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CENTRO INTERNACIONAL NAUTICO, FLUVIAL Y PORTUARIO SENA

SEDE EXTERNA AUNAR

CONGLOMERADOS Y DIVERSIFICACION

COMPETENCIA: INTERVENIR

INSTRUCTORA: TATIANA PINEDO

APRENDIZ: MELIZA PAOLA ZABALA VALDES

1368702- GESTION EMPRESARIAL

22/MARZO/2018
INTRODUCCION
Las nuevas tendencias mundiales de la Globalización obligan a adoptar
grandes cambios en la manera como se organizan las empresas,
generalmente vinculados a formas de integración en el entorno local,
nacional e internacional.
Las empresas que no logren asumir esta nueva configuración estarán
condenadas a quedarse rezagadas, detrás del nuevo tipo de organización
económica, que actualmente, opera en los mercados mundiales. Esta
situación contrasta con la iniciativa de especialización que se desarrolló en
décadas pasadas.
Por esta razón, surge la pregunta desde de la teoría económica, de cuáles
son las causas que guían las integraciones económicas, con el fin de
conocer en qué momento puede ser más eficiente para una empresa la
especialización o la integración. Este trabajo investigativo tiene como
objeto la presentación de las formas de integración, en este caso
conglomerados y diversificación describiendo las causas de éstas, como
una referencia para el estudio de los nuevos tipos de organizaciones
económicas y de las oportunidades y retos que se vislumbran para las
empresas en esta materia.
¿Qué es la diversificación de una empresa?
La diversificación es una de las estrategias más empleadas por las
empresas cuando se trata de ampliar su horizonte de mercado. En este
sentido, diversificar es sinónimo de expansión, crecimiento, inversión y
apertura.
Por lo general, las empresas que apuestan por la diversificación buscan
nuevos nichos de mercado o posibilidades comerciales

¿Cuáles son los tipos de diversificación?


Si consideramos la diversificación como el incremento del número de
relaciones industrias-mercados o líneas de productos-mercados,
obtendremos el crecimiento de una empresa en dos dimensiones. Esto nos
permite distinguir entre diversificación industrial o de productos y
diversificación geográfica o de mercados.
En este sentido, siguiendo el modelo propuesto por Ansoff (1.976) podemos
encontrar las siguientes estrategias de diversificación:
a) Estrategia de diversificación horizontal, vendiendo nuevos productos en
mercados similares a los tradicionales de la empresa.
b) Estrategia de diversificación o integración vertical, mediante la cual la
empresa se convierte en su propio proveedor o cliente emprendiendo
actividades que antes eran cubiertas con operaciones de mercado. Esta
estrategia fue analizada en nuestro artículo anterior como estrategia de
crecimiento.
c) Estrategia de diversificación concéntrica, cuando la empresa produce
nuevos productos, relacionados o no tecnológicamente con los anteriores,
y decide su venta en nuevos mercados similares o diferentes de los
tradicionales.
d) Estrategia de diversificación conglomerada, cuando los productos y
mercados nuevos no tienen ninguna relación con los tradicionales.
Relacionada:
La diversificación relacionada es una oportunidad de convertir el “ajuste
estratégico” (grado de relación o unidad entre negocios que participan en
sectores industriales diferentes que eventualmente pudieran generar
ventajas competitivas) de las relaciones entre las cadenas de valor de
diferentes negocios en una ventaja competitiva. Mientras mayor es la
relación entre los negocios de una compañía diversificada, mayores son las
oportunidades para transferir capacidades y/o utilizar una marca
registrada común; es decir, mayor es la oportunidad de crear una ventaja
competitiva-
En la diversificación relacionada existen tres tipos de amenazas:
(a) la transferencia de recursos puede estar sobrevalorada, bien porque
dichos recursos no son fácilmente transferibles o porque su labor en la
nueva cadena de actividades no es importante.
(b) los problemas organizativos derivados de la transferencia de recursos
pueden ser de difícil solución, sobre todo cuando las unidades de negocio
son muy diferentes entre sí.
(c) la existencia de una amenaza legal si este tipo de diversificación puede
ser objeto de una acción por parte del tribunal de defensa de la
competencia.

No relacionada:
Por lo que respecta a la diversificación no relacionada o de conglomerado,
ésta se da en la medida que la industria actual es poco atractiva y que la
empresa carece de capacidades o destrezas sobresa-lientes que pueda
transferir fácilmente a productos o servicios relacionados de otras
industrias, por lo que la estrate-gia más probable es la diversificación de
conglomerado; es decir, la diversificación en una industria no relacionada
con su industria actual. En vez de mantener un hilo común a través de su
organización, los administradores estratégicos que adoptan esta estrategia
se interesan más en consideraciones finan-cieras de flujo de efectivo o
reducción de riesgos. Ésta es también una buena estrategia para una
empre-sa que tiene la capacidad de transferir su excelente sistema de
administración a empresas adquiridas con una administración no tan
buena.
Ejemplo:
¿Cuáles son las estrategias de diversificación?
La estrategia de diversificación representa un incremento en el número de
sectores industriales en los que la empresa está activa o participa; es
decir, mediante esta estrategia se busca el crecimiento de una empresa
por medio del desarrollo de negocios en distintos sectores industriales.
Diversificación Horizontal:
La estrategia de Diversificación Horizontal se basa en la adición de
productos, pero que no están relacionados, para los clientes actuales. Esta
estrategia debe tener como premisa que debe conocer bien a sus
compradores actuales.

La estrategia de Diversificación Horizontal se aplica cuando:


Cuando los ingresos derivados de los productos presentes de la empresa
subieran significativamente gracias al aumento de productos nuevos no
relacionados.
Cuando la organización compite en una industria muy competitiva y/o sin
crecimiento, como lo señalan los bajos márgenes de utilidad y rendimientos
de la industria.google0945aa67dfe75aeb.html
Cuando los canales de distribución presentes de la organización se pueden
aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes.
Cuando los productos nuevos tienen patrones contra cíclicos de ventas en
comparación con los productos presentes de la organización.
Diversificación Vertical
La Integración hacia atrás busca controlar o adquirir el dominio de los
proveedores.
La Estrategia de Integración hacia atrás es aplicable cuando:
Cuando los proveedores presentes de la organización resultan muy
costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la
empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o materias primas.
Cuando no hay muchos proveedores y sí hay muchos competidores.
Cuando la organización compite en una industria que está creciendo a gran
velocidad; Tal el caso anterior sucede lo mismo con las ventajas respecto
de las barreras entrantes y las salientes propias, porque las estrategias de
tipo integrador (hacia adelante, hacia atrás y horizontales) disminuyen la
capacidad de la organización para diversificarse en una industria a la baja.

Cuando la organización tiene los recursos humanos y de capital que


necesita para administrar el recurso nuevo de suministrar sus propias
materias primas.
Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se
trata de un factor porque la organización puede estabilizar el costo de sus
materias primas y el precio consecuente de su producto por medio de la
integración hacia atrás.
Cuando los proveedores presentes tienen elevados márgenes de utilidad, lo
que sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una
industria dada es una empresa que vale la pena.
Cuando la empresa necesita adquirir un recurso que le ofrece numerosas.
Ventajas

Diversificación Concéntrica
La estrategia de diversificación concéntrica refiere a la adición de
productos nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la
empresa. Es decir, la empresa sale de su sector industrial, de un mercado o
un segmento para anexar productos nuevos (complementarios a los
existentes) para dirigirse a un nuevo mercado o segmento (en el plano
tecnológico y comercial) con el objetivo es beneficiarse de los efectos de
sinergia.
La estrategia de diversificación concéntrica es aplicable cuando:
Cuando la organización compite en una industria que crece lentamente o
detuvo su crecimiento.
Cuando añadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente
las ventas de los productos presentes. (Se complementan)
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a
precios muy competitivos o con claras ventajas comparativas.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles
estacionales de ventas que equilibran las altas y bajas de ventas existentes
de la organización.
Cuando los productos de la organización están en la etapa de declinación
del ciclo de vida del producto.
Cuando la organización tenga un equipo gerencial sólido con capacidad y
flexibilidad para adaptarse a los cambios.

Diversificación Conglomerada:
Esta estrategia se basa en agregar productos o servicios que no tienen
ninguna relación con el producto fundamental de la empresa, por lo cual
esta estrategia se enfoca en posibles nuevos clientes.
En la industria en la que se encuentra actualmente la empresa registra una
baja en las ventas y utilidades anuales.
Cuando la organización cuenta con mucho capital y los administradores
tienen variadas ideas como para competir con éxito en una industria nueva.
Cuando la organización la oportunidad de comprar un negocio no participe
en otra industria y que ofrezca nuevas opciones para invertir y generar
recursos.
Cuando la demanda de los productos existentes es muy poco probable que
se mantenga o aumente.
Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la
organización están saturados.
Cuando se pueda acusar de actos monopólicos a la organización, que por
tradición se concentrado en una sola industria.
Ejemplo
La familia Rendic la cual posee una cadena de supermercados regional, si
esta se hubiese propuesto comprar todos los pequeños supermercados y
abarcara una gran parte del mercado se le podría acusar de monopolio,
pero como esta empresa diversifico su giro en el área minera no se le
podría acusar de monopolio. Estrategia de diversificación conglomerada.
La diversificación conglomerada supone la forma más drástica de
crecimiento para la empresa al no existir relación alguna entre la actividad
tradicional de la empresa y los nuevos negocios en los que invierte,
representando una aventura para la empresa por alejarse de su actividad
tradicional.
El objetivo básico de la diversificación conglomerada reside en la búsqueda
de mayores rentabilidades al acudir a industrias altamente atractivas y
también en la búsqueda de reducir el riesgo global de la empresa por la
actuación en actividades muy diversas.
Este tipo de diversificación se suele llevar a cabo mediante fusiones y
adquisiciones de empresas más que mediante inversiones internas.
Brevemente, enumeramos las razones por las que una empresa decide
realizar este tipo de estrategia:

 Reducción del riesgo global de la empresa.


 Búsqueda de alta rentabilidad.
 Mejor asignación de recursos financieros.
 Objetivos de la dirección: tales como poder, estatus, posibilidades de
promoción e incremento de remuneraciones.
Los riesgos también están presentes en este tipo de estrategias,
reduciendo su atractivo:
 La ausencia de sinergias entre los negocios.
 Largo horizonte temporal para la obtención de sinergias
directivas. Las competencias específicas solo se obtienen con el
paso del tiempo y experiencia.
 Dispersión de intereses: la alta diversidad de actividades puede
acabar perjudicando el negocio tradicional.
 Dificultades de gestión y coordinación
Ejemplo:
Panasonic
Es una multinacional fundada
en Japón el año 1917, momento
en que comercializaba
lámparas y radios. Años
después, y con un interesante
crecimiento, Panasonic amplía
su fabricación de productos a
lo que conocemos hoy y
compra la empresa JVC.
Actualmente su sede principal
se encuentra en Osaka, Japón.
CONCLUSIONES
En esta investigación se han descrito las diferentes razones por las
cuales una empresa puede encontrarse interesada en la integración
Conglomerado y Diversificación las cuales, a manera de síntesis,
pueden estar asociadas con la no existencia o la dificultad para la
realización de contratos de largo plazo con los proveedores o
distribuidores, con los costos de transacción y con la posibilidad de
aumentar el poder de mercado, los que, en algún caso, pueden
encontrase incentivados condicionados por las regulaciones
existentes.
Como puede observarse, todos los aspectos, anteriormente
señalados, sobre la organización económica de las empresas hacen
referencia principalmente al logro de un mayor grado de eficiencia,
disminución y control de los costos y una mayor cercanía a los
consumidores, la consecución de mayores beneficios y el aumento
del valor de las empresas.