Teorías de la motivación

1.
2. Primeras ideas sobre la motivación
3. Teoría X
4. Teoría Y
5. Diferencias entre las teorías X y Y
6. Implicaciones de la Obra de McGregor

Definición de Motivación (Gary Dessler 1979):

"La motivación refleja el deseo de una persona de llenar ciertas necesidades. Puesto que
la naturaleza y fuerza de las necesidades específicas es una cuestión muy individual, es obvio que no
vamos a encontrar ninguna guía ni métodos universales para motivar a la gente"
Existen muchas teorías de la motivación. Cada teoría de la motivación pretende describir qué son los
humanos y qué pueden llegar a ser. Por consiguiente, se puede decir que el contenido de una teoría de la
motivación radica en su concepción particular de las personas.
El contenido de una teoría de la motivación nos permite entender el mundo del Desempeño Dinámico en el
cual operan las organizaciones, describiendo a los gerentes y los empleados que participan en las
organizaciones todos los días. Como las teorías de la motivación tratan del desarrollo de las personas, el
contenido de una teoría de la motivación también sirve a los gerentes y empleados para manejar
la dinámica de la vida en las organizaciones.
Un sin número de profesionales del área observan que las investigaciones sobre la motivación siguen siendo
un gran reto para encontrar "La Manera Ideal" de considerar la motivación.
La motivación fue uno de los principales conceptos a los que se enfrentaron generalmente los investigadores
de la administración, por ello, a continuación se enmarca un resumen de las primeras ideas sobre la
motivación, que dio lugar a las teorías que describiremos mas adelante.
PRIMERAS IDEAS SOBRE LA MOTIVACIÓN:
La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes e investigadores de
la administración. El llamado Modelo Tradicional suele estar ligado a Frederick Taylor y la administración
científica. Los gerentes determinan cuál era la forma más eficiente de ejecutar tareas repetitivas y después
motivaban a los trabajadores mediante un sistema de incentivos salariales; cuanto más producían los
trabajadores, tanto más ganaban.
El supuesto básico era que los gerentes entendían el trabajo mejor que los trabajadores, quienes, en esencia,
eran holgazanes y sólo podían ser motivados mediante dinero. Un legado de este modelo es la costumbre de
remunerar a los vendedores por medio de pago de comisiones.
El llamado modelo de las Relaciones Humanas se suele ligar a Elton Mayo y sus contemporáneos. Mayo y
otros investigadores de las relaciones humanas encontraron que el aburrimiento y la repetición de muchas
tareas, de hecho, disminuía la motivación, mientras que los contactos sociales servían para crear motivación y
sostenerla. Determinan que los gerentes pueden motivara los empleados reconociendo sus necesidades
sociales y haciendo que se sientan útiles e importantes. En la actualidad, el legado de este modelo serían los
buzones de sugerencias, los uniformes de las empresas, los boletines de las organizaciones y la contribución
de los empleados en el proceso de evaluación de los resultados.
Y el llamado modelos de Los Recursos Humanos abanderado por Douglas McGregor y sus legados se
enmarcan en las Teorías X y Y, en las siguientes tablas se presentan los diversos enfoques modernos ante la
teoría de la motivación y su aplicación.
Tabla Nº 1
SUPUESTOS
Modelo de las Relaciones Modelo de los Recursos
Modelo Tradicional
Humanas Humanos
El trabajo es inherente Las personas se quieren sentir El trabajo no es inherentemente
desagradable para la mayor parte útiles e importantes. desagradable. Las personas
de las personas. quieren contribuir con metas que
tengan sentido y que hayan
contribuido a establecer
Lo que hacen es menos importante Las personas quieren pertenecer y La mayor parte de las personas
que lo que ganan por hacerlo. ser reconocidas como individuos. pueden ejercer mucha
más creatividad, autodirección
y control de sí mismas que la que
exigen sus trabajos presentes.
Pocas personas quieren o pueden Estas necesidades son más
manejar trabajos que requieren importantes que el dinero en la
creatividad, autodirección o control motivación de las personas para
de si mismas. que trabajen.

Modelo Tradicional
El gerente debe supervisar y
controlar, estrechamente, a los
subordinados.
Tabla Nº 2
Políticas
Modelo de las Relaciones Modelo de los Recursos
Humanas Humanos
El gerente debe hacer que cada El gerente debe aprovechar los
trabajador se siente útil e recursos humanos subutilizados.
importante.
El Gerente debe descomponer las
tareas en operaciones sencillas,
repetitivas, fáciles de aprender.
El gerente debe establecer rutinas
y procedimientos laborales
detallados y aplicarlos
con justicia y decisión.
El gerente debe mantener
informados a los subalternos y
escuchar sus objeciones o planes.
El gerente debe permitir que los
subalternos apliquen cierta
autodirección y autocontrol en
cuestiones rutinarias.
El gerente debe crear
un ambiente en el que todos los
miembros puedan contribuir al
máximo su capacidad.
El gerente debe fomentar la
participación plena en todas las
cuestiones importantes, ampliando
constantemente la autodirección y
el autocontrol de los empleados.

Tabla Nº 3
Modelo Tradicional
Las personas pueden tolerar el
trabajo si, el sueldo es decente y el subalternos e involucrarlos en
jefe justo.
Si las tareas son lo bastante
simples y si las personas están
sujetas a un control estrecho,
producirán de acuerdo con
las normas establecidas.
Expectativas
Modelo de las Relaciones
Humanas
Compartir información con los
decisiones rutinarias que
satisfacerá sus necesidades
básicas de pertenencia y de
sentirse importantes.
La satisfacción de estas
necesidades mejorará el estado de
ánimo y disminuirá la oposición a
la autoridad formal; los
subordinados "cooperarán
voluntariamente"
Modelo de los Recursos
Humanos
La expansión de la influencia, la
autodirección y el autocontrol de
los subalternos desembocará en
mejoras directas en la eficiencia de
las operaciones.
la satisfacción en el trabajo puede
mejorar como "producto derivado"
de que los subordinados usen
plenamente sus recursos.

Todo lo anterior permitió que los científicos de la conducta introdujeran dos dimensiones nuevas al estudio de
la administración y las organizaciones. En primer lugar, presentaron una visión del hombre y de sus impulsos
incluso mas sofisticados que la de Mayo y sus contemporáneos. Douglas McGregor, entre otros, escribieron
sobre la "superación personal" de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la
posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las
personas pretendían obtener algo más que recompensas o placer "al instante". Dado que las personas tenían
formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha complejidad.
Los científicos de la conducta aplicaron los métodos de la investigación científica al estudio
 del comportamiento de las personas en las organizaciones, como entidades globales. McGregor presentó otro
ángulo del concepto de la "Persona Compleja" Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las
personas y su posición ante el trabajo a las que denominó Teoría X y Teoría Y.
1. TEORÍA X

Posición Tradicional. Concepción tradicional de administración, basada en convicciones erróneas e

incorrectas sobre el comportamiento humano, por ejemplo:
 El hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo o rinde el mínimo posible, a cambio de
recompensas salariales o materiales.
 Al hombre le falta ambición: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro en la
dependencia.
 El hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos personales se oponen, en general a los objetivos
de la organización.
 Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende no asumir riesgos que
lo pongan en peligro.
 Su dependencia lo hace incapaz de autocontrolarse y autodisciplinarse: necesita ser dirigido y controlado por
la administración.

En función de estas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana, la teoría X refleja un estilo
de administración estricto, rígido y autocrático que considera a las personas como meros recursos
o medios de producción y se limita a hacer que éstas trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares
previamente planeados y organizados, teniendo en cuenta sólo los objetivos de la organización. La
administración, según la teoría X, se caracteriza por los siguientes aspectos:
 La administración es responsable de la organización de los recursos de la empresa (dinero, materiales,
equipos y personas), teniendo como meta exclusiva la consecución de sus objetivos económicos.
 La administración es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas, controlar sus acciones y
modificar su comportamiento para atender las necesidades de la empresa.
 Sin esta inversión activa de la dirección, las personas serían totalmente pasivas frente a las necesidades de la
empresa, o aun más, se resistirían a ellas. Por tanto, las personas deben ser persuadidas, recompensadas,
castigadas, coaccionadas y controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en función de
los objetivos y necesidades de la empresa.
 Como las personas son, en primer lugar, motivadas por incentivos económicos (Salarios), la empresa debe
utilizar la remuneración como recompensa (para el buen trabajador) o castigo (para el empleado que no se
dedique de lleno a la realización de su tarea).

La teoría X representa el estilo de administración definido por la Administración Científica de Taylor, por la
Teoría Clásica de Farol y por la Teoría de la Burocracia de Weber. En diferentes etapas de la teoría
administrativa: la manipulación de la iniciativa individual, la limitación drástica de la creatividad del individuo, la
reducción de la actividad profesional a través del método preestablecido y la rutina de trabajo. En otros
términos, la teoría X lleva a que las personas hagan exactamente aquello que la organización pretende que
hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales. Siempre que el administrador imponga
arbitrariamente, de arriba hacia abajo, un esquema de trabajo y controle externamente el comportamiento de
sus subordinados en el trabajo, está aplicando la teoría X. El hecho de emplear una u otra forma, de manera
enérgica y agresiva o suavemente, no establece diferencias, según Mc Gregor: Ambas son formas diferentes
de aplicar la teoría X. en este mismo orden de ideas la teoría de las relaciones Humanas, con
su carácter demagógico y manipulador es una aplicación suave, blanda y encubierta de la teoría X.
1. TEORÍA Y

Posición Optimista. En la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría del

comportamiento. La teoría Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos con respecto a
la naturaleza humana, a saber:
 El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo. Dependiendo de condiciones controlables,
el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y de recompensa (cuando se desempeña voluntariamente) o
una fuente de castigo (cuando es evitado, siempre que sea posible, por las personas). El esfuerzo físico o
mental que requiere un trabajo es tan natural como jugar o descansar.
 Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo, estándares de comportamiento adecuados y
capacidad para asumir responsabilidades. el hombre debe poner la autodirección y el auto control
al servicio de los objetivos que son confiados por la empresa. El control externo y la amenaza de castigo no
 son los únicos medios de obtener la dedicación y el esfuerzo necesario para alcanzar los objetivos
empresariales.
 El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar responsabilidad, sino también a
buscarla. La evasión de la responsabilidad, la falta de ambición y la preocupación exagerada por la seguridad
personal, son generalmente consecuencias de la experiencia, insatisfactoria de cada uno y no una
característica humana inherente a todas las personas, ese comportamiento no es causa sino efecto de cierta
experiencia negativa en alguna empresa.
 La capacidad de un alto grado de imaginación y creatividad en la solución de problemas empresariales esta
ampliamente – y no escasamente- distribuidas entre las personas. En ciertas condiciones de la vida moderna,
las potencialidades intelectuales del hombre solo se utilizan de manera parcial.

En función de esa concepción y premisa con respecto a la naturaleza humana, la teoría y desarrolla un estilo
de administración muy abierto y dinámico, extremadamente democrático, a través del cual administrar es el
proceso de crear oportunidades, liberar potencialidad, remover obstáculos, impulsar el crecimiento individual y
proporcionar orientación referente a los objetivos. La administración, según la Teoría Y, se caracteriza por los
siguientes aspectos:
 La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades y dirigir el comportamiento
hacia los objetivos de la empresa son factores que están presente en las personas. No son creados por la
administración, cuya responsabilidad sólo se limita a proporcionar condiciones para que las personas
reconozcan y desarrolle por si misma, tales factores.
 La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y métodos operativos para que
las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales, encaminando sus propios esfuerzos en
dirección de los objetivos de la empresa.

La teoría Y propone un estilo de administración altamente participativo y democrático, basado

en valores humanos y sociales; la teoría X propone una administración a través de controles
externos impuestos al individuo; la teoría Y es una administración por objetivos que realza la iniciativa
individual. Las dos teorías se oponen entre sí.
1. DIFERENCIAS ENTRE LAS TEORÍAS X Y Y

Teoría X Teoria Y
 Las personas son perezosas e indolentes  Las personas se esfuerzan y les gusta estar
 Las personas rehúyen al trabajo. ocupadas.
 Las personas evaden la responsabilidad, para
sentirse más seguras.  El trabajo es una actividad tan natural como divertirse
 Las personas necesitan ser controladas y dirigidas. o descansar.
 Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.
 Las personas buscan y aceptan responsabilidades y
desafíos.

 Las personas pueden automotivarse y autodirigirse.

 Las personas son creativas y competentes.

1. IMPLICACIONES DE LA OBRA DE MCGREGOR

Aun cuando su libro, "El lado humano de las organizaciones", se publica en 1.960, su teoría base fue
desarrollada por el autor desde mediados de los treinta, encontrando su punto cumbre en los cincuenta. Una
década de mucha agitación en Estados Unidos de Norteamérica, en donde se consolidaba la fatídica manía
de señalar como comunista a cualquiera que osara salirse un poco de los parámetros. Douglas McGregor
recibiría este calificativo en varias ocasiones. Al fin y al cabo pregonaba lo que en su momento algunos
interpretaron como "la igualación del poder": que en las organizaciones se le permitiera a los subalternos
participar activamente en la toma de decisiones. Ni más faltaba. En un país desarrollado gracias a un férreo
autoritarismo empresarial que le significó entre otras cosas convertirse en la primera potencia industrial del
mundo.
 En verdad la idea de McGregor no era absolutamente original. Desde 1.932 (en el marco de la
Gran Depresión), con el experimento realizado en la compañía eléctrica de Hawrthrone, que puso en
evidencia las dificultades para lograr los deseados estándares de rendimiento y eficiencia en los trabajadores,
se realizaron investigaciones de todo tipo (Elton Mayo), que permitieron concluir que el hombre no sólo se
motivaba para el trabajo a través del dinero (como lo propuso Frederick Taylor desde finales de siglo pasado);
por el contrario, había toda una cantidad de variables que incidían en él. Inclusive variables que
aparentemente nada tenían que ver con el trabajo, como la situación familiar, las expectativas y/o los sueños
individuales, etcétera.
Desde ese momento se comenzó a ver con cierta desconfianza la influencia de las ingenierías en el manejo
de las organizaciones y se recurrió a las ciencias del comportamiento, que para ese entonces ya habían
adquirido prestigio gracias a trabajos como los de Pavlov (1.886) Watson (1.913) y en especial
de Skinner (1.930-1.950). Propugnaban por darle a la psicología un énfasis pragmático, rechazando todo
aquello que no fuera experimentalmente comprobado y que por ende sonara a especulación (siguiendo así los
parámetros establecidos por el Círculo de Viena: 1.929-1.936).
Desde los años treinta y hacia los cincuenta, comenzaron a aparecer igualmente los trabajos psicológicos
sobre motivación, en los que destacaron fundamentalmente los de Abraham Maslow y su jerarquía de
necesidades. Tal aporte repercutió considerablemente en McGregor, puesto que por fin se le daba nombre a
las denominadas necesidades secundarias: afecto, confianza, seguridad, aceptación social. Muchas de éstas,
hasta la época, habían sido tratadas en un mar de especulaciones. Maslow las identificó y las revisó
experimentalmente.
Por su parte McGregor estaba interesado en establecer diferencias entre los estilos de manejo de las
organizaciones. Había una tradicional, fundamentada en los aportes de Taylor, Fayol y Max Weber, que
consideraba que las personas eran por naturaleza negligentes para el trabajo y por tanto debían tratárselas
con gran dosis de autoridad, supervisándolas milimétricamente en sus labores. En el desarrollo de sus
actividades, las personas no tenían por qué pensar, simplemente hacer lo que se les ordenaba. En la cima de
la escala jerárquica de la organización habría otras que ya lo habían pensado todo. Max Weber por ejemplo
decía que lo importante era el cargo y no la persona, iniciando así las evaluaciones de oficio y
sus productos: manual de funciones, procedimientos, escala salarial. Fayol advertía a su vez sobre la
necesidad de dividir de la manera más precisa las funciones o áreas de la empresa (divisiones,
departamentos, secciones). Taylor hablaba sobre la retribución salarial del trabajador con apoyo en su
rendimiento.
Estos tres autores constituían la base del pensamiento empresarial hasta antes de McGregor. Era el
denominado paradigma clásico. Y a pesar de los trabajos de Mayo y los demás aportes de la ciencia del
comportamiento, no fue sino hasta los sesenta cuando en verdad se valoraron los aportes que pretendían
darle mayor importancia a la parte humana de las organizaciones.
De hecho un paradigma no se rompe tan fácilmente. No sólo son teorías puestas en prácticas con
singular éxito (el período que va desde finales del siglo anterior y la década de los treinta, constituye el avance
más significativo para Norteamérica). Era toda una cosmovisión que trascendía las fronteras gerenciales.
La sociedad norteamericana en general confiaba en la idea de mantener escalas jerárquicas en donde
fuera: escuela,iglesia, familia, gobierno. Además, trabajaron con una doctrina económico-política cuyo centro
neurálgico era: "América para los americanos" (Doctrina Monroe), es decir una idea elitista que excluía los
conceptos democráticos y la comprensión de la diversidad cultural.
De tal suerte los avances de las ciencias de la conducta no tendrían pleno impacto sino hasta los sesenta,
cuando la misma sociedad comenzó a evolucionar. Todos sabemos lo que significó esta
década: conflictos generalizados por la lucha en pro de los derechos civiles; surgimiento y consolidación del
hippiesmo como una fuerza absolutamente contraria a los intereses expansionistas y bélicos de los
norteamericanos; álgido cuestionamiento de la idea de la sociedad basada exclusivamente en los designios
de la ciencia objetiva, sistemática, racional. En fin, un cambio radical en todos los frentes que permitió revisar
muchas teorías que fueron desarrolladas a pesar de las restricciones y los fuertes contradictores de aquél
período y cuya importancia debió ser aplazada. Entre éstas, la propuesta de McGregor, que correspondía a
una visión humanista de las organizaciones. Las visiones anteriores eran puramente científicas e inclusive los
aportes iniciales de los científicos de la conducta también lo eran: búsqueda de técnicas de control y
predicción de conducta con fines de manipulación.
La visión humanista no necesariamente se refiere a hacer énfasis en el hombre. Alude a entenderlo como tal,
como persona y no como recurso. Inclusive más allá de la ciencia. El ser humano no es sujeto de controles,
mediciones, manipulaciones. Hay muchas otras cosas que entran en juego y que no alcanzan a ser
identificadas por la ciencia y mucho menos por los gerentes.
McGregor recogió todo ese acervo de características humanas existentes pero no consideradas, aunque sin
olvidarse por completo de la ciencia. Señaló a la teoría gerencial convencional como Teoría X y a su
propuesta como Teoría Y. Antes nadie se había atrevido a establecer tales rótulos, ofensivos en sí mismos,
pero valiosos para quienes a partir de allí comenzaron a apoyarse en su criterio. Todos aquellos que hoy
hablen sobre la importancia de valorar a los trabajadores como personas, desarrollarles su potencial,
favorecer su acceso a la toma de decisiones, desconocer los estilos de dirección basados en liderazgos
individuales, tienen su apoyo en McGregor. De él emanan tendencias muy específicas en áreas de las
empresas, como: conducta organizacional, desarrollo organizacional. Las denominadas dinámicas
de grupos en las empresas (grupos deentrenamiento, grupos T, de sensibilidad), tienen su inicio en McGregor.
Y es tanta su incidencia, que inclusive se le reconoce como el Keynes de la administración de empresas.
Como ya dijimos, buena parte de estas ideas no fueron aceptadas en principio por los norteamericanos.
Principalmente emigraron hacia Japón. En este país no se debatió tanto la idea de la "igualación del poder en
las organizaciones", simplemente se entró a un proceso de aplicación inmediata gracias al estado recesivo de
su economía, que no admitía discusiones trascendentales. El primer resultado de la aplicación fueron los
círculos de calidad, un proceso muy simple que consistía en reunir grupos de trabajadores -máximo ocho-
para que éstos, fuera de su horario laboral pero remunerándoles el tiempo, identificaran hasta los problemas
más insignificantes de sus áreas y buscaran soluciones. Sin una autoridad definida, simplemente con
la libertad de escoger los temas y tratarlos. De allí salió nada menos que la filosofía de la Calidad Total y el
milagro japonés. En un lapso de 15 años se recuperaron de una situación absolutamente desastrosa
(una nación en ruinas por las consecuencias de la guerra) y emergieron a la faz mundial como la potencia
económica que todavía es hoy.
Actualmente los norteamericanos tratan de rediseñar sus estrategias empresariales porque
la competencia japonesa ha sido letal y perdura. Ramos industriales que antes dominaran a placer -
automóviles, electrodomésticos, computadoras-, siguen en manos orientales, si bien no se desconocen
interesantes reacciones. Algunas de sus empresas creyeron sin embargo que imitando a los japoneses sería
suficiente y por supuesto fracasaron.
En el libro "Repensando el Futuro" (Gibson, 1997), se encuentran trascendentales opiniones sobre las
renovaciones paradigmáticas en administración de empresas, vinculando tratadistas de renombre como Al
Ries, Michel Porter, Eli Goldratt, Stephen Covey, Philip Kotler, John Naisbitt.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos15/motivacion/motivacion.shtml#ixzz57fkd7zVJ

Tipos de liderazgp}

Cómo han ido evolucionando los tipos de liderazgo en las

organizaciones? ¿Quétipos de líderes nos encontramos hoy en día? Si
hace no demasiadas décadas eras operario en una empresa es probable que
encuentres el estilo de liderazgo de hoy en día algo diferente.
Los estilos de dirección empresarial o la manera de gestionar equipos viven en
constante evolución. La integración de los trabajadores con los objetivos de la
organización es clave, y eso solo se logra con un estilo de liderazgo que aglutine
al personal en torno a esos objetivos.

Además, no es lo mismo ser un jefe que un líder. ¿Te has encontrado en una
empresa con personas cuya autoridad provenía de su puesto y no de su carisma?

Existen muchos tipos de líderes y cada uno de ellos funciona de una forma
diferente y tiene unas convicciones propias. En este artículo te mostramos y
ampliamos aquellos tipos de liderazgo que consideramos más importantes.
 Contenido del artículo [Mostrar]

La importancia del estilo de liderazgo

El liderazgo es algo muy importante dentro de la empresa, ya que sin un buen
líder es muy complicado que una empresa funcione correctamente o que a la
hora de trabajar en equipo todo fluya con normalidad.
Sin embargo, un buen líder puede ofrecer resultados extraordinarios o
simplemente buenos, y es que la relación del líder con los trabajadores va a ser
uno de los principales factores que ofrezcan el éxito o el fracaso de la empresa por
encima de otros aspectos.

Por supuesto hay numerosas formas de fomentar el liderazgo. En este otro

artículo te enseñamos 8 dinámicas para fomentar el liderazgo.
Veamos qué clases de líderes te puedes encontrar.

Tipos de liderazgo
Algunos de los perfiles que verás te sonarán tanto que es probable que algún
nombre se te venga a la cabeza. Intenta no asociarlos para no crear lazos
mentales y poder captar la información de manera limpia y objetiva.

1. Liderazgo empresarial
El liderazgo empresarial consiste en la capacidad de dirigir e influir en los
comportamientos de los componentes de la empresa, integrándolos
dentro de ella, para conseguir unos objetivos comunes que son los objetivos de la
empresa o negocio. Para ello, es bueno elegir el tipo de liderazgo más adecuado
para la empresa y obtener un buen equilibrio entre las necesidades
individuales y empresariales.
Los diferentes tipos de trabajadores en una empresa pueden responder a
necesidades diferentes de liderazgo. El empresarial es el que es capaz de adaptar
los requerimientos a nivel corporativo con los objetivos a nivel personal de los
trabajadores.

2. Liderazgo autocrático
Es el tipo de líder que ordena y espera que se hagan caso a sus órdenes. Es
positivo y dogmático, dirige mediante la capacidad de ofrecer recompensas o
castigos, son los principales métodos en que se basa para esperar obediencia.

Este líder asume la responsabilidad en la toma de decisiones, dirige, controla

y motiva, todo se centra en el líder. De hecho, considera que es la única
persona capacitada para tomar decisiones importantes y que los trabajadores no
son capaces de guiarse por sí mismos sino que necesitan que alguien lo haga por
ellos. Tiene el control y tiene la fuerza.
Los trabajadores deben acatar sus decisiones y le deben obediencia,
ya que el líder va a observar sus niveles de desempeño.
Este tipo de líder suele ser una persona perfeccionista y a la que le cuesta
delegar. Su liderazgo es en ocasiones un tanto agresivo, se exige mucho a sí
mismo y espera que los demás respondan con una exigencia similar.

En el mejor de los casos su ímpetu logra estimular al personal y el éxito en los

proyectos es una consecuencia inevitable.

En el peor puede surgir el enfrentamiento con otras personalidades que no

admiten el rol de sumisión que el liderazgo autocrático exige para los demás.

3. Liderazgo democrático
El líder democrático toma decisiones consultando con los
subordinados, de manera que las decisiones y acciones son consultadas
fomentando la participación de los trabajadores.
El líder fomenta la comunicación y la participación conjunta en las
decisiones, anima y agradece las sugerencias de los trabajadores. Cuando hay
que tomar una decisión el líder ofrece soluciones que los trabajadores pueden
apoyar o no o entre las que pueden elegir, haciendo que la decisión se convierta
en algo compartido.
Aunque el participativo pueda parecer un estilo de dirección atractivo entraña
ciertos riesgos. En la gestión empresarial hay momentos que requieren la toma
de decisiones inmediatas, posponerlas a la espera de la consulta con el equipo
puede hacer perder una oportunidad de negocio. O incluso peor, puede poner en
riesgo la viabilidad de la empresa.
El perfil de un líder democrático debe tener paciencia y empatía. Además, los tipos
de trabajadores deben ser variados y más especializados que sus superiores, así,
su conocimiento único hace que su opinión deba ser tenida en cuenta.

4. Liderazgo laissez faire

Este líder es un líder liberal que hace y deja hacer, tiene un papel totalmente
pasivo, ya que los trabajadores o el grupo son los que tienen el poder. Los
trabajadores tienen independencia operativa y de toma de
decisiones, ya que los líderes dependen de los trabajadores para establecer
objetivos o tomar las decisiones importantes. No juzga ni valora las aportaciones
de sus trabajadores ya que cuentan con libertad total solo cuentan con el apoyo
del líder si lo piden.
Este tipo de liderazgo empresarial es efectivo bajo algunas circunstancias:

 Creatividad: si las tareas a realizar por los trabajadores les exige ser
creativos un exceso de ataduras puede ser contraproducente. A los
artistas se les debe “dejar hacer”, si no se puede apagar su genialidad.
 Hiperespecialización: cuando el empleado tiene conocimientos mucho
mayores que las personas por encima en el organigrama de la empresa.
 Expertos: se pueden dar situaciones en una empresa en la que un líder
novato cuenta con un equipo veterano y experto. En el periodo de
 adaptación a la nueva empresa o nuevo puesto, estos tipos de líderes
deben encomendarse a sus subordinados y aprender de ellos.
Como cualidad imprescindible en el liderazgo laissez faire están la capacidad
de delegar y la humildad.

5. Liderazgo paternalista
El líder paternalista tiene confianza en sus trabajadores dando compensas y
castigos. Su labor es que los trabajadores ofrezcan mejores resultados, que
trabajen mejor y más, por lo que los motiva, incentiva y les ofrece
recompensas por lograr objetivos.
En este caso, el líder ofrece consejos a los trabajadores para que consigan
resultados e insinuando lo malo que no es cumplir con el deber, como su nombre
“paternalista” indica. Su papel de líder hace que ofrezca recompensas a los que
cumplan satisfactoriamente con su deber. Al igual que los líderes autocráticos,
estos piensan que tienen la razón y que los trabajadores no tienen criterio propio,
simplemente tienen que obedecer.

El principal riesgo de esta clase de liderazgo es que la falta de capacidad del jefe
le haga perder credibilidad frente a los trabajadores. El “haz lo que te digo, no lo
que hago” puede ser una ofensa si las recompensas al buen trabajo no están a la
altura de lo esperado, o por encima.

Es un estilo típico de seniors en sus últimos momentos al cargo. Tras muchos

años “haciendo”, al final de su carrera se dedican a indicar a los demás “qué
hacer”. Si su autoridad a ojos de los trabajadores es alta este tipo de dirección,
con la figura de líder paternalista, puede funcionar muy bien.

6. Liderazgo carismático
El líder carismático es aquel que tiene la capacidad de generar
entusiasmo en los trabajadores, es elegido por la forma en que da
entusiasmo a las otras personas, destaca por su capacidad de seducción y
admiración.
Este líder puede dar muy buenos cambios y resultados en la empresa ya que es
capaz de hacer que los trabajadores den lo máximo de sí. Son visionarios e
inspiradores, tienden a hacer buen uso de la comunicación no verbal y
estimular a los trabajadores. El grupo se reúne en torno al líder por su gran
capacidad de comunicación y su carisma.
Son capaces de cambiar incluso las necesidades, valores, objetivos o
aspiraciones de los trabajadores. Un gran problema es que sus errores se
perdonan y sus logros se mitifican no permitiendo ser objetivo en torno a los
resultados que ofrece o a sus capacidades.

También son grandes comunicadores y esto es uno de los peligros; un líder puede
parecer muy carismático por su hábil oratoria pero ser solo fachada. Son capaces
de imantar con su elocuencia y disimular una baja cualificación para el puesto.

Es un estilo de dirección que se combina bien con el tipo de liderazgo laissez faire
y paternalista ya que ambos se permiten dejar la responsabilidad en manos del
personal.

Como otro punto a favor es que su carisma y capacidad comunicativa ofrece una
imagen de la empresa muy positiva.

7. Liderazgo lateral
¿Te ha pasado que en un equipo de trabajo o en un proyecto de varias personas
una, de forma natural, parece llevar las riendas?
Este liderazgo consiste en la capacidad de influir en las personas del
mismo nivelpara conseguir objetivos en común y se da entre personas
del mismo rango dentro de la empresa. Consiste en que se es líder sin ser el
jefe, es decir, ser líder dentro de los del mismo rango.
En grupos de trabajo grandes se tiende a dar demasiadas vueltas a todo,
tratando de agradar al máximo. Esta especie de cabecilla del grupo suele ser una
persona resolutiva, lo que el grupo de algún modo agradece.
Como riesgo para esta persona está el cargarse con demasiadas tareas, los roles
secundarios asumen su papel y dejan hacer al líder natural, que se puede ver
sobrepasado con la carga de trabajo.

El liderazgo lateral debe contar por encima con un líder o jefe de proyecto que
permita su rol pero sea capaz de repartir las tareas de forma efectiva.

8. Liderazgo situacional
El líder situacional dirige al grupo o empresa aplicando el estilo de liderazgo que
corresponde según las condiciones y madurez de sus colaboradores.

Conociendo las características de cada empleado y el estilo de liderazgo a aplicar

en cada momento se puede hacer crecer el rendimiento y eficacia en la empresa
mientras el grupo se va consolidando. El liderazgo situacional es un enfoque
dinámico para la dirección de empresas y/o personas en que el líder ha
de ser flexible y saber qué hacer en cada momento.
Su elasticidad y mano izquierda le permiten dar a cada empleado lo que necesita y
cuando lo necesita, satisfaciendo al trabajador y a la empresa al mismo tiempo.

Aunque pueden ser criticados por falsos la realidad es que este estilo de liderazgo,
bien ejecutado, es muy efectivo.
¿Quieres saber más?
Si has leído este artículo porque te interesan los temas que tienen que ver con el liderazgo,
no dejes de leer nuestro nuevo post sobre cómo ser un buen líder.

Para saber más sobre estilos de liderazgo

En este vídeo podrás ver de forma muy clara y vistosa 10 tipos de liderazgo.
Además, en esta ocasión te vamos a recomendar también un libro que te ayudará
a ser un gran líder.
¿Cuál consideras el más apropiado?
Bajo tu punto de vista, de todos los estilos analizados, ¿cuál te parece el más
efectivo? Esperemos que este artículo te haya sido útil y poder identificar qué
liderazgo está ejerciendo alguien te ayude mantener una relación óptima con él.

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ByGonzález Domenech
Posted on miércoles 18 abril 2012
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entendería mejor la importancia que ésta tiene y que todas las empresas
abandonarían paulatinamente la idea de grandes archivos físicos a causa de una
menor eficiencia, en contrapartida a las herramientas tecnológicas.
Hace 5 años, los entusiastas de la gestión documental pensábamos que se
entendería mejor la importancia que ésta tiene y que todas las empresas
abandonarían paulatinamente la idea de grandes archivos físicos a causa de una
menor eficiencia, en contrapartida a las herramientas tecnológicas.
El enemigo no es exclusivamente el papel.
Los gurúes de los sistemas de información empresariales quizás transmitieron esa
idea, también impulsados por la facilidad que tienen los contenidos electrónicos
para reproducirse. Así los documentos digitales pronto se convirtieron en
la panacea a la problemática de la gestión documental.
Pronto surgió el fenómeno de la digitalización y escaneo generalizado.
Rápidamente surgió la prisa por digitalizar y escanear todo lo posible. Nos
pasamos al universo digital pero aquí continuó la problemática que antes teníamos
en el mundo del papel. Empezaron a nacer los equivalentes a los grandes cuartos
de archivo: primero nuestros propios ordenadores, luego éstos se quedaron
pequeños y entonces surgieron empresas que encontraron una oportunidad de
negocio en liberar al usuario de tener que almacenar por nosotros mismos esos
documentos. Es el nacimiento de los grandes almacenes virtuales de nuestra
documentación: Dropbox, Box.net, SugarSync, etc… La falta de un sistema
de gestión documental claro en las empresas, facilita que los empleados de
éstas usen herramientas como las mencionadas para compartir y almacenar
documentos.
¿Por qué estas herramientas no son gestión documental?
El ciclo del ECM tiene 5 etapas: Captura, Gestión, Almacenamiento,
Conservación y Distribución (en inglés, Capture, Manage, Store,
Preserve, Deliver).
Captura
Las herramientas mencionadas no incorporan OCR, ICR ni reconocimiento de
marcas. No indexan ni integran con aplicaciones de terceros. Esto implica para
los usuarios tediosas tareas de encontrar documentos y mucho trabajo manual
para extraer información de los mismos.
Gestión
Dropbox, Box.net, SugarSync, etc… en este apartado la única funcionalidad que
ofrecen es la de organizar en estructuras de ficheros, sin registrar en ningún
momento el historial de sucesos asociados a un documento. Tampoco se
pueden gestionar versiones.
Por contraposición, un gestor documental ofrece a un equipo de trabajo la
posibilidad de hacerlo de forma coordinada mediante flujos de trabajo, lo que
permite mantener un control estricto sobre los cambios en la documentación.
Almacenamiento
Ésta sería la funcionalidad de las herramientas mencionadas que daría origen a lo
que nosotros llamamos cajas virtuales. Ellas permiten a los usuarios disponer
de espacio en sus propios discos duros al liberarse de almacenar esos
documentos. Sin embargo, estos sistemas tienen un número limitado de
documentos para almacenar, lo que obliga a borrar los previos en algunos casos
mientras que en otros casos, una vez sobrepasado cierto nivel, la recuperación de
un documento determinado se puede convertir en un tormento.
Conservación
Los conceptos de “largo plazo” y backups tienen gran importancia en este
apartado. Aunque no profundizaremos en lo que ofrece cada proveedor en base a
ciertos requerimientos legales y de calidad relativos a algunos tipos de
documentos, lo que sí parece claro es que en el aspecto de conservación, estas
cajas virtuales no parecen tampoco la mejor opción.
Distribución
Las herramientas mencionadas en contrapartida a los gestores documentales, en
este apartado, tienen una trayectoria más corta, pues los sistemas de gestión
documental poseen en general integraciones oficiales más enfocadas en el mundo
empresarial.

Resumiendo, podríamos concluir que para las empresas, gestionar documentación

con una de esas herramientas implica sacrificar control, rapidez y efectividad en la
recuperación de documentos.

En relación a los desarrolladores de ECM, la enseñanza que se debe sacar de la

popularización dentro de entornos profesionales de este tipo de soluciones es que
algo debe de estar pasando con el software tradicional de gestión documental.
Entre éste y las otras herramientas, ganan estas últimas en cuanto a simplicidad y
sencillez las. En Athento nos hemos dado cuenta de ello, y estamos trabajando
para mostraros muy pronto que un gestor documental no tiene que ser algo
complicado.

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