CREATIVIDAD MILITAR

De Oscar Mogollón marzo 18, 2014

En la mente del común de la gente, la creatividad normalmente

se asocia a las obras de pintores, escultores, músicos, filósofos

y científicos famosos, pero no a los sujetos de las fuerzas

militares. Sin embargo, el éxito en el ámbito militar en tiempos

de paz como en la guerra es difícilmente posible sin una

considerable creatividad de parte de las instituciones militares,

como un todo, y de los comandantes y sus estados mayores en

todos los niveles. La guerra es en gran medida un arte, no una

ciencia. De aquí que sea inherente a los comandantes militares

y sus estados mayores ser altamente creativos en la

planificación, preparación y empleo de sus fuerzas para el

combate. Si bien las innovaciones tecnológicas nunca deben

ignorarse, el centro de atención debería estar claramente en

aquellos aspectos de la creatividad que se relacionen más

directamente con el liderazgo. Es allí donde los resultados de las

acciones militares fueron determinantes en el pasado y lo serán

en el futuro.

¿Qué es la Creatividad?

La creatividad es, quizás, una de las áreas más significativas,

pero menos entendidas del quehacer humano. Mucho se ha

escrito sobre lo que constituye la creatividad, pero

ninguna teoría se ha aceptado completamente. Una razón es

que las diferentes áreas del conocimiento requieren diferentes

factores en combinación. La creatividad se puede definir como

la propia habilidad para hacer que algo nuevo exista – generar

ideas originales que son valoradas por otros. Involucra la propia

habilidad para evaluar y presentar apropiadamente ideas o

procesos ya existentes de una forma diferente.

En general, para ser creativos y originales, un producto o la idea

detrás de él debe transcender los conceptos o visiones previas.

Un producto creativo debería tener un alto valor intrínseco

debido a su singularidad y originalidad esenciales. La

originalidad se define, generalmente, como cualquier respuesta

o comportamiento de parte del individuo que es atípico o inusual.

Una idea creativa debe ser útil y satisfacer alguna necesidad.

Singularidad significa que cierta idea o un producto contienen

características que no tiene nada parecido o igual en existencia.

Una persona podría tener una idea que es única para él, pero en

realidad podría ser muy común. El resultado final debe ser algo

nuevo y no común en relación a un problema particular en

estudio.

Ambiente Militar

La milicia es una profesión única. Se caracteriza por el

compromiso de sus miembros con el servicio ilimitado, que se

extiende hasta poner en riesgo la vida misma. Como en

ninguna otra organización, las fuerzas armadas entrenan a sus

miembros para desempeñar tareas que ellos esperan no

necesiten nunca realizar. Tiene un fuerte sentido de identidad de

grupo y sus misiones y funciones altamente especializadas han

llevado a una cultura que es vastamente diferente de la sociedad

como un todo. Una cultura militar se define como la suma de

valores intelectuales profesionales y tradicionales atribuidos a

un cuerpo de oficiales

A diferencia de sus contra partes civiles, los artistas militares

deben trabajar dentro de un marco más bien restringido y sujetos

a numerosas reglas y regulaciones que deben ser tomadas en

cuenta. Todas las organizaciones y los militares, en particular,

tienden a ser anti económicos. También están sujetos a diversas

presiones, tanto externas como internas. Estas presiones

tienden a reducir potenciales líderes a la mediocridad. La cultura

militar generalmente no conduce a encontrar una solución

drástica a algún nuevo desafío. Tiende más bien a resistir

cualquier cambio o, en el mejor de los casos, modificar

levemente la situación existente.

Los principales obstáculos a la creatividad militar los impone la

estructura de mando inherentemente jerárquica de las fuerzas

militares - un sistema autoritario y burocrático – y

su pensamiento, que se ejemplifica mediante la concordancia,

pensamiento en grupo, localismo, dogmatismo, intolerancia y

anti-intelectualismo. La milicia es una organización

altamente estratificada y sus líderes exigen una pronta e

incondicional obediencia y ejecución de órdenes. Los líderes son

normalmente seleccionados sin consulta con los subordinados.

El ambiente de tiempo de paz fomenta la generación de oficiales

quienes, rígidamente, siguen reglas. Dichos oficiales se ajustan

a los deseos de los superiores y sacrifican sus propias

independencias de acción asegurando, primero, las preferencias

de sus líderes y basando sus propias conductas de acuerdo a

los de aquellos. Este problema está combinado en las fuerzas

militares donde el cuerpo de oficiales está altamente politizado –

donde oficiales ambiciosos tratan de cultivar conexiones

personales con políticos, lo cual a menudo lleva a interferencia

política en los ascensos militares, en especial, en los niveles

más altos.

La organización de mando altamente centralizada y jerarquizada

refuerza las tendencias autoritarias de parte de los comandantes

superiores. El autoritarismo es un gran obstáculo para la

creatividad de los individuos y de la institución militar como un

todo. Es frecuente que los comandantes superiores sean

renuentes o no estén dispuestos a reconocer sus propias

fallas abierta o tácitamente. Ellos tratan de mantener una

imagen de infalibles. Con frecuencia también se rehúsan a

aprender de sus errores. Encontrar a alguien a quien culpar por

los errores y accidentes es una ocurrencia común en una

organización militar. Las estructuras autoritarias permiten que la

presión solo se aplique de arriba hacia abajo, no al revés. Sin

embargo en la práctica, es desde abajo que normalmente se

generan ideas creativas. B.H. Liddell Hart escribió en sus

Memorias que “si un soldado defiende cualquier idea nueva de

importancia real, construye tal muro de obstrucción – combinado

de resentimiento, sospecha e inercia – que la idea solo prospera

a costa de él mismo. A medida que el muro cede a la presión de

la nueva idea, este cae y lo aplasta”.

Al igual que cualquier otra gran organización, las instituciones

militares son, con frecuencia, fuertemente burocratizadas. Ellas

obligan a sus miembros a aplicar numerosas técnicas y

procedimientos fijos en la creencia errónea que esto aumentaría

la eficacia. No obstante, tiene exactamente el efecto opuesto

porque los soldados rasos descansan en una rutina fija en lugar

de utilizar el juicio y la experiencia. La misión de la institución

está cada vez más olvidada o es ignorada. Los jefes de los

diversos departamentos o secciones crean

verdaderos feudos de poder e influencia y tratan de idear formas

de proteger y expandir su autoridad y poder. A menudo se

resisten a cualquier cambio, porque el cambio se considera una

amenaza en vez de una oportunidad. De aquí que, cualquier

idea original normalmente se desecha por

considerarla impráctica, irresponsable o absurda. Las reglas y

regulaciones existentes se convierten en los fines en sí mismos.

Otro problema asociado con el pensamiento burocratizado es la

confianza en varias listas de verificación y matrices para

planificar, en lugar de confiar en el juicio inteligente y la

experiencia de los comandantes y sus estados mayores. Por

ejemplo, las fuerzas armadas estadounidenses usan

ampliamente la llamada lista de la fuerza de tarea conjunta

universal, la lista de tarea naval universal, la lista de tarea táctica

naval y la lista de tarea del Cuerpo de Infantería de Marina. Estos

extensos documentos apuntan a reemplazar el pensamiento por

tareas previamente hechas que simplemente tienen que ser

verificadas. Ellos son la antítesis del pensamiento creativo.

Por ejemplo, las fuerzas armadas de EE.UU. han perdido su

forma de escribir en forma concisa, clara y utilizando un lenguaje

simple por un excesivo uso y abuso de diversas palabras

de moda. El uso de estas palabras posiblemente tenga la

intención de impresionar a la audiencia o los lectores, ganar

argumentos o, groseramente, inflar la importancia de ideas no

importantes. Al usar palabras vagas u opacas, se puede

entregar una connotación positiva a propuestas cuestionables.

El pensamiento burocratizado es directamente responsable de

este triste estado de cosas.

El conformismo es el principal obstáculo para la creatividad en

una organización militar, especialmente durante tiempos de paz.

Una fuerza militar dada necesita estabilidad, que se asegura por

la conformidad. Dentro de un grupo, la conformidad es

característica de miembros que cambian sus actitudes y

creencias personales para alinearse con las creencias de un

grupo como un todo. Con frecuencia es el resultado de una

presión de pares. La manifestación más extrema de conformidad

es el llamado pensamiento de grupo, que existe en

organizaciones pequeñas o grandes cuando los miembros

replican el pensamiento de sus superiores. El pensamiento de

grupo es la antítesis de la creatividad.

La misma estructura de las fuerzas armadas está dirigida a

asegurar la máxima conformidad de sus miembros. Esta

tendencia se agrava aún más por las condiciones del servicio en

tiempos de paz y por las debilidades humanas. La organización

militar utiliza una inmensa gama de procedimientos y

regulaciones operativas estándares para asegurar este alto

grado de conformidad. El proceso de selección y promoción a

menudo se inclina en contra de los oficiales que piensan y

actúan fuera de este marco. Además, muchos teóricos y

profesionales militares se sienten incómodos con la idea de que

la guerra es en gran medida un arte y no una ciencia. Consideran

que la guerra es destructiva y tétrica, en tanto que el arte es

hermoso y creativo. Permitir demasiada creatividad

invariablemente conduce a la anarquía.

Las fuerzas militares necesitan la estabilidad de la conformidad

de tal forma que puedan funcionar con éxito en tiempos de paz

y en la guerra. Sin embargo, al mismo tiempo, también, tienen

una necesidad superior por la creatividad; de lo contrario, están

destinadas al fracaso cuando la prueba suprema de la guerra se

presente. Una de las pruebas más exigentes para cualquier líder

militar es reconciliar con propiedad estos requerimientos

contradictorios. La experiencia demuestra que las

organizaciones militares que sucumben a la

conformidad finalmente decaen. El enemigo esencialmente solo

da el golpe final, como lo ilustra el caso del ejército francés en

1940. Cerca de la I Guerra Mundial, la academia naval japonesa

empezó a poner énfasis en un trabajo riguroso de regimentación

y memoria a expensas de la originalidad, individualidad y

creatividad; el énfasis no imaginativo de una memoria llena de

información y de repetición mecánica termina con cualquier

pensamiento original.

El localismo dentro de las Instituciones Armadas puede, a veces,

ser un obstáculo serio para la creatividad. Cada institución

armada tiene una organización, cultura, tradición y forma de

hacer la guerra que son propias. El individuo cree que los

miembros de las FF.AA. están institucionalizados mediante la

educación, entrenamiento y socialización. El

localismo institucional se manifiesta en la resistencia a una

estrecha cooperación con las otras instituciones armadas

durante la planificación, preparación y ejecución de la acción

militar. Uno de los efectos más perniciosos de visiones fuertes

de localismo es que las instituciones, con frecuencia, no están

completamente de acuerdo respecto a ciertas opciones

organizacionales. Esto, a su vez, tiene efectos altamente

adversos en el rendimiento de una fuerza conjunta en combate.

Muchos militares se caracterizan por puntos de vista rígidos, si

no, completamente dogmáticos sobre muchos aspectos de sus

actividades en tiempos de paz y en combate. Con frecuencia

esto es lo que sucede con la doctrina militar. En forma óptima, la

doctrina debería ser descriptiva, no prescriptiva. Debería ser

altamente flexible, permitiendo su aplicación para que encaje en

diferentes ambientes físicos y diferentes áreas de guerra

fundamentales. A pesar del gran valor potencial, la doctrina

puede fácilmente deslizarse hacia el dogma. Puede

convertirse en substituto del pensamiento creativo sobre la

guerra. Ese es especialmente el caso en un área de rápidos

cambios tecnológicos. Una doctrina militar puede restringir

nuestra visión al dictar las preguntas y, por lo tanto, imponer

ciertas respuestas.

Antes de la I Guerra Mundial, el culto a la ofensiva era dominante

en Alemania, Francia y Gran Bretaña. El punto de vista

prevaleciente, basado en la experiencia de las guerra por

la Unificación Alemana (1864, 1866, 1870-1871), era que

nuevas armas le daban una ventaja decisiva al atacante. En

consecuencia, una guerra futura sería corta y decisiva. La

evidencia contraria proporcionada por la Guerra Civil de EE.UU.

(1861-1865), la Guerra Ruso-Turca de 1877-1878, la Guerra

Anglo-Bóer (1899-1902), y la Guerra Ruso-Japonesa de 1904-

1905 fueron simplemente ignoradas. Estas guerras mostraron

un enorme crecimiento de las capacidades para la defensa.

En Alemania, la cultura de la ofensiva fue glorificada. El Mariscal

de Campo Alfred von Schlieffen escribió que “el ataque era la

mejor defensa”. De forma similar, el ejército francés estaba tan

obsesionado con la ofensiva que se diseminó a los civiles. El

Mariscal Joseph Joffre (1852-1931), jefe del Estado Mayor

General, escribió que el ejército francés “ya no sabía ninguna

otra ley más que la ofensiva… Cualquier otro concepto debía ser

rechazado como contrario a la misma naturaleza de la guerra”.

Las fuerzas armadas británicas y algunas otras fuerzas armadas

europeas, también, creían en la superioridad de la ofensiva

sobre la defensa. Muchos oficiales en Francia y Gran Bretaña

también creían que la moral superior superaría al poder de fuego

enemigo superior. Sin embargo, después de la batalla en el

Marne en Agosto de 1914 y hasta el final de la ofensiva aliada

en el otoño de 1918, el choque en el Frente Occidental degeneró

en una guerra de desgaste. Los máximos comandantes de

ambos lados trataron una y otra vez de lograr éxitos tácticos

limitados y en el proceso sufrieron enormes bajas.

En la década de 1920, se dio un gran debate y flexibilidad

respecto a la doctrina del ejército francés. Sin embargo, ese

debate desapareció esencialmente en la década de 1930, en

parte, debido a que la regresión fue vista por el alto mando

francés como un ataque desde la izquierda – una infiltración en

las filas del ejército por agitadores comunistas. El ejército francés

se puso más rígido al aplicar reglas de su doctrina casi sin

excepción, independiente de las circunstancias. En 1935, el

General Maurice Gamelin (1872-1958), comandante en jefe del

ejército francés, hizo más riguroso el control de los escritos

militares y exigió que todas las publicaciones recibieran una

aprobación previa; solo puntos de vista oficiales podían

presentarse. En 1934, al Teniente Coronel (después General)

Charles de Gaulle (1890-1970) se le rechazó el permiso para

publicar un artículo en la Revue Militaire Française, y después

de su campaña pública para las tácticas de la ofensiva blindada,

fue sacado de la lista de ascensos. Aquellos que cambiaron los

puntos de vista oficiales de la doctrina fueron silenciados. El

respaldo de los puntos de vista oficiales era la regla. No había

un debate vigoroso. Considere, por ejemplo, la Guerra Civil

Española. Tanto las revistas militares alemanas y soviéticas

dedicaron enorme atención al estudio de ese conflicto. La Revue

Militaire Française rara vez la cubrió, y cuando lo hizo,

proporcionó poco análisis.

La doctrina del ejército francés se basó en un ataque

cuidadosamente orquestado, límites divisionales rígidamente

controlados y un avance lento y por fases en el cual las

divisiones aéreas, blindadas y de artillería funcionaban en una

armonía rígidamente controlada. Eso fue exactamente lo

opuesto al concepto alemán de la batalla aeroterrestre

(Blitzkrieg), que acentuaba la iniciativa individual, explotaciones

oportunistas de aperturas inesperadas y

vulnerabilidades locales en las líneas francesas. Antes de la

invasión alemana en Mayo de 1940, los franceses creyeron que

los alemanes no podían y, finalmente, no se desempeñarían en

forma radicalmente diferente de lo que lo harían sus propias

fuerzas. Ellos se rehusaban a ver que el enemigo tenía otras

opciones. El sentido infalible se agravaba por un prejuicio

institucional en contra de la retroalimentación que contradecía la

doctrina existente o las preparaciones. Hubo poco aprendizaje

porque el alto mando tenía todas las respuestas,

En la década de 1930 y hasta la incursión repentina sobre

Schwienfurt en Agosto de 1943, el Cuerpo Aéreo de EE.UU.

adoptó la teoría del bombardeo estratégico como dogma, a

pesar de la creciente evidencia empírica de que esta teoría se

basaba en premisas falsas. En 1937, el agregado militar

estadounidense en España sugirió que el bombardeo de gran

altitud era ineficaz y que los pequeños bombarderos tácticos y

los aviones-caza ofrecían la mejor capacidad de combate. El

Cuerpo Aéreo, entonces en medio de un debate de

financiamiento con respecto al bombardero B-17, dejó de lado el

informe, sosteniendo que dichos puntos de vista contradecían la

doctrina existente y, por lo tanto, no podían aceptarse.

Es frecuente que las organizaciones militares carezcan de

tolerancia ante los puntos de vista que son divergentes de las

llamadas corrientes principales. Sin embargo, sin tolerancia no

hay

creatividad posible. La intolerancia normalmente ahoga la

discusión de temas profesionales en tiempos de paz, como fue

el caso en las fuerzas armadas británicas y francesas en los

años entre guerras. Idealmente, los oficiales y la tropa deberían

sentirse libres para expresar sus opiniones sobre materias

profesionales. No deberían ser sometidos al ostracismo o ser

castigados por tener puntos de vista diferentes de aquellos de

los superiores. Los oficiales militares superiores y

los comandantes deberían evitar fijar el tono del debate

profesional, como fue durante el apogeo de la transformación

militar de EE.UU. a principios de la década del 2000, y con lo

cual se asfixian los puntos de vista contrarios. Las autoridades

superiores deberían crear un ambiente que anime y fomente el

debate inteligente. El pensamiento crítico deberían ser la norma

y no la excepción. Ninguna organización militar puede tener

éxito o, incluso, sobrevivir sin un debate libre y abierto sobre

materias profesionales importantes.

Otro factor perjudicial grave para la creatividad en las fuerzas

armadas es el

antiintelectualismo generado, a menudo, por una estructura de

mando excesivamente autoritaria. Un oficial con un pedigrí aca

démico impresionante y/o un enfoque académico ante un probl

ema dado es considerado, a menudo, una amenaza porque él

o ella hace que el aura de infalibilidad sobre la cual el prestigio

del autoritarismo se construyó, se torne dudoso. Al mismo tiem

po, los obstáculos culturales para desalojar el supuesto penetra

nte de infalibilidad de los comandantes superiores son

frecuentemente muy altos. Se aparenta estar de acuerdo con la

necesidad de contar con un pensamiento independiente y

creativo, mientras se confiesa poco en la práctica. Por ejemplo,

el Primer Ministro británico, David Lloyd George (1916-1922)

señaló, “la mente militar…considera el pensamiento como forma

de motín”. Bernard Brodie escribió que los soldados siempre

han atesorado la imagen de ellos mismos como hombres de

acción más que como intelectuales.

Para la mayoría de los militares, existe un prejuicio considerable

en contra de aquellos que parecen excesivamente intelectuales.

Existe una amplia creencia de que luchar depende más de los

músculos que de la cabeza y que cualquier demostración de

educación no es solo malo sino también inhabilitante. Sin

embargo, los líderes militares más exitosos tales

como Napoleon I; Helmuth von Molke, ‘el Viejo; Erich von

Manstein; George Patton; Douglas MacArthur; Ernest King;

Chester Nimitz y Reymond Spruance fueron excelentes

pensadores y profesionales. La falta de una sólida educación

profesional y auto-educación ha sido una de las razones

fundamentales para la incompetencia militar.

La experiencia muestra muchos ejemplos en los cuales el

pensamiento independiente y oficiales creativos eran forzados a

cambiar o, incluso, abandonar puntos de vista debido a

una abierta u oculta oposición de sus superiores. Por ejemplo,

Patton y Eisenhower comenzaron a pensar seriamente en la

guerra blindada en 1919-1920. Patton escribió artículos para el

Cavalry Journal y Eisenhower para el Infantry Journal.

Eisenhower fue citado por el Mayor General Charles Farnsworth,

jefe de la infantería y le dijo que sus ideas no solo estaban

erradas sino que eran peligrosas; además se le advirtió que, en

el futuro, sus escritos debían estar acorde a la doctrina.

En Gran Bretaña, la actitud prevaleciente en el siglo XIX y en los

años entre guerras del siglo XX, correspondió a un espíritu

deliberado del aficionado que valoraba el honor, coraje físico,

habilidad en los deportes de campo y, por sobre todo, la propia

unidad militar mientras se despreciaba el profesionalismo,

escolaridad e inteligencia. Los militares

británicos tradicionalmente estaban en contra de los estudios de

libros. La preferencia era el carácter por sobre el intelecto. Esta

preferencia siempre ha tomado la forma de denigración de

los graduados de la academia de estado mayor y apoteosis de

ese joven espléndido, el oficial de regimiento. Por ejemplo, el

General J.F.C. Fuller, mientras era instructor jefe en la

Academia de Estado Mayor británica en Camberley a fines de

1923, solicitó permiso para publicar su libro sobre los

fundamentos de la ciencia de la guerra. Su petición fue

rechazada sobre la base de que el jefe del Estado Mayor

General Imperial, Lord Cavan, objetó que sus oficiales de

estado mayor escribieran libros. Lord Cavan le dijo a Fuller que

la paternidad literaria es contraria a la disciplina para los oficiales

en servicio, porque podría cuestionar la validez de los manuales

de campaña. También le dijo a Fuller no publicar libros mientras

era instructor. De aquí que, Fuller solicitó reducir su tiempo como

instructor de 4 a 3 años para publicar su libro.

Creatividad Organizacional

En términos genéricos, la creatividad organizacional se define

mejor como la “creación de un nuevo producto, servicio, idea,

procedimiento o proceso valioso y útil por parte de

individuos que trabajan unidos en un sistema social complejo”.

En un contexto militar, la creatividad organizacional se vincula a

una eficacia de combate significativamente mayor de las

propias fuerzas mediante la inversión de una forma única y

original de acomodar los niveles del mando y sus elementos

constituyentes, con lo cual se abre la vía para un empleo no

tradicional de las propias fuerzas en el combate.

Quizás la forma más original y eficaz de organizar fuerzas

navales para el combate es el concepto de fuerza de tarea (FT)

de la Armada de EE.UU., utilizado extensamente desde 1941 a

1945 y, aún, en uso en la actualidad. Una fuerza de tarea era

una organización provisoria compuesta de buques y/o

submarinos y aviones de unidades administrativas

diferentes (escuadrones, divisiones). Se disolvía normalmente

poco después que la misión se completaba. El objetivo principal

del concepto de la fuerza de tarea era aumentar la flexibilidad

operacional. Una fuerza de tarea era, a su vez, dividida en varios

grupos de tarea (GT), y cada uno de estos eran divididos en

unidades de tarea (UT) con estos últimos compuestos de varios

elementos de tarea (ET). A cada FT se le asignaba un número

de dos dígitos (por eje.: FT 38). Los GT, UT y ET eran

identificados por números decimales (GT 58.1, UT 58.1.1, ET

58.1.1.2).

Los grupos de portaaviones rápidos creados tanto en la armada

japonesa como en la estadounidense en los años entre guerras

son otro ejemplo de cómo la integración de la movilidad de alta

estrategia y el poder de fuego pueden llevar capacidades

cualitativamente

nuevas en una organización de mando innovadora. Los grupos

de portaaviones eran capaces del empleo operacional o de

amplio teatro. Otro ejemplo de creatividad organizacional exitosa

fue el establecimiento de las primeras divisiones Panzer en la

Wehrmacht alemana en 1935. Estas divisiones incluyeron no

solamente tanques, sino también, infantería motorizada,

artillería, ingenieros y tropas de unidades de transmisiones. Este

concepto no fue emulado por los franceses. Los alemanes

continuaron su enfoque innovador en la década de 1930,

utilizando las unidades Panzer en estrecha cooperación con la

Luftwaffe. En Marzo de 1940, los alemanes también crearon la

primera formación de Panzer del tamaño de un ejército, Grupo

Panzer Kleist, compuesto por un cuerpo Panzer y dos cuerpos

de infantería motorizada y capaz de conducir operaciones

mayores independientes en cooperación con la Luftwaffe. El

Grupo Panzer Kleist era parte del Grupo A del Ejército y

encabezaron la embestida a través de las Ardenas en Mayo de

1940.

Conceptos de Combate

En tiempos de paz, se crean varios conceptos

tácticos/operacionales para el empleo de fuerzas de combate en

caso de hostilidades. Un concepto táctico pretende emplear

fuerzas de combate para lograr objetivos tácticos, en tanto que

un concepto operacional pretende lograr objetivos operacionales

o, en algunos casos, estratégicos parciales. Estos conceptos

forman la médula de la respectiva doctrina táctica y conjunta/del

Servicio. Ellos se usan en la planificación y ejecución de

acciones tácticas y de campañas/operaciones mayores

independiente del enemigo y el lugar donde estas acciones

ocurrirían.
El Ejército Rojo soviético fue el líder en el desarrollo de la teoría

del arte operacional en los años de entre guerras. Los soviéticos

desarrollaron el concepto de la llamada batalla en profundidad

(dubokoy boy) en 1935, el cual imaginaba fuerzas no mayores a

un cuerpo que

atacaba al enemigo en forma simultánea sobre toda la

profundidad de las fuerzas en campaña. Un año después, los

soviéticos desarrollaron y colocaron en su doctrina un concepto

aún más osado de las operaciones en profundidad (glubokaya

operatsiya) para ser aplicado en el nivel operacional de la guerra

. Este concepto estaba en el corazón de la planificación y

ejecución de las operaciones (mayores) conducidas por los

ejércitos y grupos del ejército y apoyados por la fuerza aérea y

fuerzas aerotransportadas para lanzar ataques simultáneos en

toda la profundidad operacional del enemigo. La operación en

profundidad se aplicó en forma exitosa en las ofensivas

soviéticas en el Frente Oriental entre 1944-1945.

El Cuerpo de Infantería de Marina de EE.UU. desarrolló un

concepto operacional innovador y altamente exitoso para

conducir los principales desembarcos anfibios. El documento,

Manual Tentativo para Operaciones de Desembarco, fue

publicado en Enero de 1934. Después de una serie de ejercicios

de fuerzas de desembarco de la flota, fue oficialmente adoptado

por la Armada de EE.UU. como Publicación 167 de

Entrenamiento de la Flota, Operaciones de Desembarco. Todas

las operaciones de desembarco anfibio de los EE.UU. en la II

Guerra Mundial se basaron en ese manual.

El concepto original de batalla aeroterrestre alemán y que fue

altamente exitoso a fines de la década de 1930, fue

relativamente simple y muy flexible. La clave era usar el

reconocimiento aéreo y terrestre para localizar vacíos en las

defensas del enemigo. Luego, el peso del esfuerzo principal

(Schwepunkt) se dejaría ver en esa área. El segundo elemento

clave era la concentración en el peso del esfuerzo principal

(Schwerpunktbildung). Velocidad, movilidad, sorpresa

y utilización de ventanas de oportunidad eran los elementos

centrales en el concepto. Las fuerzas Panzer penetrarían

profundamente en la retaguardia enemiga. Tendrían poca

consideración por los flancos abiertos. El objetivo inicial era

destruir no a las tropas enemigas, sino a los puestos de mando

y las líneas de suministro y amenazar a las líneas de retirada. La

clave para el éxito fue el efecto sicológico de las fuerzas Panzer

de movimiento rápido. Con frecuencia, sectores enteros de un

frente colapsarían aún cuando los Panzers penetraran el frente

solo en un punto.

El concepto de Batalla Aeroterrestre de 1981 fue un ejemplo de

una forma innovadora de emplear las armas de combate del

Ejército de EE.UU. y su fuerza aérea en una gran ofensiva. El

concepto ideaba ataques iniciales ofensivos llevados a cabo

desde múltiples e inesperadas direcciones tanto por fuerzas

terrestres como aéreas contra las fuerzas desplegadas en

la profundidad operacional de las defensas enemigas. Estaría

seguido por acciones que apuntaban a impedir que el enemigo

se recuperara. La idea principal era desbaratar la coherencia de

las fuerzas enemigas. La Batalla Aeroterrestre siguió siendo el

principal apoyo de la doctrina del Ejército de EE.UU. hasta fines

de la década de 1990.

Creatividad en el Combate

La creatividad de los comandantes se refiere a su habilidad para

encontrar soluciones prácticas y originales a los problemas –

para ser innovador y con capacidad de adaptación en

situaciones de movimiento rápido y, potencialmente, confusas.

Todos los líderes militares excepcionales han tenido grandes

habilidades creativas. Un intelecto creativo permite a

los comandantes sorprender a las contra partes enemigas y, así,

hacerlos impotentes. Moltke, ‘el Viejo’, creía que en la guerra,

como en el arte, no existen normas generalmente válidas.

En ambos, en la guerra y en el arte, las reglas no pueden

reemplazar al talento. El éxito en el combate en todos los

niveles requiere de imaginación de parte de los comandantes,

quienes deberían poseer un alto grado de creatividad en el

pensamiento y el alistamiento para tomar riesgos.

El pensamiento creativo y agilidad mental se refiere a la

habilidad de los comandantes de ver todo el cuadro desde sus

partes individuales. Los líderes deberían ser atrevidos

e innovadores; no deberían usar las fuerzas de una manera

tradicional. Esto significa no anclarse en el empleo mecánico o

esquemático de las fuerzas de combate. Para preservar la

versatilidad y variabilidad de las decisiones, los comandantes no

deberían actuar de acuerdo a puntos de vista convencionales e

ideas preconcebidas. La mejor prueba de creatividad es lograr

la sorpresa. Uno de los métodos principales es un plan de

decepción altamente innovador y su ejecución diestra. Los

comandantes deberían ponerse en los zapatos del enemigo y

pensar cuál es el curso menos probable que el enemigo preverá

o anticipará . El arte de la guerra descansa en la aplicación más

libre de sus fundamentos bajo condiciones constantemente

cambiantes.

Tomar una decisión y ejecutarla presume la necesidad de algún

grado de creatividad de parte de los comandantes militares. Una

decisión militar es el resultado del pensamiento creativo. Una

decisión militar a menudo es una decisión única y se basa en

una situación específica que rara vez se repite. Los

comandantes exitosos deberían poseer una gran cantidad de

sentido común, pensamiento lógico y habilidades de toma de

decisión racional. Ningún plan, no importa cuán sólido sea,

podría sobrevivir el primer contacto con el enemigo sin

creatividad. De aquí que, los comandantes y los subordinados

deben tener la agilidad mental para reaccionar

rápidamente cuando se enfrenten a situaciones imprevistas o

aprovechar las oportunidades efímeras para tomar nuevas

decisiones que se basen en estimaciones de la situación del

momento.

Los comandantes más exitosos se reconocen por su estilo único

y creativo en la planificación y el empleo de las fuerzas en

combate. Moltke, ‘el Viejo’, tenía fama por pensar

ampliamente al planificar y ejecutar sus campañas en tres

guerras victoriosas (1864, 1866 y 1870-1871). Los elementos

claves en su pensamiento operacional se centraron en una

planificación meticulosa del despliegue, buscando la destrucción

del ejército enemigo, dándoles máxima libertad de acción a los

subordinados, y concentrando las fuerzas en el peso del

esfuerzo principal para efectuar grandes envolvimientos y

encierros. Al igual que Napoleón I, Moltke, ‘el Viejo’, insistió en

el despliegue rápido y lograr las más grandes victorias al

concentrar sus ejércitos en el campo de batalla. Moltke, ‘el Viejo’,

también tenía una habilidad sorprendente para prever cómo se

desarrollaría una situación y tomar las medidas correctas, como

lo demostrara en sus brillantes victorias en Koeniggraetz el 3 de

Julio de 1866 y en Sedan el 1 y 2 de Septiembre de

El General MacArthur fue uno de los comandantes aliados más

exitosos en la II Guerra Mundial. Fue conocido por su acuciosa

planificación, intrepidez de visión y ejecución

enérgica. MacArthur tenía el raro don de reconocer la

importancia de la geografía y planificar sus campañas en

consecuencia. Era bien conocido por su habilidad de integrar los

aspectos militares y no militares de la situación en sus planes de

campaña. Tenía la habilidad demostrada para

pensar ampliamente y hacia futuro. En la fase inicial de la Guerra

de Corea, por ejemplo, sus acciones fueron instrumentales al

evitar que Corea del Sur cayera bajo el régimen comunista.

Después de ciertos reveses iniciales, MacArthur propuso a los

Jefes de Estado Mayor Conjunto una idea original e intrépida de

desembarcar fuerzas de Naciones Unidas en la retaguardia del

ejército de Corea del Norte en Inchon. El plan era fuertemente

rechazado por muchos funcionarios en Washington debido a su

alto riesgo. Al defender su plan ante los Jefes Conjuntos, él

sostenía que estaba fuertemente convencido de que un

temprano y fuerte esfuerzo detrás del frente enemigo serviría a

sus principales líneas de comunicación y permitiría que las

fuerzas estadounidenses propinaran un ataque decisivo. La

alternativa era un ataque frontal desde la línea Naktong que sólo

podría dar como resultado una campaña larga y cara para

lentamente conducir al enemigo hacia el norte del Paralelo 38.

Al final, los puntos de vista de MacArthur prevalecieron;

el desembarco anfibio en Inchon (Operación Chromite),

alrededor de 150 millas detrás de las fuerzas de Corea del Norte

para luego sitiar el perímetro de Pusan, se realizó el 15 de

Septiembre de 1950. El desembarco se ejecutó en forma

brillante y rápidamente llevó al colapso de las fuerzas

norcoreanas en el perímetro de Pusan.

Cualquier plan u orden debería girar en torno a una idea

sobresaliente, conocida genéricamente como el concepto de

operaciones (CONOPS), sugiriendo cómo emplear las fuerzas

de combate en forma más decidida para lograr un objetivo militar

dado. En la teoría de la guerra militar, el término idea operacional

(esquema) se relaciona con el concepto de una operación o

campaña mayor. El CONOPS es el corazón de cualquier plan

sólido para el empleo de fuerzas. Se desarrolla desde el curso

de acción amigo más óptimo y se incluye como una parte integral

de la decisión del comandante. Una idea sólida del CONOPS

requiere ingenio y creatividad de parte del comandante y su

estado mayor.

Un sólido CONOPS debería describir en términos generales,

concisa y claramente, qué hará cada elemento de la fuerza para

alcanzar el objetivo final. Entre otras cosas, el CONOPS debería

evitar patrones tradicionales. Debería ser atrevido y original y

debería ejecutarse con rapidez. Debería plantear cursos de

acción multidimensionales que el enemigo tenga poca o ninguna

posibilidad de contrarrestar en forma exitosa. Debería

sorprender y engañar al enemigo, además de complicar su

respuesta. Lo más importante, debería dirigirse a destruir o

neutralizar el centro de gravedad del enemigo.

Un ejemplo de una idea operacional creativa fue la campaña

alemana en Dinamarca y Noruega en Abril de 1940

(Unternehmen Weseruebung – Empresa Weser) y la primera

fase de la campaña alemana en Occidente desde Mayo a Junio

de 1940 (Plan Gelb-Yellow). Nunca antes alguien había

intentado apoderarse de posiciones separadas por una amplia

área marítima sin obtener el control del mar primero. Los

alemanes idearon embestidas simultáneas y múltiples mediante

elementos terrestres, marítimos y aéreos para apoderarse

rápidamente de Noruega y, luego, moverse hacia el norte bajo

el escudo protector de la Luftwaffe. La idea operacional

también fue intrépida y los alemanes tomaron riesgos bastante

altos para montar dicho esfuerzo de gran escala frente a la

superioridad británica en la mar y su habilidad para reaccionar

rápidamente a cualquier desembarco alemán en Noruega. Al

mismo tiempo, los alemanes mantuvieron un alto grado de

seguridad operacional, utilizando operaciones de decepción y

encubrimiento.

En la primera fase de su campaña en el Occidente en Mayo de

1940, los alemanes utilizaron la penetración combinada y las

maniobras de envolvimiento sobre un solo flanco

para interrumpir y destruir la mayor parte de las fuerzas aliadas

desplegadas en el norte de Francia y Bélgica. Fue la idea del

General Erich von Manstein la de combinar el envolvimiento

sobre un solo flanco con la penetración. Seleccionó el sector de

Sedan-Dinant como punto para la maniobra de penetración

táctica. Esto estaría seguido por una maniobra de envolvimiento

sobre un solo flanco que se extendía por todo el camino hacia la

costa del Canal de la Mancha. El objetivo era evitar hacer un

ataque frontal sobre las fuerzas aliadas a medida que se

trasladaban hacia Bélgica, y más bien interrumpirlos en la

retaguardia del Río Somme.

Las campañas aliadas en el Pacífico durante la II Guerra

Mundial fueron exitosas porque incluyeron, entre otras cosas,

algunas ideas altamente creativas. En el llamado enfoque de

saltar de isla en isla, como se ejemplifica mediante las campañas

de Nueva Guinea, las Salomón y Pacífico Central, los aliados

atacaron las debilidades del enemigo y evitaron sus fortalezas.

Eso, a su vez, aumentó enormemente el tempo operacional

aliado y, por ende, nunca permitió que los japoneses se

recuperaran de sus pérdidas.

No todos los conceptos operacionales de los aliados fueron

creativos. De hecho, muchos fueron bastante comunes. Por

ejemplo, tanto en los teatros del Pacífico como en Europa en la II

Guerra Mundial, los aliados utilizaron ideas operacionales

similares y altamente predecibles para sus desembarcos

anfibios. Eso hizo considerablemente más fácil para el enemigo

reducir las intenciones aliadas. No condujo a las derrotas en

gran medida porque los aliados tenían una enorme superioridad

en tierra, en la mar y en el aire en la mayoría de los desembarcos

realizados. Por ejemplo, los japoneses, observando y

analizando muy de cerca los desembarcos

anfibios estadounidenses, cambiaron sus métodos de conducir

la defensa anti-anfibia desde defender las playas a excavar y

establecer varias líneas defensivas a mayor distancia de las

playas. De esa forma, ellos contrarrestaron el poder de fuego

superior estadounidense y maximizaron sus propias ventajas.

Por ejemplo, después de que las tropas de EE.UU.

desembarcaran en Okinawa en Abril de 1945 (Operación

Iceberg), los japoneses ofrecieron una tenaz resistencia al

interior de la isla. Para cuando terminó la última resistencia a

fines de Junio de 1945, los japoneses habían perdido 110.000

hombres en combate, pero también habían causado fuertes

bajas en el atacante: las bajas de batalla de EE.UU. fueron

49.000, incluyendo 12.500 muertos o desaparecidos.

La decepción es uno de los planes de apoyo más importantes.

La decepción exitosa es el producto de una historia imaginativa:

una serie de acciones y medidas que apuntan a manipular los

canales de inteligencia enemigos de tal forma que el blanco de

decepción – el comandante enemigo – crea lo que uno desea

que él crea. Construir una historia es una de las partes

más complicadas, no obstante, cruciales de la planificación de

decepción. La historia de decepción más eficaz refuerza la

creencia del enemigo en lo que él ya espera, acentuando el rol

crucial del conocimiento detallado y exacto de las percepciones

y creencias enemigas que se obtienen mediante el trabajo de

inteligencia. La experiencia ha demostrado el gran valor de

utilizar el trabajo de artistas, tales como obras de teatro o

novelistas que proporcionan ideas para una historia de

decepción. Los artistas a menudo tienen ideas más fértiles e

imaginativas que los oficiales profesionales. Por ejemplo,

muchos miembros del aparato de inteligencia británico

en tiempos de guerra fueron personalidades poco ortodoxas. Ian

Fleming, el asistente personal del almirante Sir John H. Godfroy,

director de inteligencia naval, fue conocido con posterioridad por

sus novelas de James Bond. Además de Fleming, el

departamento de inteligencia naval de Godfrey empleó a un

director de escuela, un periodista, recolector de libros sobre

pensamiento original, un catedrático clásico de Oxford, un

estudio de abogados y un agente de seguros junto con dos

oficiales navales regulares, dos agentes de la bolsa y muchas

mujeres que actuaban como asistentes y mecanógrafas.

Conclusión

La creatividad es el elemento clave en el éxito de la planificación,

preparación y ejecución de una acción de combate y, finalmente,

para ganar una guerra. Está directamente relacionada con el

lado artístico de la guerra, de tal forma que requiere un

conocimiento acabado y el entendimiento de la verdadera

naturaleza de la guerra. La creatividad en tiempos de paz es

algo esencial para desarrollar organizaciones militares sólidas,

conceptos operativos y una doctrina, además de servir para

educar y entrenar a futuros comandantes y sus estados

mayores. La necesidad de una creatividad tecnológica no

debería confundirse con los aspectos cognitivos de la

creatividad. La experiencia muestra una y otra vez que las

tecnologías originales por sí mismas son insuficientes para

obtener victorias y, en definitiva, las guerras. Las nuevas

tecnologías deben estar apoyadas por los correspondientes

cambios creativos en la organización de la fuerza.

El único factor más importante es una sólida integración de las

nuevas tecnologías junto a conceptos y doctrina operacional

creativos; de lo contrario, hará falta el éxito final. A diferencia de

lo que es el ambiente para los artistas y científicos, el ambiente

militar impone obstáculos formidables para la creatividad en

todos los niveles. De esta forma, es pertinente en los más altos

niveles del liderazgo militar y político crear un clima y

proporcionar recursos apropiados para la creatividad y la

experimentación. Solo mediante una lucha abierta y enérgica de

ideas competitivas es posible desarrollar y aplicar doctrina y

conceptos operacionales sólidos. Una organización militar que

restringe o, peor, no permite una libre discusión profesional

está destinada a estancarse en tiempos de paz y, finalmente,

fracasar en el combate. Al final, el mando de la misión estilo

alemán debería adoptarse y aplicarse tanto en la letra como en

el espíritu de tal forma de educar y entrenar a los comandantes

y estados mayores a pensar y actuar en forma creativa.

Traducción extraída del texto “On Military Creativity”,

JFQ, publicación 70, tercer trimestre 2013.