LA FORMACION BASADA EN COMPETENCIAS EN AMERICA LATINA

Fernando Vargas Zúñiga

El concepto de competencia laboral no esta fuera del alcance de nuestra estructura empresarial y
de educación para el trabajo. Si bien los antecedentes de este enfoque se encuentran en Estados
Unidos y su mayor nivel de institucionalización en experiencias del Reino Unido, cada vez más se
evidencian nuevas configuraciones en la forma de producir o generar los servicios y cada vez más
en el perfil de los trabajadores se exigen nuevas características que están transformando
radicalmente la forma de concebir la formación para el trabajo en su estructura institucional, en sus
formas de detección de necesidades y en la estructuración de sus programas formativos.

Este documento se desarrolla en tres partes. La primera hace referencia a la justificación laboral y
organizacional del enfoque de competencias; la segunda aterriza esta concepción en varias
preguntas básicas que se formulan al iniciar procesos de normalización y certificación por
competencias a nivel de empresas y en la tercera se refiere al estado propiamente dicho de
algunas experiencias en América Latina sobre la formación y certificación de competencias
laborales.

1. NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN. UNA REALIDAD EN

AMERICA LATINA.1

El propósito de este aparte es el de mostrar como las nuevas configuraciones productivas ya no

son ejemplificadas a partir de experiencias de otros continentes o del norte solamente. Ya (quizá
hace rato) en América Latina se están viviendo todas las características propias de la nueva
organización del trabajo. Cada día más empresas incorporan nuevos modelos de organización,
nuevas formas de gestión, nueva tecnología. En esa rápida reorganización técnica y social del
trabajo, son otras las habilidades, más profundos los conocimientos y mayor la exigencia de
interacción social y enriquecimiento técnico.

Muchos factores externos a las empresas están moldeando hoy su comportamiento competitivo. La
globalización, la conformación de nuevos mercados regionales, las mayores presiones derivadas
de la agudización de la competencia por el mercado, son entre otros, factores que han impulsado
a las empresas a mejorar su productividad y competitividad.

Así, las empresas deben organizarse de acuerdo con un nuevo concepto: el de ser más flexible 2,
en contraposición al viejo paradigma taylorista-fordista centrado en producir altas cantidades
estandarizadas para un mercado rígido y muchas veces cautivo. Las empresas integran más sus
flujos de información y sus flujos de materiales de producción

Si la empresa intenta atender objetivos de flexibilización; la informática y la automatización

empiezan a aparecer. Sin embargo, por más automatizada que se halle, siempre será necesario
tener un buen nivel de calidad en su organización y en su talento humano.


Consultor de CINTERFOR/OIT. E-mail: vargas@cinterfor.org.uy
1
Basado en: Salerno, Mario. Trabalho e Organizaçao na Empresa Industrial Integrada e Flexivel.
Gonzalez, Wania. Competencia, uma alternativa conceitual?, Montero, Elenice. Reestructuración Industrial,
cadenas productivas y calificación en Brasil.
2
. “una habilidad para asumir o transitar entre diversos estados sin un deterioro significativo, presente o
futuro, de costos, calidad y tiempos, siendo una variable de segundo orden, no homogénea, definible a partir
de aspectos intra y extrafábrica”. Salerno, Op. Cit.
A nivel organizacional se vienen presentando varios tipos de cambios: en las relaciones entre
empresas, en la organización de la empresa, en la organización de la producción y en la
organización del trabajo; revisemos como han sido:

1. Cambios de las relaciones entre empresas:

Se basan en la búsqueda de condiciones de flexibilidad mediante el aumento de la

subcontratación a través de la terciarización de sus actividades.

Este último proceso se puede desarrollar de tres formas:

 Terciarización de la actividad productiva propia, cuando la empresa que terciariza deja de

fabricar ciertos productos y los empieza a adquirir de proveedores externos.
 Terciarización de actividades de apoyo, o servicios de apoyo a la producción, mediante la
contratación de empresas que prestan este servicio. (actividades de vigilancia, jardinería,
restaurante, servicio médico, limpieza, mantenimiento, transporte, etc)
 Subcolocación de la mano de obra para ser empleada en la actividad productiva, la
empresa contrata una empresa proveedora de trabajadores que coloca trabajadores en
una actividad directa del contratante pero sin vínculo laboral con este.

2. Cambios en la organización general de la empresa:

Se desdibujan las divisiones y funciones clásicas, tornándose en una organización más

volcada hacia resultados. Se cubren así las diferentes áreas de negocios, se reducen los
niveles jerárquicos y se redefinen las áreas funcionales quebrando los viejos criterios de los
compartimentos estanco.

En esta línea se han visto agrupaciones de áreas de producción con calidad y mantenimiento.
Se integran áreas de diseño de productos, ventas y producción hacia diseño de producto y
proceso e ingeniería simultáneamente.

3. Cambios en la organización de la producción:

Que buscan reducir los tiempos muertos, de parada y de daño, aumentar la rotación del
capital y reducir los inventarios; cumplir más rápido entre el momento de recibir un pedido y el
momento de entregarlo conforme a las condiciones previstas. En la industria es más
importante ahora incidir en indicadores como el tiempo de respuesta. 3
Las industrias que hacen fabricación en lotes (producción discreta) como las autopartes o las
piezas mecanizadas, resultan muy aplicables los conceptos y modelos de tecnología de grupo,
células de producción y mini-fábricas. Estas modalidades tratan de conformar familias
comunes de piezas con procesos productivos y geometrías similares, de forma que puedan
ser producidas ágilmente con un grupo de máquinas y gente muy compenetrada.

4. Cambios en la organización del trabajo:

Se está llegando a la sustitución total de las nociones de tarea y de puesto de trabajo, muy
arraigadas en las organizaciones. Se conjugan ahora las funciones de operación, inspección
de calidad y mantenimiento.

3
el tiempo transcurrido entre la elaboración de la orden de producción y el término de la fabricación.
 En los sistemas muy automatizados la operación ya no solo se ocupa de actuar rápidamente
sobre las desviaciones detectadas, imprevistos o incidentes. Se atiende su prevención,
anticipación de acciones correctivas intentando siempre mantener el flujo productivo.

La operación asume una responsabilidad de gestión del flujo productivo en términos, no solo
de cantidad, sino de calidad. Se abarca una serie de actividades que tradicionalmente se han
asignado a los niveles de planeamiento o de jefatura. Crece notoriamente la importancia de la
comunicación horizontal entre los trabajadores.

En esta línea se empieza a distinguir el trabajador multifuncional del trabajador

multicualificado. El primero puede operar más de una máquina con características semejantes,
pero será siempre un operador y su movilidad se centrará en las diferentes máquinas que
pueda controlar.

El otro, el multicualificado, incorpora diferentes competencias y repertorios de actuación, su

perfil integra diferentes habilidades, juega un papel distinto en la producción. Mientras en el
primer caso se está ante un concepto aditivo hacia la agregación de tareas, en el segundo se
trata de una profundización de sus competencias.

La introducción de procesos automatizados en los que el operario juega un papel de operación

y control, va a tener resultados de productividad adecuados solo en la medida en que los
trabajadores adquieran un conocimiento efectivo del funcionamiento real de todo el proceso.

La introducción de metodologías de análisis del trabajo que permitan visualizar clarmamente

ese nuevo conjunto de competencias de modo que se integren a los procesos de formación y
certificación resulta necesario complemento a esta nueva demanda dreivada de la
organización del trabajo.

1.2 EL TRABAJO Y PRODUCCION FLEXIBLE

En estas organizaciones se apunta, como se dijo, a disminuir los stocks, reducir el tiempo de
entrega y mejorar la circulación del capital. El papel de los operarios en este contexto, que puede
ser altamente variable si se agrega la irrupción de competidores o de nuevos productos, pasa a ser
el de administrar la variabilidad y reducir la vulnerabilidad manteniendo el flujo de producción
dentro de las especificaciones de tiempo y calidad.

En los procesos automatizados, operar significa acompañar el desarrollo de la producción,

previendo y anticipándose a los problemas, manejando los imprevistos que ocurran con la materia
prima, los equipos, o la acción de sus compañeros en fases previas de la producción. Todo para
reducir los tiempos muertos y la producción fuera de especificaciones.

De esa forma se puede manejar una lógica que se acompase con los objetivos de:

 Amortización eficiente de los costos fijos, mucho más altos en esquemas de producción
automatizada.
 Aumento de la tasa de ocupación de los equipos. Muchos diagnósticos de procesos continuos
denotan un alto margen de tiempo aplicado a actividades que no agregan valor. La mayor
utilización significa mayor capacidad productiva con la misma inversión física; la misma instalación
podrá presentar mayor producción elevando su capacidad real.
 Reducción de la propagación de problemas localizados. Por ejemplo si se produce con bajos
inventarios, cualquier parada puede ser altamente problemática para garantizar el cumplimiento y
tornar vulnerable la capacidad de respuesta.
El papel de los trabajadores se ve entonces en una perspectiva más amplia, tendiendo a mantener
el proceso bajo control, ajustando los parámetros reales de operación y cumpliendo con las
especificaciones, casi siempre definidas teóricamente.

Diferencias entre el trabajo prescrito y el trabajo real

Acudiendo a minuciosas definiciones especificadas en manuales, las empresas intentan organizar

racionalmente sus procesos productivos y obtener los resultados. Mediante los manuales de
procesos y procedimientos se definía la forma como el trabajo debía ser ejecutado, el modo de
usar las máquinas y herramientas, la duración de cada operación, las reglas a observar, las formas
de accionar, etc.

Se ha demostrado, no obstante, que esas prescripciones del trabajo, nunca corresponden con lo
que ocurre en realidad en la ejecución del mismo. El trabajo es una acción compleja que no puede
ser totalmente sistematizada. Intente sistematizar en un manual la maniobra diaria de salir de su
cama y prepararse para ir al trabajo.

Mientras una descripción de tarea se conforma usualmente por: 4

 El equipo utilizado
 El rendimiento exigido a la situación de trabajo
 Los procedimientos descritos y los conocimientos requeridos

Un resultado se logra movilizado la persona para la realización de las tareas. Esa movilización
entraña un comportamiento consciente del trabajador, intencional, planificado y socialmente
controlado, además tiene significado para el trabajador en su ambiente de trabajo.

Tarea y resultado se asocian de forma estrecha. Pero el resultado se logra mediante una compleja
interacción de razonamientos, información entre los trabajadores, acciones y decisiones que
rompen las estrechas reglas de las prescripciones en los manuales.

En los procesos de producción continuos los análisis del trabajo muestran como es difícil que los
operarios construyan un concepto de información sobre la situación real del proceso. Las variables
son controladas y los números producidos como si fueran para alguien externo cuya obligación es
descifrarlos. El problema para el operador y para la eficiencia del proceso, es poder hacerse una
representación de lo que esta ocurriendo realmente en todo el proceso.

Se presenta una paradoja entre la prescripción de estándares de optimización del funcionamiento

para períodos estables y la constante actividad de los operarios para prevenir y superar las
disfunciones.

En estos procesos se ha comprobado que las operaciones no son independientes y que la

terminación del producto supone un complejo intercambio de informaciones entre los operadores
de las distintas etapas y de los distintos servicios a la producción (mantenimiento, control de
producción, etc.) Estos cambios casi siempre suceden de manera no formal, pasan usualmente
desapercibidos, tanto si suceden o como si no.

Entre mayor sea la flexibilidad introducida, más fuertes las presiones por calidad y mayores las
necesidades de cumplimiento en tiempo; será mayor la importancia de la gestión de los
trabajadores. Entre más difícil resulte a los trabajadores acortar las distancias entre trabajo
prescrito y trabajo real, tanto más serán los costos de tiempo muerto y devolución. Para una
empresa la producción deficiente, el bajo rendimiento de las máquinas, los atrasos en la

4
Motmollín, 1986
producción un gran volumen de devoluciones, puede estar representando la falta de atención a las
dificultades encontradas por los trabajadores.

Un trabajador promedio no debería dar un tratamiento señal-respuesta a la información que recibe.

Debe estar en capacidad de analizar lo que ocurre con una utilización constante de la información,
guiado por la experiencia y previendo los resultados que sus acciones puede provocar antes de
realizarlas para luego comparar lo que obtuvo con el resultado buscado.

No basta con tener la información que arrojan los sistemas y las pantallas de computadora, es
preciso crear una representación de que puede estar sucediendo con el proceso para así tomar
las decisiones correctas. Mientras la imagen que se hacen quienes proyectan y analizan el trabajo
es de estabilidad, lo que viven los operadores es de incertidumbre. Es necesario entonces
reconocer el tiempo que el operario invierte en el proceso de analizar datos, de inferir resultados y
de monitorear el proceso.

También es necesario reconocer que para lograr una eficiente intervención del operario en la
solución de problemas, se debe fomentar la cultura de la capacitación, solo el conocimiento da la
seguridad para una intervención exitosa. En un proceso continuo, el tiempo invertido en una
consulta para resolver un problema, muchas veces rutinario, puede resultar fatal. Se haría mucho
si con la capacitación se fomentan cambios en las competencias para lograr mejores niveles de
autonomía, más compromiso y mayor conocimiento de lo que se hace.

1.2 EL ANÁLISIS FUNCIONAL DEL TRABAJO Y LA ORGANIZACIÓN FLEXIBLE:

Ante estas realidades, es imprescindible adoptar un nuevo enfoque para analizar el contenido y
efectos del trabajo humano. No se trata ahora de continuar revisando insaciablemente el cúmulo de
tareas y operaciones para conformar extensos manuales, se trata de crear un consenso basado en
resultados, el trabajo se realiza en resultados no en permanencia.

De este modo el enfoque de competencias laborales inicia desentrañando los resultados que a lo
largo de las distintas funciones de la empresa se logran, hasta llegar a los resultados que una
persona es capaz de conseguir. Ese punto exactamente es el que requiere el esfuerzo de los
programas de capacitación y desarrollo. Que el trabajador sepa que se espera de él y a su vez, el
empresario sepa que puede esperar. Lo demás es organizar programas de formación tendientes
facilitar los logros y elevar las competencias.

Un buen nivel de capacitación del personal, ya no centrado en las tareas y operaciones de los
puestos sino en los resultados de las calificaciones se centrará ahora en:

 Operación de nuevos equipos o sistemas

 Mentalidad de mejora continua, motivación y participación
 Conocimiento del proceso y del producto
 Valores de calidad, productividad, competitividad
 Trabajo en equipo, relacionamiento con grupos
 Conocimientos teóricos de ciencias básicas (matemática, física, química), mantenimiento,
seguridad e higiene
 Lectura e interpretación de gráficos, formatos de producción, planos de proceso
 Razonamiento, planteamiento y solución de problemas
 Disposición para asumir situaciones nuevas y escenarios complejos y diversificados
 Actitud abierta y favorable a los cambios

Ya no basta con que el trabajador sepa hacer, es preciso también que sepa aprender y sepa ser,
ser como individuo.
Esta claro que las diferencias en competitividad y productividad, dependen ante todo de la
capacidad de aprender de la organización como un todo, esto incluye obviamente a los
trabajadores. En esta línea es importante el apoyo de la gerencia para incrementar el grado de
participación, mejorar el nivel de compromiso y procurar una efectiva integración de los niveles
medios en el lenguaje de la participación y la gestión del cambio.

Por eso el análisis funcional del trabajo se realiza por grupos conformados por los trabajadores
mismos identificando, a partir del propósito clave de la organización, las funciones que deben ser
realizadas para alcanzarlo. Cada vez se desagregan las funciones definidas hasta llegar al punto
en que son llevadas a cabo por trabajadores. Es ahí cuando esas funciones se convierten en
unidades y elementos de competencia.

2. PORQUÉ COMPETENCIAS LABORALES? ELEMENTOS CLAVES A CONSIDERAR.

He aquí algunas ideas resumidas que justifican el propósito de las competencias laborales. Se
presentan como una base para discusión y se han utilizado para concientizar a los grupos de
empresarios y trabajadores al iniciar proyectos de normalización de competencias.

2.1 Cuál es el norte?

Esa es la pregunta clave. Se la formula usted dentro de un proceso de lógica racional siempre que
se propone algo. O siempre que se lo proponen. Muchos de los trabajadores a su cargo se hacen
esa pregunta eventualmente, en relación con su trabajo. Algunos se la responden en términos del
trabajo inmediato que realizan, otros en términos del negocio que suponen están haciendo los
accionistas y, una buena parte, nunca se interrogan por el “main frame” o el gran marco.

En este caso la respuesta se debe buscar en equipo. Justamente, el hecho de aplicar

competencias laborales debe estar resolviendo algún problema a la empresa. Ciertamente, las
aplicaciones de programas de competencia laboral deben estar arraigadas en la convicción del
desarrollo del talento humano como base para la competitividad.

La respuesta a la pregunta que formulamos suele estar en esos términos: mejorar la productividad
y mantener la competitividad de la empresa. La visión directiva apunta casi siempre a cumplir la
misión de la organización (a este nivel se tiene una alta claridad de la misma) y a mantener la
operación dentro de niveles esperados o estandarizados para lograr las metas.

2.2 Cuál es el reto entonces?

La productividad puede mejorarse en términos relativos: producir lo mismo con menos o, también
en términos absolutos: producir más con lo mismo. La primera vía es la más socorrida. Las oleadas
de cambio y reestructuración de las empresas en América Latina, pasaron y continúan aún
pasando por la fórmula de la revisión organizacional acompañada de disminuciones en la dotación
de recursos, incluido fundamentalmente el trabajo humano.

Los aumentos de productividad se lograron recurriendo a la modernización tecnológica. La

irrupción de tecnologías intensivas en microelectrónica e información, facilitaron recorrer esta
senda. Sin embargo hoy en día el grado de difusión de estas tecnologías es bastante alto. Muchas
empresas han transitado el camino de las reformas organizacionales, la disminución de los niveles
concentrados, el rediseño organizacional, el trabajo en calidad total y la modernización tecnológica.

En estas sendas se ha hecho poco por la gestión del talento humano. No en cantidad, ni en
esfuerzo; sino en el impacto de los cuidados que se han dado al mejoramiento en la gestión del
recurso más valioso: la gente.
Los estudios de la OIT en América Latina en los últimos tres años sobre la incidencia de las
modernizaciones y la reestructuración industrial sobre la gente han evidenciado que la principal
carencia para mejorar la competitividad, es la falta de una adecuada capacitación. En Colombia el
72% de empresarios del sector manufacturero y el 81% en la industria de alimentos, manifiestan
necesidades de capacitación para sostener sus estrategias de competitividad. En Argentina las
empresas de los mismos sectores se quejan de la falta de personal calificado y la dificultad para
retenerlo. En Chile y México el principal problema para la introducción de cambios tecnológicos es
la insuficiente oferta de trabajadores debidamente preparados. 5

Así que, el reto inmediato, una vez hechos los esfuerzos tecnológicos y organizacionales
tendientes a mejorar la productividad y garantizar la competitividad, es el de actuar decididamente
en el mejoramiento del talento humano. Al revisar las necesidades y las acciones requeridas para
mejorar su aporte al logro de los objetivos organizacionales, se verá que no todo esta hecho.

Muchos productos que se logran en ejercicio de políticas de modernización se vuelven con el

tiempo lenguajes simbólicos o referentes de un momento institucional. En Brasil está documentado
que no más del 1% de los esfuerzos realizados en certificación de calidad culminaron con éxito 6.

Si los cambios no inciden en la “arquitectura organizacional” es muy poco probable que sean
sostenibles, que sean absorbidos por la organización y que permeen sus usos y costumbres. Un
cambio trazado debe estar tan presente en el día a día de forma tal que sea capaz de penetrar en
el lenguaje y cultura de la empresa.

Pero, si el cambio es percibido como una doctrina temporal de la dirección, que no puede quedarse
más allá de la imposición, es muy probable que una vez cese el esfuerzo, se abandona su filosofía
inspiradora. De ahí que los cambios en tecnología sean más impactantes, una nueva máquina
conlleva de entrada, la forzosa planificación de la adaptación a su uso. En cambio, conceptos
como la calidad, la seguridad, la autonomía, el trabajo en equipo; no logran trascender si no se
interiorizan haciéndolos portadores de cambio, no de discurso. Es más fácil instalar una máquina
que cambiar la forma de pensar de la gente y la cultura de la organización.

La calidad nace de la capacitación y se sostiene mediana esfuerzos continuos de capacitación. La

capacitación es un prerrequisito de cualquier intento de mejorar la calidad. Muchas veces los
deficientes resultados en la producción están asociados a problemas remediables con programas
de capacitación en el trabajo y con el nivel de desempeño de los trabajadores.

2.3 Y, como encajan las competencias en este escenario?

Una empresa necesita crear una arquitectura organizacional favorable para darle una ventaja
competitiva. Esta ventaja no reside ya, claramente, en la tecnología, ni en la ubicación geográfica;
debe crearse combinando los factores tecnológicos y organizacionales con el aporte del trabajo
humano.

La estructura organizacional pasa a ser un constructo en el que la interacción de la tecnología y el

diseño de la empresa con el aporte de la gente, definen cambios en los patrones culturales de la
organización, es hay cuando en verdad se generan ventajas competitivas. El elemento definitivo en
la creación de estas ventajas es la gente. Así que la calidad de esta, su nivel de participación y
compromiso, definen y definirán en gran medida la perdurabilidad de las organizaciones.

5
OIT. Oficina Regional para América Latina. Estrategias de productividad y competitividad. Recursos
Humanos y empleo en los 90.
6
Elenice Montero lo documenta en su artículo sobre reestructuración industrial y cadenas productivas en el
Brasil.
Pero, la principal preocupación cuando se habla del factor humano ha sido su aporte a la
producción. Los modelos tradicionales de análisis de puestos se fijaron mucho en la cantidad de
trabajo, en la magnitud de los esfuerzos, en el ambiente de trabajo, en el nivel educativo, en la
complejidad de las tareas, y no en la dirección en que ese esfuerzo se aplicaba y la calidad de los
resultados obtenidos.

Los enfoques tradicionales de la administración científica intentaron manejar detalladamente el

contenido de los puestos, minimizar las pérdidas en cada uno con base en los análisis de tiempos y
movimientos. Sin embargo en la práctica se produjo una paradoja de la producción en serie: la
acumulación sucesiva de pérdidas y desperdicios entre las diferentes fases del proceso productivo.
Con esto se vino a evidenciar que en grupos de trabajo encadenados, por más que cada uno sepa
lo que debe hacer, el ritmo total de la cadena es impuesto por el más lento. Así, del enfoque
centrado en los puestos y en lo que cada uno hace, se ha venido evolucionando al enfoque
centrado en lo que cada uno logra enmarcado en una visión sistémica de la organización.

Ese avance se ha matizado ahora con características claras como la no autarquía de los empleos y
la baja incidencia del esquema de hacer todo bajo ordenes. Se ha documentado en muchos
análisis de casos una gran diferencia entre el trabajo prescrito y el trabajo real. Muchos operarios
han mostrado hasta la saciedad capacidades de contribución a la solución de problemas que
ningún diseñador hubiera intuido en su mesa de trabajo.

El conocimiento de buena parte de lo que ocurre en el proceso esta en el trabajador y el enorme

potencial que guarda su capacidad de contribución se oculta muchas veces tras enormes y
obsoletos manuales de racionalización de procesos, que nadie lee y nadie utiliza.

Cuando se intentó buscar una forma más clara de evidenciar el aporte de los trabajadores,
numerosos estudios descubrieron la aparición de nuevos conceptos hasta ahora totalmente
desactivados. Capacidades intelectuales que antes se despreciaban en la mera medición del
esfuerzo se hicieron evidentes.

Facilidad de comunicarse, capacidad de entender símbolos, interpretar planos, reportar novedades

a sus compañeros o superiores, leer, calcular, anticipar, plantear y resolver problemas. Todos estos
atributos empezaron a ser reconocidos7 y estudiados. A la par se vio como el trabajo empezaba a
ocupar cada vez más cerebro y cada vez menos músculo. Los niveles educativos de los
trabajadores se han elevado en las condiciones de ingreso y se han vuelto vulnerables al
desempleo los mayores y los menos calificados.

El verdadero concepto de desempeño empezó a moverse en torno a la capacidad del trabajador

para obtener resultados en su empleo, no a la capacidad potencial de lograrlo certificada en un
título educativo. Muchos de los resultados de los empleos se mueven en escenarios con
apariciones de eventos insospechados. Cómo proceder sí....? o: Que hacer en caso de? No son
respuestas que se puedan colocar en las evaluaciones de tareas.

Muchos de ustedes han evidenciado como los mejores colaboradores se destacan por su aporte en
las situaciones imprevistas, por su interés de mejorar, por su capacidad de discernir, por su
compromiso. Si esto es lo que puede mejorar la competitividad de la empresa, ¿porqué no se
describen los empleos en función de los logros y no en función de llenar jornadas diarias?. Es claro
así que la mejora en las habilidades productivas necesita más de los trabajadores de todo lo que
puede decirse en las descripciones Tayloristas de sus puestos de trabajo.

7
Estudios en Canadá y EEUU, en este último es famoso el de la SCANS.
El enfoque de competencias laborales tiende a resolver la cuestión del aporte del trabajador sobre
la base de los resultados obtenidos, no solo pregonándolo; también, desarrollando el mapa
funcional de la empresa y registrándolo en estándares establecidos sobre el desempeño de
funciones, todas ellas efectivamente encadenadas con el logro del objetivo último de la empresa.

2.4 Tiene ventajas para los trabajadores?

Por supuesto. Un trabajador que sepa lo que se espera de él es más eficiente y motivado que
aquel a quien se le asigna un puesto y no se le ubica en el gran marco de la organización. Los
planes de capacitación en los que participará estarán muchos más enderezados a cumplir con sus
necesidades de un mejor desempeño y las evaluaciones que se hagan tendrán más sentido en
cuanto a su aporte a los objetivos que en cuanto a su simple cumplimiento de jornada laboral.

Los mecanismos de incentivo se pueden ligar mucho más fácilmente al logro de niveles de
competencia y serán claros para trabajador y empresa. Las posibilidades de movilidad laboral
pueden ser juzgadas con más ponderación cuando se conocen las competencias requeridas en
otras áreas de la empresa. Aún algunas de las competencias del área de desempeño actual son
totalmente transferibles a nuevos empleos, si estas se reconocen y certifican, aceleran las
decisiones de promoción y motivan a quienes lo desean, a realizar acciones de capacitación que
les permitan estar elegibles para esas nuevas posiciones.

2.5 Cómo es el proceso general de normalización de competencias?

Se puede describir en varias etapas generales: La conceptualización, el análisis funcional, la

normalización, la evaluación y la capacitación.

Conceptualización: Busca realizar un acercamiento a empresa y trabajadores para dejar claro lo

que se busca, así como los compromisos en tiempo, actitud y dedicación al involucrarse en un
proceso de normalización de competencias.

Esta etapa se desarrollará, por acuerdo con una empresa o un sector ocupacional entero,
realizando sesiones el nivel directivo de la planta y los representantes de los trabajadores. Se
espera que el nivel directivo y de supervisión aclare después al nivel de operación las
características y filosofía del trabajo y su inserción dentro del esfuerzo de innovación de la
empresa.

Una vez que el sector y los trabajadores tienen plena conciencia de las características y bondades
de esta metodología, se procede a realizar el análisis funcional; este permite desarrollar el proceso
de normalización de competencias, de allí se aclaran los mecanismos de certificación y, por último
se adelantan las acciones de capacitación necesarias para nivelar a los trabajadores con las
competencias requeridas.

Análisis funcional:

Es una metodología de organización de la información ocupacional de la empresa ordenada en

torno a la función principal que cumple, esto es, la razón de existir, lo que la empresa hace y lo que
logra. Con un enfoque de sistemas, el análisis funcional desagrega sucesivamente la función
principal en funciones clave, siguiendo la lógica de responder: “que habría que hacer para que esta
función se logre?” Este es un proceso interactivo, no tiene la rigurosidad de una fórmula
matemática, ni existen recetarios para realizarlo. Al culminar el ejercicio se obtiene un mapa
funcional, esto es un esquema de las funciones de la empresa que, interrelacionadas logran
cumplir su objetivo final.
Requiere sí, de la participación de trabajadores que conozcan plenamente las áreas analizadas y
las funciones cumplidas. Se construye a partir de un grupo integrado por personas conocedoras del
contexto del proceso en general y del área ocupacional bajo estudio, en particular. Estas, se
estructuran en un grupo técnico que trabaja periódicamente hasta concluir el mapa funcional y
validarlo en la empresa.

Las personas seleccionadas para realizar este trabajo, recibirán capacitación y material de estudio
para desarrollar habilidades frente al análisis ocupacional.

Para llevar a cabo todas las etapas es deseable que exista un experto 8 quien está a cargo de la
coordinación general de la aplicación piloto y también de la capacitación del grupo técnico de la
empresa.

Por parte de la empresa o sector se requiere la asignación de un coordinador general, alguien que
conozca la visión global del proyecto y este al tanto de su avance. Este coordinador debe
capacitarse a fondo en competencias laborales pero hace el nexo con la visión organizacional y la
mantiene presente.

Entre las funciones del coordinador de la empresa están:

 Establecer en conjunto con el consultor el Cronograma general del proyecto

 Definir la programación específica para las reuniones de capacitación del personal en la etapa
de conceptualización
 Definir el cronograma de trabajo de los grupos técnicos encargados de la normalización
 Informar a la dirección y a los trabajadores en general, sobre los avances del proyecto
 El seguimiento y evaluación de la aplicación piloto

A su vez cada uno de los grupos técnicos que se establezcan para efectuar la normalización de
competencias en las áreas definidas contará con un coordinador de grupo quién facilita y dirige las
discusiones. Además puede interactuar con el coordinador de la empresa a los efectos del
seguimiento y la evaluación. El coordinador de grupo debe cumplir con el siguiente perfil:

 Conocer ampliamente las características de los empleos de la planta,

 Alto compromiso con la metodología de competencias laborales
 Tener habilidades para liderar, negociar y facilitar el avance.
 Su dedicación de tiempo le debe permitir la elaboración de los documentos finales del grupo
aún fuera de las reuniones.

El coordinador de grupo debe ocuparse de:

 Facilitar y dirigir las sesiones del grupo técnico

 Asegurar la consecución de los productos del grupo (normas de competencia)
 Interactuar con el coordinador general y el consultor para garantizar el avance
 Garantizar la elaboración de los productos finales resultado del trabajo del grupo

8
Dependiendo de cada país en particular se le puede llamar: Asesor, Facilitador, Consultor.
Normalización de competencias: La desagregación de funciones, realizada en la primera etapa,
usualmente no sobrepasa de cuatro a cinco niveles. Al analizar el último nivel, se encontrará
que comprende competencias, funciones que a ese nivel ya pueden ser cumplidas por
personas capaces de realizarlas (o sea competentes). Estas diferentes funciones, cuando ya
pueden ser ejecutadas por personas y describen acciones que se pueden lograr y resumir,
reciben el nombre de elementos de competencia.

Los elementos de competencia son la base para la normalización. De un lado, se pueden agrupar
varios elementos afines que signifiquen alguna realización concreta en el proceso productivo; estos
conjuntos de elementos se denominan unidades de competencia.

Las unidades de competencia ya constituyen módulos con un claro significado y valor en el trabajo.
La agrupación de diferentes unidades en va configurando las calificaciones ocupacionales.

Las calificaciones ocupacionales no son nombres de puestos de trabajo. Son conjuntos de

competencias que pueden servir como referente para el desempeño de los puestos de trabajo en la
organización. Cada puesto de trabajo tendrá claramente especificadas las unidades de
competencia que debe ser certificadas para su ejercicio competente. Una calificación de
competencias puede tener unidades aplicables a más de un puesto, así se empieza a facilitar la
movilidad laboral.

Resumiendo, para cada calificación laboral existen diferentes unidades de competencia. Las
unidades de competencia están conformadas por elementos de competencia y estos a su vez se
especifican en criterios de desempeño, rango de aplicación, evidencias de conocimiento y
evidencias de desempeño.9

Definiciones resumidas del análisis funcional:

Unidad de competencia: Conjunto de elementos de competencia que reviste un significado claro en el

proceso de trabajo y por tanto tienen valor en el ejercicio del trabajo. La unidad no solo se refiere a las
funciones directamente relacionadas con el objetivo del empleo, incluyen cualquier requerimiento
relacionado con la salud y la seguridad, la calidad y las relaciones de trabajo.

Elemento de competencia: Es la descripción de una realización que debe ser lograda por una persona en
al ámbito de su ocupación. Por tanto se refiere a una acción, un comportamiento o un resultado que el
trabajador debe demostrar y es, entonces, una función realizada por un individuo.

Criterio de desempeño: Es una descripción de los requisitos de calidad para el resultado obtenido en el
desempeño laboral. Permiten establecer si el trabajador alcanza o no el resultado descrito en el elemento
de competencia.

Rango de aplicación: Es la descripción de las circunstancias, ambiente, materiales, máquinas e

instrumentos en relación con los cuales se desarrolla el desempeño descrito en el elemento de
competencia.

Evidencias de desempeño y de conocimiento: Son descripciones sobre variables o condiciones cuyo

estado permite inferir que el desempeño fue efectivamente logrado y que se maneja el conocimiento
necesario para lograrlo.

9
Una mayor ilustración y definiciones de estos conceptos se describe en los materiales que casi siempre se
desarrollan como apoyo a las acciones de capacitación del grupo técnico.
Evaluación y Certificación de competencias

En esta etapa se incluirán conceptos propios de la verificación a partir de la norma. Se refiere a la

determinación de la forma y la cantidad de evidencias a ser recolectadas para definir si un individuo
es competente o no.

Puede acudir a diferentes métodos como:

 Evidencia de desempeño por observación en el lugar de trabajo

 Evidencia con ejercicios simulados
 Evidencia obtenida a través de encuestas
 Evidencia obtenida a través de pruebas escritas
 Evidencia de informes sobre logros anteriores

Las evidencias de desempeño que van acumulando los trabajadores se deben asociar a las
calificaciones a las que pertenecen y ser incluidas en la carpeta o portafolio de evidencias de
desempeño de cada trabajador. De este modo cada uno sabrá que unidades de competencia tiene
certificadas a que calificaciones pertenecen y que puestos de trabajo exigen para su desempeño
esas unidades.

Formación por competencias.

En esta etapa se ejecutarán actividades de formación tendientes a nivelar las competencias

necesarias para el desempeño exitoso con las que poseen los trabajadores. Comprenderá la
identificación de fuentes de capacitación, el desarrollo de material didáctico para apoyar acciones y
el desarrollo de acciones con proveedores de capacitación.

La ejecución de los programas de capacitación estará en función de las necesidades detectadas y

expresadas en las normas de competencia laboral. Así las empresas podrán realizar las
evaluaciones de competencias y establecer fácilmente las áreas de competencia que se deben
reforzar mediante la formación.

Los procesos de formación pueden tomar diferentes formas de organización institucional. Cada
país puede escoger los caminos que mejor se acomoden a la satisfacción de sus demandas por
formación. Lo mejor en esta línea está en no desperdiciar esfuerzos, integrar en la mejor forma las
ofertas públicas y privadas que, en torno a estándares de competencia pueden lograr efectos de
escala mayores en el conjunto de la fuerza laboral.

Si se tiene un referente desarrollado como son las normas de competencia laboral, el diseño de los
programas tendrá un claro compromiso con las necesidades laborales, facilitará que se aprenda lo
necesario para un buen desempeño, redundará en mejoras para la movilidad laboral del trabajador
y unificará a la larga la calidad esperada en los programas.

Las acciones de formación que se focalizan en grupos vulnerables al desempleo, tendrán un mayor
impacto al formar en competencias que en cursos cortos aparentemente validados por la intención
de facilitar práctica pero difícilmente creadores de competencias para la empleabilidad.

Algunos países ya están pensando en complementar sus gastos focalizados en formación, con el
requisito de que esta sea desarrollada por entidades que dispongan de currículos basados en
competencias y que puedan ser certificados por entidades de alto desempeño y capacidad técnica
de modo que se eleve la calidad y pertinencia de la formación.

3. ALGUNAS EXPERIENCIAS LATINOAMERICANAS.

El ambiente organizacional latinoamericano y las rápidas transformaciones surgidas

particularmente en la década anterior como consecuencia de la implementación de la políticas de
ajuste, apertura económica y reestructuración industrial generaron la necesidad de transformar el
contenido, estructura e intensidad de los programas de formación. Como suele suceder en estos
tiempos y en un mundo globalizado; la demanda no espera.

Es así como en algunos países se entendió hace varios años y en otros, varios meses, la
necesidad de iniciar reformas en la forma y en el fondo de sus instituciones y modelos de
educación para el trabajo, esto en muchos casos ha desembocado en el desarrollo de sistemas de
normalización y certificación de competencias.

Las experiencias que se han conocido10 pueden agruparse para facilitar su comprensión en tres
grupos:

i) las que han sido impulsadas por el sector privado

ii) las que nacen de instituciones vinculadas a Ministerios de Trabajo
iii) las que han sido impulsadas por instituciones de formación

La formación y certificación desde el sector privado.

En los casos en que agrupaciones gremiales o sectoriales han llegado a la preocupación

compartida sobre el desarrollo de sus recursos humanos se han visto crecer experiencias de
formación, normalización y certificación de competencias que se aplican y desarrollan en la órbita
del sector mismo y son apoyadas por la convicción de su utilidad al servicio de la calidad, la
competitividad y el mejor desempeño laboral.

Es el caso del Centro de Capacitación de las Empresas Sivensa, Fundametal en Venezuela, en el

que Fundametal, con arraigo en la Industria Siderúrgica, decidió normalizar y certificar el
desempeño en el nivel de supervisión con el fin de disponer de una base para orientar las acciones
de capacitación de este grupo ocupacional. Al efecto están contando con la asistencia técnica de

10
No se pretende hacer una enumeración exhaustiva, solo se mencionan las experiencias identificadas sin el
ánimo de presentarlas como las únicas
dos instituciones inglesas con amplia trayectoria en la certificación de competencias para Gerentes
y Supervisores.11 Su interés es el de crear normas para facilitar la certificación a nivel nacional.

ANALISIS OCUPACIONAL DE LA FUNCION: SUPERVISION

Propósito Clave: Lograr los objetivos de la organización y mejorar continuamente su desempeño

Roles Clave: Gerenciar actividades
Gerencia de recursos
Gerencia de personal
Gerencia de información
Gerencia de Energía
Gerencia de Calidad
Gerencia de Proyectos
Unidades de Competencia del Roll Clave Gerencia de Personal:
Crear relaciones de trabajo efectivas
Gerenciar su persona
Desarrollar relaciones de trabajo productivas
Seleccionar el personal para las actividades
Contribuir al desarrollo de equipos y personas
Desarrollar gerencia de equipos
Delegar trabajo a otros
Manejar el bajo desempeño de los equipos
Responder por el mal desempeño de los equipos
Redistribuir personal y manejar personal redundante

Se puede mencionar también el caso de la Cámara Chilena de la Construcción entidad gremial

que auspicia la Corporación de Capacitación de la Construcción organismos privado dedicado a al
formación para el trabajo de conformidad con los lineamientos del Estatuto de Capacitación y
Empleo, la ley que rige la materia en Chile. La Cámara ejecuta sus programas enfocados hacia el
desarrollo de competencias. Desde el año pasado ha estado elaborando los perfiles de las
ocupaciones que tienen relación con el sector con el fin de iniciar en poco tiempo una experiencia
piloto de certificación de competencias laborales.

CORPORACION CAPACITACION DE LA CONSTRUCCION.

LOS CUATRO FACTORES BASICOS DE CAPACITACION.

1. Conocimientos Básicos. (Competencias Básicas)

2. Conocimientos Generales del oficio (propios de la formación técnica)
3. Conocimientos especializados (propios de programas especializados)
4. Prevención de riesgos (seguridad, salud e higiene ocupacional)
5. Competencias personales (relacionamiento, comunicación, iniciativa, compromiso)

11
Se trata de Mangment Charter Iniciative (MCI) y la National Examinig Board for Supervisión and
Managment (NEBS)
Un caso, más vinculado con un área ocupacional que a un sector, es el de la Asociación
Brasilera de Mantenimiento ABRAMAN. Desde hace varios años, con asesoría de Cinterfor,
iniciaron un proceso de certificación de trabajadores encaminado a mejorar el desempeño y la
competitividad empresarial bajo la convicción documentada de que significativas disfunciones en el
mantenimiento terminaban por incidir en desmejoras en la eficiencia y la productividad empresarial.

ABRAMAN unificó las diferentes competencias requeridas para el desempeño eficiente en el área
de mantenimiento y formuló un Programa Nacional de Cualificación y Certificación (PNCC)con el
objetivo de transformar la calidad y productividad de los servicios de mantenimiento en el país a
través de la cualificación de los profesionales para estas actividades y así atender las expectativas
del mercado de mantenimiento en Brasil.

La dirección del programa está a cargo de un Consejo Nacional de Cualificación y Certificación

conformado por 35 empresas y asesorado por Comité de Cualificación y Certificación que oficia
como órgano ejecutivo del sistema. En la base los Centros de Cualificación y Exámen se encargan
de certificar a los trabajadores cuidando que la certificación se haga en un lugar distinto a aquel
en el que se dio la formación. Como instituciones capacitadoras se cuenta con Centros de
Formación del SENAI y el SENAC.

Certificación en el área de mantenimiento

Las características de la certificación ocupacional en el PNCC son:

 Obligatoria
 Hecha por un organismo de tercera parte. Esto es que quien certifica no hace la formación
profesional
 Es de gestión tripartita (Sindicato, Empresa, Institución capacitadora)
 Su finalidad esta en el ejercicio de la ocupación
 Los centros de exámen (centros certificadores) son auditados por el PNCC para autorizar su
funcionamiento

En Honduras el Centro Asesor para el Desarrollo de los Recursos Humanos (CADERH)

impulsa el modelo de Instrucción Basada en Competencias Laborales (IBC) y dispone de varios
programas basados en competencias laborales que se imparten en 15 Centros Técnicos
Vocacionales con un nivel promedio de 200 alumnos por centro.

LA INSTRUCCIÓN BASADA EN COMPETENCIAS PARA EL CADERH

PROGRAMAS CONVENCIONALES INSTRUCCIÓN POR COMPETENCIAS

1. Basados en contenido 1. Basados en competencias o tareas
2. Basados en tiempo específicas
3. Al mismo grupo 2. Basados en desempeño
4. Necesidades del grupo 3. Cada persona a su ritmo
5. Realimentación retrasada 4. Necesidades individuales
6. Libros de texto/trabajo 5. Realimentación inmediata
7. Clases magistrales 6. Aprendizaje facilitado por actividades
8. Notas finales promediadas 7. Certificación por competencia
8. Evaluación referenciada a un criterio de
desempeño

La formación por competencias desde el ámbito de los Ministerios de Trabajo.

Paulatinamente la orientación y preocupación por la empleabilidad del talento humano ha

propiciado una mayor intervención de los Ministerios del Trabajo en la implementación de modelos
de formación que respondan a las necesidades en el marco de las políticas activas de empleo.

De una preocupación inicialmente cuantitiva, centrada en paliar la situación de grupos vulnerables

al desempleo, se esta pasando a otra que, sin descartar el primer enfoque, incorpora un
ingrediente cualitativo más orientado a lograr cualificaciones útiles en la vida productiva,
competencias certificables y transferibles, que cursos cortos y fragmentados de pequeña duración
y díficil seguimiento.

Los Ministerios del Trabajo en Brasil, Chile y Uruguay están iniciando la implementación de
modelos de formación y certificación. Excepto en Brasil donde se ha centrado más la discusión en
la certificación que en el enfoque de competencias en sí mismo; Uruguay y más recientemente
Chile han formulado proyectos de creación de sistemas de formación y certificación de
competencias.

En Brasil un proyecto de la Secretaría de Formación Profesional (SEFOR) del Ministerio del

Trabajo, con el apoyo técnico de la OIT, apunta a estudiar las experiencias mundiales en materia
de certificación, aportar elementos para una discusión nacional en el marco de un grupo de
referencia conformado por representantes de las cámaras empresariales, sindicatos, entidades de
formación públicas y privadas y establecer conjuntamente un sistema que prevea mecanismos de
certificación tendientes a mejorar la pertinencia de la capacitación y elevar el nivel de desempeño y
la empleabilidad de la fuerza de trabajo.

En Uruguay se puso en marcha este año un proyecto para establecer un Sistema de Formación y
Certificación por Competencias. El proyecto fue ideado y presentado al BID, por la Dirección
Nacional de Empleo (DINAE) y cuenta con un grupo de consulta integrado en forma tripartita. Se
propone definir un modelo de aplicación factible en el Uruguay donde la diversidad de actores en
materia de formación para el trabajo es notoria y donde también se ejecuta un programa de
formación de jóvenes en situación de desempleo. Con apoyo del Fondo de Reconversión Laboral
que administra la Junta Nacional de Empleo, se adelantan aplicaciones piloto en los sectores de
pulpa y papel y de la construcción.

El diseño del proyecto prevé desarrollar mecanismos que mejoren, a partir de la certificación y
normalización de competencias, la efectividad en la elección de las entidades ejecutoras de
capacitación. Se espera de esta forma mejorar notoriamente la pertinencia del programa de
formación de jóvenes que se viene apoyando también desde la DINAE.
En Chile, el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), terminó de formular un
proyecto para el diseño y desarrollo de un programa nacional de certificación de competencias
laborales y desarrollo de recursos humanos. Además de buscar la combinación con su programa
Chile Jóven intentando mejorar la idoneidad del funcionamiento del mismo y un más largo efecto
en la empleabilidad generada por la capacitación; el programa incluye un novedoso componente de
estímulo hacia las empresas que inviertan en formación de recursos humanos. A tal efecto se
proponen estudiar e implementar el programa de estímulo y reconocimiento público al estilo del
conocido en Inglaterra como “Investors in people” que mezcla la divulgación masiva de nombres de
empresas que invierten en la gente, con mecanismos de carácter fiscal.

Experiencias orientadas desde los Ministerios de Educación

Entre las experiencias de iniciativa gubernamental que se han centrado en la educación media técnica se
puede citar la del Instituto Nacional de Educación Tecnológica INET en Argentina. Recientemente ese país
aprobó una reforma a la educación media que creó los trayectos técnicos profesionales, un lapso de la
educación en el que se propone formar al alumno para el mercado de trabajo con un enfoque de
competencia laboral. El INET dispone de varios programas de formación por competencias que se imparten
en el tramo de la media técnica. No obstante el trabajo no ha trascendido al de un sistema normalizado o de
certificación aunque el Ministerio del Trabajo ha estado desarrollando el tema y le ha dedicado tiempo y
esfuerzos.

También Brasil ha decido transformar la orientación del tramo de educación media técnica enfocándola
directamente hacia la formación para el trabajo. Un programa en tal sentido con la financiación del BID, se
ha diseñado para abarcar desde la formación de docentes, pasando por el estudio de las ocupaciones, el
diseño curricular, la formación basada en competencias, el equipamento de los planteles, hasta los aspectos
de gestión.

Una inversión mayor a US$500 millones se aplicará para lograr la transformación que apunta a facilitar el
empleo a los egresados de esta modalidad educativa y a responder favoreciendo la línea laboral, la vieja
discusión del propósito de la educación media técnica.

La experiencia del CONOCER de México.

Por último, de origen gubernamental, carácter tripartita, con una identidad propia y fuerte, poco
identificable como institución pública y si como un pequeño y ágil organismo directivo, se creó en
México el Consejo de Normalización de Competencias Laborales (CONOCER).

Esta integrado por seis representantes del sector empresarial, seis del sector social, cinco del
obrero y uno del agropecuario y seis del sector público. El CONOCER es responsable de la
planificación, operación, fomento y actualización del Sistema Normalizado y de Certificación de
Competencias Laborales en México.

Este organismo, basado en la ejecución de un amplio programa de reestructuración de la oferta de

formación de recursos humanos y con fuentes de finaciamiento del BM y del BID en menor cuantía,
luego de conformar en 1996 los primeros 8 comités de normalización; ha logrado movilizar ya más
de 21 comités de normalización en igual número de sectores ocupacionales. De este modo se
tienen normas de competencia laboral aprobadas para 40 calificaciones ocupacionales. El
CONOCER está incentivando ahora la conformación de organismos certificadores y apunta a
consolidar un sistema nacional de normalización, formación y certificación de competencias
laborales.
Es sin duda, la experiencia más avanzada en América Latina. La participación decidida de sectores
empresariales claves en la economía mexicana ha permitido medir su éxito en el desarrollo de las
competencias laborales.

LA CALIFICACION DE COMPETENCIA LABORAL PARA EL CONOCER

Conjunto de unidades de competencia y sus elementos. Especifica los criterios y las formas de evaluar,
mediante el desempeño eficiente, los conocimientos, habilidades y las destrezas requeridas para la
competencia.

Formación por competencias en las Instituciones de Formación 12.

El Instituto Nacional de Aprendizaje INA de Costa Rica, entidad de formación profesional que
esta desarrollando una aplicación piloto bajo la metodología de competencia laboral con la
asesoría del Centro de Formación de la OIT en Turín. Por razones de la importancia para la
economía nacional, la prueba se desarrolla en el sector de hotelería y turismo uno de los que más
aporta en el ingreso de divisas y el producto nacional.

Los resultados ya muestran la configuración del mapa funcional y de las áreas de competencia
definidas en unidades. Han contado con la participación y el apoyo del sector empresarial que esta
convencido de poder encontrar así un mejor nivel de competitividad en esta industria sin
chimeneas.

EL CONCEPTO DE CERTIFICACION POR COMPETENCIAS EN EL INA:

Proceso mediante el cual se reconoce oficialmente las habilidades, conocimientos, actitudes de un

trabajador(a), independientemente de cómo las haya adquirido. La certificación se desarrolla con base en la
norma de competencia laboral.

La Certificación lleva implicito un proceso de evaluación que la precede

El Servicio Nacional de Aprendizaje SENA en Colombia desde 1996 inició un trabajo hacia la
conformación de un sistema nacional de formación. En el eje de tal sistema se concibió la
formación basada en competencias como estrategia para modernizar los currículos, actualizar los
programas de formación y hacer más pertinente la capacitación.

Un aspecto interesante del enfoque del SENA ha sido el de acercar su proceso de normalización
de competencias con el concepto de normalización de calidad que se impulsa desde la
Superintendencia de Industria y Comercio. Además de los parecidos entre la filosofía de
certificación de calidad y de certificación de competencias, un trabajo conjunto con el ambiente
empresarial en los dos frentes es bastante prometedor.

El SENA es la única entidad que cuenta con más de 30 funcionarios capacitados en los principios y
metodología del análisis funcional, esto le permitió desarrollar una estrategia efectiva de
acercamiento simultáneo a varios sectores y regiones del país para desarrollar aplicaciones piloto
de formación basada en competencias. También le ha permitido a la entidad desarrollar una guía
de realización de estudios ocupacionales basados en el análisis funcional, una de las herramientas
básicas para la actualización curricular. Al momento el número de pruebas piloto en ejecución ha
permitido decantar las experiencias más exitosas y darles un mejor seguimiento.
12
No obstante ser en casi todos los casos de carácter gubernamental, se ha preferido tratar por separado estas
experiencias dada la identidad de las Instituciones de Formación y su autonomía de programas.
Ya se pueden ver los primeros resultados en la normalización y la entidad continuará en la
transformación y actualización de sus programas para lo cual simultáneamente realiza otros
esfuerzos con cooperación del exterior.

El Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial SENATI del Perú, ha definido la

formación profesional como toda acción sistemática de desarrollo de la competencia profesional.
De este modo conciben la competencia expresada en conductas de acción eficiente resultantes de
las competencias técnicas, sociales, metodológicas, éticas y valorativas.

La competencia técnica se circunscribe a la aplicación de conocimientos tecnológicos específicos

de la ocupación de que se trate. La competencia social se centra en la comunicación, trabajo en
equipo, relaciones humanas y el ejercicio de la ciudadanía. La competencia metodológica se
asocia con la capacidad de raciocinio, dominio del lenguaje simbólico, resolución de problemas y
capacidad de aprendizaje permanente. Por último la competencia ética hace alusión a la
responsabilidad profesional y el ejercicio de los valores humanos fundamentales.

La formación por competencias en la educación de nivel medio técnico y tecnológico

La educación de nivel medio está siendo llamada a resolver en buena medida el viejo tema de la
disociación entre formación académica y formación para el trabajo. Cada vez son más los países
que, en sus reformas educativas, abordan el enfoque de una educación media centrada en la
generación de competencias de amplio espectro y por tanto, de baja obsolescencia y mayor
aplicabilidad en la vida laboral.

La educación tecnológica está generando una conexión entre educación y capacitación. Estos
conceptos, ante las nuevas realidades de la organización en el mundo del trabajo, plantean
diferencias cada vez más difusas. Las bases de formación teórica, de base científica, son
requeridas en mayor proporción por las nuevas tecnologías y procesos productivos que han
incorporado masivamente instrumentos y equipos cuyo manejo sobrepasa la manipulación y exige
la programación, la calibración, el análisis de parámetros y el pensamiento abstracto.

El debate entre una educación técnica enfocada a las formación de trabajadores en estrechos
títulos ocupacionales y otra, de carácter más genérico, dirigida a la formación en competencias de
base científica y tecnológica y sin la odiosa característica de excluir el paso al nivel superior;
parece estar siendo ganado por esta última.

Se mencionan a continuación algunos pocos casos de experiencias en educación tecnológica que

pueden ilustrar las características de los últimos enfoques en la materia. 13

BRASIL: Escuela Técnica Federal de Río Grande do Norte:

La Secretaría de Educación Media y Tecnológica del Ministerio de Educación y el Deporte, autorizó

en noviembre de 1994 la realización de una experiencia piloto con una nueva organización
curricular en el nivel de técnicos medios.

La experiencia tiene como ideas de base:

Superación de la dicotomía teoría-práctica

Formación de actitudes y convicciones para la vida social y para ampliar los modos de participación
en la sociedad

13
Para una mayor ilustración revisar: Cinterfor/OIT. Educación Tecnológica. Boletín 141. Octubre-Diciembre
de 1997.Montevideo.
Comprensión de las relaciones existentes entre sociedad trabajo y escuela
Del énfasis en la “asignatura” al énfasis en la integración del conocimiento
Dominio del conocimiento científico
Desarrollo del pensamiento lógico y creativo
Preparación tecnológica para intervenir en el mundo del trabajo

En un ámbito ocupacional de seis grandes áreas de conocimiento; la escuela ofrece formación en

26 habilitaciones profesionales, todas certificables.

Competencias generales desarrolladas por la escuela:

 Dominar conocimientos científicos y tecnológicos en un área específica de su formación

 Utilizar adecuadamente el lenguaje como instrumento de comunicación e interacción necesario
para el desempeño
 Realizar investigación científica básica y aplicada para contribuir al proceso de producción del
conocimiento
 Resolver situaciones problemáticas que exigen el uso abstracto de la razón, percepción
espacial, memoria auditiva, memoria visual, operaciones numéricas, creatividad y manipulación
de materiales, herramientas y equipos
 Tener iniciativa y ejercer liderazgo
 Cumplir normas de seguridad del trabajo
 Aplicar normas técnicas en las actividades específicas de las distintas áreas de conocimiento
 Utilizar la informática como recurso auxiliar en el desarrollo de las actividades profesionales

ARGENTINA: LA ORGANIZACIÓN CURRICULAR BASADA EN COMPETENCIAS

El concepto de educación polimodal, al que se dio paso en la Ley Federal de Educación

sancionada en 1993, abre el paso a una formación polivalente, con cabida en variadas áreas de la
producción y articulada con la formación profesional o vocacional. A esta última se le da el carácter
de formación específica a una determinada ocupación.

La educación polimodal, se complementa en los llamados trayectos técnicos profesionales,

orientados a la formación de técnicos en áreas ocupacionales determinadas. Los trayectos
técnicos llevan implicito un nivel de competencias cuya complejidad requiere procesos formativos
de larga duración.

Algunos conceptos aplicados en el diseño de los trayectos técnicos son:

 Currículo modular basado en competencias: Unidad de sentido que organiza el proceso de

enseñanza aprendizaje a partir de objetivos formativos claramente definidos y evaluables con
un importante grado de autonomía en relación con el conjunto currícular del que forma parte.
 Competencia: Conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y
habilidades, relacionados entre sí, que permiten desempeños satisfactorios en situaciones
reales de trabajo, según estándares utilizados en el área ocupacional.
 Se desarrollan a partir de un Perfil profesional en una Area Ocupacional definida y en ámbitos
de desempeño laboral establecidos
 Cumpliendo el ciclo: Identificación y formulación de las competencias, Normalización,
Desarrollo del currículo, evaluación y certificación.

CHILE: la enseñanza media tecnico profesional: una sólida formación en competencias

basicas
El diagnóstico sobre la situación de la educación en Chile, a comienzos de la presente década,
motivo la conformación de la Comisión Nacional para la Modernización de la Educación. Este
cuerpo, señaló las siguientes competencias básicas como aquellas que el sistema escolar debería
proveer a todos:

 Capacidades fundamentales: Lenguaje, comunicación y cálculo

 Disposiciones personales y sociales: referidas al desarrollo personal, autoestima, solidaridad,
trabajo en equipo, autocontrol, integridad, capacidad de emprender y responsabilidad individual
entre otras
 Aptitudes cognitivas: capacidad de abstracción, de pensar en sistemas, de aprender, de
innovar y de crear
 Conocimientos básicos del medio natural y social, de las artes, de la trascendencia misma.

También en este caso, la educación media técnica está siendo revisada para que ofrezca una
formación general orientada a la vida de trabajo y no a la especialización en un puesto de trabajo.
Por esta razón se inció una revisión del concepto de especialidad llevándolo hacia el de familia
ocupacional, de mucho más cabida en el mundo laboral actual.

Reflexiones finales: la importancia de una certificación de competencias en la formación y la

facilidad de avanzar con un enfoque sectorial

Lo novedoso de las competencias laborales, al contrario de lo que puede creerse, no es su soporte

teórico (data de los 70s). Tampoco la concepción centrada en los resultados antes que en la
credencial educativa. Muchas instituciones de formación entregaban (y entregan) certificados de
aptitud profesional indicando que podía lograr el trabajador.

Su base en el análisis del trabajo es el primer aspecto nuevo al centrarse en propiciar los
resultados por sobre las tareas y operaciones. Sin embargo lo mejor detrás del enfoque es su
estímulo a la creación de sistemas de certificación.

Al retomar la certificación no como una credencial otorgada al final de un ciclo educativo sino como
una evidencia de la competencia de su poseedor, se está asegurando la pertinencia de sus
conocimientos, habilidades y comprensión con un trabajo. Se están reconociendo en el trabajador
competencias como su capacidad de análisis, de solución de imprevistos, de compromiso con el
objetivo del empleo y también sus conocimientos y sus habilidades.

Un sistema de certificación facilitará la transferibilidad de los trabajadores de un empleo a otro.

Esta claro que cada vez son más las competencias transversales centradas en capacidades
“portables” entre diferentes empleos y que no se reconocen a los trabajadores en los sistemas
tradicionales.

Este enfoque facilita abordar el tema de la calidad, pertinencia y cobertura de la formación con una
perspectiva nacional. Puede orientar la modernización o modificación de las tradicionales formas
de atención a la demanda, permite la integración de nuevos actores públicos y privados en la oferta
formativa preservando la calidad y la pertinencia y, sin duda, permite avanzar en el diseño de
nuevos arreglos institucionales para elevar la calidad de la formación.

La certificación sobre el cumplimiento de una norma de desempeño que todos conocen, facilita la
transparencia del mercado genera un incremento en la calidad de las acciones formativas y por
ende de los programas de formación. La literal explosión de actores en un mercado en el que la
demanda por formación excede a la oferta puede ser eficientemente aprovechada con el lenguaje
de la calidad en la formación, a partir de la certificación de competencias.