Anda di halaman 1dari 22

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Manajemen Strategi

Menurut pendapat Hitt et al yang dikutip dalam Rangkuti (201 1:197),


manajemen strategis adalah proses untuk membantu organisasi dalam
mengidentifikasi apa yang ingin dicapai, dan bagaimana seharusnya mencapai hasil
yang bernilai. Manajemen mempunyai arti yang sangat luas, dapat berarti proses,
seni, ataupun ilmu. Dikatakan proses karena manajemen terdapat beberapa tahapan
untuk mencapai tujuan, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan
pengawasan. Dikatakan seni karena manajemen merupakan suatu cara atau alat untuk
seorang manajer dalam mencapai tujuan. Dimana penerapan dan penggunaan
tergantung pada masing-masing manajer yang sebagian besar dipengaruhi oleh
kondisi dan pembawaan manajer.
Dikatakan ilmu karena manajemen dapat dipelajari dan dikaji kebenarannya
(Athoillah, 2010). Menurut Nuryadin (2012:27), “Manajemen strategi adalah proses
pengarahan usaha perencanaan strategi dan menjamin strategi tersebut dilaksanakan
dengan baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka panjang.”
Menurut Jorfi, Yaccob dan Shah (2011), Manajemen strategis merupakan salah satu
mata pelajaran yang sedang dibahas dan semakin menarik bidang manajemen
pembangunan. Manajemen strategis adalah pendekatan sistematis untuk utama dan
semakin bertanggung jawab penting dari manajemen umum untuk posisi dan
berhubungan organisasi dengan lingkungannya dalam cara yang akan memastikan
kesuksesan dan membuatnya aman dari kejutan.
Manajamen strategis memegang peran penting dalam organisasi untuk
merumusan strategi yang tepat dan efektif. Menurut Prabowo, Nurhanka, dan
Hasanah (2010), Manajemen strategis membutuhkan seluruh fungsi manajemen,
yaitu strategi sebuah organisasi harus direncanakan, diorganisasikan, dilaksanakan,
dan dikontrol.

7
8

2.2 Pengertian Strategi

Menurut Assauri (2011:2) mengatakan seorang yang merupakan orang


strategis, akan selalu menghadapi tugas atau kegiatan mengidentifikasi peluang
untuk menetapkan apa yang akan dilakukan untuk pencapaian tujuan atau
harapannya. Penetapan apa yang akan dilakukan tersebut, dalam rangka pencapaian
tujuannya, sering disebut sebagai “strategi”.
Dapat disimpulkan bahwa strategi adalah serangkaian rancangan jangka
panjang yang diimplementasikan dalam seluruh proses bisnis organisasi untuk
menghadapi persaingan dan mencapai visi perusahaan. Dalam buku Analisis SWOT
Teknis Membedah Kasus Bisnis, Rangkuti (2013:3-4) mengutip pendapat dari
beberapa ahli mengenai strategi, di antaranya :

1. Chandler : Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam


kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas
alokasi sumber daya.
2. Learned, Christensen, Andrews, dan Guth : Strategi merupakan alat untuk
menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu fokus strategi adalah
memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak.
3. Argyris, Mintzberg, Steiner dan Miner : Strategi merupakan respons secara terus-
menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan
kelemahan internal yang dapat memengaruhi organisasi.
4. Porter : Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan
bersaing. Andrews, Chaffe : Strategi adalah kekuatan motivasi untuk stakeholders,
seperti stakeholders, debtholders, manajer, karyawan, konsumen, komunitas,
pemerintah, dan sebagainya, yang baik secara langsung maupun tidak langsung
menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua tindakan yang
dilakukan oleh perusahaan.
6. Hamel dan Prahalad : Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental
(senantiasa meningkat) dan terus menerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang
tentang apa yang diharapkan pelanggan di masa depan. Dengan demikian,
perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari “apa yang dapat terjadi”, bukan
dimulai dari “apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan
9

perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies).


Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.

2.2.1 Manfaat Manajemen Strategi

Secara historis, menurut Fred R. David (2013) manfaat utama dari


manajemen strategis adalah untuk membantu organisasi merumuskan strategi-strategi
yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih
sistematis, logis, dan rasional. Manfaat lainnya adalah hadirnya peluang bahwa
proses tersebut menyediakan ruang yang mampu memberdayakan individu.
Keuntungan yang diperoleh dari penerapan manajemen strategi ada dua yaitu
keuntungan keuangan dan keuntungan non keuangan.
Keuntungan keuangan yaitu organisasi yang menggunakan konsep
manajemen strategis lebih menguntungkan dan berhasil dari pada yang tidak (Fred R.
David, 2011:24). Keuntungan non keuangan menurut Greenley yang dikutip oleh
Fred R. David (2011:26) adalah:
1. Memungkinkan identifikasi, pemprioritasan, dan pemanfaatan peluang yang
muncul
2. Menyediakan pandangan yang objektif tentang persoalan-persoalan
manajemen
3. Merepresentasikan sebuah kerangka kerja untuk aktivitas koordinasi dan
kontrol yang lebih baik
4. Meminimalkan efek-efek dari kondisi dan perubahan yang tidak
menguntungkan
5. Memungkinkan keputusan-keputusan besar yang mampu mendukung tujuan
yang telah ditetapkan secara lebih baik

2.2.2 Fungsi Strategi

Menurut Assauri (2011:7) pada dasarnya fungsi dari strategi adalah berupaya
agar strategi yang disusun dapat diimplementasikan secara efektif. Untuk itu,
terdapat enam fungsi yang harus dilakukan secara simultan, yaitu :
1. Mengkomunikasikan suatu maksud (visi) yang ingin dicapai kepada orang
lain
10

2. Menghubungkan atau mengkaitkan kekuatan atau keunggulan organisasi


dengan peluang dari lingkungannya
3. Memanfaatkan atau mengeksploitasi keberhasilan dan kesuksesan yang
didapat sekarang, sekaligus menyelidiki adanya peluang-peluang baru
4. Menghasilkan dan membandingkan sumber-sumber daya yang lebih banyak
dari yang digunakan sekarang
5. Mengkoordinasikan dan mengerahkan kegiatan atau aktivitas organisasi ke
depan
6. Menanggapi serta bereaksi atas keadaan yang baru dihadapi sepanjang waktu

2.2.3 Model Manajemen Strategi

Gambar 2.1 Model Manajemen Strategi


Sumber: David 2013

A. Perumusan Strategi (Strategy Formulation)

Perumusan strategi terdiri dari beberapa tahapan kegiatan:


1. Menetapkan dan mengembangkan visi dan misi
Visi merupakan tujuan jangka panjang perusahaan. Menurut Udaya, Wennadi, dan
Lembana (2013:11), Visi perusahaan merupakan tujuan akhir yang ingin dicapai
perusahaan yang menyangkut usaha-usaha yang diarahkan untuk mencapai tujuan
11

tersebut. Sedangkan Misi adalah jawaban atas pertanyaan mengapa perusahaan itu
eksis.

Komponen-komponen Pernyataan Misi:


a. Konsumen: menjelaskan siapa konsumen kita
b. Produk atau jasa: menjelaskan produk atau jasa yang dihasilkan dan
dijual
c. Pasar: menjelaskan secara geografis tentang daerah bersaing
perusahaan
d. Teknologi: menjelaskan mengenai teknologi yang digunakan
e. Fokus pada lingkungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas:
menjelaskan mengenai komitmen perusahaan terhadap pertumbuhan
dan kondisi keuangan perusahaan
f. Filosofi: menjelaskan tentang keyakinan, nilai, aspirasi, dan prioritas
etis dasar perusahaan
g. Konsep diri: menjelaskan kompetensi khusus atau keunggulan
kompetitif utama perusahaan
h. Fokus pada citra publik: menjelaskan bagaimana respon perusahaan
terhadap masalah-masalah sosial, komunitas, dan lingkungan hidup
i. Fokus pada karyawan: menjelaskan apakah perusahaan memandang
karyawan sebagai aset yang berharga

2. Mengidentifikasikan lingkungan eksternal perusahaan


Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas
dari peluang yang bisa memberikan keuntungan bagi perusahaan serta ancaman yang
harus dihindarinya.
Kekuatan-kekuatan eksternal terdiri atas lima kategori, yaitu:
a. Kekuatan Ekonomi
Faktor ekonomis memiliki dampak secara langsung terhadap daya tarik potensial dari
berbagai strategi.
b. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis dan Lingkungan
Perubahan yang terjadi pada kehidupan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan
berdampak besar terhadap semua produk, jasa, dan konsumen. Organisasi-organisasi
baik yang besar maupun yang kecil di semua industri selalu dikejutkan dan harus
12

menerima tantangan dengan adanya perubahan-perubahan yang terjadi pada variabel


sosial, budaya, demografis, dan lingkungan.
Tren-tren sosial, budaya, demografis dan lingkungan membentuk cara hidup orang,
termasuk cara bekerja, memproduksi, dan mengkonsumsi. Tren yang baru tersebut
menciptakan jenis konsumen baru yang membutuhkan kebutuhan produk atau jasa
yang baru juga sehingga strategi yang dipakai harus berbeda.
c. Kekuatan Politik, Pemerintah dan Hukum
Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum dapat mempresentasikan peluang
ataupun ancaman bagi semua organisasi. Pemerintah bertindak sebagai pembuat
regulasi, deregulasi, pensubsidi, pencipta lapangan kerja, serta konsumen utama
bagai organisasi. Perubahan dalam hukum paten, undang-undang, dan tarif pajak
dapat memberi pengaruh yang signifikan pada perusahaan.
d. Kekuatan Teknologi
Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan pengembangan
produk baru yang lebih baik, dapat mengubah posisi biaya kompetitif relatif dalam
sebuah industri dan bisa mengurangi atau meniadakan hambatan biaya antar bisnis.
e. Kekuatan Kompetitif
Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi mengenai pesaing penting bagi
perumusan strategi yang berhasil. Mengidentifikasi pesaing tidaklah mudah karena
banyak perusahaan memiliki divisi yang bersaing di industri yang berbeda.

3. Mengidentifikasikan lingkungan internal perusahaan


Faktor-faktor yang mempengaruhi lingkungan internal, yaitu:
a. Manajemen
Fungsi manajemen yang terdiri dari lima aktivitas utama merupakan salah satu faktor
yang mempengaruhi lingkungan internal perusahaan
b. Pemasaran
Pemasaran merupakan proses pendefinisian, pengantisipasian, penciptaan, serta
pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk dan jasa. Ada tujuh
fungsi pemasaran, yaitu analisis konsumen, penjualan produk/jasa, perencanaan
produk dan jasa, penetapan harga, distribusi, riset pasar, dan analisis peluang.
c. Keuangan/Akuntansi
Menurut James Van Horne yang dikutip dalam buku manajemen strategis (David,
2013: 138), fungsi keuangan/akuntansi terdiri atas tiga keputusan, yaitu:
13

- Keputusan investasi
Keputusan investasi merupakan alokasi dan realokasi modal dan sumber daya untuk
berbagai proyek, produk, aset, dan divisi dalam organisasi.
- Keputusan pembiayaan
Keputusan pembiayaan menjadi penentu struktur modal terbaik untuk perusahaan
dan meliputi usaha mengamati berbagai metode yang dapat digunakan perusahaan
untuk mendapatkan modal.
- Keputusan dividen
Keputusan dividen menentukan jumlah dana yang ditahan perusahaan dibandingkan
dengan jumlah yang dibayarkan pada pemegang saham. Presentasi laba yang
dibayarkan pada para pemegang saham, stabilitas dividen, serta pembelian atau
penerbitan saham menjadi isu-isu yang diperhatikan oleh keputusan dividen.
d. Produksi/Operasi
Fungsi produksi/operasi adalah aktivitas yang mengubah input menjadi barang/jasa.
e. Penelitian dan Pengembangan
Manajemen fungsi penelitian dan pengembangan (litbang) yang efektif
membutuhkan kemitraan yang strategis dan operasional antara fungsi litbang dengan
fungsi-fungsi bisnis lainnya. Litbang dalam organisasi memiliki dua bentuk dasar,
yaitu litbang internal dan litbang kontrak. Litbang internal yaitu organisasi
menjalankan litbangnya sendiri, sedangkan litbang kontrak perusahaan menggunakan
tenaga para peneliti independen untuk mengembangkan produk.
f. Sistem Informasi Manajemen
Tujuan sistem informasi manajemen ialah meningkatkan kinerja sebuah
bisnis/organisasi dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sistem
informasi yang efektif yaitu mengumpulkan, menyimpan, memproses, dan
menyajikan informasi sebaik mungkin agar mampu menjawab pertanyaan-
pertanyaan operasi dan strategi.
g. Analisi Rantai Nilai
Analisis rantai nilai merupakan proses yang dilakukan perusahaan untuk menentukan
biaya yang terkait dengan aktivitas organisasional dan pembelian bahan mentah
sampai produksi dan pemasaran produk tersebut. Tujuannya adalah untuk
mengidentifikasi di mana keunggulan atau kelemahan biaya rendah yang ada di
sepanjang rantai nilai mulai dari bahan mentah sampai aktivitas layanan konsumen.
14

4. Menetapkan tujuan perusahaan


Upaya pencapaian tujuan perusahaan merupakan suatu proses
berkesinambungan yang memerlukan pentahapan. Untuk menentukan apakah suatu
tahapan sudah dicapai atau belum diperlukan suatu tolak ukur, misalnya kurun waktu
dan hasil yang ingin dicapai dirumuskan secara jelas dengan angka-angka kuantitatif.

5. Menerapkan strategi-strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk


mencapai tujuan.

B. Pelaksanaan Strategi (Strategy Implementasi)

Pelaksanaan strategi merupakan tahap pelaksanaan dari formulasi strategi


yang sudah diterapkan sebelumnya. Blahova dan Knapkova (2011) berpendapat
bahwa kesuksesan dari implementasi strategi membutuhkan keterlibatan dari seluruh
organisasi. Tantangan yang dihadapi dalam implementasi strategi adalah
menstimulasikan pihak manajemen dan karyawan untuk dapat bekerja sama dengan
baik dan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

C. Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation)

Evaluasi strategi adalah alat utama untuk mengetahui kapan strategi dapat
berjalan seperti yang diharapkan. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang
karena faktor internal dan eksternal secara konstan dapat berubah. Evaluasi
dibutuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin kesuksesan di hari esok. Tiga
kegiatan pokok dari evaluasi strategi diatas adalah:
1. Mengevaluasi kembali, apakah faktor-faktor internal dan faktor-faktor
eksternal masih bisa dijadikan acuan untuk penetapan strategi pada saat
sekarang.
2. Mengukur kinerja perusahaan.
3. Mengevaluasi dan mengkoreksi tindakan yang diambil.
15

2.2.3.1 Perumusan Strategi Yang Komprehensif

Analisis dan pilihan strategi mencoba untuk menentukan alternatif tindakan


yang memungkinkan perusahaan mencapai misi dan tujuannya dengan cara terbaik.
Menurut David (2013:204), Teknik perumusan strategi yang penting dapat
diintegrasikan ke dalam kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap:

Tahap 1, Tahap Masukan: Meringkas informasi yang dibutuhkan untuk


memformulasikan strategi bisnis. Dalam kerangka kerja perumusan strategi terdiri
atas Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal
(IFE), dan Matriks Profil Kompetitf (CPM).

Tahap 2, Tahap Pencocokan: Berfokus pada menciptakan alternatif strategi yang


layak dengan memperhatikan faktor eksternal dan internal utama. Teknik tahap 2
mencakup Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT), Matriks
Evaluasi Tindakan dan Posisi Strategi (SPACE), Matriks Boston Consulting Group
(BCG), Matriks Internal-Eksternal (IE), dan Matriks Grand Strategy.

Tahap 3, Tahap Keputusan: Melibatkan satu teknik saja, yaitu Matriks Perencanaan
Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM). QSPM
menggunakan informasi input dari Tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi
strategi-strategi alternatif yang diidentifikasikan dalam Tahap 2. QSPM
menunjukkan daya tarik relatif berbagai strategi alternatif dan dengan demikian,
memberikan landasan objektif bagi pemilihan strategi alternatif.

2.2.4 Tahap-Tahap Manajemen Strategi

Tahap-tahap menejemen strategis: Pop dan Borza (2013:119-134) The main


steps of strategic management process are the formulation, implementation and
evaluation of the strategy (Barney, Hesterly and Hesterly, 2010, p. 6). Understood as
a process, the strategic management is thus a series of steps which do not necessarily
present a linear sequence but rather point out certain interdependences between
steps and accordingto Japanese models they also overlap (Raps, 2008, p. 24). These
stages start from the formulation of strategy, and then contain all the concrete
16

actions to realize and develop the strategy until its final evaluation. Although in the
case in which the outcome of this process is excellent, important remains the fact that
the companies should continuously strive to improve themselves and not be always
satisfied (David, 2011, p. 288). Langkah-langkah utama proses manajemen strategis
adalah perumusan, pelaksanaan dan evaluasi strategi (Barney, Hesterly dan Hesterly,
2010:6). Dipahami sebagai suatu proses, langkah manajemen strategis dirangkai
sedemikian rupa yang tidak selalu menyajikan urutan linier melainkan saling
menunjukkan ketergantungan tertentu di antara langkah-langkah dan menurut model
Jepang mereka juga tumpang tindih (Raps, 2008:24).

2.2.5 Tipe – Tipe Strategi

Kumalasari (2013). Pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan


berdasarkan tiga tipe strategi, yaitu:
1. Strategi Manajemen
Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan
orientasi pengembangan strategi secara makro, misalnya strategi pengembangan
produk, strategi penerapan harga, strategi akusisi dan strategi pengembangan pasar.
2. Strategi Investasi
Strategi ini merupakan strategi yang berorientasi pada investasi. Misalnya apakah
perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha
mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu
divisi baru atau strategi divestasi.
3. Strategi Bisnis
Strategi bisnis sering juga disebut strategi bisnis fungsional karena strategi ini
berorientasi pada fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi
produksi, strategi distribusi atau strategi-strategi yang berhubungan dengan
keuangan.

2.2.6 Jenis-Jenis Strategi

Strategi-strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan menurut (David,


2013: 168-178) terdiri dari:
1. Strategi-strategi Integrasi
17

a. Integrasi ke depan
Menurut Udaya, Wennadi, Lembana (2013:125) Integrasi ke depan (forward
integration) terjadi ketika perusahaan memasuki industri yang menggunakan,
mendistribusikan, atau menjual produk-produknya. Saat ini semakin banyak
pemasok yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan cara membangun situs
web untuk secara langsung menjual produk mereka kepada konsumen.

b. Integrasi ke belakang
Integrasi ke belakang (backward integration) adalah sebuah strategi yang
mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan.
Strategi ini sangat tepat digunakan ketika perusahaan pemasok saat ini tidak dapat
diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan

c. Integrasi horizontal
Menurut Udaya, Wennadi, Lembana (2013:125) Integrasi horizontal (horizontal
integration) mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali
yang lebih besar atas pesaing perusahaan dengan melakukan merger atau dengan
melakukan akuisisi.

2. Strategi-strategi intensif
a. Penetrasi pasar
Penetrasi pasar adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk
produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang
lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan dalam bentuk murni maupun dalam
bentuk kombinasi (gabungan) dengan strategi-strategi lainnya. Lima pedoman
tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
1. Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu
2. Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara
signifikan
3. Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan
industri meningkat
4. Ketika kolerasi antara pengeluaran penjualan dan pemasaran secara historis
tinggi
18

5. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif


yang besar

b. Pengembangan pasar
Pengembangan pasar (market development) meliputi pengenalan produk atau jasa
yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru. Enam pedoman tentang
kapan pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif, yaitu:
1. Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak
mahal, dan berkualitas baik
2. Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya
3. Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul
4. Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi
5. Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih
6. Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global
dalam cakupannya

c. Pengembangan produk
Pengembangan produk adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan
penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada
saat ini. Pengembangan produk biasanya membutuhkan pengeluaran yang besar
untuk penelitian dan pengembangan. Lima pedoman tentang kapan pengembangan
produk dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif yaitu :
1. Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di tahap
kematangan dari siklus hidup produk, artinya menarik konsumen yang
terpuaskan untuk mencoba produk yang baru sebagai hasil dari pengalaman
positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini.
2. Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh perkembangan
teknologi yang cepat.
3. Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan
harga bagus.
4. Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi.
5. Ketika organisasi memiliki kapasitas penelitian dan pengembangan yang
sangat kuat.
19

3. Strategi diversifikasi
Terdapat dua jenis umum strategi diversifikasi (diversification strategies) yaitu
terkait dan tak terkait.
a. Diversifikasi terkait
Diversifikasi terkait adalah jenis strategi dimana perusahaan menambah produk atau
jasa yang baru namun masih berkaitan dengan produk atau jasa perusahaan yang
lama. Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif, yaitu :
1. Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami
pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat.
2. Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara signifikan
mendongkrak penjualan produk saat ini.
3. Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga yang
sangat bersaing.
4. Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan musiman
yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini di
perusahaan.
5. Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan
dari siklus hidup produk.
6. Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.

b. Diversifikasi tak terkait


Strategi diversifikasi tak terkait adalah jenis strategi dimana perusahaan menambah
produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan sama sekali dengan garis bisnis
perusahaan sebelumnya. Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio
bisnis yang sanggup memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya
sendiri, alih-alih berupaya memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai di antara
bisnis. Perusahaan yang menjalankan diversifikasi tak terkait terus menerus mencari
di berbagai industri yang berbeda perusahaan-perusahaan yang dapat diakuisisi
dalam suatu kesempatan dan memiliki potensi untuk menghasilkan pengembalian
atas investasi yang tinggi.
Diversifikasi tak terkait melibatkan usaha untuk mencari dan mengakuisisi
perusahaan-perusahaan yang asetnya bernilai rendah, atau yang secara finansial
sedang tertekan, atau yang memiliki prospek pertumbuhan tinggi namun kekurangan
20

modal investasi. Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat
menjadi sebuah strategi yang sangat efektif yaitu :
1. Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki organisasi akan
meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak
terkait.
2. Ketika organisasi bersaing disebuah industri yang sangat kompetitif dan atau
tidak mengalami pertumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh margin laba
dan pengembalian industri yang rendah.
3. Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk
memasarkan produk-produk baru kepada konsumen yang ada.
4. Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila dibandingkan
dengan produk organisasi saat ini.
5. Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan
dan laba tahunan.
6. Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan
untuk bersaing dengan baik di industri baru.
7. Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang
menarik secara investasi.
8. Ketika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi dan
mengakuisisi.
9. Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini.
10. Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara
historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri.

4. Strategi Defensive
a. Penciutan
Penciutan (retrechment) terjadi manakala sebuah organisasi melakukan
pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik
penjualan dan laba yang menurun. Lima pedoman tentang kapan penciutan dapat
menjadi sebuah strategi yang sangat efektif yaitu :
1. Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun
gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari waktu ke
waktu.
21

2. Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu industri


tertentu.
3. Ketika organisasi ditandai oleh ketidak efisiensian, profitabilitas yang rendah,
semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham
untuk memperbaiki kinerja organisasi.
4. Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal
meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan
internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu.
5. Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga reorganisasi
internal besar-besaran dibutuhkan.

b. Divestasi
Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut dengan divestasi.
Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal guna akuisisi atau investasi
strategis lebih jauh. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi
penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan,
yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak begitu sesuai dengan
aktivitas-aktivitas perusahaan yang lain. Enam pedoman tentang kapan divestasi
dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif yaitu :
1. Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk
mencapai perbaikan yang diperlukan.
2. Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih
kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan.
3. Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja keseluruhan
organisasi yang buruk.
4. Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian organisasi
yang lain, ini bisa merupakan akibat dari pasar, konsumen, manajer,
karyawan, nilai-nilai, atau kebutuhan yang secara radikal berbeda.
5. Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak dapat
diperoleh dengan cara lain.
6. Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah organisasi.
22

c. Likuidasi
Likuidasi adalah menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk
kekayaan berwujud. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya
bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Tiga pedoman tentang
kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif yaitu :
1. Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan divestasi
namun tak satu pun berhasil.
2. Ketika satu-satunya alternatif suatu organisasi adalah menyatakan diri
bangkrut.
3. Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka
dengan menjual aset organisasi.

2.3 Analisis Kompetitif

Menurut David (2013) model lima kekuatan Porter adalah analisis mengenai
kompetitif dengan melakukan pendekatan secara luas untuk mengembangkan strategi
dibanyak industri.

Gambar 2.2 Model Lima Kekuatan Porter


Sumber: David 2013

Hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari
lima kekuatan:
1. Persaingan antar perusahaan saingan
23

Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan yang paling hebat dari
lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat
berhasil hanya sejauh perusahaan bisa menghasilkan keunggulan kompetitif atas
strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh satu
perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan, seperti penurunan harga,
peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi,
dan pengintensifan iklan. Intensitas persaingan antar perusahaan sejenis cenderung
meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dengan hal
ukuran dan kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu menurun, dan
ketika potongan harga menjadi lazim.

2. Potensi masuknya pesaing baru


Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri tertentu,
intensitas persaingan antar perusahaan akan meningkat. Terdapat berbagai hambatan
bagi masuknya perusahaan baru, seperti kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi
secara cepat, kebutuhan untuk teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman,
loyalitas konsumen yang kuat, kurangnya akses ke bahan mentah dan lain
sebagainya. Terlepas dari banyaknya hambatan bagi masuknya perusahaan baru
tersebut, perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk berkualitas lebih
tinggi, harga lebih rendah, dan sumber pemasaran yang substansial. Oleh karenanya,
tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan-perusahaan baru yang
berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan saingan baru, menyerang
balik jika diperlukan, dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada.

3. Potensi pengembangan produk pengganti


Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk-produk
pengganti di industri lain. Hadirnya produk-produk pengganti itu meletakkan batas
tertinggi (platfon) untuk harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke
produk pengganti. Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti
bertambah ketika harga relatif produk pengganti tersebut turun dan manakala biaya
peralihan konsumen juga turun. Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa diukur
dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga
dari rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi dan
penetrasi pasar
24

4. Daya tawar pemasok


Kekuatan penawaran pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri,
khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat
sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan kebahan
mentah lain sangat tinggi. Akan menguntungkan kepentingan baik pemasok maupun
produsen untuk saling membantu dengan harga yang masuk akal, kualitas yang baik,
pengembangan layanan baru pengiriman yang tepat waktu, dan biaya persediaan
yang lebih rendah, sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang dari semua
pihak yang berkepentingan.

5. Daya tawar konsumen


Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume besar,
kekuatan penawaran mereka dapat mempresentasikan kekuatan besar yang
mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri.
25

2.4 Kerangka Pemikiran


26

2.5 Penelitian Terdahulu

Tabel 2.1 Tabel Penelitian Terdahulu


Nama Penggarang/ Tahun Judul/Objek Peneitian Hasil Penelitian

Jonathan Pugh, L. Jay Bourgeois Doing Strategy Strategi berbicara tentang


III (2011) pembelajaran, penemuan, dan
pencibtaan. Alat analisis strategi
membantu dalam proses
pembelajaran tentang strategi,
kapabilitas, ekonomi dalam
sebuah industri. Pembelajaran
dan penemuan harus
menyingkapkan hal apa yang
paling bisa dicapai untuk
meningkatkan performa dari
posisi yang ada sekarang. Hal ini
dapat dikerjakan setelah
banyaknya pekerjaan - pekerjaan
rumah dan usaha intelektual
sehingga rekaan dan cetusan
industri yang baru berdasarkan
intuisi strategi muncul. Ini
merupakan sumber dari rekaan
dan inovasi strategi yang benar.
Caroline Hussler, Julien Penin, Strategic management and the Alternatif ekonomi untuk
Michael Dietrich, Thierry economics of firm: How to mendekati batas yang ada:
Burger-Helmchen (2012) reconcile the brother enemies? batasan dari framework
neoclassical Analisis statis vs
dinamis Manajer, wirausaha,
perusahaan
Alternatif lain:
- Batasan perusahaan
- Keuntungan dan dan
pertahanan kompetitif
- Organisasi internal
27

John A. Parnell (2010) Strategic clarity, business Sifat dari kombinasi strategi
strategy and performance performa menghubungkan
berbagai strategi dalam sebuah
kelompok. Secara spesifik, baik
strategi predominant generic dan
strategi intensity lainnya
dimasukan kedalam kombinasi
influence performance.
Penelitian ini juga mendukung
pengaruh strategi clarity pada
performa strategi nexus.
Tampilan grafik dari strategic
clarity-performance menunjukan
bentuk kurva U, yang
menyarankan bahwa baik bisnis
dengan strategi yang rendah atau
tinggi berada pada level cukup.
Hubungan ini cukup konsisten
dalam semua strategi kelompok,
walaupun perbedaan yang kecil
tetap ada.
Sumber: Hasil Penelitian
28