Cooreccion Marrita Final

ZEGEL IPAE
CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE

NEGOCIOS
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
MEJORA DE LA GESTIÓN OPERATIVA DE LA EMPRESA DE

CONFECCIONES DE CALZADO D’ANGEL, CHICLAYO 2017.
Plan de mejora para obtener el título de Administración de negocios

presentada por:
Fonseca Valle Erika Kelly ch73370524
Fonseca Valle José ch73370525
Llontop de la Cruz Abraham ch46821605
Chiclayo, 2017
DEDICATORIA
A Dios
Por darme la oportunidad de vivir y por estar conmigo en cada

paso que doy, por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente
y por haber puesto en mi camino a aquellas personas que han
sido mi soporte y compañía durante todo el periodo de
estudio.
A Mi madre
Clodomira Valle Castillo, por darme la vida,

quererme mucho, creer en mí y porque siempre me
apoyaste. Mamá gracias por darme una carrera para
mi futuro, todo esto te lo debo a ti.
RESUMEN EJECUTIVO
La presente investigación ha sido elaborada con la finalidad de demostrar la viabilidad de

implementar un plan de mejora de la gestión operativa de la empresa de confecciones de calzado
D’ Ángel, Chiclayo 2,017 a fin de que pueda operar sin ningún tipo de inconvenientes. Después de
los estudios realizados se ha llegado a determinar que la implementación de este plan de mejora le
permitirá al negocio aumentar los índices de productividad y rentabilidad, establecer las fallas que
se pudieran presentar durante el proceso de producción, así como mejorar su sistema de gestión de
inventarios y los actuales canales de distribución.
La propuesta le va a permitir a la empresa mejorar su gestión operativa, administrativa y

financiera, realizar una descripción detallada del negocio, establecer su visión, misión, valores
corporativos, el objetivo general, los objetivos específicos y el resumen de la trayectoria empresarial.
De la misma manera efectuar el diagnóstico empresarial, el comportamiento de sus clientes, la
estructura de sus procesos internos y de su personal, la determinación del problema y de las causas
que lo están generando, de sus puntos críticos hallados, de la formulación de la oportunidad de la
mejora y de la priorización de estos puntos críticos.
Asimismo, establecer la propuesta de mejora empresarial, su justificación, objetivos,

estrategias, factores, escenarios, la evaluación de las alternativas del costo beneficio, la
implementación de la propuesta con su cronograma respectivo, el plan de acción, el sistema de
monitoreo a aplicar, los indicadores de desempeño, así como las conclusiones y recomendaciones
correspondientes.
INDICE GENERAL
RESUMEN EJECUTIVO
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I. RESEÑA DE LA EMPRESA
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N° 1:Área desordenada.............................................................................................................................. 71

Figura N° 2: Estantes inadecuados ....................................................................................................................... 72
Figura N° 3: Mesas y muebles obsoletos .............................................................................................................. 72
Figura N° 4: Local alquilado .................................................................................................................................. 73
Figura N° 5: Local muy pequeño ........................................................................................................................... 75
Figura N° 6: Infraestructura inadecuada .............................................................................................................. 76
Figura N° 7:Materias primas fuera del almacén ................................................................................................... 76
Figura N° 8: Problemas en el proceso de producción............................................................................................ 78
Figura N° 9: Conexiones inadecuadas ................................................................................................................... 79
Figura N° 10: Falta de mantenimiento a las maquinas ........................................................................................ 79
Figura N° 11:Producto final .................................................................................................................................. 81
Figura N° 12:Demoras en el proceso..................................................................................................................... 82
Figura N° 13: Muchos de los procesos se desarrollan de forma manual .............................................................. 82
Figura N° 14:Organigrama de la empresa D' Ángel .............................................................................................. 34
Figura N° 15 Mapa de procesos de calzados D' Ángel ............................................. Error! Bookmark not defined.
Figura N° 16: Mapeo de proceso de fabricación de sandalias .............................................................................. 36
Figura N° 17:Diagrama de flujo-Selección de proveedores .................................................................................. 37
Figura N° 18: Diagrama de flujo por áreas ........................................................................................................... 39
Figura N° 19: Diagrama de operaciones del proceso de cortado ......................................................................... 40
Figura N° 20: Diagrama de Análisis de operaciones- Proceso de cortado ............................................................ 41
Figura N° 21:Diagrama de operaciones del proceso de perfilado ........................................................................ 44
Figura N° 22: Diagrama de Análisis de operaciones- proceso de perfilado .......................................................... 45
Figura N° 23:Diagrama de operaciones del proceso de Armado .......................................................................... 48
Figura N° 24: Diagrama de Análisis de Operaciones- proceso de Armado ........................................................... 50
Figura N° 25: Diagrama de operaciones de alistado ............................................................................................ 53
Figura N° 26: Diagrama de Análisis de operaciones-proceso de Alistado ............................................................ 54
Figura N° 27:Diagrama PERT .................................................................................... Error! Bookmark not defined.
Figura N° 28: Plano de producción ....................................................................................................................... 58
Figura N° 29: Diagrama de señalización ............................................................................................................... 59
Figura N° 30: Diagrama de Recorrido ................................................................................................................... 63
Figura N° 31: Pictograma ..................................................................................................................................... 64
Figura N° 32:Mapeo de proceso de distribución ....................................................... Error! Bookmark not defined.
Figura N° 33: Diagrama de proceso de distribución ................................................. Error! Bookmark not defined.
Figura N° 34: Diagrama de flujo de distribución ....................................................... Error! Bookmark not defined.
Figura N° 35:Diagrama por áreas de distribución .................................................... Error! Bookmark not defined.
Figura N° 36: Diagrama PER-Ruta crítica ................................................................. Error! Bookmark not defined.
Figura N° 37 Propuesta de mejora para la empresa D´Ángel .............................................................................. 99
Figura N° 38: Mapeo de proceso mejorado del área de producción de la figura N°16 ...................................... 101
Figura N° 39: Diagrama de flujo mejorado de proveedores del área de producción de la figuraN°17............... 103
Figura N° 40: Diagrama de flujo por áreas mejorado de producción de la figura N°18 ..................................... 104
Figura N° 41: Diagrama de operaciones del proceso de cortado mejorado de la figura N°19 ........................... 106
Figura N° 42: Diagrama de Análisis de operaciones-proceso de cortado mejorado de la figura N°20............... 107
Figura N° 43: Diagrama de operaciones del proceso de perfilado mejorado de la figura N°21 ......................... 110
Figura N° 44: Diagrama de Análisis de operaciones - Proceso de perfilado mejorado en la figura N°22 ........... 111
Figura N° 45:Diagrama de operaciones del proceso de Armado mejorado en la figura N° 23 ........................... 114
Figura N° 46: Diagrama de Análisis de operaciones- proceso de armado mejorado en la figura N°24 ............. 116
Figura N° 47: Diagrama de operaciones de alistado mejorado en la figura N°25 .............................................. 119
Figura N°48: Diagrama de Análisis de operaciones-Proceso de alistado mejorado en la figura N°26 ............... 120
Figura N° 49: Plano del área de producción mejorado de la figuraN°28 ............................................................ 123
Figura N° 50: Diagrama de señalización mejorado del área de producción de la figura N°29 ........................... 123
Figura N° 51: Diagrama de recorrido mejorado del área de producción de la figura N°30 ................................ 123
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Relación de los insumos _______________________________________ Error! Bookmark not defined.
Tabla 2:Relación de la maquinaria ______________________________________ Error! Bookmark not defined.
Tabla 3:Relación de los principales clientes ______________________________________________________ 28
Tabla 4: Relación de los principales proveedores __________________________________________________ 29
Tabla 5:Relación de los principales competidores _________________________________________________ 30
Tabla 6:Problemas que afronta la empresa ______________________________________________________ 73
Tabla 7:Presupuesto de Pareto ________________________________________________________________ 77
Tabla 8: Presupuesto de Pareto _______________________________________________________________ 80
Tabla 9:de Presupuesto ______________________________________________________________________ 83
Tabla 10: Relación de la Planilla de Remuneraciones ______________________________________________ 33
Tabla 11: Resumen de los pasos del proceso de cortado ____________________________________________ 42
Tabla 12: Resumen de los pasos del proceso de perfilado ___________________________________________ 46
Tabla 13: Resumen de los pasos del proceso de Armado ___________________________________________ 51
Tabla 14 : Resumen de los pasos del proceso de Alistado ___________________________________________ 55
Tabla 15: Actividades para la fabricación de una docena de sandalia __________ Error! Bookmark not defined.
Tabla 16:Diagrama de Gantt de la Empresa D'Ángel ______________________________________________ 56
Tabla 17:Resumen de pasos del proceso _________________________________ Error! Bookmark not defined.
Tabla 18:Tabla de actividades de diagrama PERT __________________________ Error! Bookmark not defined.
Tabla 19: Diagrama Gantt de distribución ________________________________ Error! Bookmark not defined.
Tabla 20: Resumen de los pasos del proceso de cortado mejorado en la tabla N°11 _____________________ 108
Tabla 21: Resumen de los pasos del proceso perfilado mejorado en la tabla N°12 ______________________ 112
Tabla 22: Resumen de los pasos del proceso de armado mejorado en la tabla N°13 ____________________ 117
Tabla 23: Resumen de los pasos del proceso de Alistado mejorado en la tabla 14 ______________________ 121
Tabla 24:Diagrama de Gantt mejorado del área de producción de la tabla N°16 _______________________ 122
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico N° 1: Problemas en el Área de producción ............................................................................................... 74

Gráfico N° 2: Diagrama de Pareto -Local muy pequeño ....................................................................................... 77
Gráfico N° 3: Diagrama de Pareto -problemas en el proceso de cortado ............................................................. 80
Gráfico N° 4: Diagrama de Pareto-Producto final ................................................................................................ 83
Gráfico 5:Resumen de los pasos del proceso de cortado ...................................................................................... 43
Gráfico N° 6: Resumen de los pasos de perfilado ................................................................................................. 47
Gráfico N° 7: Resumen de los pasos del proceso de Armado ................................................................................ 51
Gráfico N° 8: Resumen de los pasos del proceso de Armado ................................................................................ 55
Gráfico N° 9: Resumen de los pasos del proceso ...................................................... Error! Bookmark not defined.
Gráfico N° 10: Resumen de los pasos del proceso de cortado mejorado del graficoN°5 .................................... 109
Gráfico N° 11: Resumen de los pasos del proceso de perfilado mejorado del grafico N°6 ................................. 113
Gráfico N° 12: Resumen de los pasos del proceso de Armado mejorado del graficoN°7 ................................... 117
Gráfico N°13: Resumen de los pasos del proceso de Armado mejorado del gráficoN°8 .................................... 121
INTRODUCCIÓN
La presente investigación busca establecer la factibilidad de implementar un Plan de mejora de

la gestión operativa de la empresa de confecciones de calzado D’ Ángel, que le permita optimizar
su proceso operativo, y para lo cual tomaremos como antecedentes los actuales procesos que se
tienen implementados, tanto a nivel interno como externo y que básicamente comprenden los
procedimientos para la selección de los clientes, de los proveedores, para la adquisición, traslado,
internamiento, pedido de la materia prima, materiales, suministros e insumos y su utilización en el
proceso productivo. De la misma manera establecer adecuadamente los canales de ventas,
comercialización y distribución.
Si se han identificado claramente las necesidades de la empresa en términos de la mejora de sus

procesos operativos, es porque se cuenta con la respectiva propuesta para optimizarla, por lo tanto
se espera que el plan de mejora comprenda también un adecuado sistema de selección y
reclutamiento del personal, la adecuada gestión de sus inventarios, con mayores controles de calidad
para una mejor atención a los clientes. En tal sentido la presente investigación será la clave del éxito
del negocio, debiendo por lo tanto preguntarnos qué mejoras se requerirán para un mayor control de
los procesos operativos, a quiénes beneficiaremos con tales mejoras, cuáles serán los mecanismos
que se requerirán para atender debidamente a los clientes y cuál será el nivel de los costos que se
necesitarán para mejorar dichos procesos operativos.
Una vez analizadas y absueltas dichas interrogantes, ya estaremos en condiciones de

implementar el plan de mejora propuesto. Cabe precisar que la investigación comprende cinco
capítulos debidamente detallados:
Capítulo I: Identificación del problema, justificación de la mejora empresarial e indicadores de

impacto de la mejora empresarial
Capítulo II: Reseña de la empresa, descripción del negocio, misión, visión, valores y objetivos.
Capítulo III: Se hará el diagnóstico empresarial, análisis del entorno y las perspectivas del
diagnóstico empresarial.
Capítulo IV: Oportunidad de mejora empresarial, que comprenderá la identificación del área de
aplicación para el plan de mejora empresarial, el problema, las causas, los puntos críticos, la
formulación de la oportunidad de mejora y la priorización de puntos críticos
Capítulo V: Propuesta de mejora, justificación de la mejora, objetivos de la mejora, estrategias,

factores, escenarios y evaluación de alternativas beneficio – costo.
Capítulo VI: Implementación de la propuesta, cronograma de implementación, plan de acción,

sistema de monitoreo y definición de los indicadores de desempeño.
Finalmente, las Conclusiones, Recomendaciones y Anexos.

CAPÍTULO I
RESEÑA DE LA EMPRESA
1.1 Descripción del negocio
La empresa de confecciones de calzado D’ Ángel cuenta con veinte años de creación en el rubro
de producción y venta de calzado para damas. Su propietario Jeyser Silva González se inició en el
año 1,993 como cortador de cuero. Después de cinco años decidió independizarse con un capital
inicial de doscientos soles y cuya confección de calzado la hacía de manera empírica y sus primeras
herramientas de trabajo fueron una cocina de kerosene, una máquina de coser, pero con la fortaleza
de que el mismo diseñaba sus propios modelos y diseños.
D’ Ángel logró un gran posicionamiento en el mercado, llegando a ser una de las empresas más
importantes en la confección de sandalias y PVC de cuero, teniendo como primera visión
incursionar en el centro comercial aguas verdes y en donde un cliente mayorista en ventas de
sandalias le solicitó tres docenas y con este pequeño capital y su primer cliente fue fabricando más
sandalias de cuero al ser este producto totalmente novedoso y de buena calidad, permitiéndole
hacerse conocido en dicho centro comercial.
La necesidad de crecer cada día como empresa obligó a dicho micro empresario tener que
capacitarse en la ciudad de Trujillo por ser la cuna de la mejor materia prima de calzado,
aprendiendo a innovar, llevar a la práctica lo aprendido, relacionarse con personas del mismo rubro
y que le permitió ir creciendo sostenidamente hasta posicionarse en el mercado chiclayano y
ampliar su cartera de clientes, pero al requerírsele comprobantes de pago, se vio en la imperiosa
necesidad de formalizarse.
En el año 2,005 se le presentó la oportunidad a la empresa de comercializar sus productos en

el Ecuador en razón de que un familiar cercano al propietario conocía a tres potenciales clientes
que inmediatamente fueron fidelizados, pero cuyos productos eran requeridos sin el estampado
para que puedan cruzar la frontera, y ya en dicho país eran re etiquetados, es decir los pedidos
funcionaban tipo maquila. Con el capital obtenido pudo implementar su fábrica con maquinaria
moderna y que le permitía ahorrar tiempo en los procesos y darle una mejor calidad a los productos.
En la actualidad la empresa alquila un pequeño taller ubicado en la calle los cedros Nº173 del
Distrito de José Leonardo Ortiz, Provincia de Chiclayo, Región Lambayeque y cuenta con
maquinaria y equipos modernos, empleando a seis colaboradores. Sus principales clientes
mayoristas se encuentran en el centro comercial Aguas Verdes, en los puestos de venta de calzado
del mercado Modelo y clientes del Ecuador.
De manera permanente este micro empresario asiste a una serie de capacitaciones para poder
potencializar sus conocimientos y ser siendo unos de los pioneros en este tipo de actividad en la
ciudad de Chiclayo y en el mercado regional lambayecano.
Gráfico 2. Taller de confecciones de calzado D’ Ángel
Fuente: Gerente empresa de confecciones de calzado D’ Ángel.

Elaboración propia.
Gráfico 3. Plano satelital de la ubicación del Taller de confecciones de calzado D’ Ángel
Fuente: Google Maps.
1.2. Misión, visión, valores corporativos y objetivos estratégicos de la empresa
1.2.1 Misión
Somos una empresa dedicada a la producción de calzado para damas con el propósito de
satisfacer las necesidades de nuestros clientes y del mercado chiclayano. La empresa cuenta con
un personal formado en valores humanos y con la moral necesaria para permanecer dentro del
establecimiento, brindando a los clientes, estilo, moda, comodidad, calidad y garantizando un
crecimiento sostenido, continuo y rentable.
1.2.2 Visión
Para el año 2,022 ser la Empresa líder en la producción de calzado para damas en la ciudad de
Chiclayo, teniendo la responsabilidad y el compromiso de la entera satisfacción de nuestros
clientes y haciendo énfasis en la calidad de los productos.
1.2.3 Valores corporativos
- Responsabilidad: en la atención oportuna de los productos.

- Honestidad: en brindar la calidad de los productos tal como están promocionados.
- Calidad: tanto en los materiales como en la atención al cliente.
- Vocación de servicio: involucrando a todo el personal con los intereses de la empresa en bien
del cliente.
- Trabajo en Equipo: integrando a todos los colaboradores en la misión, visión y valores
corporativos establecidos por la empresa.
- Perseverancia: inculcando a todo el personal ser constantes en la fidelización de los clientes y
no desmayar cuando uno de ellos no prefiera los productos y se decida por la competencia.
1.2.4 Objetivos estratégicos de la empresa
- Diseñar un modelo de propuesta de solución a la problemática actual de la empresa.

- Mejorar los procesos de producción en base a la demanda.
- Crecer un promedio del 5% para el primer año, 8% para el segundo año y 12% para el tercer
año de implementada la propuesta de mejora.
- Celebrar convenios con empresas e instituciones privadas de la región a fin de que sus
funcionarios y trabajadores adquieran los productos mediante descuento por planilla que se
hará en forma mensual.
- Celebrar convenios con las operadoras de las tarjetas de crédito Visa, Mastercard y con las
instituciones financieras para las tarjetas de débito.
- Capacitar al personal del área de producción (jefe de taller y operarios) por lo menos una vez
al año en Senati.
- Adquirir un local para el funcionamiento del taller preferentemente en la ciudad de Chiclayo
para abaratar los costos de alquiler y transporte, el mismo que se hará mediante
financiamiento bancario.
- Adquirir nuevas maquinarias y equipos de producción.
- Incrementar el capital de trabajo.
- Implementar la página web de la empresa.
- Crear asociaciones con los mejores proveedores y clientes a fin de proporcionarle mayor valor
agregado a los productos que se confeccionan.
- Estar a la vanguardia de la tecnología e innovación permanente de nuestros diseños a fin de
diferenciarnos de la competencia.
- Otorgar un adecuado servicio de pre y post venta.
1.3 Breve resumen de la trayectoria empresarial
La empresa de confecciones de calzado D’ Ángel es un negocio que lleva más de veinte años
en el mercado regional e inició sus actividades en el año1998, siendo dirigida desde sus inicios por
el señor Jeyser Silva González. La empresa nació ofreciendo servicios de representaciones bajo el
nombre de calzados D’ Ángel y viendo las oportunidades del mercado y la acreditación que estaba
adquiriendo como distribuidora de calzado, decidió incursionar en el sector industrial con la
producción y venta de calzado para damas con un capital inicial de doscientos soles, el cual fue
incrementado posteriormente en el año 2010 hasta la suma de S/. 15,000.00 soles.
En la actualidad la empresa viene alquilando un pequeño local en la calle los cedro Nº 173 en
el Distrito de José Leonardo Ortiz, Provincia de Chiclayo, Región Lambayeque. La empresa cuenta
con maquinaria moderna, seis colaboradores, clientes mayoristas ubicados en las galerías del
centro comercial Aguas Verdes, en los puestos de venta de calzado para damas del mercado
Modelo y clientes en el país vecino de Ecuador.
Su propietario acude de manera permanente a una serie de capacitaciones para poder

potencializar sus conocimientos en el diseño y confección de sus productos y continuar siendo
reconocido como unos de los pioneros del mercado Chiclayano en el rubro de confecciones de
calzado y sandalias para damas y como una de las más grandes micro empresas a nivel regional,
por su gran prestigio y reconocimiento adquirido.
CAPÍTULO II
DIAGNÓSTICO
EMPRESARIAL
CAPÍTULO II
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
2.1. Entorno empresarial
El propietario de la empresa D’ Ángel es consciente que su entorno es muy inestable y

competitivo, por lo que deberá contar con las capacidades necesarias a fin de conocer debidamente
este entorno y poder identificar las necesidades de sus clientes, anticiparse a sus requerimientos,
adelantarse a la competencia, determinar el impacto que tendrán estos factores en el proceso
productivo y afrontar y superar las vicisitudes del mercado.
El entorno empresarial tendrá una condicionante que no se puede soslayar y que deberá ser
analizada de manera permanente en razón de que tiene demasiada incidencia en las actividades de la
empresa, debiendo para tal efecto considerar que el negocio recibirá también influencias externas de
sus:
- Clientes y proveedores.
- Competidores actuales y potenciales.
- Entidades financieras.
- Administración tributaria – SUNAT.
- Registros públicos – SUNARP.
- Municipalidad y del ente recaudador de impuestos y arbitrios – CGT.
- Oficina de defensa civil – INDECI.
- Organismos de control y fiscalización del estado.
Esto implicará que la empresa deberá considerar una serie de factores que le ayudarán a analizar
este entorno y entre los que destacan los factores económicos, socioeconómicos, políticos, legales,
tecnológicos y medioambientales.
2.1.1. Factores Económicos
Como micro empresario, el propietario tiene muy en claro que la actual situación económica por
la que atraviesa el país y toda la región Lambayeque viene afectando el desarrollo del negocio y si
mejora la economía, es más que seguro que también le irá mejor a la empresa. Por lo tanto, los
factores económicos serán la base fundamental para definir claramente los niveles de producción, el
mercado objetivo al que desea incursionar y la asignación de los precios.
Esta clasificación va a permitir segmentar el mercado de acuerdo a la capacidad adquisitiva de
los clientes y tomando como referencia sus gustos y sus deseos. No podemos dejar de mencionar que
en el entorno local se van a percibir variables favorables y poco favorables relacionadas a los factores
económicos tales como:
- El paquete reactivador implementado por el actual gobierno y que aún no presenta los
resultados previstos, a pesar de la delegación de facultades por parte del congreso para que el
ejecutivo legisle en materia económica y tributaria.
- El Perú llegará al año 2018 con un entorno económico muy favorable, con una inflación
controlada, con altas reservas internacionales – RIN y con una deuda externa bastante reducida.
- Las inversiones en el sector público tendrán una notable mejoría debido al plan de
reconstrucción que se llevará a cabo en nuestra región por efecto del fenómeno La Niña.
Otro factor económico importante que no se puede dejar de mencionar es la posibilidad de que
no se pueda contar oportunamente con la materia prima e insumos por la falta de stocks necesarios
por parte de los proveedores, generando por consiguiente mayores costos y precios en desmedro de
las ventas habituales. Podemos mencionar asimismo el nivel de las remuneraciones de los
trabajadores como un factor económico importante, precisando que cualquier mejora salarial estará
sujeta definitivamente al nivel de ventas obtenido.
Cabe destacar que una adecuada evaluación de los factores económicos servirá como un elemento
decisivo para:
- La mejora del proceso productivo.

- La adquisición del local que permita contar con un taller acorde con las exigencias del mercado.
- La mejora de los canales de comercialización y distribución.
Es importante señalar que el objetivo es incursionar con fuerza en los distritos ubicados al norte
de la provincia de Lambayeque por ser zonas eminentemente calurosas y en donde el sector femenino
requiere del uso de calzado fresco tipo sandalias y a la vez seguir manteniendo una fuerte presencia
en la ciudad de Chiclayo por ser la población más numerosa de la región.
Para que la empresa opere sin sobresaltos deberá considerar las situaciones macroeconómicas que
pudieran darse tanto en el ámbito local, nacional e internacional. La competencia será un factor
importante a considerar cuando se haga la evaluación del mercado, en razón de que los competidores
podrían mantener menores precios pero con baja calidad de sus productos, debiendo por lo tanto
realizarse los esfuerzos necesarios a fin de adecuarse a estas nuevas coyunturas.
Por lo tanto se hace imperativo identificar debidamente las variables que tienen notable efecto en
el macro y micro entorno de la empresa, ya que tanto el giro del negocio como la mejora de sus
actividades operativas tendrán una gran influencia en los estándares de calidad y en la asignación de
precios, sin dejar de considerar la competencia que actualmente existe por los comerciantes ya
establecidos y por la presencia de las tiendas de venta de calzado ubicadas en los grandes
supermercados de la ciudad.
Gráfico 4. PBI real del Perú
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática.

En la presente gráfica se da a conocer un crecimiento sostenido del PBI real del Perú en miles de
millones de dólares, tomando como referencia el año 2000 en que se inició el crecimiento con USD
53.3 hasta las proyecciones realizadas para el año 2018 y en donde el PBI aumenta a USD 305,
registrándose un notable crecimiento de este indicador financiero y que incidirá notablemente en la
mejora del consumo de la población.
2.1.2. Factores Socio Económicos
Este análisis permitirá evaluar los riesgos inherentes a los factores socioeconómicos mientras
dure la ejecución de la investigación y posteriormente a través de su implementación, permitiendo
asimismo descartar aquellas variables que pudieran influir negativamente en su desarrollo y afecten
de manera innecesaria los objetivos programados. Es importante indicar que los factores
socioeconómicos van a permitir conocer el tipo de metodología que deberá aplicarse en el estudio
del plan de mejora y las proyecciones más adecuadas para pronosticar sus resultados y descartando
aquellas que son totalmente nocivas para la investigación.
Es por lo tanto razonable conocer y comprender en detalle:
- Las variables de estudio.

- Las proyecciones económicas y financieras con sus respectivos supuestos.
- La metodología utilizada.
- El pronóstico de los costos, gastos e inversiones.
- El pronóstico de los ingresos habituales y aquellos relacionados con las ventas.
- La mayor objetividad posible en el estudio y en el plan de mejora propuesto, en base a
la información histórica de los dos últimos años.
- La valoración correcta de los soportes técnicos utilizados para la realización del plan de
mejora.
- El adecuado análisis de las consecuencias que pudieran darse al implementar el plan de
mejora y que pudieran afectar la correcta toma de decisiones.
- De la misma manera la empresa deberá tomar las acciones pertinentes a fin de mejorar su
relación con los:
1. Clientes, acreedores y proveedores.

2. Competidores actuales y potenciales.
3. Con el ambiente en que se desenvuelve.
4. Con el entorno medioambiental.
5. Con el mercado laboral.
6. Co los factores económicos, políticos, legales, tecnológicos y socioculturales.
En síntesis, podemos afirmar que las actividades a desarrollar por la empresa tendrán
efecto sobre los factores socioeconómicos y sobre los objetivos trazados, por lo tanto se
deberá afrontar esta coyuntura a través de la evaluación más adecuada que permita al
negocio disminuir los riesgos y la incertidumbre que pudiera darse en el desarrollo e
implementación del plan de mejora.
2.1.3. Factores Políticos y Legales
Dentro de los factores políticos que se deberán tener en cuenta al momento de plantear el plan de
mejora, es la incertidumbre política que actualmente se vive en el país como efecto de las decisiones
desacertadas del gobierno y que podrían afectar las proyecciones económicas y financieras de la
empresa. Esto implica que se deberá contar con un escenario mucho más propicio y reglas más claras
para la realización de las inversiones y poder operar sin sobresaltos.
En tal sentido, estos factores políticos van a permitir determinar los entornos que de alguna u
otra manera tendrían incidencia en las operaciones de la empresa y así evitar exponernos
innecesariamente al fracaso de nuestro plan de mejora. La incertidumbre política podría afectar
también el alza indiscriminada del precio de la materia prima, el alza del tipo de cambio y el
incremento del precio de las máquinas y equipos utilizados para la confección del calzado.
Con relación a los factores legales y administrativos es importante mencionar que se deberá
cumplir rigurosamente con la legislación relacionada a las microempresas a fin de que el negocio
cumpla de manera normal con sus actividades y que entre otros aspectos involucrarán las normas
laborales, tributarias, municipales y la responsabilidad civil, comercial y penal que pudiera
acarrearse en caso de incumplimiento. Por esta razón no se puede dejar de considerar la importancia
que tendrá en las actividades de la empresa la estabilidad de los factores políticos y legales.
Podemos mencionar asimismo que los factores políticos son de gran relevancia para la empresa
ya que tienen notable incidencia en sus resultados, lo que implica que el país deberá tener mayores
índices de estabilidad política a fin de que la empresa tenga mayor estabilidad económica, ya que
esta situación influye tanto en sus costos, gastos e inversiones al incrementarlos o disminuirlos.
Por sentido común se sostiene que si los impuestos aumentaran, también aumentarían los
ingresos, de lo contrario bajarían, afectando por consiguiente la producción y las ventas. En sentido
opuesto se tiene que, si aumentan los intereses bancarios, aumentarían también los gastos y afectaría
la utilidad.
2.1.4 Factores Tecnológicos
La evaluación de los factores tecnológicos se considera como parte central del plan de mejora ya
que comprende el nivel de tecnología que se utilizará en el proceso productivo y en la gestión
administrativa del negocio, siendo un elemento importante para la confección del calzado y
especialmente para las sandalias como producto bandera de la empresa. Los factores tecnológicos
permitirán contar con el debido equipamiento a fin de brindar el soporte tecnológico que procure a
la gerencia optimizar y mejorar dichos procesos, vale decir, desde el momento en que se adquiere la
materia prima, su traslado, internamiento, requisición, elaboración del producto y hasta su
comercialización y distribución.
Esto permitirá dotar a la empresa de los insumos y del equipamiento necesario para brindar un
buen servicio y excelentes productos, con altos estándares de calidad, tanto en sus modelos, diseños,
acabados y precios totalmente accesibles.
2.1.5 Factores Ambientales
Con relación a los factores medio ambientales, cabe destacar que la empresa se ha trazado como
meta asumir un gran sentido de responsabilidad social para el cuidado adecuado del medio ambiente
y para lo cual tiene previsto adquirir materia prima, materiales e insumos de calidad y que no sean
contaminantes del medio ambiente. De esta manera la empresa se sentirá obligada a adoptar y aplicar
normas con alto contenido de respeto al medio ambiente y que deberán ser cumplidas sin excepción
por todos los actores involucrados en el proceso productivo, sean estos proveedores y trabajadores.
El análisis de los factores ambientales va a permitir asimismo aplicar las herramientas más
adecuadas para el cuidado del medio ambiente tales como el método PESTLE que involucra las
políticas empresariales, la economía, la sociedad como adquiriente de los productos, la tecnología
aplicada al plan de mejora, los principios de legalidad y la ecología en general.
2.2. Perspectivas del diagnóstico empresarial
La empresa presenta una gran debilidad que es el no contar aún con un local propio para
que funcione la planta de producción, situación que no le viene permitiendo atender debidamente
a sus clientes, incrementar sus ventas y expandirse al mercado regional. El propietario del negocio
es consciente que esta situación necesita corregirse mediante la adquisición de un local propio para
que funcione la planta de producción, así como la implementación de estrategias que motiven tanto
a los operarios como al personal de ventas a mejorar los índices de productividad y solucionar las
deficiencias que se vienen presentando en el área de producción por la falta de un mayor control a
estas actividades.
El diagnóstico empresarial presenta un entorno muy favorable para el negocio en razón de que el
poder adquisitivo de la población ha ido mejorando sustancialmente y el negocio de las sandalias es
bastante rentable por el clima cálido que tiene nuestra región durante la mayor parte del año. Si bien
es cierto que se cuenta con un gran número de competidores, esto no es motivo de mucha
preocupación, ya que los modelos y diseños con que cuenta la empresa son totalmente exclusivos y
la materia prima utilizada en la elaboración de los productos es de óptima calidad.
Por estas consideraciones es que la empresa ha decidido realizar una serie de inversiones en
maquinarias de última generación a fin de ampliar su producción e incursionar de manera formal en
el mercado Ecuatoriano.
Para una mejor evaluación del diagnóstico empresarial, la empresa deberá realizar las siguientes
actividades:
- Análisis pormenorizado del comportamiento de los clientes.

- Análisis de las habilidades gerenciales para llevar a cabo una adecuada planificación.
- Comportamiento de la oferta y de la demanda.
- Evolución del proceso productivo.
- Evolución de las inversiones y del equipamiento necesario operar.
- Evaluación de la propuesta de mejora y su efecto en la rentabilidad de la empresa.
- Análisis financiero y comportamiento de los flujos de caja.
- Actual posicionamiento de la empresa en el mercado.
El diagnóstico empresarial permitirá demostrar la viabilidad de implementar el plan de mejora a

los procesos productivos que viene llevando a cabo la empresa D’ Ángel con la finalidad de lograr
productos de mejor calidad, a mejores precios que los de la competencia y sobre todo teniendo en
cuenta el incremento de la demanda, ya que actualmente no existe en el mercado una competencia
tan directa con productos que contengan la calidad ofrecida por la empresa.
2.2.1 Mapa estratégico
En el Figura N° 15 se muestra un mapa de procesos de calzados D’Ángel, Un mapa de procesos

es un inventario gráfico de los procesos de una organización. Al mismo tiempo, relaciona el
propósito de la organización con los procesos que lo gestionan, utilizándose también como
herramienta de consenso y aprendizaje. La empresa calzados D’Ángel. Cuenta con procesos
estratégicos de planificación a corto, mediano y largo plazo para lograr alcanzar los objetivos
propuestos por la organización; procesos de soporte para identificar las actividades que no son parte
de la actividad principal de la organización pero que son necesarias para el buen desarrollo de la
empresa y procesos operativos los cuales son los procesos relacionados con la propia actividad de la
organización y los productos que se fabrican.
Figura N° 1 Mapa de procesos de calzados D' Ángel
PROCESOS ESTRATÉGICOS
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
ENTRADA SALIDA
Requisitos Satisfacción
PROCESOS OPERATIVOS
Corte
Diseño y desarrollado
PROCESOS
Despacho
COMERCI Perfilado
AL
Planificación y control Armado
de la producción Clientes:
Proveedores: Alistado
- Producto
-Diseño del producto
-Servicio
-Costos
Procesos de soporte -Entrega
-Plazos
Proceso de Contabilidad Procesos de

compras almacenamiento
Recursos
humanos
Fuente: Elaborado por los investigadores

2.2.1.1 Financiera
Esta variable es tal vez una de las más importantes dentro del plan de mejora que hará la empresa,
ya que se convertirá en una herramienta más utilizada para la toma de decisiones gerenciales,
debiendo hacerse de manera sistemática y permanente y que deberá ir de la mano con sus respectivas
recomendaciones en tanto y en cuanto se presenten algunas desviaciones financieras no previstas.
Esto implicará asumir las siguientes responsabilidades:
- Contar con un adecuado plan de inversiones.

- Racionalizar a lo necesario el nivel de los costos de producción.
- No descuidar bajo ninguna circunstancia las obligaciones financieras asumidas.
- Planificar adecuadamente el plan ventas.
- Racionalizar debidamente los gastos.
- Optimizar la liquidez, la solidez y la solvencia.
- Mejorar los índices de rentabilidad.
- Evaluar adecuadamente los Estados Financieros, básicamente el Estado de Situación Financiera
y el Estado de Resultados.
Por estas consideraciones será sumamente importante tomar como base la información financiera
de los dos últimos ejercicios y en donde se deberá resaltar:
- La consecución y cumplimiento de los objetivos, estrategias, metas y planes de acción

financieros trazados.
- El comportamiento actual y proyectado del mercado.
- El costo del capital invertido.
- El nivel de inversiones.
- Las políticas financieras con los clientes, proveedores y acreedores.
- El manejo adecuado de los recursos.
- El costo de la mano de obra directa e indirecta.
- La política remunerativa.
Resultará bastante relevante que la empresa elabore los estados financieros básicos a fin de
comprender, interpretar y determinar adecuadamente los resultados obtenidos, lo que implicará que
se tendrán que proyectar necesariamente tanto el Estado de Situación Financiera como el Estado de
Resultados a fin de determinar si:
- ¿El financiamiento bancario que se tiene planificado requerir a una entidad financiera será
beneficioso para la empresa?
- ¿El financiamiento bancario va a rentabilizar a la empresa en el corto plazo?
- ¿Los intereses del financiamiento bancario serán demasiado onerosos para los intereses de la
empresa?
- ¿La empresa cuenta con la capacidad suficiente para honrar el financiamiento bancario?
- ¿Cuál es el nivel actual de las inversiones en maquinarias y equipos?
- ¿Dichas inversiones se han financiado con capital propio o mediante financiamiento bancario?
- ¿Se han hecho los análisis respectivos de los indicadores financieros?
- ¿Se han hecho comparaciones entre las diferentes fuentes de financiamiento bancario?
- ¿Resulta más viable requerir financiamiento bancario que acudir a fuentes internas de fondos?
- ¿Los pasivos con los que actualmente cuenta la empresa vienen afectando su situación
económica y financiera?
- ¿El nivel de activos con los que cuenta la empresa cubren los pasivos asumidos?
En tal sentido la empresa tendrá como objetivo central obtener mejores resultados, debiendo para
tal efecto implementar estrategias de producción y ventas a fin de incrementar los ingresos y reducir
sus costos de producción mediante una adecuada racionalización.
Adicionalmente se deberán buscar nuevos mercados con campañas de marketing y que a la par
involucren una reducción sustancial de los gastos administrativos, financieros y de ventas.
Vale destacar, tal como se mencionó oportunamente, que la empresa tiene programado lograr un
crecimiento promedio del 5% para el primer año, 8% para el segundo año y 12% para el tercer año
de implementada la propuesta de mejora.
2.2.1.2 Clientes
Tabla 1:Relación de los principales clientes
N° CLIENTES DIRECCIÓN PROVINCIA DEPARTAMENTO PAIS

1 Cristian Gonzales Callirgos Aguas verdes Chiclayo Lambayeque Perú
2 Calzatura Charly’s E.I.R.L Aguas verdes Chiclayo Lambayeque Perú
3 Karin Fernández Lozano Aguas verdes Chiclayo Lambayeque Perú
4 Silvia Castañeda Callirgos Aguas verdes Chiclayo Lambayeque Perú
5 Nery Reyes Yajahuanca Aguas verdes Chiclayo Lambayeque Perú
Janet del Pilar Campos Mercado
6 Chiclayo Lambayeque Perú
Tello modelo
Mercado
7 Manuel Gonzales coronado Chiclayo Lambayeque Perú
modelo
Mercado
8 Leyda García Diaz Chiclayo Lambayeque Perú
modelo
9 Hugo Granda Sánchez Guayaquil Ecuador
10 Abel Robles Aguilar Guayaquil Ecuador
11 Gonzalo Robles Aguilar Guayaquil Ecuador
12 Bertha Granda Sánchez Guayaquil Ecuador
En la tabla 3, se muestra. es de señalar que la empresa ya tiene un nicho de mercado

predeterminado compuesto por intermediarios y usuarios finales y con la experiencia adquirida por
el propietario, ya se tiene muy en claro el nuevo segmento de clientes al que se desea llegar, ya sea
porque se conocen sus gustos y necesidades o porque se cuenta con la propuesta para lograr su entera
satisfacción. Esto implicará entender claramente que lo que realmente buscan los clientes son
productos de calidad, con materia prima debidamente seleccionada, que cumpla con altos estándares
en su fabricación y que, en caso de algún reclamo, estos sean atendidos inmediatamente. Nuestros
clientes fidelizados son 10, ellos están ubicados en el Mercado Modelo y en el centro comercial
Aguas Verdes de la Ciudad de Chiclayo, también la empresa cuenta con cuatro clientes importantes
ubicados en el Ecuador. Estos clientes tienen un rol importante de comercializar la marca y calidad
del calzado de la Empresa D´Ángel.
2.2.1.2.1 Proveedores
Tabla 2: Relación de los principales proveedores
N° PROVEEDORES DISTRITO PROVINCIA DEPARTAMENTO

1 PLANTAS DEL NORTE S.A.C Chiclayo Chiclayo Lambayeque
2 MONTENEGRO CARRASCO NOHEMÍ Chiclayo Chiclayo Lambayeque
3 ABEL & ELENA Chiclayo Chiclayo Lambayeque
4 SUELAS OLÍMPICO Chiclayo Chiclayo Lambayeque
5 COMERCIAL MARIANELA Chiclayo Chiclayo Lambayeque
6 TACOSANLY S.A.C Chiclayo Chiclayo Lambayeque
7 INDUSTRIAL &COMERCIAL “V.U.”E.I.R.L La esperanza Trujillo La Libertad
8 INVERSIONES DURA MÁS S.A.C La esperanza Trujillo La Libertad
9 ESMERITANA TORRES ALVAREZ El porvenir Trujillo La Libertad
10 Víctor Larco herrera Trujillo Trujillo La Libertad
En la tabla N°4, se puede observar la relación de nuestros principales proveedores de la empresa

D´Ángel que se encuentran en la ciudad de Chiclayo como son “PLANTAS DEL NORTE S.A.C”,
“MONTENEGRO CARRASCO NOHEMÍ” ,“ABEL & ELENA “,“SUELAS OLÍMPICO”,
“COMERCIAL MARIANELA” , “TACOSANLY S.A.C”, en su mayoría del departamento de
Lambayeque, luego de la ciudad de La Esperanza como son “INDUSTRIAL &COMERCIAL
“V.U.”E.I.R.L”, “INVERSIONES DURA MÁS S.A.C” seguido de El Porvenir “ESMERITANA
TORRES ALVAREZ” y la ciudad de Trujillo “Víctor Larco herrera” que pertenecen al
departamento de La Libertad que se compra durante todos los meses del año. Los proveedores son
de mayor importancia para la empresa porque ellos nos abastecen en la empresa como el cuero o
sintético, la suela, los adornos, etc. ya que estos materiales son esenciales para producir las sandalias,
nuestros proveedores son de mucha importancia ya nos dan al contado o al crédito.
2.2.1.2.2 Competidores
Tabla 3:Relación de los principales competidores

COMPETIDORES DISTRITO PROVINCIA DEPARTAMENTO
Calzados Maylud Chiclayo Chiclayo Lambayeque
Calzados Mirella Chiclayo Chiclayo Lambayeque
Calzados vía Trujillo Chiclayo Chiclayo Lambayeque
Calzados Vía Ecox Trujillo Trujillo La Libertad
Calzados Crisly Trujillo Trujillo La Libertad
Calzados Aldana Trujillo Trujillo La libertad
En la Tabla N°5, se observa la relación de los principales competidores, primeramente, vamos

hablar de la ciudad de Chiclayo departamento de Lambayeque, tenemos a calzados Maylud esta
empresa es nuestra principal competencia ya que esta empresa su marca es muy reconocida y muy
bien vista a los clientes por su calidad y diseños exclusivos por temporadas donde distribuye
sandalias romanas, sandalias taco separadox5, sandalias taco separadox7,sandalias taco separado
x9,sandalias cuña x5,sandalias cuña x7,sandalias cuñax9, sandalias suecas donde sus propios
diseñadores diseñan los modelos de las sandalias y un amplio local. Calzado Mirella es nuestro
segundo competidor en sandalias, pero su marca no es muy conocida por que en esta marca no
brinda seguridad al cliente. Calzado vía Trujillo, después tenemos también en el departamento de
la Libertad que se encuentra en la ciudad de Trujillo, en la cual tenemos al Calzado Vía Ecox,
Calzado Crisly, Calzados Aldana, etc. estas empresas son nuestra competencia ya que en Trujillo
es el boom del calzado y ellos tiene la materia prima al alcance de ellos las novedades exclusivas
por temporadas. La empresa Vía ecox es una de las marcas que distribuye mayormente sandalia
p.u con pernos en las temporadas de inviernos calzados crisly es una de las marcas que distribuyen
sandalias p.u, romanas, calzados Aldana es una empresa que distribuye sandalias romanas,
sandalias empernadas, sandalias con taco separado.
30
2.2.1.3 Procesos internos
Para llevar a cabo la evaluación de los procesos internos, se deberán establecer cuáles son los
procesos que no se adaptan debidamente con los objetivos empresariales y de esta manera poder
descartar aquellos que no le están generando valor a la empresa. Hechos los análisis pertinentes se
ha llegado a determinar que resulta necesario reorientar tales procesos, ya que como
actualmente se encuentran planteados, podrían afectar el proceso productivo, aumentar
innecesariamente los costos, ni contar con información oportuna para realizar los correctivos
necesarios tal como se plantea en el plan de mejora.
El análisis de los procesos internos permitirá identificar la forma de cómo la empresa viene
realizando sus actividades, así como la evaluación del proceso productivo, hasta la elaboración de
los productos. El no contar con una adecuada evaluación de los procesos internos viene generando
una mala distribución de los recursos por la falta de controles, tanto en la adquisición de la materia
prima, en la etapa de la confección y hasta obtener el producto terminado y esto debido a que no
se tienen plenamente identificados los procesos que vienen consumiendo mayores costos.
Por tales razones es imperativo que el plan de mejora plantee que la empresa aplique de manera
inmediata un sistema de costos que le permita identificar correctamente la materia prima, la mano
de obra y los costos indirectos de fabricación utilizados en el proceso de producción, así como:
- Planificar adecuadamente la producción.

- Mejorar las estrategias de mercadeo.
- Diseñar nuevos productos y mejorar los actuales.
- Monitorear de manera permanente la producción.
- Negociar financiamiento con la banca con costos financieros reducidos.
- Clasificar, negociar y evaluar de manera intermitente a los proveedores.
- Atender debidamente los pedidos y reclamos de los clientes.
- Reciclar correctamente las mermas y desmedros de la materia prima.
- Atender y solucionar oportunamente los imprevistos que pudieran presentarse en el proceso
productivo.
Para tal efecto y con la finalidad de optimizar los procesos internos se aplicarán los siguientes
indicadores de gestión:
- Indicadores de rendimiento: Control de los resultados.

- Indicadores de calidad: Control de la calidad del producto terminado.
- Indicadores de producción: Control de los procesos productivos.
- Indicadores de control de tiempos: Control del proceso desde la adquisición de la materia
prima hasta la confección del producto.
31
- Indicadores de productividad: Control de la mano de obra, de la materia prima y de los costos
indirectos de fabricación.
Estos indicadores permitirán detectar e informar cualquier tipo de desviaciones que se den
dentro del proceso productivo y que afecten sobre manera:
- La compra, traslado, internamiento y requisición de las materias primas.

- La compra de nueva maquinaria y equipos.
- La correcta planificación de la producción.
- El permanente monitoreo del proceso productivo.
- Los controles más estrictos de los costos, gastos, diseños, modelos, calidad y precios.
Con respecto al proceso de producción, cabe destacar que está a cargo de un jefe de taller con
el apoyo de cinco operarios en turnos rotatorios de ocho horas cada turno y las ventas son realizadas
directamente por el gerente – propietario de la empresa.
Con relación al proceso de cobranza, estas son realizadas por la asistente de gerencia y con
relación al mantenimiento de las maquinarias y limpieza del taller, esta función es realizada por
los mismos operarios según programación realizada por la gerencia general.
2.2.1.4 Capacidades del personal y la organización
En la Figura N°14, Se presenta al Organigrama de la empresa D’ Ángel tiene como política general
privilegiar la gestión de sus recursos humanos y básicamente del personal operativo, para tal efecto
ha implementado una serie de normas y procedimientos para mejorar el desempeño de este
personal con la finalidad de que se cumplan las metas programadas e identificar las fortalezas y
debilidades. La empresa no tiene sistematizado sus procesos, por lo que los operarios codifican la
materia prima y los productos terminados de manera manual antes de almacenarse, procedimiento
que comprende la codificación del tipo de diseño y de modelos, las entradas, salidas y los saldos
iniciales y finales de la materia prima y de las mercaderías, así como las mermas, desmedros y
productos fallados.
La empresa desde su fundación siempre ha estado comprometida con fomentar las capacidades
de su personal en bien de los intereses del negocio, pero aun así, muchos de los procesos no se han
venido realizando debidamente, tales como las requisiciones de las materias primas que hace el
taller para la producción o las propias adquisiciones de estos insumos que no son correctamente
registrados, generando por consiguiente serias distorsiones entre las cantidades adquiridas,
internadas, solicitadas, producidas y vendidas. El personal de planta tiene serios inconvenientes
32
para lograr volúmenes promedio o un esquema estandarizado en la producción en razón de las
demasiadas mermas y faltantes de materia prima que viene afectando la normal confección de los
productos.
Aun así, la empresa viene realizando los esfuerzos suficientes para llegar a equiparar la
producción, pero al no contarse con un adecuado plan, no está permitiendo que la empresa asuma
otras actividades claves como la gestión logística que es un elemento muy importante dentro de
los procesos internos. La empresa no cuenta con manuales de organización y funciones ni mucho
menos con reglamentos internos que le permita imputar responsabilidades a quienes cometen
alguna infracción laboral o económica, en cambio sí cuenta con un organigrama con las
correspondientes funciones y responsabilidades.
Dentro de las mejoras que se darán al personal operativo, se tiene programado su asistencia a
una serie de cursos de capacitación orientados a fomentar las capacidades de este personal en bien
de la mejora de los resultados y de la productividad. se muestra el orden de la organización de la
empresa: Empezamos por el Gerente General, Áreas de compras, encontramos la sección de
almacén de materias primas. Área de producción encontramos la sección de cortado, sección de
perfilado, sección de armado, sección de alistado y en Áreas de ventas está la sección de
distribución.
Tabla 4: Relación de la Planilla de Remuneraciones
N° CARGO INGRESOS INGRESOS ESSALUD INGRESOS

9% BRUTOS
1 Gerente General 3000.00 3000.00 270.00 3270.00
1 Asistente de gerencia 1000.00 1000.00 90.00 1090.00
1 Cortador 800.00 800.00 72.00 872.00
1 Perfilador 1000.00 1000.00 90.00 1090.00
2 Armador 1000.00 2000.00 180.00 2180.00
1 Alistador 1200.00 1200.00 108.00 1308.00
8000.00 9000.00 810.00 9810.00
En la tabla 10, se muestra el número de empleados de la empresa, los ingresos brutos, los aportes
a Essalud y los ingresos brutos de los trabajadores que intervienen en elaboración del calzado a fin
de tener referencias de cada uno de ellos de acuerdo al puesto que desempeñan y tener un control
de pagos conforme a su experiencia y desempeño laboral.
33
Figura N° 2:Organigrama de la empresa D' Ángel
Gerente general
Área de Área de
Área de ventas
compras produccion
Almacen de
Cortado Perfilado Armado Alistado Distribucion
materia prima
34
2.2.1.4.1Diagramas del área de producción
2.2.4.1.2 Mapeo de Proceso
En la Figura N°16, se presenta los procesos que se sigue en la empresa de fabricación calzados
D´ Ángel para el desarrollo de sus actividades. Empezando por la visita de nuestro proveedor a sus
clientes donde él le lleva determinadas muestras para que el cliente escoja sus modelos que le gusten,
donde arreglan los precios para poder llegar aún acuerdo si es que el cliente pide las sandalias y si
no regresa con sus muestras. La primera etapa consiste en la adecuada recepción de los insumos
necesarios para el proceso de fabricación. Estos deben ser clasificados y ordenados según el tipo de
material, tales como: cuero, sintética, tintas, lacas, suelas, adhesivos, etc. Luego el joven diseña los
moldes, que arma el molde del calzado en base a una horma específica, la cual es una pieza de madera
que imita las dimensiones y perfil de un pie humano. El modelista no tiene que saber de diseño, pero
tiene que tener criterio y buen gusto, actualizarse en cuanto a tipos de sandalias, tacos y hormas, ya
que la moda va cambiando y cambian también las hormas (punta redonda, punta cuadrada, en punta,
etc.) Ese molde sirve para realizar la cantidad de zapatos que se desee con esa misma talla y forma.
se pasa por el proceso de cortado, sacando una muestra cada pedazo de cuero para asegurarse de que
no existan cortes, puntos o arrugas, estira el cuero o sintético en todas las direcciones para comprobar
la dirección en que se extiende y su elasticidad. El cortador tiene como función principal aprovechar
al máximo el material asignado con el fin de reducir las mermas el coser las piezas de cuero en la
horma del zapato, es un trabajo más delicado y detallista, pues tiene que lograrse un buen acabado.
en ensamblar las piezas que compone todo el zapato. Se selecciona la horma, se fija la planta a base
de pernos, utilizando una máquina especial para presionar asegurando el correcto armado del
calzado. Se montan puntas y talones y después se realiza el proceso de asentar que consiste en hacer
que el corte asiente perfectamente en la horma. Finalmente se realiza el pegado de suela y para eso
se incrementa la temperatura en una máquina especial que pega a presión la suela durante 5 segundos,
por último, se desmonta la horma. El proceso de armado es un trabajo más rudo que requiere de
fuerza, se trabaja con taladro, pernos, pegamentos entre otros materiales. Muestra en dar los últimos
retoques, con silicona especial y desmanchar el zapato de residuos del proceso productivo, así como
colocar los accesorios elegidos. Es la empresa que nos provee el servicio de bolsas y cajas para la
presentación del calzado. El proveedor, realiza empaques.
35
Figura N° 3: Mapeo de proceso de fabricación de sandalias
Servicio visible para el cliente Servicio no visible para el cliente
Visita a sus Muestras

Arreglo de Se comprueba la Diseño de los Corte del
clientes lados de disponibilidad de
precios moldes cuero o
calzado insumos y
materiales sintetico
Aparado de
Pedido de los los cortes
insumos y o
materiales
El cliente Inspección Armado de la

Cobro del Se comunica
lleva sus del terminado sandalia
calzado al cliente
muestras de la sandalia
36
2.2.4.1.3 Diagrama de flujo
Figura N° 4:Diagrama de flujo-Selección de proveedores
Inicio
Selección de
proveedores
¿Cumple Negociación
No
con los
requisitos
?
Si Si
contrato conforme
Realización del
pedido
Seguimiento del
pedido
¿El pedido
No Devolución del
cumple con las
pedido
condiciones
establecidas?
Si
Pago del proveedor Fin
37
En la Figura N° 17, se muestra el proceso de selección del proveedor, desde el perfil que el
negocio busca (Experiencia y reconocimiento, volumen disponible, bajo precio, calidad, garantía,
servicio, tiempo de entrega), cumpliendo con todo, se realiza el contrato con el proveedor elegido
y se hace el pedido de compra de dichos materiales e insumos insuficientes, si no cumple con los
requisitos se efectuara una negociación (rebaja en precios, valor agregado que pueda dar el
proveedor, más garantía, etc., ). Posteriormente el negocio hace el respectivo seguimiento de
dichos materiales para que estos lleguen en la fecha y lugar indicado. En el caso que el proveedor
no cumpla con algún requisito establecido en el contrato, dicho pedido es devuelto, y si el
proveedor cumple con todo lo estipulado se hará el pago respectivo, siendo al contado.
2.2.4.1.4 Diagrama de flujo por áreas
En la Figura N° 18, podemos observar el procedimiento que se realiza para la Fabricación de

las sandalias considerando tres principales factores: Proveedores (Quienes están a disposición de
nuestra solicitud de materia prima) , Producción (Instalaciones del negocio en la cual se van a
desarrollar dichos procesos que a continuación se mencionarán) y cliente (Personas y/o empresas
que van a solicitar nuestros servicios ya sea por pedidos al por mayor ); Este proceso se inicia
desde el proveedor el cual es seleccionado por la empresa D Ángel para trabajar el cual nos va a
abastecer de materia prima en el caso necesario por la empresa, para luego esta ser verificada y
ubicada en almacén. Por otro lado, se observa que para poder realizar el siguiente proceso se dará
inicio con los diseños de los modelos.
La actividad para poder vender este tipo de sandalias se visita a los clientes en sus tiendas con
sus respectivas muestras, el proveedor muestra sus sandalias a sus clientes el cual da su aprobación
si le gusta, si es “NO” el proveedor busca a otro cliente, y si es “SI”, el proveedor anota el pedido,
arregla los precios y el proveedor va a su empresa a producir la mercadería pedida donde comienza
por el corte de los cueros o sintético después aparan la piezas del cortado, arman dichas piezas y
comienzan a dar forma a la sandalia de acuerdo al modelo.
Luego de terminado el producto se deja secar y se quita las manchas con silicona dándole el
brillo necesario a este producto para que se vea mejor y de calidad, se le da el alistado donde lo
empacan en cajas y bolsas para determinado cliente está mercadería se ordena de acuerdo al cliente
pedido. La mercadería se lleva a las tiendas de sus clientes donde ellos reciben su pedido.
38
Figura N° 5: Diagrama de flujo por áreas
Compras Producción Ventas
Inicio Visita al
cliente
Compra de
la materia Muestra
prima lados de
Diseño
sandalias
del
modelo
Verificar que la
materia prima
este en buenas
Corte del NO El cliente
condiciones cuero o queda
sintético satisfecho
SI
Aparado
de las Anotación
piezas
del pedido
Armado
de las Arreglo
piezas de
precios
Terminado
del Entrega de
producto mercadería
FIN
39
2.2.4.1.5 Diagrama de operaciones
Figura N° 6: Diagrama de operaciones del proceso de cortado
Cartón salpa cuero
Recepción del
60´ 1
material
3 1 Inspección del
10´ Trazados de moldes 30´ material
20´ 4 Recorte de molde 2 Alistar material

30´
10´ 2 Afilar chaveta Colocar el molde

5´ 1 sobre el cuero
20´ 7 Trazado de falsas

5´ 5 Realiza una prueba
de corte
30´ 8 Corte de falsas

30´ 6 Cortar material
Mermas de falsas
Mermas
ACTIVIDADES CANTIDAD sintético

2
Operaciones 9 15´ Verificar los cortes
Inspecciones 2
Demora 2
5´ 9 Sellar cortes
Transporte 1
Almacenamiento 0
Operación doble 1 Ordenar los
TOTAL 15 30´ 1 cortes por tallas y
modelos
Fuente: Calzados D’Ángel Transporte a la

10´ 1 sección de
Elaboración: Propia
perfilado
Piezas de sintético
40
En la Figura N° 19, se muestra el diagrama de operaciones del proceso de cortado, donde iniciamos con la Recepción del material que dura 60 minutos,
luego el personal lo Inspecciona el material en 30 minutos, Alistar material en 30 minutos, Trazados de molde en 10 minutos, Recorte del molde en 20
minutos, Colocar el molde sobre el cuero en 5 minutos, Afilar chaveta en 10 minutos, Realiza una prueba de corte en 5 minutos, Cortar material en 30
minutos, Trazadas de falsas en 20 minutos, Corte de falsas en 30 minutos, Verificar los cortes en 15 minutos, Sellar los corte en 5 minutos, Ordenar los
cortes por tallas y modelos en 30 minutos, Transporte al sección de perfilado en 10 minutos. El proceso de cortado, comprende de 15 actividades: 9
operaciones, 2 inspecciones, 2 demora en este proceso, 1 actividad transporte, el almacenaje no ocupa actividades, La operación doble requiere 1 actividad.
Figura N° 7: Diagrama de Análisis de operaciones- Proceso de cortado

Distancia
Actividad Minutos
N° (mts.)
1 Recepción del material 60
2 Inspección del material 30
3 Alistar el material 15 30
4 Trazados de molde 10
5 Recorte del molde 20
6 Colocar el molde sobre el sintético 5
7 Afilar chaveta 15 10
8 Realiza una prueba de corte 5
9 Cortar material 30
10 Trazadas de falsas 15 20
11 Corte de falsas 15 30
12 Verificar los cortes 15
13 Sellar los corte 5
14 Ordenar los cortes por tallas y modelos 30
15 Transporte al sección de perfilado 10
16 TOTAL DE ACTIVIDADES 9 2 1 2 0 1 60 310
17 TOTAL DE TIEMPOS 210 45 10 15 0 30 310
41
En la figura N° 20 , se muestran el análisis de operaciones del Proceso de Cortado de una docena
de sandalia, en este cuadro se detalla el diagrama de análisis de proceso de cortado, como primera
actividad a realizar es:, recepción del material esta actividad es recibida por su personal y se toman
un tiempo de 60 minutos para realizarlo, como segunda actividad tenemos la inspección del material
correspondientes a su personal tiene un total de 30 minutos, como tercera actividad tenemos al joven
cortador que se encarga de Alistar los materiales para la fabricación de la sandalia que dura 30
minutos, como cuarta actividad tenemos que el joven Coloca el molde sobre el cuero que tiene una
duración de 5 minutos, como quinta actividad tenemos que el joven encargado traza los moldes en
10 minutos, como sexta actividad se realiza el respectivo corte del molde en 20 minutos, como
séptima actividad tenemos que el joven cortador Afila su chaveta para tener un buen corte esta se
realiza en 10 minutos, como octava actividad se realiza una prueba de corte con duración de 5
minutos, como novena actividad el joven Corta el material necesario para la fabricación de las
sandalias donde esta se realiza en 30 minutos, como decima actividad el joven armador hace el
respectivo Trazado de falsas para tener un buen armado donde dura 20 minutos, como onceava
actividad se realiza el corte de falsas en 30 minutos, como doceava actividad se verificar los cortes
necesarios en 15 minutos, como treceava actividad Sellar los corte en 5 minutos, como catorceava
actividad Ordenar los cortes por tallas y modelos en 30 minutos, como quinceava actividad se hace
el respectivo traslado a la sección de perfilado en 10 minutos. El proceso de cortado, comprende de
15 actividades: 9 operaciones, 2 inspecciones, 2 demora en este proceso, 1 actividad transporte, el
almacenaje no ocupa actividades, la operación doble requiere 1 actividad., dando un total de 310
minutos.
Tabla 5: Resumen de los pasos del proceso de cortado
ACTIVIDAD PASOS % Minutos %

OPERACIÓN 9 60% 210 68%
INSPECIÓN 2 13% 45 15%
DEMORA 2 13% 15 5%
TRANSPORTE 1 7% 10 3%
ALMACENAJE 0 0% 0 0%
OPERACIÓN DOBLE 1 7% 30 10%
TOTAL 15 100% 310 100%
42
En la tabla Nº 11, se muestran el resumen de los pasos del Proceso de cortado dando los
porcentajes de las actividades realizadas con respecto al tiempo que toma realizar cada actividad, en
esta tabla se detallan los porcentajes; tomando en cuenta el tiempo y el número de actividades ya sea
operación con un total de 9 actividades equivalente a un 60% con un total de 210 minutos dando un
68%; inspección con 2 actividad que es igual a un total de 13% con 45 minutos equivalente a un
15%; demora con un total de 2 actividades equivalente a un 13% con un total de 15 minutos dando
un 5%;en el transporte indica 1 actividad con un porcentaje de 7% generando un total de 10 minutos
que en porcentaje es de un 3%; en almacenaje no se genera ninguna actividad por consiguiente su
porcentaje es de 0%; y por último operación doble requiere 1 actividad equivalente a un 7% con un
total de 30 minutos dando un 10%.
Gráfico 1:Resumen de los pasos del proceso de cortado

68%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 15%
10%
10% 5% 3%
0%
0%
En el gráfico Nº 5, podemos visualizar el porcentaje que representa cada actividad, dando como
porcentaje más alto la actividad operación que equivale a un total del 68% de dicho proceso en
minutos, siguiendo la actividad de inspección con un porcentaje del 15% del total de los minutos
trabajados; en la demora podemos observar que tiene un porcentaje del 5% generado en tiempo
equivalente en minutos, en el transporte podemos observar que tiene un porcentaje del 3% generado
en tiempo equivalente en minutos; en el almacenaje se determina el 0% del porcentaje de minutos
por no tener ninguna actividad a realizar y por último la actividad de operación doble indica un 10%
del total de los minutos de dicha actividad.
43
Figura N° 8:Diagrama de operaciones del proceso de perfilado
Sintético
Recepción de
1 piezas
60´
1 Inspección de
30´
piezas
Habilitación
3 de máquina
15´
cosedora
30´ 2 Desbaste del
cuero
Habilitación
15´ 7 de máquina Mermas
4 Selección
cosedora 10´
del hilo
Hebillas sintético
Pasar
20´ 5 pegamento o
10´ 8 Cosido del PVC
contorno
10´ 6 Unión de piezas

15´ 9 Colocar
hebillas
Inspección de
10´ 2
piezas
ACTIVIDADES CANTIDAD
10 Recorte de hilos
Operaciones 10 5´
sobrantes
Inspecciones 2
Retazos
Demora 0 de hilos
Transporte 1 Ordenar por
30´ 1
Almacenamiento 0 modelo y talla
Operación doble 1
TOTAL 14 Transporte a la
10´ 1 sección de
Fuente: Calzados D’Ángel armado
Piezas perfiladas
44
En la figura N°21, se muestra al joven perfilador que se encarga de la recepción de las piezas perfiladas que duran 60 minutos, Luego Inspecciona
que las piezas estén bien cortadas donde tiene una duración de 30 minutos, si están mal cortadas se encarga de hacer un Desbaste del cuero que dura
en 30 minutos. El joven perfilador se encarga de habilitar la máquina cosedora en 15 minutos, selecciona el hilo correspondiente al color de la
sandalia que dura 10 minutos, Pasa pegamento o PVC por las piezas perfiladas en 20 minutos, une las piezas en 10 minutos, habilita la máquina
cosedora en 15minutos, realiza el respectivo Cosido del contorno10 minutos, Coloca las hebillas en las sandalias en 15 minutos, Inspecciona las
Piezas en 10 minutos, Realiza el Recorte de hilos sobrantes 5 minutos, Ordena por modelo y talla en 30 minutos, y por último se realiza el Transporte
a la sección de armado en 10 minutos.
Figura N° 9: Diagrama de Análisis de operaciones- proceso de perfilado

Distancia
N° Actividad Minutos
(mts.)
1 Recepción de piezas 60
2 Inspección de piezas 15 30
3 desbastes del sintético 30
4 Habilitación de maquina cosedora 15
5 Selección del hilo 10
6 Pasar pegamento o PVC 20
7 Unión de piezas 15 10
9 Cosido del contorno 10
10 Colocar hebillas 15 15
12 Recorte de hilos sobrantes 5
13 Ordenar por modelo y talla 30
14 transporte a la sección de armado 10
16 TOTAL DE TIEMPOS 190 40 10 0 0 30 270
45
En la figura N° 22 , se muestran el análisis de operaciones para el Proceso de perfilado de una
docena de sandalia, en este cuadro se detalla el diagrama de análisis de proceso de perfilado, como
primera actividad a realizar: se muestra al joven perfilador que se encarga de la recepción de las
piezas perfiladas que duran 60 minutos, como segunda actividad tenemos la Inspección de las
piezas bien cortadas donde tiene una duración de 30 minutos, como tercera actividad el perfilador
ve si están mal cortadas y se encarga de hacer un Desbaste al cuero que dura en 30 minutos, como
cuarta actividad a realizar se encarga de habilitar la máquina cosedora en 15 minutos, como quinta
actividad se selecciona el hilo correspondiente al color de la sandalia que dura 10 minutos, como
sexta actividad Pasa pegamento o PVC por las piezas perfiladas en 20 minutos, como séptima
actividad une las piezas en 10 minutos, como octava actividad habilita la máquina cosedora en
15minutos, como novena actividad se realiza el respectivo Cosido del contorno en10 minutos,
como decima actividad se Coloca las hebillas en las sandalias en 15 minutos, como onceava
actividad Inspecciona las Piezas en 10 minutos, como doceava actividad se realiza el Recorte de
hilos sobrantes en 5 minutos, como treceava actividad se Ordena por modelo y talla en 30 minutos,
y por último se realiza el Transporte a la sección de armado en 10 minutos. El proceso de perfilado,
comprende de 14 actividades: 10 operaciones, 2 inspecciones, la demora no ocupa actividades en
este proceso, 1 actividad transporte, el almacenaje no ocupa actividades en este proceso, la
operación doble requiere 1 actividad., dando un total de 270 minutos.
Tabla 6: Resumen de los pasos del proceso de perfilado

OPERACIÓN 10 71% 190 70%
DEMORA 0 0% 0 0%
TOTAL 14 100% 270 100%
En la tabla Nº 12, se muestran los porcentajes de las actividades realizadas con respecto al
tiempo que toma realizar cada actividad, en esta tabla se detallan los porcentajes; tomando en
cuenta el tiempo y el número de actividades ya sea operación con un total de 10 actividades
equivalente a un 71% con un total de 190 minutos dando un 70%; inspección con 2 actividad que
es igual a un total de 14% con 40 minutos equivalente a un 15%; en la demora no se genera ninguna
actividad por consiguiente su porcentaje es de 0%;en el transporte indica 1 actividad con un
46
porcentaje de 7% generando un total de 10 minutos que en porcentaje es de 4%; en almacenaje no
se genera ninguna actividad por consiguiente su porcentaje es de 0%; y por último operación doble
requiere 1 actividad equivalente a un 7% con un total de 30 minutos dando un 11%.
Gráfico N° 2: Resumen de los pasos de perfilado
80%
70%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 15%
11%
10% 4%
0% 0%
0%
trabajados; en la demora se determina por 0% del porcentaje de horas por no tener ninguna
actividad a realizar, en el transporte podemos observar que tiene un porcentaje del 4% generado
en tiempo equivalente en minutos; el almacenaje se determina por el 0% del porcentaje de minutos
por no tener ninguna actividad a realizar y por último tenemos la actividad de operación doble
indica un 11% del total de los minutos de dicha actividad.
47
Figura N° 10:Diagrama de operaciones del proceso de Armado
Cortes perfilados
60´ Corte de
3 60´ 1 Recepción de piezas
microporoso
Mermas de 10´ 2 Lijar

30´ 1 Inspección de cortes
microporoso
Forrar Ordenar hormas

60´ 4
30´ 1 de acuerdo a
falsas modelo y talla
15´ 5 Marcar punta

y talón
Armado de
30´ 2
hormas
Planta
20´ 6 Lijado de armado
Lijado de planta
10´ 9
20´ 7 Pasar pegamento
Pasar cemento o PVC

15´ 10 Pasar por la
60´ 8 Pegador 4
segundos
Agregar halógeno
15´ 11
60´ 1 Enfriar
ACTIVIDADES CANTIDAD Unir la planta

Operaciones 13 15´ 12 con el armado
Inspecciones 1 Pegado e
Demora 1 10´ 3 inspección en
máquina
Transporte 1
10´ 13 Deshornado
Almacenamiento 0
Ordenar por
Operación doble 4 modelo y
30´ 4 talla
TOTAL 20
Transporte a
la sección de
Fuente: Calzados D’Angel 15´ 1
alistado
Piezas armadas
48
En la figura N°23, se muestra el diagrama de operaciones del proceso de armado, donde el joven
armador se encarga de la Recepción adecuada de las piezas perfiladas que dura 60 minutos,
seguidamente se lija las plantas en 10 minutos, luego se realiza el Corte de microporoso en 60
minutos, por consiguiente, se realiza el Forro de las falsas en 60 minutos.
El armador Inspecciona los cortes en 30 minutos, seguidamente Ordenar las hormas de acuerdo
al modelo y talla que esta actividad lo realiza en 30 minutos, después Marca la punta y el talón de
las plantas seleccionadas en 15 minutos, luego se da el Armado de hormas en 30 minutos,
seguidamente se da el Lijado de las hormas para un buen pegado, por esta razón se Pasa el
pegamento en las plantas que tienen una duración de 20 minutos, posteriormente Pasa por la
pegadora en 60 minutos, luego se deja Enfriar por 60 minutos, después se realiza el Lijado de
planta en 10 minutos, se Pasar cemento o PVC a la planta en 15 minutos ,se le Agregar halógeno
en 15 minutos, seguidamente se Une las plantas con el armado en15 minutos, posteriormente se
realiza si el inspección del pegado en la máquina en 10minutos,se realiza el Deshornado en 10
minutos, luego se Ordena por modelo y talla 30 minutos, y por último se realiza el Transporte al
área de alistado en15 minutos.
En el siguiente análisis de operaciones del Proceso de armado de una docena de sandalia, en este
cuadro se detalla el diagrama de análisis de proceso de armado, como primera actividad a realizar
es: el joven armador se encarga de la Recepción adecuada de las piezas perfiladas que dura 60
minutos, como segunda actividad tenemos que se lija las plantas en 10 minutos, como tercera
actividad se realiza el Corte de microporoso en 60 minutos, por cuarta actividad se realiza el Forro
de las falsas en 60 minutos.
Como quinta actividad tenemos al armador que Inspecciona los cortes en 30 minutos, como
sexta actividad tenemos que Ordenar las hormas de acuerdo al modelo y talla esta actividad lo
realiza en 30 minutos, como quinta actividad se Marca la punta y el talón de las plantas
seleccionadas en 15 minutos, como sexta actividad se da el Armado de hormas en 30 minutos,
como séptima actividad se da el Lijado de las hormas para un buen pegado, como octava actividad
se Pasa el pegamento en las plantas que tienen una duración de 20 minutos, como novena actividad
Pasa por la pegadora en 60 minutos, como decima actividad a realizar se deja Enfriar por 60
minutos, como onceava se da el Lijado de planta en 10 minutos, como doceava se Pasar cemento
o PVC a la planta en 15 minutos ,como treceava actividad se le Agrega halógeno en 15 minutos,
como catorceava se Une las plantas con el armado en15 minutos, como quinceava actividad se
realiza si el inspección del pegado en la máquina en 10minutos,como dieciseisava actividad se da
el Deshornado en 10 minutos, como diecisieteava actividad se Ordena por modelo y talla 30
minutos, y por último se realiza el Transporte al área de alistado en15 minutos.
49
El proceso de armado, comprende de 20 actividades: 13 operaciones, 1 inspecciones,1 actividad transporte,1 actividad de demora, el almacenaje no
ocupa actividades en este proceso, la operación doble requiere 4 actividad., dando un total de 575 minutos (ver figura 24).
Figura N° 11: Diagrama de Análisis de Operaciones- proceso de Armado
Distancia Minuto
Actividad
N° (mts.) s
2 Lijar 10
3 Corte de microporoso 15 60
4 Forrar falsas 60
5 Inspección de cortes 30
6 Ordenar hormas de acuerdo a modelo y talla 30
7 Marcar punta y talón 15 15
8 Armado en hormas 30
9 Lijado de armado 20
10 Pasar pegamento 15 20
11 Pasar por la pegadora 15 60
12 Enfriar 60
13 Lijado de planta 10
14 Pasar cemento o pvc 15
15 Agregar halógeno 15
16 Unir planta con el armado 15
17 Pegado en inspección en máquina 10
18 Deshornado 10
20 Transporte el área de alistado 15
22 TOTAL DE TIEMPOS 370 30 15 60 0 100 575
50
Tabla 7: Resumen de los pasos del proceso de Armado

OPERACIÓN 13 65% 370 64%
DEMORA 1 5% 60 10%
TOTAL 20 100% 575 100%
es igual a un total de 5% con 30 minutos equivalente a un 5%; en la demora con 1 actividad que es
igual a un total de 5% con 60 minutos equivalente a un 10%;en el transporte indica 1 actividad con
un porcentaje de 5% generando un total de 15 minutos que en porcentaje es de 3%; en almacenaje
no se genera ninguna actividad por consiguiente su porcentaje es de 0%; y por último operación
doble requiere 4 actividades equivalente a un 20% con un total de 100 minutos dando un 17%.
Gráfico N° 3: Resumen de los pasos del proceso de Armado
70% 64%
60%
50%
40%
30%
17%
20%
10%
10% 5%
3%
0%
0%
51
trabajados; como siguiente actividad de demora con un porcentaje del 10% del total de los minutos
trabajados , en el transporte podemos observar que tiene un porcentaje del 3% generado en tiempo
equivalente en minutos; el almacenaje se determina por el 0% del porcentaje de minutos por no
tener ninguna actividad a realizar y por último tenemos la actividad de operación doble indica un
17% del total de los minutos de dicha actividad.
En el siguiente diagrama de operaciones del proceso de alistado tenemos la recepción de armado

de sandalias que tiene una duración de 30 minutos. Los jóvenes que se encarga de alistar las
sandalias revisas que no tengan ninguna mancha de pegamento si es que la tienen quitan los restos
de pegamento con silicona en 20 minutos, después se encarga de colocar su marca que es el sello
que dura 20 minutos, seguidamente se encarga de ordenar las sandalias por modelos y por tallas
en 30 minutos, después se coloca en bolsas de par que llegan a ser dos lados en esta empresa las
sandalias son transportadas para vender a su cliente del ecuador para ahorrar espacio y poder
mandar en mayor cantidad ya que el cliente en su destino lo recoge así esto tiene una duración de
20 minutos, También se coloca en cajas porque los cliente que tiene en la ciudad de Chiclayo y
otros lugares lo requiere así con sus respectiva cajas y que tenga sus respectivos códigos para que
estas sandalias sean conocidas por su código y al momento que el cliente vuelva a pedir el mismo
modelo al proveedor, él lo reconozca y sepa que le están pidiendo donde tiene una duración de 20
minutos y por último tenemos el transporte al almacén de producto terminado en 30 minutos (ver
figura 25).
52
Figura N° 12: Diagrama de operaciones de alistado
Armado de piezas
Recepción de armado de
30´ 1
sandalia
20´ 1 Quitar restos de pegamentos
20´ 2 Colocar marca
Ordenar por
30´ 2 modelos y tallas
20´ 3 Colocar en bolsas

Operaciones 4
4 Colocar en cajas
Inspecciones 0 20´
Demora 0
Transporte 1 Transporte almacén de
30´ 1
Almacenamiento 0 producto terminado
Operación doble 2
Sandalia
TOTAL 7
Fuente: Calzados D’Ángel

53
Figura N° 13: Diagrama de Análisis de operaciones-proceso de Alistado
Distancia
Actividad Minutos
N° (mts.)
1 Recepción de armado de sandalias 30
2 Quitar restos de pegamento 20
3 Colocar marca 15 20
4 Ordenar por modelos y tallas 30
5 Colocar en bolsas 20
6 Colocar en cajas 20
7 Transporte al almacén de productos terminados 15 30
9 TOTAL DE TIEMPOS 90 0 30 0 0 50 170
En la figura N°26, se muestra el diagrama de análisis de operaciones del proceso de alistado tenemos como primera actividad la recepción de armado de
sandalias que tiene una duración de 30 minutos. Como segunda actividad los jóvenes que se encarga de alistar las sandalias revisas que no tengan ninguna
mancha de pegamento si es que la tienen quitan los restos de pegamento con silicona en 20 minutos, como tercera actividad se encarga de colocar su marca
que es el sello que dura 20 minutos, como cuarta actividad se encarga de ordenar las sandalias por modelos y por tallas en 30 minutos, como quinta actividad
se coloca en bolsas de par que llegan a ser dos lados en esta empresa las sandalias son transportadas para vender a su cliente del ecuador para ahorrar espacio y
poder mandar en mayor cantidad ya que el cliente en su destino lo recoge así esto tiene una duración de 20 minutos, como sexta actividad se coloca en cajas
porque los cliente que tiene en la ciudad de Chiclayo y otros lugares lo requiere así con sus respectiva cajas y que tenga sus respectivos códigos para que estas
sandalias sean conocidas por su código y al momento que el cliente vuelva a pedir el mismo modelo al proveedor, él lo reconozca y sepa que le están pidiendo
donde tiene una duración de 20 minutos, como novena y por último tenemos el transporte al almacén de producto terminado en 30 minutos. El proceso de
alistado, comprende de 7 actividades: 4 operaciones, la actividad de inspección no ocupa actividades en este proceso, la actividad de transporte no ocupa
actividades en este proceso,1 actividad de demora, el almacenaje no ocupa actividades en este proceso, la operación doble requiere 2 actividades, dando un total
de 170 minutos.
54
Tabla 8 : Resumen de los pasos del proceso de Alistado
ACTIVIDAD PASOS % SEGUNDOS %

OPERACIÓN 4 57% 90 53%
DEMORA 0 0% 0 0%
TOTAL 7 100% 170 100%
equivalente a un 57% con un total de 90 minutos dando un 53%; inspección no se genera ninguna
actividad por consiguiente su porcentaje es de 0%; en la demora no se genera ninguna actividad
por consiguiente su porcentaje es de 0% ;en el transporte indica 1 actividad con un porcentaje de
14% generando un total de 30 minutos que en porcentaje es de 18%; en almacenaje no se genera
ninguna actividad por consiguiente su porcentaje es de 0%; y por último operación doble requiere
2 actividades equivalente a un 29% con un total de 50 minutos dando un 29%.
Gráfico N° 4: Resumen de los pasos del proceso de Armado
60%
53%
50%
40%
29%
30%
18%
20%
10%
0% 0% 0%
0%
55
minutos, siguiendo la actividad de inspección se determina por el 0% del porcentaje de minutos
por no tener ninguna actividad a realizar; seguidamente tenemos la actividad de demora se
determina por el 0% del porcentaje de minutos por no tener ninguna actividad a realizar, en el
transporte podemos observar que tiene un porcentaje del 18% generado en tiempo equivalente en
minutos; el almacenaje se determina por el 0% del porcentaje de minutos por no tener ninguna
actividad a realizar y por último tenemos la actividad de operación doble indica un 29% del total
de los minutos de dicha actividad.
2.2.4.1.6 Tabla de diagrama Gantt
En la tabla Nº 16, se puede visualizar el rol de actividades de la empresa D’ Ángel, tiene como
inicio de actividad de la primera semana, la selección del proveedor donde consta de la búsqueda
de proveedores el cual deba cumplir con los criterios de evaluación (Entrega del pedido a tiempo,
precio, forma de pago, certificaciones de calidad de los materiales e insumos.), como segunda
semana tenemos la adquisición de MP, el cual se llevará acabo con el proveedor seleccionado, por
consiguiente haremos el respectivo seguimiento de MP el cual deberá estar en óptimas condiciones,
como tercera semana para luego dicho pedido sea enviado a las instalaciones de la fábrica, por
ende se dará la verificación respectiva de la MP evitando algún inconveniente en la tercera
SEMANA como: la falta de algún insumo, deterioro del cuero, entre otros. Y como última
actividad tenemos el almacenaje de la MP el cual estará ubicado en el almacén de materiales.
Tabla 9:Diagrama de Gantt de la Empresa D'Ángel
Diciembre -2017
N° Actividad
1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA
1 Selección del proveedor X
2 Adquisición de materia prima X
3 Seguimiento de materia prima X
4 Llegada de materia prima a fábrica X
5 Verificación de materia prima X
6 Almacenamiento de materia prima X
7 FIN DE ACTIVIDADES
56
2.2.4.1.7 Plano de producción
- En la figura N° 28 se muestra el presente plano donde se van a detallar las dimensiones del
taller y su actual ocupabilidad:
- El taller tiene área de 96 Mts.2, 6 metros corresponden a la frontera y 16 metros corresponden
al largo del local.
- La distribución del taller se ha hecho siguiendo los estándares establecidos para este tipo de
actividad, considerando que la confección de calzados y sandalias es demasiado sensible por
los materiales inflamables que se utilizan.
- Se han establecido ambientes especiales para la:
- SECCIÓN DE PERFILADO: con un área de 2.60 por 4.13 Mts.
- SECCIÓN DE ARMADO: con un área de 2.30 por 5.66 Mts.
- SECCIÓN DE CORTADO: con un área de 2.16 por 4.13 Mts.
- SECCIÓN DE ALISTADO: con un área de 2.00 por 2.20 Mts.
-
- ALMACÉN DE MATERIAS PRIMAS, materiales, suministros e insumos con un área de
2.06 por 2.16 Mts.
- ALMACÉN DE PRODUCTOS TERMINADOS, con un área de 2.10 por 2.16 Mts.
- Baño para el personal y para los clientes con un área de 1.20 por 2.16 Mts.
- Habitación de descanso para el personal con un área de 2.16 por 2.10 Mts.
- Vestidor para el personal con un área de 2.86 por 2.66 Mts.
- El acceso al taller es bastante cómodo con una puerta de 1.40 Mts.
- Se tiene habilitado un ambiente para la atención al público con su correspondiente mobiliario
y ventilación con un área de 2 por 3 Mts.
- Se tiene habilitado un ambiente en la parte posterior del taller para depositar los desperdicios
y desechos hasta su baja final y con un área de 6 por 2.66 Mts.
- Se cuenta con un pasadizo para ingresar las materias primas y retirar las mercaderías vendidas
con un área de 2.00 por 8.26 Mts. (entre la sección de perfilado y la sección de armado) y de
1.10 por 7.74 Mts. (entre la sección de almacén de materiales y el vestidor.
El taller cuenta con todas las maquinarias y equipos necesarios para la confección del calzado y se
encuentran distribuidas de manera poco convencional.
57
Figura N° 14: Plano de producción
58
2.2.4.1.8 Diagrama de señalización
Figura N° 15: Diagrama de señalización
59
En la figura Nº29, se puede observar las distintas distribuciones que tiene la empresa D’ Ángel,
iniciando con el almacén de materiales, seguidamente la sección cortado posteriormente el perfilado,
luego la sección armado seguidamente se da el sellado y por último pasa por el alistado del producto
donde se llega a darle al producto final el alistado en cajas y pasa por el almacén este plano de
señalización no cuenta con las medidas necesaria para una buena señalización ya que solo cuenta con
la señalización de salida eso es lo que podemos observar en el plano.
2.2.4.1.9. Diagrama de Recorrido
En la figura Nº 30, se muestra el recorrido que se realiza en el desarrollo de las actividades

dentro de la empresa de calzados D’ Ángel, para ello podemos observar que las actividades
empiezan en dicha empresa(fábrica) con el dueño del negocio que se encarga de evaluar a los
proveedores, productos, precios y clientes; para la recepción y emisión de productos, dicho
recorrido empieza.
 Almacenamiento de los materiales:
ya que aquí se da la respectiva verificación de la materia prima, para luego ubicar cada material
e insumo en su sector debido, después de verificar la existencia de los productos y/o ubicarlos,
siguiendo los procesos de fabricación de dichas sandalias se comienza por la recepción de la
materia prima.
 Sección de cortado:
En esta sección es necesario conocer el material y cuya principal característica es el grado de

suavidad y resistencia que presenta la experiencia del personal de cortado es muy valiosa, ya que
cada material utilizado es distinto y por lo tanto deben conocerse muy bien los patrones a fin de
que se pueda cortar de manera longitudinal o transversal, caso contrario la sandalia perdería su
resistencia y forma. También se debe realizar la inspección del material para verificar su estado
una vez verificada la conformidad del material se procede a alistarlo, seguidamente se procede al
trazado y recorte de moldes donde se realiza una prueba de cortes según el modelo, diseño y tamaño
del calzado.
- Se procede al corte del material

- se separan las mermas de falsas o mermas sintéticas
- Se verifican los cortes realizados
- Se realiza el trazado de falsas, Se realiza el corte de falsas
60
- Se sellan los cortes
- Se ordenan los cortes por tallas y modelos, Se transporta a la sección de perfilado
- Una vez cortada la materia prima según las especificaciones técnicas, es derivada a la
sección de Perfilado para darle la forma correspondiente.
 Sección de perfilado:
- Se recepciona y se inspeccionan las piezas.
- Se hace el desbaste del sintético y se inspeccionan las piezas nuevamente.
- Se clasifican las mermas del sintético.
- Recepción de piezas.
- Se habilita la maquina cocedora.
- Se selecciona debidamente el hilo a utilizar.
- Se pasa el pegamento o PVC.
- Se realiza la unión de las piezas.
- Se procede a utilizar las maquina cocedora para los contornos.
- Se colocan las hebillas.
- Se realiza el recorte de los hilos sobrantes.
- Se ordena por modelo y talla.
- Se obtienen las piezas perfiladas.
 Sección de armado
- Una vez perfilada la materia prima según las especificaciones técnicas, es derivada a la
Sección de Armado para darle el acabado correspondiente.
- Las piezas son recepcionadas en la sección de armado.
- Se realiza el corte de microporoso, así como las mermas correspondientes.
- Se inspeccionan los cortes.
- Se procede a lijar el material.
- Se procede a forrar las falsas.
- Se recepcionan las piezas.
- Se ordenan las hormas de acuerdo a modelo y talla.
- Se marca la punta y el talón.
- Se hace el armado de las hormas.
- Se hace el lijado del armado.
- Se pasa el pegamento por el calzado.
61
- Se pasa el calzado por la pegadora por lo menos cinco segundos.
- Se hace el lijado de la planta.
- Se pasa cemento o PVC.
- Se agrega halógeno.
- Se une la planta con el armado.
- Se hace el pegado e inspección en máquina.
- Se realiza el deshornado.
- Se transporta a la sección alistado.
- Piezas armadas.
 SECCIÓN DE ALISTADO
- Una vez armado el calzado según las especificaciones técnicas, es derivada a la Sección
de Alistado para darle la forma correspondiente.
- Se verifica y recepciona el armado de piezas.
- Se quitan los restos de pegamento.
- Se coloca la marca.
- Se ordena por modelos y tallas.
- Se coloca el producto en bolsas.
- Posteriormente se coloca el producto en cajas.
- Se transporta el calzado al almacén de productos terminados.
 ALMACÉN DE PRODUCTOS TERMINADOS
Una vez que se ha colocado la marca y ordenado por modelos y tallas, se coloca el producto en
bolsas y seguidamente en cajas para luego transporta el calzado al almacén de productos
terminados. Una vez que el calzado ha sido cortado, perfilado, armado y alistado, es recepcionado
en sus respectivas cajas en el almacén general para los pedidos por parte del área de
comercialización y distribución. El calzado debe cumplir con las normas técnicas establecidas y
de detectarse algún producto fallado, será devuelto inmediatamente a planta de producción para
las correcciones necesarias
62
Figura N° 16: Diagrama de Recorrido
63
2.2.4.1.9. Pictograma Figura N° 17: Pictograma
Elaboración de los Cortado de Doblado del cuero Perfilado del cuero Cortar las orillas
moldes microporoso y cuero del cuero
Ensamblado de la Lijado de suelas Encintar falsas o

Vulcanizado del Pegado de la suela
suela plantillas
ensamblado
Armado Sellado Alistado en cajas Alistado en bolsas Almacén
64
En la figura Nº 31, se visualiza el pictograma relacionado para fabricar una docena de sandalia el cual
se iniciará con las siguientes actividades, como primer paso a realizar es: la elaboración de los moldes
de acuerdo al modelo pedido por el cliente, como segundo paso se realiza el respectivo cortado de
cuero y de microporoso, como tercer paso se realiza el pegado y doblado al cuero, como cuarto paso
después de haber doblado el cuero se pasa por la maquina perfiladora que le da el cosido respectivo,
como quinto paso se realiza el cortado de las orillas del cuero para que estas piezas al momento de
armar este bien elaboradas y pueda encajar bien en la sandalia, como sexto paso se tiene a la maquina
encintadora que te ayudara a encintar las falsa para las sandalias, como séptimo paso el joven encargado
de armar la sandalia le da un lijado a las plantas o suelas para que en ellas agarre bien el pegamento,
como octavo paso tenemos el pegado de la suela, como noveno paso tenemos el ensamblado de la
suela con los respectivos cortes de microporoso, como decimo paso tenemos el vulcanizado del
ensamblado de la suela y el microporoso, como onceava actividad tenemos al armado de la sandalia
donde comienzan a marcar el talón y la punta con un lápiz para que las piezas del cuero vaya en
correctas ubicaciones y se forme bien la sandalia , como doceava actividad al tener armada la sandalia
pasa por un sellado, como treceava actividad el proveedor terminada la sandalia limpia los restos de
pegamento con silicona, como catorceava actividad las sandalias se ordenan por modelos y tallas para
poderlos colocar en sus respectivas cajas y códigos para que se le haga más fácil al cliente al momento
de pedirle la mercadería que le salió, como quinceava actividad tenemos a nuestros clientes que lo
requiere en bolsas, también lo embolsa para enviar al país vecino que es el ecuador a estas docenas
de sandalias que envía no lleva sellada su marca .luego el señor lo lleva a su almacén para que terminado
el pedido lo transporte a su cliente .
65
CAPÍTULO III
OPORTUNIDAD DE
MEJORA EMPRESARIAL
66
3.1 Identificación del área de aplicación para el plan de mejora empresarial
La empresa de confecciones de calzado D’ Ángel viene operando desde hace aproximadamente

veinte años, siendo su actividad principal, la confección de calzado y sandalias exclusivamente
para damas, habiéndose podido identificar que en este período de tiempo no se ha contado con un
sistema de costos estandarizado y por consiguiente sus procesos se han realizado de manera
empírica, razón por la cual se está planteando un plan de mejora para la gestión de sus procesos
productivos.
La confección de calzado y sandalias siempre han significado una actividad bastante rentable a
pesar de la competencia que en algunas ocasiones ofrecen productos elaborados en otras zonas del
país o que son de manufactura internacional.
El plan de mejora empresarial será de gran utilidad para el negocio ya que le permitirá conocer
en detalle los costos reales de cada producto a comercializar, el cálculo de los precios y de la
utilidad proyectada, asimismo permitirá elaborar análisis estratégicos, conjuntamente con una serie
de planes para la confección de cada uno de los productos y que implicará a la vez privilegiar las
siguientes acciones operativas:
 Recojo de la información referida a los procesos operativos, logísticos, administrativos,

de comercialización, de distribución, de ventas, financieros y de costos de producción.
 Correcta identificación de los costos fijos y variables.
 Correcta identificación de los CIF - costos indirectos de fabricación.
 Análisis adecuado para la determinación de los precios, conjuntamente con el análisis
para la determinación de la utilidad.
 Análisis adecuado del volumen de producción, de las horas hombre y de las horas
máquina.
 Establecer un sistema de gestión que permita conocer íntegramente la estructura de
costos y gastos incurridos en la producción del calzado incorporando las mejores
herramientas de medición para dichos costos.
 Generar las condiciones necesarias a fin de que los clientes perciban en los productos la
imagen de calidad total, innovación y atención personalizada.
Con relación a las máquinas y equipos, es importante señalar estas son totalmente
modernas y operadas por personal altamente calificado. El plan de mejora empresarial
buscará la satisfacción total del cliente y por ende generará una mayor productividad y el
67
incremento de la utilidad en favor de la empresa y que estamos seguros se logrará ya que
aplicaremos los conocimientos y la experiencia adquirida en el Instituto ZEGEL IPAE.
Por lo tanto la identificación del área de aplicación para el plan de mejora empresarial permitirá:
 Evaluar las fortalezas y debilidades del producto.

 Identificar correctamente la logística de entrada y de salida.
 Conocer en detalle los aspectos que inciden en el desarrollo del negocio: económicos,
tecnológicos, logísticos, financieros, legales y medio ambientales.
 Identificar las inversiones que son necesarias realizar.
 Determinar los tiempos incurridos en el proceso productivo a fin de adecuarlo al nivel de la
demanda.
 Reforzar las relaciones entre la empresa con sus clientes, con sus proveedores y con sus
acreedores y que estas se desarrollen en los mejores términos.
 Asumir con responsabilidad las normas de calidad y medioambientales.
 Adquirir maquinarias y equipos acorde con las últimas tecnologías.
 Atender debidamente la problemática que se pudiera presentar en el proceso productivo y
plantear las propuestas de mejora.
 Identificar de manera puntual las mermas, desperdicios y productos defectuosos.
 Identificar los problemas que se pudieran presentar con relación a la seguridad industrial, a la
seguridad del taller (infraestructura, máquinas y equipos) y a la seguridad de los trabajadores.
 Establecer un cronograma para el mantenimiento de las maquinarias y equipos.
1.5.1 Problema
Uno de los inconvenientes más resaltantes que presenta la empresa D’ Ángel dentro su proceso
operativo es carecer de un sistema integrado, el mismo que no le está permitiendo a la gerencia
general:
 Obtener una mayor producción.

 Racionalidad debidamente los tiempos de producción.
 Contar con información necesaria para la oportuna toma de decisiones, tanto en el ámbito
operativo, administrativo y financiero.
 Conocer en detalle los costos incurridos de mano de obra, materia prima y CIF.
 Racionalizar correctamente los costos a fin de evitar la mayor cantidad de mermas.
 Conocer en detalle el nivel de apalancamiento financiero requerido.
 Determinar adecuadamente los costos operativos y las etapas requeridas para la
confección del calzado.
 Determinar correctamente la utilidad y la rentabilidad por cada unidad producida.
 Administrar adecuadamente los recursos según los planes operativos y metas previstas.
 Entender que la mejora de los procesos de producción es responsabilidad de todos los
involucrados.
68
 Desarrollar mayores controles a los procesos productivos a fin de eliminar aquellas
etapas que no generan valor.
 Considerar un solo cálculo para el costo total a fin de evitar que se generen
resultados erróneos y que afectarían la correcta toma de decisiones.
 Realizar un manejo más adecuado del inventario de la materia prima, materiales,
suministros, insumos y mercaderías, implementado el almacén con la estantería
necesaria para codificar y almacenarlos debidamente.
 Llevar controles más estrictos de los tiempos de fabricación y entrega del
calzado, así como el monitoreo permanente de su calidad.
Podemos mencionar que otro de los problemas identificados, es que la empresa no tiene
implementado un sistema de gestión administrativa que a su vez se encuentre articulado con el
sistema de gestión operativa, y esta anomalía detectada no está permitiendo que se pueda aplicar
debidamente la mejora a los procesos y la correcta toma de decisiones. Por otro lado no se está
incursionando correctamente en el mercado objetivo, ni tampoco se tiene establecida claramente
el tipo de relación que se debe mantener con los proveedores, acreedores, competidores, la
SUNAT, la municipalidad y los organismos fiscalizadores.
Parte de la solución al problema radica fundamentalmente en que deberán plantearse nuevas

estrategias de producción y comercialización, aplicando de manera inmediata la mejora a las
actividades de planeación, ejecución y control operativo de acuerdo a los objetivos trazados y
estableciendo claramente:
 Que partes del proceso necesitan un plan de mejora.

 Donde se pueden identificar los cuellos de botella dentro del proceso productivo.
 Por qué se están generando demasiados inconvenientes en los tiempos para la confección
del calzado y de las sandalias.
 Porque se están dando demasiadas demoras en los procesos de adquisición, transporte e
internamiento de la materia prima.
 Porque no se cuenta con un almacén adecuado que vaya acorde con las cantidades de
productos elaborados y en donde se pueda identificar la mercadería con su
correspondiente codificación.
 Porque no se cuenta con una manual de organización y funciones y con un Reglamento
interno de trabajo.
Mediante el siguiente grafico se va a demostrar la problemática por la que atraviesa

actualmente la empresa D’ Ángel.
69
Situación problemática
En el ámbito local podemos afirmar que la empresa D’ Ángel, cuya actividad principal es el
diseño y confección de calzado para damas, no ha venido haciendo uso de herramientas de gestión
adecuadas, así como de un sistema de costos que le permita tener un mejor control de sus recursos,
debido a que asigna sus costos empíricamente, donde el propietario se basa únicamente en su
experiencia, fijando el precio de venta de sus productos sobre una base de costos inconsistente y
que no le permite tener información oportuna sobre los costos y los gastos en que se incurre en el
proceso de producción, de almacenamiento, de comercialización y de distribución.
Parte del problema identificado se presenta básicamente en el área de producción y en donde se

requiere de mayores controles de las materias primas, suministros y materiales adquiridos y que le
permita a la empresa confeccionar calzado que se diferencie de los productos que actualmente
viene fabricando y comercializando. Considerando las actividades productivas que se vienen
realizando, es que se pondrá especial atención en la mejora de los procesos operativos, los mismos
que necesitarán de sistemas de costos adecuados para realizar su debida cuantificación,
estableciendo para tal efecto la selección adecuada de los clientes, de las materias primas y de los
canales de comercialización y distribución.
Cabe precisar que con relación a las materias primas deberá realizarse una mejor selección de
los proveedores que permita disminuir sustancialmente los costos operativos y obtener una mayor
calidad de los productos adquiridos por parte de los clientes y enfocados en que el plan de mejora
propuesto sea totalmente rentable y sostenido en el tiempo y en donde el gran beneficiado será el
usuario que podrá exhibir productos de calidad, con buenos diseños y excelentes precios.
Por lo tanto, se pretende implementar la propuesta de mejora de la gestión operativa de la

empresa con la finalidad de determinar de manera exacta sus costos de producción y que a su vez
le permita realizar un mejor proceso en la toma de decisiones gerenciales, así como incrementar sus
niveles de productividad y rentabilidad.
Es necesario destacar que la propuesta del plan de mejora se realiza por la imperiosa necesidad
de lograr un mejor posicionamiento del negocio en una actividad que se ha convertido como una
excelente oportunidad de incrementar las ventas en base a productos diseñados, y fabricados por la
misma empresa y que traerá consigo el abaratamiento de los costos de producción, de los gastos
administrativos, de los gastos financieros y de los gastos de ventas.
70
Finalmente es importante indicar que otro de los grandes problemas identificados es que la
materia prima requerida no se encuentra totalmente disponible en el mercado local debiendo ser
comprada en muchas ocasiones en la ciudad de Trujillo y como es natural se encarecen los costos
operativos en razón de que se deben asumir gastos de transporte adicionales y que en definitiva son
trasladados al precio final del producto.
1.9 Diagnóstico de la situación actual de la empresa de fabricación calzados

D’ÁNGEL
Para el desarrollo de este trabajo se recolectó la información a través de la observación directa,
con el fin de obtener los datos sobre las actividades que se llevan a cabo en el proceso de
fabricación de calzados para damas y así tener una visión amplia del mismo.
El diagnóstico del sistema de control de operaciones de materia prima se llevó a cabo mediante
la recolección de información, destacándose los siguientes elementos:
Se ha detectado que la empresa no cuenta con un área específica donde se pueda recepcionar
los insumos, materiales esto conlleva a un desorden, perdida o confusión en los insumos y
materiales para un buen acabado buena fabricación del calzado. (ver figura N° 1)
Figura N° 18:Área desordenada
Se observó que la empresa no cuenta con adecuados estantes para la buena ubicación de los
materiales e insumos. (ver Figura N°2)
71
Figura N° 19: Estantes inadecuados
Las mesas y muebles que utilizan para fabricar las sandalias están en condiciones obsoletas (ver Figura
N°3).
Figura N° 20: Mesas y muebles obsoletos
Se identificó que la empresa no cuenta con local propio el cual es alquilado y su espacio es muy reducido
para fabricar de manera eficiente las sandalias ya que todos los materiales están ubicados en diferentes
lugares por ende la empresa necesita una mejora en su infraestructura para la correcta ubicación de sus
máquinas y facilidad para el desplazamiento de su personal. (ver Figura N°4).
72
Figura N° 21: Local alquilado
Tabla 10:Problemas que afronta la empresa
# de Porcentaje
Problemas Letra Porcentaje
Quejas acumulado
Local muy pequeño 45 A 38% 38%
Problemas en el proceso de producción 35 B 29% 67%
Producto final 15 C 13% 79%
Trabajadores en inadecuados temas de contratación 7 D 6% 85%
Retraso en la entrega de materia prima 5 E 4% 89%
No hay indicadores de desempeño de los trabajadores 4 F 3% 93%
No hay una adecuada capacitación en el área de ventas 3 G 3% 95%
Falta de coordinación con el proveedor 3 H 3% 98%
No hay una adecuada comunicación entre el área de
ventas con el de compras 2 I 2% 99%
Falta de administración de capital 1 J 1% 100%
Total 120 100%
En la tabla N°6, Se muestra que la empresa tiene 10 problemas a solucionar, por los que requiere
mayor atención son 3 problemas que nos generan que nuestra fabricación de procesos sean
ineficiente y haya un producto final retrasado.
73
Gráfico N° 5: Problemas en el Área de producción
100% 95% 99% 100%

89%
98%
90% 79% 93%
85%
80%
70%
67%
60%
50%
38%
40% 38%
29%
30%
20% 13%
10% 6% 4% 3% 3% 3% 2% 1%
0%
A B C D E F G H I J
Porcentaje Porcentaje acumulado
En el Gráfico N°1 Podemos visualizar los principales problemas en el área de producción y el

porcentaje acumulado en los tres primeros problemas los cuales son que tenemos un local muy
pequeño el cual es alquilado, y los diferentes procesos de producción que están en forma
desordenada también tenemos el producto final.
Podemos visualizar que los principales factores que afectan a la empresa es no contar con local
propio el cual es alquilado y demasiado pequeño para una buena producción, conjuntamente con
la infraestructura inadecuada de fabricación, debido a que la empresa no cuenta con suficiente
espacio para comprar estantes y mesas para la buena ubicación de materia prima la cual está en
desorden. Esta situación no permite que los trabajadores puedan identificarse con la empresa para
cumplir un buen desempeño en sus labores respectivas, por lo mismo que no hay un sistema SAP
de control que permita llevar un buen manejo de inventario. Finalmente, a través de esta
herramienta gráfica se dan a conocer los principales problemas que afronta la empresa. (ver Figura
N°5).
74
Figura N° 22: Local muy pequeño
Mano de obra Instalaciones
Poca identificación con
No se cuenta con profesionales la empresa Materias primas

Infraestructura inadecuada
calificado en planos fuera del almacén
LOCAL MUY
PEQUEÑO
Falta de un sistema SAP

Carencia de inventarios
Falta de estantes y mesas
sistematizados
Falta de extintores
Equipo Método
Fuente: Elaborado por los investigadores.
75
Figura N° 23: Infraestructura inadecuada
Fuente: Elaborado por los investigadores.
En la figura N°6 se observa la infraestructura inadecuada y el poco espacio que existe en la

empresa D’Ángel, por estas razones la empresa cuenta con un desorden en sus procesos y una mala
ubicación de sus máquinas.
Figura N° 24:Materias primas fuera del almacén
En la figura Nº 7, se observa a las materias primas fuera de su almacén debido a que la empresa
no cuenta con un lugar específico para el orden en su empresa. por ello existe un desorden en sus
procesos de fabricación y demoras en la producción del calzado por la confusión de los materiales
a usar.
76
Tabla 11:Presupuesto de Pareto
Presupuesto Costo % Acumulado 80-20
Infraestructura inadecuada 30000.00 30% 30000.00 80%
No se cuenta con profesionales calificado en
20400.00 50% 50400.00
planos 80%
Materias primas fuera del almacén 20400.00 70% 70800.00 80%
Poca identificación con la empresa 15750.00 85% 86550.00 80%
Falta de estantes y mesas 8000.00 93% 94550.00 80%
Falta de extintores 5000.00 98% 99550.00 80%
Falta de un sistema SAP 900.00 99% 100450.00 80%
Carencia de inventarios sistematizados 800.00 100% 101250.00 80%
TOTAL 101250.00
En la tabla Nº 7, se muestra los principales factores que afectan a la empresa es no contar con
local propio el cual es alquilado y demasiado pequeño para una buena producción .esto se da por
la infraestructura inadecuada, no se cuenta con profesionales calificado en planos, materias primas
fuera del almacén, poca identificación con la empresa, falta de estantes y mesas, falta de extintores,
falta de un sistema SAP y no se cuenta con un sistema en Excel para un mejor control de las
entradas y salidas de la materia prima y productos.
Gráfico N° 6: Diagrama de Pareto -Local muy pequeño
30000.00 100%
90%
25000.00 80%
20000.00 70%
60%
15000.00 50%
40%
10000.00 30%
5000.00 20%
10%
0.00 0%
Costo % Acumulado 80-20
En el gráfico N° 2, presenta principalmente las causas más relevantes: “Infraestructura

inadecuada”, “No se cuenta con profesionales calificado en planos” y “Materias primas fuera del
almacén”, tales defectos encontrados dentro de la empresa, se debe a que no cuenta con un capital
de terceros para poder adquirir un local más grande, y por ende haya un orden en sus procesos de
fabricación.
77
Figura N° 25: Problemas en el proceso de producción
Mano de obra Instalaciones
Falta de señalizaciones
Falta de incentivos
Falta de capacitación
Conexiones inadecuadas
Problemas en el
proceso de
producción
Falta de capital a terceros Falta de asociaciones

Falta de máquina de
de proveedores
cortar Falta de mantenimiento
a las máquinas
Equipo Materia prima
78
En la figura N°8 se puede visualizar los problemas en el proceso de producción, esto se debe a
que existen Falta de maquinaria de cortar, Falta de mantenimiento y mala ubicación de sus
máquinas, Conexiones inadecuadas, Falta de señalización, Falta de capital a terceros, Falta de
asociaciones de proveedores es allí donde radica la demora en elaborar las sandalias y ser
entregadas al cliente, otra causa es la mano de obra que no está bien capacitada por ende generan
una gran desmotivación hacia los trabajadores.
Figura N° 26: Conexiones inadecuadas
En la figura N°9, se observa la mala práctica de conexiones inadecuadas en la empresa D’Ángel,

estos problemas se dan en el interior de dicha empresa teniendo conexiones sueltas o deterioradas
donde se podría dar cortocircuitos o un incendio y sería de gran pérdida para la empresa.
Figura N° 27: Falta de mantenimiento a las maquinas

En la figura Nº 10, se observa la falta de mantenimiento que la empresa debe de realizar a sus máquinas
industriales de coser, este punto crítico ocasiona retraso en el aparado ya que en ocasiones estos equipos,
se malogran y no funcionan correctamente.
79
Tabla 12: Presupuesto de Pareto
%
Presupuesto Costo 80-20
Acumulado
Falta de capital a terceros 50000.00 38% 50000.00 80%
Falta de asociaciones de proveedores 30000.00 61% 80000.00 80%
Falta de incentivos 20000.00 76% 100000.00 80%
Falta de capacitación 15000.00 88% 115000.00 80%
Falta de máquina de cortar 9000.00 95% 124000.00 80%
Conexiones inadecuadas 5000.00 99% 129000.00 80%
Falta de señalizaciones 1000.00 99% 130000.00 80%
Falta de mantenimiento a las
800.00 100% 130800.00
máquinas 80%
TOTAL 130,800.00
Como se observa en la tabla N° 8, se presentan principalmente las siguientes causas: “Falta de

capital a terceros” “Falta de asociaciones de proveedores” “Falta de incentivos”, “Falta de
capacitación” y “falta de máquina de cortar”. En la empresa D´Ángel no existe una persona
especializada en el área de financiamiento para obtener préstamos bancarios y así poder tener
buenas asociaciones con mis proveedores. Entregar un producto de calidad y con más rapidez.
Gráfico N° 7: Diagrama de Pareto -problemas en el proceso de cortado
60000.00 100%
90%
50000.00 80%
40000.00 70%
60%
30000.00 50%
40%
20000.00 30%
10000.00 20%
10%
0.00 0%
Como se observa en la Gráfico N° 3, se presentan principalmente las siguientes causas: “Falta

de capital a terceros” “Falta de asociaciones de proveedores” “Falta de incentivos”, “Falta de
capacitación” y “falta de máquina de cortar”. En la empresa D´Ángel no existe una persona
especializada en el área de financiamiento para obtener préstamos bancarios y así poder tener
buenas asociaciones con mis proveedores. Entregar un producto de calidad y con más rapidez.
80
Figura N° 28:Producto final
PRODUCCIÓN EN PROCESO
PROCESO PRODUCTIVO
Demoras en el diseño No existe una persona indicada para

Demoras en el del calzado monitorear el proceso
abastecimiento de cuero
Demora en los procesos
PRODUCTO FINAL
Muchos de los procesos se

No se cuenta con un diseñador
desarrollan de forma Manual
Mala ubicación de la
maquinaria
Falta de incentivos
MAQUINARIAY
EQUIPO TRABAJADORES
81
En la figura N°11 se puede visualizar las causas de nuestro producto final, esto se debe a las
demoras en el abastecimiento de cuero, Demoras en el diseño del calzado, Muchos de los procesos
se desarrollan de forma Manual, Mala ubicación de la maquinaria, Demora en los procesos, No
existe una persona indicada para monitorear el proceso, No se cuenta con un diseñador .Por no
contar con un capital que la pueda ayudar tener mejoras para su empresa y por ende no puede tener
mayor participación en el mercado.
Figura N° 29:Demoras en el proceso
En la figura Nº 12, se observa la ubicación del esmeril que está en otro lugar y sería una demora
en el proceso ya que tendría que estar en la sección de aparado para poder pulir las plantas.
Figura N° 30: Muchos de los procesos se desarrollan de forma manual
En la figura Nº 13, se observa que los procesos de fabricación se vienen desarrollando de

manera manual en la cual generaría demoras en la entrega del producto final.
82
Tabla 13:de Presupuesto
%
Presupuesto Costo 80-20
Acumulado
Demoras en el abastecimiento de cuero 36000.00 27% 36000.00 80%
Demora en los procesos 30000.00 50% 66000.00 80%
Demoras en el diseño del calzado 20000.00 65% 86000.00 80%
No se cuenta con un diseñador 15000.00 76% 101000.00 80%
Falta de incentivos 10200.00 83% 111200.00 80%
Mala ubicación de la maquinaria 9000.00 90% 120200.00 80%
No existe una persona indicada para monitorear
8000.00 96% 128200.00
el proceso 80%
Muchos de los procesos se desarrollan de forma
5000.00 100% 133200.00
Manual 80%
TOTAL 133200.00
Como se observa en la tabla N° 9, se presentan principalmente las siguientes causas: “Demoras
en el abastecimiento de cuero” “Demora en los procesos” “Demoras en el diseño del calzado” “No
se cuenta con un diseñador” y “Mala ubicación de la maquinaria”. En la empresa D´Ángel no existe
una persona especializada en el monitoreo de los procesos de producción de calzado.
Gráfico N° 8: Diagrama de Pareto-Producto final

40000.00 100%
35000.00 90%
80%
30000.00
70%
25000.00 60%
20000.00 50%
15000.00 40%
30%
10000.00
20%
5000.00 10%
0.00 0%
Como se observa en la Gráfico N°4, se presentan principalmente las siguientes causas:

“Demoras en el abastecimiento de cuero” “Demora en los procesos” “Demoras en el diseño del
calzado” “No se cuenta con un diseñador” y “Mala ubicación de la maquinaria”. En la empresa
D´Ángel no existe una persona especializada en el monitoreo de los procesos de producción de
calzado.
83
3.1.3 Causas
Una de las causas principales del problema identificado en la empresa D’ Ángel es que no
cuenta con un sistema de costos acorde con el giro del negocio y los cálculos de costos que
actualmente se realizan, en algunos casos son totalmente empíricos, no contándose en ciertas
ocasiones con la información y con los datos suficientes para aplicar los costos a cada una de
las actividades desarrolladas en el proceso productivo, ni tampoco se han hecho los análisis
necesarios a cada una de las actividades necesarias para la confección de las sandalias,
generando por consiguiente serias desviaciones presupuestales.
Otras de las causas que constituyen parte del problema identificado es que:
 La empresa no viene calculando con total exactitud sus costos variables y sus
costos indirectos de fabricación, generando por lo tanto imprecisiones en la
obtención del costo total del producto, en el control de la logística de entrada y
salida y en la asignación de los recursos financieros.
 No se vienen programando debidamente las etapas del proceso productivo que permitan
lograr los objetivos trazados, ni se tienen establecidas la serie de propuestas de mejora, así
como las alternativas de solución que permitan corregir las deficiencias encontradas en el
proceso.
 En el proceso productivo no se está tomando como base del análisis, la
información proporcionada por los costos históricos, ni se está valorando
debidamente los análisis de costos y gastos para obtener una mayor productividad
y rentabilidad.
 No se están llevando de manera adecuada las etapas en el proceso productivo ni tampoco
se vienen cumpliendo los estándares establecidos para tal fin.
 Se tienen demasiados retrasos injustificados en la entrega de los pedidos.
3.1.4 Puntos críticos
Identificar los puntos críticos en la empresa D’ Ángel será una tarea fundamental con la
finalidad de evitar que sucedan situaciones anómalas dentro del proceso productivo y que afecten
el normal desempeño de las actividades de la planta de producción. El análisis de los puntos críticos
permitirá detectar los riesgos inherentes a la confección, comercialización y alguna deficiencia que
pudiera presentarse en la cadena logística. La detección de los puntos críticos parte en primer
lugar por ejercer controles más estrictos al proceso productivo y al personal responsable de su
84
ejecución. Por esta razón se considera que esta detección es una de las estrategias más relevantes
en el sentido de que va a permitir determinar los puntos débiles del proceso y así garantizar la
correcta adquisición de su materia prima y la adecuada comercialización de sus productos.
Los puntos críticos deberán ser corregidos de manera inmediata a fin de no afectar los procesos
operativos, por lo que se recomienda la intervención directa del jefe de producción con el único
propósito de verificar que las etapas operativas se están llevando según la programación
establecida., lo que implicará que dicho personal deberá ser más eficiente en su evaluación. En tal
sentido esta labor deberá identificar:
 Los aspectos más resaltantes que permitan identificar la presencia de puntos críticos y la
manera de cómo superarlos sin llegar a comprometer el proceso productivo.
 Los recursos y las garantías necesarias para determinar, evaluar y medir los puntos
críticos presentados en el proceso productivo.
 Identificar y sancionar a los responsables de la presencia de fallas ocurridas en algunas de
las etapas del proceso productivo.
 Los plazos previstos, las metas programadas y el cumplimiento del presupuesto según su
aprobación y ejecución.
 Los resultados financieros y que comprendan la mejora en los estándares de la
productividad, de la utilidad y de la rentabilidad.
Podemos mencionar asimismo que la identificación de los puntos críticos en la empresa

D’ Ángel es sumamente básica para la empresa ya que va a permitirle detectar aquellos procesos
nocivos e intrascendentes dentro del esquema productivo y por lo tanto identificar aquellos
procesos que si cumplen con la correcta adquisición de la materia prima y la adecuada
comercialización del calzado.
Gráfico N° . Causa - efecto de gestión de mantenimiento a equipos de confección de calzado
85
Fuente: Diagrama causa-efecto de gestión de mantenimiento. Iván Turmero Astros, 2013.
En tal sentido resulta importante señalar los puntos críticos por cada una de las actividades del
proceso productivo:
1. Puntos críticos identificados en la composición del Patrimonio
Estos puntos críticos están relacionados con el capital aportado por su propietario y el efecto
que tienen en el Estado de situación financiera de la empresa, permitiendo por lo tanto establecer:
 La correcta correlación que debe existir entre el activo corriente y el pasivo corriente
mediante la evaluación que se hará a través de los ratios de liquidez, solvencia, prueba
ácida y prueba defensiva o súper ácida.
 La correcta evaluación del efectivo, de las cuentas por cobrar, de los inventarios, de la
rotación de estos inventarios y de las cuentas por pagar.
 El correcto control y monitoreo de las inversiones realizadas.
 La correcta evaluación de los financiamientos bancarios a fin de que estos no
comprometan ni pongan en riesgo el capital social de la empresa.
86
 La correcta evaluación del capital invertido, comprobando si los fondos aportados por su
propietario le están generando los resultados esperados.
2. Puntos críticos identificados en la Determinación del Tamaño de Mercado
Determinar el tamaño real del mercado es uno de los puntos críticos a tomar en consideración
ya que va a permitir tener una visión mucha más amplia de las características que deberán tener
los productos que se desean introducir en el mercado objetivo y establecer claramente el tamaño
que este deberá tener y que involucre a la vez, el perfil de los clientes, de los proveedores, de los
competidores y sobre todo el comportamiento de los precios. Un punto crítico a resolver de manera
inmediata es el referido a comprender la real segmentación geográfica del cliente, así como el
target que contenga la información más completa sobre sus gustos y deseos.
Cabe precisar que el negocio de productos de calzado, básicamente el de sandalias, es muy

dinámico y competitivo, pero considerando que la empresa ofrece productos de calidad y con
diseños exclusivos, se ha podido sortear debidamente este inconveniente comercial.
3. Puntos críticos identificados en la Etapas del Proceso Productivo
Para llevar a cabo esta tarea se deberá identificar la actual problemática por la que viene
atravesando el proceso productivo y el grado de compromiso con las operaciones habituales del
negocio, lo que implicará tener que efectuar una serie de análisis de su situación que involucre en
forma detallada los puntos críticos que se presentan:
 En las adquisiciones, traslado, internamiento y requisiciones de las materias primas e

insumos.
 En el proceso productivo y en la identificación de los productos fallados.
 En la cuantificación de las mermas, desmedros y desperdicios.
 En la devolución de la materia prima a los proveedores por no cumplir con las
especificaciones requeridas.
 En el proceso de las ventas regulares.
 En la debida prestación de los servicios ydel servicio post venta.
 En las devoluciones de los productos por parte de los clientes.
 En la realización de las inversiones.
 En la contratación de las pólizas de seguro.
 En la correcta contratación del personal especializado.
 En el eficiente consumo de los servicios básicos.
4. Puntos críticos identificados en la determinación de los Costos
87
Para determinar adecuadamente los puntos críticos en la asignación de los costos de
producción de la empresa D’ Ángel, deberán establecerse en primer lugar las etapas que
vienen afectando el proceso productivo del negocio:
 Etapa para la asignación y ordenamiento de la materia prima, materiales e insumos

necesarios en la producción.
 Etapa para la clasificación adecuada de las fases de producción.
 Etapa para el correcto almacenamiento de la materia prima, materiales, suministros,
insumos, repuestos y herramientas.
 Etapa para la determinación de los costos de producción.
 Etapa para el análisis y evaluación de los costos incurridos en cada producto
confeccionado.
 Etapa para la selección y desecho de la materia prima e insumos no requeridos en el
proceso productivo.
 Etapa para la estructuración de la planilla de remuneraciones.
 Etapa para la estructuración de los costos financieros, gastos generales y de servicios.
 Etapa para el mantenimiento de las maquinarias y equipos.
 Etapa para el correcto cálculo de la depreciación.
5. Puntos críticos en la Generación de Ventas e Ingresos
Para establecer adecuadamente donde se encuentran los puntos críticos en la generación de

ingresos, será importante en primer lugar identificar los inconvenientes que se vienen presentando
en la cadena logística, es decir, constatar si el taller viene cumpliendo con abastecer oportunamente
los pedidos realizados por el área de comercialización. De la misma manera, implementar
mecanismos de cumplimiento de aquellas normas y procedimientos establecidos para el control
adecuado de las ventas.
Otros de los puntos críticos identificados, son aquellos que se presentan por la falta de
controles de los recursos dinerarios al no tenerse establecidas sanciones adecuadas cuando se
suceden:
 Faltantes o sobrantes de dinero.

 Perdidas de inventarios de materias primas, de insumos, de repuestos, de
herramientas y de mercaderías.
 Mercaderías obtenidas con fallas provocadas voluntaria e involuntariamente por los
trabajadores.
 Mercaderías obtenidas con fallas provocadas por la irresponsabilidad o no de los
operarios de las maquinarias o equipos.
 Pérdidas por otros tipos de eventos no previstos y que pudieron ser evitados por el
personal responsable.
 Incumplimiento de las políticas, normas y procedimientos establecidos por la
empresa para el personal involucrado en el proceso productivo.
88
 Escaso monitoreo del cumplimiento de las políticas, normas y procedimientos por
parte del personal responsable.
 No cumplir debidamente con los correctivos para las desviaciones ocurridas.
 Inadecuado control de los ingresos por las ventas realizadas al contado.
 Inadecuado control de las cobranzas por las ventas realizadas al crédito.
6. Puntos críticos en el requerimiento de Fuentes de Financiamiento
Para establecer adecuadamente donde se encuentran los puntos críticos para la obtención de
fuentes de financiamiento es importante designar adecuadamente al personal que se encargará
de articular con las entidades financieras esta labor. Esto implicará que dicho personal deberá
contar con un nivel de preparación que le permita negociar adecuadamente la obtención de
cualquier fuente de financiamiento en beneficio de la empresa y saber explicar y detallar:
 Como se encuentra el nivel de compras, ventas, ingresos, gastos e inversiones.

 Cuál es el nivel de los procesos operativos y administrativos.
 Como se encuentran determinados sus costos operativos.
 Cuál es el nivel de la planilla de remuneraciones.
 Cuál es el nivel de los gastos operativos.
 Como se encuentran gestionados los inventarios y el proceso de almacenamiento.
 Cuál es el nivel de endeudamiento de la empresa.
 Cuál es el nivel de la liquidez de la empresa.
De la misma manera negociar debidamente:
 La tasa de interés.
 Las garantías a entregar a la entidad financiera.
 Los plazos de cancelación del crédito.
 Los períodos de gracia.
 El tipo de financiamiento a solicitar.
3.2 Formulación de la oportunidad de mejora
La Formulación de la oportunidad de mejora le va a permitir a la empresa D’ Ángel mejorar la

gestión de sus procesos operativos, administrativos y financieros, optimizando por lo tanto su
productividad y rentabilidad. La oportunidad de mejora procurará asimismo aplicar de
manera adecuada la distribución y racionalización de la materia prima, de la mano de obra y de
los costos indirectos de fabricación – CIF en bien de la mejora de la rentabilidad, esperando que:
 Para el primer año de implementada la mejora se tenga un crecimiento promedio del 5%.
 Para el segundo año se tenga un crecimiento promedio del 8%.
89
 Para el tercer año se tenga un crecimiento promedio del 12%.
La evaluación realizada a la gestión de los procesos operativos de la empresa ha llevado a la

conclusión de que la gestión de sus costos de producción no vienen siendo debidamente articulados
en desmedro de los resultados y de su productividad, por lo que se hace necesario implementar un
conjunto de actividades que permitan formular adecuadamente la oportunidad de mejora,
conjuntamente con el respectivo monitoreo, análisis y evaluación de las materias primas, de las
inversiones en inmovilizado material, del control económico y financiero, de las ventas de
mercaderías, de los gastos operativos y de los gastos financieros, lo que implicará por lo tanto:
 Formular correctamente el plan de mejora.

 Revisar, aprobar y monitorear de manera conjunta (propietario y responsable del taller)
el plan de mejora.
 Revisar la eficacia del plan de acción formulado en el plan de mejora, conjuntamente
con las deficiencias y las causas que pudieran estar generando alguna deficiencia dentro
del proceso productivo.
 Registrar la información relevante y si esta se encuentra acorde con los objetivos
trazados por la empresa.
 Evaluar los resultados obtenidos y compararlos con los resultados previstos en el plan de
mejora.
 Formular adecuadamente los procesos de adquisiciones.
 Responsabilizar al jefe del taller para que se haga cargo del seguimiento y monitoreo del
plan de mejora.
Como ya se ha mencionado anteriormente, la correcta formulación de la oportunidad de mejora

va a permitirle a la empresa optimizar la gestión de sus compras, contar con proveedores
calificados, mejorar la estructura de su costos, optimizar sus gastos, aumentar el margen de
utilidad, coadyuvar en la mejora continua y en la eficiencia de los procesos de producción y
monitorear de manera permanente el nivel de satisfacción de los clientes.
90
Gráfico N° . Oportunidad de mejora - Adquisiciones
Fuente: Diagrama de flujo de datos. Manuel Cillero, 2017.

Es importante resaltar que los materiales e insumos utilizados por la empresa en sus procesos
productivos son de procedencia 100% del mercado nacional.
Cabe señalar finalmente que en la actualidad los costos de producción son demasiado elevados
conjuntamente con los gastos operativos, lo que no permite tener una rentabilidad acorde con el
esfuerzo realizado.
91
Por esta razón la formulación de la oportunidad de mejora va a permitir reestructurar
adecuadamente los costos de producción y los gastos operativos con el fin de mejorar la gestión de
los procesos operativos de la empresa.
Gráfico N° . Oportunidad de mejora - Clientes
Fuente: Aseguramiento de la calidad. Iliana E. Cruz, 2012.

3.2.1 Priorización de Puntos Críticos
Cuando la empresa D’ Ángel haya logrado priorizar debidamente sus puntos críticos, ya podría
afirmarse que se encuentra en condiciones de:
 Aplicar los procedimientos que le permitan corregir las deficiencias operativas.

 Evaluar los riesgos colaterales a la producción así como la seguridad industrial.
 Aplicar las medidas preventivas y correctivas a fin de obtener productos de calidad.
 Identificar aquellas actividades que están generando procesos defectuosos e
incontrolables mermas y desmedros.
 Identificar los puntos críticos que son nocivos para el proceso productivo, para la gestión
administrativa y financiera.
 Establecer un plan estratégico con sus respectivos indicadores de gestión.
 Monitorear los indicadores de gestión de acuerdo al plan y presupuesto anual.
92
 Eliminar aquellos puntos críticos que causen efectos negativos en la asignación de
precios.
 Eliminar aquellos puntos críticos que causen efectos negativos en la comercialización de
los productos.
 Identificar los puntos débiles dentro del proceso productivo.
 Mejorar el análisis y evaluación del control al proceso de producción y de la gestión de la
calidad.
 Analizar el nivel de reclamos y quejas por parte de los clientes, así como establecer
procesos adecuados para la atención de los pedidos.
 Representar la priorización de los puntos críticos mediante diagramas y evaluar de
manera adecuada sus efectos primarios y secundarios.
 Implementar un organigrama conjuntamente con su manual de funciones y de
responsabilidades internas.
 Llevar a cabo capacitaciones permanentes y medir debidamente sus resultados.
Gráfico N° : Priorización de Puntos Críticos – Matriz Alternativas de Diseño
Fuente: Matriz de Pugh para la toma de decisiones. Gregorio Suarez, 2016.

Gráfico N° . Priorización de Puntos Críticos – Alternativas de Diseño
Fuente: Matriz de Pugh para la toma de decisiones. Gregorio Suarez, 2016.

93
CAPÍTULO IV
PROPUESTA DE
MEJORA EMPRESA
4.1. Justificación de la mejora empresarial
El plan de mejora empresarial se justifica porque va a permitir demostrar la viabilidad de

optimizar la gestión operativa de la empresa de confecciones de calzado D’ Ángel y que a la vez le
permita mejorar sus procesos productivos y por consiguiente su utilidad y rentabilidad. Esta mejora
le va a procurar al negocio ofrecer mejores modelos, variedad de diseños y sobre todo racionalizar
sus costos en beneficio del precio de sus productos, privilegiando la calidad y la estandarización de
los procesos. De la misma manera se evaluará si la mejora de la gestión operativa de la empresa
tendrá incidencia en su rentabilidad y si ayudará para la mejor toma de decisiones por parte de la
gerencia general.
94
Después de analizada la Matriz FODA de la empresa de confecciones de calzado D’ Ángel, se
ha llegado a establecer que la propuesta de mejora se basará principalmente en optimizar los procesos
operativos del negocio y en donde se podrán programar debidamente las metas a seguir para el logro
de los objetivos trazados y que a su vez incluyan la permanente capacitación del personal en técnicas
de confecciones y en atención al cliente y sobre todo en saber calcular adecuadamente los costos de
producción.
4.2. Objetivos de la mejora

Objetivo General
Implementar un plan de mejora de la gestión operativa de la empresa de confecciones de calzado

D’ Ángel debidamente planificado a través de modelos y programas que le permitan a la empresa
optimizar sus procesos operativos con la debida reestructuración de sus costos de producción.
Objetivos Específicos
 Determinar si el plan de mejora le va a permitir a la empresa de confecciones de calzado

D’ Ángel mejorar sus procesos operativos, administrativos y financieros.
 Establecer si el plan de mejora tendrá incidencia en los niveles de la producción, de las
ventas y en la rentabilidad del negocio.
 Determinar si el plan de mejora le permitirá a la empresa de confecciones de calzado
D’ Ángel ser más competitiva en función de las empresas del mismo rubro.
 Identificar si las inversiones a realizar para llevar a cabo el plan de mejora le generarán
a la empresa de confecciones de calzado D’ Ángel, los resultados y el retorno de la
inversión esperada.
4.3. Estrategias
Para llevar a cabo la implementación del plan de mejora de la gestión operativa de la empresa
de confecciones de calzado D’ Ángel será necesario tomar en cuenta que la empresa, adicional a
la confección de sandalias, brinda también el servicio de comercialización y distribución de sus
productos, habiéndose planificado mejorar sus procesos operativos y administrativos mediante la
ejecución de un plan de inversiones debidamente estructurado, que consiste en la adquisición de
nuevos equipos y máquinas para incrementar su producción.
En tal sentido, para implementar el plan de mejora que permita fijar adecuadamente los procesos
de producción y administración y que a la vez conlleve a fijar correctamente los precios de los
productos, se procederá a realizar el cálculo detallado de los costos fijos, de los costos variables y
de los gastos fijos y que permitan:
95
 Determinar de manera puntual que procesos deberán ser replanteados.
 Establecer cual deberá ser el nivel real de costos que deberán ser empleados en el proceso
productivo.
 Determinar que modelos de sandalias consumen mayores costos indirectos – CIF a fin de
replantear su aplicación en el proceso productivo.
 Establecer de manera prioritaria los costos por concepto de mano de obra directa, materia
prima e insumos requeridos en el proceso productive.
 Determinar adecuadamente los costos por concepto de mano de obra indirecta y materiales
indirectos requeridos en el proceso productivo.
 Programar de manera sistemática los gastos operativos, administrativos, de ventas y

financieros por cada lote de sandalias confeccionado.
 Establecer tiempos promedio por cada fase del proceso productivo a fin de optimizar estos
tiempos y minimizar por consiguiente los costos de producción.
 Capacitar adecuadamente al personal involucrado en el proceso productivo, por lo menos dos

veces al año y de manera preferente en SENATI.
 Aperturar una cuenta corriente en una entidad financiera básicamente para las cobranzas de
las ventas y con la finalidad de que los clientes ya no tengan que pagar sus operaciones en la
oficina de la empresa.
 Gestionar ante entidad financiera la habilitación del sistema operativo bancario “operaciones
en línea o dispositivo Token” con la finalidad de que las operaciones por pagos a los
trabajadores, proveedores y acreedores se realice de manera virtual.
Gráfico N° : Dispositivo Satelital Token
Fuente: Token satelital, 2014. https://geekland.eu/token-de-seguridad-proteger-tus-cuentas/
 Gestionar ante las operadoras Visa y Mastercard las cobranzas mediante el sistema de tarjetas
de crédito.
 Habilitar un ambiente exclusivo para el almacenamiento de las materias primas, materiales,
suministros y productos terminados.
96
4.4. Factores internos
El plan de mejora implicará la restructuración de los procesos internos acorde con las nuevas
tendencias empresariales. Para tal efecto se llevarán llevar a cabo una serie de actividades que
comprendan no solamente los procesos operativos, sino también la gestión administrativa y que
abarcará:
 Elaboración de un manual de organización y funciones y de un reglamento interno de trabajo.
 Establecimiento de políticas empresariales y su correspondiente normativa.
 Establecimiento de indicadores de gestión.

 Programa de capacitación del personal en técnicas de confecciones de calzado.
 Asignación de productividad a los trabajadores de acuerdo a las metas logradas.
 Reuniones de confraternidad a llevarse a cabo cada dos meses y en los onomásticos de los
trabajadores.
 Programa de capacitación del personal en seguridad industrial.
 Entrega de implementos y uniforme de trabajo.
4.5. Escenarios Externos
Como toda actividad empresarial, D’ Ángel no es ajena a los vaivenes que suceden en su
entorno externo llámese entorno político, económico y social y en donde la empresa deberá
mostrar de manera objetiva las características que deberá observar durante el desarrollo de sus
operaciones, es decir el nivel de sus fortalezas y debilidades y que estrategias tendrá para
superarlas. El escenario político comprenderá el marco legal para las Mypes así como el sistema
tributario. El escenario económico estará referido al poder adquisitivo de la población y
básicamente de nuestros potenciales clientes ubicados mayoritariamente en el segmento B y C
y el escenario social se referirá a la tranquilidad del que goza la población por la ausencia de
conflictos sociales y a una menor delincuencia en los centros de comercialización y de
participación masiva de los ciudadanos.
Se puede considerar que un punto a favor del negocio, es que, por ser Chiclayo una ciudad
con un clima bastante caluroso, la población femenina se ve obligada a adquirir durante todo el
año sandalias de todo tipo, diseño y modelo y más aún por las lluvias constantes que
últimamente se han venido presentando en la región Lambayeque. Mención especial merecen
los competidores que en su mayoría no cuentan con las técnicas adecuadas para la elaboración
de sandalias, aunque sus precios muchas veces han estado por debajo de sus costos y en lo que
respecta con los proveedores, se cuenta con una gama de proveedores que vienen cumpliendo
97
escrupulosamente con la entrega de las materias primas, tanto en los plazos acordados como en
la calidad requerida.
98
Durante el desarrollo del trabajo mediante el método de observación se llegó a identificar que
específicamente en el ÁREA DE PRODUCCIÓN la empresa Calzados D’Ángel, existen la mayor
cantidad de problemas, por medio de:
 Materia prima: Fuera del almacén.
 Equipos: Falta de mantenimiento, Falta de la maquina cortadora.
 Rendimiento: Desmotivación, falta de un MOF.
 Personas: Capacitación, incentivos.
 Incremento de Tiempos en la fabricación de las sandalias.
 Falta de una infraestructura adecuada para la fabricación.
 Falta de señalizaciones como: extintores, zona de evacuación, zona de emergencia.
En la figura Nº 37, se detalla el análisis realizado en la empresa de fabricación de Calzados

D´Ángel, se puede decir que, para un mejor desarrollo de esta, se realizara una reingeniería para
así lograr las metas y objetivos planteados. Con esta mejora se logrará aplicar un mejor desarrollo
de las actividades de la empresa D’Ángel, teniendo en cuenta el orden de cada área evaluada.
A continuación, presentaremos el área de producción el cual es elegido para realizar sus
respectivas propuestas indicando los procesos.
Figura N° 31 Propuesta de mejora para la empresa D´Ángel
Reestructurar el Implementación Implementación

espacio existente de un área de de un sistema de
en distintas áreas. almacenamiento dolibar.
Distribuir Establecer
adecuadamente el Establecer un
programas de
espacio en: Almacén ambiente adecuado revisión para la
de materiales, sección con los parámetros corroboración de la
de cortado, sección existencia de los
respectivos. productos en las
de perfilado, sección
entradas y salidas.
armado, sección
alistado y producto Evaluar las
Actualizar el
final. para lograr un posiciones de cada registro de
mejor proceso en la materia prima inventarios en el
producción y por sistema.
implementando
ende los mejores
resultados mediante estantes y códigos a Registrar los
el cumplimiento de datos de cada cliente
cada material. y sus respectivos
pedidos en la fecha pedidos.
indicada.
99
3.1 Mapeo de proceso
En la figura Nº 38, se presenta los procesos ya mejorados, es decir el cual está en la reducción de
actividades el cual va a permitir que los colaboradores puedan realizar con más eficiencia sus
funciones y que la empresa de fabricación de Calzados D’ Ángel pueda obtener un mejor desarrollo
de sus actividades que se realizan dentro de las instalaciones.
El proveedor muestra lados de las sandalias a su cliente, escoge sus modelos a pedir donde
arreglan los precios para poder llegar aún acuerdo si es que el cliente pide las sandalias y si no regresa
con sus muestras. seguidamente hace el pedido respectivo, luego se define la fecha de entrega del
producto donde el cliente queda satisfecho de la fecha de entrega; esto se da en el servicio visible
para el cliente.
Seguidamente se dará el servicio no visible para el cliente, El proveedor se dirige a su fábrica
donde registra cada pedido por el sistema correspondiente; el cual consta en la fabricación de dichas
sandalias con la materia prima requerida; Donde se comienza con el corte de los moldes de cuero
seguidamente se corta el microporoso o falsa, ese molde sirve para realizar la cantidad de zapatos
que se desee con esa misma talla y forma, después se lleva a la sección del aparado de los cortes y
por último se da el armado de la sandalia donde el armador ensambla las piezas que compone todo
el zapato se selecciona la horma, se fija la planta a base de pernos, utilizando una máquina especial
para presionar asegurando el correcto armado del calzado.
Se montan puntas y talones y después se realiza el proceso de asentar que consiste en hacer que
el corte asiente perfectamente en la horma. Finalmente se realiza el pegado de suela y para eso se
incrementa la temperatura en una máquina especial que pega a presión la suela durante 5 segundos,
por último, se desmonta la horma. El proceso de armado es un trabajo más rudo que requiere de
fuerza, se trabaja con taladro, pernos, pegamentos entre otros materiales se une todas las piezas. Da
los últimos retoques, con silicona especial y desmanchar el zapato de residuos del proceso productivo
y se da el terminado del producto donde la empresa coloca en bolsas y cajas para la presentación del
calzado, se dará la verificación correspondiente para evitar algún imperfecto; siendo así el producto
será trasladado a su cliente donde el cliente recepciona el producto y lo almacena.
100
Figura N° 32: Mapeo de proceso mejorado del área de producción de la figura N°16
Servicio visible para el cliente Servicio no visible para el cliente
Muestras Se define la
Pedido de los Corte de los Corte del Aparado de
lados de fecha de moldes del microporoso
productos los cortes
calzado entrega cuero o falsa
Armado de la
sandalia
El cliente queda
conforme con la Terminado de
fecha pactada
la sandalia
101
3.2 Diagrama de Flujo
En el Diagrama N° 39 se puede visualizar el diagrama de flujo mejorado de la figura Nº 17, ya

que en su proceso anterior no consideran el almacenaje de los productos enviados por el proveedor
ya que esto solo quedaban en recepción, ahora con la mejora pues se tiene un mejor control de los
materiales en almacén, ya que estarán ordenados por series (colores, marcas, etc.). Consideramos
la buena selección del proveedor; ya que este pasó por una serie de pasos hasta llegar a ser el
proveedor elegido por la empresa D´ Ángel, llevando a cabo la elaboración del documento
respectivo el cual consta de los requisitos y/o puntos claves con el que debería cumplir dicho
proveedor, llegando así al acuerdo y firma correspondiente.
Seguidamente se procede al requerimiento de materia prima e insumos que requiere la empresa

Ángel para dichos procesos, en el caso de que NO esté conforme el pedido requerido pues se evalúa
la lista del requerimiento y se llega a una negociación, en el caso que sea SI es decir el pedido esta
con las condiciones deseadas por la empresa, este es almacenado, el cual las empresas se
encargarán de hacer la desestiba correspondiente del pedido.
102
Figura N° 33: Diagrama de flujo mejorado de proveedores del área de producción de la figuraN°17
Inicio
Selección de
proveedores
Se elabora el
contrato con
proveedor.
Requerimiento
de MP e insumos
¿Pedido No Se evalúa el
conforme? pedido
requerido
Si
Verificación e
inspección de la
mercadería
Almacenaje
FIN
103
3.3 Diagrama de flujo por áreas
Figura N° 34: Diagrama de flujo por áreas mejorado de producción de la figura N°18
VENTAS COMPRAS PRODUCCIÓN
Inicio Control de
Compras de
producción
materiales
captar nuevos
clientes
Almacén de Corte
materia
prima
No Control de
ok ingresos y
salidas de Aparado
materiales
si
Administracion de
¿Materiales Sellado
cuentas Programación completos termico
de compras No
si
Negociacion con
cliente Cantidad de Armado
pedido y plazo Proceso de
de entrega abastecimiento
de materiales a
producción
Ingreso de pedido Despacho de
materiales Acabado
Orden de
cliente
Almacen de
Programación de productos
producción termindos
Solicitud de
materiales y
orden de
producción
Despacho a
clientes
104
En la Figura N°40 se puede visualizar el diagrama de flujo mejorado de la figura Nº 18, ya
que en su proceso anterior no, considera de manera ordenada los procesos que compren de
tres actividades convenientemente definidas:
- El proceso de las compras de la materia prima.

- El proceso de la producción del calzado
- El proceso de la venta de mercaderías.
2. Proceso de las compras de la materia prima: este proceso comprende la siguiente

cíclica.
- Se programan las compras a realizar.

- Se define la cantidad de pedido y el plazo de entrega.
- Se emite la orden de compra.
- Se procede con la solicitud de los materiales y con la orden de producción.
- Se adquiere la materia prima a los proveedores seleccionados.
- Se traslada al almacén de la empresa.
- Se procede con el control de ingreso de la materia prima.
- Se inicia el proceso de abastecimiento de la materia prima.
- Se realiza el despacho de los materiales al taller de producción.
3. Proceso de Producción: este proceso comprende la siguiente cíclica.
- Se recibe la materia prima y materiales del almacén.

- Se procede al corte del cuero o del PVC según el producto a confeccionar.
- Se realiza el aparado del material.
- Se realiza el sellado térmico.
- Se procede con el armado del calzado (sandalias).
- Se tiene el acabado del producto.
- Se trasladan los productos terminados al almacén de productos terminados.
- El calzado está listo para comercializarse.
4. Proceso de Ventas: este proceso comprende la siguiente cíclica.
- Mediante una adecuada gestión de marketing se captarán nuevos clientes.

- Se realiza la administración de las cuentas de cada uno de nuestros clientes y que comprenderá
asimismo las cuentas por cobrar por los créditos otorgados.
- Se procederá a realizar la debida negociación de los productos a entregar a los clientes antiguos
y nuevos.
- Se recepcionarán los pedidos de los clientes.
- En base a los pedidos de los clientes se hará el requerimiento al área de producción.
- El calzado está listo para despacharse a los clientes.
105
3.4 Diagrama de operaciones
Figura N° 35: Diagrama de operaciones del proceso de cortado mejorado de la figura N°19
Cartón salpa cuero
Recepción del
55´ 1
material
3 1 Inspección del
9´ Trazados de moldes 20´ material
15´ 4 Recorte de molde 2 Alistar material

10´
5´ 2 Afilar chaveta Colocar el molde

3´ 1 sobre el cuero
10´ 7 Trazado de falsas

5´ 5 Realiza una prueba
de corte
20´ 8 Corte de falsas

30´ 6 Cortar material
Mermas de falsas
Mermas
ACTIVIDADES CANTIDAD sintético

2
Operaciones 9 10´ Verificar los cortes
Inspecciones 2
Demora 2
5´ 9 Sellar cortes
Transporte 1
Almacenamiento 0
Operación doble 1 Ordenar los
TOTAL 15 20´ 1 cortes por tallas y
modelos
Fuente: Calzados D’Ángel Transporte a la

8´ 1 sección de
perfilado
Piezas de sintético
106
En la Figura N° 41, se muestra el diagrama de operaciones del proceso de cortado mejorado en el tiempo a realizar sus operaciones, donde iniciamos
con la Recepción del material que dura 55 minutos, luego el personal lo Inspecciona el material en 20 minutos, Alistar material en 10 minutos, Trazados
de molde en 9 minutos, Recorte del molde en 15 minutos, Colocar el molde sobre el cuero en 3 minutos, Afilar chaveta en 5 minutos, Realiza una prueba
de corte en 5 minutos, Cortar material en 30 minutos, Trazadas de falsas en 10 minutos, Corte de falsas en 20 minutos, Verificar los cortes en 10 minutos,
Sellar los corte en 5 minutos, Ordenar los cortes por tallas y modelos en 20 minutos, Transporte al sección de perfilado en 8 minutos. El proceso de cortado,
comprende de 15 actividades: 9 operaciones, 2 inspecciones, 2 demora en este proceso, 1 actividad transporte, el almacenaje no ocupa actividades, La
operación doble requiere 1 actividad.
Figura N° 36: Diagrama de Análisis de operaciones-proceso de cortado mejorado de la figura N°20
Distancia
Actividad Minutos
N° (mts.)
1 Recepción del material 55
2 Inspección del material 20
3 Alistar el material 15 10
4 Trazados de molde 9
5 Recorte del molde 15
6 Colocar el molde sobre el cuero 3
7 Afilar chaveta 15 5
8 Realiza una prueba de corte 5
9 Cortar material 30
10 Trazadas de falsas 15 10
11 Corte de falsas 15 20
12 Verificar los cortes 10
13 Sellar los corte 5
14 Ordenar los cortes por tallas y modelos 20
15 Transporte al sección de perfilado 8
17 TOTAL DE TIEMPOS 159 30 8 8 0 20 225
107
En la figura N° 42 , se muestran el análisis de operaciones del Proceso de Cortado de una docena
de sandalia, en este cuadro se detalla el diagrama de análisis de proceso de cortado mejorando en
el tiempo a producir, como primera actividad a realizar es:, recepción del material esta actividad
es recibida por su personal y se toman un tiempo de 55 minutos para realizarlo, como segunda
actividad tenemos la inspección del material correspondientes a su personal tiene un total de 20
minutos, como tercera actividad tenemos al joven cortador que se encarga de Alistar los materiales
para la fabricación de la sandalia que dura 10 minutos, como cuarta actividad tenemos que el joven
encargado traza los moldes en 9 minutos, como quinta actividad tenemos que se realiza el
respectivo corte del molde en 15 minutos, como sexta actividad el joven Coloca el molde sobre el
cuero que tiene una duración de 3 minutos, como séptima actividad tenemos que el joven cortador
Afila su chaveta para tener un buen corte esta se realiza en 5 minutos, como octava actividad se
realiza una prueba de corte con duración de 5 minutos, como novena actividad el joven Corta el
material necesario para la fabricación de las sandalias donde esta se realiza en 30 minutos, como
decima actividad el joven armador hace el respectivo Trazado de falsas para tener un buen armado
donde dura 10 minutos, como onceava actividad se realiza el corte de falsas en 30 minutos, como
doceava actividad se verificar los cortes necesarios en 15 minutos, como treceava actividad Sellar
los corte en 5 minutos, como catorceava actividad Ordenar los cortes por tallas y modelos en 20
minutos, como quinceava actividad se hace el respectivo traslado a la sección de perfilado en 8
minutos. El proceso de cortado, comprende de 15 actividades: 9 operaciones, 2 inspecciones, 2
demora en este proceso, 1 actividad transporte, el almacenaje no ocupa actividades, la operación
doble requiere 1 actividad., dando un total de 225 minutos.
Tabla 14: Resumen de los pasos del proceso de cortado mejorado en la tabla N°11
OPERACIÓN 9 60% 159 71%
DEMORA 2 13% 8 4%
TOTAL 15 100% 225 100%
108
En la tabla Nº 20, se muestran el resumen de los pasos del Proceso de cortado mejorando en los
tiempos de productividad dando los porcentajes de las actividades realizadas con respecto al tiempo
que toma realizar cada actividad, en esta tabla se detallan los porcentajes; tomando en cuenta el
tiempo y el número de actividades ya sea operación con un total de 9 actividades equivalente a un
60% con un total de 159 minutos dando un 71%; inspección con 2 actividad que es igual a un total
de 13% con 30 minutos equivalente a un 13%; demora con un total de 2 actividades equivalente a
un 13% con un total de 8 minutos dando un 4%;en el transporte indica 1 actividad con un porcentaje
de 7% generando un total de 8 minutos que en porcentaje es de un 4%; en almacenaje no se genera
ninguna actividad por consiguiente su porcentaje es de 0%; y por último operación doble requiere 1
actividad equivalente a un 7% con un total de 20 minutos dando un 9%.
Gráfico N° 9: Resumen de los pasos del proceso de cortado mejorado del graficoN°5
80% 71%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 13%
9%
10% 4% 4%
0%
0%
En el gráfico Nº 10, podemos visualizar el porcentaje mejorado que representa cada actividad,
dando como porcentaje más alto la actividad operación que equivale a un total del 71% de dicho
proceso en minutos, siguiendo la actividad de inspección con un porcentaje del 13% del total de los
minutos trabajados; en la demora podemos observar que tiene un porcentaje del 4% generado en
tiempo equivalente en minutos, en el transporte podemos observar que tiene un porcentaje del 4%
generado en tiempo equivalente en minutos; en el almacenaje se determina el 0% del porcentaje de
minutos por no tener ninguna actividad a realizar y por último la actividad de operación doble indica
un 9% del total de los minutos de dicha actividad.
109
Figura N° 37: Diagrama de operaciones del proceso de perfilado mejorado de la figura N°21
Sintético
Recepción de
1 piezas
15´
1 Inspección de
10´
piezas
Habilitación
3 de máquina
9´
cosedora
10´ 2 Desbaste del
cuero
Habilitación
9´ 7 de máquina Mermas
4 Selección
cosedora 8´
del hilo
Hebillas sintético
Pasar
20´ 5 pegamento o
10´ 8 Cosido del PVC
contorno
30´ 6 Unión de piezas

15´ 9 Colocar
hebillas
Inspección de
9´ 2
piezas
10 Recorte de hilos
Operaciones 10 7´
sobrantes
Inspecciones 2
Retazos
Demora 0 de hilos
Transporte 1 Ordenar por
20´ 1
Almacenamiento 0 modelo y talla
Operación doble 1
TOTAL 14 Transporte a la
5´ 1 sección de
Fuente: Calzados D’Ángel armado
Piezas perfiladas
110
En la figura N° 43, se muestra el diagrama de operaciones del proceso de perfilado mejorado en el tiempo a realizar sus operaciones. El joven
perfilador que se encarga de la recepción de las piezas perfiladas que duran 15 minutos, Luego Inspecciona que las piezas estén bien cortadas donde
tiene una duración de 10 minutos, si están mal cortadas se encarga de hacer un Desbaste del cuero que dura en 10 minutos. El joven perfilador se
encarga de habilitar la máquina cosedora en 9 minutos, selecciona el hilo correspondiente al color de la sandalia que dura 8 minutos, Pasa pegamento
o PVC por las piezas perfiladas en 20 minutos, une las piezas en 30 minutos, habilita la máquina cosedora en 9 minutos, realiza el respectivo Cosido
del contorno10 minutos, Coloca las hebillas en las sandalias en 15 minutos, Inspecciona las Piezas en 9 minutos, Realiza el Recorte de hilos sobrantes
7 minutos, Ordena por modelo y talla en 20 minutos, y por último se realiza el Transporte a la sección de armado en 5 minutos.
Figura N° 38: Diagrama de Análisis de operaciones - Proceso de perfilado mejorado en la figura N°22
Distancia
N° Actividad Minutos
(mts.)
3 desbastes del sintético 10
5 Selección del hilo 8
6 Pasar pegamento o PVC 20
7 Unión de piezas 15 30
9 Cosido del contorno 10
10 Colocar hebillas 15 15
12 Recorte de hilos sobrantes 7
14 transporte a la sección de armado 5
16 TOTAL DE TIEMPOS 133 19 5 0 0 20 177
111
En la figura N° 44 , se muestran el análisis de operaciones del Proceso de perfilado de una
docena de sandalia, en este cuadro se detalla el diagrama de análisis de proceso de perfilado
mejorando en el tiempo a producir, como primera actividad a realizar es: se muestra al joven
perfilador que se encarga de la recepción de las piezas perfiladas que duran 15 minutos, como
segunda actividad tenemos la Inspección de las piezas bien cortadas donde tiene una duración de
10 minutos, como tercera actividad el perfilador ve si están mal cortadas y se encarga de hacer un
Desbaste al cuero que dura en 10 minutos, como cuarta actividad a realizar se encarga de habilitar
la máquina cosedora en 9 minutos, como quinta actividad se selecciona el hilo correspondiente al
color de la sandalia que dura 8 minutos, como sexta actividad Pasa pegamento o PVC por las piezas
perfiladas en 20 minutos, como séptima actividad une las piezas en 30 minutos, como octava
actividad habilita la máquina cosedora en 9 minutos, como novena actividad se realiza el
respectivo Cosido del contorno en 10 minutos, como decima actividad se Coloca las hebillas en
las sandalias en 15 minutos, como onceava actividad Inspecciona las Piezas en 9 minutos, como
doceava actividad se realiza el Recorte de hilos sobrantes en 7 minutos, como treceava actividad
se Ordena por modelo y talla en 20 minutos, y por último se realiza el Transporte a la sección de
armado en 5 minutos. El proceso de perfilado, comprende de 14 actividades: 10 operaciones, 2
inspecciones, la demora no ocupa actividades en este proceso, 1 actividad transporte, el almacenaje
no ocupa actividades en este proceso, la operación doble requiere 1 actividad., dando un total de
177 minutos.
Tabla 15: Resumen de los pasos del proceso perfilado mejorado en la tabla N°12

OPERACIÓN 10 71% 133 75%
DEMORA 0 0% 0 0%
TOTAL 14 100% 177 100%
En la tabla Nº 21, se muestran el resumen de los pasos del Proceso de perfilado mejorando en
los tiempos de productividad dando los porcentajes de las actividades realizadas con respecto al
es igual a un total de 14% con 19 minutos equivalente a un 11%; en la demora no se genera ninguna
112
actividad por consiguiente su porcentaje es de 0%;en el transporte indica 1 actividad con un
porcentaje de 7% generando un total de 5 minutos que en porcentaje es de 3%; en almacenaje no
se genera ninguna actividad por consiguiente su porcentaje es de 0%; y por último operación doble
requiere 1 actividad equivalente a un 7% con un total de 20 minutos dando un 11%.
Gráfico N° 10: Resumen de los pasos del proceso de perfilado mejorado del grafico N°6
75%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 11% 11%
10% 0% 3% 0%
0%
proceso en minutos, siguiendo la actividad de inspección con un porcentaje del 11% del total de
los minutos trabajados; en la demora se determina por 0% del porcentaje de horas por no tener
ninguna actividad a realizar, en el transporte podemos observar que tiene un porcentaje del 3%
generado en tiempo equivalente en minutos; el almacenaje se determina por el 0% del porcentaje
de minutos por no tener ninguna actividad a realizar y por último tenemos la actividad de operación
doble indica un 11% del total de los minutos de dicha actividad.
113
Figura N° 39:Diagrama de operaciones del proceso de Armado
Cortes mejorado en la figura N° 23
perfilados
30´ Corte de
3 15´ 1 Recepción de piezas
microporoso
Mermas de 10´ 2 Lijar

20´ 1 Inspección de cortes
microporoso
Forrar Ordenar hormas

30´ 4 25´ 1 de acuerdo a
falsas modelo y talla
15´ 5 Marcar punta

y talón
Armado de
25´ 2
hormas
Planta
15´ 6 Lijado de armado
8´ 9
Lijado de planta
30´ 7 Pasar pegamento
Pasar cemento o PVC

15´ 10 Pasar por la
30´ 8 Pegador 4
segundos
Agregar halógeno
8´ 11
30´ 1 Enfriar
ACTIVIDADES CANTIDAD Unir la planta

Operaciones 13 30´ 12 con el armado
Inspecciones 1 Pegado e
Demora 1 10´ 3 inspección en
máquina
Transporte 1
8´ 13 Deshornado
Almacenamiento 0
Ordenar por
Operación doble 4 modelo y
25´ 4 talla
TOTAL 20
Transporte a
la sección de
Fuente: Calzados D’Angel 5´ 1
alistado
Elaboración: Propia Piezas armadas
114
En la figura N°45, se muestra el diagrama de operaciones del proceso de armado mejorado en
el tiempo a realizar sus operaciones, donde el joven armador se encarga de la Recepción adecuada
de las piezas perfiladas que dura 15 minutos, seguidamente se lija las plantas en 10 minutos, luego
se realiza el Corte de microporoso en 30 minutos, por consiguiente, se realiza el Forro de las falsas
en 30 minutos.
El armador Inspecciona los cortes en 20 minutos, seguidamente Ordenar las hormas de acuerdo
al modelo y talla que esta actividad lo realiza en 25 minutos, después Marca la punta y el talón de
las plantas seleccionadas en 15 minutos, luego se da el Armado de hormas en 25 minutos,
seguidamente se da el Lijado de armado de las hormas para un buen pegado que dura 15 minutos,
por esta razón se Pasa el pegamento en las plantas que tienen una duración de 20 minutos,
posteriormente Pasa por la pegadora en 30 minutos, luego se deja Enfriar por 30 minutos, después
se realiza el Lijado de planta en 8 minutos, se Pasar cemento o PVC a la planta en 15 minutos ,se
le Agregar halógeno en 8 minutos, seguidamente se Une las plantas con el armado en 30 minutos,
posteriormente se realiza si el inspección del pegado en la máquina en 10 minutos, se realiza el
Deshornado en 8 minutos, luego se Ordena por modelo y talla 25 minutos, y por último se realiza
el Transporte al área de alistado en 5 minutos.
En el siguiente análisis de operaciones del Proceso de armado de una docena de sandalia, en este
cuadro se detalla el diagrama de análisis de proceso de armado mejorando en el tiempo a producir,
como primera actividad a realizar es: el joven armador se encarga de la Recepción adecuada de las
piezas perfiladas que dura 15 minutos, como segunda actividad tenemos que se lija las plantas en
10 minutos, como tercera actividad se realiza el Corte de microporoso en 30 minutos, por cuarta
actividad se realiza el Forro de las falsas en 30 minutos.
Como quinta actividad tenemos al armador que Inspecciona los cortes en 20 minutos, como
sexta actividad tenemos que Ordenar las hormas de acuerdo al modelo y talla esta actividad lo
realiza en 25 minutos, como quinta actividad se Marca la punta y el talón de las plantas
seleccionadas en 15 minutos, como sexta actividad se da el Armado de hormas en 25 minutos,
como séptima actividad se da el Lijado de las hormas para un buen pegado en 15 minutos, como
octava actividad se Pasa el pegamento en las plantas que tienen una duración de 20 minutos, como
novena actividad Pasa por la pegadora en 30 minutos, como decima actividad a realizar se deja
Enfriar por 30 minutos, como onceava se da el Lijado de planta en 8 minutos, como doceava se
Pasar cemento o PVC a la planta en 15 minutos ,como treceava actividad se le Agrega halógeno
en 8 minutos, como catorceava se Une las plantas con el armado en 30 minutos, como quinceava
actividad se realiza si el inspección del pegado en la máquina en 10 minutos, como dieciseisava
actividad se da el Deshornado en 8 minutos, como diecisieteava actividad se Ordena por modelo
y talla 25 minutos, y por último se realiza el Transporte al área de alistado en 5 minutos.
115
El proceso de armado, comprende de 20 actividades: 13 operaciones, 1 inspecciones,1 actividad transporte,1 actividad de demora, el almacenaje no
ocupa actividades en este proceso, la operación doble requiere 4 actividad., dando un total de 374 minutos (ver figura 46).
Figura N° 40: Diagrama de Análisis de operaciones- proceso de armado mejorado en la figura N°24
Distancia Minuto
Actividad
N° (mts.) s
2 Lijar 10
3 Corte de microporoso 15 30
4 Forrar falsas 30
5 Inspección de cortes 20
6 Ordenar hormas de acuerdo a modelo y talla 25
7 Marcar punta y talón 15 15
8 Armado en hormas 25
9 Lijado de armado 15
10 Pasar pegamento 15 20
11 Pasar por la pegadora 15 30
12 Enfriar 30
13 Lijado de planta 8
14 Pasar cemento o pvc 15
15 Agregar halógeno 8
16 Unir planta con el armado 30
17 Pegado en inspección en máquina 10
18 Deshornado 8
20 Transporte el área de alistado 5
22 TOTAL DE TIEMPOS 234 20 5 30 0 85 374
116
Tabla 16: Resumen de los pasos del proceso de armado mejorado en la tabla N°13
OPERACIÓN 13 65% 234 63%
DEMORA 1 5% 30 8%
TOTAL 20 100% 374 100%
En la tabla Nº 22, se muestra el resumen de los pasos del proceso de armado mejorando en los
tiempos en los tiempos de productividad dando los porcentajes de las actividades realizadas con
respecto al tiempo que toma realizar cada actividad, en esta tabla se detallan los porcentajes;
tomando en cuenta el tiempo y el número de actividades ya sea operación con un total de 13
actividades equivalente a un 65% con un total de 234 minutos dando un 63%; inspección con 1
actividad que es igual a un total de 5% con 20 minutos equivalente a un 5%; en la demora con 1
actividad que es igual a un total de 5% con 30 minutos equivalente a un 8%;en el transporte indica
1 actividad con un porcentaje de 5% generando un total de 5 minutos que en porcentaje es de 1%;
en almacenaje no se genera ninguna actividad por consiguiente su porcentaje es de 0%; y por
último operación doble requiere 4 actividades equivalente a un 20% con un total de 85 minutos
dando un 23%.
Gráfico N° 11: Resumen de los pasos del proceso de Armado mejorado del graficoN°7
70% 63%
60%
50%
40%
30% 23%
20%
8%
5%
10% 1% 0%
0%
117
proceso en minutos, siguiendo la actividad de inspección con un porcentaje del 5% del total de los
minutos trabajados; como siguiente actividad de demora con un porcentaje del 8% del total de los
minutos trabajados , en el transporte podemos observar que tiene un porcentaje del 1% generado
en tiempo equivalente en minutos; el almacenaje se determina por el 0% del porcentaje de minutos
por no tener ninguna actividad a realizar y por último tenemos la actividad de operación doble
indica un 23% del total de los minutos de dicha actividad.
En el siguiente diagrama de operaciones del proceso de alistado se muestra mejorado en el

tiempo a realizar sus operaciones. Donde tenemos la recepción de armado de sandalias que tiene
una duración de 10 minutos. Los jóvenes que se encarga de alistar las sandalias revisas que no
tengan ninguna mancha de pegamento si es que la tienen quitan los restos de pegamento con
silicona en 10 minutos, después se encarga de colocar su marca que es el sello que dura 15 minutos,
seguidamente se encarga de ordenar las sandalias por modelos y por tallas en 20 minutos, después
se coloca en bolsas de par que llegan a ser dos lados en esta empresa las sandalias son transportadas
para vender a su cliente del ecuador para ahorrar espacio y poder mandar en mayor cantidad ya
que el cliente en su destino lo recoge así esto tiene una duración de 20 minutos, También se coloca
en cajas porque los cliente que tiene en la ciudad de Chiclayo y otros lugares lo requiere así con
sus respectiva cajas y que tenga sus respectivos códigos para que estas sandalias sean conocidas
por su código y al momento que el cliente vuelva a pedir el mismo modelo al proveedor, él lo
reconozca y sepa que le están pidiendo donde tiene una duración de 20 minutos y por último
tenemos el transporte al almacén de producto terminado en 25 minutos (ver figura 47).
118
Figura N° 41: Diagrama de operaciones de alistado mejorado en la figura N°25
Armado de piezas
Recepción de armado de
10´ 1
sandalia
10´ 1 Quitar restos de pegamentos
15´ 2 Colocar marca
Ordenar por
20´ 2 modelos y tallas
20´ 3 Colocar en bolsas

Operaciones 4
4 Colocar en cajas
Inspecciones 0 20´
Demora 0
Transporte 1 Transporte almacén de
25´ 1
Almacenamiento 0 producto terminado
Operación doble 2
Sandalia
TOTAL 7
Fuente: Calzados D’Ángel

119
Figura N°42: Diagrama de Análisis de operaciones-Proceso de alistado mejorado en la figura N°26
Distancia
Actividad Minutos
N° (mts.)
1 Recepción de armado de sandalias 10
2 Quitar restos de pegamento 10
3 Colocar marca 15 15
4 Ordenar por modelos y tallas 20
5 Colocar en bolsas 20
6 Colocar en cajas 20
7 Transporte al almacén de productos terminados 15 25
9 TOTAL DE TIEMPOS 65 0 25 0 0 30 120
En la figura N°48, se muestra el diagrama de análisis de operaciones del proceso de alistado de una docena de sandalia, en este cuadro se detalla el
diagrama de análisis de proceso de armado mejorando en el tiempo a producir, como primera actividad la recepción de armado de sandalias que tiene una
duración de 10 minutos. Como segunda actividad los jóvenes que se encarga de alistar las sandalias revisas que no tengan ninguna mancha de pegamento
si es que la tienen quitan los restos de pegamento con silicona en 10 minutos, como tercera actividad se encarga de colocar su marca que es el sello que
dura 15 minutos, como cuarta actividad se encarga de ordenar las sandalias por modelos y por tallas en 20 minutos, como quinta actividad se coloca en
bolsas de par que llegan a ser dos lados en esta empresa las sandalias son transportadas para vender a su cliente del ecuador para ahorrar espacio y poder
mandar en mayor cantidad ya que el cliente en su destino lo recoge así esto tiene una duración de 20 minutos, como sexta actividad se coloca en cajas
porque los cliente que tiene en la ciudad de Chiclayo y otros lugares lo requiere así con sus respectiva cajas y que tenga sus respectivos códigos para que
estas sandalias sean conocidas por su código y al momento que el cliente vuelva a pedir el mismo modelo al proveedor, él lo reconozca y sepa que le están
pidiendo donde tiene una duración de 20 minutos, como novena y por último tenemos el transporte al almacén de producto terminado en 25 minutos. El
proceso de alistado, comprende de 7 actividades: 4 operaciones, la actividad de inspección no ocupa actividades en este proceso, la actividad de transporte
no ocupa actividades en este proceso,1 actividad de demora, el almacenaje no ocupa actividades en este proceso, la operación doble requiere 2 actividades,
dando un total de 120 minutos .
120
Tabla 17: Resumen de los pasos del proceso de Alistado mejorado en la tabla 14
OPERACIÓN 4 57% 65 54%
DEMORA 0 0% 0 0%
TOTAL 7 100% 120 100%
En la tabla Nº 23, se muestran los porcentajes de las actividades realizadas mejorando en los
tiempos de productividad con respecto al tiempo que toma realizar cada actividad, en esta tabla se
detallan los porcentajes; tomando en cuenta el tiempo y el número de actividades ya sea operación
con un total de 4 actividades equivalente a un 57% con un total de 65 minutos dando un 54%;
inspección no se genera ninguna actividad por consiguiente su porcentaje es de 0%; en la demora
no se genera ninguna actividad por consiguiente su porcentaje es de 0% ;en el transporte indica 1
actividad con un porcentaje de 14% generando un total de 25 minutos que en porcentaje es de
21%; en almacenaje no se genera ninguna actividad por consiguiente su porcentaje es de 0%; y por
último operación doble requiere 2 actividades equivalente a un 29% con un total de 30 minutos
dando un 25%.
Gráfico N°12: Resumen de los pasos del proceso de Armado mejorado del gráficoN°8
Chart Title
60% 54%
50%
40%
25%
30% 21%
20%
10% 0% 0% 0%
0%
121
proceso en minutos, siguiendo la actividad de inspección se determina por el 0% del porcentaje de
minutos por no tener ninguna actividad a realizar; seguidamente tenemos la actividad de demora
se determina por el 0% del porcentaje de minutos por no tener ninguna actividad a realizar, en el
transporte podemos observar que tiene un porcentaje del 21% generado en tiempo equivalente en
minutos; el almacenaje se determina por el 0% del porcentaje de minutos por no tener ninguna
actividad a realizar y por último tenemos la actividad de operación doble indica un 25% del total
de los minutos de dicha actividad.
3.5 Tabla de diagrama Gantt
En la tabla N° 24, el diagrama de Gantt mejorado, está basado en todo el proceso que se lleva
a cabo en la fabricación de una docena de sandalias desde la adquisición de la materia prima hasta
la distribución de su producto, iniciando con la adquisición de materia prima que se da en el
primer día; seguidamente el cliente verifica e inspecciona que todo el pedio este en óptimas
condiciones y que no falte nada y luego de haber revisado los materiales se lo lleva a
almacenamiento en el segundo día, en el tercer día se fabrican las sandalias donde se elaboran los
moldes, se cortan las piezas del cuero y del microporoso ,llevando los respectivos cortes a la
sección de perfilado, seguidamente pasa por el armado donde se unen todas las piezas de las
sandalias, luego se alista y está el producto terminado; en el cuarto día se hará la distribución de
los productos terminados, obteniendo una docena de sandalias terminada el cual se hará entregada,
según lo pactado con el cliente.
Tabla 18:Diagrama de Gantt mejorado del área de producción de la tabla N°16
Días
Actividad
1 2 3 4
INICIO DE ACTIVIDADES
Adquisición de materia prima X
Verificación e inspección de la materia prima X
Almacenamiento X
Fabricación X
Distribución X
FIN DE ACTIVIDADES
122
3.6. Plano del área de producción
- En la figura N° 49 se muestra el presente plano mejorado donde se van a detallar las
dimensiones del taller y su actual ocupabilidad:
- El taller tiene área de 96 Mts.2, 6 metros corresponden a la frontera y 16 metros corresponden

al largo del local.
- La distribución del taller se ha hecho siguiendo los estándares establecidos para este tipo de
actividad, considerando que la confección de calzados y sandalias es demasiado sensible por los
materiales inflamables que se utilizan.
- Se han establecido ambientes especiales para la:
- ALMACÉN DE MATERIAS PRIMAS, materiales, suministros e insumos con un área de

2.06 por 2.16 Mts.
- SECCIÓN DE CORTADO: con un área de 2.16 por 4.13 Mts.
- SECCIÓN DE PERFILADO: con un área de 2.60 por 4.13 Mts.
- SECCIÓN DE ARMADO: con un área de 2.30 por 5.66 Mts.
- SECCIÓN DE ALISTADO: con un área de 2.00 por 2.20 Mts.
- ALMACÉN DE PRODUCTOS TERMINADOS, con un área de 2.10 por 2.16 Mts.
- Baño para el personal y para los clientes con un área de 1.20 por 2.16 Mts.
- Habitación de descanso para el personal con un área de 2.16 por 2.10 Mts.
- Vestidor para el personal con un área de 2.86 por 2.66 Mts.
- El acceso al taller es bastante cómodo con una puerta de 1.40 Mts.
- Se tiene habilitado un ambiente para la atención al público con su correspondiente mobiliario

y ventilación con un área de 2 por 3 Mts.
- Se tiene habilitado un ambiente en la parte posterior del taller para depositar los desperdicios
y desechos hasta su baja final y con un área de 6 por 2.66 Mts.
- Se cuenta con un pasadizo para ingresar las materias primas y retirar las mercaderías vendidas
con un área de 2.00 por 8.26 Mts. (entre la sección de perfilado y la sección de armado) y de 1.10
por 7.74 Mts. (entre la sección de almacén de materiales y el vestidor.
- El taller cuenta con todas las maquinarias y equipos necesarios para la confección del calzado
y se encuentran distribuidas de manera poco convencional.
123
Figura N° 43: Plano del área de producción mejorado de la figuraN°28
124
3.7. Diagrama de señalización
En la figura Nº 50, Podemos visualizar que en el plano de señalización se encuentran ubicadas

las señales de emergencia el cual va a permitir que en caso de algún movimiento sísmico o incendio
las personas que se encuentren dentro de las instalaciones puedan evacuar de una forma rápida y
segura. La empresa D’Ángel recomienda las siguientes medidas preventivas en casos de desastres
naturales para el personal y/o clientes que se encuentren dentro de las instalaciones. En el caso que
exista un incendio, salir deprisa y de una forma segura por la puerta o ruta de emergencia señalada;
dado que el humo puede nublar la visión por ello es recomendable recordar cada lugar de las
instalaciones del negocio.
En el caso de que hubiese un sismo, mantener la calma, controlar los nervios en caso lo tuviese;
dirigirse a los lugares seguros previamente establecidos dentro del negocio; mantenerse lejos de
los objetos que puedan causar daño alguno. Si se encontrase fuera de las instalaciones del negocio
mantenerse a gran distancia de los postes o de cables eléctricos, ya que se pueden electrocutar. Si
se encontrase dentro del área de almacén cubrirse la cabeza y mantenerse alejado de los anaqueles,
ventanas. Con las recomendaciones ya dadas anteriormente, lo que la empresa D’ Ángel busca es
que el personal ya conozca los sitios el cual puedan evacuar y protegerse con el fin de evitar
accidentes dentro de las instalaciones, y sobretodo comunicar a las personas que se encuentran a
su alrededor.
Entrada: Zona por el cual los clientes harán su ingreso a las instalaciones para sus respectivos
pedidos, y a la vez para el ingreso de la materia prima.
Riesgo eléctrico: Esta señal indica, que el personal no debe de hacer mal uso de la maquinaria
porque podría ocasionar un corto circuito.
Prohibido el ingreso a personas no autorizadas: Esta señalización indica que solo las personas
autorizadas podrán ingresar a la zona señalada debido a la seguridad de la empresa.
Extintores: Se encuentran ubicadas en zonas fáciles de ubicar, el cual es importante para

cualquier tipo de accidentes.
Primeros auxilios: Es importante debido a que en la zona señalada encontramos el botiquín el

cual contiene los principales medicamentos.
Ruta de evacuación: Este símbolo está ubicado en una zona de salida de emergencia, el cual va
a permitir que haya un desplazamiento más efectivo, el cual va a prevenir de fuertes accidentes.
Salida de emergencia: Esta zona está inspeccionada por defensa civil, ya que existe un amplio
espacio para evacuar en cualquier tipo de incidentes (Desastres naturales).
125
Figura N° 44: Diagrama de señalización mejorado del área de producción de la figura N°29
126
3.8. Diagrama de recorrido
En la figura Nº 51, se muestra el recorrido que se realiza en el desarrollo de las actividades

dentro de la empresa de calzados D’ Ángel, para ello podemos observar que las actividades
empiezan en dicha empresa(fábrica) con el dueño del negocio que se encarga de evaluar a los
proveedores, productos, precios y clientes; para la recepción y emisión de productos, dicho
recorrido empieza.
 Almacenamiento de los materiales:
ya que aquí se da la respectiva verificación de la materia prima, para luego ubicar cada material
e insumo en su sector debido, después de verificar la existencia de los productos y/o ubicarlos,
siguiendo los procesos de fabricación de dichas sandalias se comienza por la recepción de la
materia prima.
 Sección de cortado:
En esta sección es necesario conocer el material y cuya principal característica es el grado de

suavidad y resistencia que presenta la experiencia del personal de cortado es muy valiosa, ya que
cada material utilizado es distinto y por lo tanto deben conocerse muy bien los patrones a fin de
que se pueda cortar de manera longitudinal o transversal, caso contrario la sandalia perdería su
resistencia y forma. También se debe realizar la inspección del material para verificar su estado
una vez verificada la conformidad del material se procede a alistarlo, seguidamente se procede al
trazado y recorte de moldes donde se realiza una prueba de cortes según el modelo, diseño y tamaño
del calzado.
- Se procede al corte del material

- se separan las mermas de falsas o mermas sintéticas
- Se verifican los cortes realizados
- Se realiza el trazado de falsas, Se realiza el corte de falsas
- Se sellan los cortes
- Se ordenan los cortes por tallas y modelos, Se transporta a la sección de perfilado
- Una vez cortada la materia prima según las especificaciones técnicas, es derivada a la
sección de Perfilado para darle la forma correspondiente.
127
 Sección de perfilado:
- Se recepciona y se inspeccionan las piezas.
- Se hace el desbaste del sintético y se inspeccionan las piezas nuevamente.
- Se clasifican las mermas del sintético.
- Recepción de piezas.
- Se habilita la maquina cocedora.
- Se selecciona debidamente el hilo a utilizar.
- Se pasa el pegamento o PVC.
- Se realiza la unión de las piezas.
- Se procede a utilizar las maquina cocedora para los contornos.
- Se colocan las hebillas.
- Se realiza el recorte de los hilos sobrantes.
- Se obtienen las piezas perfiladas.
 Sección de armado
- Una vez perfilada la materia prima según las especificaciones técnicas, es derivada a la
Sección de Armado para darle el acabado correspondiente.
- Las piezas son recepcionadas en la sección de armado.
- Se realiza el corte de microporoso, así como las mermas correspondientes.
- Se inspeccionan los cortes.
- Se procede a lijar el material.
- Se procede a forrar las falsas.
- Se recepcionan las piezas.
- Se ordenan las hormas de acuerdo a modelo y talla.
- Se marca la punta y el talón.
- Se hace el armado de las hormas.
- Se hace el lijado del armado.
- Se pasa el pegamento por el calzado.
- Se pasa el calzado por la pegadora por lo menos cinco segundos.
- Se hace el lijado de la planta.
- Se pasa cemento o PVC.
- Se agrega halógeno.
- Se une la planta con el armado.
- Se hace el pegado e inspección en máquina.
128
- Se realiza el deshornado.
- Se transporta a la sección alistado.
- Piezas armadas.
 SECCIÓN DE ALISTADO
- Una vez armado el calzado según las especificaciones técnicas, es derivada a la Sección
de Alistado para darle la forma correspondiente.
- Se verifica y recepciona el armado de piezas.
- Se quitan los restos de pegamento.
- Se coloca la marca.
- Se ordena por modelos y tallas.
- Se coloca el producto en bolsas.
- Posteriormente se coloca el producto en cajas.
- Se transporta el calzado al almacén de productos terminados.
 ALMACÉN DE PRODUCTOS TERMINADOS
Una vez que se ha colocado la marca y ordenado por modelos y tallas, se coloca el producto en
bolsas y seguidamente en cajas para luego transporta el calzado al almacén de productos
terminados. Una vez que el calzado ha sido cortado, perfilado, armado y alistado, es recepcionado
en sus respectivas cajas en el almacén general para los pedidos por parte del área de
comercialización y distribución. El calzado debe cumplir con las normas técnicas establecidas y
de detectarse algún producto fallado, será devuelto inmediatamente a planta de producción para
las correcciones necesarias
129
Figura N° 45: Diagrama de recorrido mejorado del área de producción de la figura N°30
130
Mejora
Ítem Antes Después
Los materiales a utilizar para

Estantes
la fabricación de las sandalias
en diferentes lugares.
Las mesas deterioradas estas

Mesas para el cortado de mesas nos ayudara a tener un
materiales mejor cortado y ambiente
agradable
No cuenta, con un sistema de Se implementó el sistema de

salidas y de entradas los DOLIBAR, para un mejor
materiales estaban mal control de stock y manejo de
Sistemas ubicados en distintas zonas y inventarios.
esto ocasiona la perdida de los
materiales.
131
4.6. Evaluación de alternativas beneficio – costo
132
Tabla N° : Problemas en los Procesos
internos
ACTUAL CON LA MENOR
MEJORA CANTIDAD
DE QUEJAS
Problemas # Quejas # Quejas Letra % %
acumulado
Procesos ineficientes 45 10 35 A 38% 38%
Producto final 35 8 27 B 29% 67%
Demoras innecesarias 15 3 12 C 13% 80%
Trabajadores en inadecuados temas de contratación 7 3 4 D 6% 84%
Retraso en la entrega de materia prima 5 2 3 E 4% 88%
No hay indicadores de desempeño de los trabajadores 4 2 2 F 3% 91%
No hay una adecuada capacitación en el área de ventas 3 1 2 G 3% 94%
Falta de coordinación con el proveedor 3 1 2 H 3% 97%
No hay una adecuada comunicación entre ventas y compras 2 0 2 I 2% 99%
Falta de administración de capital 1 0 1 J 1% 100%
120 30 90
Fuente: elaboración propia.
133
INTERPRETACIÓN:
Mediante la mejora de los procesos aplicados en el diagrama de Ishikawa se han podido

identificar un menor número de quejas, así tenemos que:
- Los procesos en desorden han tenido 45 quejas representando el 38% del problema suscitado
y con la mejora en la gestión de los procesos, las quejas disminuyen a 10.
- La pérdida de productividad ha tenido 35 quejas representando el 29% del problema suscitado
- Las demoras innecesarias han tenido 15 quejas representando el 13% del problema suscitado
- Los trabajadores contratados inadecuadamente han tenido7 quejas representando el 6% del
problema suscitado y con la mejora en la gestión de los procesos, las quejas disminuyen a 3.
- El retraso en la entrega de la materia prima ha tenido 5 quejas representando el 4% del
 El no contar con indicadores de desempeño de los trabajadores ha tenido 4 quejas
representando el 3% del problema suscitado y con la mejora en la gestión de los procesos, las
quejas disminuyen a 2.
 El no contar con una adecuada capacitación en el área de ventas ha tenido 3 quejas
 La falta de coordinación con los proveedores ha tenido 3 quejas representando el 3% del
 La inadecuada comunicación del área de ventas con el área de compras ha tenido 2 quejas
 La falta de administración de capital ha tenido 1queja representando el 1% del problema
suscitado y con la mejora en la gestión de los procesos, las quejas disminuyen a 0.
Los resultados nos indican que las quejas generadas por ineficientes Procesos internos han
disminuido de 120 a 30, lo que demuestra una mejora considerable en la gestión de los procesos
operativos de la empresa.
134
Tabla N° : Presupuesto de
Pareto
Presupuesto %
Costo sin Costo con AHORRO Acumulado
Mejora Mejora CON
MEJORA
Deficiente capacitación 10,200.00 5100.00 5100.00 60.63% 10,200.00

Carencia de un manual de organización y funciones 3,320.00 1660.00 1660.00 19.74% 13,520.00
Personal poco capacitado para desarrollar esta función 1,500.00 750.00 750.00 8.92% 15,020.00
Carencia de inventarios sistematizados 1,000.00 500.00 500.00 5.95% 16,020.00
Carencia de un reglamento de funciones 0.00
Responsabilidades no establecidas por carecer de un reglamento interno 0.00
No se cuenta con profesionales calificados en temas financieros 0.00
Poca capacidad de negociación con las entidades financieras 800.00 400.00 400.00 4.76%
TOTAL 16,820.00 8410.00 8410.00 100.00%
135
INTERPRETACIÓN:

identificar las mejoras en:
- Deficiente capacitación: se logró una disminución del 50% en el presupuesto con la mejora en
la gestión de los procesos.
- Carencia de un manual de organización y funciones: se logró una disminución del 50% en el
presupuesto con la mejora en la gestión de los procesos.
- Personal poco capacitado para desarrollar esta función: se logró una disminución del 50% en
el presupuesto con la mejora en la gestión de los procesos.
- Carencia de inventarios sistematizados: se logró una disminución del 50% en el presupuesto
con la mejora en la gestión de los procesos.
- Carencia de un reglamento de funciones.
 Responsabilidades no establecidas por carecer de un reglamento interno.
 No se cuenta con profesionales calificados en temas financieros.
- Poca capacidad de negociación con las entidades financieras: se logró una disminución del
50% en el presupuesto con la mejora en la gestión de los procesos.
Los resultados nos indican que las mejoras en el Presupuesto de Pareto han sido del 50%
en la gestión de los procesos operativos de la empresa.
136
Tabla N° : Análisis de Presupuesto y
Costo
Presupuesto %
Costo Costo con AHORRO Acumulado Totales
sin Mejora Mejora CON
MEJORA
Tiempos ociosos 10000.00 5000.00 5000.00 70.92% 10000.00
Falta estandarización en los procesos 1500.00 750.00 750.00 10.64% 11500.00
Falta de coordinación 1000.00 500.00 500.00 7.09% 12500.00
Continuo cambio de proveedores 800.00 400.00 400.00 5.67% 13300.00
Trabajador desmotivado 800.00 400.00 400.00 5.67% 14100.00
TOTAL 14,100.00 7050.00 7050.00 100.00%
137
INTERPRETACIÓN:

- Tiempos ociosos: se logró una disminución del 50% en el presupuesto y costo con la mejora
en la gestión de los procesos.
- Falta estandarización de los procesos: se logró una disminución del 50% en el presupuesto y
costo con la mejora en la gestión de los procesos.
- Falta de coordinación: se logró una disminución del 50% en el presupuesto y costo con la
mejora en la gestión de los procesos.
- Continuo cambio de proveedores: se logró una disminución del 50% en el presupuesto y costo
con la mejora en la gestión de los procesos.
 Trabajador desmotivado: se logró una disminución del 50% en el presupuesto y costo con la
Los resultados nos indican que las mejoras en el Presupuesto y costo han sido del 50% en
la gestión de los procesos operativos de la empresa.
138
Tabla N° : Análisis Presupuesto, Costo y
Acumulado
Costo
sin Costo con AHORRO
Presupuesto Mejora Mejora CON %

MEJORA Acumulado
Muchos de los procesos se realizan a mano 5000.00 2000.00 3000.00 56% 5,000.00
No existe una persona adecuada para monitorear los procesos de producción 1200.00 500.00 700.00 13% 6,200.00
Retrasos en el diseño del calzado 1000.00 400.00 600.00 11% 7,200.00
Mala ubicación de los insumos 1000.00 400.00 600.00 11% 8,200.00
Identificación con la empresa 800.00 250.00 550.00 9% 9,000.00
TOTAL 9000.00 3550.00 5450.00 100.00%
139
INTERPRETACIÓN:

- Muchos de los procesos se realizan a mano: se logró una disminución del 60% en el
presupuesto, costo y acumulado con la mejora en la gestión de los procesos.
- No existe una persona adecuada para monitorear los procesos de producción: se logró una
disminución del 58% en el presupuesto, costo y acumulado con la mejora en la gestión de los
procesos.
- Retrasos en el diseño del calzado: se logró una disminución del 60% en el presupuesto, costo
y acumulado con la mejora en la gestión de los procesos.
- Mala ubicación de los insumos: se logró una disminución del 60% en el presupuesto, costo y
acumulado con la mejora en la gestión de los procesos.
- Identificación con la empresa: se logró una disminución del 69% se logró una disminución
del 60% en el presupuesto y costo con la mejora en la gestión de los procesos.
Los resultados nos indican que las mejoras en el Presupuesto y costo han sido bastante
considerables en la gestión de los procesos operativos de la empresa.
140
Tabla N° : Diagrama de Gantt de
distribución
N° Actividad
ACTUAL CON ACTUAL CON ACTUAL CON
MEJORA MEJORA MEJORA
5-20 MIN 5 - 10 MIN 20 - 40 10 - 20 MIN 40-60 20 - 30 MIN
MIN MIN
1 Estibar la mercadería al transporte X X
2 Salida de mercadería de fábrica X X
3 Llegada de mercadería al punto de venta X X
4 Verificación e inspección X X
5 Ubicación de mercadería (por stand) X X
6 Almacenamiento de mercadería X X
7 FIN DE ACTIVIDADES
141
INTERPRETACIÓN:
Mediante la mejora de los procesos aplicados en el diagrama de Gantt de distribución se han

podido identificar las mejoras en:
- Estibar la mercadería al transporte: se logró una disminución de 10 minutos con la mejora en

la gestión de los procesos.
- Salida de mercadería de fábrica: se logró una disminución de 10 minutos con la mejora en la
gestión de los procesos.
- Llegada de mercadería al punto de venta: se logró una disminución de 20 minutos con la
- Verificación e inspección Mala ubicación de los insumos: se logró una disminución de 20
minutos con la mejora en la gestión de los procesos.
- Ubicación de mercadería (por stand): se logró una disminución de 30 minutos con la mejora
en la gestión de los procesos.
- Almacenamiento de mercadería: se logró una disminución de 30 minutos con la mejora en la
gestión de los procesos.
Los resultados nos indican que las mejoras en los tiempos han sido bastante
considerables en la gestión de los procesos operativos de la empresa.
Tabla N° Resumen
del Proceso de
cortado
142
Minutos Minutos con Ahorro
Tiempo
ACTIVIDAD PASOS % Actual Mejora en Minutos %
OPERACIÓN 11 73% 225 180 45 73%
INSPECCIÓN 2 13% 45 30 15 15%
DEMORA 0 0% 0 0 0 0%
TRANSPORTE 1 7% 10 6 4 3%
ALMACENAJE 0 0% 0 0 0 0%
OPERACIÓN 1 7% 30 20 10 10%
DOBLE
TOTAL 15 100% 310 236 74 100%
INTERPRETACIÓN:
Mediante la mejora de los procesos aplicados al Proceso de Cortado se han podido identificar
las mejoras en:
- Operación: se logró una disminución de 45 minutos con la mejora en la gestión de los

procesos.
- Inspección: se logró una disminución de 15 minutos con la mejora en la gestión de los
procesos.
- Demora.
- Transporte: se logró una disminución de 4 minutos con la mejora en la gestión de los
procesos.
- Almacenaje.
- Operación doble: se logró una disminución de 10 minutos con la mejora en la gestión de los
procesos.
Los resultados nos indican que las mejoras en los tiempos del Proceso de Cortado han
sido bastante considerables en la gestión de los procesos operativos de la empresa, significando
un ahorro en tiempo de 74 minutos.
Tabla N° : Resumen del Proceso de Perfilado
Minutos Minutos Ahorro

con Tiempo
143
OPERACIÓN 9 69% 170 125 45 68%
INSPECCIÓN 2 15% 40 30 10 16%
DEMORA 0 0% 0 0 0 0%
TRANSPORTE 1 8% 10 6 4 4%
OPERACIÓN 1 8% 30 22 8 12%
DOBLE
TOTAL 13 100% 250 183 67 100%
INTERPRETACIÓN:
Mediante la mejora de los procesos aplicados al Proceso de Perfilado se han podido identificar
las mejoras en:

procesos.
procesos.
- Demora.
procesos.
- Almacenaje.
procesos.
Los resultados nos indican que las mejoras en los tiempos del Proceso de Perfilado han
un ahorro en tiempo de 67minutos.
Tabla N° : Resumen del Proceso de Armado

con Tiempo
OPERACIÓN 13 68% 370 323 47 64%
144
INSPECCIÓN 1 5% 30 22 8 5%
DEMORA 0 0% 60 48 12 10%
TRANSPORTE 1 5% 15 10 5 3%
OPERACIÓN 4 21% 100 86 14 17%
DOBLE
TOTAL 19 100% 575 489 86 100%
INTERPRETACIÓN:
Mediante la mejora de los procesos aplicados al Proceso de Armado se han podido identificar
las mejoras en:

procesos.
procesos.
- Demora: se logró una disminución de 12 minutos con la mejora en la gestión de los procesos.
procesos.
- Almacenaje.
procesos.
Los resultados nos indican que las mejoras en los tiempos del Proceso de Armado han
Tabla N° : Resumen del Proceso de Alistado

con Tiempo
OPERACIÓN 4 57% 90 75 15 53%
INSPECCIÓN 0 0% 0 0 0 0%
145
DEMORA 0 0% 0 0 0 0%
TRANSPORTE 1 14% 30 22 8 18%
OPERACIÓN 2 29% 50 39 11 29%
DOBLE
TOTAL 7 100% 170 136 34 100%
INTERPRETACIÓN:
Mediante la mejora de los procesos aplicados al Proceso de Alistado se han podido identificar
las mejoras en:

procesos.
- Inspección.
- Demora.
procesos.
- Almacenaje.
procesos.
Los resultados nos indican que las mejoras en los tiempos del Proceso de Alistado han
Tabla N° : Resumen de la Planilla de Remuneraciones

9% BRUTOS
1 Gerente General 1400.00 1400.00 126.00 1526.00
1 Cortador 850.00 850.00 76.50 926.50
146
1 Perfilador 850.00 850.00 76.50 926.50
2 Armador 850.00 1700.00 153.00 1853.00
1 Alistador 850.00 850.00 76.50 926.50
5650.00 6500.00 585.00 7085.00
Tabla N° : Resumen de la Planilla de Remuneraciones con el Plan de Mejora

9% BRUTOS
1 Gerente General 1500.00 1500.00 135.00 1635.00
1 Cortador 900.00 900.00 81.00 981.00
1 Perfilador 900.00 900.00 81.00 981.00
2 Armador 900.00 1800.00 162.00 1962.00
1 Alistador 900.00 900.00 81.00 981.00
6000.00 6900.00 621.00 7521.00
Considerando que habrá una mejora sustancial en la producción y en las ventas, se tiene
previsto incrementar las remuneraciones del gerente general en S/. 100.00 y de los demás
operarios en S/. 50.00 mensuales y que equivale al 6.15% de incremento, proporcional al
incremento de las ventas para el primer año de implementado el plan de mejora.
Tabla N° : Resumen de los Gastos Generales con el Plan de Mejora
DESCRIPCIÓN UNIDAD PRECIO TOTALES
Energía eléctrica 1 300.00 300.00
147
Agua potable 1 50.00 50.00
Alquiler de local 1 800.00 800.00
Telefonía celular – 03 RPC 1 150.00 150.00
Internet, cable 1 100.00 100.00
Arbitrios municipales 1 50.00 50.00
Servicio de publicidad 1 60.00 60.00
Útiles de escritorio 1 60.00 60.00
Útiles de limpieza 1 80.00 80.00
TOTALES 1650.00 1650.00
Tabla N° : Resumen de las Inversiones para el Plan de Mejora
DETALLE Unidad Precio Totales

Unidad
Taladro 2 190.00 380.00
Pegadora 1 905.00 905.00
Compresora 1 1310.00 1310.00
Máquina Semi Industrial 1 1025.00 1025.00
Selladora 1 750.00 750.00
Compresora para sombreado 1 1310.00 1310.00
Dobladora 1 640.00 640.00
Encintadora 1 870.00 870.00
Devastadora 1 710.00 710.00
Total 7710.00 7900.00
148
Tabla : Estructura costos
DETALLE Costo Unidad Costo Costo Costo Costo Costo Costo Costo Ahorro
Unitario Medida Productos 6 Pares por 100 pares 500 Anual sin la en
Par pares
mensual 6000 mejora Costos
pares
Material sintético tipo cuero 0.40 Metro 30.00 12.00 2.000 200.00 1000.00 12000.00 15000.00 -3000.00
Hormas 14.00 Unidad 0.00 0.00 0.000 0.00 0.00 0.00 4452.00 -4452.00
Hilos 0.25 Ovillo 2.00 0.50 0.083 8.33 41.67 500.00 636.00 -136.00
Micro poroso 0.25 Unidad 30.00 7.50 1.250 125.00 625.00 7500.00 8520.00 -1020.00
Pegamento 0.25 Tubos 25.00 6.25 1.042 104.17 520.83 6250.00 6779.00 -529.00
Suelas 6.00 Pares 8.00 48.00 8.000 800.00 4000.00 48000.00 53800.00 -5800.00
Silicona 0.25 Tubos 14.00 3.50 0.583 58.33 291.67 3500.00 3655.00 -155.00
Bolsas 0.01 Ciento 12.00 0.12 0.020 2.00 10.00 120.00 126.00 -6.00
Adornos 6.00 Pares 2.00 12.00 2.000 200.00 1000.00 12000.00 12880.00 -880.00
Cajas 6.00 Cajas 2.00 12.00 2.000 200.00 1000.00 12000.00 12649.00 -649.00
Pernos 1.00 Docena 2.00 2.00 0.333 33.33 166.67 2000.00 2522.00 -522.00
Sub total materia prima 127.00 103.87 17.312 1731.17 8655.83 103870.00 121019.00 -17149.00
Planilla Remuneraciones 15.040 1504.00 7520.00 90240.00 85020.00 5220.00
Gastos Generales 3.300 330.00 1650.00 19800.00 21400.00 -1600.00
Totales 127.00 103.87 35.65 3565.17 17825.83 213910.00 227439.00 -13529.00
149
Tabla N°:
Estructura de costos y ventas
DETALLE Costo Unidad Costo Costo Costo Costo Costo Costo Costo Ahorro
Unitario Medida Productos 6 Pares por Par 100 pares 500 Anual sin la en
pares de Mejora Costos
mensual 6000 pares
Material sintético tipo cuero 0.40 Metro 30.00 12.00 2.000 200.00 1000.00 12000.00 15000.00 -3000.00
Hormas 14.00 Unidad 0.00 0.00 0.000 0.00 0.00 0.00 4452.00 -4452.00
Hilos 0.25 Ovillo 2.00 0.50 0.083 8.33 41.67 500.00 636.00 -136.00
Micro poroso 0.25 Unidad 30.00 7.50 1.250 125.00 625.00 7500.00 8520.00 -1020.00
Pegamento 0.25 Tubos 25.00 6.25 1.042 104.17 520.83 6250.00 6779.00 -529.00
Suelas 6.00 Pares 8.00 48.00 8.000 800.00 4000.00 48000.00 53800.00 -5800.00
Silicona 0.25 Tubos 14.00 3.50 0.583 58.33 291.67 3500.00 3655.00 -155.00
Bolsas 0.01 Ciento 12.00 0.12 0.020 2.00 10.00 120.00 126.00 -6.00
Adornos 6.00 Pares 2.00 12.00 2.000 200.00 1000.00 12000.00 12880.00 -880.00
Cajas 6.00 Cajas 2.00 12.00 2.000 200.00 1000.00 12000.00 12649.00 -649.00
Pernos 1.00 Docena 2.00 2.00 0.333 33.33 166.67 2000.00 2522.00 -522.00
Sub total materia prima 127.00 103.87 17.312 1731.17 8655.83 103870.00 121019.00 -17149.00
Planilla Remuneraciones 15.040 1504.00 7520.00 90240.00 85020.00 5220.00
Gastos Generales 3.300 330.00 1650.00 19800.00 21400.00 -1600.00
Totales 127.00 103.87 35.65 3565.17 17825.83 213910.00 227439.00 -13529.00
Margen de ganancia 40% 14.26 85,564.00
Total venta de 6000 sandalias 49.91 299,460.00
150
Tabla N°
Proyección Ventas primer
año
Con el Plan de Mejora
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Totales
Ventas mensuales unidades 525 544 537 432 510 455 554 455 443 451 504 590 6,000
Ventas mensuales en soles 26203 27151 26802 21561 25454 22709 27650 22709 22110 22509 25155 29447 299,460
Tabla N°
Proyección Ventas primer año
Sin el Plan de Mejora
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Totales
Ventas mensuales unidades 504 503 502 400 467 402 500 405 403 398 434 530 5448
Ventas mensuales en soles 25155 25105 25055 19964 23308 20064 24955 20214 20114 19864 21661 26452 271,910
Se observa que después de aplicado el Plan de Mejora, las ventas se incrementaron de S/. 271,910.00 (5,448 pares de sandalias) a
S/. 299,460.00 (6,000 pares de sandalias), que significa un aumento de 552 pares de sandalias o el equivalente a S/. 27,550.00
151
Tabla N° : Incremento de ventas
Sin el Plan de Mejora
RUBROS AÑO 1 INCREMENTO AÑO 2 INCREMENTO AÑO 3

% %
INGRESOS ANUALES 271,910.00 5% 285,505.50 8% 308,345.94
INCREMENTO EN SOLES 13,595.50 22,840.44
Tabla N° : Incremento de ventas
Con el Plan de Mejora
RUBROS AÑO 1 INCREMENTO AÑO 2 INCREMENTO AÑO 3

% %
INGRESOS ANUALES 299,460.00 5% 314,433.00 8% 339,587.64
INCREMENTO 14,973.00 25,155.00
Tabla N° : Resumen de Incremento de ventas Con el Plan de Mejora y sin el plan de mejora
RUBROS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

INGRESOS ANUALES SIN MEJORA 271910.00 285505.50 308345.94
INGRESOS ANUALES CON MEJORA 299460.00 314433.00 339587.64
CON EL PLAN DE MEJORA 27550.00 28927.50 31241.70
152
Tabla N° : Resumen de Materias primas, Inversiones, Gastos y Planilla
RUBROS IMPORTES
Materias Primas, Suministros e Insumos 7929

Inversiones en Inmovilizado Material 7900
Gastos Generales 1650
Planilla de Remuneraciones 7521
Totales 25000
Tabla N° : Financiamiento Bancario BBVA
Importe a Solicitar : 10,000.00 NUEVOS SOLESDías de Pago : 1

Duración Total : 13 mesesPeríodo de Gracia : -
Fecha de Solicitud : 13/02/2018Valor del Bien : -
Sub-Producto : CAPITAL DE TRABAJOCuota : 891.34
Tipo Seg. Desgravamen : Monto InicialImporte Seguro Desgravamen : 5.10
Importe Seguro del Bien : -Tasa Efectiva Anual 12.000000
TCEA Referencial de
13.090503%Comis. envío infor. periódica: -
Operación :
NRO VENCTO AMORTIZAC. INTERESES COMISION(ES) SUBVENC CUOTA SALDO
+ SEGUROS
001 02/04/2018 739.09 152.25 5.10 0.00 896.44 9,260.91
002 02/05/2018 803.47 87.87 5.10 0.00 896.44 8,457.44
003 01/06/2018 811.09 80.25 5.10 0.00 896.44 7,646.35
004 02/07/2018 816.36 74.98 5.10 0.00 896.44 6,829.99
005 01/08/2018 826.53 64.81 5.10 0.00 896.44 6,003.46
006 03/09/2018 828.65 62.69 5.10 0.00 896.44 5,174.81
007 01/10/2018 845.53 45.81 5.10 0.00 896.44 4,329.28
008 02/11/2018 847.51 43.83 5.10 0.00 896.44 3,481.77
009 03/12/2018 857.20 34.14 5.10 0.00 896.44 2,624.57
010 02/01/2019 866.44 24.90 5.10 0.00 896.44 1,758.13
011 01/02/2019 874.66 16.68 5.10 0.00 896.44 883.47
012 01/03/2019 883.47 7.82 5.10 0.00 896.39 0.00
10,000.00 696.03 61.20 0.00 10,757.23
Fuente: Banco Continental.
153
Tabla N° : Estados de Resultados 2016 al 2020
2016 % 2017 % AÑO 1 % AÑO 2 % AÑO 3

VENTAS NETAS 285567.00 1.82 290756.00 2.99 299460.00 5.00 314433.00 8.00 339588.00
COSTO DE VENTAS 98654.00 0.04 98693.00 5.25 103870.00 4.00 108025.00 6.07 114587.00
RESULTADO BRUTO 186913.00 2.76 192063.00 1.84 195590.00 5.53 206408.00 9.01 225001.00
GASTOS DE OPERACIÓN
GASTOS DE VENTA 670.00 1.49 680.00 5.88 720.00 11.11 800.00 11.25 890.00
GASTOS DE ADMINISTRACION 18089.00 0.61 18200.00 4.76 19066.00 13.08 21560.00 16.43 25103.00
GASTOS POR PLANILLAS 87543.00 2.80 89990.00 0.28 90240.00 2.33 92345.00 3.22 95322.00
85564.00 7.17 91703.00 13.07 103686.00
DEPRECIACIÓN ANUAL 1260.00 0.00 1260.00 0.00 1260.00 0.00 1260.00 0.00 1260.00
RESULTADO DE OPERACIÓN 79351.00 3.25 81933.00 2.89 84304.00 7.28 90443.00 13.25 102426.00
MÁS/MENOS: OTROS INGRESOS/GASTOS
GASTOS FINANCIEROS PRÉSTAMO BBVA 757.00 -100.0 0.00 0.00
INGRESOS FINANCIEROS GRAVADOS
OTROS INGRESOS GRAVADOS
RESULTADO ANTES DEL IMPUESTO A LA RENTA 79351.00 3.25 81933.00 2.89 83547.00 8.25 90443.00 13.25 102426.00
IMPUESTO A LA RENTA 1.5% 4283.51 0.03 4361.34 0.04 4491.90 5.00 4716.50 8.00 5093.82
UTILIDAD DESPUÉS DE IMPUESTOS 75067.50 3.23 77571.66 2.85 79055.10 8.44 85726.51 13.54 97332.18
 Las ventas netas tuvieron un incremento del 1.82% para el año 2017 y del 2.99% para el año 2018.
 El costo de ventas tuvo un incremento del 0.04% para el año 2017 y del 5.25% para el año 2018.
 La Utilidad Bruta obtenida en el año 2016 fue de S/. 186,913.00 habiéndose incrementado en 2.76% para el año 2017 en que fue de S/. 192,063.00 y
para el año 2018se incrementó en 1.84% o S/. 195,590.00.
 La Utilidad obtenida en el año 2016 fue de S/. 79,351.00 habiéndose incrementado en 3.25% para el año 2017 en que fue de S/. 81,933.00 y para el
año 2018 se incrementó en 2.89% o S/. 84,304.00 y que nos indica fehacientemente que el plan de mejora tuvo los resultados previstos.
154
Tabla N° : Estados de Resultados
Después de implementado el Plan de Mejora
Año 1, Año 2, Año 3
PARTIDAS EJERCICIOS
AÑO 1 % AÑO 2 % AÑO 3
VENTAS NETAS 299460.00 5.00 314433.00 8.00 339588.00
COSTO DE VENTAS 103870.00 4.00 108025.00 6.07 114587.00
RESULTADO BRUTO 195590.00 5.53 206408.00 9.01 225001.00
GASTOS DE OPERACIÓN
GASTOS DE VENTA 720.00 11.11 800.00 11.25 890.00
GASTOS DE ADMINISTRACION 19066.00 13.08 21560.00 16.43 25103.00
GASTOS POR PLANILLAS 90240.00 2.33 92345.00 3.22 95322.00
85564.00 7.17 91703.00 13.07 103686.00
DEPRECIACIÓN ANUAL 1260.00 0.00 1260.00 0.00 1260.00
RESULTADO DE OPERACIÓN 84304.00 7.28 90443.00 13.25 102426.00
MÁS/MENOS: OTROS INGRESOS/GASTOS
GASTOS FINANCIEROS PRÉSTAMO BBVA 757.00 -100.00 0.00 0.00
INGRESOS FINANCIEROS GRAVADOS
OTROS INGRESOS GRAVADOS
RESULTADO ANTES DEL IMPUESTO A LA RENTA 83547.00 8.25 90443.00 13.25 102426.00
IMPUESTO A LA RENTA 1.5% 4491.90 5.00 4716.50 8.00 5093.82
UTILIDAD DESPUÉS DE IMPUESTOS 79055.10 8.44 85726.51 13.54 97332.18
155
Comentarios:
 Los Resultados nos señalan que la implementación del Plan de Mejora en la

empresa de confecciones D’ Ángel tendrá los resultados previstos en razón de que:
 La Utilidad obtenida en el año 1 fue de S/. 83,547.00 habiéndose incrementado en
8.25% para el año 2 en que fue de S/. 90,443.00 y para el año 3 se incrementó en
13.25% o S/. 102,426.00.
 Las ventas netas tuvieron un incremento del 5% para el año 1 y del 8% para el año
2, tal como estuvo previsto.
 El costo de ventas tuvo un incremento del 4% para el año 1 y del 6.07% para el
año 2, tal como estuvo previsto, aunque con una mejor racionalización de los
costos que crecieron en menor proporción que las ventas lo cual es una mejora
sustancial para los resultados finales obtenidos.
 La Utilidad Bruta obtenida en el año 1 fue de S/. 195,590.00 habiéndose
incrementado en 5.53% para el año 2 en que fue de S/. 206,408.00 y para el año 3
se incrementó en 9.01% o S/. 225,001.00.
 Los Gastos de Administración, gastos de ventas, gastos por planilla de
remuneraciones y gastos por concepto de depreciación se mantuvieron constantes
durante el período del plan de mejora.
 En síntesis podemos afirmar que después de las simulaciones de los costos, gastos
y ventas pronosticadas, resulta totalmente viable llevar a cabo el plan de mejora de
la empresa de confecciones D’ Ángel.
CONCLUSIONES
1. El trabajo de investigación nos ha permitido identificar debidamente los elementos que

componen el sistema de costos de producción y por lo tanto determinar que la empresa D’ Ángel
no tiene estructurado como corresponde los costos de sus productos y de sus servicios y que le
permitan optimizar su utilidad y los índices de su rentabilidad.
2. La empresa D’ Ángel no cuenta con un análisis detallado de los costos de producción ni de los
gastos de los servicios que brinda, tanto de las sandalias de mujer como de los productos
colaterales que comercializa y que le permita mejorar los niveles de su productividad y por lo
tanto mejorar los índices de su liquidez y de su rentabilidad.
3. La empresa D’ Ángel no ha realizado análisis exhaustivos y detallados de sus costos de

producción en función de sus ventas proyectadas y que le permitan determinar si los procesos
operativos que viene realizando le están generando los resultados previstos.
156
4. La empresa no ha desarrollado una debida planificación, ni ha realizado las correspondientes
evaluaciones a los resultados obtenidos en los últimos cinco años y que le hubiera permitido
analizar el comportamiento de sus ingresos, de sus costos de producción y de sus gastos
operativos y esto es el fiel reflejo de no contar con un adecuado sistema de costos y que en
definitiva se reflejará en la mejora de sus resultados.
5. Al no basar la empresa sus procesos de producción en una estructura de costos, no se viene

reflejando en detalle sus costos y gastos reales y no le permiten por consiguiente diagnosticar
ni determinar correctamente los resultados al finalizar cada ejercicio.
6. Es completamente viable que la empresa D’ Ángel implemente un sistema de costos de manera

clara y eficiente y que le permita mejorar sus procesos productivos, por lo tanto, se hace
imperativo llevar a la práctica la implementación de dicho sistema.
RECOMENDACIONES
1. Diseñar el Sistema de Costos de producción con los análisis exhaustivos de sus costos
operativos, tomando como base los costos y gastos realmente incurridos, así como los ingresos
y que le permitan establecer si los costos se están imputando a cada uno de los productos que
brinda y si este ordenamiento le va a generar los resultados esperados.
2. Implementar el sistema de costos de producción a fin de comprobar si su implementación en la

empresa D’ Ángel mejorará su productividad, su liquidez, su utilidad y su rentabilidad.
3. Realizar diagnósticos adecuados sobre la situación actual de los costos de producción que se
vienen aplicando en los procesos operativos de la empresa a fin de establecer de manera
fehaciente los resultados previstos.
4. Realizar diagnósticos detallados de los costos y de los gastos de los productos que brinda la
empresa y que le permita optimizar los índices programados de sus ingresos, de sus costos y de
sus gastos.
157
5. Implementar un adecuado sistema de costos de producción con la fianlidad de que le permita a
la empresa determinar sus costos directos y costos indirectos, así como la debida planificación
de sus procesos operativos en relación con el comportamiento de sus ventas y de sus gastos.
158
ANEXOS
159
Número de RUC: 10404126283-BERECHEAGUILAR HITAMAR
Tipo Contribuyente: PERSONA NATURAL CON NEGOCIO
Tipo de Documento: DNI 40412628- BERECHE AGUILARHITAMAR
Nombre comercial: -
Fecha de Inicio de
Fecha de Inscripción: 2706/2011 01/0/62011
Actividades:
Estado del Contribuyente: ACTIVO
Condición del Contribuyente: HABIDO
AV.BOLIVAR NR0.2014 C.P.M 1RO DE MAYO II SEC LAMBAYEQUE-CHICLAYO-JOSE
Dirección del Domicilio Fiscal:
LEONARDO ORTIZ
Actividad de Comercio SIN
Sistema de Emisión de Comprobante: MANUAL
Exterior: ACTIVIDAD
Sistema de Contabilidad: MANUAL
Actividad(es) Económica(s):
Comprobantes de Pago c/aut. de
impresión (F. 806 u 816):
Sistema de Emisión Electrónica: -
Emisor electrónico desde: -
Comprobantes Electrónicos: -
Afiliado al PLE desde: -
Padrones :
160
161
162

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ZEGEL IPAE

CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE

MEJORA DE LA GESTIÓN OPERATIVA DE LA EMPRESA DE

Plan de mejora para obtener el título de Administración de negocios

Fonseca Valle Erika Kelly ch73370524

Fonseca Valle José ch73370525

Llontop de la Cruz Abraham ch46821605

Por darme la oportunidad de vivir y por estar conmigo en cada

Clodomira Valle Castillo, por darme la vida,

La presente investigación ha sido elaborada con la finalidad de demostrar la viabilidad de

La propuesta le va a permitir a la empresa mejorar su gestión operativa, administrativa y

Asimismo, establecer la propuesta de mejora empresarial, su justificación, objetivos,

Figura N° 1:Área desordenada.............................................................................................................................. 71

Gráfico N° 1: Problemas en el Área de producción ............................................................................................... 74

La presente investigación busca establecer la factibilidad de implementar un Plan de mejora de

Si se han identificado claramente las necesidades de la empresa en términos de la mejora de sus

Una vez analizadas y absueltas dichas interrogantes, ya estaremos en condiciones de

Capítulo I: Identificación del problema, justificación de la mejora empresarial e indicadores de

Capítulo V: Propuesta de mejora, justificación de la mejora, objetivos de la mejora, estrategias,

Capítulo VI: Implementación de la propuesta, cronograma de implementación, plan de acción,

Finalmente, las Conclusiones, Recomendaciones y Anexos.

1.1 Descripción del negocio

En el año 2,005 se le presentó la oportunidad a la empresa de comercializar sus productos en

Gráfico 2. Taller de confecciones de calzado D’ Ángel

Fuente: Gerente empresa de confecciones de calzado D’ Ángel.

Fuente: Google Maps.

1.2. Misión, visión, valores corporativos y objetivos estratégicos de la empresa

- Responsabilidad: en la atención oportuna de los productos.

1.2.4 Objetivos estratégicos de la empresa

- Diseñar un modelo de propuesta de solución a la problemática actual de la empresa.

Su propietario acude de manera permanente a una serie de capacitaciones para poder

2.1. Entorno empresarial

El propietario de la empresa D’ Ángel es consciente que su entorno es muy inestable y

2.1.1. Factores Económicos

- La mejora del proceso productivo.

Gráfico 4. PBI real del Perú

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática.

Es por lo tanto razonable conocer y comprender en detalle:

- Las variables de estudio.

1. Clientes, acreedores y proveedores.

2.1.5 Factores Ambientales

- Análisis pormenorizado del comportamiento de los clientes.

El diagnóstico empresarial permitirá demostrar la viabilidad de implementar el plan de mejora a

2.2.1 Mapa estratégico

En el Figura N° 15 se muestra un mapa de procesos de calzados D’Ángel, Un mapa de procesos

Proceso de Contabilidad Procesos de

Fuente: Elaborado por los investigadores

Esto implicará asumir las siguientes responsabilidades:

- Contar con un adecuado plan de inversiones.

- La consecución y cumplimiento de los objetivos, estrategias, metas y planes de acción

Tabla 1:Relación de los principales clientes

N° CLIENTES DIRECCIÓN PROVINCIA DEPARTAMENTO PAIS

Fuente: Elaborado por los investigadores

En la tabla 3, se muestra. es de señalar que la empresa ya tiene un nicho de mercado

Tabla 2: Relación de los principales proveedores

N° PROVEEDORES DISTRITO PROVINCIA DEPARTAMENTO

En la tabla N°4, se puede observar la relación de nuestros principales proveedores de la empresa

Tabla 3:Relación de los principales competidores

En la Tabla N°5, se observa la relación de los principales competidores, primeramente, vamos

- Planificar adecuadamente la producción.

- Indicadores de rendimiento: Control de los resultados.

- La compra, traslado, internamiento y requisición de las materias primas.

2.2.1.4 Capacidades del personal y la organización

Tabla 4: Relación de la Planilla de Remuneraciones