Anda di halaman 1dari 15

BAB II

PEMBAHASAN
( TEORI PEMBUATAN PERAN DYADIC DAN MENJADI PENGIKUT )

2.1 Teori Pertukaran Pemimpin – Anggota


Teori pertukaran pemimpin-anggota (LMX-Leader-Member-Exchange) menjelaskan
proses pembuatan peran antara seorang pemimpin dengan seorang bawahan (Dansereu,Graen &
Haga, 1975; Graen & Cashman, 1975) serta hubungan pertukaran yang berkembang dari waktu
ke waktu. Teori ini juga menjelaskan, adanya tekanan waktu, pemimpin membangun sebuah
hubungan khusus dengan suatu kelompok kecil dari para pengikutnya. Teori LMX sebelumnya
disebut “teori hubungan dua pihak vertikal” karena fokusnya pada proses pengaruh timbal balik
pada hubungan dua arah vertikal yang terdiri dari satu orang yang memilki otoritas langsung atas
orang lainnya.

2.1.1 Versi Awal Dari Teori LMX

Dasar pemikiran dari teori ini adalah bahwa para pemimpin mengembangkan hubungan
pertukaran yang terpisah dengan masing-masing bawahan seperti dua pihak yang sama-sama
mendefinisikan peran dari bawahan. Graen dan Cashman (1975) menyatakan bahwa hubungan
pertukaran terbentuk atas dasar hubungan pribadi dan kompetensi serta kemampuan bawahan
dan keterandalan bawahan. Selama beberapa waktu, pemimpin mungkin membangun hubungan
pertukaran yang tinggi atau rendah dengan tiap-tiap bawahan. Hubungan pertukaran itu biasanya
mengambil satu dari dua bentuk berbeda. Menurut teori tersebut, kebanyakan pemimpin
membuat hubungan pertukaran yang khusus dengan sejumlah kecil bawahan yang dipercaya
yang berfungsi sebagai asisten, letnan, atau penasehat. Para pemimpin menjalankan LMX
dengan cara memberikan semacam penghargaan kepada anggota yang ingin mereka ajak untuk
membangun hubungan lebih dekat dan memberikan hukuman kepada orang-orang yang tidak
mereka inginkan dalam membangun hubungan yang lebih baik. Tetapi, agar hubungan dalam
LMX tetap utuh, maka pemimpin pengikut harus terlibat dalam hubungan tersebut.
Hubungan pertukaran yang dibangun dengan bawahan yang lain sangat berbeda.
Hubungan pertukaran rendah ditandai oleh tingkat saling memengaruhi yang cukup rendah.
Untuk memuaskan istilah “luar grup”, bawahan perlu hanya memenuhi persyaratan peran resmi

1
(misal tugas, peraturan, standar, prosedur, dan perintah sah dari pemimpin). Selama kepatuhan
seperti itu tersedia saat dibutuhkan, bawahan menerima tunjangan standar (misalnya gaji) untuk
pekerjaan itu.
2.1.2. Tahap Pembuatan Peran
Dalam sebuah revisi dari teori LMX, pengembangan hubungan dua pihak antara
pemimpin-bawahan telah menjelaskan dalam “model siklus hidup” yang memiliki tiga
kemungkinan tahapan (Graen & Scandure, 1978; Graen & Uhl-Bien, 1991). Hubungan itu
dimulai dengan sebuah tahapan awal dimana pemimpin dan bawahan saling mengevaluasi motif
dan sikap sumber daya masing-masing, dan sumber daya yang akan dipertukarkan, dan
dibangunnya harapan peran bersama. Setelah itu, berlanjut ke tahap yang kedua, pengaturan
pertukaran diperbaiki dan sikap saling percaya, kesetiaan, serta rasa hormat dikembangkan.
Kemudian tahap ketiga dimana pertukaran yang didasarkan pada kepentingan sendiri diubah
menjadi komitmen bersama terhadap misi dan sasaran unit kerja. Menurut Graen dan Uhl-Bien
(1991), tahap pertama sesuai dengan kepemimpinan transaksional, sedangkan tahap ketiga sesuai
dengan kepemimpinan transfomasional.
2.1.3. Pengukuran LMX
Kualitas hubungan pertukaran biasanya diasumsikan melibatkan hal-hal seperti saling
mempercayai, rasa hormat, kasih sayang dukungan dan kesetiaann namun, terkadang LMX
didefinisikan meliputi aspek hubungan yang lainnya (misalnya menegosiasikan ruang gerak,
pengaruh yang bertambah, nilai-nilai bersama) atau sifat individual dari pemimpin atau bawahan
(Schriesheim, castro & Colgiser 1999). Lebih dari 15 ukuran LMX yang berbeda digunakan
sejak teori itu pertama diusulkan, sehingga lebih sulit mengadakan meta-analisis hasil penelitian
LMX. Ukuran yang paling banyak digunakan dalam tahun terakhir adalah skala tujuh hal yang
disebut “LMX-7”,tetapi seharusnya dicatat bahwa pilihan respons yang berbeda terkadang
digunakan untuk hal-hal tersebut.
2.1.4. Penelitian Mengenai Hubungan LMX
Sebagian besar penelititan mengenai teori LMX, sejak studi-studi awal tahun 1970-an
telah menguji bagaimana LMX berhubungan dengan variabel lainnya. Penelitian ini meliputi
sejumlah besar lapangan survei, sejumlah eksperimen, laboratorium, dan dua buah eksperimen
lapangan dan beberapa studi telah menggunakan pengamatan dan analisis pola komunikasi

2
didalam hubungan LMX yang tinggi terhadap yang rendah (Fairhurst, 1993; Kramer 1995).
Rangkuman temuan besar tentang teori ini:
a. Menguji Faktor yang Menguji Kualitas Hubungan Pertukaran Atasan-Bawahan
Hubungan yang mendukung akan lebih dimungkinkan saat bawahan dipandang kompeten,
dapat diandalkan, dan memilki nilai serta sikap yang serupa dengan pemimpin.
b. Menguji Hubungan LMX dengan Perilaku Pemimpin dan Bawahan
Saat hubungan pertukaran terasa menyenangkan, maka akan terdapat perilaku pemimpin
yang lebih suportif, konsultasi, pendelegasian, pendampingan, lebih sedikit melakukan
pengawasan, dan percakapan yang lebih sedikit. Sedangkan, bawahan menunjukkan perilaku
organisasi yang beradab, dukungan pemimpin lebih banyak, komunikasi lebih terbuka, dan
penggunaan taktik tekanan (missal ancaman, tuntutan) untuk memengaruhi pemimpin lebih
sedikit. Maka lebih baik jika bawahan bersikap proaktif daripada pasif dalam menerima
keputusan pemimpin.
Berikut adalah gambaran teori LMX (Leader Member-Exchange)

Kesesuaian pribadi,
kompetensi bawahan, dan Pemimpin
kepribadian ekstrovert Hubungan-hubungan formal
Kepercayaan

Interaksi yang Tinggi

A B C D E F

Kelompok Kesayangan Kelompok Bukan Kesayangan

Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota


Sumber: Stephen P. Robbins dan Timothy A. Judge. Perilaku Organisasi 2 (Ed.12, hal.67)

Pemimpin memilih siapa saja yang akan menjadi anggotanya, tetapi ada petunjuk bahwa
pemimpin memilih anggota kelompok kesayangan mereka, karena mempunyai kepribadian dan
karakteristik yang mirip atau hampir sama dengan pemimpin atau mungkin memiliki tingkat

3
kompetensi yang melebihi anggota lainnya. Sebagai contoh, para pengikut yang memiliki
orientasi penguasaan keahlian tertentu mengembangkan sistem pertukaran pemimpin-anggota
yang lebih mantap karena karyawan-karyawan seperti itu selalu berpaling kepada atasan mereka
untuk mencari informasi dan pengalaman berharga yang bisa memberi mereka prospek untuk
mengembangkan keterampilan dan perbaikan diri yang selanjutnya dapat menguntungkan
perusahaan. Poin utama yang perlu diperhatikan adalah meskipun pemimpin yang memilih,
karakteristik pengikutlah yang menentukan keputusan pengategorian sang pemimpin.

2.2 Atribusi Pemimpin Tentang Bawahan


Seorang pemimpin bertindak terhadap bawahan beragam bergantung pada apakah
bawahan itu dipandang sebagai kompeten dan setia atau tidak kompoten dan tidak dapat
dipercaya. Penilaian kompetensi dan kemampuan dapat diandalkan didasarkan pada interpretasi
dari perilaku dan kinerja bawahan. Teori atribusi atau pengakuan menjelaskan proses kognisi
yang digunakan oleh para pemimpin untuk menentukan alasan atas kinerja yang efektif atau
tidak efektif dan reaksi yang tepat.
2.2.1 Model Atribut Dua-Tahap
Green dan Mitchell (1979) reaksi dari seorang manajer terhadap kinerja yang buruk
sebagai proses dua tahap. Dalam tahap pertama manajer berusaha untuk menentukan penyebab
dari kinerja yang buruk itu; tahap kedua manajer beruasaha untuk menyeleksi sebuah respons
yang tepat untuk memperbaiki masalah itu.
Para manajer menghubungkan penyebab utama kinerja yang buruk itu dengan hal internal
bagi bawahan (misalnya, kurangnya usaha atau kemampuan) atau dengan permasalahan
eksternal di luar kendali bawahan itu (misalnya tugas itu memiliki halangan yang terkait, sumber
daya yang tidak memadai, informasinya tidak cukup, orang lain gagal memberikan dukungan
yang diperlukan, atau hanya karena nasib buruk). Pengakuan eksternal akan lebih mungkin
terjadi, apabila:
- Bawahan tidak memilki sejarah kinerja buruk atas tugas serupa
- Bawahan melakukan tugas lainnya secara efektif
- Bawahan bekerja dengan baik seperti orang lainnya
- Pengaruh dari kesalahan tidak serius atau membahayakan
- Manajer bergantung pada bawahan untuk keberhasilannya sendiri

4
- Bawahan dipandang memiliki kualitas lain untuk menyelamatkannya
- Bawahan telah memberikan alasan atas permintaan maaf
- Terdapat bukti yang menunjukkan penyebab eksternal
Jenis atribusi yang dilakukan oleh seorang manajer mempengaruhi respon terhadap
masalah. Saat dilakukan atribusi eksternal, manajer akan lebih mungkin memberikan respons
dengan berusaha untuk mengubah situasinya, seperti memberikan sumber daya yang lebih
banyak, memberikan bantuan dalam menghilangkan halangan, memberikan informasi yang lebih
baik, mengubah tugasnya untuk mengurangi kesulitan yang ada, atau dalam kasus nasib buruk,
dengan memperlihatkan simpati atau tidak melakukan apa pun. Saat dilakukan atribusi internal,
manajer memberikan instruksi yang terperinci, mengawasi pekerjaan bawahan dengan lebih
teliti, memberikan pekerjaan mudah pada bawahan. Jika masalahnya dipandang dari kurangnya
upaya dan tanggung jawab bawahan, maka memberikan konseling atau tidak, memberikan
teguran, hukuman, mengawasi perilakunya, dan menemukan insentif baru.
2.2.2 Penelitian mengenai Model
Model atribusi ini juga didukung oleh penelitian mengenai pengaruh dari posisi
kekuasaan atas perlakuan pemimpin kepada bawahan (Kipnis,Schmidt Price &
Stitt,1981;Mcfillen & New,1979). Makin besar posisi kekuasaan yang di miliki seorang
pemimpin, maka pemimpin itu akan lebih mungkin menghubungkan perilaku yang tepat dari
bawahan dengan faktor ekstrinsik (yaitu dikerjakan hanya untuk mendapatkan penghargaan atau
menghindari hukuman) dari pada dengan motivasi intrinsik.
2.2.3 Atribusi dan LMX
Penelitian mengenai atribusi juga menunjukkan bahaya lain memiliki hubungan
pertukaran yang rendah dengan beberapa bawahan (Lord & Maher,1991). Jenis hubungan
pertukaran yang telah terbentuk mempengaruhi interprestasi berikutnya dari manajer itu atas
perilaku orang tersebut. Para pemimpin terlihat tidak terlalu kritis dalam mengevaluasi kinerja
bawahan di mana mereka memiliki hubungan pertukaran yang tinggi (Duarte,Goodson &
Klich,1994;Heneman, Greenberger & Anonyuo,1989). Lebih lagi, atribusi tentang alasan untuk
kinerja terlihat berbeda.
Perilaku pemimpin terhadap bawahan konsisten dengan atribusi mengenai
kinerja.Sebagai contoh, perilaku yang efektif seorang bawahan yang memiliki pertukaran tinggi

5
akan lebih mungkin dipuji, dan kesalahan oleh bawahan yang memiliki pertukaran rendah akan
lebih mungkin di kritik.
Prasangka dari banyak manajer terhadap perbuatan atribusi internal mengenai kinerja
yang buruk oleh seorang bawahan untuk mempersalahkan faktor internal atas kesalahan atau
kegagalan mereka. Namun atribusi eksternal untuk bawahan yang memilki hubungan pertukaran
tinggi. Prasangka yang tidak dapat diperbandingkan ini membuat makin sulitnya para manajer
mengenai permasalahan kinerja secara efektif. Prasangka ini mengakibatkan pemberian hukuman
yang lebih besar dan lebih dibenci bawahan yang tidak merasa bertanggung jawab atas masalah
tersebut. Jadi implikasi utama dari adanya pelajaran atribusi adalah perlunya membantu para
manajer menjadi lebih hati-hati, adil, dan sistematis dalam mengevaluasi kinerja bawahan. Para
manajer harus lebih sadar tentang banyaknya pilihan yang tersedia untuk menghadapi penyebab
berbeda pemasalahan kinerja dan pentingnya pemilihan penyebab yang tepat.

2.2.4 Penerapan: Memperbaiki Kinerja yang Kurang Baik


Kinerja untuk memperbaiki kinerja yang kurang baik merupakan tanggung jawab
manajerial yang penting namun sulit. Orang cenderung menjadi defensif saat mendapat kecaman,
karena hal ini dapat mengancam harga diri mereka dan dapat menyiratkan penolakan pribadi,
sehingga banyak manajer menghindari konfrontasi dengan bawahan. Umpan balik korektif yang
diperlukan untuk membantu bawahan menjadi lebih baik dengan tetap mempertahankan
hubungan menyenangkan dan memperbaiki hubungan yang tegang.
Berikut pedoman untuk memperbaiki kinerja yang kurang baik (komunikasi dan
pemecahan masalah), sambil mengurangi sifat defensif dan penolakan:
a. Kumpulkan informasi tentang masalah kinerja
Pencarian fakta yang sebenarnya sangat penting ketika tidak secara langsung mengamati
bawahan melakukan sesuatu yang tidak tepat. Informasi yang dikumpulkan tentang
penentuan waktu (kapan masalah itu terjadi, berapa kali), besarannya (apakah konsekuensi
negatifnya, bagaimana seriusnya hal itu), hal yang mendahului (apa yang menyebabkan
masalah itu, bagaimana keterlibatan karyawan), cakupannya (apakah masalah tersebut terjadi
hanya pada bawahan atau apakah orang lain menghadapi masalah yang sama). Jika masalah
diceritakan melalui orang lain, maka berusaha untuk memperoleh informasi tersebut secara

6
rinci, dan jika masalah tersebut telah terjadi sebelumnya, identifikasikanlah tindakan
sebelumnya yang diambil untuk menghadapinya.
b. Berusahalah menghindari bias tentang pengakuan
Penyebab dari adanya masalah kinerja yang kurang baik, dapat disebabkan oleh penyebab
internal, eksternal, ataupun kombinasi dari keduanya. Penyebab internal atas kinerja yang
buruk biasanya melibatkan motivasi yang rendah atau kurangnya keterampilan bawahan.
Contoh jenis masalah ini: kegagalan menjalankan langkah tindakan utama sesuai jadwal,
kegagalan mengawasi kemajuan guna mendeteksi masalah sebelum menjadi serius,
melakukan penundaan, kegagalan mengikuti prosedur, dan bertindak dengan cara yang tidak
professional atau tidak tepat.

c. Berikan umpan balik korektif dengan cepat


d. Jelaskan kekurangannya secara singkat dalam hal-hal spesifik
e. Jelaskan dampak merugikan dari perilaku yang tidak efektif
f. Tetaplah tenang dan professional
g. Bersama-sama identifikasi alasan atas kinerja yang tidak memadai
h. Minta orang itu untuk menyarankan perbaikan
i. Nyatakan keyakinan pada orang tersebut
j. Nyatakan keinginan tulus untuk membantu orang tersebut
k. Capailah kesepakatan atas langkah-langkah tindakan yang khusus
l. Rangkum diskusi dan sahkan kesepakatan

2.6 Kontribusi Pengikut Kepada Kepemimpinan Yang Efektif


Kecenderungan untuk menghubungkan pujian untuk peristiwa keberhasilan dengan para
pemimpin cenderung mengaburkan kontribusi yang penting dari para pengikut. Pengikut yang
termotivasi dan kompeten penting untuk keberhasilan pekerjaan yang dilaksanakan oleh unit
pemimpin itu.
Para pengikut yang kompeten dan bermotivasi diprlukan untuk kinerja pekerjaan yang
berhasil yang dijalankan oleh unit pemimpin tersebut. Para pengikut juga berkontribusi terhadap
efektivitas kelompok itu dengan cara lain, seperti dengan mempertahankan hubungan kerja yang
komperatif, menyatakan perbedaan pendapat yang membangun, berbagai fungsi kepemimpinan,

7
dan mendukung pengembangan kepemimpinan. Bagian ini menguji konsepsi alternative dari
peran pengikut dan menjelaskan bagaimana para pengikut dapat berkontribusi secara aktif
kepada efektifitas pemimpin mereka.
2.6.1. Identitas dan Perilaku Pengikut
Bagaimana pengikut bertindak dalam grup atau organisasi sebagian bisa dijelaskan oleh
identitas diri dan identitas sosial mereka. Pemimpin bisa memengaruhi identitas ini, tetapi
identitas ini juga merefleksikan pengalaman mereka sebelumnya. Identitas yang relevan bersifat
kompleks dan tidak selalu konsisten. Contoh, identitas diri anggota yang setia dan mendukung
norma serta kebijakan organisasi mungkin itdak konsisten dengan identitas diri pengikut yang
berani yang menantang keputusan yang buruk serta praktik yang tidak etis. Chaleff(1995)
menyatakan bahwa banyak orang mendefinisikan peran pengikut dalam konteks kecocokan,
kelemahan, dan sikap pasif. Konsepsi negative ini sangat di pengaruhi oleh pengalaman masa
kecil di rumah dan sekolah, dimana orang lain bertanggung jawab untuk perilaku kita tetapi kita
tidak bertanggung jawab atas perilaku mereka.
Alasan mengapa pengikut yang demikian lebih efektif muncul dari fakta bahwa semua
pemimpin memiliki kelemahan dan juga kekuatan. Para pengikut dapat mempengaruhi apakah
kekuatan itu sepenuhnya digunakan dan kelemahan itu diatasi. Sebagian kualitas yang
berkontribusi kepada efektivitas kepemimpinan ( misalnya keyakinan diri, pendirian kuat,
semangat untuk berubah)juga membuat seorang pemimpin menghindari kelebiahan ambisi,
menggambil risiko dan kebijakan. Untuk menjadi pengikut yang efektif, penting untuk
menemukan cara guna menggabungkan dua peran pengikut yang saling berlawanan, yaitu untuk
menerapkan keutusan yang dibuat oleh pemimpin dan untuk menantang keputusan yang salah
jalan atau tidak etis. Pengikut yang efektif kemungkinan besar adalah orang dengan komitmen
kuat terhadap organisasi dan misinya.
2.7. Manajemen Diri
Manajemen diri (self-management) adalah sekumpulan strategi yang digunakan
seseorang untuk memengaruhi dan meningkatkan perilakunya sendiri (Manz & Sims, 1980: Sims
& Lorenzi, 1992). Manajemen diri lebih tepat digolongkan sebagai teori motivasi daripada teori
kepemimpinan, tetapi halite berfungsi sebagai pengganti sebagian kepemimpinan. Dengan lebih
bertanggungjawab pada kehidupan mereka sendiri, pengikut tidak perlu terlalu tergantung pada
pemimpin untuk mengarahkan dan memotivasi mereka.

8
2.7.1. Strategi Manajemen Diri
Manajemen diri meliputi strategi perilaku dan strategi kognisi (Sims & Lorenzi, 1992).
Stategi manajemen diri yang berhubungan dengan perilaku berguna saat seseorang enggan
melakukan tugas yang penting atau saat ingin mengubah perilaku dirinya sendiri. Contoh,
tetapkanlah sasaran yang realistis untuk menyelesaikan tugas atau mengubah perilaku tertentu,
termasuk subsasaran yang dapat segera dicapai, lalu awasilah diri sendiri untuk memperhatikan
apa yang telah dilakukan dan bagaimana reaksi orang lain, pujilah diri sendiri karena melakukan
sesuatu dengan benar, dan berikan penghargaan pada diri sendiri saat menyelesaikan tugas yang
sulit atau mencapai sasaran atau subsasaran tertentu.
Strategi manajemen diri kognisi membantu seseorang membangun kepercayaan diri dan
optimisme tentang melakukan tugas yang sulit. Strategi kognisi yang membantu adalah
pembicaraan diri yang positif yang berarti menekankan pemikiran positif dan optimis serta
menghindari pemikiran negatif dan pesimis. Untuk meningkatkan pembicaraan diri yang positif,
jangan hanya mencari titik terang sangatlah penting untuk mengenali dan menekankan pola
pemikiran yang destruktif, seperti memandang keberhasilan dan kegagalan sebagai kondisi
ekstrem. Strategi kognisi lainnya untuk manajemen diri adalah citra mental, yang dapat
digunakan untuk melakukan tugas yang sulit selain latihan perilaku.
2.7.2. Para Pemimpin Mendorong Manajemen Diri
Pemimpin dapat melakukan beberapa hal untuk mendorong dan memudahkan
manajemen diri dengan pengikut. Dorongan sangatlah penting saat para pengikut sangat
bergantung pada pemimpin untuk arahan dan tidak secara intrinsik termotivasi oleh pekerjaan.
Pemimpin seharusnya memberi teladan penggunaan strategi manajemen diri untuk menjadi
contoh bagi bawahan. Pemimpin juga harus berbagi informasi yang dibutuhkan bawahan untuk
melakukan pekerjaan, termasuk informasi sensitif tentang perencanaan strategi dan kinerja
keuangan organisasi. Saat bawahan berkembang keterampilan dan kepercayaan diri dalam
manajemen diri, pemimpin harus mendorong mereka mengambil lebih banyak tanggung jawab
atas aktivitas kerja mereka.
2.8. Penerapan, Panduan untuk Pengikut
Teori dan penelitian tentang pengikut memiliki sejumlah penerapan praktis. Pedoman
berikut berdasarkan pada (Chaleff, 1995;Kelley, 1992; Whetton & Cameron, 1991) membahas
masalah seperti bagaimana meningkatkan hubungan seseorang dengan pemimpin, bagaimana

9
menolak pengaruh yang tidak tepat dari pemimpin, bagaimana memberikan saran dan pelatihan
untuk pemimpin, dan bagaimana menantang rencana dan kebijakan.

a. Ketahuilah apa yang anda harapkan untuk anda lakukan

Amatlah sulit untuk dipandang sebagai orang yang kompeten dan dapat di andalkan jika
anda memiliki abiguitas peran dan tidak yakin tetang apa yang di harapkan untuk anda lakukan.
Anda mungkin bekerja sangat keras, tetapi melukan hal-hal yang salah atau melakukan hal-hal
dengan cara yang salah.

b. Mengambil insiatif untuk menghadapi masalah


Para pengikut yang efektif mengambil insiatif untuk menghadapi masalah yang serius
yang mencegah sasaran tugas .permasalahan ini mengambil banyak bentuk ,seperti peraturan
yang mencegah tercapainya sasaran tugas,proses yang tidak mencapai hasil yang di
inginkan,tradisi yang usang,konflik antara individual yang pekerjaanya saling terkait dan kinerja
yang tdak memuaskan oleh seseorang di mana anda tidak memiliki otoritas di atasnya
c. Selalu berikan informasi kepada atasan anda mengenai keputusan anda.
Para pengikut yang lebih banyak insiatif menghadapi masalah juga tanggung jawab untuk
selalu memberikan informasi kepada atasan tentang tindakan dan keputusan mereka.sangat
memalukan bagi seseorang pemimpin bila mendengar dari orang lain bahwa perubahan telah di
lakukan.Pemimpin dapat terlihat tidak kompenten bagi orang lain ,dan kurang pengetahuan
tentang perubahan yang terjadi juga pengaruh yang merugikan atas tindakan dan keputusan itu
sendiri.
d. Verifikasikan akurasi dari informasi yang anda berikan pada atasan.
Peran pinting dari pengikut adalah menyampaikan informasi kepada atasan .pengendalian
atas informasi yang di berikan dan bagaimana menggambarkanya akan memberikanya kekuasan
kepada pengikut untuk memberikan informasi yang akurat dan tempat waktu yang di butuhkan
oleh pemimpin dalam membuat keputusan yang baik.Tanggung jawabnya meliputi
menyampaikan kabar buruk dan juga kabar baik.Amatlah penting memverikasikan akurasi
informasi yang anda percaya untuk di berikan kepada atasan.
e. Doronglah atasan anda untuk memberikan umpan balik yang jujur kepada anda.

10
Satu cara untuk meningkatkan rasa saling mempercayai dengan pimpinan adalah
mendorong umpan balik yang jujur tentang evaluasinya atas kimerja anda.pemimpin mungkin
merasa tidak nyaman bertanya –tanya untuk mendapatkan lebih banyak informasi.sebagai contoh
mintaklah pemimpim untuk mengidentifikasikan aspek terkuat dan terlemah dari pekerjaan
anda.Tanyakanlah apa yang anda dapat lakukan agar menjadi lebih efektif.Setelah respon awal
,tanyakanlah jika pemimpin itu memiliki keperhatinan tentang aspek lainya dari kinerja anda.
f. Dukunglah upaya pemimpin untuk membuat perubahan yang di perlukan.
Berlawanan dengan mitos tentang para pemimpin yang heroik,banyak perubahan besar
membutuhkan upaya kerja sama dari banyak orang dalam organisasi.Para pemimpin
membutuhkan banyak dorongan dan dukungandari para pengikut yang setia untuk mengatasi
perlawanan terhadap perubahan dalam organisasi.Temukanlah kesempatan untuk
memperlihatkan dukungan dan dorongan oleh seseorang pemimpin yang merasa frustasi karna
kesulitan yang di temui saat berusaha menerapkan perubahan yang di perlukan.Tawarkanlah
untuk memberikan bantuan kepada seseorang pemimpin yang sementara itu merasa kewalahan
dengan pekerjaan baru atau terlalu sibuk dengan krisis penting untuk menangani pekerjaan lain
yang harus di kerjakan.
g. Perlihatkanlah apresiasi dan berikan pengakuan di saat yang tepat
Para pemimpin dapat merasa tidak dihargai dan di abaikan. Sangatlah tetap bila
memperlihatkan apresiasi saat seseorang pemimpin membuat upaya khususnya untuk membantu
anda dengan masalah, mewakili kepentingan anda, atau mempromosikan karier anda dalam
organisasi. Juga membantu bila memberikan pujian saat pemimpin menjalankan aktivitas yang
sulit dengan berhasil ( misalnya, menegosiasikan sebuah kontrak yang menguntungkan dengan
seorang klien, berhasil melakukan lobi anngaran yang lebih besar, menemukan solusi bagi
masalah yang sulit, membujuk para atasan untuk memberikan, otoritas atas sebuah perubahan
yang diusulkan.
h. Tantanglah rencana dan proposal pemimpin yang memiliki kelemahan
Salah satu kontribusi yang amat berharga dapat dilakukan oleh seorang pengikut adalah
dengan memberikan umpan balik yang akurat tentang rencana dan proposal milik pemimpin.
Untuk meminimalkan sifat definsif, mulailah dengan komentar yang memperlihatkan rasa
hormat dan sebuah keinginan untuk membantu dalam mencapai sasaran bersama. Sebagai
contoh:

11
Anda tahu bahwa saya menghargai apa yang anda upayakan agar berhasil. Dan saya
harap anda anda merasa keberatan jika saya mengungkapkan beberapa pengertian yang jujur
tentang proposal ini.
Jika terdapat kesalahan, jelaskan hal itu dalam konteks yang spesifik dan tidak secara
umum dan tidak jelas, dan hindarilah membuat kritik tersebut menjadi pribadi sifatnya. Jika anda
tidak mampu mengenali kelemahan spesifik dalam usulan perubahan itu, sarankanlah untuk
mendapatkan reaksi dari orang lain yang percaya sebelum melanjutkan pelaksanaanya. Berikut
ini adalah sebuah contoh :
Perubahan ini mungkin mengebabkan beberapa masalah serius bagi kelompok operasi.
Apakah tidak lebih baik jika kita berkunsultasi dengan mereka terlebih dahulu sebelum
melanjutkannya? mereka mungkin memiliki beberapa ide bagus mengenai bagaimana
menghindari masalah yang tidak terlihat jelas oleh kita.
i. Tolaklah pengaruh yang tidak tepat yang diberikan oleh atasan
Diluat keuntungan kekuasaan jelas yang dimiliki atasan terhadap bawahan, tidaknya
mematuhi upaya pengaruh yang tidak tepat atau dieksploitasi oleh pemimpin yang kejam. Para
pengikut seringkali memiliki kontra-kekuasaan daripada yang mereka sadari, dan terdapat
bebarapa hal yang dapat dilakukan seseorang untuk menghalangi seseorang pemimpin yang
biasa mengeksploitasi orang yang tidak tegas. Sangatlah penting untuk menantang kekejaman itu
sebelum terjadi kebiasaan, dan tantanglah itu haruslah kuat tapi komplomatis. Tunjukanlah
penggunaan taktik pengaruh yang tidak dapat atau manipulatif ( misalnya, saya tidak merespon
baik terhadap ancaman “ atau “ penawaran ini dapat disalahartikan oleh beberapa orang sebagai
sebuah suap” ) pertahankanlah hal anda “(tidaklah benar meminta saya untuk membatalkan
rencana liburan saya di saat terakhir untuk melakukan pekerjaan ini saat ada orang lain disekitar
sini yang memiliki waktu dan ketrampilan untuk melakukannya”).
j. Berikan pelatihan dan konseling kepada pemimpin di saat yang tepat.
Pelatihan biasanya di pandang sebagai prilaku seseorang pemimpin,tetapi bawahan juga
memiliki kesempakatan untuk melatih atasan ,khususnya atasan yang baru dan tidak
berpengalaman.Pelatihan keatas lebih muda di lakukan saat seseorang pengikut telah
mengembangkan hubungan pertukaran yang dalam dan mempercayai dengan pemimpin
.Waspadalah akan kesempatan untuk memberikan saran yang membanyunmengenai masalah
teknis(pemimpin mungkin segan meminta bantuan).

12
Konseling keatas memang canggung,tetapi ada masa-masa di mana hal ini tepat dan
bahkan di hargai oleh atasan .Satu bentuk konseling adalah dengan membantu pemimpin
memahami tindakan yang tidak tepat itu memiliki pengaruh yang berbeda dengan yang di
maksudkan oleh pemimpin itu(saya yakin anda tidak bermaksud menyatakan Sue tidak dapat di
andalkan saat anda mengatakan tetapi begitulah yang di tangkapnya).Bentuk lain dari konseling
adalah menjadi seseorang pendengar yang baik saat pemimpinmembutuhkan seseorang yang di
percayai untuk membahasan kehawatiran dan hal –hal penting.Temukanlah kesempatan untuk
menyakan hal-hal yang harus di pertimbangkanpemimpin dalam mengenai sebuah masalah yang
sulit.
2.9. Mengintegrasikan Peran Pemimpin dan Pengikut

Banyak anggota organisasi yang memiliki peran ganda sebagai pemimpin dan pengikut.
Sebagai contoh, manajer menengah adalah pemimpin unit organisasi, tetapi juga pengikut dari
manajer yang tingkatannya lebih tinggi. Bagaimana mengintegrasikan dua peran yang
berlawanan ini merupakan pertanyaan menarik yang memiliki implikasi penting untuk
keefektifan kepemimpinan.

Agar menjadi efektif dalam kedua peran itu secara simultan, amatlah penting untuk
menemukan cara mengintegrasikannya. Konflik dan dilemma peran yang tidak dapat dihindari
membuat integrasi kedua peran itu menjadi sulit. “Pemimpin di tengah” diharapkan mewakili
kepentingan atasan kepada bawahan, dan kepentingan bawahan kepada atasan. Orang itu
diharapkan menerapkan keputusan yang dibuat pada tingkat otoritas yang lebih tinggi, tetapi juga
menantang keputusan yang lemah. Para pemimpin diharapkan memulai dan memandu
perubahan, tetapi mereka juga diharapkan mendorong dan mendukung perubahan “dari bawah ke
atas” yang diusulkan oleh para pengikut. Pemimpin bertanggung jawab atas segala yang terjadi
dalam tim atau unit kerjanya, tetapi mendorong untuk memberdayakan para pengikut agar
bertindak sendiri dalam memecahkan masalah. Pemimpin juga diharapkan mengembangkan
pengikutnya, yang dapat melibatkan bawahan yang ditunjuk sebagai penerus. Masalah tentang
cara menyeimbangkan kepentingan yang saling bersaing dan menyelesaikan konflik peran ini
merupakan subjek yang membutuhkan lebih banyak perhatian daripada yang telah mereka terima
dalam literatur kepemimpinan.

13
14
DAFTAR PUSTAKA

- Yukl, Gary. 2015. Kepemimpinan dalam Organisasi (Leadership in Organization), (Edisi


Ketujuh). Jakarta. PT.Indeks
- Timotius, K.H. 2016. Kepemimpinan dan Kepengikutan Teori dan Perkembangannya.
Yogyakarta. CV. ANDI OFFSET
https://books.google.co.id/books?id=lPI5DgAAQBAJ&printsec=frontcover&dq=Kepemimpin
an+dan+Kepengikutan+Teori+dan+Perkembangannya&hl=en&sa=X&ved=0ahUKEwjG
u5_qobfZAhUKzbwKHchSD_AQ6AEIKTAA#v=onepage&q=Kepemimpinan%20dan%20K
epengikutan%20Teori%20dan%20Perkembangannya&f=false (Diakses pada tanggal 18
Februari 2018)
- Stephen P.Robbins, Timothy A judge. 2007. Perilaku Organisasi, (Edisi 12, Buku 2). Jakarta.
Salemba Empat
https://books.google.co.id/books?id=RD8tcRrWBhYC&printsec=frontcover&dq=perilaku+or
ganisasi&hl=en&sa=X&ved=0ahUKEwjZgrGyorfZAhUCXrwKHbLaCswQ6AEIMjAB#v=
onepage&q=perilaku%20organisasi&f=false (Diakses pada tanggal 19 Februari 2018)

15