacionais;
b) integração no cargo: novos membros são submetidos a uma série de
diferentes experiências com o propósito de ajustá-los às normas e valores da
organização. Comumente chamados de programas de integração ou indução.
O choque cultural procura ensinar a importância da cultura e causar uma
vulnerabilidade que aproxime os novos membros aos colegas, dando coesão
ao grupo;
40

c) treinamento no cargo: adaptação ao cargo e reforço das habilidades


necessárias para o desempenho da nova função, sempre enfatizando
aspectos da cultura.
d) avaliação do desempenho e recompensas: consiste na meticulosa
mensuração dos resultados operacionais para recompensar o desempenho
individual e grupal dos membros;
e) adesão aos valores organizacionais: cuidadosa adesão dos membros aos
valores mais importantes. A identificação desses valores mais relevantes
ajuda os membros a conciliarem os sacrifícios pessoais para continuarem
fazendo parte do grupo, aprendendo e aceitando os valores, confiando que a
organização os reconhece e valoriza por isso;
f) reforço de estórias e folclore organizacional: esse reforço valida e incentiva
a cultura e a maneira de fazer as coisas que a organização valoriza. O
folclore ajuda a explicar porque a organização adota certas maneiras de
fazer as coisas;
g) reconhecimento e promoção: o passo final é o reconhecimento e as
promoções, valorizando os membros que cumprem o papel que lhe foi
designado e que servem de fortes modelos para os novos entrantes a fazer o
mesmo e aderir aos valores organizacionais para serem também
reconhecidos.

Schein (2009), em seus estudos sobre a transmissão da cultura


organizacional relacionada com a liderança, listou os principais mecanismos para a
transmissão da cultura divididos em dois grupos.

O primeiro grupo é o dos meios utilizados especificamente pelos líderes,


utilizando de seu carisma para transmitir os aspectos da cultura para os membros.

O segundo são dos mecanismos secundários e de reforço, que são


provenientes dos próprios aspectos da cultura organizacional e que se encarregam
também de assegurar a manutenção da cultura.

Os mecanismos utilizados pela liderança são seis, que estão explicados


resumidamente no quadro 3, adaptado de Schein (2009).
41

Quadro 3 – Mecanismos de fixação de crenças, valores e suposições utilizados pelos


líderes
Mecanismo Como funciona
Comunicar aquilo no que acreditam ou que se preocupam,
Ao que mostrando com o que estão sistematicamente atentos, sempre com
prestam consistência. Até mesmo perguntas casuais ou observações
atenção, periódicas podem ser de grande influência no comportamento e
mensuram e transmissão de valores. Exemplo: uma empresa cujos líderes
controlam valorizem a segurança do trabalho como valor e estejam sempre
comunicando sua importância aos demais membros.
A forma que líderes reagem em momentos de crise cria novas
normas, valores e procedimentos além de reforçar pressupostos
básicos. Exemplo: em cenário de crise, uma empresa que prega a
Reação a
valorização de seus colaboradores escolhe fazer um acordo para
incidentes
reduzir horas trabalhadas ou diminuição de salários para evitar corte
críticos e crises
de pessoal. Reforça-se o pressuposto básico da valorização de sua
gente e cria novos procedimentos que podem ser replicados em
cenários futuros de crise.
A criação de orçamentos revela as suposições e crenças do líder, e
transparecem para outros membros. Exemplo: uma organização cuja
Alocação de
orientação é de evitar a contração de dívidas reforça isso ao rejeitar
recursos
planos orçamentários que dependam fortemente de empréstimos e
aceitando planos que reforcem a manutenção de dinheiro em caixa.
O comportamento visível dos líderes tem grande valor para
comunicar crenças e pressupostos, principalmente para recém
chegados. Existe uma grande diferença entre os papeis expostos em
Modelagem de apresentações formais e as mensagens recebidas quando o líder é
papeis, ensino observado informalmente. Exemplo: uma organização que prega
e coaching simplicidade nos processos e nas relações tem os valores reforçados
quando os líderes se portam de forma simples, próxima aos
funcionários, evitando ostentar a distância hierárquica ou mesmo
financeira entre ele e os outros membros da organização.
Líderes podem conduzir o comportamento dos colaboradores ao
vincular de forma consistente as recompensas e punições aos
valores relevantes da organização. A natureza do comportamento
Recompensas
recompensado ou punido conduz a mensagem. Exemplo: em uma
e status
organização que se prega fortemente a segurança do trabalho, ser
premiado o colaborador que pratica o comportamento seguro
enquanto o que não o faz é punido.
É uma forma sutil de fixação cultural e, muitas vezes, ocorre de
maneira inconsciente. Fundadores e líderes tendem a achar mais
Recrutamento,
atraentes candidatos que lembrem os membros atuais em
seleção,
suposições, crenças e valores, reforçando esses aspectos tanto com
promoção e
os novos membros como membros antigos. Da mesma forma,
demissão
entende-se como não aceitável o comportamento ou conduta de
alguém que é isolado pelo grupo ou demitido.
Fonte: Adaptado de Schein (2009, p. 230-245)
42

A seguir, no quadro 4, os mecanismos secundários, de articulação e reforço.

Quadro 4 – Mecanismos de articulação secundária e de reforço


Mecanismo Como funciona
O design inicial da organização e as reorganizações enfrentadas ao
longo do tempo são grandes oportunidades para líderes fixarem
Design e suposições sobre as tarefas, a forma como realizá-las, a natureza das
estrutura pessoas e das relações entre elas. Como exemplo, organizações que
organizacional desenvolvem a estrutura de forma centralizada ou descentralizada,
organizações que implantam mecanismos de controle ou de
autonomia para as unidades, etc.
Atendem a um objetivo bem similar à estrutura organizacional, que
é o de reforçar valores ou pressupostos pela forma na qual se
Sistemas e configuram na rotina diária, semanal, mensal, anual, etc. Exemplos:
procedimentos reuniões periódicas que valorizem o debate para a resolução de
organizacionais problemas, procedimentos organizacionais com espaço para
inovação e busca de novas soluções ou que seja focado em cumprir
uma lista de passos previamente determinada de forma sistemática.
Comumente mencionado como importantes elementos da cultura
organizacional, as atividades e eventos ritualísticos formalizados são
encontrados na maioria das organizações e seus objetivos podem
estar intimamente relacionados aos pressupostos básicos se forem
Ritos e rituais bem utilizados pelos líderes. Tipicamente revelam poucos das
amplas suposições que formam a cultura organizacional. Exemplo:
um evento esportivo periódico que uma todas os níveis hierárquicos
afim de quebrar a barreira de formalidade e promover um ambiente
descontraído que igualasse o status durante suas atividades.
Envolve todas as características visíveis da organização, que
clientes, consumidores, fornecedores, novos funcionários e
visitantes encontram. Mensagens que podem ser inferidas do
Design do
ambiente físico reforçam potencialmente as mensagens do líder se
espaço físico,
forem bem gerenciadas para proporcionarem esse efeito. Exemplo:
das fachadas e
uma empresa que prega a importância da comunicação e debate
dos edifícios
constantes optar por um escritório aberto, em que todos trabalhem
juntos sem muitas divisões, claramente enfatizando a igualdade,
facilidade de comunicação e a importância do relacionamento.
Histórias sobre À medida que um grupo se desenvolve e acumula uma história,
eventos e parte dessa história fica fixada nos eventos e nos comportamentos da
pessoas liderança, dessa forma, a história (seja parábola, lenda ou mito)
importantes reforça e ensina suposições aos novatos. Pode ser, entretanto,
inconfiável, pois muitas vezes a mensagem é atenuada ou ambígua
na sua transmissão.
Declarações A declaração formal é a tentativa de líderes ou fundadores de
formais da explicitamente declararem seus valores ou suposições.
filosofia, dos Frequentemente mostram apenas uma pequena porção das
credos e dos suposições estabelecidas que operam dentro do grupo, a porção que
códigos os líderes acham útil publicar como uma ideologia ou foco para a
organizacionais organização.
Fonte: Adaptado de Schein (2009, p. 245-252)
43

É importante ressaltar que todos esses mecanismos, tomados em conjunto,


são as ferramentas que os líderes têm disponíveis para ensinar suas organizações a
perceber, pensar, sentir e se comportar, baseados em suas próprias convicções e os
direcionamentos buscados pela organização, seja consciente ou inconscientemente. Eles
operam simultaneamente no dia a dia da organização e são artefatos visíveis da cultura,
conceito que será explorado nos níveis da cultura organizacional.

Conhecendo o processo de socialização e manutenção da cultura, Newstrom


(2008) pontua que os funcionários podem ter impacto ativo sobre a natureza da cultura e
das operações da organização. A individualização ocorre quando os funcionários
exercem sua influência de maneira bem sucedida ao desafiarem a cultura estabelecida
ou nos extremos, da rebelião e da conformidade, podem mostrar-se disfuncionais para a
organização e para a carreira do funcionário.

A figura 7 explica as relações entre socialização e individualização,


situações essas em muito relacionadas à comunicação e transformação da cultura
organizacional por meio dela. (NEWSTROM, 2008)

Figura 7 – Combinações entre socialização e individualização


Alto

Socialização Individualismo
Conformidade
criativo
(impacto da cultura
organizacional
sobre o funcionário;
aceitação das
Isolamento Rebelião
normas)
Baixo
Baixo Individualização Alto
(impacto do funcionário sobre a cultura
organizacional; desvio das normas)

Fonte: Newstrom (2008, p. 90)

2.4 Níveis da cultura

O conceito dos níveis da cultura organizacional, desenvolvido inicialmente


por Schein, vem sendo revisitado por diversos autores na literatura de administração. O
autor explica que parte da confusão que existe em torno da definição de cultura
44

organizacional vem na verdade da confusão entre os níveis em que ela se manifesta


dentro das organizações.

Esses níveis variam entre manifestações abertas e tangíveis, que podem


facilmente ser percebidas ou sentidas, e manifestações inconscientes e profundamente
inseridas no que pode ser definido como a essência da cultura.

O nível mais intangível é mencionado pelo autor como o nível das


suposições básicas, porque essas suposições tendem a ser assumidas como verdadeiras
pelos membros do grupo.

As suposições básicas, diferentemente dos valores, que estão abertos a


discussão sobre concordar ou não com eles, não estão abertas a esse tipo de
questionamento. São entendidas como verdadeiras ao ponto que se alguém não as
aceita, é automaticamente rejeitado ou entendido como alguém “estrangeiro” ao grupo.
(SCHEIN, 2009).

Os principais níveis culturais estão expressos na figura 8, a seguir.

Figura 8 – Níveis de cultura

Estruturas e processos organizacionais visíveis


Artefato
(difíceis de decifrar)

Crenças e valores
Estratégias, metas, filosofias (justificativas expostas)
expostos

Crenças, percepções, pensamentos e sentimentos


Suposições básicas inconscientes, assumidos como verdadeiros (fonte
última de valores e ação)

Fonte: Schein (2009, p. 24)

De uma forma geral, o autor coloca em uma escala de três níveis, em que o
mais tangível é o dos artefatos, o intermediário representa as crenças e valores expostos,
e o mais intangível como sendo o das suposições básicas.
45

Fleury (1996) resumiu os três níveis de cultura de Schein conforme exposto


no quadro 5.

Quadro 5 – Os níveis da cultura organizacional


Nível dos O ambiente construído da organização, arquitetura, layout, a
artefatos visíveis maneira de as pessoas se vestirem, padrões de comportamentos
visíveis, documentos públicos, etc. Este nível é muito enganador
porque os dados são fáceis de obter mais difíceis de interpretar. É
possível descrever como um grupo constrói seu ambiente e quais
são os padrões de comportamento discerníveis entre os seus
membros, mas frequentemente não se consegue compreender a
lógica que justifica o comportamento do grupo
Nível dos valores Como esses são difíceis de observar diretamente para identificá-
que governam o los, é preciso entrevistar os membros-chave de uma organização
comportamento ou realizar a análise de conteúdo de documentos formais da
das pessoas organização. Entretanto, ao identificar esses valores, observa-se
que eles geralmente representam apenas os valores manifestos da
cultura. Ou seja, expressam o que as pessoas reportam ser a razão
do comportamento, o que na maioria das vezes são idealizações
ou racionalizações. As razões essenciais ao comportamento
permanecem escondidas ou inconscientes
Nível dos Aqueles pressupostos que determinam como os membros do
pressupostos grupo percebem, pensam e sentem. Na medida em que certos
inconscientes valores compartilhados pelo grupo conduzem a determinados
comportamentos e esses comportamentos se mostra adequados
para solucionar problemas, o valor é gradualmente transformado
em um pressuposto inconsciente, sobre como as coisas realmente
são. Na medida em que um pressuposto vai se tornando cada vez
mais aceito e “automático” por parte do grupo, ele vai entrando no
nível do insconsciente.
Fonte: Adaptado de Fleury (1996, p. 20)

2.5 Funções e impactos da cultura organizacional

Conhecendo os principais conceitos, elementos, manifestações e níveis da


cultura organizacional, pode-se começar a buscar os diversos impactos que ela tem
sobre a atividade da organização como um todo.

Freitas (1991) pontua, ao iniciar o estudo sobre impactos da cultura


organizacional, que todos os estudos acerca desse tema podem ser justificados pela
crença de que, além de ser possível gerenciá-la com o objetivo de produzir otimização
46

do desempenho e dos resultados organizacionais, ela produz impactos positivos na


organização.

Segundo Dias (2013), quanto mais forte uma cultura organizacional, mais
forte o seu impacto na eficácia da organização como um todo, pois cada membro nela
inserido tende a seguir seus valores com menos questionamentos, enquanto que uma
cultura fraca fornece meramente diretrizes amplas aos funcionários, sem um real
direcionamento que impacte no negócio da organização de maneira estratégica.

Newstrom (2008) explica resumidamente os benefícios da cultura


organizacional apontando que ela oferece uma identidade organizacional para os
funcionários, ou seja, é responsável por prover uma visão que define tudo aquilo o que a
organização representa e, consequentemente, o que os membros representam e que
valores defendem por fazer parte desse grupo.

A cultura serve também como uma forte fonte de estabilidade e


continuidade para a organização, além de ser uma fonte de conhecimento que em muito
ajuda os novos membros a entenderem o contexto no qual estão ingressando, além de
oferecer diversas ferramentas para a sua adaptação, que foram exploradas quando foram
estudados os conceitos de socialização e transmissão da cultura.

Acima de tudo, a cultura atua estimulando o entusiasmo dos membros da


organização, chamando atenção e, normalmente, valorizando os indivíduos criativos e
produtivos como herois que ficam na história da organização, principalmente quando
estes se portam como “embaixadores” da cultura, sendo não somente reconhecidos por
isso mas também servindo como veículo transmissor dos valores e pressupostos.

Corrobora Robbins (2010), pontuando três importantes funções que a


cultura organizacional desempenha dentro das empresas, que são:

a) define fronteiras, cria distinções entre uma organização e as outras;


b) proporciona um senso de identidade aos membros da organização;
c) facilita o comprometimento com um objetivo maior do que os objetivos
individuais de cada membro;
d) estimula a estabilidade do sistema social formado dentro da organização;
47

e) sinaliza o sentido de ser dos membros da organização bem como serve de


mecanismo de controle que orienta e dá forma às atitudes e
comportamentos.

Segundo o autor, a cultura organizacional é a “argamassa social” que


mantém a organização coesa e seus membros agindo conforme os padrões adequados
para os papeis que devem desempenhar.

Dias (2013) agrupa as funções da cultura organizacional em dois grupos, de


funções normativas e funções morais, entendendo que ambas tem como objetivo
integrar e trazer coesão para a organização, ainda que atuem de maneiras distintas.

As diferentes funções estão expressas resumidamente na figura 9..

Figura 9 – Funções normativa e moral da cultura organizacional

Normativa
Integra os processos culturais, orientando os
membros do grupo com base nas regras de
conduta e modelos estabelecidos, tem uma
base nacional, uma dimensão associada ao
sistema de regulação da organização

Cultura
organizacional Função
Opera a integração e coesão com base nos
valores organizacionais, orienta os membros
a seguirem uma ética correspondente aos
princípios estabelecidos pela organização,
tem uma base mais emocional associada à
identificação da ação com os valores morais
Moral assumidos pelo grupo

Fonte: Dias (2013, p. 238)

Souza (2014), ao citar o exemplo do sucesso das organizações japonesas no


cenário pós Segunda Guerra Mundial que em muito era devido à cultura altamente
coesa do povo japonês, cultura essa pautada no espírito de equipe, disciplina e ética
acima de outros valores, explica que a análise da cultura organizacional torna-se um
instrumento poderoso para aumentar a competitividade, pois a coesão gerada pelo
48

compartilhamento de experiências, crenças e valores mantém os funcionários engajados


por um objetivo comum.

Por fim e de maneira mais abrangente, Dias (2013) lista as seis principais
conseqüências diretamente impactadas pela cultura organizacional que são:

a) vantagem competitiva – organizações cujos membros percebem que seus


esforços individuais estão vinculados aos objetivos gerais da organização
tendem a alcançar maior rendimento do que empresas que não possuem
esses vínculos, ou seja, uma cultura organizacional coesa e gerenciada
corretamente contribui para a obtenção de uma vantagem competitiva e o
êxito financeiro proveniente dela;
b) produtividade – uma cultura que destaca e valoriza a produtividade estimula
seus membros a serem produtivos, e esse aumento de produtividade
contribui fortemente para que surja a vantagem competitiva que diferenciará
a organização de suas concorrentes. Além disso, uma cultura que respeita a
dignidade de seus membros ajuda na elevação moral e satisfação no
ambiente de trabalho;
c) inovação – uma cultura organizacional que estimule a criatividade e
inovação pode aumentar ainda mais a diferenciação e a vantagem
competitiva frente a concorrentes no mercado. Algumas características em
comum em organizações que estimulam a inovação são a presença de altas
expectativas em relação à criação e desempenho, presença de uma causa
com a qual os membros possam se “apaixonar” e buscar se desenvolver em
prol dela, além do forte estímulo a ideias radicais e a flexibilidade para
mudança de áreas dentro da organização;
d) compatibilidade nas fusões e aquisições – a cultura organizacional pode ter
um impacto extremamente positivo ou extremamente negativo em cenários
de fusões e aquisições, sendo que em situações que as culturas não sejam
compatíveis o resultado pode ser uma sinergia negativa que por vezes pode
até impossibilitar que o processo chegue ao fim. Um indicador muito
relevante para o êxito nas fusões é a compatibilidade de suas culturas ou o
entendimento de que uma cultura mais forte irá se sobrepor de forma
definitiva a outra;
49

e) ajuste pessoas-organização – assim como um indivíduo encontrará maior


chance de sucesso quando encontrar uma empresa que se identifique com
sua personalidade, uma organização terá mais êxito quando a personalidade
da maioria de seus membros se ajustar à sua cultura. Esse ponto foi bastante
abordado no estudo da transmissão da cultura por meio da seleção bem feita
de novos membros, e confirma que um bom ajuste entre pessoas e
organização trará como resultado um maior compromisso e satisfação no
trabalho por parte do indivíduo;
f) guia para atividades de liderança – uma das funções mais importantes da
liderança é estabelecer o tipo de cultura que é necessário na organização ou
em sua equipe de trabalho e em seguida moldar a cultura existente para que
se adéqüe ao formato ideal. A cultura organizacional deve, portanto, ser a
forma que a empresa é administrada pela direção geral e outras lideranças,
tudo o que é feito como e para o negócio, de forma coesa e seguindo o
direcionamento que a cultura provém, facilitando e guiando o
comportamento do líder.

2.6 Estratégia e cultura organizacional

Segundo Ronchi, (2004), a cultura organizacional, baseando-se nos diversos


autores e suas leituras acerca do tema, pode ser considerada como um complexo
construído a partir de valores, crenças, pressupostos, sentimentos, atitudes, influências
dos fundadores, histórias, símbolos, costumes, rituais, cerimônias, mitos, tabus, herois,
normas, critérios de seleção, socialização e ascensão, comunicação, roupas, estrutura
física e outros elementos particulares inerentes a cada organização.

A cultura é de forma geral um conjunto de valores percebidos, tidos como


válidos pelo grupo que a nutre. Portanto, ela terá impacto ativo no desempenho da
organização, partindo do ponto que o processo decisório dos líderes está também imerso
nesse conjunto de valores.

Sabendo que a cultura causa impactos na eficácia e contribui para a


obtenção de vantagens competitivas, torna-se de fundamental importância que toda
organização conheça a fundo sua cultura, suas dimensões e todas as implicações dela
provenientes, de maneira a tirar melhor proveito dela. (RONCHI, 2004)
50

Conforme Beppler e Pereira (2013), a cultura permeia todos os aspectos


organizacionais, entre eles o desempenho e a motivação. O desempenho, por sua vez,
tem seu direcionamento traçado em função de uma estratégia previamente definida. Daí
surge a importância de compreender a dinâmica de influências que existe entre a cultura
organizacional e a estratégia.

Em seus estudos focados em estratégia organizacional, Kluyver e Pearce II


(2010, p. 26) explicam que:

A cultura desempenha um papel significativo no sucesso


empresarial. Desenvolver a cultura certa – aquela que promova
um alto nível de desempenho e o comportamento ético, em vez
de meramente propiciar um ambiente divertido – é essencial.

Os autores explicam que em empresas bem sucedidas, todos se dedicam ao


máximo que podem. A cultura estimula contribuições individuais e grupais fora de
série, o que tornam todos os membros da organização, não somente os gerentes ou
líderes, donos e responsáveis do sucesso e dos resultados positivos provenientes da
soma de todas as contribuições.

Dentre os diversos elementos que uma cultura forte apresenta, estão: uma
liderança fortemente alinhada com as condições competitivas, um compromisso da
empresa em trabalhar sob princípios claramente definidos e que dificilmente serão
abandonados, preocupação com seu corpo de funcionários, além de clientes e acionistas.
Enquanto isso, o desempenho organizacional e financeiro abaixo da média
constantemente está relacionado com uma cultura corporativa fraca e se identificam
casos de isolamento dentro da organização, desenvolvimento de “feudos”, força de
manobras políticas e aversão a mudanças, fatores que prejudicam o desenvolvimento da
organização como um todo. (KLUYVER E PEARCE II, 2010)

Certo e Peter (2010) tratam da influência da cultura em estudos sobre a


implementação do planejamento estratégico. Explicam que sua importância é tal que
influencia o comportamento dos membros e é capaz de gerar, ou não, motivação para
atingir ou ultrapassar os objetivos organizacionais. Os autores tratam de cinco
abordagens por meio das quais os líderes podem escolher disseminar e implementar a
estratégia, e uma delas é a abordagem cultural.
51

A abordagem cultural leva o planejamento estratégico aos níveis inferiores


da organização e rompe parcialmente as barreiras entre os “pensadores” e os
“realizadores”, como chamam os autores, pois todos os membros podem se envolver de
algum modo tanto na formulação como na implementação da estratégia. Uma de suas
maiores vantagens e que é exclusiva em relação a outras abordagens exploradas pelos
autores, é que esta implementa as estratégias como elevada motivação por parte dos
membros.

O administrador comunica e propõe seus pontos de vista sobre a missão,


além de permitir que os funcionários desempenhem suas funções de acordo com essa
missão. Logo que a estratégia é formulada realmente, o líder realiza o papel de
condutor, dando diretrizes gerais e encorajando a tomada de decisão individual com
relação aos detalhes operacionais sobre sua implementação.

As ferramentas de implementação partem desde simples noções, dos


elementos mais simples da cultura, como a publicação e divulgação de um credo, que
pode ser composto dos valores expostos, ritos e estórias, por exemplo. Podem também
chegar a técnicas mais complexas, como o chamado “controle de terceiro nível”. O
controle de primeiro nível é a supervisão direta; o controle de segundo nível implica no
uso de normas, regras, procedimentos e estrutura organizacional para direcionar o
comportamento dos membros; o terceiro nível é mais sutil e talvez o mais poderoso, que
consiste em influenciar o comportamento moldando valores, símbolos e crenças que os
membros usam nas decisões do cotidiano. (CERTO E PETER, 2010)

Tierney (apud Beppler e Pereira, 2013) acredita que para implementar


decisões, os líderes precisam entender a cultura, pois somente assim eles podem
articulá-las de uma maneira que represente as necessidades de diferentes grupos e obter
seu apoio. Além disso, a cultura pode ajudar administradores a resolver potenciais
conflitos e gerencias mudanças de maneira mais eficiente e eficaz quando proporciona
os seguintes efeitos:

a) encorajar indivíduos a considerar conflitos reais ou potenciais não


apenas de forma isolada, mas de uma maneira sistêmica;
b) reconhecer contradições estruturais e operacionais que causam tensões;
c) implementar e avaliar decisões diárias tendo consciência de seu papel e
sua influência na cultura;
52

d) compreender as dimensões simbólicas de decisões;


e) compreender as diversas percepções de diferentes grupos acerca da
performance organizacional.

Kich e Pereira (2011), ao realizarem uma análise prática sobre a


influência da estrutura, liderança, comunicação e cultura organizacional no
planejamento estratégico, entenderam que a relação entre o planejamento estratégico e a
cultura organizacional é íntima e constitui uma via de mão dupla, visto que se
influenciam mutuamente. Na pesquisa, identificaram que a grande maioria dos membros
participantes destacou que a cultura exerce maior influência sobre o planejamento
estratégico que o contrário.

Isso se deve a influência da cultura no estágio inicial do planejamento


estratégico, quando foram estabelecidos os valores da organização, todos intimamente
relacionados aos princípios do fundador, que também foi o responsável pela construção
inicial da cultura.

Segundo Pereira e Cunha (apud Kich e Pereira, 2011), é de grande


importância que exista uma sincronia entre a estratégia e a cultura organizacional, dado
que a cultura passou a ser vista como questão estratégica dentro das empresas, pois
busca causar a identificação dos membros da organização, fazendo com que sejam
incorporados os objetivos da organização. Por meio disso, ela facilita e estimula o
empenho dos funcionários frente à implantação de um plano estratégico.

Beppler e Pereira (2013) concluem, por fim, que há uma relação de


dependência mútua entre cultura e estratégia, ou seja, a estratégia tem a possibilidade de
promover mudanças culturais na organização, assim como, a cultura pode influenciar
estratégias estabelecidas.

2.7 Cultura do ambiente de trabalho descontraído

O ambiente de trabalho descontraído, segundo Newstrom (2008), é um


modelo de cultura organizacional bastante singular e que vem crescendo em
popularidade no meio organizacional. Suas características chave são:

a) facilmente reconhecida pela observação;


b) significa coisas distintas para pessoas diferentes;
53

c) relativamente fácil de ser criada no trabalho;


d) leva ampla variedade de recompensas para os indivíduos e para a
organização.

Diversas abordagens vêm sendo utilizadas para tentar gerar a descontração


no ambiente de trabalho. As principais incluem reconhecimentos de marcos individuais,
eventos sociais especiais, celebrações públicas de conquistas profissionais e
departamentais, jogos e competições amigáveis, entretenimento e uso do bom humor
nas comunicações organizacionais. Não existe “fórmula” precisa que assegure o
sucesso, e a grande prática que vem dando resultado é a de ser experimental e tornar o
processo de descontração contínuo, encorajando todos a trazerem novas sugestões.

Segundo o autor, funcionários gostam de trabalhar em ambientes que


satisfaçam suas necessidades econômicas e de segurança, que os façam sentir ouvidos e
reconhecidos. Quando, além disso, o ambiente os proporciona a oportunidade de
relaxar, divertir-se ocasionalmente e aproveitar o tempo que passam no trabalho, o
funcionário valoriza ainda mais o tempo que passa dentro da organização. A
descontração ajuda a reduzir o nível de estresse, tédio e aumenta diretamente o nível de
satisfação, além de produzir diversos efeitos psicológicos positivos para o funcionário.

A organização se beneficia do ambiente descontraído nos seguintes pontos:

a) entusiasmo e criatividade dos funcionários se intensificam;


b) atração e manutenção de novos funcionários são facilitadas;
c) valores e normas (cultura organizacional) ficam mais claros;
d) satisfação do cliente aumenta, muito em face de serem tratados por
funcionários motivados e satisfeitos. (NEWSTROM, 2008)
54

3 METODOLOGIA

Neste capítulo serão abordados os aspectos metodológicos da pesquisa,


assim como os instrumentos utilizados na coleta e análise dos dados obtidos. Na análise
dos dados cabe ressaltar que serão utilizadas informações coletadas por meio de
observação informal, para complementar os dados obtidos na pesquisa.

Ao final, será apresentado o objeto de estudo, a Ambev, por meio de um


histórico detalhado com foco na evolução da cultura organizacional e em que situação a
empresa se apresenta atualmente, no momento da realização desse estudo.

3.1 Tipologia da pesquisa

Vergara (1998) propõe dois critérios básicos para a classificação da


pesquisa científica, que são a classificação quanto aos fins da pesquisa e a classificação
quanto aos meios utilizados.

No que se refere aos fins, uma pesquisa pode ser: exploratória, descritiva,
explicativa, metodológica, aplicada ou intervencionista.

Quanto aos meios de investigação utilizados, uma pesquisa pode ser


classificada como: pesquisa de campo, pesquisa de laboratório, telematizada,
documental, bibliográfica, experimental, ex post facto, participante, pesquisa-ação e
estudo de caso.

Mascarenhas (2012) propõe ainda a classificação de pesquisas segundo a


abordagem do problema, que podem ser quantitativas ou qualitativas.

A pesquisa quantitativa baseia-se na quantificação para coletar e tratar os


dados obtidos, utilizando técnicas estatísticas para tornar o estudo mais imparcial, além
de ter dois traços importantes que são a confiabilidade e a generalização dos resultados.

A pesquisa qualitativa busca descrever o objeto de estudo com mais


profundidade e é mais comum em campos como antropologia e psicologia, além de ter
etapas menos engessadas e ser caracterizada fortemente por apresentar estudos mais
descritivos, voltados para a compreensão do objeto.

O presente estudo adotou uma abordagem quantitativa do problema, visto


que busca compreender a realidade estudada por meio de dados coletados fazendo uso
55

de instrumentos estruturados. O instrumento empregado foi o Instrumento Brasileiro


para Avaliação da Cultura Organizacional, IBACO, que será descrito mais adiante na
seção sobre instrumentos utilizados na pesquisa.

Quanto aos fins, a pesquisa caracteriza-se como descritiva, pois, conforme


definido por Vergara (1998), expõe características de determinada população, podendo
também estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza. Sobre a pesquisa
descritiva, Mascarenhas (2012) ainda pontua que o questionário e a observação são seus
principais instrumentos, e ambos se fazem presentes neste estudo.

Quanto aos meios, a pesquisa caracteriza-se como bibliográfica e pesquisa


de campo com estudo de caso.

A pesquisa bibliográfica, segundo Vergara (1998), é o estudo sistematizado


desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, ou seja, o
material acessível ao público em geral. Fornece instrumental analítico para qualquer
outro tipo de pesquisa e o material publicado pode ser fonte primária ou secundária.

Já na pesquisa de campo, segundo Lehfeld e Barros (2007), o investigador


assume o papel de observador e explorador, coletando diretamente os dados no local em
que se deram ou surgiram os fenômenos. O trabalho de campo caracteriza-se pelo
contato direto com o fenômeno estudado, e se dá por meio de uso de técnicas como
observação, entrevistas, questionários, coleta de depoimentos e estudo de caso.

Por fim, o estudo de caso, conforme definido por Mascarenhas (2012), é


uma pesquisa detalhada sobre um ou poucos objetos, em que a ideia seja refletir sobre
um conjunto de dados para descrever o objeto de estudo, seja este uma família, uma
comunidade ou uma organização, como é o caso do presente estudo.

3.2 Local de pesquisa

A presente pesquisa foi realizada em uma unidade da Ambev, lotados na


unidade do Centro de Distribuição Direta de Fortaleza, localizada no bairro Barra do
Ceará.

A Companhia de Bebidas das Américas, Ambev, é uma empresa brasileira


de capital aberto, que hoje atua como a subsidiária brasileira da AB-Inbev.
56

A AB-Inbev é uma cervejaria multinacional surgiu da fusão das cervejarias


brasileiras Antárctica e Brahma em 1999 e passou por grandes fusões e aquisições ao
longo das décadas, sendo desde 2008 a maior cervejaria do mundo.

O histórico e detalhamento sobre o perfil da organização será explorado


mais profundamente no capítulo de análise dos resultados.

3.3 População

O universo da pesquisa realizada compreende os 265 colaboradores da


organização. A pesquisa foi realizada entre os dias 05/11/2016 e 01/12/2016.

Para a coleta dos dados, foi enviado um total de 90 questionários, que


corresponde a 33,96% do universo explorado. A quantidade final de 76 respondentes
corresponde a 28,67% do universo, configurando um percentual significativo para
atender aos objetivos da pesquisa.

A amostra da pesquisa realizada compreende os 76 colaboradores


respondentes, em diferentes níveis hierárquicos, desde a base operacional até o corpo de
gerentes alocados na unidade. Essa informação será mais profundamente explorada nos
resultados da pesquisa.

Buscou-se que a pesquisa abrangesse todas as áreas funcionais da empresa,


portanto foi realizada também uma distribuição entre áreas durante a aplicação da
pesquisa.

3.4 Instrumento de pesquisa

Para o desenvolvimento desse estudo, foi aplicado um questionário divido


em duas partes. A primeira parte é composta por seis perguntas de determinação de
perfil referentes a: gênero, idade, escolaridade, estado civil, tempo de serviço na
empresa e cargo ocupado atualmente. A segunda parte se constitui por meio do
Instrumento Brasileiro para Avaliação da Cultura Organizacional (IBACO).

Esse instrumento, desenvolvido por Ferreira, et al (2002), publicado no


artigo “Desenvolvimento de um instrumento brasileiro para avaliação da cultura
organizacional”, tem como principal objetivo avaliar a cultura organizacional por meio
dos valores e práticas que a tipificam, segundo a percepção de seus membros.
57

Conforme descrito por Ferreira et al (2002), para que fosse realizado o


mapeamento inicial dos valores e práticas organizacionais comumente adotados pelas
empresas, foi elaborado um roteiro de entrevista semi-estruturado que indagava sobre
metas prioritárias, atividades, atitudes, formas de relacionamento enfatizadas ou
consideradas importantes, procedimentos adotados na tomada de decisão, planejamento
de mudanças, recompensas, atendimento a clientes internos, externos e etc.

O roteiro foi aplicado em dois diferentes membros de empresas públicas e


privadas, médio e grande porte, nos ramos de comércio, ensino e prestação de serviços,
em um total de 9 empresas e 17 entrevistados. Após gravação, transcrição e análises do
conteúdo, emergiram várias dimensões associadas a valores e práticas organizacionais,
além de uma série de afirmativas relacionadas a cada uma delas. As afirmativas deram
origem à versão inicial do questionário, que era composto por 126 itens.

Em uma segunda etapa, o instrumento inicial foi aplicado a uma amostra de


823 membros de empresas situadas na cidade do Rio de Janeiro, e os dados obtidos
foram analisados utilizando de técnicas de análise fatorial exploratória, que indicaram
como melhor solução a de 7 fatores, nos quais foram selecionados os itens com carga
fatorial igual ou superior a 0,30 e que apresentasse conceito compatível com os demais
itens do fator. (SIQUEIRA, 2008)

O autor sugere uma versão reduzida do instrumento, que pode ser utilizada
em situações de diagnóstico e pesquisa em que se deseje um instrumento mais sucinto, a
partir dos itens que apresentaram as maiores cargas fatoriais, mantendo ainda assim a
qualidade psicométrica da versão original do instrumento.

Devido à necessidade da aplicação do instrumento em um percentual


significativo do universo estudado, optou-se no presente estudo por utilizar a versão
reduzida do instrumento, de forma a otimizar a resposta por parte do colaborador e
assim aumentar a taxa de retorno da pesquisa.

O instrumento utilizado nesse estudo foi estruturado de acordo como o autor


sugere, conforme expresso no quadro 6. O quadro explica os fatores pesquisados, a
descrição de cada fator e quais itens foram selecionados para verificar a expressão de
cada fator. O item nada mais é do que a numeração correspondente à pergunta no
instrumento original, composto de 126 itens, conforme mencionado anteriormente.
58

Quadro 6 – Conceitos, fatores e itens do IBACO reduzido


Conceito Fator Descrição Itens
Denotam a valorização prioritária da
competência, do desempenho e da
eficácia individuais na execução das
Profissionalismo
tarefas para a obtenção dos objetos 73, 74, 77,
Competitivo e
desejados, ainda que isso implique 89, 94
Individualista
na necessidade de “passar por cima”
dos colegas que almejam objetivos
semelhantes.
Relaciona-se à valorização dos
empregados que executam suas
Valor tarefas com eficácia e competência,
Organiza- demonstrando espírito de 38, 48, 47,
Profissionalismo
cional colaboração, habilidade, dedicação, 56, 61, 65,
Cooperativo
profissionalismo e capacidade 68
iniciativa, contribuindo, desse modo,
para o alcance das metas comuns da
organização.
Relaciona-se à valorização do bem-
estar, da satisfação e da motivação
Satisfação e
dos empregados, isto é, à 16, 21, 34,
bem-estar dos
humanização do local de trabalho, de 41, 58
empregados
modo a torná-lo agradável e
prazeroso.
Referente às práticas orientadas para
Promoção do a promoção das relações
2, 33, 43,
relacionamento interpessoais e a satisfação dos
64, 80
interpessoal empregados, favorecendo, assim, a
coesão interna.
Relaciona-se às práticas vinculadas
Prática
Recompensa e aos clientes internos e aos sistemas 20, 18, 36,
Organiza-
treinamento de recompensas e treinamentos 54, 79, 85
cional
adotados pela empresa.
Associa-se às práticas voltadas para
o planejamento estratégico, a tomada
Integração
de decisão e o atendimento ao cliente 5, 7
externa
externo, com foco, portanto, nos
escalões superiores da organização.
Fonte: Adaptado de Siqueira (2008, p. 131–132)

Nos elementos pós-textuais consta o apêndice A, que representa a pesquisa


completa que foi aplicada na realização deste estudo.
59

As respostas no questionário se dão por meio da aplicação de uma escala


Likert de 1 a 5, em que 1 significa que a afirmação não se aplica de forma alguma, 2 a
afirmação pouco se aplica, 3 aplica-se razoavelmente, 4 aplica-se bastante e 5 significa
que a afirmação se aplica completamente à realidade da organização.

Siqueira (2008) explica que a medição do resultado pode ser feita de


maneira individual, apontando a percepção de cada indivíduo acerca de cada grupo de
respostas, mas que devido à característica macroorganizacional da cultura, deve ser
mensurado o resultado da média das pontuações atribuídas por fator por todos os
membros respondentes, de modo a se chegar ao resultado obtido pela organização como
um todo naquele fator.

Após a coleta dos dados, estes foram tabulados e tratados de forma


quantitativa fazendo uso da ferramenta Microsoft Excel 2007. A utilização desse
software permitiu a elaboração de gráficos para facilitar a exposição e compreensão dos
resultados obtidos.
60

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Neste capítulo será introduzido o objeto de estudo e serão apresentados os


resultados obtidos na pesquisa de campo, por meio do instrumento IBACO.

Para melhor compreender o contexto atual da cultura organizacional da


empresa, bem como embasar a estruturação da pesquisa de campo, realizou-se um
estudo detalhado acerca do histórico da empresa, com o foco principal voltado para a
evolução de sua cultura organizacional. Para tanto, foram visitadas publicações em
livros, jornais e na página institucional da empresa, com o objetivo de compreender a
origem da cultura organizacional que ela apresenta hoje.

Com base nas informações coletadas na pesquisa inicial, foi direcionada a


estruturação do IBACO reduzido, procurando aproximar as perguntas aplicadas aos
valores organizacionais presentes no histórico da organização.

Serão expostos, ao fim deste capítulo, os resultados da pesquisa


propriamente dita. Os resultados serão analisados e comparados com os dados coletados
na pesquisa inicial do histórico da cultura organizacional.

4.1 Histórico da empresa com foco na cultura organizacional

A Ambev – Companhia de Bebidas das Américas nasceu da fusão entre a


Companhia Antarctica Paulista e a Companhia Cervejaria Brahma, no dia primeiro de
julho de 1999.

Nessa época, o mercado de cervejas apresentava uma estagnação de vendas,


com tendência de redução. No segmento de refrigerantes por sua vez, as marcas líderes
vinham perdendo espaço para marcas mais populares.

O traço mais forte entre os dois mercados eram a agressiva competição entre
empresas rivais, que para se manterem competitivas tinham que manter intensas
campanhas publicitárias e promoções nos preços dos produtos. (CAMARGOS e
BARBOSA, 2001)

Outro traço importante dos segmentos era a intensa concorrência com


organizações estrangeiras, em que as marcas líderes no mercado internacional já
estavam consolidadas. A união das rivais Antarctica Paulista e Cervejaria Brahma foi
61

apresentada como uma fusão entre iguais para aumentar a competitividade, ganhar
escala para crescer e se internacionalizar. (CAMARGOS e BARBOSA, 2005)

Antes da fusão, as empresas apresentavam grandes diferenças em estilo de


gestão. Além disso, ambas apresentavam dificuldades em se manterem estáveis em um
mercado difícil. Camargos e Barbosa (2001) fizeram uma leitura comparativa dos dados
das duas empresas antes da fusão de 1999.

Os dados evidenciam: a vantagem que a Brahma tinha em relação à


Antártica quanto à participação de mercado, dado que a Antártica passava por seu pior
momento em termos de valor patrimonial nos últimos anos em relação à concorrente; o
destaque das principais marcas da Cervejaria Brahma, a Brahma e a Skol e uma
vantagem pouco expressiva da Antártica no segmento de guaraná com o Guaraná
Antártica; grandes diferenças entre os estilos de gestão das duas empresas, por meio da
comparação algumas informações chave.

No quadro a seguir estão detalhados os dados que os autores coletaram e


compararam, buscando demonstrar em números os diferentes estilos de gestão das duas
cervejarias.

Tabela 1 – Dados da Brahma e da Antárctica antes da fusão (1999)


Indicador Brahma Antárctica
Participação do mercado de cerveja 48,9% 23,4%
Participação no mercado de refrigerantes 9,5% 10,6%
Hectolitros por empregado 8.700 3.700
Empregados 10.700 7.800
Quantidade de pontos de venda atendidos Mais de 1 milhão 1 milhão
Hectolitros de capacidade 90 milhões 55 milhões
Quantidade de plantas industriais 20 25
Fonte: Adaptado de Camargo e Barbosa (2001)

Como podem ser observados, os dados a respeito de produção e


produtividade, hectolitros, número de empregados, capacidade produtiva, número de
plantas industriais e, principalmente a capacidade produtiva e hectolitro por empregado
demonstram as principais diferenças resultantes da gestão entre as duas empresas.

A Brahma tinha sua gestão pautada na agressividade, informalidade e estilo


ágil e competitivo, direcionados para uma forte cultura organizacional de resultados.
62

Devido a isso, era bem mais eficiente e produtiva que a Antárctica, que tinha uma
gestão mais lenta e contrária a mudanças. (CAMARGOS E BARBOSA, 2001)

A fusão surgiu com um discurso nacionalista, pregando que juntas as


empresas seriam suficientemente fortes para conter a “invasão” do mercado nacional
por empresas estrangeiras e afastando a perspectiva de serem adquiridas por elas em um
futuro não muito distante. Quando por fim surgiu, a Ambev impulsionou fortemente o
mercado de bebidas brasileiro.

Conforme narra Correa (2013), no livro Sonho Grande, a cervejaria Brahma


era controlada pelos donos do extinto Banco Garantia, Jorge Paulo Lemann, Carlos
Alberto Sucupira, Marcel Telles e Juan Vergara, de onde surgiu a cultura da
meritocracia, corte de custos, gente boa, melhoria contínua e trabalho sob pressão por
resultados que se faz presente na Ambev até os dias de hoje.

Lemann classificava a “gente boa” como PSD, sigla do inglês “poor, smart
and deep desire to get rich”, que se refere à juventude pobre, inteligente e com um
profundo desejo de ganhar dinheiro. Além disso, no banco já existia a cultura de uma
sala sem paredes, em que as equipes trabalhavam no mesmo espaço, e nessas salas eram
mantidos quadros expondo os princípios da organização, dentre eles:

a) gente boa trabalhando como um time e com objetivos comuns;


b) a principal função do chefe sendo a de escolher pessoas melhores que
eles para dar continuidade à instituição;
c) constante redução de custos;
d) a melhoria e educação contínua dos associados como sendo um esforço
permanente;
e) foco, foco, foco: foco no essencial.

A cultura do Banco Garantia tinha como principais direcionamentos o


pagamento de salários abaixo da média do mercado que seria compensado com um
pagamento de bônus possível de atingir quatro ou cinco salários extras, baseado na
premissa de que o funcionário atingisse suas metas individuais. Era uma estratégia forte
de meritocracia em que eram premiados aqueles que trabalhavam mais e atingiam os
resultados esperados.
63

Devido a essa forte cultura, o ritmo de trabalho era agressivo, com


funcionários trabalhando até 15 horas por dia em uma sala aberta.

Essa cultura foi transportada para a Brahma quando ela foi adquirida nos
anos 1980, que vivia uma situação similar a de uma empresa familiar, sofrendo
problemas internos devido à política entre seus controladores. No momento da fusão
com a Antárctica e surgimento da Ambev, a cultura organizacional da Antártica era
muito próxima à da Brahma anterior a entrada da cultura do Banco Garantia, de
tradicionalismo e gestão mais lenta.

Aos poucos a cultura da Brahma prevaleceu e as práticas dos longos


períodos de trabalho e agressiva recompensa aos funcionários que atingiam os
resultados, que na cervejaria chegavam até 18 salários extras, vigoravam e geravam
resultados positivos na Ambev, como ocorrido no Banco Grantia e na Brahma.

Em 3 de março de 2004 foi anunciada a fusão da Ambev com a cervejaria


belga Interbrew, e por meio de uma troca de ações, as organizações que eram
respectivamente a quinta e a terceira maiores cervejarias do mundo em volume,
formaram uma nova companhia que nascia líder do mercado de cerveja (em volume,
visto que em faturamento a Anheuser-Busch ainda era a primeira), a InBev.

A princípio, a governança dessa nova organização seria compartilhada, na


qual o conselho de administração teria quatro membros brasileiros, quatro
representando os belgas e seis neutros.

Devido à situação diferenciada em relação às anteriores, a sobreposição da


cultura não iria acontecer da mesma maneira. A cultura da Interbrew era pautada na
estabilidade do emprego, equilíbrio entre vida profissional e pessoal e um governo
capaz de prover os serviços básicos à sua população, o que fazia com que a ambição por
dinheiro e os bônus agressivos característicos da cultura da Ambev não tivessem o
mesmo impacto. No nível gerencial, os executivos estavam adaptados a manutenção de
luxos no ambiente de trabalho, como vôos em classe executiva e salas individuais.

Foi formado um comitê de integração encabeçado por Marcel Telles, que


viajou por diversas operações para conhecer o dia a dia dos funcionários. O comitê era
responsável por unificar a cultura das duas empresas e padronizar as operações. A
64

adaptação foi bastante conflituosa, mas aconteceu e o comitê deixou de existir três anos
depois da formação da InBev.

Os resultados provenientes da adaptação cultural apareceram logo, com


aumento de lucros da cervejaria em 11% em relação ao ano anterior no primeiro
semestre de 2005, quando a transição foi anunciada, enquanto as vendas cresceram
5,5%.

Durante a adaptação, os sócios brasileiros estavam focados em aumentar sua


participação acionária e influência na gestão da InBev, e o fizeram se tornando os
maiores acionistas individuais da organização por meio da compra de ações no
mercado. Carlos Brito foi anunciado em 2005 como CEO da InBev, decretando a nova
era de domínio brasileiro da organização.

Com o tempo, a resistência em relação à cultura foi sendo controlada, em


parte porque muitos dos que se sentiam insatisfeitos acabavam por deixar a companhia.
A sinergia entre as organizações e a consolidação de uma cultura única resultou em uma
economia de cerca de 150 milhões de dólares e no aumento dos lucros em quase 150%
entre 2005 para 2007.

Em novembro de 2008, após rápidas negociações, Lemann, Telles e


Sucupira eram os novos controladores da cervejaria americana Anheuser-Busch,
fabricante da cerveja Budweiser. Formou-se então a AB InBev.

Seis meses após o anúncio, o jornal americano Wall Street Journal (2009)
publicou uma reportagem sobre a tomada dos brasileiros à Anheuser-Busch , explicando
como a InBev havia transformado uma empresa familiar que não poupava gastos em
uma empresa focada em corte de gastos e rentabilidade.

A reportagem listou as principais ações que foram tomadas de imediato e


que refletem fortemente à cultura organizacional que estava sendo implementada, tais
como:

a) derrubada das salas individuais e luxuosas dos executivos, que foram


substituídas por grandes salões com “mares de mesas”, em que os
executivos dividiam espaço com demais funcionários;
b) severos cortes de pessoal;
65

c) mudança do sistema de remuneração para um que representasse a


meritocracia;
d) diminuição de benefícios, como vôos na classe executiva e ingressos
para o time de baseball da cidade da sede da empresa;
e) mudança no sistema de pagamento de fornecedores, aumentando o prazo
no qual seriam pagos os serviços;
f) corte de alguns contratos de publicidade em esportes que eram
tradicionais da empresa;
g) redução do número de telefones corporativos de 1.200 para 720;
h) venda da frota de aeronaves da empresa.

A reportagem também menciona que essas medidas foram provenientes do


estilo de gestão que partiu da Brahma e dos brasileiros que estavam à frente da fusão.
Ainda que houvesse insatisfação e um sentimento de menor valorização do funcionário
diante da diminuição dos benefícios, mais uma vez a cultura brasileira se sobrepôs à
cultura local, dessa vez de maneira ainda mais rápida e intensa do que anteriormente.

Em menos de um ano, o CEO Carlos Brito e o time de brasileiros tinha


cortado um bilhão de dólares em custos e se desfeito de nove bilhões de dólares em
ativos antes mantidos pela Anheuser-Busch.

Por fim, em agosto de 2016, foi aprovada pelos acionistas da AB InBev e


da cervejaria britânica SABMiller a fusão das empresas. As duas juntas são
responsáveis pela produção de quase 60 bilhões de litros por ano, três vezes mais do que
a terceira maior cervejaria do mundo, a holandesa Heineken.

A empresa que nasceu da fusão é dona de marcas como Skol, Antártica,


Brahma, Budweiser, Stella Artois, Corona, Leffe, Hoegaarden, Quilmes, Miller, Pilsen,
Wäls e diversas outras.

A cultura da SABMiller antes da fusão era similar à outras culturas que os


brasileiros conseguiram deixar para trás na Interbrew e na Anheuser-Busch. Regalias
aos altos executivos, práticas de distribuição de cerveja gratuita para os funcionários e
uso constante de hospedagens em hotéis cinco estrelas.
66

Ainda não é possível saber como se dará a fusão das duas organizações, mas
a tendência é que haja a mesma unificação de culturas organizacionais, como ocorreu
nas grandes fusões anteriores, ao longo do histórico da companhia.

4.2 A Ambev no cenário atual

A Ambev propriamente dita é a subsidiária brasileira da AB InBev.


Segundo o site institucional, ela está presente hoje em 19 países, possuindo 32
cervejarias e 2 maltarias no Brasil, comercializando 30 marcas de cerveja, empregando
35 mil colaboradores no Brasil e operando hoje com 100 centros de distribuição direta e
6 centros de excelência no Brasil. Tem atuação hoje no mercado de cervejas,
refrigerantes, energéticos, chás e sucos.

Entre as principais marcas de cerveja estão: Skol, Brahma, Antártica,


Original, Serramalte, Caracu, Quilmes, Norteña, Stella Artois, Wäls, Leffe, Hoegaarden,
Colorado, Budweiser, Corona, dentre outras.

No site institucional estão listados os dez princípios que a Ambev defende.


Os valores estão também expostos nas unidades, centros de distribuição e fábricas pelo
Brasil, expostos em quadros, paredes, ensinados em treinamentos e reforçados em
reuniões pelos líderes sempre que possível. Os dez princípios são divididos em três
categorias, que são sonho, gente e cultura, que são os seguintes:

1. Sonho: Nosso sonho nos inspira a trabalhar juntos para sermos a Melhor
Empresa de Bebidas do Mundo, Unindo As Pessoas por Um Mundo
Melhor.
2. Nossa Gente: Pessoas excelentes, com liberdade para crescer em
velocidades compatíveis com seu talento e recompensadas
adequadamente, são os ativos mais valiosos da nossa Companhia.
3. Nossa Gente: Selecionamos, desenvolvemos e retemos pessoas que
podem ser melhores que nós mesmos. Avaliamos nossos líderes pela
qualidade das suas equipes.
4. Cultura: Nunca estamos completamente satisfeitos com nossos
resultados, que são o combustível de nossa companhia. Foco e tolerância
zero garantem uma vantagem competitiva duradoura.
67

5. O Consumidor é o Patrão. Nos conectamos com nossos consumidores


oferecendo experiências que têm um impacto significativo em suas
vidas, sempre de forma responsável.
6. Somos uma Companhia de Donos. Donos assumem resultados
pessoalmente.
7. Acreditamos que o bom senso e a simplicidade orientam melhor do que
sofisticação e complexidade desnecessários.
8. Gerenciamos os nossos custos rigorosamente, a fim de liberar mais
recursos para suportar o nosso crescimento no mercado de maneira
sustentável e rentável.
9. Liderança pelo exemplo pessoal é o melhor guia para nossa Cultura.
Fazemos o que falamos.
10. Nunca pegamos atalhos. Integridade, trabalho duro, consistência e
responsabilidade são essenciais para construirmos nossa Companhia.

Além disso, a Ambev está desempenhando uma frente na área de


sustentabilidade, motivada pelo primeiro princípio, o “sonho” de unir pessoas por um
mundo melhor. As iniciativas principais são a de promoção do consumo responsável,
desenvolvimento dos funcionários e da sociedade por meio de educação, esporte e
cultura, redução no consumo de água na produção e a diminuição do consumo de
energia, geração de resíduos e impacto das embalagens no meio ambiente.

A unidade onde foi realizado esse estudo está localizada em Fortaleza,


Ceará e seu perfil de operação é de CDD – Centro de Distribuição Direta.

4.3 Resultados da pesquisa

Neste item serão apresentados e analisados os resultados da pesquisa,


coletados por meio da aplicação do instrumento IBACO reduzido. Conforme
apresentado no capítulo de metodologia, o questionário esteve dividido em duas partes,
sendo a primeira referente a variáveis de perfil e a segunda aos valores e práticas
organizacionais foco da pesquisa.

4.3.1 Variáveis de perfil

Os resultados de definição de perfil obtidos na aplicação do instrumento de


pesquisa estão relacionados a gênero, faixa etária, escolaridade, estado civil, tempo de
68

cargo. Por fim, os respondentes identificaram o cargo hierárquico no qual se encontram


hoje.

Com relação a gênero, verificou-se uma predominância do gênero


masculino, com 51 respondentes, 67% da amostra, enquanto 25 respondentes eram do
gênero feminino, correspondendo a 33%.

Em relação à faixa etária, observou-se uma forte predominância nas faixas


mais jovens, distribuídas conforme o gráfico abaixo. As faixas mais expressivas são
entre 20 e 25 anos, com 36 respondentes (48% da amostra) e entre 26 e 30 anos, com 17
respondentes (22% da amostra). As demais faixas, que representam as idades abaixo de
20 anos e acima de 30, no total, representam os 30% restantes da amostra.

No gráfico 1 estão expressas as respostas acerca de gênero e faixa etária dos


colaboradores.

Gráfico 1 – Distribuição da amostra em relação a gênero e idade


Gênero Faixa etária
2
3%
4
7 5%
9%
25
33% 10
13% 36
51 48%
67% 17
22%

Feminino Masculino Até 19 anos 20 a 25 anos 26 a 30 anos


31 a 35 anos 36 a 40 anos 41 ou mais

Fonte: Elaborado pela autora

Nas respostas referentes ao grau de escolaridade, observou-se uma


predominância de colaboradores com graduação no ensino superior, com 39 respostas e
51% da amostra.

Respondentes com ensino médio completo representam 33% com 25


respostas e com menor expressividade estão os respondentes com ensino médio
69

profissionalizante e pós-graduação, que no total representam 16% da amostra total, o


primeiro com 5 respostas e o segundo com 7 respostas.

Quanto ao estado civil, verifica-se uma forte maioria de respondentes


solteiros, com 56 respostas e 74% da amostra. Casados representam 25% com 19
respostas e respondentes separados representam apenas 1% com uma resposta.

No gráfico 2 estão expostas a respostas referentes a escolaridade e estado


civil:

Gráfico 2 – Distribuição da amostra em relação a escolaridade e estado civil

Escolaridade Estado civil

5 1
7% 1%
7
9% 19
25%

39
51%
25
33% 56
74%

Graduação Solteiro Casado Separado


Ensino médio
Pós-graduação
Ensino médio profissionalizante

Fonte: Elaborado pela autora

Quanto ao tempo de empresa, a predominância é de respondentes com


reduzido tempo de empresa.

A faixa mais representativa é entre um e três anos de empresa, com 27


respostas (35% da amostra) e em segundo está a faixa até um ano de empresa, com 17
respostas (22% da amostra). Em seguida, está a faixa entre 5 e 10 anos, com 15
respostas, acima de 10 anos com 9 respostas e entre 3 e 5 com 8 respostas.

No gráfico 3 estão expostas as respostas no tocante à tempo de empresa:


70

Gráfico 3 – Distribuição da amostra em relação tempo de empresa


Tempo de empresa

9
12% 17
22%
Até 1 ano
15 Entre 1 e 3 anos
20%
Entre 3 e 5 anos
Entre 5 e 10 anos
8 Acima de 10 anos
11% 27
35%

Fonte: Elaborado pela autora

Quanto ao cargo ocupado, as respostas foram buscadas em diferentes cargos


e quantidades representativas em cada nível hierárquico.

A distribuição de respostas por cargo se deu conforme o gráfico 4, expresso


a seguir.

Gráfico 4 – Distribuição da amostra por cargo ocupado

Cargo ocupado
18 18
15

9
8

4
2
1 1

Fonte: Elaborado pela autora

Verificadas todas as informações de perfil, foram sintetizados os traços mais


expressivos por resposta no quadro 7, a fim de apontar o perfil predominante dos
respondentes.
71

Quadro 7 – Resumo do perfil dos respondentes

Variável Resposta predominante Quantidade Percentual da amostra


Gênero Masculino 51 67%
Idade Entre 20 e 25 36 48%
Escolaridade Graduação 39 51%
Estado civil Solteiro 56 74%
Tempo de empresa Entre 1 e 3 anos 27 35%
Fonte: Elaborado pela autora

O quadro resumo evidencia que o gênero predominante entre os


respondentes é masculino (67% da amostra), a faixa etária predominante é uma faixa
jovem, entre 20 e 25 anos (48%), a maioria dos respondentes possui até a graduação
(51%), uma grande maioria é solteira (74%) e a faixa de tempo de empresa
predominante é a de entre 1 e 3 anos (35%).

Ou seja, de maneira geral, o perfil predominante é de profissionais jovens,


que ainda não iniciaram a família e que estão no início da carreira profissional. Esse
perfil em muitos aspectos se assemelha ao perfil do “PSD” mencionado na cultura do
Banco Garantia, da juventude “pobre, inteligente e com um profundo desejo de ganhar
dinheiro”.

4.3.2 Variáveis de cultura organizacional

Os resultados obtidos a respeito da cultura organizacional serão


apresentados conforme os seis grupos estruturados pelo IBACO.

Os grupos de traços da cultura são: valores de profissionalismo competitivo


e individualista, valores de profissionalismo cooperativo, valores associados à satisfação
e bem-estar dos funcionários, práticas de promoção do relacionamento interpessoal,
práticas de recompensa e treinamento e, por fim, práticas de integração externa.

4.3.2.1 Valores de profissionalismo competitivo e individualista

Siqueira (2008) explica que as perguntas desse grupo se referem aos traços
que demonstram a valorização da competência, desempenho e eficácia individual na
execução das atividades.

Pontua também que essas perguntas visam identificar se existem traços na


cultura que impliquem a necessidade de “passar por cima” de colegas que busquem os
mesmos objetivos.
72

No quadro 8 estão as perguntas, o resultado individual de cada uma e o


resultado dos valores de profissionalismo competitivo geral na pesquisa.

Quadro 8 – Resultado em valores de profissionalismo competitivo


Item Descrição da pergunta Média
Somente os bons empregados recebem benefícios que lhes garantem
73 2,55
um melhor bem estar
A criatividade é um dos requisitos básicos para a ocupação de cargos
74 3,33
gerenciais
O crescimento profissional é considerado indispensável à permanência
77 3,57
do empregado na casa
A competição é valorizada, mesmo que de forma não sadia, porque o
89 2,97
objetivo maior da empresa é a produtividade e o lucro
A competição é vista como indispensável à obtenção de bons
94 4,03
resultados
Média - Percepção geral do item 3,29
Fonte: Elaborado pela autora
O resultado geral de 3,29 demonstra que esses aspectos se expressam de
maneira moderada na cultura, com média intensidade.

A pergunta com o resultado mais alto é referente à relevância da competição


ser vista como um traço importante para a obtenção de bons resultados, com uma média
de 4,03 nas respostas.

Outro resultado relevante é o de competição incentivada de maneira não


sadia, que teve uma resposta abaixo de 3, representando uma baixa expressão na cultura.
Esses resultados sugerem que, ainda que a competição, tanto interna como externa, seja
muito valorizada, os respondentes entendem que ela é estimulada de maneira sadia tanto
para os colaboradores como para a organização.

Esse ponto vai muito de encontro ao décimo princípio da cultura expressa


da organização que fala em integridade, responsabilidade e “não pegar atalhos”.

4.3.2.2 Valores de profissionalismo cooperativo

Segundo Siqueira (2008), os valores de profissionalismo cooperativo estão


relacionados à valorização pela organização de colaboradores que desempenhem suas
funções com eficácia e competência, ao mesmo tempo em que demonstram espírito de
equipe e colaboração, iniciativa e dedicação contribuindo para o alcance das metas
coletivas do grupo e da própria organização. Os resultados deste grupo estão expressos
no quadro 9.
73

Quadro 9 – Resultado em valores de profissionalismo cooperativo


Item Descrição da pergunta Média
O envolvimento com os ideais da empresa é uma atitude bastante
38 4,20
valorizada
A preocupação do empregado com a qualidade de seu serviço é bem
48 4,05
vista
Os empregados que conseguem fazer carreira são os que se
47 4,11
esforçam e mostram vontade de aprender
O esforço e a dedicação ao trabalho são qualidades bastante
56 4,17
apreciadas
O profissionalismo dos empregados é visto como uma grande
61 3,76
virtude
A preocupação em superar as dificuldades do dia a dia é vista como
65 4,26
de grande valor
Os empregados que demonstram dedicação e espírito de
68 4,18
colaboração são os melhores modelos a serem seguidos
Média - Percepção geral do item 4,11
Fonte: Elaborado pela autora
O resultado geral de 4,11 indica que os traços de profissionalismo
cooperativo são intensamente presentes na cultura da organização, ainda mais quando
comparados com os traços de profissionalismo competitivo vistos anteriormente. Os
resultados comparados sugerem que de maneira geral, os valores de cooperação e
trabalho em função dos objetivos gerais são mais valorizados do que o trabalho em
função somente de metas e objetivos individuais.

As perguntas com os resultados mais altos foram sobre valorização de


superação de dificuldades do dia a dia e envolvimento com os ideais da organização,
com resultados de 4,26 e 4,20, respectivamente. A segunda reforça ainda mais a ideia de
que o envolvimento com objetivos estratégicos de forma geral e trabalho em função dos
objetivos do grupo são as formas mais valorizadas e que isso é percebido pelos
respondentes.

Com resultados um pouco mais baixos, mas ainda acima de 4 o que denota
uma expressão bastante relevante na cultura, estão a valorização do esforço pessoal e
vontade de aprender no encarreiramento dentro da organização, o esforço e dedicação
serem percebidos como atribuições importantes dentro da organização e as pessoas que
dedicação e espírito de colaboração serem percebidos como modelos a serem seguidos.

A resposta com resultado mais baixo se refere ao profissionalismo do


colaborador ser percebido como uma atribuição positiva, que foi o único resultado
74

individual abaixo de 4. Pode ser sugerido que esse resultado tenha relação com a forte
cultura de informalidade e descontração que são tipicamente percebidos na cultura da
organização, o que a afastaria um pouco do conceito tradicional de profissionalismo e
formalidade e explicaria o resultado mais baixo dessa pergunta em relação às demais do
grupo.

4.3.2.3 Valores associados à satisfação e bem-estar dos funcionários

Siqueira (2008) explica que os itens desse grupo representam a preocupação


com a valorização do bem-estar, satisfação e motivação do colaborador, por meio da
humanização do ambiente de trabalho como objetivo de torná-lo agradável e prazeroso.

No quadro 10 seguem os resultados das perguntas referentes a esse grupo,


bem como seu resultado geral.

Quadro 10 – Resultado em valores associados à satisfação e bem-estar


Item Descrição da pergunta Média
As necessidades pessoais e o bem estar dos funcionários constituem
16 3,67
uma preocupação constante da empresa
21 Investe-se no crescimento profissional dos empregados 3,93
Os empregados recebem treinamento para poderem desenvolver sua
34 3,51
criatividade
Programas para aumentar a satisfação dos empregados são
41 3,72
regularmente desenvolvidos
Programas destinados a melhorar o bem estar dos empregados são
58 3,51
implementados e testados
Média - Percepção geral do item 3,67
Fonte: Elaborado pela autora
O resultado geral de 3,67 indica que esses valores se expressam um pouco
acima da média na cultura da organização. A resposta com resultado mais alto refere-se
ao investimento no crescimento profissional dos empregados, com 3,93, o que pode
sugerir relação com a forte política de encarreiramento na organização e a constante
busca pela preparação dos funcionários para assumirem novos cargos.

Ainda que o resultado geral tenha sido acima da média 3, é possível


perceber que nenhuma das perguntas obteve um resultado acima de 4. Isso significa que
esses valores existem na cultura, mas de maneira geral são bem menos percebidos do
que os valores de profissionalismo cooperativo, por exemplo.
75

Esse dado é relevante, pois fatores como satisfação e bem-estar em um


ambiente de trabalho prazeroso são elementos chave para a motivação e bom
desempenho dos integrantes do grupo.

4.3.2.4 Práticas de promoção do relacionamento interpessoal

Conforme Siqueira (2008), esse grupo é referente às práticas orientadas para


a promoção das relações interpessoais na organização, que promova a satisfação e a
coesão interna de seus colaboradores.

No quadro 11 estão os resultados de cada pergunta e o resultado geral dos


itens referentes a essas práticas.

Quadro 11 – Resultado em práticas de promoção do relacionamento interpessoal


Item Descrição da pergunta Média
2 Os empregados têm ampla liberdade de acesso aos diretores 3,91
33 Os chefes imediatos são como pais para os empregados 2,91
43 É prática comum a comemoração dos aniversários pelos empregados 3,43
As relações entre empregados membros do alto escalão são cordiais e
64 3,93
amigáveis
80 Os empregados se relacionam como se fossem uma grande família 3,45
Média - Percepção geral do item 3,53
Fonte: Elaborado pela autora
O resultado geral de 3,53 indica que essas práticas são percebidas no dia a
dia da organização.

As duas perguntas com resultados mais altos foram sobre o acesso de


colaboradores aos diretores da organização e a relação entre colaboradores e os
membros do alto escalão da organização ser amigável, com resultados de 3,91 e 3,93,
respectivamente.

Esses resultados reforçam bastante a cultura da informalidade e


descontração anteriormente mencionada. Essas práticas fazem com que a liderança
esteja mais próxima dos funcionários da base e essa relação é positiva, conforme
percebido pelos respondentes.

A resposta com resultado mais baixo se refere à relação do colaborador com


seu chefe imediato, com resultado 2,91. Esse item teve a expressão mais baixa entre os
traços abordados nessa pesquisa.
76

Essa resposta relacionada às outras do grupo sugere que ainda que a relação
com a alta liderança da organização seja positiva e cordial, o relacionamento com a
liderança direta não é percebido como sendo tão próximo e construtivo.

4.3.2.5 Práticas de recompensa e treinamento

Segundo Siqueira (2008), as perguntas desse grupo estão relacionadas às


práticas do sistema de recompensas e treinamento adotado pela organização, fazendo
mais interface com o tratamento dos clientes internos.

No quadro 12 seguem os resultados individuais e o resultado geral


relacionado a essas práticas.

Quadro 12 – Resultado em práticas de recompensa e treinamento


Item Descrição da pergunta Média
Os empregados que apresentam ideias inovadores costumam ser
20 4,16
premiados
As recompensas costumam ser dadas a grupos ou equipes de trabalho
18 3,55
que se destacam e não a indivíduos
Os empregados são premiados quando apresentam um desempenho
36 3,86
que se destaca dos demais
Eventos sociais com distribuição de brindes são comumente
54 3,45
realizados para os empregados
As inovações costumam ser introduzidas através de programas de
79 3,72
qualidade
Os empregados costumam ser premiados quando alcançam metas
85 3,99
pré-estabelecidas
Média - Percepção geral do item 3,79
Fonte: Elaborado pela autora
O resultado geral de 3,79 indica uma presença relevante dessas práticas na
cultura organizacional.

A resposta que obteve o resultado mais alto se refere à premiação de ideias


inovadoras com um resultado expressivo de 4,16. O segundo resultado mais alto
também diz respeito à premiação pelo alcance de metas pré-estabelecidas, o que reforça
a ideia da alta relevância dada ao alcance de resultados e cumprimento dos objetivos
traçados pela a organização.

Percebe-se, de forma geral, pelas respostas desse grupo que é percebida de


maneira relevante pelos respondentes a prática de recompensa aos funcionários que
desempenham um bom trabalho, seja apresentando ideias inovadoras, um desempenho
77

acima da média ou alcançando metas que foram traçadas com os resultados mais altos
do grupo.

Esses resultados reforçam o segundo princípio da cultura expressa, que diz


que “gente excelente” e recompensadas adequadamente é o ativo mais valioso na
organização.

4.3.2.6 Práticas de integração externa

Segundo Siqueira (2008), esse grupo busca mostrar a expressão de práticas


voltadas para o planejamento estratégico e tomada de decisão, bem como atendimento
ao cliente externo.

Nessa pesquisa buscou-se aplicar as perguntas mais relacionadas ao


comportamento dos respondentes dentro da organização e menos sobre o
relacionamento com cliente externo. Os resultados deste grupo seguem no quadro 13.

Quadro 13 – Resultado em práticas de integração externa


Item Descrição da pergunta Média
5 A superação de metas pré-estabelecidas é uma preocupação constante 4,57
Os empregados tem uma noção clara dos principais objetivos da
7 4,11
empresa
Média - Percepção geral do item 4,34
Fonte: Elaborado pela autora
O resultado geral do grupo foi de 4,34, o que indica uma expressiva
percepção pelos respondentes dos traços abordados. Ambas as perguntas tiveram
resultado acima de 4, o que denota essa forte presença na cultura da organização.

A primeira pergunta foi a que obteve o resultado mais alto entre todas as
perguntas que compuseram o instrumento de pesquisa, com resultado 4,57, o que
significa que de todos os traços estudados, o traço da preocupação com a superação de
metas pré-estabelecidas é o mais expressivo na cultura da organização.

Isso novamente reforça a forte cultura voltada para resultado por parte dos
funcionários e a incessante busca por melhoria por parte da organização.

É possível traçar um paralelo entre ela e as respostas do grupo de práticas de


recompensa, pois ao mesmo tempo em que é dada extrema relevância ao cumprimento
de metas, os respondentes percebem também que é muito presente a prática de
recompensa e reconhecimento aos que o fazem.
78

A segunda pergunta obteve um resultado também expressivo de 4,11 e pode


ser relacionada com os valores de profissionalismo cooperativo que obtiveram resultado
próximo no nível de percepção de sua expressão pelos respondentes. A pergunta que diz
respeito ao funcionário ter uma clara noção dos objetivos da companhia remete
novamente à importância conferida aos objetivos gerais da organização e dos grupos de
trabalho e que essa prática é bastante presente na cultura da organização.

4.3.2.7 Resumo dos resultados obtidos

O gráfico 5 mostra o resultado de cada grupo de perguntas em ordem


crescente de resultado.

Gráfico 5 – Resultado geral por grupo de perguntas

Resultado por grupo

Profissionalismo competitivo 3,29

Promoção do relacionamento interpessoal 3,53

Satisfação e bem estar dos empregados 3,67

Recompensa e treinamento 3,79

Profissionalismo cooperativo 4,11

Integração externa 4,34

1 2 3 4 5

Fonte: Elaborado pela autora

Observa-se que os grupos com menores resultados médios foram


profissionalismo competitivo e práticas de relacionamento interpessoal, enquanto os de
resultados mais altos foram práticas de integração externa e profissionalismo
competitivo.

É possível observar também que, apesar da diferença de resultado entre o


primeiro e o último, todos os grupos tiveram uma pontuação média acima de 3, o que
79

significa que todos os aspectos estudados estão no mínimo moderadamente explícitos e


presentes na cultura organizacional da empresa. Ou seja, todos os traços coletados pelo
instrumento se fazem presentes, uns com mais intensidade que outros.

É, portanto, possível concluir que a organização apresenta uma cultura forte


e diversa em vários aspectos, e que os esforços em práticas e implantação de valores
organizacionais são percebidos nos mais diversos níveis hierárquicos da organização.

Todas estão entre os grupos de valores de profissionalismo competitivo, já


discutido anteriormente e que foi menos percebido pelos respondentes quando
comparado ao profissionalismo cooperativo, e o de práticas de relacionamento
interpessoal.

No gráfico 6 estão as perguntas com os resultados mais baixos no


questionário aplicado:

Gráfico 6 – Perguntas com menores resultados

Perguntas com menores resultados

Somente os bons empregados recebem benefícios


que lhes garantem um melhor bem estar
2,55

Os chefes imediatos são como pais para os


empregados
2,91

A competição é valorizada, mesmo que de forma


não sadia, porque o objetivo maior da empresa é 2,97
a produtividade e o lucro

A criatividade é um dos requisitos básicos para a


ocupação de cargos gerenciais
3,33

É prática comum a comemoração dos


aniversários pelos empregados
3,43

1 2 3 4 5

Fonte: Elaborado pela autora

Por fim, no gráfico 7, estão as cinco perguntas que tiveram os maiores


resultados médios, todas elas com pontuação acima de 4. Quatro delas correspondem ao
80

grupo de valores de profissionalismo cooperativo e uma ao grupo de práticas de


integração externa.

Gráfico 7 – Perguntas com maiores resultados

Perguntas com maiores resultados

O esforço e a dedicação ao trabalho são


qualidades bastante apreciadas
4,17

Os empregados que demonstram dedicação e


espírito de colaboração são os melhores modelos 4,18
a serem seguidos

O envolvimento com os ideais da empresa é uma


atitude bastante valorizada
4,20

A preocupação em superar as dificuldades do dia


a dia é vista como de grande valor
4,26

A superação de metas pré-estabelecidas é uma


preocupação constante
4,57

1 2 3 4 5

Fonte: Elaborado pela autora

As perguntas com resultados mais altos revelam quais dos traços estudados
são percebidos como mais presentes pelos respondentes. Quatro das cinco perguntas
com os maiores resultados são referentes ao profissionalismo cooperativo e dizem
respeito ao trabalho em conjunto em função do alcance das metas da organização. Todas
reforçam a cultura fortemente voltada para resultado.

A pergunta com a pontuação mais alta de 4,57, ainda que corresponda ao


grupo de integração externa por estar relacionada à estratégia da empresa e o
comportamento em função dela, está também intimamente ligada à cultura de resultado,
pois expressa exatamente a preocupação constante com o alcance de metas pré-
estabelecidas.

Fica bastante evidente, principalmente, nas perguntas com maiores


pontuações, a intensa presença nas práticas e valores organizacionais da cultura de
resultado, o estabelecimento de metas, e a preocupação em alcançá-las. Essa
característica está expressa na cultura da organização no quarto princípio de sua cultura
81

organizacional formalizada, que diz: “Nunca estamos completamente satisfeitos com


nossos resultados, que são o combustível de nossa companhia.”
82

5 CONCLUSÕES

O objetivo geral do estudo conduzido neste trabalho foi conhecer e analisar


a expressão dos valores e práticas organizacionais que orientam a cultura organizacional
da Ambev, empresa aonde foi desenvolvida a pesquisa por meio da aplicação do
IBACO reduzido.

Conforme explorado no referencial teórico do trabalho, a cultura


organizacional e seus elementos influenciam bastante o funcionamento da organização e
a pesquisa corrobora tal afirmativa quando percebe-se que das 30 perguntas aplicadas
pelo instrumento, 23 delas tiveram o resultado final medido acima de 3,5, o que denota
uma expressão já considerável e que o respondente entende aquele fator como presente
no ambiente de trabalho no qual se encontra.

Os resultados da pesquisa como um todo confirmam que a Ambev é uma


empresa com fortes expressões de cultura organizacional e que trata isso como um
diferencial estratégico, como o vem fazendo ao longo dos anos, desde sua fundação. O
traço mais evidente identificado foi o da cultura de resultado, tanto no histórico da
organização, como nos valores expressos e nos resultados da pesquisa.

Foram propostos três objetivos específicos, atendidos das seguintes


maneiras:

No primeiro objetivo específico, o trabalho buscou analisar a expressão de


valores de profissionalismo competitivo, profissionalismo cooperativo e valores
associados à satisfação e bem-estar dos funcionários. Verificou-se que, dos três, os
valores mais fortes na cultura da organização são os valores de profissionalismo
cooperativo (4,11), enquanto os valores de satisfação e bem-estar se expressaram de
maneira moderada (3,67) e os de profissionalismo competitivo se expressaram de
maneira mais reduzida (3,29).

Esse resultado sugere que a maioria dos respondentes absorve a cultura de


metas coletivas e da atuação em grupo para atingi-las, valorizando o comportamento de
colaboração na atuação em função dos objetivos da organização. Em contrapartida, a
expressão dos valores de satisfação e bem-estar ter obtido um resultado
significativamente mais baixo denota que a percepção desses valores não é tão geral e
83

difundida como os valores de profissionalismo cooperativo. Há ainda grandes


oportunidades de melhoria nesse ponto.

No segundo objetivo específico, o trabalho buscou analisar a expressão de


práticas de integração externa, recompensa e treinamento e promoção do
relacionamento interpessoal. Verificou-se que as práticas de integração externa foram
identificadas de maneira mais forte, as práticas de recompensa e treinamento são
percebidas e se fazem presente na cultura de maneira mais moderada, e as práticas de
promoção do relacionamento interpessoal se expressam de maneira mais fraca dentre as
três.

Esse resultado vai mais uma vez ao encontro de forte cultura de resultado e
a integração dos membros com os objetivos da organização, que por meio dos valores
de integração externa estão envolvidos com as metas coletivas e com os objetivos da
organização como um todo, além de enxergarem isso como algo a ser valorizado no
comportamento.

Além disso, as perguntas com respostas mais altas nas práticas de


recompensa e treinamento dizem respeito ao reconhecimento e premiação de membros
que atingem metas e apresentam bom desempenho, situação que denota que parte
também da organização o incentivo dessa preocupação nos colaboradores.

Por fim, as práticas de promoção do relacionamento interpessoal tiveram a


expressão mais fraca dentre as três. Apesar do resultado geral moderado, verificou-se o
resultado alto (acima de 3,9) de duas perguntas, referentes a relacionamento com
diretores e membros do alto escalão, o que demonstra que esses membros estão
constantemente em contato com a base e que esse relacionamento é visto como positivo
e proveitoso.

A pergunta com resultado mais reduzido do questionário, no entanto, esteve


também nesse bloco, referente ao relacionamento com o líder imediato, o que é outra
grande oportunidade de melhoria identificada na pesquisa.

O terceiro e último objetivo específico, buscou examinar se existe relação


entre os valores e práticas com os valores expressos na cultura da organização estudada.
Conforme já mencionado anteriormente, essa relação foi identificada e reforçada com os
resultados da pesquisa.
84

Verificou-se que os principais traços identificados na pesquisa estão entre os


valores expressos da organização e durante a análise dos resultados foram traçados tais
paralelos.

Os principais pontos identificados foram:

a) a forte cultura voltada para os resultados e alcance de metas


b) a proximidade entre membros de alto escalão e a base operacional;
c) valores de ética e integridade na execução das atividades.

Verifica-se, portanto, que todos os objetivos do trabalho foram alcançados,


existindo ainda uma vasta possibilidade de pesquisa nesse campo do conhecimento
dentro da organização, uma vez que dos resultados da pesquisa surgem diversos outros
pontos relevante referentes à cultura organizacional.

Seria possível sugerir relações entre os resultados, por exemplo, de práticas


associadas à satisfação e bem-estar, que talvez tenha obtido um resultado relativamente
mais baixo devido ao valor extremo que é dado à entrega de metas e se isso pode ter, ou
não, um efeito negativo na satisfação e motivação dos funcionários.

Outra relação relevante que pode ser surge como hipótese a partir dos
resultados é a relação entre as perguntas referentes à cultura de resultados e as que
falam sobre recompensa, que também tiveram uma percepção relativamente alta por
parte dos respondentes (3,79). Poderia ser verificado se realmente os colaboradores
entendem que, ainda que sejam muito cobrados por resultados e alcance de metas,
quando essas metas são alcançadas, eles são reconhecidos e recompensados pela
organização.

Estudos mais aprofundados devem ser conduzidos para confirmar se essas


hipóteses realmente se confirmam na prática e se essas relações têm real impacto na
cultura organizacional e no comportamento dos membros da organização.

Além disso, surgem deste trabalho oportunidades de melhoria em alguns


pontos que já foram mencionados anteriormente, como a percepção de valores ligados a
satisfação e bem-estar e a relação do colaborador com sua liderança imediata. Ambos
são aspectos chave para a motivação e não tiveram o resultado satisfatório que uma
organização desse porte é capaz de alcançar.
85

REFERÊNCIAS

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87

APÊNDICE A – PESQUISA APLICADA COM USO DO IBACO REDUZIDO

1. Gênero: ⃝ Feminino ⃝ Masculino


2. Faixa etária: ⃝ Até 19 anos ⃝ 20 a 25 anos ⃝ 26 a 30 anos
⃝ 31 a 35 anos ⃝ 36 a 40 anos ⃝ 41 anos ou mais
3. Grau de escolaridade: ⃝ E. Fundam. ⃝ E. Médio ⃝ E. Médio Profission.
⃝ Graduação ⃝ Pós-Graduação ⃝ Outro: ___________
4. Estado civil: ⃝ Solteiro ⃝ Casado ⃝ Viúvo ⃝ Separado
5. Tempo de serviço na empresa: ⃝ Até 1 ano ⃝ Entre 1 e 3 anos
⃝ Entre 3 e 5 anos ⃝ Entre 5 e 10 anos
⃝ Acima de 10 anos
6. Cargo ocupado: ____________

IBACO – Instrumento Brasileiro de Avaliação da Cultura Organizacional

Não se aplica de modo nenhum


A seguir está uma série de afirmações relacionadas a práticas
e procedimentos organizacionais.

Aplica-se razoavelmente
Assinale o grau em que cada uma se manifesta em sua

Aplica-se totalmente
empresa, em uma escala de 1 a 5, conforme relacionado ao

Aplica-se bastante
lado. Pouco se aplica

A resposta deve refletir o que de fato ocorre na organização e


não sua opinião pessoal ou grau de satisfação com o que
ocorre.

A superação de metas pré-estabelecidas é uma preocupação


constante
A preocupação em superar as dificuldades do dia a dia é vista
como de grande valor
O envolvimento com os ideais da empresa é uma atitude
bastante valorizada
Os empregados que demonstram dedicação e espírito de
colaboração são os melhores modelos a serem seguidos
O esforço e a dedicação ao trabalho são qualidades bastante
apreciadas
Os empregados que apresentam ideias inovadores costumam
ser premiados
Os empregados têm uma noção clara dos principais objetivos
da empresa
Os empregados que conseguem fazer carreira são os que se
esforçam e mostram vontade de aprender
A preocupação do empregado com a qualidade de seu serviço
é bem vista
A competição é vista como indispensável à obtenção de bons
resultados
88

Os empregados costumam ser premiados quando alcançam


metas pré-estabelecidas
As relações entre empregados membros do alto escalão são
cordiais e amigáveis
Investe-se no crescimento profissional dos empregados
Os empregados têm ampla liberdade de acesso aos diretores
Os empregados são premiados quando apresentam um
desempenho que se destaca dos demais
O profissionalismo dos empregados é visto como uma grande
virtude
As inovações costumam ser introduzidas através de
programas de qualidade
Programas para aumentar a satisfação dos empregados são
regularmente desenvolvidos
As necessidades pessoais e o bem estar dos funcionários
constituem uma preocupação constante da empresa
O crescimento profissional é considerado indispensável à
permanência do empregado na casa
As recompensas costumam ser dadas a grupos ou equipes de
trabalho que se destacam e não a indivíduos
Os empregados recebem treinamento para poderem
desenvolver sua criatividade
Programas destinados a melhorar o bem estar dos empregados
são implementados e testados
Os empregados se relacionam como se fossem uma grande
família
Eventos sociais com distribuição de brindes são comumente
realizados para os empregados
É prática comum a comemoração dos aniversários pelos
empregados
A criatividade é um dos requisitos básicos para a ocupação de
cargos gerenciais
A competição é valorizada, mesmo que de forma não sadia,
porque o objetivo maior da empresa é a produtividade e o
lucro
Os chefes imediatos são como pais para os empregados
Somente os bons empregados recebem benefícios que lhes
garantem um melhor bem estar