MAKALAH

Sumber Daya Manusia, Desain Pekerjaan, dan Pengukuran Kinerja

DISUSUN UNTUK MEMENUHI TUGAS MATA KULIAH

MANAJEMEN OPERASIONAL

yang dibina oleh bapak Adri Putra Nugraha

disusun oleh :

Arianto P. Pardede 155020300111029

Gio Vaga Adam 155020300111013

Vanc Sylvia Panjaitan 155020301111098

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

MALANG

2016
 KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena atas
rahmat-Nya dan kerja keras penulis, makalah ini dapat diselesaikan. Penulis
menyadari bahwa makalah ini tersusun berkat dukungan dari berbagai pihak.

Penulis menyadari bahwa makalah ini masih terdapat berbagai kekurangan.

Oleh karena itu, penulis berharap mendapat kritik dan saran dari pembaca sehingga
mampu menghasilkan karya yang lebih baik di penulisan selanjutnya.

Akhir kata kami berharap semoga makalah ilmiah tentang Sumber Daya
Manusia, Desain Pekerjaan, dan Pengukuran Kinerja ini dapat memberikan
manfaat maupun inspirasi bagi pembaca.

Malang, 29 April 2016

Penyusun

ii
 DAFTAR ISI

Halaman

COVER ............................................................................................................ i

KATA PENGANTAR ..................................................................................... ii

DAFTAR ISI ................................................................................................... iii

BAB I PENDAHULUAN .......................................................................... 1

1.1 Latar Belakang ......................................................................... 1

1.2 Rumusan Masalah .................................................................... 1

1.3 Tujuan ...................................................................................... 1

1.4 Manfaat .................................................................................... 1

BAB II PEMBAHASAN ......... .................................................................... 2

2.1 Strategi SDM untuk Keunggulan Kompetitif .......................... 2

2.2 Perncanaan Tenaga Kerja ......................................................... 3

2.2.1 Kebijakan Stabilitas Ketenagakerjaan............................. 3

2.2.2 Jadwal Kerja .................................................................... 4

2.2.3 Penggolongan Pekerjaan dan Aturan Kerja .................... 4

2.3 Desain Pekerjaan ...................................................................... 4

2.3.1 Spesialisasi Pekerjaan ..................................................... 5

2.3.2 Ekspansi Pekerjaan.......................................................... 5

2.3.3 Komponen Psikologis dari Desain Pekerjaan ................. 6

2.3.4 Tim yang Mandiri ........................................................... 6

2.3.5 Motivasi dan Sistem Insentif .......................................... 7

2.4 Ergonomik dan Lingkungan Kerja ........................................... 7

iii
 2.5 Metode Analisis ....................................................................... 8

2.6 Visual Tempat Kerja ................................................................ 9

2.7 Standar Kerja............................................................................ 10

2.7.1 Pengalaman Historis ....................................................... 10

2.7.2 Studi Waktu..................................................................... 11

2.7.3 Standar Waktu yang Telah Ditetapkan Sebelumnya ....... 13

2.7.4 Pengambilan Sampel Kerja ............................................. 13

BAB III PENUTUP . ...................................................................................... 15

3.1 Kesimpulan .............................................................................. 15

3.2 Saran .. ...................................................................................... 15

DAFTAR PUSTAKA ………………………. ................................... 16

iv
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Manajemen sumber daya manusia merupakan bidang strategis dari organisasi.
Manajemen sumber daya manusia harus dipandang sebagai perluasan dari
pandangan tradisional untuk mengelola orang secara efektif dan untuk itu
membutuhkan pengetahuan tentang perilaku manusia dan kemampuan untuk
mengelolanya. Oleh sebab itu, hal yang wajar apabila penyusunan strategi SDM
harus relevan terhadap penyusunan strategi bisnis.
Sumber daya manusia biasanya mencakup keseluruhan bidang manajemen
personalia, dan juga merupakan salah satu input yang terpenting dalam kegiatan
operasional dalam suatu organisasi, demikian pula pada organisasi bisnis baik yang
bergerak di sektor yang menghasilkan barang maupun jasa. Terlebih pada sektor
jasa, dimana kepuasan konsumen ditentukan oleh pelayanan yang diberikan
perusahaan melalui tenaga kerja yang menjadi operatornya. Oleh karena itu,
keberhasilan operasional akan ditentukan dengan pengelolaan sumber daya
manusia yang efektif dan efisien.
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa strategi sumber daya manusia untuk keunggulan kompetitif?
2. Apa yang dilakukan dalam perencanaan tenaga kerja?
3. Bagaimana cara mendesain pekerjaan?
4. Bagaimana cara yang dilakukan dalam pengukuran kinerja?
1.3 Tujuan
Tujuan makalah ini adalah supaya mahasiswa dapat memahami strategi dalam
mengelola sumber daya manusia.
1.4 Manfaat
1. Untuk mengetahui strategi sumber daya manusia untuk keunggulan kompetitif.
2. Untuk mengetahui apa saja yang dilakukan dalam perencanaan tenaga kerja.
3. Untuk mengetahui bagaimana cara mendesain suatu pekerjaan.
4. Untuk mengetahui bagaimana cara yang dilakukan dalam pengukuran kinerja.

1
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Strategi Sumber Daya Manusia Untuk Keunggulan Kompetitif

Strategi sumber daya manusia yang baik adalah berbiaya mahal, sulit untuk
mencapainya, dan sukar untuk mempertahankannya. Adapun tujuan dari strategi
sumber daya manusia adalah untuk mengelola tenaga kerja dan merancang
pekerjaan sehingga para karyawan dapat dimanfaatkan secara efektif dan efisien.
Pada strategi sumber daya manusia, kita akan memastikan bahwa , para karyawan:

1. Dimanfaatkan secara efisien di dalam kendala keputusan manajemen

operasional lainnya.
2. Memiliki mutu pekerjaan yang memadai dan hidup dalam komitmen yang saling
menguntungkan dan percaya satu sama lain.

Kualitas kehidupan pekerjaan memadai dapat dicapai ketika kebutuhan fisik dan
kebutuhan psikologis karyawan terpenuhi. Sedangkan komitmen yang saling
menguntungkan artinya adalah bahwa manajemen dan karyawan berusaha dengan
keras untuk mencapai tujuan umum perusahaan. Kepercayaan yang saling
mengutungkan tercermin dalam kebijakan ketenagakerjaan yang memadai dan
dikomentasikan secara jujur serta diimplementasikan secara adil untuk kepuasan
manajemen maupun karyawan. Kualitas pekerjaan memadai dan kepercayaan yang
saling menguntungkan tidak terlalu sulit ketika manajemen memiliki rasa hormat
yang tulus terhadap para karyawan dan kontribusi mereka kepada perusahaan.

Kendala Dalam Strategi Sumber Daya Manusia

1. Bauran produk ditentukan secara musiman dan stabilitas kerja.

2. Teknologi, perlengkapan, dan proses memiliki implikasi bagi keselamatan dan
isi kerja.
3. Keputusan Lokasi memiliki pengaruh pada produktivitas karyawan.
4. Tata ruang keputusan seperti lini perakitan mempengaruhi pekerjaan.

2
 Dalam mengatasi kendala-kendala dalam strategi sumber daya manusia
dibutuhkan tiga keputusan dalam bidang:

1. Perencenaan Tenaga Kerja

2. Perancangan Kerja
3. Standar Tenaga Kerja

2.2 Perencanaan Tenaga Kerja

Perencanaan tenaga kerja menentukan kebijakan susunan kepegawaian yang

berhubungan dengan :

a. Stabilitas Ketenagakerjaan
b. Jadwal Kerja
c. Penggolongan kerja dan Aturan kerja
2.2.1 Kebijakan Stabilitas Ketenagakerjaan

Stabilitas ketenegarjaan adalah bagaimana perusahaan mempertahankan

karyawan pada suatu waktu yang ditentukkan. Tedapat dua kebijakan dasar dalam
stabilitas:

1. Mengikuti Permintaan dengan Persis Sama

Kebijakan ini cenderung memposisikan tenaga kerja sebagai biaya variabel
karena ketika perusahaan mengikuti permintaan konsumen , maka yang menjadi
biaya tetap adalah produksi, tetapi memunculkan biaya lainnya ( Biaya variabel)
yang meliputi: biaya perekrutan dan layoff ( pemberhentian sementara), asuransi
pengangguran, dan yang upah premium untuk menarik personel agar menerima
pekerjaan yang tidak stabil. Oleh karena itu, kebijakan ini cenderung
memperlakukan tenaga kerja sebagai biaya variabel.
2. Mengadakan Kebijakan yang Konstan
Kebijakan ini cenderung untuk memperlakukan tenaga kerja sebagai biaya tetap
karena tenaga kerja dipertahankan dan perusahaan menjaga prekrutan serta
mengurangi layoff ( pemberhentian pekerjaan) dan biaya pengangguran. Namun,
pada pekerjaan yang konstan, para karyawan tidak dimanfaatkan secara penuh
ketika jumlah permintaan rendah dan perusahaan tidak memiliki sumber daya
manusia yang dibutuhkan ketika jumlah permintaan tinggi.

3
2.2.2 Jadwal Kerja

Kebijakan jadwal kerja dibagi menjadi tiga bagian:

1. Flextime (Waktu Fleksibel)

Yaitu kebijakan yang memungkinkan bagi para karyawan di dalam batasan

tertentu dapat menetapkan jadwal mereka sendiri.

2. Minggu Kerja yang Fleksibel

Yaitu dimana jumlah hari kerjanya lebih sedikit tetapi jumlah jam kerjanya lebih
panjang.

3. Hari yang Paling Singkat daripada Hari yang Paling Lama

Yaitu suatu kebijakan dilakukan dengan cara memindahkan para karyawan pada
status paruh waktu.

2.2.3 Penggolongan Pekerjaan dan Aturan Kerja

Penggolongan pekerjaan dan aturan kerja terbagi menjadi dua bagian yaitu:

1. Ketat, penggolongan pekeraan dan aturan kerja yang tetap selalu menentukkan
siapa yang mengerjakan apa, kapan, dan dengan kondisi seperti apa mereka akan
melaksanakkannya. Klasifikasi pekerjaan dan aturan kerja ini membatasi
fleksibitas karyawan di tempat kerja.
2. Fleksibel, penggolongan pekerjaan dana aturan kerja terjadi ketika susunan
kepegawaian dan penjadwalan kerja ditentukkan secara fleksibel, sehingga
karyawan bisa lebih efesien dan responsif.
2.3 Desain Pekerjaan
Desain Pekerjaan (job design) menetapkan tugas yang membentuk pekerjaan
untuk individual atau dalam kelompok. Dalam hal ini ada 5 komponen desain
pekerjaan yang akan dibahas, yaitu :
a. Spesialisasi pekerjaan
b. Ekspansi pekerjaan
c. Komponen psikologis
d. Tim yang mandiri
e. Motivasi dan sistem insentif

4
2.3.1 Spesialisasi Pekerjaan

Pada abad ke-18, Adam Smith menyarankan untuk pembagian tenaga kerja yang
juga dikenal sebagai spesialisasi tenaga kerja (labor specialization) yang
bertujuan untuk membantu dalam menurunkan biaya tenaga kerja yang
multitalenta. Hal ini dilakukan dengan beberapa cara, yaitu :

1. Pengembangan keterampilan dan pembelajaran yang lebih cepat oleh karyawan

2. Mengurangi waktu yang seharusnya bisa digunakan untuk menghasilkan barang
yang sama
3. Penemuan mesin-mesin dan perangkat yang lebih baik (inovatif)

2.3.2 Ekspansi Pekerjaan

Ada berbagai macam cara dalam mengekspansi pekerjaan :

1. Perluasan tugas (job enlargement)

Merupakan penambahan jenis tugas yang bertujuan selain mengurangi sifat
tugas yang monoton sehingga karyawan menjadi jenuh. Tujuan lainnya adalah
untuk menambah keterampilan karyawan (dexterity).
2. Rotasi Pekerjaan (job rotation)
Merupakan sistem pengembangan karyawan dengan melakukan mutasi atau
rotasi tugas sehingga setiap tugas yang ada dalam kelompok kerja dapat dikuasai,
atau dengan kata lain rotasi pekerjaan itu adalah suatu proses pengembangan
karyawan dengan memungkinkan untuk berpindah dari suatu spesialisasi pekerjaan
ke spesialisasi pekerjaan lainnya.
3. Pengayaan Tugas (job enrichment)
Merupakan proses memperkaya tugas karyawan dengan cara tertentu di dalam
tugas yang sama. Tujuannya adalah meningkatkan kepuasan kerja dan rasa percaya
diri bagi karyawan, serta dapat menciptakan efisiensi bagi perusahaan, artinya
apabila tugas-tugas yang ada dapat diselesaikan karyawan tersebut maka tidak
diperlukan penambahan karyawan untuk melakukannya.
4. Pemberdayaan Pekerja (employee empowerment)
Merupakan proses memperkaya pekerjaan dengan pendelegasian wewenang
bagi karyawan dari atasan (manajer/supervisor).

5
2.3.3 Komponen Psikologis dari Desain Pekerjaan

Sebuah strategi sumber daya manusia yang efektif juga membutuhkan

pertimbangan komponen psikologis dari rancangan kerja. Penelitian yang besar
mengenai komponen psikologis dari desain pekerjaan telah dilakukan sejak studi
Hawthorne. Hackman dan Oldham telah menggabungkan banyak pekerjaan
tersebut kedalam 5 karakteristik desain pekerjaan yang diinginkan. Mereka
menyarankan bahwa pekerjaan harus meliputi karakteristik berikut :

1. Varietas keterampilan (skill variety), yaitu memerlukan para karyawan untuk

menggunakan keterampilan dan bakat yang bermacam-macam.
2. Identitas pekerjaan (job identity), yaitu memperbolehkan karyawan untuk
memandang pekerjaan sebagai sebuah kesatuan dan mengenali titik awal dan
akhir pekerjaan tersebut.
3. Signifikansi pekerjaan (job significance), yaitu memberikan pemahaman bahwa
pekerjaan tersebut memiliki dampak pada organisasi dan masyarakat.
4. Otonomi (autonomy), yaitu menawarkan kebebasan, kemandirian,
kebijaksanaan, dan hak memutuskan.
5. Umpan balik (feedback), yaitu memberikan informasi yang jelas secara rutin
tentang kinerja.

2.3.4 Tim yang Mandiri

Yaitu sekelompok orang yang diberdayakan dan bekerja sama untuk meraih
sebuah tujuan yang sama. Tim-tim ini efektif karena pada dasarnya mereka dapat
menyediakan pemberdayaan karyawan, memastikan adanya sifat-sifat pekerjaan
inti, dan memuaskan banyak kebutuhan psikologis serta individu.

Ada 6 keterbatasan dalam memperluas desain pekerjaan dalam tim yang mandiri,
yaitu :

1. Biaya modal yang lebih tinggi, karena dalam perluasan pekerjaan memerlukan
peralatan dan fasilitas tambahan.
2. Perbedaan individual, karena beberapa karyawan memilih pekerjaan yang tidak
rumit.

6
3. Tingkat upah yang lebih tinggi, karena pekerjaan yang diperluas sangat
memerlukan rata-rata tingkat upah yang lebih tinggi.
4. Ketersediaan tenaga kerja yang lebih sedikit, karena pekerjaan yang diperluas
membutuhkan lebih banyak keahlian dan penerimaan lebih banyak tanggung-
jawab, maka persyaratan pekerjaan akan ditingkatkan.
5. Biaya pelatihan yang lebih tinggi, karena perluasan pekerjaan memerlukan
pelatihan dan pelatihan silang. Maka dari itu, anggaran untuk pelatihan perlu
ditingkatkan.

2.3.5 Motivasi dan Sistem Insentif

Selain faktor kejiwaan, uang juga sering berfungsi sebagai pemberi motivasi
jiwa maupun kerja. Penghargaan dalam bentuk uang biasanya meliputi :

1. Bonus,biasanya dalam bentuk uang tunai

2. Pembagian laba, yaitu dengan memberikan sebaguan dari laba untuk dibagikan
kepada karyawan.

Sistem insentif didasarkan pada produktivitas perorangan atau kelompok yang

digunakan di seluruh dunia dalam berbagai macam variasi dalam penerapannya,
termasuk hampir setengah dari perusahaan manufaktur di Amerika. Insentif produk
sering mengisyaratkan karyawan untuk memproduksi sesuai standar maupun diatas
standar yang telah ditentukan.

2.4 Ergonomik dan Lingkungan Kerja

Ergonomik merupakan pembelajaran tatap muka manusia dengan

lingkungan dan mesin. Ergonomik berarti “studi kerja” (ergon : kerja). Istilah faktor
manusia seringkali diganti dengan kata ergonomik. Pemahaman mengenai
permasalahan ergonomik dapat membantu untuk meningkatkan kinerja manusia.

Operator Input ke Mesin, dimana operator memberikan tanggapan ke mesin yaitu

dengan melakukan evaluasi.

Umpan Balik kepada Operator, yaitu dimana umpan balik kepada operator
diberikan dengan pandangan, suara, dan perasaan; bukan menghapuskan peluang.

7
Lingkungan Kerja, yaitu lingkungan fisik dimana para karyawan bekerja dapat
memengaruhi kinerja, keselamatan, dan kualitas kehidupan pekerjaan mereka.
Pencahayaan, kebisingan, dan vibrasi, temperatur, kelembaban, dan kualitas udara
merupakan faktor dalam lingkungan kerja yang berada dibawah kendali organisasi
dan manajer operasional.

Pencahayaan perlu, tetapi level yang layak bergantung pada kerja yang
dilaksanakan. Namun, faktor pencahayaan lainnya penting. Hal ini meliputi
kemampuan yang reflektif, kontras dengan permukaan tempat kerja dengan
lingkungan, silau, dan bayangan.

Beberapa bentuk kebisingan biasanya terjadi didalam lingkungan kerja, dan

sebagian karyawan terlihat menyesuaikan dengan baik. Namun, level suara yang
tinggi akan merusak pendengaran sehingga para manajer membuat upaya yang
cukup besar untuk mengurangi kebisingan dan vibrasi melalui desain mesin yang
baik atau yang lainnya.

Parameter temperatur dan kelembaban juga telah dibuat. Para manajer

dengan pembangunan zona nyaman operasi aktivitas diluar seharusnya berharap
efek merugikan pada kinerja.

2.5 Metode Analisis

Metode analisis memusatkan perhatian pada bagaimana tugas diselesaikan.

Dengan menggunakan pengetahuan dari ergonomik dan metode analisis, metode
para insinyur ditetapkan dengan menjamin bahwa standar kualitas dan kuantitas
dicapai secara efisien dan keselamatan. Metode analisis dan teknik yang terkait
berguna dalam lingkungan kantor demikian pula pabrik. Metode yang digunakan
untuk menganalisis adalah :

1. Pergerakan individual atau bahan material

Analisis dilakukan dengan menggunakan diagram alur dan diagram proses
dengan variasi jumlah detail.

8
2. Aktivitas manusia dan mesin serta aktivitas kru
Analisis ini dilakukan dengan diagram aktivitas (juga dikenal sebagai diagram
manusia-mesin dan diagram kru).
3. Pergerakan badan (terutama lengan dan tangan)
Analisis ini dilakukan dengan menggunakan diagram operasional.

-Diagram alur (flowchart diagram) adalah skematik (gambaran) yang digunakan

untuk menginvestigasi pergerakan orang atau bahan material.

-Diagram proses (process charts) yaitu dengan menggunakan simbol untuk

membantu kita dalam memahami pergerakan orang dan bahan material. Dalam cara
ini, aktivitas yang tidak memiliki nilai tambah dapat diakui dan kegiatan
operasional dibuat menjadi lebih efisien.

-Diagram aktivitas (activity charts), digunakan untuk mempelajari dan

meningkatkan utilisasi operator dan mesin atau beberapa kombinasi dari operator
(kru) dan mesin. Pendekatan yang umum adalah untuk para analis untuk mencatat
metode yang ada melalui observasi langsung dan kemudian mengusulkan
peningkatan untuk diagram yang kedua.

-Diagram Organisasi (operation charts), yaitu analisis pergerakan badan. Ini

dirancang untuk memperlihatkan gerakan ekonomi dengan menunjukkan gerakan
yang dibuang dan waktu diam(penundaan). Diagram operasional juga dikenal
sebagai diagram tangan kanan/tangan kiri.

2.6 Visual Tempat Kerja

Visual tempat kerja (visual workplace) menggunakan perangkat visual

yang berbiaya rendah untuk membagikan informasi secara cepat dan akurat. Karena
data tempat kerja berubah secara cepat dan sering, maka manajer operasional harus
membagikan informasi secara akurat dan terkini. Kebutuhan konsumen, spesifikasi,
jadwal, dan detail lainnya yang berubah harus secepatnya dikomunikasikan kepada
mereka yang mengerjakan.

Visual tempat kerja dapat menghilangkan aktivitas yang tidak memiliki nilai
tambah dengan menetapkan standar, permasalahan, dan keabnormalan secara

9
visual. Visual tempat kerja membutuhkan supervisi yang sedikit karena karyawan
memahami standar, melihat hasilnya, dan mengetahui apa yang harus dilakukan.

2.7 Standar Tenaga Kerja

Standar tenaga kerja (labor standards) adalah jumlah waktu yang

diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan atau bagian dari pekerjaan, dan mereka
ada, baik dalam bentuk formal maupun informal, untuk seluruh pekerjaan. Standar
kerja yang layak, merepresentasikan jumlah waktu yang harus diambil oleh rata-
rata karyawan untuk mengerjakan aktivitas pekerjaan tertentu di bawah kondisi
kerja yang normal.

Manajemen operasional yang efektif memerlukan standar yang bermakna

membantu perusahaan dalam menetapkan:

1. Isi tenaga kerja atas barang yang dihasilkan (biaya tenaga kerja)
2. Kebutuhan pegawai (berapa banyak orang yang akan dipekerjakan untuk
memenuhi produksi yang diperlukan)
3. Estimasi biaya dan waktu sebelum kegiatan produksi (untuk membantu
mengambil berbagai keputusan, dari estimasi biaya hingga keputusan untuk
membuat sendiri atau membeli)
4. Jumlah kru dan keseimbangan kerja (orang yang melakukan apa di dalam suatu
kelompok ativitas atau pada lini produksi)
5. Produksi yang diharapkan (sehingga baik manager maupun pekerja
mengetahui apa yang merupakan hari kerja yang wajar)
6. Dasar perencanaan insentif kerjav(apa yang menjadi acuan untuk memberikan
insentif yang tepat)
7. Efisiensi dalam hal karyawan dan pengawasan (standar yang diperlukan untuk
mengetahui apa yang digunakan dalam penentuan efisiensi)

Standar kerja dapat ditentukan dalam 4 cara sebagai berikut :

2.7.1 Pengalaman Historis

Standar tenaga kerja dapat diperkirakan berdasarkan pengalaman historis yakni

berapa jam yang dibutuhkan pekerja untuk melakukan suatu pekerjaan. Standar

10
historis mempunyai kelebihan karena untuk memperolehnya relative mudah dan
murah. Standar historis ini biasanya diperoleh dari kartu waktu pekerja atau data
produksi. Walaupun demikian, standar ini tidak obyektif dan kita tidak mengetahui
akurasinya, apakan mereka mencerminkan kecepatan kerja yang layak atau buruk,
dan apakah kejadian yang tidak biasa terjadi telah disertakan dalam perhitungan.
Karena variable ini tidak diketahui, penggunaan teknik ini tidak dianjurkan.

2.7.2 Studi waktu

Merupakan metode yang banyak digunakan dalam metode standar tenaga

kerja. Untuk menentukannya dapat dilakukan dengan 8 langkah :

1. Mendefinisikan tugas yang akan dipelajari (setelah analisis metode telah

dilakukan)
2. Membagi tugas ke dalam elemen secara tepat (bagian tugas yang sering kali
memerlukan waktu tidak lebih dari beberapa detik)
3. Membagi berapa kali elemen-elemen pekerjaan itu harus diukur (sejumlah
siklus pekerjaan atau sampel diperlukan)
4. Menetukan waktu dan bobot untuk masing-masing elemen tugas.
5. Menghitung rata-rata waktu yang diobservasi (aktual). Rata-rata waktu yang
diobservasi adalah rata-rata aritmatika atas kali untuk tiap-tiap elemen yang
diukur, disesuaikan untuk pengaruh yang tidak biasanya untuk masing-masing
elemen :

Jumlah waktu yang diterima

untuk kinerja masing−masing elemen
Rata-rata waktu yang diobservasi = jumlah observasi

6. Menetukan kecepatan kerja dan kemudian menhitung waktu normal (normal

time) untuk masing-masing elemen

Waktu normal = rata-rata waktu diobservasi × faktor pemeringkatan kerja

(kecepatan kerja)

7. Menambahkan waktu normal untuk tiap elemen dalam mengembangkan total

waktu normal bagi tugas.

11
8. Mengitung waktu standar (standar time)
Total waktu normal
Waktu standar = 1−faktor cadangan

Studi waktu memerlukan proses pengambilan sampel. Untuk menentukan

ukuran sampel yang memadai, ada 3 hal yang harus menjadi pertimbangan:

1. Seberapa akurat yang kita inginkan (misalnya ±5% waktu yang diobservasi
sudah cukupkah?)
2. Tingkat keyakinan yang diinginkan (misalnya, nilai z adalah 95% memadai
atau 99% yang diperlukan?)
3. Berapa banyak variasi yang terjadi di dalam elemen pekerjaan (misalnya,
jika variasinya besar, sampel yang lebih besar yang diperlukan)

zs 2
Ukuran sampel yang dibutuhkan = n = [hx̅]

n = ukuran sampel yang dibutuhkan

z = jumlah standar deviasi yang dibutuhkan untuk tingkat keyakinan yang

diinginkan (ex : 90% tingkat keyakinan =1,65)

s = standar deviasi sampel awal

x̅ = rata-rata sampel awal

h = tingkat keakuratan

Ketika tingkat keakuratan yang diinginkan dicerminkan sebagai jumlah absolut

atas kesalahan , maka hx, diganti dengan e

zs 2
n = [𝑒] dimana e adalah jumlah waktu absolut yang dapat diterima

Apabila nilai s tidak disediakan maka rumusnya

Σ(𝑥1 −𝑥)2
S=√ 𝑛−1

X1 = nilai tiap observasi

X = rata-rata observasi

12
 n = jumlah observasi dalam sampel

2.7.3 Standar waktu yang telah ditetapkan sebelumnya

Suatu pembagian pekerjaan manual menjadi elemen dasar kecil yang waktunya
telah ditetapkan dan dapat diterima secara luas. Caranya dengan menjumlahkan
faktor waktu bagi setiap elemen dasar dari pekerjaan. Cara ini membutuhkan biaya
yang besar. Metode yang paling umum adalah metode pengukuran waktu (MTM
= Methods Time Measurement). Standar waktu yang telah ditetapkan merupakan
perkembangan dari gerakan dasar yang disebut sebagai Therblig yang ditemukan
oleh Frank Gilbreth, yang mencakup aktifitas seperti memilih, mengambil,
mengarahkan, merakit, menjangkau, memegang, beristirahat, meneliti.

Standar waktu yang telah ditetapkan memiliki beberapa kelebihan

dibandingkan dengan studi waktu yaitu:

1. Standar waktu dapat dibuat di laboratorium sehingga prosedur ini tidak

mengganggu aktifitas sesungguhnya,

2. Karena standar dapat ditentukan sebelum pekerjaan benar-benar dilakukan maka

dapat digunakan untuk membuat rencana,

3. Tidak ada pemeringkatan kinerja yang dibutuhkan,

4. Serikat pekerja cenderung menerima metode ini sebagai cara yang wajar untuk
menetapkan standar,

5. Standar waktu yang telah ditentukan biasanya efektif pada perusahaan yang
melakukan sejumlah besar penelitian pada tugas yang sama.

2.7.4 Pengambilan sampel kerja (work sampling)

Metode ini dikembangkan di Inggris oleh L. Tipper pada tahun 1930.

Pengambilan sampel kerja memperkirakan persentase waktu yang dihabiskan oleh
seorang pekerja pada beragam pekerjaan. Hasilnya digunakan untuk menentukan
bagaimana karyawan mengalokasikan waktu mereka di antara aktivitas yang
beragam. Hal ini akan mendorong adanya perubahan karyawan, penugasan ulang,

13
perkiraan biaya aktivitas dan kelonggaran keterlambatan bagi standar pekerja.
Apabila pengambilan sampel ini untuk menetapkan kelonggaran keterlambatan,
maka sering disebut penelitian rasio keterlambatan (ratio delay study). Prosedur
dalam metode ini ada lima langkah sebagai berikut:

1. Mengambil sampel awal untuk mendapatkan sebuah perkiraan nilai parameter

seperti persentase waktu sibuk seorang pekerja,

2. Hitung ukuran sampel yang dibutuhkan,

3. Buat jadwal pengamatan pada waktu yang layak. Konsep angka acak digunakan
untuk menapatkan pengamatan yang benar-benar acak,

4. Lakukan pengamatan dan catat aktivitas pekerja,

5. Tentukan bagaimana pekerja menghabiskan waktu mereka biasanya dalam

persentase.

Fokus pada pengambilan sampel kerja adalah untuk menentukan bagaimana

para pekerja mengalokasikan waktu mereka di antara beragam aktivitas yang
dilakukannya. Hal ini dapat dicapai dengan menetapkan persentase waktu yang
dihabiskan oleh seorang pekerja pada aktifitas yang ada pada sejumlah waktu
tertentu. Seorang analis hanya mencatat aktivitas yang dilakukan secara acak.

𝑧 2 𝑝(1−𝑝)
Rumus : n= ℎ2

Dimana : n = ukuran sampel yang diperlukan

z = jumlah deviasi standar untuk tingkat keyakinan yang diinginkan

p = nilai estimasi proporsi sampel

h = tingkat kesalahan yang dapat diterima (dalam presentase)

14
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Planning) merupakan

salah satu fungsi dalam manajemen sumber daya manusia yang mengorientasi pada
bagaimana menyusun langkah-langkah strategi menyiapkan sumber daya manusia
(pegawai/karyawan) dalam suatu organisasi secara tepat dan sesuai dengan jumlah
dan kualitas yang diperlukan.

Keberhasilan perusahaan sangat ditentukan oleh keahlian sumber daya

manusia. Kegiatan operasional biasanya berperan besar dalam pencapaian tujuan
sebagai berikut :

1. Mencapai pemanfaatan SDM yang efisien dalam lingkup fungsi operasi yang
merupakan sasaran utama perusahaan karena tenaga kerja sering menjadi bagian
besar dari biaya total produk yang dapat dikendalikan.
2. Desain pekerjaan yang efektif, aman, dan memberikan mutu pelaksanaan kerja
yang baik bagi karyawannya dalam lingkungan yang saling menghormati.
3.2 Saran
Saran yang dapat diberikan dari dalam makalah ini adalah sebaiknya
perusahaan mampu mengatasi kendala-kendala dalam meningkatkan kualitas
sumber daya manusia didalamnya sehingga perusahaan/organisasinya dalam
berjalan dengan lancar dan sesuai dengan tujuannya untuk mendapatkan laba
semaksimal mungkin.

15