ADMINISTRACIÓN POR EXCEPCIÓN

Querer controlar los aspectos de una organización compleja significa no controlar

nada. Por tanto, la Administración por Excepción es una efectiva técnica de control,
que en realidad es parte integral de otras. Por ejemplo, las técnicas de pre
alimentación, como PERT, centran su atención en actividades excepcionales. Según
crecen el tamaño y la complejidad de las organizaciones, cobra importancia la
Administración por Excepción. Sea en forma deliberada o no, esta técnica es una
realidad en la organización moderna. La computarización y el diseño de sistemas
también son compatibles con la Administración por Excepción. Un sistema
adecuadamente ideado tendrá excepciones que requieren atención en el proceso de
control.

Al aplicar la Administración por Excepción, es necesario contrapesar el costo de tomar

alguna medida respecto a las excepciones, en relación con los beneficios Martin Starr
propone que se consideren los costos siguientes:

1. El de un monitor que observe las desviaciones respecto a las normas y que dé cuenta
de ellas a una unidad controladora.
2. El costo de los canales para establecer comunicaciones entre el monitor y el proceso y
entre el monitor y el controlador.
3. El costo del controlador en el cual habrá que incluir su política sobre el banco de datos
y las instalaciones (incluso amplificadores) que le permitan modificar el sistema.
4. El costo de equiparar las capacidades e índices del monitor y del controlador en
relación con las transacciones de procesos con demoras mínimas resultantes de las
especificaciones del diseño.
5. El costo de comprobación basado en las sanciones por errores tipo I y tipo II, es decir,
una falsa señal que requiere que la administración intervenga y una señal equivocada
o una situación no identificada que requiere atención de la gerencia.

Estos tipos de costos deben ser contrapesados con los beneficios a fin de determinar
hasta qué grado el proceso de control se debe concentrar en excepciones.

Del principio de excepción

El control administrativo es mucho más eficaz y rápido, cuando se concentra en los

casos en que no se logró lo previsto, más bien que en los resultados que se obtuvieron
como se había planeado.

Este importante principio, tiende a aprovechar los beneficios que resultan de

considerar como lo ordinario el cumplimiento de las previsiones, y las desviaciones
imposibles de evitar, como lo excepcional: hacia estas desviaciones es a donde debe
dirigirse toda la atención. Cuando el principio de excepción se aplica principalmente
en el área de los factores estratégicos, se obtienen todavía más valiosos resultados.
Si, por ejemplo, se conviene con un alto ejecutivo, en que el desarrollo de actividades
que se haya fijado previamente, no se reportará cuando éste sea normal, o se dé en la
forma que se había previsto, sino que tan sólo se informará de los casos en que no
puedan lograrse los objetivos, políticas y estándares fijados, es evidente que, el solo
hecho de no recibir reportes de esas actividades en las fechas señaladas al efecto, está
indicando que todo ha ocurrido como se esperaba; los informes sobre las desviaciones
o cambios que hayan ocurrido, serán los únicos que deberán reportarse, con lo que el
control administrativo puede ser más amplio, más rápido y de mayor efectividad.

En realidad, este principio tiende a convertir el cumplimiento en lo normal, y las

desviaciones de los planes en lo excepcional: los controles versarán sobre esto último
exclusiva, o al menos, principalmente.

Características y utilidad

El propósito fundamental de este sistema es simplificar el proceso de administración

en sí mismo; permite que el gerente descubra los problemas que precisan su atención,
y evita que se ocupe de los que son atendidos por sus subordinados.

La administración por excepción contiene los elementos siguientes:

a) La medición, que asigna valores numéricos a actuaciones pasadas y presentes.

b) La proyección, que analiza las mediciones que son necesarias para los objetivos de
la empresa, y las hace extensivas a futuras labores.
c) La selección señala y afina el criterio administrativo que se empleará para
progresar hacia los objetivos.
d) La observación, que informa al administrador del estado actual de los rendimientos
y realizaciones.
e) La comparación de la actuación presente con la prevista: identifica las excepciones
que requieren atención, e informa de las variaciones al gerente.
f) La toma de decisiones indica la acción que debe llevarse a cabo con el fin de:
 Recuperar el control de los rendimientos.
 Ajustar las expectativas, con el fin de que éstas reflejen los cambios de las
condiciones.
 Aprovechar al máximo las oportunidades.

Análisis

La filosofía de la administración por excepción está arraigada en los principios de la

división del trabajo, la delegación de autoridad y el ámbito de control, pero tiene el
concepto de medición como raíz principal.

El liderazgo que puede adoptar el gerente en esta administración por excepción puede
ser:
 Administración por excepción (activo): el líder controla y busca desviaciones
de las reglas y normas tomando acciones correctivas. Interviene únicamente
 cuando los colaboradores se desvían de las expectativas. No trata de cambiar
nada mientras todo vaya según lo previsto. No ofrece ningún tipo de apoyo
ante cualquier fracaso al cumplir con los estándares.
 Administración por excepción (pasivo): el líder interviene solo si no se
satisfacen las normas, asumiendo un estilo laissez-faire (Evita tomar
decisiones, es desordenado y permite a los demás hacer lo que les parece).

Aplicación Práctica

La administración por excepción es un concepto que le permite, a las personas que

ocupan cargos en los cuales el monitoreo de información y de recursos es permanente,
trabajar de una manera más eficiente. Básicamente la idea propone que usted se
concentre en lo que esta mal o que tiene tendencia hacia ello y no en revisar la
totalidad constantemente.

Ejemplo:

Si usted es un gerente comercial, con 20 vendedores a cargo, los cuales realizan

actividades de prospección, visita a clientes actuales y actividades comerciales. Estos
vendedores tienen a su vez unas metas cuantitativas orientadas a cumplir un
presupuesto de ventas, pero a su vez a lograr una cobertura de sus clientes a través de
las visitas periódicas que realizan. Vamos a suponer que usted como gerente les
impuso que semanalmente deben realizar una planeación de las visitas a realizar, y al
final de la semana deben entregar un informe de la ejecución de las mismas. De otro
lado usted solicito al área de administración de ventas que le envíe semanalmente un
informe de las ventas realizadas en el mes. Usted hubiera querido que se las enviaran
del mes, acumulado año y comparado con el año anterior, por familias de producto y
por zonas geográficas pero le dijeron que en esa periodicidad era imposible tenerle la
información a tiempo en ese detalle. Usted se resigna y simplemente recibe las ventas
realizadas en el mes de manera semanal.

En este escenario, usted planea reuniones semanales con el equipo de asesores

comerciales para poder analizar la evolución de los planes de visita y las ventas, esto
le toma alrededor de 4 horas todos los lunes de cada semana.

Esto ilustra algo de lo que puede estar viviendo usted o su organización en este
momento, y acá es donde la tecnología como herramienta de apoyo a este proceso le
ayudará a controlarlo pero de una manera en la cual usted se concentre en revisar que
esta fuera de este marco metodológico que usted ha diseñado.

Imagínese que usted ahora cuenta con un “trabajador virtual” al cual usted le
encomendó las siguientes tareas:

Todos los lunes me informará acerca de los asesores comerciales que no hayan
registrado un plan de visitas para la semana. El mismo día me informará de los
asesores que no están realizando un cubrimiento total a sus clientes basado en las
ultimas 6 semanas de visitas. Diariamente a primera hora del día enviará un informe
que tenga el presupuesto vs las ventas analizado por geografía, estructura comercial,
estructura de productos y periodo de análisis (acumulado año, mes a mes y
comparativo con periodos de años anteriores) Al final del día le informará sobre
asesores comerciales que no han reportado la ejecución de visitas del día.

Estas son las primeras tareas que usted le encomienda, pero después se le ocurre que
también este “trabajador virtual” le puede enviar información a cada uno de los
asesores comerciales para su labor diaria de trabajo. Acá usted le solicita que les
envíe:

Listado de clientes con cartera vencida y el detalle de la facturas pendientes de pago

Información de clientes con pedidos retenidos por cartera Listado de clientes a los
cuales se les redujo en un 10% o más el promedio de compra del ultimo año Informe
de ejecución presupuestal y su proyección para el cierre de mes.

En este momento usted decide que las reuniones semanales, las puede hacer
quincenalmente y luego simplemente una vez al mes.

PREGUNTAS:

1. ¿Cuál es el propósito de la Administración por Excepción?

R= El propósito fundamental de este sistema es simplificar el proceso de
administración en sí mismo; permite que el gerente descubra los problemas que
precisan su atención, y evita que se ocupe de los que son atendidos por sus
subordinados.

2. ¿Cuáles son los elementos de la Administración por Excepción y en qué consisten?

R=
a) La medición, que asigna valores numéricos a actuaciones pasadas y presentes.
b) La proyección, que analiza las mediciones que son necesarias para los
objetivos de la empresa, y las hace extensivas a futuras labores.
c) La selección señala y afina el criterio administrativo que se empleará para
progresar hacia los objetivos.
d) La observación, que informa al administrador del estado actual de los
rendimientos y realizaciones.
e) La comparación de la actuación presente con la prevista: identifica las
excepciones que requieren atención, e informa de las variaciones al gerente.
f) La toma de decisiones indica la acción que debe llevarse a cabo con el fin de:
 Recuperar el control de los rendimientos.
 Ajustar las expectativas, con el fin de que éstas reflejen los cambios de las
condiciones.
 Aprovechar al máximo las oportunidades.

3. ¿Cuántos y cuáles son los tipos de liderazgo que puede haber en la Administración
por Excepción?
R= Son dos, un liderazgo activo y otro pasivo:
 Activo. Interviene únicamente cuando los colaboradores se desvían de las
expectativas. No trata de cambiar nada mientras todo vaya según lo previsto.
 Pasivo. El líder interviene solo si no se satisfacen las normas, asumiendo un
estilo laissez-faire (Evita tomar decisiones, es desordenado y permite a los
demás hacer lo que les parece).

4. ¿En qué radica la filosofía de la Administración por Excepción?

R= Radica en los principios de la división del trabajo, la delegación de autoridad y el
ámbito de control, pero tiene el concepto de medición como raíz principal.

5.¿Para qué sirve el principio de excepción?

R= Este importante principio, tiende a aprovechar los beneficios que resultan de
considerar como lo ordinario el cumplimiento de las previsiones, y las desviaciones
imposibles de evitar, como lo excepcional: hacia estas desviaciones es a donde debe
dirigirse toda la atención.

BIBLIOGRAFÍA

Reyes Ponce, Agustín. Administración de Empresas. Editorial Limusa. Pág. 358.

Luthans, Fred. Introducción a la Administración, Un enfoque de Contingencias.

Editorial McGraw Hill. Pág. 158.

CIBERGRAFÍA

http://www.articulo.org/articulo/28032/administracion_por_excepcion.html#sthash
.hxvtmG2j.dpuf

https://aulasvirtuales.wordpress.com/2010/05/23/en-torno-al-liderazgo-
transformacional/