INDICADORES DE GESTIÓN DE

RECURSOS HUMANOS (IGRH)

Los pilares fundamentales de una gestión moderna y eficiente de las organizaciones, son
la medición y control de las variables relevantes definidas.
Cuando a cada variable se le determina y asigna una meta o rango de acción se constituye
el Indicador de gestión (IG) o también llamado Key Performance Indicator (KPI) Cada una
de las áreas de la empresa define para sí misma los indicadores sobre los cuales será
controlada su gestión, lo que en adelante podría considerarse su desempeño.

¿Cuáles son los IG o KPI de las organizaciones?

Estos varían dependiendo del tipo de empresa, sin embargo es posible encontrarse con
similitudes generales por áreas, a saber:

Las áreas Comerciales (Ventas y Marketing) podrían medir su gestión a través de:

 Volumen de Venta (Físico y monetario)

 Participación de Mercado ( Market Share )
 Presencia Publicitaria (Share of voice)

Las áreas financieras podrían medir su gestión a través de:

Estado financiero

Razones financieras ( liquidez, endeudamiento, etc)

Control de presupuesto

Período de Cobranza

Rotación de Existencia

Las áreas productivas podrían medir su gestión a través de:

Rendimiento de las líneas de producción

Control de Calidad

Control de Inventario

Mermas y pérdidas cómo se mide la gestión de las áreas de Recursos Humanos?

La gestión de Recursos Humanos, es medida a través de indicadores como:

1. Capacitación

2. Accidentabilidad Laboral

3. Rotación de Personal

4. Ausentismo

Estos IGRH se miden en una constante en el tiempo, siendo posible compararse de mes en
mes, de año en año, de empresa en empresa, incluso de país en país. En cualquier caso, lo
más relevante será estandarizar las fórmulas de cálculo de las tasas con el objeto de que
la medición tenga las mismas bases.

Adicional a los anteriores, que podrían ser considerados como los indicadores
permanentes y más recurrentes, se encuentran, para algunas empresas por ejemplo, otros
como el número de trabajadores sindicalizados.

Otros indicadores, que podrían ser considerados como temporales son aquellos
destinados a resolver problemas puntuales y que se pueden medir en un período
determinado de tiempo, por ejemplo: problemas en el proceso de remuneraciones, cálculo
de comisiones, reclamos por el los servicios de casino, etc.

En este nivel se ubicarían todos aquellos indicadores que la administración de la

organización le defina a Recursos Humanos, como elemento de medición de su
desempeño, y cuya mejora o su mera intervención vendría a transformarse en un IGRH que
a la larga podría medirse cada cierto tiempo y no en forma permanente.

Respecto de la
Rotación

La rotación de personas o turnover, se refiere a las variaciones que se producen en la

organización respecto de ingresos (altas) o salidas (bajas) de personal.
El índice puede presentarse ya sea en forma mensual o anual y se compara con períodos
anteriores. Muchas organizaciones establecen índices de gestión dando indicaciones de
cuánto debería ser el límite del índice de rotación. Sin importar la forma de calcular o
presentar los datos, lo más importante será comparar periodos y/o empresas con
fórmulas similares.

Conocer el índice de rotación permitirá prever necesidades de contratación, focalizar

acciones en los procesos de selección y reclutamiento en aquellas áreas de mayor índice
de rotación. Ya sea que esta sea en forma voluntaria o dirigida por la empresa, la rotación
es un indicador que permite entrever que algo está pasando en la organización.

Es importante mencionar que la tasa de rotación puede ser medida desde tres puntos de
vista:

1.- Análisis para planificación de personas: aquí se analizan tanto las entradas como las
salidas de personas y la formula es:

Ingresos + Salidas

_______________ X 100

_____________________________ = Tasa de Rotación 1

Total de Trabajadores del periodo

Respecto del Ausentismo

El ausentismo laboral más que un indicador, es un síntoma que revela no sólo problemas
a nivel del empleado sino también evidencia problemas en el ámbito de la organización.
Es un factor que es imposible de prever y genera muchas veces desconcierto ya que la
planeación de la producción está en función de la disponibilidad de la mano de obra.

El ausentismo lo vamos a definir como: la ausencia del empleado al lugar de trabajo en

períodos de trabajo normales, sean estos por faltas, por atrasos y/o permisos. Podría
tener su origen ya sea en un problema personal como en un problema laboral.

Alejandra González Jorquera

La auditoría en la Gestión de los Recursos Humanos como

método de control integral. Recursos Humanos.

Resumen

La nueva empresa del siglo XXI demanda la necesidad de implementar

una gestión integrada de los recursos humanos que posibilite adaptarse
a los cambios originados en el entorno donde las mismas desarrollan su
actividad y que propicie una nueva estrategia y filosofía empresarial
sustentada en la base de la participación en las acciones y práctica de
los recursos humanos de la organización.

Como todo proceso integrado, necesita de herramienta y control para el

desarrollo eficaz del mismo, debido a esta necesidad, surge la
concepción de realización de auditoría de la gestión de recursos
humanos como mecanismo efectivo, no sólo de diagnóstico sino que
permite perfeccionar u orientar nuevas políticas de los recursos
humanos capaces de sensibilizar en los trabajadores altos niveles de
satisfacción y motivación laboral y lograr posicionar a la organización a
través de comparación con patrones de competencia fijados en el
entorno.

La siguiente investigación, realizada en un centro de investigación y

desarrollo brinda un procedimiento metodológico para el desarrollo de
auditorías de recursos humanos, que permite detectar fallas presentes
en el sistema, posibilitando en primer momento comparar la
organización con otras que viven en su entorno competitivo a través del
Benchmarking y luego la proyección de nuevas políticas dentro de la
organización.

La utilización de las mismas sirvieron de base para concebir las

concepciones que dieron lugar a la proyección de todo el arsenal
metodológico para la realización de la auditoría, significativo valor cobra
en esta propuesta la participación de los propios gestores de los RH, en
el diseño de indicadores o ratios adaptado a la misión, cultura y
estrategia empresarial asumido por la organización objeto de estudio.

INTRODUCCION

Una nueva era ha invadido las estructuras empresariales, y ha

propiciado que florezca en el pensamiento social, la concepción de
nuevas estructuras del Management empresarial, que trae aparejado un
cambio en la visión de los recursos humanos (RH) dentro de la
organización, que supera aquella perspectiva de verlos como un gasto
imputable, por otra donde se considera un factor productivo
imprescindible e incluso insustituible que supone para muchas
organizaciones su principal activo, y como tal, hay que considerarlo de
forma coste - eficacia.

Se considera que los cambios de los recursos humanos son

determinantes para los cambios en toda la gestión empresarial. Por lo
que el tránsito de la Dirección del personal a la Gestión de los Recursos
Humanos (GRH), se está convirtiendo en necesidad para muchas
organizaciones. Esta nueva tendencia de GRH generalizada y aplicada en
las empresas de éxitos, constituye el tratamiento a los recursos
humanos de forma integral, concentrando lo que tradicionalmente se
manejaba por separado en áreas como personal, cuadro, capacitación,
organización del trabajo, salarios, protección e higiene, entre otras, en
un sistema donde el centro es el hombre y los planes y las acciones
interactúan coherentemente entre sí y el resto de los sistemas existente
en la organización. Los resultados más notables de este enfoque se
asocian a productividad, eficacia, satisfacción, grado de compromiso e
implicación del trabajador con la labor que realiza.

Los paulatinos cambios que exige el mercado, han provocado que

muchas organizaciones ajusten sus estrategias y reformulen sus
estructuras, para adaptarse continuamente a los mismos, ante tal
situación se encuentra el centro objeto de estudio del presente trabajo.

A solicitud se de la alta dirección de la organización se realizó una

consultoría, que abarcó aspecto relacionados con la planeación
estratégica del instituto, los resultados avalaban la necesidad de
concebir un nuevo sistema de Gestión de los Recursos Humanos, que
fuese capaz de superar el actual por otro donde los mismos analizarían
de forma integral.

Este paso de una visión técnica (Dirección de Personal), a una visión

gestora (Dirección de los RH), trae consigo un mayor abanico de
registros de acciones y una variedad de actividades y, por tanto, una
mayor necesidad de control. Antes tal situación surge la denominada
auditoría de GRH como un elemento de dirección y control de los
recursos humanos, e instrumento de análisis que facilita un continuo
feed - back para el cambio de proceso.

Estas consideraciones constituyen los antecedentes, para concebir un

proceso de auditoría de GRH, como un recurso vital para el cambio y
fundamentan la realización de la misma en el Instituto objeto de esta
investigación.

OBJETIVO GENERAL: Diseñar un procedimiento metodológico para la

realización de auditorías de RH en centros de investigación, que permita
detectar los principales problemas que se manifiestan en este ámbito y
establecer las estrategias adecuadas para su solución.

Para desarrollar el estudio se efectúa una amplia revisión bibliográfica

sobre el tema, y se emplean técnicas de recopilación, procesamiento, y
presentación de la información, destacándose la observación directa, la
entrevista, la encuesta, la revisión de documentos, tablas y gráficos, así
como técnicas de trabajo en grupo, como el Brainstorming, entre otras
no menos importantes.

LA AUDITORIA COMO HERRAMIENTA DE CONTROL. CONCEPTOS,

OBJETIVOS E IMPORTANCIA.

Un departamento de Recursos Humanos no puede asumir que todo lo

que hace es correcto, pues puede cometer errores. Las políticas
asumidas en un período dado puede que se tornen obsoletas y al
evaluarse así mismo el departamento detecta los problemas antes que
éstos se conviertan en algo serio para la organización.

Tal situación demanda la necesidad de un control estricto de todos los

procesos y políticas, que asume una empresa determinada en un
espacio temporal definido y es precisamente en este entorno donde la
auditoría como herramienta de control y vía eficaz para obtener la
retroalimentación necesaria, entra a jugar su verdadero cometido.

El término auditoría proviene del latín " audio ", oír y nace como
consecuencia de la despersonalización de la propiedad de la empresa, es
decir, como resultado de la separación entre la propiedad y la
administración de la empresa surge la obligación de las mismas de
rendir cuentas de forma periódica, en general anualmente, a los
accionistas sobre la situación que presentan y los resultados obtenidos.

El concepto de auditoría procede del mundo económico y es un proceso

de investigación y evaluación independiente, sobre la información
contenida en los estados financieros de una entidad, esta se concretiza
con los caracteres siguientes:

 Es la expresión de una opinión.

 Es la aplicación de unas normas y procedimientos establecidos.
 Es llevada a cabo por personal especializado: auditor.
 Contiene: Objetivos, Programas, Ejecución y Organización.
 La finalidad es triple :

o Determinar lo que se ha hecho,

o Apreciar lo que se esta haciendo y
o Recomendar las posibles acciones futuras.

Por lo tanto auditar no es sólo diagnosticar el pasado, sino apreciar el

presente y asesorar sobre la evolución futura.

Esta unión implica un desarrollo dinámico cíclico de la realidad

empresarial y más que la radiografía es un vídeo de seguimiento
(Cantera 1995).

El concepto de auditoría de recursos humanos como análisis de las

prácticas de GRH, desde una óptica estratégica, surge ha mediado de
los años 80, donde se conciben dos funciones básicas:

1. Auditoría de RH como sistema de información directiva, conocer el

estado objetivo, para facilitar el desarrollo de proceso de gestión
y/o desarrollo de RH.

2. Auditoría de RH como sistema de control y evolución de la aplicación

de las políticas y procesos establecidos.

La evolución del concepto de auditoría contable a auditoría de gestión

tiene como significado el cambio de los datos contables (valoración
económica de la realidad). Es dentro de esta visión actual cuando surge
el concepto de ratio de gestión como sistema de apreciación de la
realidad desde un punto de vista objetivo.

Hay dos características de la auditoría que conviene examinar:

Auditorías voluntarias y obligatorias: la evolución de la auditoría

como sistema fidedigno de apreciación de la realidad, conllevó la
obligatoriedad de su aplicación como sistema de control de la
rentabilidad, elaborando un sistema minucioso de aplicación, para
homogeneizar su validez.

Auditorías internas y externas: teniendo en cuenta el agente de la

auditoría y el foco/ origen de la aplicación se establecieron dos formas
diferentes pero complementarias de apreciación: la interna, como
sistema continuo de cambio y la externa, como sistema garante de
independencia en la apreciación.

El concepto de auditoría evoluciona desde la auditoría contable en

primer lugar seguida por la auditoría de gestión y culmina con la
auditoría de funcional (Comercial, Técnica, Financiera, Gestión
empresarial, Sistema y Recursos Humanos).

¿Por qué es necesaria una auditoría?

Estas nos indican que, en general, una organización no puede cambiar

tan de prisa como exige el mercado;las empresas deben estar ajustando
su estrategia y reformulando su estructura para adaptarse
continuamente, siendo la Auditoría un recurso auxiliar vital.

Los objetivos de una auditoría de recursos humanos son tan amplios

como el propio campo de la gestión de estos. La auditoría es una
reunión y clasificación de los datos que corresponden a las funciones del
departamento de personal, en toda la amplitud y profundidad necesaria
para los fines de análisis, estudios y previsiones.

Entre los objetivos de la misma tenemos:

 Conocimiento de la estructura humana de la empresa, es decir el

número de sus componentes y sus características.
  Evaluación de los procesos de reclutamiento y selección llevados a
cabo.

 Registro de las promociones y transferencias de empleados dentro

de la organización.

 Administración de salarios y planes de incentivos.

 Estadísticas de accidentes y bajas laborales.

 Indice de rotación de personal y coste del mismo.

 Control de presencia e índice de ausentismo.

 Evaluación de rendimiento (o resultados) y de potencial y las

acciones consecuentes con ellas.

 Análisis y descripción de los puestos de trabajo o cargos existentes

en la empresa.

La función de control se integra dentro de la filosofía de la auditoría

como instrumento básico de la GRH y tiene como objetivo, mostrar los
fallos y errores para rectificarlos y evitar su reincidencia.

Por lo tanto el procedimiento a seguir sería:

 Observar prácticas de recursos humanos.

 Comparar acciones con patrones.
 Determinar las acciones correctivas y preventivas de acuerdo a las
causas detectadas

Especialistas dedicados a estudiar los recursos humanos en las

organizaciones han planteado diversos modelos donde asumen a la
auditoría como uno de los elementos que conforma un sistema y que
guarda estrecha relación con el resto de las actividades claves de la
GRH.

Harper y Lynch (1992) definen auditoría de RH como un análisis de las

políticas y prácticas del personal de una organización y evaluación de su
funcionamiento actual, con el objeto de llegar a una opinión profesional
sobre las acciones llevadas a cabo en materia de recursos humanos, en
un período de tiempo concreto, justifican los gastos. Además de sugerir
acciones y medidas para el mejoramiento de la gestión.

Cantera define como auditoría de recursos humanos: El análisis de la

políticas y sistemas de gestión y/o desarrollo de Recursos Humanos de
una organización y una evaluación de su funcionamiento actual, con la
misión de elaborar una opinión profesional si sobre las acciones llevadas
a cabo en materia de RH, en un período de tiempo concreto, justifican
los gastos e inversiones efectuadas. Además de sugerir acciones y
medidas para la mejora de la gestión y desarrollo de la rentabilidad.

Según Ponce, la auditoría del personal se considera, como un

procedimiento que tiene por objeto revisar y comprobar bajo un método
especial todas las funciones y actividades que en materia de personal se
realizan en los distintos departamentos, para determinar si se ajustan a
los programas establecidos, y evaluar si se cumplen los objetivos y
políticas fijadas en la materia, sugiriendo, en su caso, los cambios y
mejoras que deben hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de
la administración del personal.

La auditoría no es solamente una recolección de datos y un chequeo de

cumplimiento de los programas y de si se han aplicado con exactitud los
presupuestos del estado. Esta implica que con esa base de datos se
realice o se lleve a cabo un análisis profundo que nos permita evaluar si
lo realizado y aún lo que se dejó de realizar o lo que se hubiese obtenido
por encima de lo presente, han servido para los fines y objetivos que en
materia de personal se ha fijado la empresa.

La auditoría de Recursos Humanos puede ser definida como el análisis

de las políticas y prácticas del personal de una organización y evaluación
de su funcionamiento actual, seguidos de sugerencias para su
mejoramiento. El propósito principal de la auditoria de RH es mostrar
como funciona el programa, localizando prácticas y condiciones que son
perjudiciales a la organización o que no están compensando su costo o
aun prácticas y condiciones que deben ser aumentadas.

La auditoría es un sistema de revisión y control para informar a la

administración sobre la eficiencia del programa de desarrollo
(Chiavenato 1993).

Werther y Davis (1992) argumentan que los Departamentos de Personal

no pueden partir a la base de que cuanto hacen este bien hecho, estos
incurren en errores y ciertas políticas se hacen anacrónicas. Al verificar
sus actos, el Departamento de Personal puede detectar problemas antes
de que se conviertan en obstáculos serios. Una evaluación de las
prácticas del pasado y las políticas actuales puede también revelar
enfoques que ya no corresponden a la realidad y que necesitan
cambiarse para ayudar al departamento a cumplir mejor en la tarea de
enfrentar futuros desafíos.

El papel de la auditoría de la GRH debe indicar como están funcionando

los sistemas, así como permitirnos identificar métodos inadecuados, con
sus costos y situaciones propicias para aumentar su valor añadido.

La función de la auditoría es, por tanto, doble pues no sólo consiste en

indicar fallos y formular problemas, sino en anotar sugerencias y
soluciones. Como se aprecia existen cambios desde una concepción de
control externo, donde lo importante es conocer los fallos pero
proponiendo vías de soluciones.

Al realizar una auditoría de GRH se obtienen varios beneficios entre los

que figuran:

 Se identifica el aporte que hace el departamento de recursos

humanos a la organización.

 Se mejora la imagen profesional del departamento de recursos

humanos.

 Se alienta al personal de recursos humanos a asumir mayor

responsabilidad y actuar en un nivel más alto de profesionalismo.

 Se esclarecen las responsabilidades, los deberes del departamento

de recursos humanos.

 Se facilita la uniformidad de las prácticas y políticas de los recursos

humanos.

 Se destacan problemas latentes, potencialmente explosivos.

 Se garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales

 Se reducen los costos de recursos humanos mediante prácticas

mejoradas.

 Se promueven los cambios necesarios en la organización.

El análisis de las concepciones aquí tratadas contribuyeron a precisar un
nuevo concepto de auditoría de GRH, adaptado a la siguiente
investigación, el mismo concibe que la misma es un:

¨Diagnóstico exhaustivo de las prácticas, métodos, políticas y

tratamiento de los recursos humanos asumido por la
organización en un período de tiempo determinado, que permite
establecer y proyectar políticas dirigidas a la búsqueda de la
calidad y el buen funcionamiento y desarrollo de las acciones de
los recursos humanos dentro de la organización, además
posibilita establecer un proceso de comparación con las
organizaciones que desarrollan su actividad económica y social
en el entorno de las mismas.

MÉTODOS PARA LA REALIZACION DE AUDITORIAS

La auditoría de los recursos humanos supone utilizar una serie de

instrumentos y técnicas para identificar y evaluar las directrices y
políticas de recursos humanos de una empresa.

No se trata únicamente de imaginar sistemas para calcular costes y

rendimientos, sino que es también una forma nueva de pensar en la
gestión de los recursos humanos. El fin es poseer un sistema de
información que permita comprobar lo que se hace en materia de
recursos humanos y así ofrecer a la dirección la información suficiente
para facilitar la toma de decisiones en el sector de personal, y una base
para juzgar sus esfuerzos para mejorar su capital humano.

Harper and Lynch consideran una serie de indicadores que permiten

medir las acciones realizadas en gestión de personal, los cuales pueden
variar de una empresa a otra y de uno a otros sectores, entre los
indicadores mas significativos se encuentran:

 El análisis y la descripción de puesto.

 Estudio de la estructura humana.
 Selección/ Reclutamiento.
 Formación.
 Análisis de clima laboral.
 Sistemas de comunicación.
  Salud y seguridad.

Existen diversas maneras de auditar las prácticas de recursos humanos

realizadas por el departamento de personal de una empresa. Algunas
empresas contratan un consultor externo que cuente con una
experiencia contrastada en la realización de auditorías de recursos
humanos, y a quien se considera una autoridad en la materia. El
consultor puede, por ordenamiento de la empresa, desarrollar una
auditoría global de todas las prácticas del departamento o, pueden
también dedicar tiempo parcial algunos aspectos de las prácticas y
políticas de la dirección de Recursos Humanos.

Otras empresas utilizan su propio personal y forman comisiones de

auditorías que tienen como coordinador al director de recursos
humanos.

También cabe la posibilidad de formar estas comisiones con personal de

la empresa y contratar un consultor externo que les oriente y aporte su
experiencia como auditor en otras empresas.

El momento de auditar es decisión de la propia dirección de la

organización y responsabilidad de recursos humanos.

Cantera (1995), plantea que antes de examinar una auditoría de

recursos humanos se debe reflexionar sobre tres ámbitos de actuación:

1. Análisis de la cultura de la empresa.

2. Análisis de la estrategia de la empresa.

3. Análisis de la coherencia de la cultura con la estrategia.

La auditoría de recursos humanos debe comenzar con el análisis de

ambos componentes:

La cultura se configura como una serie de rasgos comunes a todos o por

los menos a la gran mayoría de los miembros de una empresa y que son
normas implícitas que influyen sobre los comportamientos de los
recursos humanos.
La estrategia se configura como un sistema que orienta a la
organización durante un tiempo, estructurando las decisiones,
sistematizando las relaciones entre la empresa/sociedad y permitiendo
identificar a los recursos humanos con la empresa.

Este autor considera a su vez que un modelo operativo de auditoría de

recursos humanos se debe basar en el concepto de competencias como
valor activo de una compañía. El tener o no tener competencias es una
visión más operativa y cuantificable que la visión de disponer o no de un
recurso humano.

Este concepto implica reconocer la aportación de los recursos humanos

al desarrollo estratégico. Además plantea que las competencias en la
empresa son la combinación de tres vectores de análisis:

Saber: Conjunto de conocimientos técnicos y de gestión.

Saber estar o ser: Conjunto de actitudes fruto de la sinergia del

trabajo grupal.

Saber hacer: Conjunto de habilidades fruto de la experiencia y del

aprendizaje.

Con esta triada básica podemos estructurar todos los sistemas de

gestión y desarrollo de recursos humanos.

Estas competencias deben analizarse desde tres perspectivas de

gestión:

Adquisición: Cómo se facilita o proporciona a las empresas las

competencias necesarias.

Desarrollo: Cómo evolucionan las competencias para adecuarse a los

cambios estratégicos.

Estimulación: Cómo se movilizan y se motivan las competencias

preexistentes para alcanzar los objetivos.

De modo general podemos decir que la auditoría de recursos humanos

puede realizarse de dos formas diferentes:
 1. Cuando la comparación entre el modelo y la variable es hecha
después de finalizada la operación. Presenta el inconveniente de
mostrar los aciertos y los errores de una operación ya acabada. Es
decir, no proporciona los resultados finales de esa acción.

2. Cuando la comparación entre el modelo y la variable se hace

paralelamente a la acción o ejecución de la operación. Este sistema
de auditar los recursos humanos proporciona un feed back para que
los aspectos positivos puedan ser mejorados y los negativos
corregidos.

Un análisis completo de todos estos argumentos cobraría un

excelentísimo valor cuando se logran combinar aspectos de cada uno de
los diferentes puntos de vistas.

CONSIDERACIONES GENERALES PARA LA CONCEPCION DEL

PROCEDIMIENTO METODOLOGICO A SEGUIR DURANTE EL
PROCESO DE AUDITORIA DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS.

La actualidad que revista esta actividad en la concepción moderna de la

nueva gestión de recursos humanos, a propiciado que muchos
investigadores, consultores, especialista y propios gestores de los
mismos, hayan elaborado concepciones, procedimientos metodológicos,
diseños surgidos de sus propias experiencias y de resultados de análisis
bibliográficos que han repercutido en el éxito empresarial de las
organizaciones que hacen parte de su filosofía gerencial, la auditoría
como un sistema de control.

Para la realización de la auditoría sería necesario asumir el enfoque

metodológico del Método General de Solución de Problemas en sus
primeras etapas:

 Identificación y selección del problema

 Análisis del problema.
 Generación de soluciones potenciales.
 Selección y planificación de la solución.

Cada una de las etapas se caracteriza por los siguientes objetivos:

 1. Identificación y selección del problema: Esta etapa se
caracterizará por la búsqueda de los indicadores que serían factibles
aplicar en el proceso de auditoría y determinar los patrones que el
centro asumiría en el análisis del ámbito competidor.

2. Análisis del problema: En un primer momento se estudiaría

exhaustivamente cada una de los indicadores en la organización y
de esta forma se conocería como se encuentra la misma para
enfrentar la competencia, y en un segundo momento se comparará
el desempeño del instituto con patrones establecidos en el entorno.

3. Generación de soluciones potenciales (¿cómo se puede lograr

el cambio?): en esta etapa se debe generar tantas acciones
correctivas como sea posible partiendo de la definición del problema
la condición deseada y las causas claras que lo determinan. Estas
acciones pueden mejorar una actividad completa o parte de ellas
como resultado de un proceso de mejora continua o también puede
llegarse a la conclusión de que es necesario el rediseño total del
proceso o actividad analizada a través de los enfoques actuales de
la reingeniería de procesos.

4. Selección y planificación de la solución (¿cuál es la mejor forma

de hacer éstos?): se selecciona cual del conjunto de alternativas
generadas para la solución del problema constituye la óptima, para
lo que se debe analizar las ventajas y desventajas de cada una. Una
vez definida la misma se deben tener presente los posibles
obstáculos que pueden presentarse en su puesta en práctica.

Esto posibilita una rápida investigación - acción de los problemas

existentes en la organización y constituye un instrumento vital de
aplicación para cada una de las actividades claves de la gestión de
recursos humanos durante todo el proceso de auditoría.

El empleo de este método puede ayudar a la organización a:

1. Saltar a la solución antes de analizar con eficacia todos los aspectos

del problema.
 2. Recoger los datos fundamentales, ya sea acerca del problema o de
las soluciones propuestas.

3. Acatar problemas que están más allá del control o las influencias de
los miembros del grupo.

4. Trabajar en problemas que son demasiado generales, demasiados

grandes o no bien definidos.

5. Lograr la participación de individuos claves especialmente cuando

se buscan soluciones.

6. Capacidad de establecer un plan adecuado para poner en práctica

y evaluar la solución recomendada.

En el procedimiento metodológico para la realización de la siguiente

auditoría, se retoman los siguientes instrumentos de investigación
sugeridos por los autores Werther y Davis consistente en :

Enfoque comparativo: el equipo de investigación compara la

organización con otra entidad análoga existente en el entorno con el
objetivo final de conocer posibles deficiencias del desempeño de los
mismos.

Consultor externo: se basa en los análisis llevados a cabo por

consultores externos, previa contratación de los mismos, basado en el
conocimiento originado de sus experiencias y del desarrollo de las
competencias en el entorno de la organización. Este método posibilita la
comparación con otras organizaciones análogas.

Enfoque estadístico: consiste en asumir los análisis de los registros y

controles llevados a cabo por las organizaciones y de esta forma se
posibilita la comparación con los estándares de la competencia.

Enfoque por objetivo: Luego de haber creado los objetivos de la

organización, el análisis se basa en el cumplimiento de cada uno de los
mismos, lo que permite de inmediato el fortalecimiento de acciones
hacia áreas de insuficiente desempeño.

La aplicación de la observación científica durante todo el proceso como

método de recopilación de la información, posibilita la directa percepción
y registro de todos los factores concernientes al objeto estudiado.
La aplicación de este método puede manifestarse de diferentes
tipologías:

Por el grado de formalización, la observación se divide en no

estructurada y estructuralizada. En la primera no se determina por
anticipado que elementos del proceso estudiado (de la situación) el
observará y en la segunda se determina anticipadamente que elemento
del proceso estudiado o de la situación tienen mayor importancia para la
investigación, entonces se concentra en ellos la atención.

En dependencia del grado de participación del observador en la

situación investigada, se diferencian la observación participante y no
participante. La primera es aquella en la que el observador en una u
otra medida esta incluido directamente en el proceso estudiado, se
encuentra en contacto con las personas estudiadas y toma parte de la
actividad de estas ya sea realizando la investigación de forma oculta,
desde adentro, es decir revelando su verdadera personalidad y
finalidades como auditor. Entra al colectivo auditado y forma parte de su
actividad al igual que otros o de otra manera se identificaría, no oculta
su rol, y con aprobación del colectivo, observa la vida de este a lo largo
de cierto tiempo, tiene la posibilidad de entrevistarse con sus miembros,
tomar parte de la discusión de los problemas del colectivo, y la segunda
el auditor se encuentra fuera del objeto estudiado, observa desde afuera
los procesos que allí tienen lugar, sin intervenir en su curso, sin formular
ninguna pregunta, solo se registra el curso de los acontecimientos.

Es oportuno señalar que los tipos de observación mencionados no se

encuentran de forma pura en las auditorías, esta tipologización citada es
estrictamente convencional y refleja solo las características más
importantes de la observación para la recopilación de la información
primaria, por lo que no existen independientemente unas de otras, sino
que se encuentran presentes de acuerdo al grado de posibilidad y
necesidad.

En todo este proceso de auditoría de GRH, es necesario el análisis de

tres enfoques esenciales:

1. Los estudios cuantitativos de la institución y del entorno, lo cual es

de gran utilidad operativa en la practica y se realizan en general
mediante la aplicación de encuestas de hechos, que permitan
recoger informaciones del tipo siguiente, entre otras análisis
económicos y básico de las características del instituto,
 investigación para la identificación y conocimiento de los grupos de
interés‚ definidos en el mismo, relaciones funcionales, afectivas, a
efecto de la eficacia de las comunicaciones directas e indirectas,
establecidas en las organización, y las diferentes tasas e índices de
comportamiento de los recursos humanos del instituto.

2. Los estudios cualitativos de las características, permite recoger

información entre otros elementos, sobre: actitudes e intereses de
las diferentes categorías ocupacionales o grupos de interés
definidos, sus motivaciones, temas de comportamientos, la imagen
percibida de la empresa y del entorno, las actitudes positivas y
negativas y las preferencias de los empleados.

3. El conocimiento a partir de las experiencias personal de los

responsables de la actividad de los recursos humanos de la
organización.

Es valido resaltar que cuando no es posible aplicar técnicas como las

anteriormente reseñadas, es necesario recurrir a la aplicación de
procedimientos de análisis de opinión, a partir del conocimiento personal
que los responsables de los recursos humanos de la organización tengan
de sus objetivos y estrategias.

Dicha información aunque subjetiva, sirve de completamiento útil, no

despreciable, al resto de las informaciones anteriormente reseñadas.

Como se puede apreciar cada uno de ello tiene algo peculiar y la misma
está ocasionada en que cada instrumento propuesto descansan sobre la
base del método comparativo, siendo éste último el más utilizado
durante todo el proceso de auditoría.

Atendiendo a los modernos planteamientos de la GRH se considera que

la auditoría como elemento integrador dentro del sistema, rompe con el
esquema de concebirla como una inspección eventual, por un sistema
propio de autogestión y supervisión llevado a cabo por la organización
para conocer justo a tiempo el estado de los procesos que se ejecutan
en la misma, y de esta forma introducir las correcciones necesarias.

Analizadas estas consideraciones se valora que para asumir esta nueva

visión en la realización de la auditoría se deben cumplir las condiciones
necesarias.
  Necesidad real de la realización de la misma.

 Preparación del personal que desempeñará esta tarea.

 Diseño, aplicación y control por parte de los propios gestores

atendiendo a la cultura y estrategia empresarial.

Esta forma de concebir la auditoría obedece al criterio de que no es

necesario que los métodos utilizados para llevar a cabo la misma se
extrapolen de organización a organización, sin antes pensar y
reflexionar sobre los objetivos funcionales y estratégicos, la cultura,
estrategia de la empresa y el análisis coherente de ambas o de esperar
por un agente externo, un acontecimiento, o una eventualidad para
conocer donde radican las dificultades y poder accionar sobre ellas.

Como limitantes de este sistema serían:

 Entraría a jugar aspecto relacionados con la subjetividad de quien

la aplica.

 El desconocimiento, implicaría gasto de tiempo y recursos.

Las ventajas del sistema propuesto contribuye a:

1. Que los participantes adquieran una mejor compresión de sus

responsabilidades, al igual que de los indicadores a auditar.

2. Este método participativo propicia el enriquecimiento del trabajo.

3. Logra un clima laboral adecuado en todo el proceso.

4. Potencia el sentido de pertenencia de todos con la realización y el

éxito del trabajo.
Se considera que un modelo auditoría de recursos humanos, se debe
basar en el concepto de competencias como valor activo de la
organización. (Cantera, 1996). Estas competencias son el resultado de
la conjugación de tres puntos de análisis el saber, saber estar o ser o el
saber hacer.

Estas competencias deben analizarse desde tres perspectivas de gestión

o como se considera también las tres misiones de la GRH, o ámbito de
los RH para aplicar a la estrategia de la empresa.

Entre los ámbitos se encuentran ADQUISICIÓN, DESARROLLO,

ESTIMULACIÓN, los cuales deben seguir un desarrollo armónico, el
fallo de uno de ellos pondría de manifiesto la incapacidad de movilizar
nuestros recursos humanos.

ADQUISICIÓN: ¿Cómo se facilita o proporciona a las empresas las

competencias necesarias?

DESARROLLO: ¿Cómo evolucionan las competencias para adecuarse a

los cambios estratégicos?

ESTIMULACIÓN: ¿Cómo se movilizan y se motivan las competencias

preexistentes para alcanzar los objetivos?

Sobre cada uno de los ámbitos de GRH, se desarrollan las áreas de

actuación, considerados como todos los subsistemas que conforman el
flujo de los recursos humanos.

Todo el procedimiento propuesto tiene carácter cíclico y en este sentido

debe entenderse que una auditoría de recursos humanos, no puede
extraerse de un sólo ámbito o de diversas áreas, sino que deben
analizarse todas las áreas y valorar el nivel de interrelación entre los
mismos.

La aplicabilidad de este sistema en otra organización afín al quehacer de

la analizada u otra que tenga otra naturaleza, no implica que cuando
conciban la auditoría tengan que necesariamente definir indicadores que
ya están elaborados, pueden ajustarse a los aquí tratados o rediseñar
otros que sean necesarios.

PROCEDIMIENTO METODOLOGICO PARA LA REALIZACION DE LA

AUDITORIA DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS.
Analizadas las consideraciones generales que dan origen a esta nueva
concepción metodológica, a continuación se detalla la esencia de la
misma.

Este procedimiento está concebido en etapas de trabajo y en cada una

se establecen objetivos y acciones a realizar para darle cumplimiento a
las mismas.

ETAPA # 1. DETERMINACION DE INDICADORES PARA LA

REALIZACIÓN DE AUDITORÍAS DE LA GESTIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS.

OBJETIVOS: Diseñar de forma colectiva los indicadores para la

realización de la auditoría.

Con este propósito la dirección de recursos humanos se reunirá con los

trabajadores y el consejo de dirección para darle a conocer la finalidad
fundamental del trabajo, la importancia que reviste la misma para la
empresa y solicitar la colaboración de todo su equipo de trabajo en la
realización de todo el proceso de auditoría.

Seguidamente se conformará el grupo de trabajo para la ejecución de la

misma, quienes lo conformaran los propios gestores de los recursos
humanos de la empresa a los cuales se les considera expertos.

El número de expertos a participar durante todo el proceso obedece a la

siguiente expresión matemática:

M: Número de expertos.
P: Proporción estimada de error.
i: Nivel de precisión.
K: Valor asociado según el nivel de confianza.

La selección de los expertos se encuentra avalada además de ser gestor

de los RH en las siguientes características:

 Experiencia en el trabajo.
 Confiabilidad.
 Responsabilidad.
  Compromiso.

Para la búsqueda de los indicadores se recurrirá al método Delphi,

auxiliado con técnicas de dinámica grupal, como la tormenta de ideas
donde cada uno de los expertos puede expresar libremente sus criterios
acerca de la problemática analizada. Completando este análisis es
necesario recurrir además a las siguientes técnicas: entrevistas,
encuestas de opinión, información externa, análisis de registros.

Primera Ronda

La pregunta clave, esta dirigida a conocer ¿cuáles son los indicadores

que son factibles utilizar en el proceso de auditoría?

Segunda Ronda

La pregunta clave sería: ¿está usted de acuerdo con que son

verdaderamente estos indicadores los que miden la actuación de los
Recursos Humanos en la empresa?
Si no está de acuerdo con algunas, márquelas con un (N).

Seguidamente se creará un comité evaluador conformado por un grupo

de expertos formados por especialistas de recursos humanos de la
empresa y consultores externos, quienes a través de sus opiniones
enriquecían los indicadores, evaluarían los mismos y de esta forma
aceptarán o descartarían muchas de las propuestas.

Después de analizados los indicadores por este Comité de Experto

Evaluador se le presenta al grupo de expertos seleccionados una
propuesta con una visión general del universo de indicadores que puede
y debe abarcar la Gestión de Recursos Humanos (GRH) moderna, a la
vez que permita servir de punto de partida al análisis.

En este paso se determinara la concordancia que tuvieron los criterios a

través de la expresión siguiente:

C = (1 - Vn / Vt ) x 100

Donde:
C: concordancia expresada en porcentaje.
Vn: cantidad de expertos en contra del criterio predominante.
Vt: cantidad total de expertos.

Todos los indicadores propuestos en este análisis posibilitaran una visión

completa y compleja de la realidad sociolaboral, que denota la variedad
de tareas y el valor estratégico de la Dirección de Recursos Humanos.

ETAPA # 2. DEFINICIÓN DE PATRONES.

Luego de haber definido los indicadores para la realización de la

auditoría en la empresa el grupo de expertos seleccionados, en trabajo
conjunto con el grupo evaluador, deciden proponer los patrones de
evaluación que serán asumidos como patrones estándares en el análisis
de la competencia con otras organizaciones del entorno.

Para el logro del mismo se propone otra sesión de trabajo en grupo, con
los expertos a los cuales se les facilita una planilla con el listado de los
diferentes indicadores por áreas claves de la gestión de los Recursos
Humanos.

La pregunta clave estuvo dirigida a conocer:

¿En que nivel se encuentran y a que nivel usted desearía que se

reflejarán el comportamiento de cada uno de los indicadores en el
Instituto?

Es el momento oportuno para reconocer internamente la organización

Este momento permite conocer como los propios empleados conciben a

la empresa u organización, a partir de los atributos más significativos y
cómo desean su comportamiento, de esta forma se conoce los puntos
débiles y fuertes de la misma.

Es momento ideal para identificar las empresas competidoras, a someter

al análisis comparativo.

El análisis de la competencia permite identificar los patrones fijados por

cada actividad clave de la Gestión de los Recursos Humanos y conocer
los líderes en el tratamiento de los mismos.

La emisión de los juicios valorativos acerca de los valores patrones, por

los propios gestores, nos permiten comparar los valores obtenidos en
todo el proceso de auditoría con los considerados por los mismos en su
estado actual y futuro, además que permite identificar los mejores
estándares de desempeño de la organización antes de aventurarse al
mundo exterior.

Las técnicas utilizadas son las utilizadas por Benchmarking, análisis de

archivo e informes de Recursos Humanos, Resoluciones dictadas por los
departamentos o Ministerios del Trabajo, análisis de documentos,
entrevistas, entre otras.

ETAPA # 3. POSICIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN EN SU

ENTORNO COMPETITIVO.

OBJETIVOS: Determinar el posicionamiento relativo de la organización

en la actividad de los recursos humanos en comparación con los centros
que desarrollan su actividad en el entorno de las mismas.

La empresa como organización ocupa una posición en relación con las

demás empresas con quienes concurre, esta posición esta configurada
por una serie de atributos característicos dependiendo de la actividad
que realizan, que la hacen proyectar una imagen que se produce en los
individuos a través de impresiones, valoraciones, percepciones sobre la
empresa.

Cuando tal imagen percibida es comparada con las de las empresas

alternativas y se establecen las distancias (proximidades y lejanías entre
todas ellas, se obtiene el posicionamiento relativo de las diferentes
empresas que concurren en un sector concreto.

Para el estudio del posicionamiento de la organización en la actividad de

los recursos humanos, permite comparar la empresa, en su contexto de
referencia, con otras empresas significativas del sector y del entorno, lo
que posibilita el establecimiento de las distancias (proximidades o
lejanías), entre todas ellas.

Es importante representar la forma en que compiten las diferentes

empresas, dicha representación supone, la identificación de la posición
relativa que ocupa la empresa en relación con: 1) de un lado, los
atributos que la tipifican y 2) de otro lado, las demás empresas con las
que compite. El resultado es un mapa de posicionamiento, donde se
visualizan las situaciones o posiciones relativas de los diferentes
competidores, concurrente en el mismo espacio o contexto.
En este espacio perceptual, cuanto más próxima aparezcan dos
empresas, se considera que existe cierta semejanza, en el tratamiento
de sus recursos, entre sí es decir capaces de producir los mismos
resultados en términos de productividad, eficacia, calidad y satisfacción.

Otro aspecto de vital importancia, después de haber determinado la

posición actual de la empresa relativa a las demás empresas
concurrentes, consiste en considerar, complementariamente, las
preferencias ( la configuración de la empresa ideal ), que corresponde al
perfil de empresas deseado preferido por la Dirección de Recursos
Humanos del Ministerio, Unión, Asociación a la cual pertenece.

La conjunción de ambos aspectos permitirá sintetizar el posicionamiento

y sus distancias a la valoración preferencial del ideal.

La constatación de la proximidad o lejanía de la posición actual con

respecto al ideal y a la obtención de información acerca del mapa de
posicionamiento con otras empresas, constituye un elemento de vital
importancia para la adaptación de estrategias de desarrollo empresarial.

Para poder llegar a obtener una contabilidad eficaz de los resultados

obtenidos, es necesario realizar una serie de tratamientos estadísticos
especializados (Mediante la aplicación de la moda y técnica de análisis
multivariable).

ETAPA # 4 PROYECCIÓN DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS O

PREVENTIVAS.

Después de conocido el lugar que ocupa la organización en el entorno y

tomando como base los resultados del comportamiento de los
indicadores en la empresa y los resultados del diagnóstico y la
planeación estratégica realizada, se establecen las acciones
encaminadas a la búsquedas de nuevas prácticas de los recursos
humanos y la proyección de nuevas políticas.

EXPERIENCIAS DE LA PROYECCION DE LOS INDICADORES EN EL

INSTITUTO OBJETO DE ESTUDIO (Tecnología para la
introducción en un centro de Investigación y Desarrollo).

Creado el grupo de expertos y el comité evaluador, conformado por los

propios gestores de los Recursos Humanos y consultores externos y
especialistas internos, respectivamente y a través de Brainstorming
como técnica de generación de ideas se analizaron los siguientes
indicadores:

Primera ronda:

El análisis de la primera plenaria profundizó en los indicadores que

responden a las perspectivas de gestión ADQUISICION y a las
diferentes áreas de actuación que le son inherentes a la misma.

AMBITO: Adquisición
AREA: Estructura actual de los recursos humanos
INDICADORES:

1. Plantilla por categoría ocupacional y científica.

2. Nivel profesional.
3. Edad.
4. Sexo.
5. Cubrimiento de la plantilla por categoría ocupacional.
6. Jóvenes (35 años o menos)/ plantilla total.
7. Dirigentes / plantilla total.
8. Técnicos / investigadores.
9. Investigadores / plantilla total.
10. Personal de servicio y apoyo / técnico e investigadores.

AMBITO: Adquisición
AREA: Análisis, descripción y valoración de puesto.
INDICADORES:

1. Puestos con descripción y profesiogramas actualizados / total de

puesto.
2. Calificadores de cargo que no se corresponden con descripción y
profesiogramas.
3. Nivel de utilización de descripciones y profesiogramas para acciones
de gestión de recursos humanos.
4. Puesto con valoración actualizada / total de puestos.

AMBITO: Adquisición
AREA: Análisis de la administración del personal.
INDICADORES:

1. Nivel de actualidad del contenido del inventario de personal.

2. Nivel de actualización de los expedientes laborales y de categoría
científica.
3. Nivel de conocimiento reglamento interno.
4. Realización de la evaluación del potencial humano y su interrelación
con el resto de las actividades.

AMBITO: Adquisición
AREA: Análisis de contratación.
INDICADORES:

1. Cantidad de contratos / plantilla.

2. Cantidad de contratos / plazas vacantes.
3. Cantidad de contratos que no terminaron período de pruebas / total
de contrato.
4. Cantidad de contratados que han repetido contratos con el Instituto.

AMBITO: Adquisición
AREA: Análisis de la selección e ingreso.
INDICADORES:

1. Utilización de descripción de puestos y profesiogramas / puestos a

selección.
2. Nivel de utilización de pruebas psicométricas, sociométricas y de
conocimientos para los candidatos.
3. Cantidad de trabajadores que no superan el período de prueba /
total de candidato.
4. Candidatos que abandonaron vínculos antes del plazo acordado /
total de candidatos.
5. Relación entre pruebas o técnicas de selección y resultados
posteriores de las personas seleccionadas a través de esas técnicas.
6. Reserva científica o adiestrados por años de ingreso.
7. Reserva científica o adiestrados con resultados satisfactorios / total
de la reserva científica o adiestrados.
8. Candidatos vinculados desde pregrado / plazas a cubrir.
A continuación el comité evaluador analizó las propuestas realizadas por
el grupo de expertos y en su análisis consideró que era necesario incluir
los siguientes indicadores por las diferentes áreas de actuación:

AMBITO: Adquisición
AREA: Estructura actual de los recursos humanos
INDICADORES:

1. Indice de jerarquización: Representa el por ciento de mandos

existentes en la plantilla

Indice de jerarquización = Total de mandos * 100 / Total plantilla.

AMBITO: Adquisición
AREA: Análisis de selección
INDICADORES:

1. Procedimiento que se emplean para el reclutamiento y selección del

personal.
2. Fuentes reclutamiento por categorías de personal.
3. Correlación entre los resultados de la selección y los obtenidos en
el trabajo y conducta de los empleados.
4. Tasas de selección (TS)

TS = número de candidatos / Número de puestos en convocatoria

5. Razón de selección (RS)

RS = número de candidatos válidos / Número total de candidatos

6. Calidad de las solicitudes (CS)

CS = entrevistas realizadas / Solicitudes recibidas

CS = entrevistas realizadas / Contrataciones efectivas

Todos los indicadores valorados por el comité evaluador se llevaron a

consideración por el grupo de expertos nuevamente y los mismos bajo
un criterio de 100 % de concordancia fueron aprobados.

La segunda plenaria centró su análisis a la perspectiva de

gestión ESTIMULACION.

PC: ¿Cuáles son los indicadores factibles a utilizar en este ámbito?

AMBITO: Estimulación
AREA: Estructura salarial
INDICADORES:

1. Salario medio.
2. Trabajadores por debajo del porciento de salario medio.
3. Trabajadores en 1ero. y 2do. tridente / total de trabajadores
técnicos.
4. Preparación de trabajadores por cada forma y sistema de pago
(PTFP)

PTFP = total de trabajadores del sistema de pago * 100 / total de

plantilla

Otras formas de estimulación no salarial:

1. Servicios médicos recibidos.

2. Nivel de satisfacción con la alimentación.
3. Convenio asumido por la administración y el sindicato.
4. Servicios de baños, parqueo y transporte.
5. Nivel de satisfacción de la estimulación.

AMBITO: Estimulación
AREA: Evaluación del rendimiento y potencial
INDICADORES:

1. Nivel de utilización del profesiogramas y el plan de trabajo para

evaluar.
 2. Nivel de utilización de evaluación anterior para evaluar.
3. Nivel de participación del colectivo en las evaluaciones.
4. Condiciones de trabajo, calidad de vida laboral y factores
ergonómicos.

 Trabajadores con horarios variables / total de trabajadores.

 Trabajadores con horarios nocturnos / total de trabajadores.
 Nivel de condiciones de trabajo y protección e higiene.
 Iluminación, ruido, ventilación

AMBITO: Estimulación
AREA: Comportamiento económico
INDICADORES:

1. Gastos de salarios / costo total de proyectos

2. Gasto total de RH / costo total de proyectos.
3. Gastos totales de selección.
4. Gastos totales de formación.
5. Gastos en estimulación no salarial / incrementos mejoras en
resultados

AMBITO: Estimulación
AREA: Estructura de la unidad o área de atención de los RH.
INDICADORES:

1. Personal de RH / total de trabajadores.

2. Personal de servicios a los RH (comedor, médico, chofer, hotel de
trabajadores).
3. Esfera de atención de la GRH / personal en la unidad de RH

La tercera plenaria fue dedicada a estudiar el ámbito Desarrollo, sus

resultados fueron los siguientes:
AMBITO: Desarrollo
AREA: Formación
INDICADORES:

1. Trabajadores con diagnóstico de necesidades de superación / total

de trabajadores.
2. Trabajadores con plan de formación / total de trabajadores.
3. Actividades de formación ejecutadas / Actividades de formación
planificadas.
4. Actividades de formación evaluadas / Actividades de formación
realizadas.
5. Número de cursos y horas lectivas/ Categorías y especialidades.
6. Total de doctores y master / Profesionales de nivel superior.
7. Doctores / Titulares y Auxiliares.
8. Profesores Adjuntos / Profesionales de nivel superior.
9. Doctores, Titulares y Auxiliares que dan docencia / Total de
doctores, Titulares y Auxiliares.
10. Doctores, Titulares y Auxiliares que son tutores / Total de
doctores, Titulares y Auxiliares.
11. Titulares, Auxiliares y Agregados con proyección a doctores /
Total sin ellas.
12. Reserva, Aspirantes y Especialistas con proyección a
Doctorados y Maestría / Total sin ella.

AMBITO: Desarrollo
AREA: Plan de carrera y sucesión
INDICADORES:

1. Especialistas y técnicos con plan de carreras / total de personal que

debe tenerlo.
2. Nivel de cumplimiento del plan de carrera de especialistas y
técnicos.
3. Nivel de cumplimiento del tránsito de los investigadores por las
categorías científicas.
4. Investigadores sin tránsito a categorías siguiente por categorías.
5. Solicitudes de categorías rechazadas por los tribunales por tipos de
causas.
6. Promoción interna / Ingreso externos.
7. Evaluación de los resultados del trabajo del personal promovido.
AMBITO: Desarrollo
AREA: Comunicación Interna
INDICADORES:

1. Funcionamiento de las vías de comunicación descendente,

ascendente y horizontal.
2. Periodicidad o frecuencia del uso de esas vías.
3. Nivel de satisfacción de los trabajadores.
4. Manuales sobre aspectos relacionados con personal y sus
resultados.

AMBITO: Desarrollo
AREA: Clima laboral
INDICADORES:

1. Indice de ausentismo por etapas. Comportamiento.

IA = Horas de ausencias / Horas hombre realmente trabajadas

2. Causas principales de ausentismo.

3. Indice de rotación.

IR = Total de altas y bajas / 2 X (Total dela plantilla)

4. Causas registradas de la rotación.

5. Ausentismo por sexo.
6. Ausentismo por categoría ocupacional.
7. Rotación por sexo.
8. Rotación por categoría ocupacional.

AMBITO: Desarrollo
AREA: Automatización
INDICADORES:
 1. Actividades de GRH que se registran y procesan automáticamente
respecto a las que hacen por vía manual.

AMBITO: Desarrollo.
AREA: Sistemas de trabajo.
INDICADORES:

1. Investigadores que presentaron proyectos / Total de

investigadores.
2. Investigadores con proyectos aprobados / Total de investigadores.
3. Investigadores en servicio científicos técnicos, producción,
comercialización / Total de investigadores.
4. Investigadores con resultados reconocidos / Total de
investigadores. (Por categorías).
5. Investigadores con patentes solicitadas y concedidas por
categorías.
6. Promedio de publicaciones por investigadores y categorías
(Nacionales e Internacionales).
7. Promedio de presentación de trabajo en evento científico por
investigador.
8. Participación de profesionales en tareas del polo, Proyectos,
tribunales y grupo de especialistas.
9. Nivel profesional de los miembros del consejo científico.

Obteniendo el 100 % de concordancia entre los expertos se aprobó que

los indicadores propuestos respondan a la naturaleza de la nueva
Gestión de los recursos humanos.

CONCLUSION

El análisis exhaustivo del procedimiento propuesto, permitió un análisis

real del comportamiento y desarrollo de los recursos humanos de este
centro de investigación, así como permitió conocer los puntos débiles y
fuertes de la misma para compararse con el entorno donde vive y poder
proyectar nuevas políticas y estrategias de RH en instituto.

Con la realización del presente trabajo se aportó una nueva definición

del concepto de auditoria de los recursos humanos.