INSTITUTO TECNOLOGICO DE LA CONSTRUCCION

MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE LA CONSTRUCCION

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA CAPACITACIÓN INTEGRAL DE LAS

EMPRESAS CONSTRUCTORAS EN LA APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS
INFORMÁTICAS.
TESIS

PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN
DE LA CONSTRUCCION

PRESENTA

Armando García Escobar

DIRECTOR DE TESIS. M. en P. JAIME FRANCISCO GÓMEZ VEGA.

ESTUDIOS DE RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR LA

SECRETARIA DE EDUCACIÓN PUBLICA, CONFORME AL ACUERDO No.
2004458, DE FECHA 15 DE DICIEMBRE DE 2000

OAXACA DE JUÁREZ, OAX. ENERO DEL 2004

RESUMEN
CAPÍTULO1.- INTRODUCCIÓN
1.1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.2. JUSTIFICACIÓN
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. GENÉRICO
1.3.2. ESPECÍFICO
CAPÍTULO 2.- FILOSOFÍA DE LA EMPRESA
CAPÍTULO 3.- DIAGNÓSTICO SITUACIONAL.
CAPÍTULO 4.- LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
CAPÍTULO 5.- PLAN ESTRATÉGICO.

CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFÍA
CAPÍTULO I.- INTRODUCCIÓN

1.1.- Problema de investigación

Actualmente existen muchas constructoras que tienen gran rezago en lo

que se refiere a tecnología informática, sus empleados no están capacitados en
las aplicaciones informáticas actuales, lo que los coloca al margen de la
tecnología, destinando mucho tiempo para la realización de actividades,
cometiendo errores, y dando una imagen no muy adecuada. Todo esto impide el
progreso de la propia empresa.

No existen en las empresas constructoras procesos de educación y

capacitación permanente para el desarrollo de una organización inteligente, Falta
de capacitación del personal en nuevas técnicas y no hay procesos de
autoevaluación.

Nuestras empresas, especialmente las Pymes, deben brindar un servicio

de calidad y excelencia; proyectar una mejor imagen; ser competitivos en el
mercado; evitar gastos o pérdidas originados por errores, duplicidades o
dispendios; facilitar mejoras y eficiencia en productos y servicios. Todas estas
características deben estar presentes, de lo contrario no se puede ser eficiente y
competitivo en el mercado.

1.2.- Justificación de la capacitación

Para que las empresas puedan aspirar a tener una alta productividad y un
desempeño eficiente que las introduzca a la excelencia, deben atenderse las
necesidades de desarrollo del elemento más importante: el personal.
 La capacitación es un factor estratégico para que las empresas puedan ser
competitivas, por lo que es necesario capacitar constantemente a los
colaboradores de confianza y a todos los empleados.

Es conveniente que sean diseñados y puestos en marcha programas de

capacitación basados en una investigación de las necesidades de cada individuo,
de la empresa y del mercado. La determinación de las necesidades de
capacitación permite conocer los requerimientos del personal, lo que es de gran
utilidad para establecer los objetivos y las acciones del plan de capacitación.

Mayor capacitación = más productividad y más ingreso

Un buen plan de capacitación debe contemplar los conocimientos, las habilidades

y las actitudes que una persona debe adquirir, reafirmar y actualizar para
desempeñar con mayor eficiencia y eficacia sus funciones.
Actualmente, en las empresas de vanguardia todo gasto debe justificarse
en función de beneficio-costo y retorno de su inversión. Entre otras decisiones de
cambio para hacer organizaciones más competitivas la Capacitación se ha
convertido en una estrategia que agrega valor a los resultados del negocio.

1.3.- OBJETIVOS:

Objetivo General
Realizar diagnósticos en las empresas constructoras para conocer la
problemática específica y proponer alternativas de solución integral,
utilizando aplicaciones informáticas.

Objetivos específicos:
Analizar las mejores prácticas y estrategias de capacitación y desarrollo.
Establecer un plan de mercadotecnia.
CAPÍTULO 2.- FILOSOFÍA DE LA EMPRESA
Definición de misión, visión y políticas del centro de capacitación

MISIÓN

La reflexión y definición del propósito o razón de ser del centro de capacitación es

una de las claves para asegurar el éxito de la institución.
.
El Colegio de Estudios en Informática, S. C. es una institución de educación que
brinda servicios y capacitación de alta calidad, para contribuir al desarrollo de la
enseñanza y fortalecer el nivel académico de nuestros clientes, utilizando
recursos de las nuevas tecnologías de información, que satisfagan las
necesidades y superen las expectativas de nuestros usuarios

VISIÓN

Consolidarse en una institución líder para el fortalecimiento de la Educación, que

ofrezca oportunidades de desarrollo y supere las expectativas de los clientes,
actuando con profesionalismo y calidad en el servicio, ofreciendo siempre la
tecnología y los conocimientos más avanzados del mercado

POLITICAS

NUESTROS VALORES
 Aprendizaje

o Incorporar nuevos conocimiento y experiencias

o Cambiar nuestras actitudes desfavorables en
favorables
o Auto promover nuestras salud mental

 Competitividad
 o Calidad en el servicio
o Mejora continua
o Creatividad constante en las actividades
o Actuar con eficiencia y calidad

 Dar y recibir retroalimentación

o Pensar en las cosas positivas

o Tomar en cuenta los comentarios de los demás
o Dar retroalimentación oportuna: en el momento y lugar
adecuado

 Ética

o Discreción en las actividades

o Guardar secreto profesional
o Asumir nuestras responsabilidades

 Honestidad

o Apego a la verdad
o Ser congruente entre el decir y el hacer


 Justicia

 Actuar con imparcialidad

 Ser siempre justo

 Respetar la Dignidad de las Personas

o Trato justo y amable

o Escuchar a los demás
o Tolerancia ante las diferentes opiniones
o No levantar la voz
 o Ponerse en los zapatos de los demás
o Lealtad al ausente

 Responsabilidad

o Cumplir con el trabajo

o Cumplir nuestras promesas
o Calidad
o Innovación

 Trabajo colaborativo

o Contribuir con los objetivos del Colegio

o Sentirse responsable del logro final
o Sentirse responsable de todo el proceso del cual
formamos parte para alcanzar el resultado final
respetando los roles
o Actitud ganar - ganar
o Ser parte de la solución, no del problema.
CAPÍTULO 3.- DIAGNÓSTICO SITUACIONAL.

La Matriz DAFO en el Análisis y Formulación de Estrategias

El sistema más utilizado para identificar fortalezas y debilidades es la matriz
DAFO (debilidades–amenazas–fortalezas–oportunidades), también llamada
FODA, FADO, SWOT (en Inglés). Introducida por Heinz Weihrich, constituye una
valiosa metodología para formular la estrategia a nivel de unidad de negocio,
siendo especialmente útil en el análisis estratégico.

La matriz DAFO (Ver figura VII) es definida por Koontz y Weinrich (1994) como
“una estructura conceptual para el análisis sistemático, que facilita la comparación
de las amenazas y oportunidades externas con las fuerzas y debilidades internas
de la organización”. Su confección requiere la determinación de los puntos débiles
y fuertes de la organización, de las oportunidades y amenazas del entorno,
aspectos que se agrupan en una doble clasificación:

FORTALEZAS
Se entiende por fortalezas aquellos factores internos propios de la Universidad
que pueden favorecer el cumplimiento de sus objetivos.

Experiencia en impartición de cursos.

Capacidad de orientación y adaptación a las demandas sociales
Disposición favorable al cambio y la mejora
Recurso humano especializado
Innovación al ofrecer la capacitación
Se cuenta con dos laboratorios equipados
Elaboración propia del material de estudios
Las clases se imparten como talleres (100% prácticas)
Actualización tecnológica espedita

DEBILIDADES

Como contrapunto a las fortalezas, se entiende por debilidades el conjunto de

factores internos Propios de la Universidad que pueden dificultar el cumplimiento
de sus objetivos.

La empresa tiene un año de existir, no nos conocen muchos

Falta de capital
Financiación escasa
Falta de coordinación
Falta de planificación
Poco personal administrativo
Falta infraestructura
No se cuenta con personal para la promocion de la escuela
Local alquilado
Información limitada sobre los resultados de las encuestas de evaluación e
inexistencia de otros métodos de evaluación de la calidad de la docencia
en nuestros cursos.
OPORTUNIDADES

En el análisis de oportunidades se identifican los factores externos a la EMPRESA

y, por lo Tanto, normalmente no controlables que pueden favorecer la consecución
de sus objetivos.

Poca competencia en cursos especializados

Gran demanda de capacitación, en especial de tipo informático
El aumento de la población implica una mayor demanda de servicios
La evolución de tecnología genera nuevos temas de capacitación

AMENAZAS

Se concluye el análisis DAFO con la identificación y valoración de las amenazas,

es decir, aquellos factores externos al Colegio y, por lo tanto, normalmente no
controlables que pueden dificultar la consecución de los objetivos que el Colegio
se marque.

Los empresarios no capacitan a su personal

Situación económica difícil
Una gran parte de la población no le interesa capacitarse
Alto grado de deserción de los participantes a los cursos
Potencial aparición y/o fortalecimiento de nuevos competidores a mediano
y largo plazo
Mucha competencia en el rubro de informática

AMBITO EXTERNO DE LA EMPRESA

 Oportunidades (+) Amenazas (-)

O1.- Poca competencia en A1.- Los empresarios no

cursos especializados. capacitan a su personal.
O2.- Gran demanda de A2.-Situación
capacitación, en especial de económica difícil.
tipo informático A3.- Una gran parte de
O3.- El aumento de la la población no le
población implica una interesa capacitarse.
mayor demanda de A4.- Alto grado de
servicios deserción de los
MATRIZ DOFA
O4.- La evolución de participantes a los
tecnología genera nuevos cursos.
temas de capacitación A5.- Potencial aparición
y/o fortalecimiento de
nuevos competidores a
mediano y largo plazo.
A6.- Mucha
competencia en el rubro
de informática.
ÁMBITO INTERNO DE LA EMPRESA Fortalezas (+)
F1-(O1-O4) Programar F1,F4,F5-A1 Promover
F1.- Experiencia en más cursos y en las empresas,
impartición de promoverlos. dependencias y
cursos. F2-(O1-O4) Diseñar cursos público en general,
F2.- Capacidad de de acuerdo a las los cursos de
orientación y necesidades de nuestros capacitación
adaptación a las clientes. haciendo alusión a la
demandas sociales. F3-(O1-O4) Mejorar experiencia y
F3.-Disposición continuamente los cursos especialización que
favorable al cambio y que ofrecemos a se tiene en este
la mejora. nuestros clientes rubro.
F4.- Recurso F4-(O1-O4) Ofrecer F2-A1,A3 Convencer a
humano asesorías y variedad de los empresarios y
especializado. cursos a empresas, público en general
F5.- Innovación en dependencias y público de la importancia
los cursos de en general. que tiene capacitar a
capacitación. F5-(O1-O4) Ofrecer cursos su personal.
F6.- Se cuenta con con valor agregado F2-A2Proporcionar
dos centros de innovando en los becas y descuentos
cómputo equipados contenidos y técnicas de a personas de
F7.- Material enseñanza. escasos recursos.
didáctico propio para F6-(O1-O4) Programas F2-A5,A6 Ofrecer
la impartición de cursos de manera que se soluciones integrales
cursos. aprovechen al máximo los a nuestros clientes
F8.- Las clases se centros de cómputo. de manera que
imparten como F7-(O1-O4) Ofrecer material quede convencido
talleres (100% didáctico actualizado que de nuestro trabajo
prácticas). sirva de apoyo en la F3-(A4-A6) Establecer
realización de curso. un procedimiento de
F8-(O1-O4) Dar a conocer a evaluación y
nuestros clientes que los seguimiento a la
cursos son 100 prácticos. capacitación de
Debilidades (-)
D1.- La empresa D1-O1, O2 Promoción y D1-A1; D1-A3
tiene un año de venta de maquinaria y Búsqueda de
existir, no nos equipo de construcción subcontratos con
conocen muchos para capitalizarse e empresas
D2.- Falta de capital incursionar en la especializadas en
D3.- Falta de construcción de edificación
coordinación vivienda. .
D4.- Falta de D2-O2 Capacitar al
planificación personal en obras de
D5.- Poco personal edificación.
administrativo
D6.- Falta
infraestructura
D8.- No se cuenta
con personal para la
promoción de la
escuela
D9.- Local alquilado
D10.- Información
limitada sobre los
resultados de las
encuestas de
evaluación e
inexistencia de otros
métodos de
evaluación de la
calidad de la
docencia en nuestros
cursos
CAPÍTULO 4.- LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

Las anteriores consideraciones, derivadas del análisis interno del Colegio y de su

entorno más próximo, llevan a plantear la propuesta de planificación estratégica
del Colegio en torno a los siguientes

Objetivos generales:

O1: Detectar, analizar y evaluar las necesidades empresariales

O2: Lograr el crecimiento y desarrollo la empresa de manera eficiente y ordenada.
O3: Actualizar de manera permanente los planes y programas de estudios de los
diferentes cursos que ofrece el Colegio.
O4: Elaborar planes y programas de estudios acordes a las necesidades de
nuestros clientes.
O5: Satisfacer las necesidades de capacitación de nuestros educandos con alto
sentido de responsabilidad.
O6: Ser siempre la mejor alternativa de capacitación.
O7: Obtener los reconocimientos de validez oficial ante las diferentes instituciones
oficiales,
O8: Contratar personal capacitado para garantizar los servicios que ofrece el
Colegio.
O9: Promover los servicios que ofrece el Colegio a la sociedad oaxaqueña de
manera responsable y eficaz.
CAPÍTULO 5.- PLAN ESTRATÉGICO.

5.1.- Introducción.
5.2.- Antecedentes y marco legal del proceso de capacitación.
5.3.- Importancia de la capacitación.
5.4.- Planeación de la capacitación.
5.5.- Ejecución de la capacitación.
5.6.- Evaluación de los resultados del entrenamiento.

5.1.- Introducción.

EL PROCESO DE CAPACITACION

Las expectativas que la capacitaci6n creo a partir dcl ordenamiento constitucional

que la elevo a rango de derecho social, activo un movimiento laboral en todas las
empresas que, por una parte, han profesio nalizado esta func16n y, por otra, han
Ilegado a desvirtuarla y considerarla simplemente como sinonimo de cursos.
Para estudiar con profesionalismo la capacitaci6n de personal, es necesario
profundizar en un campo que resulta por demas extenso y que merece una
especializacion. Sin embargo, en su pIanteamiento conceptual dicho estudio
consiste en la visualización de un proceso central de cuatro fases dentro de un
contexto legal y ambiental (los demás sistemas que integran la empresa y el
subsistema de recursos humanos). Antes de conocer el proceso de la
capacitaci6n es conveniente precisar los conceptos siguientes:

• Capacitación. Acción destinada a incrementar las aptitudes y los conocimientos

del trabajador con el propósito de prepararlo para desempenar eficientemente una
unidad de trabajo específico e impersonal.
• Adiestramiento. Acción destinada a desarrollar las habilidades y destrezas del
trabajador, con el propósito de incrementar la eficiencia en su puesto de trabajo.
• Desarrollo. Acción destinada a modificar las actitudes de los seres humanos, con
objeto de que se preparen emotivamente para desempenar su trabajo y que esto
se refleje en la superación personal.

En terminos generales, por capacitaci6n se entiende aquella enseñanza

intencional que se imparte fuera del sistema formal de educación. Algunas
autoridades la refieren como capacitaci6n y adiestramiento, y otras como
desarrollo de recursos humanos o educación extraescolar. La terminologia
tambien varia entre paises.

Asi, mientras que en Mexico se le refiere como capacitacion, en la mayoría de los

países latinoamericanos se le denomina formación profesional y en Estados
Unidos de America se conoce como Training, que se traduce como
entrenamiento. En todos los casos, denota a aquellas actividades de
ensenanza-aprendizaje que se proporcionan fuera del sistema escolar
establecido.

La capacitacion no es nueva, ya que las destrezas y los conocimientos necesarios

para desempenar un puesto de trabajo se han trasmitido desde siempre, aunque
su forma, su método y sus procedimientos hayan evolucionado.
Cuando hablamos de capacitacion nos referimos a un proceso mediante el cual
se busca obtener determinados beneficios que justifican su existencia; por
ejemplo, menos accidentes de trabajo, menor rotación, incremento en las
aptitudes y mayor productividad y eficiencia.

Para que se pueda proporcionar capacitación se debe partir de una necesidad o

una carencia, o bien, de una mejora. Lo importante es que exista una razon que le
de vida a la capacitación, pero esta no va a ser detectada fácilmente, puesto que
es necesario realizar un estudio o una investigación para conocer a fondo el
problema y diseñar el programa idoneo de capacitación.
De acuerdo con el proceso correspondiente, las fases para implantar
adecuadamente un programa de capacitación son las que se detallan a
continuacion:

a) Planeación.
b) Organización.
c) Ejecución.
d) Evaluación y seguimiento.

Planeación

En planeación se determina que hacer y consta de tres elementos principales:

detección de necesidades de capacitación (DNC), establecimiento de objetivos y
establecimiento de planes y programas.
En la DNC se identifican las áreas de ineficiencia susceptibles de ser corregidas
mediante la capacitación, se determina a quien va dirigida esta y cuando y en que
orden se impartirán los cursos.
Los objetivos tienen como función seleccionar problemas y deben redactarse de
tal manera que sean factibles y cuantificables; en esta fase se preven los
controles que debe contener el programa de capacitación para que llegue a
cumplirse tal como se planeó.
En los planes y programas se establecen las prioridades de capacitación, el
contenido temático de cada curso, los materiales, los instructores y el
presupuesto, que generalmente se elabora en forma anual. En el capítulo
siguiente se analiza esta fase con mayor detalle.
Organización

Mientras la primera fase del proceso responde estrictamente al que hacer, la

organización instrumental el con que hacerlo; en otras palabras se trata de
disponer de los elementos tecnológicos, humanos y fisicos para su realización. La
organización se descompone en los elementos, que se presentan a continuación
.
• Estructuras y sistemas. Hacer una buena capacitación implica espacios fisicos,
dependencia organizacional, autoridad, responsabilidad y un ámbito formal
delimitado dentro de la organizació y la estructura oficial de la empresa. También
requiere un sistema propio establecido a la medida de cada situación, así como
formas y procedimientos de trabajo que sistematicen todos los esfuerzos y
conforme al manual de organización.

• Integración de personas. Como todas las funciones de la empresas, administrar

la capacitación requiere personas técnicamente preparadas, así como instructores
que conducirán los cursos determinados en el plan o programa.

• Integración de recursos materiales. Para efectuar los cursos programados se

necesitan aulas, mesas, sillas, proyectores, pizarrones, manuales de instrucción y,
en general, diferentes recursos fisicos e instruccionales para su realización.

• Entrenamiento de instructores internos. La preparación de instructores internos,

tanto habilitados como especializados, quiza sea el punto fundamental para
conducir el adiestramiento a las necesidades específicas y para economizar los
recursos, empleando personal en la medida que sea necesario.

Ejecución

La ejecución es la puesta en marcha del plan, es la acción misma, la realización y

la fase donde se llevan a cabo los planes establecidos, Implica los elementos
siguientes:

Materiales y apoyos de instrucción. Los cursos requieren manuales, guias de

instrucción, material didáctico, visual y fílmico, al igual que determinados apoyos
que deben programarse y proporcionarse en el momento adecuado.
Contratacion de servicios. Aunque el plan se realice en gran medida con recursos
propios, se necesitaran diversos servicios externos, en ocasiones de instrucción y
casi siempre de material fílmico, materiales de apoyo didáctico o alquiler de
locales, hospedaje y alimentos.
• Coordinación de cursos. Incluye desde acuerdos de trabajo previo con el
instructor, programación, invitaciones y confirmación de grupos, hasta servicios de
ordenamientos de aulas, materiales, diplomas, servicio de café y en general,
todas las actividades de supervisión y asistencia de servicios antes, durante y
después del curso.

Evaluación y seguimiento

La evaluation es la corroboración o comprobación de lo alcanzado respecto a lo

planeado. Sirve para tomar medidas correctivas y está presente en todo el
proceso.

• Del sistema. La efectividad de la capacitación en todo su proceso debe

cuestionarse en cada una de las fases que la integran, desde los instrumentos de
diagnóstico de necesidades hasta los mecanismns de control, formativos, medios
de difusión, y herramientas de seguimiento y evaluación.

• Del proceso instructional. La evaluación completa del proceso instruccional tiene

varias facetas y sólo se puede realizar plenamente cuando se cuenta con
objetivos instruccionales técnicamente disenados.

El seguimiento es evaluar las actividades que realizan los participantes una vez
que han concluido su instrucción. Se traduce en la observación de la transferencia
de la capacitación al trabajo, la revisión y superacióá de los obstaculos para
aplicar las nuevas habilidades. conocimientos y aptitudes adquiridos en un curso.

5.2.- Antecedentes y marco legal del proceso de capacitación.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA CAPACITACIÓN

Para determinar de qué manera se desarrollaron los primeros tipos de
entrenamiento, basta detenernos en una etapa de la historia y precisar cómo
trabajaban las personas en tiempos remotos, esto lo podemos observar en los
monumentos arquitectónicos que aún existen, tales como las pirámides de Egipto,
las de Teotihuacán o las ruinas del Perú, entre otros.

Tales monumentos nos permiten inferir que para su construcción se tuvo que
haber movilizado a un gran contingente de personas con diferentes oficios, pues
en las obras se incluyen trabajos de albañilería, carpintería, pintura, escultura y
arquitectura.

Los talleres

En la Antigüedad (año 2100 a. C.), la alfabetización se limitaba a ciertos sectores

sociales y la única manera que había de comunicar los conocimientos era
mediante la trasmisión verbal de generación en generación. De esta forma se iba
entrenando a familias completas que se especializaban en algún oficio o
actividad.

Consecuentemente, el llegar a ser un maestro reconocido se tornó muy difícil.

Los gremios

Los gremios en si constituyen la primera forma del concepto de empresa y dan

origen también a las agrupaciones de trabajadores, fueron creados para proteger
sus intereses y en la actualidad los conocemos como sindicatos; dentro de ellos
surgieron reglamentaciones como la limitación en el número de aprendices y la
cantidad y calidad de trabajo que se debía realizar de acuerdo con el sistema
básico de remuneración.
Los gremios estaban formados por grupos de personas unidas por intereses
comunes y en ellos destacaban la ayuda mutua. Para que se pudiera formar un
gremio era necesaria la participación de tres elementos:

• Maestro, quien trasmitía las habilidades y los conocimientos por medio de la

instrucción directa.

• Aprendices, quienes recibían el entrenamiento que les proporcionaba el

maestro, sin ningún beneficio económico.

• Oficiales, quienes ya habían recibido entrenamiento, aun cuando no eran

capaces todavía de desempeñar un oficio con la eficacia requerida.

Esta forma de organización se puede ejemplificar en la manera como trabajaba

Leonardo da Vinci entre los siglos XV y XVI; él era el maestro, tenía a sus
aprendices y les enseñaba gradualmente el oficio; es decir, en cada uno de ellos
iba perfeccionando una habilidad. Así, unos empezaban a preparar telas, otros
pinceles, otros más, pigmentos; conforme avanzaba su conocimiento o dominio
de la técnica, podían trabajar de modo más cercano al maestro. Este mismo
proceso se aplicaba en todas las actividades: escultura, herrería, agricultura y
comercio.

Más tarde, conforme los mercados fueron expandiéndose, se requirió más

maquinaria y materiales, lo que a su vez demandó mayor inversión por parte de
los maestros. Esta condición, por supuesto, imponía a los trabajadores
limitaciones para convertirse en maestros. La necesidad de los trabajadores de
instalar sus propios talleres dio como resultado la creación de gremios de
trabajadores especializados. Este fenómeno fue propiciado también por los
maestros, quienes al ver que se establecían nuevos talleres hicieron los suyos
más exclusivos y demandaron, además, mayor habilidad en la mano de obra que
contrataban.
Por otra parte, en el contexto socioeconómico, previo a la Revolución Industrial, la
capacitación constituyó más que un hecho educativo, una fórmula para controlar
los "secretos" de los diferentes oficios con el propósito básico de proteger
intereses económicos y de estatus social de artesanos y comerciantes. Como
resultado surgieron los gremios a los que hemos hecho referencia y las
asociaciones cuyas metas fueron proteger a quienes ejercían algún oficio o
especialidad, por lo que establecieron mecanismos de control de privilegios
económico-sociales, traducidos en estrictas reglamentaciones para la afiliación y
en normas de calidad en la ejecución de trabajos para poder pasar a una mayor
categoría.

Con la Revolución Industrial, la capacitación se transformó con la incorporación

de objetivos y métodos; por ejemplo, después de la aparición de los telares en
Inglaterra, se pedía la participación de las personas para que pudieran trabajar en
una sola actividad; es decir, tenían a su cargo una parte del proceso de
fabricación y lo realizaban; lo único que se hacía era entrenarlas en una tarea del
proceso y no en todas las actividades. Esto fue lo que provocó la Revolución
Industrial, junto con los problemas de índole obrero-patronal y la explotación de
los trabajadores.

En la medida en que los empresarios fueron adquiriendo un mayor número de

nociones relativas a crecimiento y desarrollo, fueron entrenando a los
trabajadores no sólo en la tarea que tenían que realizar; sino también en otro tipo
de actividades, de manera que éstos empezaron a participar más en el proceso
que se estaba llevando a cabo. Aparece entonces la fabricación en serie y, en
consecuencia, los especialistas en determinado tipo de actividades del proceso
productivo.
Este cambio en los objetivos y métodos en la capacitación se debió a que la
industrialización propició una gran demanda de mano de obra capacitada para
realizar las tareas que el manejo de las nuevas máquinas exigía.

Posteriormente, a partir de la Primera Guerra Mundial (1914-1918) se tuvo que

entrenar a las personas no sólo en la actividad que realizaban en su vida
cotidiana y civil, sino que se requirió capacitarlas masivamente en distintos tipos
de actividades y sobre todo en las bélicas, las cuales resultaban extrañas para
muchas de ellas.

Durante esta etapa la mujer volvió a desempeñar un papel muy relevante en la

industria, debido a que los hombres jóvenes y en edad productiva partieron a la
guerra. A consecuencia de ello, la capacitación se transformó de nuevo: las
jornadas de trabajo sufrieron un cambio, pues había toques de queda, la
producción disminuía y surgió la necesidad de elaborar productos en forma
clandestina.

Durante la Primera Guerra Mundial se utilizó la primera prueba de inteligencia

(Army-Beta), como estrategia para incrementar la eficiencia de los grupos. En
Estados Unidos de América se desarrolló una nueva fórmula que modificó
sustancialmente la eficiencia y el costo de la capacitación, fórmula que se conoce
como el "método de los cuatro pasos": explicar, demostrar, ejecutar y verificar.

En estos pasos se expresan claramente los principios fundamentales del

aprendizaje en los adultos. Debemos considerar que el adulto aprende si se
toman en cuenta los factores siguientes:

• Motivación. Los adultos aprenderán aquello que les servirá para resolver
problemas inmediatos.

• Ejercitación. Para lograr el aprendizaje se requiere la participación activa del

sujeto.
• Estímulos apropiados. La presentación detallada de la actividad por aprender,
acompañada de breves explicaciones al respecto, permite un aprendizaje
eficiente.

• Reforzamiento. La corrección inmediata o la confirmación de haber logrado la

conducta adecuada, propicia que el aprendizaje se consolide.

Escuelas industriales

Con el crecimiento de la industria, la capacitación adquirió importancia, pues pasó

de la etapa en que solamente compartía un secreto dentro de un proceso, a la
etapa de una sistematización de la enseñanza. En consecuencia, surge una
nueva forma de entrenamiento representada por las escuelas industriales, entre
las que se encuentran Hoe y Cía. (1872), Westhinghouse (1888), General Electric
e International Harvester (1907)

En forma paralela se desarrolla el entrenamiento mediante instituciones como la

Asociación Cristiana de Jóvenes -YMCA- (1892), la Sociedad Nacional para la
promoción de la educación industrial, la Asociación Nacional de Escuelas
Privadas (1914) y la American Management Association (1923).

Desde 1920 a la fecha la capacitación ha sufrido una evolución continua, y en el

ámbito laboral de las organizaciones se reconocen y aceptan los beneficios que
de ésta se derivan. Los gobiernos también han tomado en cuenta su existencia y
han establecido mecanismos legales y operativos que se encargan de este
elemento tan importante para todo ser humano.

MARCO LEGAL DE
LA CAPACITACIÓN EN MÉXICO
Algunos antecedentes histórico-jurídicos nos hablan del interés que existía por la
capacitación en el México antiguo; por ejemplo, en la época prehispánica se
advierte una marcada preocupación, de parte de las autoridades, por la educación
y preparación de tipo doméstico, artesanal y militar de los jóvenes: el Tepochcalli y
el Calmécac son una muestra de ello.

En la legislación colonial encontramos ordenamientos como las "Ordenanzas de

Minería" (1783), que nos hablan de la educación y enseñanza a la juventud
destinada a las minas y en donde se trata a la educación como el desarrollo o
perfeccionamiento de las facultades intelectuales del joven, mediante preceptos,
ejercicios y ejemplos; y la enseñanza, como el formar a un individuo apto y hábil
para el trabajo en las minas.

En 1873 se funda el Gran Círculo de Obreros en México, que tiene entre sus
objetivos la propagación, entre la clase obrera, de la instrucción relativa a las
artes y oficios como parte de las obligaciones del patrón. A fines del siglo XIX y
principios del XX, se suceden en forma ininterrumpida movimientos que dan lugar
a la creación de un disperso "derecho del trabajo", que propugna por un sistema
más justo en las relaciones obrero-patronales. Así, los sistemas jurídicos
enfocaron su doctrina al logro de una mayor justicia y equilibrio entre los factores
de la producción.

Como puede observarse, los legisladores mexicanos siempre se han preocupado

porque el Estado y el patrón proporcionen a sus trabajadores los medios
indispensables para su necesaria superación intelectual y manual. Todo lo anterior
se refleja significativamente en la Constitución de 1917.

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos

Con la finalidad de puntualizar el marco de la capacitación en México, citaremos
algunos artículos de la Constitución referente a éste.

Cabe señalar que estos artículos pueden ser objeto de reformas, por lo que es
recomendable actualizarse consultando las fuentes de información oficiales.

Art. 30. ...La educación que imparte el Estado tenderá a desarrollar

armónicamente todas las facultades del ser humano y fomentará en él, a la vez, el
amor a la Patria y la conciencia de la solidaridad internacional, en la
independencia y en la justicia.

I. Garantizada por el artículo 24 la libertad de creencias, dicha educación será

laica y, por tanto, se mantendrá por completo ajena a cualquier doctrina religiosa;

II. El criterio que orientará a esa educación se basará en los resultados del
progreso científico, luchará contra la ignorancia y sus efectos, las servidumbres,
los fanatismos y los prejuicios. Además:

a) Será democrática, considerando a la democracia no solamente como una

estructura jurídica y un régimen político, sino como un sistema de vida fundado en
el constante mejoramiento económico, social y cultural del pueblo;

b) Será nacional, en cuanto -sin hostilidades ni exclusivismos- atenderá a la

comprensión de nuestros problemas, al aprovechamiento de nuestros recursos, a
la defensa de nuestra independencia política, al aseguramiento de nuestra
independencia económica y a la continuidad y acrecentamiento de nuestra
cultura, y

c) Contribuirá a la mejor convivencia humana, tanto por los elementos que aporte
a fin de robustecer en el educando, junto con el aprecio para la dignidad de la
persona y la integridad de la familia, la convicción del interés general de la
sociedad, cuanto por el cuidado que ponga en sustentar los ideales de fraternidad
e igualdad de derechos de todos los hombres, evitando los privilegios de razas,
de religión, de grupos, de sexos o de individuos.

Art. 123. Toda persona tiene derecho al trabajo digno y socialmente útil; al efecto,
se promoverán la creación de empleos v la organización social para el trabajo,
conforme a la ley.

A.

XIII. Las empresas, cualquiera que sea su actividad, estarán obligadas a

proporcionar a sus trabajadores, capacitación o adiestramiento para el trabajo. La
ley reglamentaria determinará los sistemas, métodos y procedimientos conforme a
los cuales deberán cumplir con dicha obligación.

XXXI. La aplicación de las leyes del trabajo corresponde a las autoridades de los
estados, en sus respectivas jurisdicciones, pero es de la competencia exclusiva
de las autoridades federales en los asuntos relativos a:

b) Empresas .

.. . También será competencia exclusiva de las autoridades federales, la

aplicación de las disposiciones de trabajo en los asuntos relativos a conflictos que
afecten a dos o más entidades federativas, contratos colectivos que hayan sido
declarados obligatorios en más de una entidad federativa; obligaciones patronales
en materia educativa, en los términos de ley; y respecto a las obligaciones de los
patrones en materia de capacitación y adiestramiento de sus trabajadores, así
como de seguridad e higiene en los centros de trabajo, para lo cual, las
autoridades federales contarán con el auxilio de las estatales, cuando se trate de
ramas o actividades de jurisdicción local, en los términos de la ley reglamentaria
correspondiente.

B.

VII. La designación del personal se hará mediante sistemas que permitan apreciar
los conocimientos y aptitudes de los aspirantes.

El Estado organizará escuelas de administración pública.

Ley Federal del Trabajo

El 28 de abril de 1978 se publica en el Diario Oficial de la Federación el decreto

de reformas a la Ley Federal del Trabajo por el cual se modifican varios artículos
que quedan en los términos siguientes:

Art. 3. El trabajo es un derecho y un deber sociales. No es artículo de comercio,

exige respeto para las libertades y dignidad de quien lo presta y debe efectuarse
en condiciones que aseguren la vida, la salud y un nivel económico decoroso para
el trabajador y su familia.

No podrán establecerse distinciones entre los trabajadores por motivo de raza,

sexo, edad, credo religioso, doctrina política o condición social. Así mismo, es de
interés social promover y vigilar la capacitación y el adiestramiento de los
trabajadores.

Art. 25. El escrito en que consten las condiciones de trabajo deberá contener:
VIII. La indicación de que el trabajador será capacitado o adiestrado en los
términos de los planes y programas establecidos o que se establezcan en la
empresa, conforme a lo dispuesto en esta ley .

Art. 153-A. Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione

capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida
y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común
acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la
Secretaría del Trabajo y Previsión Social.

Art. 153-B. Para dar cumplimiento a la obligación que, conforme al artículo

anterior les corresponde, los patrones podrán convenir con los trabajadores en
que la capacitación o adiestramiento se proporcione a éstos dentro de la misma
empresa o fuera de ella, por conducto del personal propio, instructores
especialmente contratados, instituciones, escuelas u organismos especializados,
o bien mediante adhesión a los sistemas generales que se establezcan y que se
registren en la Secretaría del Trabajo y Previsión Social. En caso de tal adhesión,
quedará a cargo de los patrones cubrir las cuotas respectivas.

Art. 153-C. Las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitación o

adiestramiento, así como su personal docente deberán estar autorizadas y
registradas por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.

Art. 153-D. Los cursos y programas de capacitación o adiestramiento de los

trabajadores, podrán formularse respecto a cada establecimiento, una empresa,
varias de ellas o respecto a una rama industrial o actividad determinada.

Art. 153-E. La capacitación o adiestramiento a que se refiere el artículo 153-A

deberá impartirse al trabajo durante las horas de su jornada de trabajo, salvo que,
atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrón y trabajador convengan que
podrán impartirse de otra manera; así como en el caso en que el trabajador desee
capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupación que desempeñe, en
cuyo caso supuesto, la capacitación se realizará fuera de la jornada de trabajo.

Art. 153-F. La capacitación y el adiestramiento deberán tener por objeto:

I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su

actividad; así como proporcionarle información sobre la aplicación de nueva
tecnología en ella;

II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación;

III. Prevenir riesgos de trabajo;

IV. Incrementar la productividad; y

V. En general, mejorar las aptitudes del trabajador.

Art. 153-G. Durante el tiempo en que un trabajador de nuevo ingreso que requiera
capacitación inicial, para el empleo que va a desempeñar reciba ésta, prestará
sus servicios conforme a las condiciones generales de trabajo que rijan en la
empresa o a la que se estipule respecto a ella en los contratos colectivos.

Art. 153-H. Los trabajadores a quienes se imparta capacitación o adiestramiento

están obligados a:

I. Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y demás actividades que

formen parte del proceso de capacitación o adiestramiento;

II. Atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitación o

adiestramiento, y cumplir con los programas respectivos; y
III. Presentar los exámenes de evaluación de conocimientos y de aptitud que sean
requeridos.

Art. 153-I. En cada empresa se constituirán Comisiones Mixtas de Capacitación y

Adiestramiento, integradas por igual número de representantes de los
trabajadores y del patrón, las cuales vigilarán la instrumentación y operación del
sistema y de los procedimientos que se implanten para mejorar la capacitación y
el adiestramiento de los trabajadores, y sugerirán las medidas tendientes a
perfeccionarlos; todo esto conforme a las necesidades de los trabajadores y de
las empresas.

Art. 153-J. Las autoridades laborales cuidarán que las Comisiones Mixtas de
Capacitación y Adiestramiento se integren y funcionen oportuna y normalmente,
vigilando el cumplimiento de la obligación patronal de capacitar y adiestrar a los
trabajadores.

Art. 153-K. La Secretaría del Trabajo y Previsión Social podrá convocar a los
patrones, sindicatos y trabajadores libres que formen parte de las mismas ramas
industriales o actividades, para constituir Comités Nacionales de Capacitación y
Adiestramiento de tales ramas industriales o actividades, los cuales tendrán
carácter de órganos auxiliares de la propia Secretaría.

Estos comités tendrán facultades para:

I. Participar en la determinación de los requerimientos de capacitación y

adiestramiento de las ramas o actividades respectivas;

II. Colaborar en la elaboración del Catálogo Nacional de Ocupaciones y en la de

estudios sobre las características de la maquinaria y equipo en existencia y uso
de las actividades correspondientes;
III. Proponer sistemas de capacitación y adiestramiento para y en el trabajo, en
relación con las ramas industriales o actividades correspondientes;

IV Formular recomendaciones específicas de planes y programas de capacitación

y adiestramiento;

V. Evaluar los efectos de las acciones de capacitación y adiestramiento en la

productividad dentro de las ramas industriales o actividades específicas de que se
trate; y

VI. Gestionar ante la autoridad laboral el registro de las constancias relativas a los
conocimientos o habilidades de los trabajadores que hayan satisfecho los
requisitos legales exigidos para tal efecto.

Art. 153-L. La Secretaría del Trabajo y Previsión Social fijará las bases para
determinar la forma de designación de los miembros de los Comités Nacionales
de Capacitación y Adiestramiento, así como las relativas a su organización y
funcionamiento.

Art. 153-M. En los contratos colectivos deberán incluirse cláusulas relativas a la

obligación patronal de proporcionar capacitación y adiestramiento a los
trabajadores, conforme a planes y programas que satisfagan los requisitos
establecidos en este capítulo.

Además, podrá consignarse en los propios contratos el procedimiento conforme al

cual el patrón capacitará y adiestrará a quienes pretenden ingresar a laborar en la
empresa, tomando en cuenta, en su caso, la cláusula de admisión.

Art. 153-N. Dentro de los quince días siguientes a la celebración, revisión o

prórroga del contrato colectivo, los patrones deberán presentar ante la Secretaría
del Trabajo y Previsión Social, para su aprobación, los planes y programas de
capacitación y adiestramiento que se haya acordado establecer, o en su caso, las
modificaciones que se hayan convenido acerca de planes y programas ya
implantados con aprobación de la autoridad laboral.

Art. 153-0. Las empresas en que no rija contrato colectivo de trabajo, deberán
someterse a la aprobación de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, dentro
de los primeros sesenta días de los años impares, los planes y programas de
capacitación o adiestramiento que, de común acuerdo con los trabajadores, hayan
decidido implantar. Igualmente, deberán informar respecto a la constitución y
bases generales a que se sujetará el funcionamiento de las Comisiones Mixtas de
Capacitación y Adiestramiento.

Art. 153-P El registro de que trata el artículo 153-C se otorgará a las personas o
instituciones que satisfagan los siguientes requisitos:

I. Comprobar que quienes capacitarán o adiestrarán a los trabajadores, están

preparados profesionalmente en la rama industrial o actividad en que impartirán
sus conocimientos;

II. Acreditar satisfactoriamente, a juicio de la Secretaría del Trabajo y Previsión

Social, tener conocimientos bastantes sobre los procedimientos tecnológicos
propios de la rama industrial o actividad en la que pretenden impartir dicha
capacitación o adiestramiento; y

III. No estar ligadas con personas o instituciones que propaguen algún credo
religioso, en los términos de la prohibición establecida por la fracción IV del
artículo 3º. constitucional.

El registro concedido en los términos de este artículo podrá ser revocado cuando
se contravengan las disposiciones de esta ley.

IV En el procedimiento de revocación, el afectado podrá ofrecer pruebas y alegar

lo que a su derecho convenga.
Art. 153-Q. Los planes y programas de que tratan los artículos 153-N y 153-0,
deberán cumplir los siguientes requisitos:

I. Referirse a periodos no mayores de cuatro años;

II. Comprender todos los puestos y niveles existentes en la empresa;

III. Precisar las etapas durante las cuales se impartirá la capacitación y el

adiestramiento al total de los trabajadores de la empresa;

IV. Señalar el procedimiento de selección, a través del cual se establecerá el

orden en que serán capacitados los trabajadores de un mismo puesto y categoría;

V. Especificar el nombre y número de registro en la Secretaría del Trabajo y

Previsión Social de las entidades instructoras; y

VI. Aquellos otros que establezcan los criterios generales de la Secretaría del
Trabajo y Previsión Social que se publique en el Diario 0fial de la Federación.

Dichos planes y programas deberán ser aplicados de inmediato por las empresas.

Art. 153-R. Dentro de los sesenta días hábiles que sigan a la presentación de
tales planes y programas ante la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, ésta
los aprobará o dispondrá que se les hagan las modificaciones que estime
pertinentes; en la inteligencia de que, aquellos planes y programas que no hayan
sido objetados por la autoridad laboral dentro del término citado, se entenderán
definitivamente aprobados.

Art. 153-5. Cuando el patrón no dé cumplimiento a la obligación de presentar ante

la Secretaría del Trabajo y Previsión Social los planes y programas de
capacitación y adiestramiento dentro del plazo que corresponda, en los términos
de los artículos 153-N y 153-0, o cuando presentados dichos planes y programas,
no los lleve a la práctica, será sancionado conforme a lo dispuesto en la fracción
IV del artículo 994 de esta ley, sin perjuicio de que, en cualquiera de los casos, la
propia Secretaría adopte las medidas pertinentes para que el patrón cumpla con
la obligación de que se trata.

Art. 153-T. Los trabajadores que hayan sido aprobados en los exámenes de
capacitación o adiestramiento en los términos de este capítulo, tendrán derecho a
que la entidad instructora les expida las constancias respectivas, mismas que,
autentificadas por la Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento de la
empresa, se harán del conocimiento de la Secretaría del Trabajo y Previsión
Social, por conducto del correspondiente Comité Nacional o, a falta de éste, a
través de las autoridades del trabajo, a fin de que la propia Secretaría las registre
y las tome en cuenta al formular el padrón de trabajadores capacitados que
corresponda, en los términos de la fracción IV del artículo 539.

Art. 153-U. Cuando implantado un programa de capacitación, un trabajador se

niegue a recibir ésta por considerar que tiene los conocimientos necesarios para
el desempeño de su puesto y del inmediato superior, deberá acreditar
documentalmente dicha capacidad y presentar y aprobar, ante la entidad
instructora, el examen de suficiencia que señala la Secretaría del Trabajo y
Previsión Social

En este último caso, se extenderá a dicho trabajador la correspondiente

constancia de habilidades laborales.

Art. 153-V La constancia de habilidades laborales es el documento expedido por

el capacitador, con el cual el trabajador acreditará haber llevado y aprobado un
curso de capacitación.
Las empresas están obligadas a enviar a la Secretaría del Trabajo y Previsión
Social para su registro y control, listas de las constancias que se hayan expedido
a sus trabajadores.

Las constancias de que se trata surtirán plenos efectos, para fines de ascensos,
dentro de la empresa en que se haya proporcionado la capacitación o
adiestramiento.

Si en una empresa existen varias especialidades o niveles en relación con el

puesto a que la constancia se refiera, el trabajador, mediante examen que
practique la Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento respectiva,
acreditará para cuál de ellas es apto.

Art. 153-W. Los certificados, diplomas, títulos o grados que expidan el Estado, sus
organismos descentralizados o los particulares con reconocimiento de validez
oficial de estudios, a quienes hayan concluído un tipo de educación con carácter
terminal, serán inscritos en los registros de que trata en el artículo 539, fracción
IV, cuando el puesto y categoría correspondientes figuren en el Catálogo Nacional
de Ocupaciones o sean similares a los incluidos en él. de

Art. 153-X. Los trabajadores y patrones tendrán derecho a ejercitar ante las
Juntas de Conciliación y Arbitraje las acciones individuales y colectivas que
deriven de la obligación de capacitación o adiestramiento impuesta en este
capítulo.

Como se puede apreciar, al artículo 153 en sus apartados de la A a la X,

hace mención clara y exhaustiva de los derechos y obligaciones de parte de las
organizaciones y de los trabajadores, con lo cual nos proporcionan suficiente
información referente a aspectos de capacitación.
Esto debe tenerse en cuenta para llevar a cabo una capacitación y adiestramiento
adecuados e incrementar el desarrollo de los trabajadores.

Art. 180. Los patrones que tengan a su servicio menores de dieciséis años están
obligados a:

IV Proporcionarles capacitación y adiestramiento en los términos de esta

ley.

Art. 391. El contrato colectivo contendrá:

VII. Las cláusulas relativas a la capacitación o adiestramiento de los

trabajadores en la empresa o establecimiento que corresponda;
VIII. Disposiciones sobre la capacitación o adiestramiento inicial que se
deba impartir a quienes vayan a ingresar a laborar a la empresa o
establecimiento.

Art. 412. El contrato-ley contendrá:

V Las reglas conforme a las cuales se formularán los planes y programas

para la implantación de la capacitación y el adiestramiento en la rama de la
industria de que se trate.

Art. 504. Los patrones tienen las obligaciones especiales siguientes:

I. Mantener en el lugar de trabajo los medicamentos y materiales : de

curación necesarios para primeros auxilios y adiestrar personal para , que los
preste.
Art. 536. Compete a la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, la intervención
que le señala el Título Tercero, Capítulo VIII, y la Secretaría de Educación Pública,
la vigilancia del cumplimiento de las obligaciones que esta ley impone a los
patrones en materia educativa e intervenir coordinadamente con la Secretaría del
Trabajo y Previsión Social, en la capacitación y adiestramiento de los
trabajadores, de acuerdo con lo dispuesto en el capítulo IV de este título.

Art. 537. El Servicio Nacional de Empleo, Capacitación y Adiestramiento tendrá

los siguientes objetivos:

I. Estudiar y promover la generación de empleos;

II. Promover y supervisar la colocación de los trabajadores;

IId. Organizar, promover y supervisar la capacitación y el adiestramiento de los

trabajadores; y

IV Registrar las constancias de habilidades laborales.

El 5 de julio de 1978 se publicó en el Diario Oficial el Reglamento interior de la

Secretaría del Trabajo y Previsión Social, para adecuar su estructura
administrativa al sentido y alcance de las reformas de la Ley Federal del Trabajo,
en el cual se establece que la Unidad Coordinadora del Empleo, Capacitación y
Adiestramiento (UCECA) será la encargada del Servicio Nacional de Empleo,
Capacitación y Adiestramiento. Actualmente la encargada es la Dirección General
de Capacitación y Productividad (Diario Oficial, 30 de diciembre de 1983).

Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado

En lo referente a la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado,
también se contempla la capacitación como un medio para mejorar los niveles de
vida del empleado público, así como para elevar los niveles de productividad y,
por consiguiente, los niveles económicos del país, tal como se manifiesta en el
artículo 44 de dicha ley: "La asistencia a los institutos de capacitación, para
mejorar su preparación y eficiencia."

Título Segundo

Derecho y Obligaciones de los Trabajadores y de los Titulares

Establecimiento de escuelas de administración pública en las que se impartan los

cursos necesarios para que los trabajadores puedan adquirir los conocimientos
para obtener ascensos conforme al escalafón y procurar el mantenimiento de su
aptitud profesional.

5.3.- Importancia de la capacitación.

La capacitación es muy importante para elevar la productividad de una empresa;

un desempeño eficiente solo se logra atendiendo a las necesidades de desarrollo
del elemento principal: el personal.

Si hay capacitación continua como factor estratégico, la empresa logra ser

competitiva. A mayor capacitación mayor productividad e ingreso.

La capacitación ayuda a una persona a reafirmar, actualizar conocimientos y

desarrollar habilidades, desarrollar el juicio y el criterio, para desempeñar sus
funciones con mayor eficiencia y posteriormente a ocupar puestos de mejor nivel.

Una buena preparación es garantía de desarrollo de progreso económico y social

entre más y mejor capacitado esté el individuo, más produce y más recibe.
La capacitación forma parte de la educación y de la formación integral de las
personas.

¿Por qué capacitar?

 Porque se ve reflejado en la productividad de su negocio.

 Porque contaría con personal con las herramientas, aptitudes y habilidades

necesarias para desempeñar su puesto.
 Tendría colaboradores más motivados para desempeñar su trabajo.
 Porque desarrollaría el sentido de pertenencia con la empresa.
 Porque es un inversión y no un gasto.
 Porque las empresas que han alcanzado el éxito le han dado verdadera
importancia a la capacitación.
 Porque su personal se actualizaría en las herramientas de vanguardia para
desempeñar mejor su trabajo.
 Porque con conocimiento se pueden hacer cosas que nunca has
imaginado.

5.4.- Planeación de la capacitación.

DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

En capacitación, planear es determinar qué hacer e implica tres momentos:

a) Detección de necesidades de capacitación.

b) Programación y presupuesto.
c) Establecimiento de objetivos.

La detección de necesidades de capacitación es la parte medular de la

planeación. A su vez, determinar necesidades implica cuatro pasos:
 a) Establecer en qué áreas se necesita capacitación para desempeñar
correctamente un puesto de trabajo.
b) Identificar quiénes son los empleados que, en un mismo puesto, necesitan
capacitación y en qué actividad.
c) Determinar la profundidad y en qué cantidad se requiere que un empleado
domine su especialidad (ya sean conocimientos, habilidades o actitudes).
d) Determinar cuándo y en qué orden serán capacitados según las
prioridades y los recursos con que cuenta la empresa.

Una organización es un sistema de acción social que satisface necesidades

sociales y está integrada por recursos tecnológicos, materiales, financieros y
humanos, que interactúan para proporcionar bienes o servicios. Los tres primeros
tipos de recursos son, hasta cierto punto, fácilmente predecibles, detectables o
medibles, pero no sucede lo mismo con el recurso o factor humano.

Sería muy difícil encontrar a una persona que se ajuste exactamente a las
necesidades, los requerimientos o el perfil de un puesto de trabajo, y que tenga la
experiencia, los conocimientos, las habilidades y las actitudes que en cantidad y
calidad dicho puesto requiere.

Es justamente de esta premisa de donde surge la necesidad de adecuar o

complementar, en pequeña o gran escala, los conocimientos, las habilidades y las
actitudes que una persona posee para desarrollar de manera eficiente y
productiva el puesto de trabajo que se le asigne una organización.

Además de que resulta muy difícil encontrar a la persona idónea para el puesto de
trabajo, ya que sobre la organización actúan fuerzas impredecibles, como el
perfeccionamiento de programas tecnológicos y de productividad, las
características dinámicas del mercado económico en el cual actúan, la
implantación de nuevas leyes, el volumen de operaciones que maneja y la
inflación, que la obligan a efectuar cambios en sus objetivos, en sus sistemas,
métodos y procedimientos.

De lo anterior se desprende la necesidad de actualizar conocimientos, habilidades

y actitudes de los colaboradores de la organización, mediante un sistema integral
de capacitación con el fin de garantizar su adaptación en el contexto social.

Todos los factores mencionados son de suma importancia para detectar

necesidades de adiestramiento, capacitación y desarrollo que efectúan en la
organización, ya que nos proporcionan los indicios o síntomas para identificar las
diferencias que puedan existir entre lo que las personas en una organización
deberían realizar y lo que en realidad hacen.

Cada día es más lo que el hombre tiene que aprender, por lo cual se ha
incrementado el interés de los especialistas por estudiar, de manera científica, la
forma en que el aprendizaje influye en las distintas manifestaciones del
comportamiento. Gracias a estos estudios en el campo del desarrollo humano se
descubrió que en los seres humanos existen tres áreas de desarrollo:

Área cognoscitiva

Comprende aquellos procesos de tipo intelectual que influyen en el desempeño

de procesos, tales como atención, memoria, análisis, abstracción y reflexión. Esta
área propicia el conocimiento crítico del mundo circundante, la información y las
relaciones organizadas que 1a persona debe dominar.

Cuando se imparten cursos de capacitación, modificamos el área cognoscitiva y

esto se traduce en los conocimientos.

Área psicomotriz
Es el dominio de habilidades específicas, hábitos y destrezas mentales, verbales
y de movimientos que las personas deben adquirir y desarrollar.

Cuando se imparten cursos de adiestramiento, modificamos el área psicomotriz y

esto se traduce en un incremento en sus habilidades.

Área afectiva

Constituye un conjunto de actitudes, valores y opiniones del individuo, que

generan tendencias a actuar a favor o en contra de las personas, los hechos y las
estructuras; desde luego, dichas tendencias intervienen en el desempeño del
trabajo. Esta área propicia el conocimiento de la propia persona: valores,
emociones, ideales, actitudes, sentimientos, preferencias que el individuo debe
desarrollar e integrar a su personalidad hasta lograr una plena caracterización.

Cuando se imparten cursos de desarrollo, modificamos el área afectiva y esto se

traduce en cambios de actitud.

Solamente cuando se logra que el hombre quiera hacer las cosas, sepa cómo
hacerlas y pueda llevarlas a cabo con eficiencia, habremos logrado una
capacitación y, por lo tanto, éxito en la realización de la tarea. Si la detección de
necesidades es antecedente para el diseño, el desarrollo y la ejecución de los
programas de capacitación resulta importante conocer las áreas de desarrollo
humano que en situaciones de enseñanza-aprendizaje se convierten en una
taxonomía educativa que propone clasificar tanto objetivos como
comportamientos; puesto que cada una de las acciones que se llevan a cabo en
el proceso de capacitación están vinculadas con las áreas o dominios, desde los
planes, programas y objetivos hasta la evaluación.
Hay otras razones por las cuales necesitamos determinar las necesidades de
capacitación:

• Para que los empleados sean más productivos en su trabajo actual y estén listos
para progresar.

• Porque el éxito de la empresa exige un desarrollo óptimo de labor individual.

Esto requiere que se definan y resuelvan las necesidades de crecimiento de cada
miembro, por medio de entrenamiento y desarrollo.

• Porque todas las personas "normales", independientemente su jerarquía,

pueden hacer un buen trabajo si se les brinda oportunidad. Esta oportunidad se
da, en parte, cuando la organización detecta la necesidad de una persona para
mejorar conocimientos, habilidades y actitudes. A1 hacerlo, la organización
aumenta su productividad al paso que el individuo avanza en su carrera.

Una empresa es un sistema, de manera tal que todos sus subsistemas tienen que
funcionar en forma óptima para que la organización se desarrolle como se espera.
A veces, las organizaciones presentan problemas, por lo que se solicita la
presencia de un consultor para evaluar qué es lo que está sucediendo. A esta
fase se le llama detección de necesidades de capacitación.

La detección de necesidades es la fase que conlleva mayores retos. Siempre se

debe tener presente que si se falla en este proceso, todo lo que vamos a invertir
en cursos, en la contratación de instructores, en apoyos didácticos, etc., va a
fracasar. Sin embargo, si se detecta con eficiencia lo que es ideal, comparado con
lo que es real, se tendrá éxito

El diagnóstico de necesidades de capacitación, adiestramiento y desarrollo es una

herramienta de trabajo para las organizaciones. Al aplicarlo se pretende obtener
un parámetro que permita medir determinados aspectos, para así proporcionar
una orientación a la institución.

Objetivos del DNC

El diagnóstico de necesidades de capacitación, adiestramiento y desarrollo

pretende alcanzar los objetivos específicos siguientes.

• Determinar las situaciones problemáticas de una empresa, clasificar los

síntomas que se presenten e investigar las causas que los originaron.

• Reunir la información necesaria para precisar la situación idónea en que la

institución debe funcionar (determinar lo que debería hacerse en la empresa).

• Determinar el potencial de recursos humanos.

• Determinar la situación en la que la empresa y sus colaboradores realmente

cumplen sus funciones (determinar lo que en realidad se hace).

• Realizar un análisis comparativo entre lo que debería hacerse o suceder y lo que

en realidad se hace o sucede, precisando las diferencias.

• Clasificar las necesidades detectadas en: financieras, materiales, tecnológicas y

de los recursos humanos.

• Determinar si las necesidades de las recursos humanos pueden satisfacerse con

cursos de capacitación, de adiestramiento o de desarrollo.

• Definir y describir quiénes necesitan capacitación, en qué áreas y cuándo.

• Determinar el número de participantes para cada proyecto, curso o programa.

• Describir detalladamente las actividades de capacitación, adiestramiento y
desarrollo que se van a realizar.

• Precisar las evidencias encontradas que justifiquen las actividades de

capacitación, adiestramiento y desarrollo que van a llevarse a cabo.

• Establecer los planes y programas para efectuar las actividades, de acuerdo con
las prioridades asignadas.

Ventajas del DNC

 Ahorra tiempo y dinero por dirigir los esfuerzos adecuadamente.

Permite que todas las actividades de capacitación se inicien sobre bases sólidas y
realistas.

Prevé los cambios que realizarán en el futuro para que cuando éstos se
presenten, no provoquen problemas.

Propicia el descubrimiento de las fallas del personal y sienta las bases para evitar
el problema de falta de empleados aptos para los puestos de trabajo.

Descubre problemas en los procedimientos administrativos que estén afectando el

funcionamiento de la institución.

Detecta las carencias de higiene en el trabajo y los problemas relativos al

ambiente.

Descubre los problemas que se tengan con la maquinaria, los equipos y los
materiales.
Descubre situaciones que estén originando problemas financieros.

Sienta las bases necesarias para la correcta evaluación de puestos de trabajo,

originando la justa retribución.

Establece criterios para administrar adecuadamente las promociones del

personal, al conocer sus capacidades actuales y sus potencialidades, lo cual se
conoce, en capacitación, como administrar las parrillas de reemplazo.

• Establece un programa de inducción para cada nivel ocupacional dentro de la

institución, que sea aplicado a los nuevos colaboradores, garantizando así su
rápida integración al puesto y a las necesidades de productividad.

• Genera una actitud favorable en todo el personal de la empresa hacia las

actividades de capacitación, adiestramiento y desarrollo, porque éstas van a
resolver problemas reales y concretos.

Clasificación de las necesidades

de capacitación

Necesidades manifiestas

Son aquellas que indican un problema cuya causa se detecta a simple vista.
Ejemplos:

• Personal de nuevo ingreso.

• Número de empleados menor a los que se requieren.

• Trabajadores a punto de jubilarse.

• Cuando se presentan licencias o permutas.

• Para promoción de personal.

• Cambios en procedimientos de trabajo, métodos, sistemas administrativos,

políticas y reglas.

Necesidades encubiertas

Son aquellas que indican un problema cuya causa no se detecta a simple vista,
sino que hay que hacer un minucioso análisis para encontrar lo que las originó.
Ejemplos:

• En la productividad: no se logra cumplir con los programas.

• En la organización de la institución: ausencia total o parcial de políticas,

objetivos no claros, favoritismo, carencia de reglamento interno, deficiente
programación de actividades y comunicación pobre o defectuosa en algunos o en
todos los niveles de la institución.

• En el comportamiento: actitudes negativas, excesiva duplicidad de

responsabilidades, alto índice de ausentismo y retardos, y problemas
interpersonales.

Procedimientos para el DNC

La detección de necesidades de capacitación se dirige al análisis de las
necesidades manifiestas de capacitación, adiestramiento y desarrollo, es decir, de
formación del personal de nuevo ingreso, de promoción, de actualización. Sin
embargo, a la detección de necesidades encubiertas no se le da la importancia
debida y, por tanto, las acciones que se emprenden en esta materia resultan
incompletas. Esto hace necesario el uso de un método para descubrir las
discrepancias entre lo que debe hacerse y lo que realmente se hace.

Fase 1.- Determinación de la situación idónea

Para identificar las necesidades de capacitación se empieza por determinar qué

es lo que debe hacerse en la institución; y debe ser precisado con anterioridad por
los directivos de ésta, por medio de los manuales administrativos. Estos se toman
como punto de partida para la detección de necesidades, entendiéndose como
idónea la situación de organización en la que los recursos sean suficientes, estén
aprovechados en su totalidad y permitan desarrollar las actividades de manera
óptima. Los factores que deben tenerse en cuenta son los siguientes:

Recursos materiales

Definir en términos de clase y cantidad: maquinaria, herramientas, papelería,

medios de transporte, información, medios de comunicación, viáticos, etc., que los
trabajadores requieren para su desempeño eficiente.

Actividades

Es la descripción de cada una de las acciones que se realizan dentro de la

empresa para que se desarrolle el proceso productivo. Las actividades pueden
agruparse para elaborar el manual de funciones y procedimientos o para realizar
la descripción de puestos de la empresa.
Requerimientos

Consiste en establecer los requisitos mínimos que los puestos exigen como
indispensables para su desempeño, que si bien se refieren a los trabajadores, no
están vinculados a una persona determinada y se relacionan con:

 Escolaridad, conocimientos o ambos.

 Habilidad y experiencia.
 Requisitos físicos como edad, sexo, estatura, etcétera.

Índice de eficiencia

Abarca todos aquellos resultados, ya sean cualitativos o cuantitativos que reflejan

de alguna manera el estándar de eficiencia de la empresa (índice de producción,
volumen de ventas, etc.).

Ambiente laboral físico

Se trata de todos aquellos elementos ambientales que son necesarios para el

desempeño eficiente de labores, como iluminación, ventilación, mobiliario,
distribución, higiene, etcétera.

Medidas de seguridad

En este rubro se considera el conjunto de instrucciones y equipos encaminados a

la previsión de accidentes, de acuerdo con el Reglamento General de Seguridad e
Higiene en el Trabajo.
Fase 2. Determinación de la situación real

Para contar con este segundo parámetro de comparación, se investiga lo que se

es y lo que se hace actualmente en la organización. En la determinación de la
situación real se proponen diferentes técnicas que, si bien no son aplicables en
cualquier ámbito ni a todos los trabajadores, son susceptibles de adaptación:

• Quejas y sugerencias.

• Análisis de puestos.

• Observación.

• Entrevista.

• Encuesta.

• Inventario de recursos humanos.

• Tarjetas.

• Charola de entrada.

• Tormenta de ideas.

• Phillips 66.

• Corrillos.

Estas técnicas se examinan con detalle a continuación, cuatro últimas que se

describieron en el capítulo 2.
Quejas y sugerencias

Las quejas constituyen una fuente constante de conocimientos, acerca de los

problemas que existen en la empresa. Si se establece un procedimiento formal
de quejas y sugerencias, el personal manifiesta por escrito inquietudes o
insatisfacciones en los aspectos de supervisión, administración de políticas,
procesos de operación, etc., de esta manera, se puede obtener información
valiosa que ayude a detectar tanto las necesidades de los trabajadores como las
de la empresa.

En algunas instituciones se acostumbra poner un buzón de quejas y sugerencias

en lugares estratégicos, como corredores o estancias de descanso, donde el
personal puede utilizar tarjetas de dos tipos.

• Una en que la persona proporciona sus datos generales con el fin de identificar
las áreas donde está ocurriendo mayor número de problemas, y también aclarar o
ampliar los conceptos vertidos en la queja o sugerencia haciendo más fina y
precisa la información.

• Otro tipo de tarjeta es la anónima, mediante la cual se protege al informante y se

propicia la información más espontánea: el objetivo es registrar en qué rubros
existe mayor número de inconformidades. La desventaja que presentan estas
tarjetas es que en algunos casos no es posible verificar la veracidad de la queja o
la sugerencia.

Análisis de puestos

Es el procedimiento que estudia el puesto de trabajo por medio de las actividades

directas del trabajador, para reflejar qué hace, cómo lo hace, qué requisitos exige
la ejecución del trabajo y en qué condiciones se desarrolla.
Es difícil determinar los elementos que integran un puesto, ya que éste no sólo
está formado por una serie de actividades materiales y tangibles, sino que existe
un conjunto de factores más difíciles de determinar, como la habilidad, el esfuerzo
y la responsabilidad que el trabajador se requiere para realizar adecuadamente
su trabajo. Por la dificultad señalada, es necesaria una técnica que nos auxilie en
la recopilación metódica de los datos que nos interesan, en la separación de los
elementos objetivos de los subjetivos que el trabajo implica y en la consignación
por escrito de los resultados del análisis.

El análisis de puestos es la técnica que ayuda a lograr estos objetivos mediante la

determinación de los elementos que integran el puesto. Es una investigación
encaminada a conocer y definir su contenido y requisitos; lo fundamental en ella
es la separación y el ordenamiento de los elementos que componen un puesto.
Para aplicar esta técnica se requiere:

• Recabar todos los datos referentes al puesto, con integridad y precisión.

• Separar los elementos que constituyen el trabajo de los objetivos que debe
poseer el trabajador, y ordenar ambos grupos con los datos correspondientes.

• Consignar por escrito los datos obtenidos, de manera clara y sistemática.

• Organizar el conjunto de los resultados del análisis de puestos.

Observación

La observación se lleva a cabo en el lugar en que se desarrolla el trabajo y es

conveniente tomar datos por escrito. Su realización requiere que el trabajador no
se sienta incómodo por la presencia del analista, con el fin de que haga sus
actividades de la manera más natural posible. Este método permite recabar
información directa, pero no debe emplearse en forma exclusiva, puesto que no
resulta suficiente, como ocurre en los casos en que el trabajador realiza
actividades periódicas o eventuales, que no lleva a cabo en el momento de la
observación.

Es necesario observar todas las operaciones que el empleado realiza; conviene

conversar con él de manera informal, mostrándonos amistosos durante la
observación, con objeto de que nuestra presencia no lo moleste.

El análisis es considerado como un paso en la consecución del medio didáctico,

por tanto, hay que recopilar en él todos los datos que se puedan obtener y
reflejarlos de acuerdo con los fines del programa. Por ello, al hacer la
transcripción se resaltarán aquellas partes que afecten de forma precisa la
capacitación que se va a realizar.

La observación reúne una serie de características que permiten afirmar que es el

método más usado que mejor información proporciona.

Las características más destacadas del análisis por observación son las
siguientes:

• Objetividad y veracidad de los datos obtenidos.

• Organización homogénea, sistemática y normalizada de éstos.

• Mayor cantidad de detalles.

• Facilidad de verificación de los datos.

• Ahorro de tiempo de la empresa, aunque requiere bastante del analista.

Sugerimos que para que la observación sea más confiable, durante su desarrollo
se utilice el registro anecdótico, éste nos permitirá establecer el antecedente y el
consecuente de la ejecución de una tarea en un momento determinado. Este es
un instrumento que consiste en describir hasta donde sea posible el trabajo o la
actividad que esté realizando el trabajador, en un lugar y en un horario
determinados. Las anotaciones pueden hacerse en una hoja en blanco o en una
hoja previamente diseñada para estos fines.

El entrenador tiene absoluta libertad de movimiento en la compañía, puede

observar muchos detalles indicadores de necesidad de capacitación,
especialmente necesidades que están ocultas o que apenas empiezan a surgir.
Para observar, el entrenador necesita una mente alerta y creativa, ojos y oídos
atentos y boca cerrada.

La observación consiste en estudiar y prestar atención a la forma como se realiza

el trabajo, utilizando como instrumento una lista de verificación (check list).

Ejemplo de una lista de verificación

Entrevista

Consiste en obtener información sobre los elementos relativos al trabajo que se

pretende analizar, por medio de contacto verbal con la persona que efectúa el
trabajo, con sus jefes directos o con ambos.

Sus objetivos son:

• Lograr obtener aquella información que no puede obtenerse por la

observación.

• Verificar y completar los datos recabados por medio de la observación.

Es conveniente entrevistar al jefe superior del trabajador, porque; facilita la labor y

amplía los datos técnicos.
Una entrevista se realiza en dos fases:

a) Preparación. Consiste en el estudio de la información acerca de puesto

(bibliografía, folletos, análisis anteriores, etc.), en la confección del
esquema de preguntas y en la elección del entrevistado.

b) Desarrollo. Comprende el contacto, el desarrollo de la entrevista propiamente

dicho y el cierre o despedida.

Para su realización debe tenerse en cuenta:

 No olvidar el objetivo de la entrevista

 Informar al jefe inmediato del entrevistado para que éste los presente
 Lograr la confianza del entrevistado, sin asumir las actitudes negativas, y
escucharlo con interés.
 Reflejar los hechos objetivamente, conociendo el porqué y el cómo del
trabajo realizado.
 Abstenerse de hacer críticas o sugerencias

Las cualidades del análisis por entrevista son:

 Proporciona información directa de las personas que conocen el trabajo.

 Permite cuestionar y aclarar inmediatamente las dudas.

 Si la entrevista tiene lugar después de haber obtenido información sobre el

puesto de trabajo, ofrece datos más confiables.
 Propicia la participación de las personas que están directamente ligadas
con los resultados del análisis. 1~
 La siguiente es una guía de entrevista que el analista puede utilizar para
recoger los datos con integridad y precisión:
• ¿Qué es lo que hace?
• ¿Cómo lo hace?
• ¿Con qué fin lo lleva a cabo?
• ¿Cuándo lo hace?
• ¿Dónde trabaja?

Cabe hacer notar la importancia de establecer un rapport con el

entrevistado, ya que de esto depende que se obtenga una mejor información
sobre las actividades del puesto. Cuando las condiciones lo permitan, es
conveniente agregar la observación directa.

Encuesta

La encuesta se utiliza para inventariar operaciones, medir la actitud de los

empleados, o bien, para prever los efectos de planes de largo plazo. La encuesta
puede cubrir un sector de la compañía o su totalidad; puede limitarse a un tipo de
información o a una combinación de datos. Y no se realiza a menos que haya
verdadera necesidad, por tratarse de un método muy costoso.
Esta técnica sirve para indagar datos a un número considerable de
empleados por medio de un cuestionario. Éste debe ser diseñado de tal manera
que resulte comprensible y, al mismo tiempo, permita obtener los datos deseados.

Para obtener una información válida y confiable, lo más recomendable es utilizar

todas las técnicas mencionadas. En la práctica, es común emplear solamente una
de estas técnicas, o bien, la combinación de dos de ellas, debido a los factores de
tiempo y costo. Cuando se tienen limitaciones, el análisis por medio de
cuestionarios generalmente se realiza si se cuenta con un plazo más prolongado.
A continuación se muestra un ejemplo:
Escolaridad

1. ¿Tiene dificultades para el desempeño de su puesto? Sí ( ) No ( )

¿Por qué?

2. ¿Considera que hay demasiados cambios en los procedimientos de trabajo? Sí

( ) No ( )

¿Por qué?

3. ¿Cuenta con todos los instrumentos indispensables para realizar su trabajo? Sí

( ) No ( )

¿Por qué?

4. Además de los estudios que usted posee, ¿cree que necesita otros para el
desempeño eficaz de su puesto? Sí ( ) No ( )

¿Por qué?

5. ¿Tiene dificultad para integrarse al grupo de trabajo? Sí ( ) No ( )

¿Por qué?

6. ¿Cree usted conveniente tomar cursos de capacitación? Sí ( ) No ( )

¿Por qué?
El enfoque de la encuesta varía de acuerdo con la información que se desee
recabar; otro ejemplo se presenta a continuación, en el que todos los reactivos se
refieren al dominio afectivo:

1. ¿Le agrada el trabajo que realiza?

2. ¿Estima usted a su jefe inmediato?

3. ¿Considera que la iniciativa dentro del trabajo es importante para mejorar

su imagen?

4. ¿Le escuchan sus superiores y aceptan sus sugerencias para optimizar el

trabajo?

5. ¿Es usted estimado por su jefe?

6. ¿Considera que trabaja más que sus compañeros?

7. ¿Supone que la forma de distribución física es adecuada?

8. ¿Acepta de buen agrado las órdenes que le trasmiten sus superiores?

Inventario de recursos humanos

Esta es una herramienta valiosa mediante la cual podemos identificar a todos y a

cada uno de los integrantes de la empresa, así como sus conocimientos,
experiencias, habilidades, intereses y actualización en el trabajo, de manera que
se puedan planear los cursos de entrenamiento requeridos para hacer frente a las
necesidades presentes y futuras de la organización.
El inventario de recursos humanos permite mantener un control adecuado de las
decisiones y los planes de acción de la empresa, acerca del número y calidad de
su personal, ya que contiene los datos individuales de cada empleado.

Es conveniente realizar actualizaciones periódicas del inventario, y una forma de

hacerlo es enviar cuestionarios que pregunten los datos que necesitamos, a los
responsables de las diferentes áreas de la empresa y solicitarles que los
concentren en el área de recursos humanos.

En la actualidad existen diversos sistemas computarizados que nos ayudan a

concentrar esta información en bases de datos.

En seguida se presenta un modelo de cuestionario para realizar el levantamiento

de información destinado a formar un inventario de recursos humanos:

Ejemplo de inventario de recursos humanos

Datos personales

Nombre

Núm. de empleado ~ Fecha de nacimiento

Lugar de nacimiento

Fecha de ingreso

Domicilio:

Calle Núm.
C.P
Teléfono particular Recados

R.RC. Registro IMSS

Núm. SAR Núm. Infonavit

Estado civil

Nombre del cónyuge

Escolaridad del cónyuge

Datos de los hijos:

Prima de antigüedad

Liquidación legal

Finiquito

Tarjetas

Este método consiste en entregar un conjunto de tarjetas a cada participante,

cada una de las cuales contiene una idea impresa sobre alguna supuesta
necesidad de capacitación, también se incluyen tarjetas en blanco para que los
participantes anoten aquellas ideas que no se hayan contemplado. Se
recomienda que el número de tarjetas no sea mayor de 10.
El participante debe organizar las tarjetas por orden de importancia. La clave de
las necesidades de capacitación está precisamente en el orden en que las tarjetas
son colocadas, así como la secuencia en que debe programarse la capacitación.
Es posible que a un participante no le interesen todas las tarjetas, por lo que se le
permite que aquella cuya idea escrita no le afecte, sea retirada del paquete que
ha integrado.

En cada una de las tarjetas debe escribirse una frase que describa alguna
actividad significativa del puesto; la forma de analizar los dato recolectados es a
través de frecuencias en las que se detectan las necesidades más relevantes
para los empleados.

Ejemplo de tarjetas

• ¿Cómo capacitar personal?

• ¿Cómo organizar?

• ¿Cómo asignar tareas?

• ¿Cómo elaborar reportes?

• ¿Cómo evitar el ausentismo?

• ¿Cómo combatir los conflictos interpersonales?

• ¿Cómo obtener más cooperación?

• ¿Cómo optimizar los recursos materiales?

• ¿Cómo optimizar los recursos informativos?

• ¿Cómo delegar autoridad?

PROGRAMACIÓN Y PRESUPUESTO
 Para elaborar un plan de capacitación se parte de las necesidades y
prioridades que marcó el DNC. En algunos casos los cursos deben programarse
con temas de actualidad. En otros casos, cuando lo más importante es obtener un
mayor impulso de ventas o cuando se esté perdiendo mercado, lo primordial es
programar cursos de entrenamiento para vendedores, o bien, de conocimiento del
producto. También pueden aparecer necesidades como unificar la escolaridad de
los trabajadores, de acuerdo con las prioridades que el sistema de la organización
haya marcado.

En la iniciativa privada, el diseño de los planes es flexible y siempre está guiado

por un principio de costo-beneficio y está determinado por las normas que surgen
en materia de capacitación. En la Secretaría del Trabajo y Previsión Social deben
registrarse todos los planes de capacitación, las instituciones capacitadoras y los
instructores, para reconocer las intervenciones que realizan dichas instancias.

El área de capacitación que tiene a su cargo la planeación debe determinar qué

es lo que hay disponible en el mercado, cuáles son las instituciones, quiénes son
los instructores que imparten la capacitación, los temas que les interesan, cuál es
su nivel de competencia, las técnicas de enseñanza-aprendizaje que utilizan, y,
desde luego, los honorarios.

Por tanto, es primordial crear un directorio de proveedores de capacitación, cada

uno de los cuales debe estar habilitado en costo y oportunidad para que pueda
auxiliarlos de acuerdo con los eventos que se programen.

En el gobierno, por la normatividad que existe, la planeación debe realizarse con

una anticipación de seis a nueve meses aproximadamente, para que puedan
realizarse los trámites de autorización de gastos. En cuanto a los temas, pueden
ser, por ejemplo: protección civil, solidaridad, reforma administrativa, Tratado de
Libre Comercio, lucha contra la inflación, competitividad internacional, lucha
contra el terrorismo, moralización, drogadicción, fomento a la cultura, entre otros.
Ventajas de la programación

• Visualiza el proyecto a futuro.

• Selecciona con anticipación los recursos humanos y materiales que se van

a usar.

• Ubica la situación real y visualiza la posibilidad de alcanzar una situación

óptima.

• Evita impartir cursos inútiles.

• Fija estrategias para el proceso de enseñanza-aprendizaje.

• Optimiza recursos financieros.

• Presenta alternativas.

• Dota de herramientas de control que finalmente lleven a hacer una

evaluación confiable.

• Fija niveles de control que aseguren que las decisiones tomadas fueron las
acertadas, antes de que termine el ejercicio presupuestal.

• Verifica si el DNC fue lo suficientemente sensible a las necesidades

institucionales y a los requerimientos específicos de los empleados

Sugerencias

• Llevar un control de la capacitación que se proporciona en cada momento.

• Asegurar compromisos de los funcionarios para que se involucren en el
proceso de la planeación.

Una manera de lograr lo anterior es que el área encargada de planear convenga

fecha, contenidos y recursos necesarios con quienes tengan la autoridad sobre
los capacitandos, de tal manera que se consiga el crecimiento personal e
institucional.

Con base en lo negociado en cada una de las áreas y las normatividades

establecidas, se realiza un programa anual. Un plan se compone en primera
instancia, de varios programas, que pueden elaborarse por áreas de trabajo o
niveles organizacionales.

Para estructurar cada programa se combinan criterios que determinan su

orientación. En el programa se especifica el instructor que impartirá determinado
curso y el área en que se desarrollará, y se incluye una carta descriptiva para
cada curso. Los programas, a su vez, se componen de los cursos resultantes del
ordenamiento de la información recabada en el DNC.

5.5.- Organización de la capacitación.

5.6.- Evaluación de los resultados del entrenamiento.

EVALUACIÓN

La capacitación y el adiestramiento del personal no terminan con la clausura del

curso, en donde se reciben los aplausos de los participantes y se les entregan sus
diplomas. Es necesario establecer mecanismos de control de calidad, que deben
formar parte integral de un proceso completo de capacitación.

Cualquier empresa o persona que se dedique a la capacitación, debe lograr una

confianza basada en la calidad con la que se imparta un curso, y en prácticas
funcionales que establezcan estándares predeterminados para la realización de
un trabajo. Además del establecimiento de prácticas, éstas deben ser
monitoreadas introduciendo tácticas de control de calidad. Para evaluar la
capacitación, el capacitador debe vigilar la realización de tres tácticas de control
de calidad de la capacitación, las cuales son inspección, revisión y evaluación de
la capacitación.

La inspección es diseñada para mantener el correcto desarrollo de la

capacitación, y la revisión garantiza que la capacitación se esté impartiendo tal
como fue planeada. La inspección y la revisión están centradas en el
establecimiento y la operación del control de calidad, pero no detectan las fallas ni
los errores en la capacitación administrada, puesto que no monitorean la
aplicación de los conocimientos adquiridos. Esto sólo puede realizarse diseñando
mecanismos de control basados en la evaluación de la capacitación

Formas de evaluación

Pretest

Tiene como objetivo investigar el nivel de conocimiento o información que tienen

los capacitandos, en relación con el curso o el tema que va a revisar. Al
diagnosticar el nivel del grupo, el instructor tiene la posibilidad de realizar ajustes
en los objetivos instruccionales iniciales, de acuerdo con las necesidades del
grupo. Hacer una evaluación inicial también brinda la posibilidad de cambiar las
estrategias de enseñanza-aprendizaje que se tenían programadas. El pretest se
puede presentar en las modalidades siguientes:
• Escrita. Puede aplicarse un cuestionario que ya se lleve preparado, dictar
preguntas, realizar un pequeño ensayo o solicitar la solución de un caso.

• Verbal. Lo más usual es mediante la técnica interrogativa, pero también

puede pedirse a los capacitandos que expongan un tema en forma breve, o que
presenten un casete grabado con el desarrollo del tema que interesa evaluar.

• Práctica. En este caso, se pide a los participantes que ejecuten una acción.

Es importante contar con instrumentos de evaluación que arrojen datos

cuantitativos previos a la capacitación, con el fin de controlar objetivamente el
nivel de avance que tendrán los capacitandos.

Interfase o evaluación durante el proceso

Esta evaluación se realiza durante el proceso de capacitación y sirve para

detectar el nivel de conocimientos que están alcanzando los capacitandos;
además, permite volver a ajustar el contenido temático, el ritmo con que se
desarrollan los temas y el clima que se está logrando en el grupo. En ocasiones
advertimos que es necesario repetir un tema, aclarar dudas, proporcionar más
ejemplos, modificar el tono de nuestra voz, o bien, cambiar de técnicas. También
indica la velocidad con que el grupo ha captado la información, lo que brinda
oportunidad de profundizar en los temas o ampliar el temario.

La evaluación durante el proceso es de gran ayuda para registrar la opinión de los

participantes, en relación con los servicios, la coordinación, el estilo de instrucción
y las dinámicas de grupo, así como para detectar necesidades en cursos
posteriores.
Lo primordial de esta forma de evaluar es que ofrece información sobre errores
cuando aún es posible corregirlos. La mayoría de las veces la evaluación se
realiza al final del curso, cuando ya no se puede hacer nada por rescatar al grupo.
La evaluación durante el proceso arroja datos cualitativos, pero no por eso es
menos importante. Esta evaluación puede llevarse a cabo por medio de:

• Cuestionario.

• Técnica interrogativa.

• Conversando de manera informal con los participantes, en especial durante

los recesos.

• Retroalimentación del coordinador.

Postest

Es una evaluación final, que se realiza en relación con los conocimientos y las
actitudes, al término del curso, con la finalidad de verificar el nivel alcanzado.

Generalmente, a esta prueba se anexa un cuestionario de reacción, para conocer

la opinión de los participantes, sobre aspectos como estilo instruccional,
instalaciones, servicios, coordinación y recursos materiales.

También es posible incluir preguntas sobre cursos que desean tomar, ya sea para
profundizar en el tema o para conocer otras áreas de su trabajo.

El postest puede ser el mismo cuestionario que se utilizó en el pretest, pues en

ocasiones se diseña otro instrumento que acusa mayor nivel de rendimiento.

Las ventajas del postest son las siguientes:

• Se obtienen datos cuantitativos acerca del aprovechamiento de los
participantes.

• Permite conocer el nivel que fue alcanzado en relación con el objetivo

instruccional.

• Ayuda a evaluar el rendimiento del instructor.

• Permite medir el aprovechamiento de los recursos humanos, materiales y

económicos, de tal manera que es posible establecer un balance costo-beneficio.

• Permite conocer la opinión acerca de los conocimientos obtenidos.

• Mide la memoria de corto plazo.

• Contribuye a subsanar errores en coordinación y servicios.

El postest tiene algunas limitaciones. Por ejemplo, el instructor puede sesgar la

información, de tal manera que cubre los reactivos que sabe que serán
evaluados. Incluso, su presencia puede modificar la percepción del contenido
temático, ya sea en forma negativa o positiva. Hay instructores que resultan
antipáticos al grupo y aunque su conocimiento del tema sea bueno, los
participantes no lo aprecian así; desde luego, también puede suceder lo contrario.

SEGUIMIENTO

En esta fase se evalúa en forma integral el sistema de capacitación implantado y

se puede evaluar el impacto del curso en el escenario laboral. Allí es donde
realmente se lleva a efecto la evaluación de costo-beneficio de un curso, en
función de la manera que los capacitandos aplican los conocimientos obtenidos.
Se recomienda que esta evaluación se realice a los tres meses de terminado un
curso, y puede llevarse a cabo de diferentes maneras.

Técnicas de seguimiento

Las técnicas de seguimiento son herramientas que ayudan a evaluar los cambios
de conducta de los capacitandos. Deben practicarse permanentemente con el fin
de que se conviertan en una actividad diaria. A continuación examinaremos
algunas de las técnicas de seguimiento más conocidas.

Tutorías

Descripción

Se nombra a una o varias personas de la empresa para que supervisen la

correcta aplicación de los conocimientos adquiridos en la capacitación. Estas
personas deben brindar asesorías, teniendo cuidado de no influir en la iniciativa y
creatividad de los capacitandos.

Desarrollo

1. Los facilitadores tienen la responsabilidad de informar a los capacitandos

de la tutoría que recibirán después del curso.
2. Los responsables de impartir la capacitación deben seleccionar
cuidadosamente, junto con los jefes divisionales o dueños de las empresas, a los
posibles ejecutores de esta técnica de seguimiento.
3. Establecer un plan de seguimiento que permita la realización de la tutoría.

Reuniones de seguimiento programadas

Descripción

Se realizan series de reuniones con anticipación, con la finalidad de que los

participantes de un curso expresen sus experiencias y conocimientos aplicados, y
los intercambien. Debe informarse a los capacitandos los temas que se van a
tratar, para que la reunión resulte más productiva. Es conveniente que los
facilitadores se presenten con frecuencia a estas reuniones, ya que podrán
orientar sobre algunos conceptos, además de servir como moderadores. Es
importante que siempre exista un moderador, al principio puede ser el facilitador,
pero posteriormente se elegirá a un miembro de la empresa.

Desarrollo

1. Antes de finalizar el curso se deben formar grupos que tengan funciones

comunes en sus escenarios laborales, y se les explicará la técnica de reuniones
de seguimiento programadas.

2. Determinar fechas y lugares, y nombrar un moderador y un secretario para

la primera reunión. Asimismo, se pedirá a cada uno de los participantes que
realice un informe de los beneficios que ha obtenido en su trabajo después de la
capacitación. Si alguno de los participantes expresa resultados negativos, el
facilitador debe tomar nota de lo sucedido con el fin de mejorar los cursos
posteriores.

3. Las reuniones deben realizarse sólo en caso de que sean productivas, de

lo contrario resultan de poco interés para los participantes.

Entrevistas individuales o colectivas con participantes

Descripción

Este tipo de entrevistas pueden ser formales e informales, pero en todos los
casos es necesario considerar los aspectos siguientes:

• La percepción personal de los participantes con respecto a los temas

tratados en el curso, así como de la aplicación de los conocimientos adquiridos.

• Los temas que puedan incluirse en cursos futuros.

Desarrollo

1. Se puede informar o no de la visita; sin embargo, si ésta es colectiva es

conveniente dar aviso con el fin de que se encuentren todos los integrantes a los
cuales se desea entrevistar.

2. Explicar los temas que se van a tratar, así como los objetivos de la entrevista.

3. Solicitar la información referente a los temas de la descripción y señalar la

importancia que tiene ésta.

4. Agradecer a los entrevistados.

La información que se obtiene de estas entrevistas será muy valiosa para impartir
y adecuar nuevos cursos.

Entrevistas individuales o colectivas con usuarios o clientes

Descripción
Consiste en hacer entrevistas a clientes o usuarios de un servicio. Es importante
que los participantes conozcan que sus clientes o usuarios van a ser evaluados,
pero resulta conveniente que no se les indique del momento de la evaluación, ya
que esto podría modificar su conducta durante el periodo de evaluación y la
evaluación podría contaminarse. La entrevista debe ser lo más objetiva posible
para no ayudar a perjudicar al participante evaluado.

Desarrollo

1. Debe informarse a los participantes que serán sujetos de estudio en este tipo
de seguimiento.

Z. Es indispensable definir los aspectos por evaluar y elaborar las guías de las
entrevistas, así como proceder a su validación. Informar acerca del periodo en el
que se realizarán las entrevistas.

3. Se procede a la aplicación de las entrevistas a los clientes y usuarios,

4. Se evalúa la información y se realizan informes.

Revisión de estándares de desempeño antes del programa de entrenamiento

y después de éste

Descripción

Es una de las técnicas más usadas para el seguimiento. Su aplicación es

excelente para los trabajadores con puestos operativos en donde los estándares
de medición están perfectamente determinados, sobre todo porque permite
redefinir con estudios de tiempos y movimientos los nuevos estándares.
Con esta técnica podemos determinar qué tan definidos estaban los parámetros
para el desarrollo de las habilidades dentro de los cursos. El que descubramos
que los trabajadores no cumplen con los parámetros establecidos, no es sinónimo
de que requieran cursos de reforzamiento; es muy probable que desde el primer
curso no se hayan fijado y alcanzado adecuadamente los objetivos.

Desarrollo

1. Determinar, conjuntamente con los responsables de las áreas, los estándares,

funciones o proyectos más importantes.

2. Se selecciona el grupo de trabajadores que se va a evaluar antes de la

capacitación.

3. Se procede a realizar el seguimiento dentro de los escenarios laborales,

sometiendo a los trabajadores a observación de su rendimiento actual.

4. Se desarrolla un curso con los datos obtenidos del seguimiento previo.

Estos datos serán muy valiosos para la definición de los estándares por alcanzar
dentro del curso de capacitación.

5. Se imparte el curso. Es importante que los grupos no sean muy numerosos,

con el fin de que los seguimientos se realicen en forma individual. Se debe tener
especial cuidado de que los participantes alcancen los tiempos y la calidad
establecidos para el desarrollo del curso.

6. Se realizan seguimientos posteriores a la capacitación, dentro de los 15, 30

o 60 días después de concluida, o podrán variar de acuerdo con los cursos
impartidos.

7. Utilizar los datos obtenidos para realizar modificaciones a los programas que se
impartan en futuras ocasiones.
Entrevistas y cuestionarios con jefes inmediatos

Descripción

Consiste en realizar entrevistas formales e informales o con cuestionarios para

conocer la opinión de los jefes, principalmente acerca de la calidad y oportunidad
del trabajo de sus subordinados, después de los cursos de capacitación.

Es importante informar a los supervisores acerca de los cursos que tomaron sus
subordinados, de los temas que se trataron y de su desempeño individual, con el
fin de que se le involucre más y tenga más elementos para las evaluaciones que
deba realizar.

Desarrollo

1. Antes de impartir el curso, avisar a los supervisores para que se involucren

desde el inicio.

2. A1 terminar el curso presentar informes de aprovechamiento y de los resultados

obtenidos por los participantes.

3. Establecer citas con los supervisores con el fin de fijar las fechas y horarios
para las entrevistas.

4. Elaborar guías o cuestionarios semiestructurados para las entrevistas, ya sean

formales o informales.

5. Evaluar los resultados obtenidos de las entrevistas y los cuestionarios y obtener

conclusiones.
6. Determinar cuáles pudieran ser resultados positivos o negativos y tenerlos en
cuenta para el diseño de nuevos cursos.

7. Entregar una copia de los informes a los supervisores, con el fin de

mantenerlos involucrados durante todo el proceso de capacitación.

CONTROL DE CALIDAD EN LA PARTICIPACIÓN

Es necesario que las organizaciones y las personas que se dedican a impartir

capacitación cambien el concepto que se ha tenido por muchos años acerca de la
evaluación y el seguimiento. Los consejeros, directores y gerentes de las
empresas que requieren o solicitan capacitación, desean conocer el alcance de la
misma y lo que se puede lograr con ella; es decir, sus resultados reflejados en
productividad.

Para garantizar altos niveles de capacidad en el desempeño de las funciones del

personal capacitado, no se necesita solamente adquirirla dentro de un curso, sino
que se debe generar confianza y seguridad, ingredientes esenciales para que las
personas capacitadas improvisen en sus contextos de trabajo.

Una necesidad de todas las organizaciones que imparten capacitación es

desarrollar una estrategia e integrar un equipo de trabajo en los cuales estén
involucrados los gerentes y supervisores responsables de la empresa, con objeto
de realizar los procesos de evaluación y seguimiento en el trabajo (formando un
equipo de evaluación), como parte del proceso integral de la capacitación.
Realizando estas actividades en equipo y en el trabajo diario, la organización
capacitada será capaz de lograr optimizar la relación costo-beneficio maximizando
los resultados a un mínimo costo.
Es indispensable que las empresas capacitadoras, conjuntamente con las
organizaciones capacitadas, desarrollen un modelo de evaluación y seguimiento
de la capacitación, con el fin de que se retroalimenten entre sí.

EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN

La evaluación de la capacitación es un proceso que debe concebirse en términos

de medición. Ha de centrarse en recabar información de varios escenarios
laborales en los que ya se hayan implantado programas de capacitación y en
donde los objetivos inicialmente establecidos ya se hayan convertido en procesos
realizados y hayan sido aplicados por los empleados capacitados, dentro de su
contexto de trabajo. La evaluación no sólo es un indicador de capacitación
efectiva o no efectiva, sino que también proporciona datos que nos permiten
modificar el desarrollo de la capacitación y determinar los tiempos que se han
vuelto redundantes en un programa. Cualquier desarrollo de un nuevo programa
de capacitación debe ser visto como un prototipo, pero la mejor manera de
introducir las modificaciones es a través de pilotear el programa que se haya
construido dentro de la fase de la evaluación de la capacitación.

Evaluación del alcance de lo que debe lograrse

Es muy importante determinar qué es lo que debe ser evaluado, teniendo en

cuenta la información proveniente de los contextos de trabajo. Para evaluar el
alcance de lo que debe ser logrado, debe evaluarse de acuerdo con su proceso
progresivo de ejecución, relacionando las actividades realizadas en un proceso,
en cuanto a especificación y ejecución.

Conocer y realizar son dos actividades diferentes; para evaluar la capacitación,

debe conocerse más de lo que está relacionado en un proceso y más de lo que
debe ser realizado.
Modelo de evaluación de la capacitación

Para elaborar un "Modelo de evaluación de la capacitación" debemos identificar

qué es lo que vamos a evaluar, así como su importancia, por ejemplo: actitudes,
aprendizaje, comportamiento y resultados (fig. 6. 3).

Evaluación de las actitudes

Esta evaluación determina la diversión o el aburrimiento de los empleados con el

programa de capacitación, y así proporciona una retroalimentación importante.

Adicionalmente, debe incluir para los capacitandos oportunidades de

retroalimentación en sus percepciones, concernientes a que también adquirieron
los conocimientos y las capacidades en los programas, y cómo obtuvieron
seguridad y confianza para aplicar los nuevos conocimientos en su trabajo.

Para diseñar una evaluación de las actitudes se deben tener en cuenta los
aspectos siguientes:

• Determinar claramente qué información se requiere.

• Elaborar preguntas que permitan obtener la información requerida.

• Diseñar la evaluación de manera tal que las actitudes puedan ser

reportadas en términos cuantitativos.
• Propiciar que los participantes realicen comentarios escritos.

• Promover que los participantes exterioricen sus percepciones acerca de

cómo obtuvieron seguridad y confianza en el programa para: la aplicación en su
trabajo.

Para registrar las respuestas puede utilizarse una escala de Likert de 1 a 5 para
medir las respuestas de los participantes en cinco escalas cada punto de la
escala debe tener un valor. Por ejemplo:

1 2 3 4 5

Deficiente Malo Regular Muy bueno Excelente

Las preguntas deben formularse en un lenguaje sencillo para que todo el grupo
pueda entenderlas. Las preguntas específicas deben invitar a los participantes a
realizar comentarios.

Ejemplo de evaluación de actitudes

1. Contenido del curso

¿Se cumplieron los objetivos del curso?

¿Qué mejoras introduciría usted en el desarrollo del curso 1 2 3 4 5
para que éste resulte más efectivo?

2. Presentación del programa

¿Se propició una participación activa en las sesiones 1 2 3 4 5

de trabajo?
¿Fueron claros los ejemplos y los materiales? 1 2 3 4 5
¿Qué modificaciones sugiere para hacer las
presentaciones más efectivas?

3. Organización del programa

¿Las aulas y los talleres de trabajo permitieron el 1 2 3 4 5
aprendizaje?
¿Estuvo cómodo en las instalaciones durante el curso? 1 2 3 4 5
¿Le fue fácil llegar al lugar del curso? 1 2 3 4 5

4. Desarrollo de capacidades, seguridad y confianza

¿Adquirió capacidad de conocimientos, habilidades y 1 2 3 4 5

actitudes?
¿Tiene la confianza de que podrá aplicar los 1 2 3 4 5
conocimientos adquiridos en su trabajo?

Por favor, enumere, tres indicadores que demuestren la

efectividad del programa:

Por favor, enumere tres recomendaciones para mejorar la

efectividad del programa:

5.Calificación del programa

¿Cuál es la calificación global que le daría al programa

de
capacitación? 1 2 3 4 5
Cabe destacar que la evaluación de las actitudes, si es que se evaluaron
propiamente, reflejan el sentir y el pensar de los participantes acerca del
programa de capacitación. Esta aproximación subjetiva de lo que se vivió en el
curso es una base perfecta para comprender mejor el aprendizaje y su aplicación
en el trabajo.

En el ejemplo, puede observarse que la pregunta 1 se centra en los componentes

clave de los objetivos establecidos en el programa de capacitación. La pregunta 4
permite a los participantes proporcionar datos de sus percepciones en relación
con la adquisición de capacidades y seguridad para la aplicación de los
conocimientos en sus trabajos, esta área representa una percepción individual de
la efectividad del programa. Por último, en la pregunta 5, la tarea final de la
evaluación de las actitudes es preguntar a los participantes acerca de la
calificación del programa.

La evaluación de las actitudes está encaminada a obtener información de la

percepción individual de los participantes acerca del programa de capacitación.
Representa el resultado del mismo, con base en un diseño de capacitación de
acuerdo con el análisis y la detección de las necesidades.

Evaluación del aprendizaje

Está encaminado a identificar las habilidades, conocimientos, aptitudes y

actitudes que el participante adquiere en el proceso de enseñanza-aprendizaje.
Las siguientes son dos opciones para evaluar el aprendizaje.

Opción 1. Identifique claramente las habilidades de entrada de cada participante

para ubicar su caso particular en relación con los objetivos de capacitación. No se
puede asumir que todos los participantes entran en un curso con el mismo nivel
de conocimientos y habilidades para participar activamente en un programa de
capacitación. Tenga en cuenta los aspectos siguientes:
• Pruebe la precisión de las especificaciones de la capacitación.

• Identifique las diferencias individuales de los participantes.

• Identifique a aquellos participantes que ya poseen algunas de las

capacidades por desarrollar.

• Establezca un nivel de comparación, el cual le permita evaluar los

conocimientos adquiridos después de la capacitación.

Para diseñar la evaluación, elabore un pretest, que puede ser de conocimientos e

inteligencia, basado en el desempeño de tareas relacionadas con habilidades
requeridas, después de un programa de capacitación. Uno de los beneficios es
identificar pequeñas fallas en conocimientos y habilidades, las cuales se pueden
subsanar dentro del programa de capacitación.

Aplique un postest centrado en la retención de conocimientos y su aplicación

actual en el trabajo. Es conveniente aclarar que la aplicación del postest no sólo
se hace al finalizar el curso, sino también al estar desempeñándose en el contexto
de trabajo.

Opción 2. Se basa en introducir en un programa de capacitación una serie de

tareas y proyectos de trabajo por desarrollar, en donde los participantes deben
demostrar seguridad y confianza de acuerdo con los conocimientos y las
habilidades adquiridas. Desarrolle la evaluación del aprendizaje:

Los participantes pueden escoger alguno de los proyectos o las tareas que tengan
que realizar; de esta manera, se obtienen dos formas de evaluar el aprendizaje; la
primera durante el programa de capacitación, en el cual se pueden ir corrigiendo
fallas, y la segunda al término del programa, en donde podrán presentar sus
proyectos a sus supervisores o a los jefes de las empresas donde trabajan. Los
inconvenientes de esta forma de evaluación podrían ser falta de creatividad en el
diseño de las tareas y los proyectos.

En la página siguiente se presenta un ejemplo real de un programa de tareas y

proyectos de un curso para el área de ingeniería de procesos en una institución
bancaria.

La evaluación del aprendizaje está diseñada para medir el alcance de los

conocimientos, la seguridad y la eficacia de los participantes, así como garantizar
los costos de la capacitación. Recordemos que para hacer más objetiva una
evaluación, debemos formar equipos de evaluadores (con capacitadores y
supervisores o gerentes). Estos equipos de trabajo para la supervisión y el
desarrollo de las evaluaciones deben:

• Seleccionar las mejores opciones de evaluación para los participantes.

• Garantizar que en cualquier test, las tareas y los proyectos de trabajo estén
directamente relacionados con los resultados específicos del aprendizaje.

• Analizar el grupo que se va a capacitar antes de empezar a identificar

cualquier dificultad individual o de grupo.

• Vincular cualquier posibilidad de evaluación del aprendizaje en el programa

de evaluación del comportamiento en el trabajo.

• Proporcionar un adecuado ambiente de capacitación en el que se reflejen

las condiciones de trabajo, estándares, materiales y equipo.

Evaluación del comportamiento

Esta evaluación se presenta después de la capacitación recibida en aulas o en

talleres y simuladores. Se centra en lo que los participantes aplican en su trabajo
de acuerdo con los conocimientos, la seguridad y las capacidades adquiridas en
el programa de capacitación. Desde luego, está íntimamente ligado a la
evaluación del aprendizaje. En esta fase de la evaluación los participantes deben
demostrar nuevos comportamientos, los cuales fueron desarrollados en el
programa de capacitación.

¿Por qué debemos evaluar el comportamiento? Por el simple hecho de que la

asistencia a un programa de capacitación no garantiza que el aprendizaje
adquirido en él pueda presentarse en los lugares en donde los participantes
trabajan. La evaluación del aprendizaje es extensiva a la evaluación del
comportamiento y se suma la ventaja de monitorear la responsabilidad y la buena
voluntad de los participantes en adquirir y aplicar comportamientos específicos,
los cuales contribuyan a un mejoramiento individual y de grupo.

Los siguientes factores decisivos de éxito para cambios conductuales o de

comportamiento tienen impacto en la adquisición y aplicación de la seguridad y
capacidad adquiridas en la capacitación:

• Los empleados deben tener el deseo de mejorar su propio desempeño.

• Las especificaciones de la capacitación deben ser correctas y ser acordes

con las necesidades de trabajo.

El ambiente de la capacitación debe ser adecuado y reflejar un lugar de

trabajo.

• Los participantes deben conocer que la organización confía en la

capacitación y atención de las prioridades con base en el desarrollo de los
recursos humanos.
• Deben elaborarse planes de incentivos para gratificar el mejoramiento del
desempeño individual y de grupo.

Evaluación posterior a la capacitación

o evaluación de campo

Esta evaluación, también conocida como seguimiento, debe realizarse de tres a

seis meses después de los programas de capacitación. Vale la pena destacar que
estos plazos dependen del tipo de capacitación que se impartió, ya que, por
ejemplo, en el caso de operación de máquinas deben aplicarse inmediatamente.

En el diseño de evaluaciones conductuales o de comportamiento deben

considerarse dos principios:

1. En caso de que los resultados de evaluación conductuales no sean los

esperados, las conclusiones serían:

• El diseño del programa fue incorrecto.

• Ha habido cambios importantes en el trabajo.

• La capacitación y el adiestramiento fallaron.

• Existen problemas considerables de estado de ánimo en la organización.

Si un programa de capacitación fue diseñado para responder a las necesidades

de una empresa y esto no se logró, los mecanismos de control deben diseñarse
para que esto no ocurra.

2. Es indispensable realizar visitas de seguimiento de los capacitadores a los

supervisores y participantes involucrados, para determinar sus percepciones de
qué tan efectivo fue el programa de capacitación. Esto debe basarse en los
resultados de los objetivos del aprendizaje y deben estar vinculados con
información definida acerca del trabajo. Este principio es particularmente
evaluable en donde las tareas y los proyectos hayan sido establecidos dentro del
programa de capacitación. Los beneficios pueden ser:

• Permitir a los capacitadores observar a los participantes en la realización

de sus tareas y hacer juicios acerca de su mejoramiento en confianza, capacidad
y desempeño.

• Permitir a los capacitadores proporcionar asesoría en los problemas que se

presenten.

• Brindar a los participantes la oportunidad de recibir retroalimentación acerca de

sus esfuerzos.
• Ofrecer la oportunidad de identificar los problemas de la organización por
ambas partes, los capacitadores y los participantes.
• Determinar factores que se puedan incluir en los procesos de
capacitación.
• Determinar la responsabilidad de los empleados capacitadotes en el corto
y en el largo plazo.
• Observar que un equipo de trabajo está trabajando conjuntamente de
acuerdo con la capacitación recibida.
• Recopilar información de calidad para el informe del proceso de
capacitación.

La evaluación del comportamiento debe enfocarse con base en los costos de la

capacitación. Los días en que la capacitación rápida brindaba soluciones
superficiales han quedado atrás. Vigilar que la capacitación se aplique
correctamente en los escenarios laborales, requiere inversión de tiempo y
desarrollo de estrategias que permitan monitorear los cambios conductuales para
los cuales fue diseñado un programa de capacitación.
 Los siguientes, son algunos lineamientos que permiten vigilar en los
escenarios laborales la correcta aplicación de la capacitación:

• Garantizar que la evaluación de la conducta esté basada en

ambiente, materiales y equipo similares a los de la evaluación del aprendizaje.
• Admitir que las nuevas capacidades adquiridas dentro de la
capacitación con alta tecnología sólo pueden ser retenidas si la tecnología
utilizada en la capacitación está disponible en el trabajo; de lo contrario, la
oportunidad con la que se administre la capacitación y la realización de prácticas
constantes serían obsoletas.
x • Solicitar a los capacitadores y consultores que diseñen evaluaciones
conductuales dentro de los servicios que ofrecen.
• Monitorear a los participantes después de un curso de capacitación.
• Retroalimentarse mutuamente (capacitadores y participantes), antes
y después de una evaluación formal del proceso conductual.
• Involucrarse en el proceso de diseño y dirección de la evaluación
conductual.

Las evaluaciones no son fáciles, particularmente si pensamos en el

compromiso que implica garantizar la inversión en capacitación. La evaluación de
las actitudes, aun cuando sea muy subjetiva ya que se basa en la
satisfacción personal de un participante, es una retroalimentación importante,
porque si los participantes disfrutan sus cursos tienen mayores oportunidades de
aprender. Las evaluaciones del aprendizaje y del comportamiento son el resultado
de las especificaciones de los objetivos del desempeño. Además de estos tipos de
evaluación hay otra más que nos permite obtener resultados tangibles.

Evaluación de los resultados

La capacitación tiene el compromiso de subsanar algunas deficiencias que

impiden que las organizaciones funcionen efectiva y eficientemente.
A continuación se presenta un ejemplo para realizar una evaluación de resultados,
dividida en cuatro fases:

La evaluación de los resultados se centra en actividades o evento clave que

permitan responder a las necesidades de capacitación identificadas. Para evaluar
los resultados de la capacitación el equipo debe vigilar que:

• Se especifique claramente lo que se necesita (el objetivo estratégico) y

cómo se va a hacer (el objetivo operacional).

• Se establezcan indicadores de desempeño para monitorear los resultados

claramente.

• Se desarrolle un diagrama de evaluación de acuerdo con los eventos y las

actividades reales, y no basarse en supuestos.

• Se complete el diagrama de acuerdo con la sucesión de los eventos y

actividades, no tiempo después, ya que se pierde oportunidad y veracidad en la
información.

El costo de la evaluación

La justificación de la inversión de la capacitación puede ser garantizado mediante

el diseño de mecanismos de control, con base en una evaluación medible de la
capacitación. Algunas organizaciones incompetentes descartan la posibilidad de
realizar evaluaciones y seguimientos, ya que consideran erróneamente que son
innecesarias y demasiado costosas. El costo de la capacitación debe centrarse en
los beneficios obtenidos.
El costo de una evaluación se incrementa de acuerdo con los niveles de
complejidad y de compromiso de la misma. Lo importante es que los beneficios
para las organizaciones y para los participantes también se incrementen.

Los modelos que hemos presentado no convertirán a los lectores de esta obra en
expertos evaluadores de la noche a la mañana, pero con práctica y dedicación
lograrán conceptuar y establecer la importancia de la evaluación de la
capacitación, tal como debe llevarse a cabo.

TIPOS DE PRUEBAS

Las pruebas son un instrumento central en el proceso de evaluación, ya que gran

parte de la objetividad que se consiga dependerá del instrumento utilizado. Éstas
se eligen en relación con el objetivo, la conducta objeto de estudio, la población,
el tema, el lugar donde serán aplicados los conocimientos y los recursos
materiales.

Las pruebas se clasifican de la manera siguiente:

Orales

El capacitando verbaliza sus conocimientos acerca de un tema determinado, por

ejemplo, se le pueden hacer preguntas dirigidas a identificar, conceptuar o aplicar,
o bien, de opinión. Es conveniente que el instructor tenga las preguntas anotadas.
Las principales técnicas para llevar a cabo esta evaluación son: interrogativa,
entrevista o expositiva. Algunos ejemplos de este tipo de prueba son los que se
detallan a continuación:

• Pedir al participante que enuncie los elementos que conforman el proceso

de comunicación o las fases del proceso administrativo.
• Solicitarle que explique el impacto de la globalización económica en
relación con las microempresas mexicanas.

• Pedir la opinión sobre la teoría de análisis transaccional aplicada al sistema

familiar.

Ventajas

• Son contingentes.

• Retroalimentan al grupo y al participante.

• No representan costo material.

Desventajas

• No arrojan datos cuantitativos, si las preguntas no exigen una respuesta

específica.

' Si no se cuenta con una estructura para realizar las preguntas, se pueden
pasar por alto datos importantes.

 Generan resistencia, al tener que expresarse en voz alta y en muchos

casos ante otras personas.

 No se recomiendan para grupos mayores de 25 personas.

 El instructor requiere experiencia para manejar este tipo de evaluación y no

perder datos.
  Hay temas que no se pueden evaluar con esta modalidad, como por
ejemplo, desarrollar fórmulas, elaborar planos o funcionamiento de
máquinas

Sugerencias

• Aplicarlas en un grupo de 20 personas como máximo.

• No centrar la atención en las personas más participativas.

• Utilizarlas en temas de conceptualización, análisis de actitudes, idiomas.

Prácticas

El capacitando ejecuta una tarea específica. Las formas más frecuentes para
llevarlas a cabo son las siguientes:

Realización de tareas. El capacitando demuestra un repertorio de conductas de

acuerdo con los perfiles determinados en el curso; por ejemplo, utilizar una
computadora, cambiar una llanta, bailar y realizar una entrevista, entre otros.

Manejo de modelos tridimensionales. El capacitando debe manipular un objeto de

acuerdo con la referencia teórica del curso; por ejemplo, que se arme la molécula
de algún compuesto químico, manipular el aparato digestivo de un ser humano,
armar un motor de automóvil, etcétera.

Utilización de mapas. El capacitando debe interpretar y manejar la información

impresa en mapas geográficos, organigramas, planos, electrocardiogramas y
diagramas de flujo.

Ventajas
• Se verifica en forma instantánea el nivel de conocimientos.

• Existen proveedores para los modelos tridimensionales.

• Para el capacitando resulta atractivo poder demostrar sus habilidades.

• Se puede evaluar con las herramientas reales en su sitio de trabajo.

Desventajas

• Requiere tiempo verificar el rendimiento persona por persona.

• Necesitan tener el objetivo que deberán manipular.

• En ocasiones resulta costoso.

• Se debe contar con espacio suficiente.

• No todos los temas pueden ser evaluados de esta manera.

Sugerencias

• No aplicarlo en grupos mayores de 15 personas.

• Tener una lista de las habilidades que se deben presentar.

• Se recomienda para temas técnicos.

Escritas
El capacitando plasma su conocimiento en algún formato, que es una de las
modalidades más utilizadas para realizar exámenes de conocimiento. La prueba
tiene dos formas básicas de aplicación: a) cerrada,

en la que se encuentran los cuestionarios y b) abierta, que consiste en

ensayos, síntesis, análisis, crítica o resumen.

Ventajas

• Los datos quedan plasmados.

• Es reutilizable.

• Pueden hacerse modificaciones, para actualizar o hacerla más compleja.

• Ahorra tiempo de aplicación en grupos numerosos.

• Puede obtenerse una estandarización de la prueba.

• Es económica.

Desventajas

• Su elaboración exige tiempo y conocimiento del tipo de reactivos que serán

utilizados.

• En las pruebas abiertas, se dificulta el análisis de contenido.

Sugerencias

• Conocer los alcances y las limitaciones de cada tipo de reactivo.

• En grupos numerosos, utilizar reactivos que permitan la calificación por
computadora.

• Diseñar la prueba con tiempo suficiente, para poder comprobar la validez y

la confiabilidad del instrumento.

• Darle versatilidad a la prueba, variando el tipo de reactivos.

En las pruebas abiertas es difícil cuantificar las respuestas; sin em

bargo, nos permiten observar el repertorio verbal y los conocimientos

con que cuenta cada persona.

TIPOS DE REACTIVOS

Los reactivos pueden ser:

Abiertos o no estructurados

Son aquellos en donde se ofrece la oportunidad de expresarse libre

mente acerca de los conocimientos que se solicitan. Por ejemplo:

¿Qué opina sobre la globalización económica?

Cerrados o estructurados
Son aquellos en donde se espera una respuesta específica y generalmente corta.
Por ejemplo:

Mencione el nombre del último emperador azteca.

Opción múltiple

Son aquellos en donde se ofrecen varias opciones, para que el capacitando las
analice e identifique la respuesta correcta. Por ejemplo:

El periodo clásico de los mayas abarca de:

a) 100 a. C. a 150 a. C. b) 150 d. C, a 900 d. C. c) 100 d. C. a 1541 d. C.

Completar las frases

Consiste en una oración inconclusa, en donde se debe colocar la palabra o frase

que complete la idea. Puede dejarse uno o varios espacios para llenar. Ejemplo:

Pablo Neruda nació en _._

Las son las células del cerebro.

Relación de columnas

Consiste en dos columnas paralelas, una de las cuales contiene premisas y la

otra posibles respuestas. La tarea del capacitando consiste en identificar los
incisos que tienen relación conceptual. Por ejemplo:
Anote en el paréntesis el número del estado que le corresponde a cada capital:

1. Nayarit ( ) Hermosillo
2. Veracruz ( ) Culiacán
3. Yucatán ( ) Jalapa
4. Sonora ( ) Ciudad Victoria
5. Sinaloa ( ) Morelia
6. Tamaulipas ( ) Tepic
7. Michoacán ( ) Mérida

Falso-verdadero

Son reactivos de respuesta corta, en donde el capacitando debe discriminar con

certidumbre las aseveraciones. Además, se complementa con una pregunta que
exige la explicación del porqué, con esta pregunta se elimina el efecto de acertar
en 50 % de las respuestas. Por ejemplo:

El hipopótamo forma parte del sistema límbico.

Falso( ) Verdadero ( )

Explique

De actitud

Son respuestas que la persona da con base en su percepción sobre un evento.

Por ejemplo:
El Tratado de Libre Comercio (TLC) es una oportunidad para los mexicanos.

a) Totalmente de acuerdo b) Totalmente en desacuerdo

De jerarquización

La persona tiene que ordenar las frases. Puede tratarse de fechas, importancia,
valor económico, etc. De acuerdo con las instrucciones, se jerarquiza en forma
ascendente o descendente. Por ejemplo:

Ordene los siguientes puestos de una Secretaría de Estado en forma

descendente:

( ) Coordinación
( ) Secretario
( ) Dirección de área
( ) Jefaturas
( ) Subsecretario
( ) Oficial Mayor
( ) Direcciones generales
PLAN MARKETING.
Estrategia de venta

Sistema Comercial

Mercado Meta
Entidad Oferente Demandante

Negocio

Estrategia Comercial
Competencia

NEGOCIO

Mercado Meta
La Entidad Demandante
Competencia
Competencia Directa:
Competencia Indirecta
Competencia Potencial:
Competencia Remota:
Entidad Oferente
Principales innovaciones
Mercadeo
Producto
Producto en si
La imagen
La Mezcla
Precio
El Precio en si
La Fijación
Distribución
El canal
Comunicación
Impulso
Atracción
Operación
Proceso
 El Proceso en si
Instalaciones

La Capacidad
Tamaño
Ubicación
Programación
Los Inventarios
La Calidad
La Calidad en sí
El aseguramiento y el Costo

Estrategia Comercial
Principio de la Guerrilla de Mercadotecnia
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