Presidente

CARLOS CARVALHO

Primer Vice Presidente

WILLIAM CHACÍN
EDITORIAL
Este año, el Foro ANSA 2006 estuvo orientado hacia temas que buscaron
despertar en los asistentes, sobre todo en los representantes de las cadenas de
Segundo Vice Presidente
ANECLET TEXEIRA
menor tamaño, el entusiasmo por crecer y seguir invirtiendo en el país. Para los
miembros del sector no es un secreto que el mercado del retail en Venezuela, si
Director de Finanzas bien ha crecido en términos de ventas, no lo ha hecho, en la misma medida, en
JUAN DA SILVA
número de tiendas. Como bien se expresa en la conferencia “Autoservicios
Director Ejecutivo Hoy”, que expusieron Carlos Carvalho y Luis Rodríguez, presidente y director
LUIS E. RODRÍGUEZ
ejecutivo de ANSA, el sector de autoservicio no se ha quedado estático en medio
Gerencia de Atención al Afiliado del boom petrolero que estamos viviendo y de un consumidor que gasta más,
JOSEFINA SUÁREZ
pero ha tenido un crecimiento muy pobre. Sectores como el drugstore han
Dirección ANSA mantenido un comportamiento estable, impulsado sobre todo por el fuerte
Av. Diego Cisneros con calle Bernardette, crecimiento de una cadena en particular, pero el crecimiento en número de
Centro Empresarial Los Ruices, piso 1,
oficina 116, Los Ruices. tiendas del resto del sector es muy bajo.
Telfs: 234-4490 / 237-1092 / 235-7558
Fax: 238-0308 De los 35.000 millones de dólares que representa el
E-mail: info@ansa.org.ve
WebSite: www.ansa.org.ve mercado de consumo de alimentos en Venezuela,
70% son captados por el sector tradicional y sólo el
30% por el sector autoservicio. En la conferencia

DIRECTORIO
¿Quién es tu competencia?, Carlos Paz, de AC
Año 6, número 37, diciembre 2006 - enero 2007

Nielsen Colombia, explicó cómo los supermercados

colombianos lograron crecer a pesar de la
consolidación e importancia que tienen las tiendas
Dirección Editorial tradicionales en ese país, que es similar a la que
NELSON DA GAMA
poseen en Venezuela.
Coordinación Editorial
LUIS E. RODRÍGUEZ En general, la oferta temática del Foro ANSA 2006,
Comercialización ¡Súbete Ya! Evoluciona, revisó temas como
JOSEFINA SUÁREZ mercadeo visual, cómo hacer el piso de venta más
Colaboradores rentable, el arte de atender al cliente, el negocio
AC NIELSEN familiar, tecnología y rentabilidad, entre otros. En
PLANET RETAIL
este número, como ya es habitual, ofrecemos a
Producción Editorial nuestros lectores el contenido de las mismas;
ANABEL MARÍN R.
anabelm21@cantv.net además de una extensa y didáctica entrevista con el
PUNTO DE VENTA es el órgano
informativo de la Asociación
presidente de Carrefour China, Jean-Luc Chéreau,
Textos
ANABEL MARÍN R.
Nacional de Supermercados
y Autoservicios, ANSA Venezuela
en la que el alto ejecutivo discute sus experiencias
MARCO ANTOIMA como presidente de la única empresa minorista
marcovene98@yahoo.com extranjera que está presente en el Top
MARÍA ANTONIETA GÓMEZ 10 del retail chino.
gma.antonieta@gmail.com ANSA es una Asociación afiliada a:

Traducciones Desde estas páginas aprovechamos para extender

KALA FUENMAYOR LOZANO nuestro sincero agradecimiento a todos los
agua_cerove@yahoo.com
patrocinantes que hicieron posible que, por sexto
Diseño Gráfico y fotografías año consecutivo, ANSA pudiera preparar para sus
EDDY DÍAZ G.
eddydiaz@cantv.net afiliados y miembros adherentes su foro anual,
dirigido a estimular el desarrollo y la sana
Distribución
ANSA competencia de todos los que conformamos este
AC NIELSEN importante sector.
EXCELSIOR GAMA

Impresión ROTOSPEED, C.A.

rotospeed@cantv.net

Punto de Venta - 1
 CONTENIDO
4 NOTIMARKET 16 ENTREVISTA A JEAN-LUC CHÉREAU
Lecciones de un retailer global:
11 UNIVERSO ANSA Carrefour China

26 28 33 38
Carlos Carvalho, presidente de ANSA, Julio Cerviño Carlos Paz
y Luis Rodríguez, director Ejecutivo
de ANSA Cómo hacer ¿Quién
Autoservicio el piso de venta es tu
de Hoy más rentable competencia?
TEMAS

41 43 46
María Constanza Roldán Patricia Monteferrante y Julio Álves:
Colaboración Juan Antonio Bustillos
y tecnología Negocios De la cadena
como factores familiares: a la tienda:
de rentablidad Seriedad y Hipermercados
disciplina Garzón
como clave

48 51 53
Alberto Patiño Leónidas Oyaga Gómez Oscar García Mendoza
"La buena atención El arte de Soluciones para
no es un don sino presentar la población
una decisión" el producto no bancarizada

56 TIPS LEGALES 57 ANSA ACTIVIDADES 59 AFILIADOS

2 - Punto de Venta
NOTIMARKET

VENEZUELA

MAKRO, EL MAYORISTA
MÁS GRANDE DE
VENEZUELA, ABRIÓ SU
PUNTO DE VENTA
NÚMERO 26 en la ciudad de
Cumaná, estado Sucre, donde
ofrece a su clientela más de 8.000
productos a precios competitivos.
Con esta inversión, la cadena
holandesa reitera su confianza en
Venezuela, país donde sus
operaciones han venido creciendo
de manera paulatina desde el año
1992, cuando comenzó a operar en
Caracas. La nueva tienda
representa el primer negocio de
Makro en el estado Sucre, y el
mismo permitirá crear más de 200
empleos directos e indirectos en la
región y reanimar la economía de
la zona, como ha ocurrido en las
respectivas localidades donde ha
abierto una sucursal. La presidenta
de Makro Venezuela, América
Alonzo, explicó que la cadena
busca generar alianzas estratégicas
con los pequeños y medianos
comerciantes de esta región del
oriente del país, con la oferta de
magníficas oportunidades de
negocios; y desea, asimismo,
ofrecerle a la comunidad en
general una gran variedad de
productos, medicinas, alimentos y
demás mercancías a precios de
mayoristas.
Makro Cumaná fue construido en
un terreno de 20.897 m2 y tiene un
área de venta de más de 4.600 m2;
dispone de 16 cajas registradoras,
restaurante, farmacia y 185
puestos de estacionamiento.
La celebración contó con la asistencia de
personal directivo y administrativo de
Unicasa, proveedores, vecinos de
Montalbán y demás relacionados de la
cadena. La bendición estuvo a cargo del
Padre Alexander Mendonça, párroco de la
Misión Católica Portuguesa, y el corte de
cinta lo realizó José Manuel Faria, presidente
de Unicasa
UNICASA INAUGURÓ UNA NUEVA SUCURSAL EN EL
CENTRO COMERCIAL USLAR, en la urbanización Montalbán,
ubicada en el Oeste de Caracas, como parte de su plan de desarrollo. En
este punto de venta la cadena hizo énfasis en la amplitud,
modernización y excelente distribución del espacio en general. El punto
de venta pone a la disposición de sus clientes una sala de venta con 17
cajas registradoras capacitadas para recibir todas las formas de pago,
sistema de refrigeración y el servicio Unicasa Express de comida rápida.
La sucursal posee un total de 2.536 m2, distribuidos en 1.300 m2 de piso
de venta y 1.300 m2 de depósito.
Unicasa Montalbán cuenta con moderna tecnología en materia de
refrigeración, exhibición y almacenamiento de mercancía. Destacan
equipos norteamericanos de hielo granizado para la conservación del
pescado en exhibición, empacadoras al vacío para el autoservicio de
carne y charcutería, y un rack computarizado de refrigeración. También
posee horno de pan.
Con la apertura de esta sucursal, 150 nuevas personas se integraron a la
comunidad de trabajadores de Unicasa.

4 - Punto de Venta
 NOTIMARKET
“LAS FRANQUICIAS SE ENCUENTRAN ENTRE
LOS NEGOCIOS MÁS LUCRATIVOS DE

Fuente: AC Nielsen / GS1 Venezuela

VENEZUELA y su crecimiento en los últimos años ha sido tan
prolífico que se compara con el sector de las comunicaciones”, ESTUDIO DE FALTANTES
afirma el profesor de la Universidad de Carabobo, Carlos Mora
EN ANAQUEL 2006
Vanegas. Algunas de las cifras que reflejan la importancia de
este tipo de emprendimiento en el mundo indican que
alrededor de 3 trillones de dólares avalan esta clase de negocios
en el que están involucradas 3 millones de unidades de
franquicias y 15 mil empresas franquiciantes. En Venezuela
existen 1.300 unidades franquicidas y unas 260 empresas
franquiciantes que generan la mitad del PIB no petrolero, Sólo el punto de venta
concentra la tercera parte
60 mil empleos directos y unos 120 mil indirectos, según datos de responsabilidad por faltante
de la Cámara Venezolana de Franquicias, del mes de mayo de productos en anaquel
de este año.

LA COMPRA DE ALIMENTOS Y PRODUCTOS DE

PRIMERA NECESIDAD LIDERA EL GASTO
del presupuesto nacional. No obstante, los representantes de
las cámaras de comercio, servicios y supermercados admiten
que el crecimiento de la demanda no se compagina con la
oferta de bienes, debido a que el sector privado no cuenta con
las garantías para operar al 100% de su capacidad. “Sin una
fuerte inversión privada en el sector industrial, no hay una
expansión del aparato productivo que permita incrementar la
producción de bienes y servicios (...) Aquí, fundamentalmente,
EL ÚLTIMO ESTUDIO DE
el Gobierno debe revisar sus políticas económicas y darle
FALTANTES EN ANAQUEL,
seguridad y confianza a los inversionistas nacionales y
realizado por AC Nielsen para GS1
extranjeros para que puedan generar empleo y riqueza”,
Venezuela, revela un índice de 30%, cinco
expresó Noel Alvarez, presidente de Consecomercio. Arnoldo
puntos por encima del registrado el año
Moreno, presidente de la Cámara de Centros Comerciales
pasado. Esto quiere decir que el 30% de
explica que la subida del consumo ha elevado la ocupación de
los productos que los consumidores
locales en estos recintos casi al 100%. “Es difícil conseguir
buscaron en los anaqueles, en los meses
locales vacíos en los centros comerciales. El alquiler oscila entre
de julio y agosto, se habían agotado o se
20.000 y 80.000 bolívares por metro cuadrado en los
clasificaron dentro de los productos con
establecimientos menos lujosos, y cuesta en promedio 120.000
fallas de inventario. En el estudio, que
bolívares por metro cuadrado en los de más categoría”,
este año abarcó a cinco estados del país,
informó Moreno. Y es que las ventas en los centros comerciales
participaron 88 fabricantes medidos en 66
se han incrementado en 25%, lo que ha hecho que estos
detallistas. Se analizaron 260.000
espacios se hayan convertido en uno de los puntos de mayor
productos aproximadamente, y las
facturación del sector de bienes y servicios.
mediciones de los mismos fueron
realizadas en la mañana y en la tarde, en
días distintos por establecimiento.
Asimismo, el estudio evaluó las reacciones
“Sin una fuerte
inversión privada ante el faltante de 10 consumidores
en el sector habituales por visita. Ulises Bermúdez, de
industrial, no hay
una expansión del AC Nielsen, explicó que la leche completa,
aparato tanto líquida como en polvo, es uno de los
productivo que
permita rubros con mayor índice de fallas en los
incrementar la estantes de los supermercados. Otros
producción de casos puntuales son el azúcar, aceite
bienes
y servicios” comestible y, periódicamente, atún y
sardina en presentaciones que tienen el
precio regulado.

Punto de Venta - 5
 NOTIMARKET

EL BCV CALCULA QUE LA INFLACIÓN

ESTE AÑO CERRARÁ ENTRE 14 Y 15%.
El director del instituto emisor, Domingo Maza
Zavala, expresó que la meta inflacionaria de 12%,
que se había fijado el Gobierno para este año, es
insostenible. Por su parte, el presidente de esta
institución, Gastón Parra prefirió no dar
pronósticos sobre el desempeño final del Indice de
Precios al Consumidor: podrían ser “3, 4, 5 puntos EN EL SECTOR DE ALIMENTOS BÁSICOS, LA
(adicionales), pero estamos trabajando para que la RED MERCAL ABARCA más del 30% del total de las
inflación no se nos dispare de nuevo”, expresó al ventas del país. Para Ulises Bermúdez, director de Atención al
diario El Universal. Parra agregó que se descarta Detallista de AC Nielsen, “Mercal está atendiendo un nicho que
una devaluación del bolívar para el año 2007, ya había sido descuidado por el sector privado. Pasaron los años y
que esto golpearía el poder de compra de los las clases menos favorecidas, como la D y la E, empezaron a
venezolanos. El tipo de cambio de 2.150 bolívares, aumentar en número desde 30% a 80%. Ese mercado no estaba
en palabras del presidente del BCV, “lo vamos a siendo atendido sino por comerciantes informales, y es el que
tener por mucho tiempo”. ha capitalizado Mercal”.

CRECIMIENTO CALCULADO 2006

La disparidad en el
crecimiento de los
sectores clave de
la economía es un
reflejo de cómo el
gasto público
incentiva el
consumo y no la
productividad

Fuente: Ecoanalítica / El Nacional

PARA EL ECONOMISTA ALEJANDRO GRISANTI, “VENEZUELA ES EL ÚNICO PAÍS del mundo que
subsidia los productos de otros países, en detrimento de la producción nacional”. Durante el foro Perspectivas
Económicas, Petroleras y Políticas 2008, organizado por Ecoanalitica, llamó la atención sobre la necesidad de ir
desmontando el control de cambio poco a poco, ya que “el verdadero precio del dólar es el paralelo, y ese diferencial de
30% entre la tasa de cambio oficial y la no oficial fija la tasa de subsidio a las compras fuera del país”, explicó.

Otro ponente de este foro, el economista Asdrúbal Oliveros, dijo que el sector que más ha sufrido los embates de las
preferencias por las importaciones es el de manufactura, y agregó que no hay evidencia que haga pensar que en el 2007
se recupere. Para este economista, las bendiciones recaerán en el sector servicios, que aunado a los patrones de consumo
del venezolano, seguirá impulsando la demanda del venidero año. Apoyado en datos, Oliveros dejó claro que la
disparidad en el crecimiento de los sectores clave de la economía es un reflejo de cómo el gasto público incentiva el
consumo y no la productividad.

6 - Punto de Venta
 NOTIMARKET

CHILE
AUGE ECONÓMICO
LA MINORISTA
CENCOSUD ACORDÓ
COMPRAR EL 24% de uno de
los accionistas de la colombiana
Éxito, por 270 millones de dólares.
Cencosud podrá ejecutar la compra
sólo si los otros accionistas de Éxito
rechazan igualar su oferta.

Fuente: AC Nielsen Venezuela Store Audit / El Nacional

MÉXICO

LA ENTRADA DE WALMEX
AL MERCADO BANCARIO
MEXICANO GENERA
PREOCUPACIÓN entre las
instituciones del sector, ya que este
tipo de empresas comerciales
desarrolla una verdadera estrategia
de competitividad. Para Marcos
Ávalos Bracho, investigador de la
sede subregional de la Comisión
La recuperación del poder adquisitivo incrementó las ventas de productos de Económica para la América Latina
consumo masivo de mayor valor agregado
(CEPAL), y autor del estudio
“Competencia Bancaria en México”,
Walmex podría llegar a aplicar la
misma política de precios bajos que
SEGÚN CIFRAS DE AC NIELSEN, EL SECTOR DE ejerce en sus tiendas, lo que
AUTOSERVICIO registra un aumento de 30% en sus ventas. El último provocaría grandes cambios en un
estudio de esta empresa, elaborado para la Asociación Nacional de sector donde todos los
Supermercados y Autoservicios, señala, igualmente, que todo el mercado competidores en la actualidad
de consumo masivo alcanzaría para finales de este año una facturación tienen tarifas parecidas. Se cree
aproximada de 40 millardos de dólares , frente a los 30,6 que se que la entrada de un jugador que
vendieron el año pasado. Ulises Bermúdez, director de Atención al apuesta por precios bajos llevaría a
Detallista de la consultora, detalló que todos los productos con precios los bancos a bajar sus márgenes de
regulados que forman la cesta básica registran un crecimiento menor en comisiones y tasas de interés.
el consumo general, que se ubica en 9%. “La gente cuando tiene dinero
prefiere adquirir productos más elaborados y especializados y deja de El sector bancario de México teme que
Walmex desarrolle una agresiva
lado los alimentos básicos”, expresó Bermúdez. De allí que haya crecido estrategia de competitividad que le
en 20% el consumo de alimentos con valor agregado y más elaborados lleve a bajar sus márgenes de
comisiones y tasas de interés
nacionales e importados, como resultado del incremento del salario en
25% y del aumento del gasto público. La subida de las ventas en los
supermercados es, para Bermúdez, una clara evidencia del incremento
entre 10 y 15% que experimentará todo el sector del comercio y los
servicios este año.

Actualmente, Venezuela cuenta con 33 m2 de autoservicio por persona,

cuando debería superar los 55 metros cuadrados. Ulises Bermúdez
considera que aún hay mucho espacio de crecimiento para este sector
en el país.
Fuente: Panorama Retail América Latina (Ilacad)

Punto de Venta - 7
 NOTIMARKET
ARGENTINA
COTO LANZÓ UN FOLLETO
DE OFERTA ESPECIALIZADO
EN PRODUCTOS DE
LIMPIEZA y perfumería, dirigido a
la mujer. El nuevo ofertero, a
diferencia de los habituales de la
cadena, está hecho en un papel de
superior calidad, con tapa y diseño
más exclusivo. Explica Panorama
Retail América Latina que se trata
de una publicación dirigida
especialmente a la mujer, quien
suele ser la que decide, en muchos
casos, qué tipo de productos de
higiene y limpieza se compran en la
familia. Las portadas de estos
oferteros especializados expresan
frases sugerentes como “Tus
muebles pueden volverse tan suaves
como tus manos” y “Cuidá tu casa
sin descuidarte vos”. Cinco páginas
se dedican a productos de higiene
para toda la familia (no sólo para la
mujer) y cinco se dedican a
productos de limpieza. Todos los
productos ofertados son de marcas
conocidas.
WAL-MART ARGENTINA
ESTIMULA LA
PRODUCCIÓN DE LAS
PYMES a través del programa
“Wal-Mart PYME”, que desarrolla
como parte de un convenio firmado
con el Ministerio de la Producción de
la Provincia de Buenos Aires y la
Cámara de Comercio. Más de 40
empresas participaron en la primera
convocatoria de este programa
diseñado para la provincia de
Buenos Aires. En el primer encuentro
de la estadounidense con los
representantes de las Pymes, que
contó además con la presencia de la
ministra de la Producción de la
Provincia de Buenos Aires, Débora
Giorgi, se dieron a conocer los
lineamientos del programa y se
estableció un cronograma de trabajo
para la presentación de los
8 - Punto de Venta
productos de las empresas. Aquellos proveedores que resulten seleccionados
se verán beneficiados con una exhibición especial de sus productos en lugares
de alto tránsito de clientes en los Supercenter de San Justo, Avellaneda y La
Plata. “Con estas acciones buscamos incrementar la base de proveedores
locales, así como también facilitar su desarrollo como proveedores nacionales
de Wal-Mart, con la cooperación del Ministerio de la Producción y de la
Camara Argentina de Comercio”, expreso Gastón Wainstein, sub-Director de
Relaciones Institucionales y Desarrollo de Proveedores de Wal-Mart Argentina.
Fuente: Panorama Retail América Latina (Ilacad)
LA ARGENTINA COTO COMENZÓ A PROBAR EL
NOVEDOSO SISTEMA DE IDENTIFICACIÓN de productos por
radiofrecuencia conocido como RFID (Radio Frequency Identification, por sus
siglas en inglés), una tecnología que originalmente fue diseñada para uso
militar y que comenzó a implementarse en otros segmentos de la economía
mundial, como es el caso del negocio del retail. El software que administra el
sistema de RFID fue íntegramente desarrollado por el Departamento de
Sistemas de la empresa. Actualmente, la cadena sólo trabaja con RFID en el
área de almacenamiento y posterior distribución de los electrodomésticos Top
House, “sólo falta implementar el uso de los ‘changos inteligentes’ (carritos de
productos) y las líneas de caja”, dijo Daniel Padín, director de Sistemas de
Coto. “El funcionamiento es simple, el proveedor carga información en la
etiqueta, luego envía un pallet (paleta) lleno de artículos etiquetados y
mediante un software especial se lleva el control del recorrido que ese paquete
de mercadería hace desde que sale de la empresa productora hasta que llega
al supermercado”, indicó Padín. Una vez que los productos de esa paleta
llegan al anaquel, el consumidor los carga en un carrito o cesta plástica -en
Argentina, conocido como changuito plástico-, que finalmente pasa por un
arco metálico que lee y contabiliza la totalidad de la compra. Así, explica
Padín, el consumidor sin pasar por la caja recibe un mensaje de texto en su
celular que le avisa que el pago de los productos se debitó directamente
de su cuenta electrónica.
Actualmente, la cadena sólo trabaja con RFID en el área de
almacenamiento y posterior distribución de los electrodomésticos
Top House, “sólo falta implementar el uso de los ‘changos
inteligentes’ (carritos de productos) y las líneas de caja”, dijo
Daniel Padín, director de Sistemas de Coto

CHINA
LEE SCOTT, CEO DE WAL-MART,
NEGÓ LA ESPECULACIÓN que se
tejió sobre el posible retiro de esta cadena
del mercado japonés, donde posee el
banner Seiyu. La especie se corrió tras la
negativa de la estadounidense de formar
una sociedad con la local Daiei, pues se
infirió que se retiraría del mercado
japonés para darle continuidad al mismo
plan que la llevó a cerrar sus operaciones
en el mercado alemán, el pasado mes de
julio. “No hay absolutamente nada similar
sobre Japón”, dijo Scott a los analistas.
El CEO destacó que las condiciones de
negocio son diferentes en ese país, pues
allí no está presente la fuerte competencia
de los discounters que caracteriza al
mercado alemán. Scott señaló que
Wal-Mart puede obtener el apoyo de los
consumidores japoneses ofreciendo
precios bajos, si lleva a cabo mejoras en la
estructura de altos costos de ese país,
como las complicadas disposiciones de
transacción y de distribución. Asimismo,
agregó que ésta es una buena ocasión para
aplicar la estrategia que el fundador la
cadena, Sam Walton, realizó en los EE.UU.
para llevar a cabo la meta de bajar los
costos, que no es otra que invertir en redes
y almacenes de distribución en Japón
durante los próximos cinco años.
EL VALOR DE LA CLASE MEDIA
EMERGENTE EN CHINA. Se espera
que en los próximos 20 años una clase
media inmensa, con enorme poder
adquisitivo, surja en las ciudades de China,
siguiendo dos olas de crecimiento
distintas. A medida que el ingreso
aumente, los patrones de gasto de este
grupo evolucionarán, propulsando varios
niveles de crecimiento en distintas
categorías de consumo. Aunque será
difícil, las compañías deben expandir su
enfoque para incluir esta clase media de
rápida evolución, y como este segmento es
difícil de servir, deben pensar de manera
creativa para ser exitosas.
NOTIMARKET
Casino es optimista
en cuanto a los
beneficios iniciales
de sus proyectos
inter-marcas en
Francia, que
conlleva un mejor
desempaño de
marcas propias,
programas de
lealtad mejorados y
el programa de la
cadena interna de
abastecimiento
llamado “Excelencia
Operacional"
FRANCIA
LAS GANANCIAS DE CASINO VOLARON EN LA
PRIMERA MITAD DE 2006. Las ventas netas de las
operaciones continuas incrementaron un 16.5% a ¤11.6 billones,
y su ingreso neto subió un 27.6% a ¤258 millones. En Francia las
ventas crecieron un 3.6%, pero el ingreso operativo bajó 8.4%
debido a un incremento de costos. Las ventas internacionales,
por su parte, crecieron 75.8% (principalmente después de
adquirir acciones que le daban el control), por consiguiente, la
ganancia en las operaciones internacionales aumentó un 127.2%.
Casino es optimista en cuanto a los beneficios iniciales de sus
proyectos inter-marcas en Francia, que conlleva un mejor
desempaño de marcas propias, programas de lealtad mejorados y
el programa de la cadena interna de abastecimiento llamado
“Excelencia Operacional”. Esto beneficia las ventas, la cuota de
mercado y el margen comercial de Casino (+30 puntos base como
resultado de marcas propias exitosas y mayor variedad de
productos frescos), pero también conduce a un incremento en los
costos. De hecho, sus costos laborales crecieron 5.4% debido al
mejoramiento en los niveles de servicio (optimización del flujo en
las cajas y relanzamiento de los mostradores de frutas y
vegetales); asimismo, hubo un costo no recurrente de ¤11
millones por el lanzamiento de estos proyectos inter-marcas.
Internacionalmente Casino fortalece su posición en mercados
donde ha construido un lugar, mientras se despoja de activos no
principales y de bajo desempeño, tanto en Francia como en otros
lugares. Su programa de ventas hasta ahora ha resultado en la
reducción de su deuda neta en ¤1.5 billones, la minorista busca
reducirla en ¤2 billones para finales de 2007. Casino confirma
sus metas para todo el año 2006, que son incrementar las ventas
orgánicas y el crecimiento del ingreso operativo.
Punto de Venta - 9
UNIVERSO ANSA
Instituciones
Combatirán la venta
de productos Mercal
en el comercio informal
El Instituto Nacional para la Defensa del Consumidor y del
Usuario (Indecu) elabora conjuntamente con el Ministerio de la
Alimentación un mapa contentivo de los lugares del país hacia
donde más se desvían los productos Mercal. Duaner Freire,
gerente de Fiscalización del Indecu, explicó a El Universal que
luego de registrados los lugares, lo primero será “intentar hablar
con los buhoneros y hacerles entender que es ilegal la venta de
estos productos, pues no queremos generar conflictos. Luego, de
ser necesario, actuaríamos con la Guardia Nacional, la cual
decomisaría estos bienes y los vendería a su precio regulado”.
La institución también analiza cómo se realiza el desvío de los
productos Mercal hacia el comercio informa; a este respecto el
funcionario explicó que “algunos lo que hacen es acudir a los
Megamercales que se realizan en Caracas y hacer la cola 20
veces para de esa manera comprar los productos al detal que
luego venden al doble de su precio”. También existen mafias que
compran los productos por pacas que luego revenden a los
detallistas tradicionales. En este último caso la institución
actuará más enérgicamente “pues se trata de mafias a las que
hay que desmantelar rápidamente”, expresó el funcionario. El
Indecu está a la espera de la resolución emanada del Ejecutivo
Nacional, que determina como ilegal la venta de productos
Mercal fuera de la red. No obstante, Freire aclaró que tanto el
Indecu como la Guardia Nacional podían actuar y decomisar la
mercancía sin disponer de esta resolución.
El Indecu está a la
espera de la resolución
emanada del Ejecutivo
Nacional, que
determina como ilegal
la venta de productos
Mercal fuera de la red
Pernil regulado
sólo para el Estado
Alberto Cudemus, presidente de la Federación
Nacional de Porcicultores (Feporcina), informó
que los productores sólo suministrarán el
tradicional pernil navideño al precio regulado en
la Gaceta Oficial (4.000 bolívares con hueso y
5.000 sin hueso, más IVA de 8%), a los expendios
del Estado. El sector privado deberá adquirir la
pieza completa de cerdo a 10.500 bolívares el
kilo, si quiere estar abastecido de este producto
en la temporada de Navidad. “El costo del pernil a
precio de mercado está entre 10.500 y 10.800
bolívares, y no viene sólo, viene con el resto de
los cortes de la carne de cerdo”, dijo Cudemus.
Los productores acordaron suministrar 620
toneladas de pernil al Gobierno, y están
negociando la venta de 1.000 toneladas
adicionales de carne de cerdo para las hallacas.
“Buena suerte,
no buenas políticas...”
Para 2006, la Comisión Económica para América
Latina y El Caribe (CEPAL) pronostica que por
cuarto año consecutivo el crecimiento económico
de la región alcanzará 4%, con un aumento
acumulado en el PIB per cápita de 11% para el
período 2003-2006. La CEPAL afirma que el
superávit en cuenta corriente que se experimenta
no tiene precedentes en la historia económica de
la región durante los últimos 50 años. Un artículo
publicado en VenEconomía señala que este
crecimiento no se deriva de la implementación de
políticas virtuosas, sino que tiene su origen en el
alto precio de las materias primas y en que éstas
siguen dominado las exportaciones de la región.
Para esta publicación, en este contexto no es
ningún milagro que “América Latina a duras
penas haya logrado un crecimiento de 4% en los
últimos años”. El motor que impulsa el alza de las
materias primas -dice el artículo- es China. El
crecimiento del país asiático es alimentado por “la
soya y el trigo de Argentina, el hierro y el acero
de Brasil y los metales de Chile y Perú”. Como
efecto, este boom de las materias primas le ha
permitido a los gobiernos diferir las decisiones
difíciles que en materia de política económica
deben ser tomadas en la región para impulsar un
crecimiento sustentado en el desarrollo. De esta
manera, bien vale recordar que “este momento de
prosperidad es resultado de la buena suerte, no
de buenas políticas”, concluye el artículo.
Punto de Venta - 11
 UNIVERSO ANSA
Venezuela tiene
el costo de mano
de obra más alto
de la región
Un artículo publicado en
El Universal explica por qué no
es tan fácil para las empresas
crear puestos de trabajo en
Venezuela, pese a la buena
situación económica que existe
en la actualidad. Por cada
trabajador de sueldo mínimo, el
empleador debe cancelar
prácticamente un sueldo
adicional para poder cumplir
con las leyes laborales vigentes.
Pero, en una especie de “efecto
bumerang”, las inversiones
obligatorias que deben realizar
las empresas para proteger a los
trabajadores terminan por
perjudicar al mismo trabajador,
ya que éste debe cancelar más
por el producto que contribuye a
manufacturar. De acuerdo con
un trabajo realizado en mayo
por el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID), el índice de
costo unitario de la mano de
obra en Venezuela es altísimo.
De esta manera, el gasto que
debe realizar una empresa para
generar una unidad de producto
es de 190 dólares por cada
trabajador. A Venezuela le
siguen México, con 120 dólares,
Chile, con 97, y Colombia y
Argentina, con 95. De las
analizadas, la nación donde el
costo laboral resulta más
económico es Perú, donde
producir cuesta 66 dólares por
cada trabajador empleado. Para
el BID, esta situación le resta
competitividad a Venezuela en lo
que se refiere a su economía no
petrolera.
12 - Punto de Venta
El 2006 fue mejor para los empresarios
Una encuesta realizada por la Cámara de Comercio Venezolano-Americana entre 251
empresarios indica que el 80% de los consultados considera que sus ventas han
mejorado con respecto al año pasado; mientras que el 60% de las industrias asegura
haber ampliado el número de su nómina en el 2006. Igualmente, el 45% afirma haber
incrementado sus niveles de inversión en el 2006. Entre los factores que afectaron el
desempeño de las empresas este año sobresalió la solvencia laboral, el 68% afirmó
que este requisito que el gobierno exige a los empresarios para poder tramitar las
solicitudes de dólares, entre otras cosas, está interfiriendo negativamente en el
desarrollo de sus negocios. Otros factores destacados fueron el control de cambio, la
inseguridad jurídica, la inflación, el discurso político, la situación laboral conflictiva,
las tasas de interés y el control de precios.
Las mayorías: el nuevo reto
de las grandes empresas
El grupo poblacional que los “gurús” de los negocios llaman el “mercado invisible”, o
la base de la pirámide, ha comenzado a tomar presencia en el discurso del
empresariado venezolano. Agrupaciones como la Asociación Venezolana de
Ejecutivos, por ejemplo, organiza talleres sobre estrategias de negocios e inclusión
social; Alianza Social de Venamcham planifica eventos para discutir los retos y
oportunidades de hacer negocios con sectores de bajos ingresos; y desde la academia,
institutos como el IESA promocionan cursos que buscan definir el perfil y la conducta
del consumidor latinoamericano de bajos ingresos, como informa el diario
El Universal, en un interesante artículo, titulado “Empresarios quieren conquistar a
consumidores de bajos ingresos”. Se cree que el debate local y mundial que existe
sobre la responsabilidad social haya ayudado a ver a los pobres en su relación con la
empresa, y que, luego, otros factores entraron en la ecuación para impulsar esta
tendencia en la que los sectores bajos pasan a ser considerados como consumidores,
proveedores e incluso socios, a la hora de los negocios. Y es que según los expertos, el
mayor mercado sin explotar del planeta son los 4 millones de pobres del mundo.
Cordialsa espera incrementar en 35%
sus ventas en Navidad
En el mercado galletero del país prevalece el consumo de galletas dulces sobre las
saladas. Este año, la categoría de las dulces creció 16%, según los estudios de
AC Nielsen. Para la Corporación Distribuidora de Alimentos -Cordialsa-, filial en el
país del colombiano Grupo Nacional de Chocolates, que produce y comercializa las
marcas Noel, Jet, Chocolisto, Colcafe, Corona, entre otras, el año pasado los
resultados alcanzados durante el período de Navidad representaron el 15% de las
ventas del año, y proyectan que en la Navidad de 2006 este porcentaje alcance entre
30 y 35%. Así lo explicó Mary Carmen Parra, jefa de Producto de Cordialsa, al diario
El Nacional, quien agregó que Galletas Noel en Colombia ya cumplió 90 años y que
posee 60% de share de mercado. En Venezuela, Noel ya tiene 10 años en el mercado
galletero, y ocupa el segundo puesto en chocolates con la marca Jet,
según datos de AC Nielsen.

La inflación
absorbió los
incrementos del
salario mínimo
Según cifras del Centro de
Documentación y Análisis de los
Trabajadores (Cenda) los dos
incrementos salariales decretados
por el Gobierno Nacional este año
ya han sido absorbidos por el alza
de la comida, pues el nuevo salario
mínimo de 512.325 bolívares,
vigente desde septiembre, alcanzó
sólo para comprar 68,8% de las
necesidades nutricionales del
grupo familiar. Los precios de los
rubros de mayor consumo en la
dieta registraron en ese mes los
mayores incrementos: verduras
(10,8%), pescados (7,8%), carnes y
sus preparados (6,9%), granos
(4,7%) y leche, quesos y huevos
(4,4%).
Radiografía
del consumo
caraqueño
Un estudio de la consultora
Kerrygan señala que el perfil del
consumo al detal venezolano se
delinea a partir de los patrones
desarrollados en Caracas. De esta
manera, las tendencias que se
aprecian en la capital marcan las
que se replicarán en el resto de las
ciudades de mayor densidad
poblacional. Caracas concentra
30% más de poder adquisitivo que
el resto del país. Datos que maneja
Kerrygan indican que el caraqueño,
en promedio, dedica poco más de
un tercio (aproximadamente 40%)
de su consumo mensual a la compra
de alimentos, pero casi un tercio de
esa cifra corresponde a bebidas, que
en su mayoría son alcohólicas. Otro
tercio del consumo mensual
promedio lo dedica al costeo de
artículos varios, entre los que se
cuentan impulsivos, efectos
personales, cosméticos y cigarrillos;
al mantenimiento del hogar, dirige el
15% del total de los gastos del mes.
El estudio de Kerrygan señala,
igualmente, que el caraqueño
prefiere hacer las compras de
alimentos y bebidas en automercados
y drugstores, cuando son para llevar.
Los otros tipos de productos prefiere
adquirirlos en las tiendas ubicadas
en centros comerciales, por
considerarlas cómodas y seguras.
Venezuela con el
salario y la inflación
más altos del mundo
En un estudio de Mercer Human
Resource Consulting, Venezuela
destaca como el país que tendrá el
mayor aumento salarial (17,4% en
promedio) el año que viene y, al
mismo tiempo, como el sexto país
que recibirá la peor mejora en
remuneraciones con respecto a la
inflación, calculada en el orden de
17,3%. Los resultados de este estudio
están basados en datos del Fondo
Monetario Internacional y de la
Organización de Cooperación y
Desarrollo Económico.
Los aguinaldos permitirán un
incremento de consumo de 15%
Los economistas dicen que ésta será
la mejor Navidad del último
quinquenio para los venezolanos,
porque el auge petrolero permitirá a
UNIVERSO ANSA
la mayoría de los trabajadores
consumir al menos 15% más. Para
Luis Vicente León, director de
Datanalisis, “por primera vez, en
mucho tiempo, las clases C, D y E
tendrán dinero disponible en este
último trimestre”. Sus estudios
indican que este fin de año la
mitad de las familias que
pertenecen al estrato E (el 38% de
la población) no tendrá
comprometido todo su aguinaldo,
lo mismo le ocurrirá a quienes
están en el estrato D. AC Nielsen,
por su parte, recuerda que el
salario mínimo ha aumentado
123% entre 2003 y 2006,
y que ese repunte permitirá un
consumo 15% mayor, a pesar
del alza de los precios.
En septiembre
incrementó
el número de
trabajadores
informales
Las últimas cifras del Instituto
Nacional de Estadísticas (INE),
sobre la fuerza de trabajo en
Venezuela, indican que el número
de informales asciende a 5 millones
27.601 personas, al cierre del mes
de septiembre, lo que representa el
45,2% de la población activa. La
cifra expresa un incremento leve
con respecto al mes anterior,
agosto, cuando se contabilizaron 4
millones 914.177 personas en este
sector (44,8% de la población).
Análisis de organizaciones no
gubernamentales indican que el
sector informal aporta alrededor
de 15% del PIB.
Punto de Venta - 13
 Productos

Productos Paisa y Táchira: 50 años

atendiendo el mercado venezolano

Productos Paisa arribó a sus 50 años. Como resultado de

años de esfuerzos, reinversiones, generación de empleo,
trabajo fructífero, y aprovechando las inmensas
potencialidades de nuestro país, en la actualidad
Pasteurizadora Táchira posee 6 centros de recepción de
leche estratégicamente ubicados en las principales
cuencas lecheras del país, tecnología de punta para la
fabricación de sus productos y un talento humano
calificado. Esta empresa genera en la actualidad más de
4.200 empleos directos e indirectos.

A través de la aplicación de un mercadeo de primera

línea, Pasteurizadora Táchira ha orientado sus esfuerzos a
fortalecer la marca Paisa en todo el territorio nacional,
paralelamente con la marca Táchira a nivel Regional
(Occidente), para ello ha desarrollado una serie de
acciones como el cambio de imagen del portafolio de
quesos Especial, Mozzarella, Munster, Azul y Añejo
Tachirense. Y dentro de la gama de sus bebidas Táchira,
como leche entera y descremada, jugos, té, yogures,
chicha, choco y suero, también creó un cambio de imagen
con el objetivo de actualizar y refrescar su presencia en el
mercado regional.

Pasteurizadora Táchira ahora se prepara para ser noticia

con buenas nuevas en su categoría de “Untables”, es decir
en sus cremas, mantequilla y su famoso arequipe.

14 - Punto de Venta
ENTREVISTA
Carrefour
Los hipermercados de Carrefour en
China son el Bosporus del
minorismo: centros comerciales
donde el este y el oeste chapotean
cara a cara. Tanques con pescados
vivos, anguilas, ranas y tortugas
dominan las secciones de alimentos
frescos, mientras que las tiras de
tocino y las rebanadas de
salchichón empaquetadas al vacío
están refrigeradas a una corta
16 - Punto de Venta
Lecciones de un
distancia. Los formatos modernos
se mezclan con el gusto local en
los almacenes del minorista
francés: los compradores dan un
paseo por los anchos e
iluminados pasillos, pasando
exhibiciones de hocicos de cerdo
seco y de patos enteros que
cuelgan por el cuello, mientras
la canción Hotel California suena
en los altavoces.
Carrefour, cuyo nombre significa
“encrucijada,” no fue el primer
minorista extranjero en el
continente chino en abrir un
hipermercado (almacén gigante
que ofrece “todo bajo el mismo
techo”, desde electrónicos hasta
comestibles). Pero desde que la
compañía abrió su primer almacén,
en 1995, se ha convertido en el
más grande. Hoy funcionan 73
 ENTREVISTA
Jean-Luc Chéreau,
presidente de
Carrefour China

retailer global

En esta entrevista
publicada en The
McKinsey Quarterly,
Edición Especial 2006,
Jean-Luc Chéreau,
presidente de Carrefour
China, discute sus
experiencias como
presidente de la única
empresa minorista
extranjera que está
presente en el Top 10 del
retail chino, mientras sus
hipermercados se
expanden de las
ciudades más grandes
de China hacia el vasto

China
interior del país

hipermercados en 29 ciudades,
desde Urumqi (en el occidente del
reino medio) hasta Harbin (cerca
de la frontera rusa) y Kunming (en
el sur). Carrefour también opera
los supermercados Champion y las
tiendas de conveniencia Dia. Su
volumen de ventas en el 2005 fue
cercano a $2 mil millones
(impuesto al valor agregado
incluido), lo que ha hecho de China
el quinto mercado más grande de
el retailer francés. La compañía
espera que sus ventas en China
vayan creciendo de un 25 a un
30% anual durante los próximos
cinco años.
Jean-Luc Chéreau, que vino al
continente después de manejar el
negocio de la compañía en Taiwán
por siete años, ha conducido
Carrefour China desde 1999.
Recientemente él se encontró
con Meter Child, un director en
la oficina de París de McKinsey,
en su oficina ubicada en el piso
25 del edificio de la Bolsa de
Shangai. Allí discutieron los
aciertos y fallos de Carrefour a
medida que se expande más allá
de las ciudades más grandes de
China.

Punto de Venta - 17
 ENTREVISTA
The Quarterly: ¿Cuáles fueron sus
primeras experiencias en China
cuando usted asumió el control de
las operaciones de Carrefour en el
continente?
Jean-Luc Chéreau: Cuando llegué
aquí, en 1999, el mercado justo
comenzaba a abrirse. Estábamos en
las ciudades principales -Shangai,
Beijing, Guangzhou, y Shenzhen-
pero no en muchos otros lugares.
Tenía solamente 17 almacenes, en
6 ciudades. Gradualmente
incrementamos el número de
almacenes, y tenemos hoy 73
hipermercados en 29 ciudades.
Comenzamos a aprender sobre el
consumidor chino en las ciudades
principales de la costa y
continuamos en el resto de China.
Realmente nuestra experiencia en
China comenzó hace 18 años, en
Taiwán. Para los hipermercados en
las grandes ciudades del
continente, manejamos
exactamente el mismo estilo de
hipermercado que en Taiwán. Pero
a medida que entramos en la China
media y occidental, hay un
mercado mucho menos maduro.
Por ejemplo, 50% de los televisores
ofrecidos en una tienda en Shangai
serían pantalla plana. Cuando vas
al centro de China es sólo un 20%,
porque las pantallas planas de hoy
son muy avanzadas y costosas para
esas áreas. Para los reproductores
de mp3, cámaras digitales, etc., es
igual. La gente no puede comprar,
por lo menos no lo suficiente para
nosotros.
The Quarterly: ¿Cómo influenció
su experiencia de Taiwán en sus
actividades en el continente chino?
Jean-Luc Chéreau: Descubrimos la
cultura china y la manera de
trabajar con ellos en Taiwán,
cuando el sector minorista en el
continente chino estaba totalmente
cerrado. Las compañías
internacionales que decidieron
18 - Punto de Venta
entrar en Taiwan -no Hong Kong-,
hace 15 o 20 años, tienen una
ventaja fantástica en China, y ese
fue el caso de Carrefour. Por
ejemplo, usted aprende cómo
adaptarse. Cuando Carrefour llegó
a Taiwán, teníamos un cuadro muy
claro de lo que deseábamos hacer
-abrir una tienda de 10.000 m2 de
planta, con un gran
estacionamiento en frente, tal
como en Francia. Pero era
imposible hacer esa clase de
tienda. Entonces intentamos algo
diferente: abrimos una de 3.500 m2
en un sótano en Kaohsiung, la
segunda ciudad más grande de
Taiwán, con 250 espacios de
estacionamiento para motocicletas.
Ése fue el comienzo de Carrefour
en Taiwán.
Otro aspecto era la forma de
negociar de los chinos. Cuando
llegué a Taiwán, mi antiguo jefe me
dijo que era afortunado: estaba
listo por el primer año porque él
había firmado ya cinco contratos
para cinco almacenes nuevos.
Entonces comencé a hablar con
uno de los socios chinos que había
firmado esos contratos, y nada
sucedía. Finalmente, mi ayudante
me dijo, “sólo porque él firmó un
contrato de 20 años hace 2 años
con su anterior jefe -alguien que no
es usted- no significa que él
respetará el contrato”. Eso fue un
choque grande para mí; el contrato
fue notariado y todo. Pero
comenzamos a renegociar artículo
por artículo. Cinco años más tarde,
durante la crisis asiática, invité a
este mismo socio a mi oficina y
dije, “sólo porque firmé un
contrato con usted no significa que
lo respetaré. Estamos en una
crisis.” Él dijo “ok” y comenzamos
a renegociar para reducir el
alquiler.
Eran estas experiencias tan
interesantes que me demostraron
que estamos en otro mundo. Si
usted viene a China con ideas
preconcebidas, después de haber
sido exitoso en Europa o los
Estados Unidos, usted incurre en
error tras error.
The Quarterly: ¿Cómo ha tenido
que adaptarse Carrefour al gusto
chino?
Jean-Luc Chéreau: Tome el
ejemplo de los pescados. Cuando
estoy en San Francisco y visito una
tienda, el pescado está cortado y
empaquetado; está muerto. Cuando
estoy en Francia, el pescado está
muerto pero entero; está en el
hielo. Puedo ver sus ojos y ver si
está fresco o no. Cada lugar tiene
su propia manera de vender
pescado.
Si usted está en China, tiene dos
maneras de vender pescado. La
primera es exhibir peces vivos.
Cuando entramos en Taiwán,
fuimos a los “mercados frescos” en
Taipei y Kaohsiung a ver qué clase
de productos tenían, cómo los
exhibían, y cómo los clientes
compraban esos productos.
Carrefour decidió adoptar este
estilo del mercado fresco y exhibir
los mismos productos a precios
bajos en un ambiente mejor y más
limpio. Y tuvimos mucho, mucho
éxito. Ahora, en el continente, la
primera imagen que tienen los
clientes cuando entran en una
tienda de Carrefour es productos
frescos. Cuando los clientes están
en el área fresca, reconocen el
mercado fresco al que están
acostumbrados. Y ahora la mayoría
de nuestros competidores están
siguiendo esta manera.
Pero hubo otro método que
descuidamos cuando nos mudamos
lejos desde la costa: pescados
congelados ¿Por qué los pescados
congelados serían importantes en
China? Porque la distancia entre el
área donde tienen pescados frescos
y los almacenes en China media y
occidental son tan extensos que los
 ENTREVISTA

“Cada uno sueña con

China. Es el nuevo
'Dorado'. Pero es un
mercado difícil y
permanecerá como un
mercado difícil. Sólo
porque se incorporó
oficialmente a La
Organización Mundial de
Comercio, eso no cambiará
nada. Cuando nuestros
principales competidores
lleguen aprenderán y
cometerán errores”

clientes confían más en pescados
congelados que en pescados
muertos no congelados, incluso si
están frescos. Así que cambiamos
nuestra oferta de producto y vimos
un aumento del 30 al 40% en
ventas de pescados en China.
The Quarterly: ¿Qué puede decir
sobre los productos que no le son
familiares a los consumidores
chinos?
Jean-Luc Chéreau: En Carrefour
decimos que intentamos estar un
cuarto de hora por delante del
cliente. No demasiado adelantados,
porque si tus productos son muy
avanzados no venderás nada. Pero
si estás demasiado atrasado, la
gente no viene.
Cuando llegué aquí hicimos
algunas pruebas en Shangai, que es
un mercado más moderno que
Beijing. Intentamos traer productos
nuevos y explicarlos. Toma el vino
como ejemplo. En China no es
costumbre comprar vino para
beber en casa. Así que cuando
llegamos aquí hicimos unas ferias
de vino, donde Carrefour explicó a
los clientes qué clase de vino
teníamos y qué vino beber con qué
comida. Lo mantuvimos simple,
como cual vino tomar con los
pescados o cual con los tallarines.
Después, cuando el impuesto sobre
el vino importado se bajó, hace dos
años, utilizamos la oportunidad
para decirles a nuestros clientes
que podían comprar vinos
franceses, californianos o
australianos mucho más barato
que antes. Gradualmente, la gente
descubrió que le gusta mucho
el vino.
The Quarterly: Los minoristas
chinos todavía dominan el mercado
interno ¿Qué pueden aprender de
estos rivales domésticos?
Jean-Luc Chéreau: Aprendemos
mucho, y constantemente estamos
pendientes del Top 5 de minoristas
chinos. Ellos copian absolutamente
bien, y en algunas áreas
específicamente chinas tienen
mucha imaginación. Así que
empujo mi mercancía y a mi gente
de mercadeo a visitar nuevos
competidores o ciudades nuevas
para ver cosas. En productos
alimenticios, por ejemplo, fuimos
los primeros en decir que una
panadería es muy importante.
Comenzamos con los croissants,
baguettes, pan de Taiwan, torta de
queso, etc., y todos siguieron la
manera Carrefour. Pero nos
olvidamos totalmente de los
postres chinos. Los minoristas
domésticos no, y ofrecieron
artículos como la torta china de la
leche fresca. Así que escogimos a
los mejores proveedores de postres
chinos y les invitamos a que
instalaran stands a consignación
dentro de las tiendas de Carrefour.
Ahora las ventas generadas por los
postres chinos son casi iguales a las
de la panadería oficial.

Punto de Venta - 19
 ENTREVISTA

“Cuando estoy en San Francisco y visito una tienda, el pescado está cortado y
empaquetado; está muerto. Cuando estoy en Francia, el pescado está muerto pero
entero; está en el hielo. Puedo ver sus ojos y ver si está fresco o no. Cada lugar
tiene su propia manera de vender pescado. Si usted está en China, tiene dos
maneras de vender pescado. La primera es exhibir peces vivos...”

The Quarterly: Hay un entusiasmo
creciente entre los minoristas
mundiales sobre el potencial de
China ¿Cómo ha afectado esto su
estrategia?
Jean-Luc Chéreau: Cada uno
sueña con China. Es el nuevo
“Dorado”. Pero es un mercado
difícil y permanecerá como un
mercado difícil. Sólo porque se
incorporó oficialmente a la
Organización Mundial de Comercio,
eso no cambiará nada. Cuando
nuestros principales competidores
lleguen aprenderán y cometerán
errores. Y se moverán más
rápidamente que nosotros hace
una década, cuando entramos en el
mercado. Consideramos todo esto.
Para permanecer en la
competencia, actualizamos nuestra
estrategia para Carrefour China
cada tres años, con la finalidad de
responder a las nuevas
condiciones. Por ejemplo, hace tres
o cuatro años nos preguntábamos
si debíamos introducir una tarjeta de
la lealtad, que ofreciera descuentos y
otras ventajas para clientes frecuentes.
En aquel entonces decidimos que era
muy temprano. Hoy, sentimos que hay
que hacerlo. Quizás ya tengamos seis
meses de atraso, pero las tarjetas
de la lealtad son un nuevo fenómeno
que otros están ofreciendo
y tenemos que estar allí.
El crédito al consumidor es otro
ejemplo de una estrategia en
desarrollo. Es un mercado potencial
enorme, especialmente para lo
electrónico, y se abrirá para las
compañías extranjeras en enero 2007.
Estamos discutiendo hoy con un banco
chino para ver cuál es la mejor manera
de acercarse a esto. Tenemos que
adaptar constantemente Carrefour
China a un ambiente que esté
cambiando rápidamente.
The Quarterly: ¿Cómo compite por el
talento?
Jean-Luc Chéreau: Esto es un
punto fuerte para nosotros hoy en
China. Regresemos a Taiwán. Cinco
años antes de que incorporáramos
el mercado chino, invitamos a
Taiwán a 25 buenas personas,
entrenadas ya a la manera
Carrefour, para comenzar a
desarrollar el negocio en China.
Los elegí yo mismo. Hablan chino,
son chinos, comen comida china,
etc. Era una ventaja buena,
inteligente, que nuestros
principales competidores
multinacionales no tenían.
Quizá porque solía ser Gerente de
Recursos Humanos, a partir del día
uno en China decidí invertir mucho
en recursos humanos. Creamos
el Instituto de Carrefour China en
el 2000 para entrenar al personal
chino para tomar posiciones de
responsabilidad. Y gracias a eso,
tenemos mucha gente china
muy buena.

20 - Punto de Venta

¿Cómo lo conservamos? Es una
manera totalmente distinta
comparada con la de Europa o los
Estados Unidos. Nos ocupamos de
su entrenamiento y de su futuro,
pero tienen que firmar un contrato
de tres o de cinco años: si se va a
trabajar con un competidor, está
bien, pero debes devolverme el
dinero que utilizamos en tu
entrenamiento. Ésa es una cantidad
enorme de dinero. Pero es un
negocio en dos porciones. Si la
gente permanece por cinco años,
les doy un bono estupendo (salario
de dos, tres, o cinco de meses). Al
final, tenemos un volumen muy
bajo de cambios en el personal
ejecutivo. Hoy, 50 de los 73
hipermercados son manejados por
gerentes chinos, que son muy
buenos.
Cuando los consumidores de
Beijing tienen tres o cuatro
hipermercados cerca de sus
hogares, ellos utilizan un
hipermercado varias veces a la
semana como supermercado. Son
muy felices yendo para allá y
comprando. Pero hoy también
tienen un “mercado mojado” cerca
de sus hogares y mañana un
7-Eleven o Dia, que serán muy
acertados con los clientes que
apenas desean dos o tres artículos.
Un supermercado pequeño tendrá
un surtido menor que un
hipermercado y menos volumen,
así que la frescura será siempre
mejor en el hipermercado que en
un supermercado. O los clientes
elegirán el “mercado mojado”
porque prefieren hablar con la
señora que vende las frutas y los
ENTREVISTA
vegetales. Veo un futuro muy difícil
para los supermercados.
The Quarterly: ¿Ahora que las
compañías extranjeras pueden ser
dueñas de sus almacenes en China,
conservarán sus socios locales?
Jean-Luc Chéreau: Las considera-
ciones legales no son la razón primaria
por la que tenemos socios locales.
Sentíamos que para entrar en un
mercado así de difícil y complejo
-un enorme mercado- necesitaríamos a
un socio local que entendiera el
mercado y se moviese más rápido. En
Taiwán tuve la fantástica oportunidad
de trabajar con alguien en el
Uni-President Group. Fue un gran
mentor para mí. Siempre que estaba
a punto de cometer un error, él decía,
“no, Jean-Luc, no hagas eso.”

The Quarterly: Carrefour opera

tres formatos diferentes en China:
Hipermercados Carrefour,
Supermercados Champion y
tiendas de conveniencia Dia ¿Cómo
ve usted esta mezcla desarrollarse?

Jean-Luc Chéreau: En China,

“Descubrimos la cultura china y la manera de
tenemos dos formatos que son muy
exitosos y serán más y más exitosos
trabajar con ellos en Taiwán, cuando el sector
en el futuro: hipermercados y minorista en el continente chino estaba
tiendas de conveniencia. Estamos totalmente cerrado”
comenzando con el formato de
conveniencia en China, y hasta
ahora hemos abierto 150 tiendas
Dia en Shangai y 100 en Beijing.
Deseamos aprender, pero también
podemos seguir: las tiendas de
conveniencia 7-Eleven apenas han
comenzado en China y tendrán un
futuro muy exitoso. Por otra parte,
no veo ningún futuro para los
supermercados (estilo americano o
francés de 1.000 a 2.500 m2).

Abrimos ocho supermercados

Champion en Beijing porque el
gobierno pidió que hiciéramos algo
para modernizar el pequeño
comercio minorista allí. Pero no
han sido lo que esperábamos.

Punto de Venta - 21
 ENTREVISTA
China no es un país totalmente centralizado. La regla
es tener un socio de Shanghai en Shangai, un socio
cantonés en Guangzhou, y un socio de Beijing en
Beijing. Puedo decirles que si no respetan esta regla,
pueden estar en problemas. Nuestros socios tienen
redes dentro de la comunidad y conocen a los buenos
productores y a los buenos proveedores. Algunos
competidores dicen, “no, no, no, dos o tres socios
grandes y fuertes son suficiente”.
Con nuestros socios, intentamos adaptarnos a las
condiciones locales, a veces con unos resultados muy
acertados, a veces con algunas dificultades. Por
ejemplo, en Shangai tengo un socio muy bueno,
Lianhua Supermarket Company. Nos ayudaron mucho
con el gobierno local, presentándonos y explicando
qué es Carrefour. Pero en Beijing incurrimos en una
equivocación: no elegimos al socio adecuado. El socio
cayó en bancarrota, no era muy activo, y la red no era
muy buena. Pero al final, podría ser que
aprendiéramos mucho más de nuestra experiencia en
Beijing que en Shangai.
Hoy podemos hacer negocios enteramente como
Carrefour, sin socio local. Pero pienso que de los 30
socios que teníamos el año pasado, nos quedaremos
con 20 aproximadamente -los mejores, los activos.
The Quarterly: En el 2001 el gobierno central paró su
expansión, diciendo que ustedes no tenían las
aprobaciones correctas de Beijing y, bajo reglas del
momento, tenían muchas acciones en algunos de sus
almacenes ¿Cómo afectó eso su estrategia?
Jean-Luc Chéreau: Carrefour fue exitoso desde el día
uno en China porque alguna gente tenía gran
confianza en nosotros. Los gobiernos locales nos
empujaron para venir y abrir almacenes por todas
partes. Cuando abrimos el almacén número 17, con la
aprobación del gobierno local pero no del gobierno
central, repentinamente el gobierno central dijo,
“tenemos que establecer algunas reglas”. Así que
juntos, el gobierno central y Carrefour solucionamos
el problema porque si en aquella época operabas
100% por las reglas oficiales, no podías hacer
negocios. Fue un período difícil porque detuvimos la
extensión y el desarrollo de Carrefour por 18 meses.
Pero también fue un período muy interesante para
aprender, para estabilizar las tiendas existentes
porque nos movíamos muy rápido, y para consolidar
nuestra base y comenzar otra vez. Aprendimos más de
las dificultades que de las buenas cosas.
22 - Punto de Venta
Seleccionando
el formato correcto
Las ventas al por menor en China están creciendo por cerca
de 640 mil millones ($80 mil millones) anualmente -el
equivalente aproximado a agregar una Argentina al mercado
global cada año. Para el 2008 esperamos que las ventas
anuales alcancen 6 trillones. Aunque estos réditos son
impresionantes, la competencia es intensa y los márgenes
son finos para la mayoría de los formatos minoristas. Pero el
éxito de algunos que se mudaron temprano ha revelado el
potencial de ganancias del mercado. Controles de costo
estrictos y una comprensión robusta de las necesidades
del consumidor son especialmente vitales en este
ambiente sin piedad.
Solamente 7 de las 20 cadenas minoristas más grandes del
mundo han abierto tiendas en China; el resto vaciló debido a
las reglas que les requieren de tener socios locales, así como
por la incertidumbre sobre su capacidad de obtener
ganancias aceptables. Las restricciones terminaron en
diciembre 2004, así que los minoristas multinacionales que
todavía no están en el país han demostrado un interés
renovado en incorporarlo. Pero nuestra experiencia indica
que en el apuro por obtener una parte del mercado,
extranjeros y locales caen por igual en trampas que agregan
costos innecesarios. Aquí están tres trampas comunes.
Demasiado llamativo: Dada la intensa competición en
China, algunos minoristas intentan distinguirse con ambientes
elegantes. Generalmente, a los consumidores no les importa.
Un minorista que apuntaba a compradores comunes intentó
crear un tentador almacén, instalando pisos caros, pasillos
inusualmente anchos, y (en vez de abierto) los techos
acabados. Estas características no solamente duplicaron la
inversión por metro cuadrado de espacio de venta sino que
también llevó a los consumidores chinos, sensibles al precio,
a creer que el minorista tenía precios elevados. La misma
inversión habría tenido un mayor impacto si se hubiese
utilizado, por ejemplo, en demostraciones internas de
productos nuevos o cajeros adicionales.
Demasiado grande: A medida que los minoristas mueven sus
almacenes más allá de las ciudades más grandes de China,
algunos se han llevado ideas inflexibles sobre el formato
“correcto” de tienda. Pero la menor densidad demográfica y
el menor ingreso en las ciudades más pequeñas piden
almacenes más pequeños cuyo equipamiento no sea caro.
En nuestra experiencia, la productividad de la mayoría de los
grandes minoristas en ciudades secundarias puede ser 50%
más baja que en las principales. Aún así, los consumidores en
ciudades más pequeñas esperan una amplia gama de
productos -aún en tiendas relativamente más pequeñas-
y pueden frustrase si la tienda local falla. Los almacenes
regionales que puedan reabastecer tiendas rápidamente

podrían ser una respuesta, pero esta aproximación
puede ser demasiado costosa a menos que las
compañías repartan sus costos fijos entre una gran
cantidad de tiendas. Podrían ocuparse de los desafíos
de distribución mejorando su coordinación con los
proveedores y sus capacidades de pronosticar la
demanda. Catálogos dentro de la tienda junto con el
servicio de delivery de productos grandes u otros
artículos seleccionados podrían también aumentar la
gama de productos en una tienda sin aumentar su
tamaño, aunque tenemos todavía que ver a un
minorista intentar esta táctica en China.
Demasiado parecido al centro: Los minoristas también
han tropezado cuando pasaron de los centros de las
ciudades como Beijing y Shangai (donde la mayoría de
ellos abrieron sus primeros almacenes en China) a los
suburbios, obviando las diferencias importantes.
Algunos minoristas intentaron equivocadamente
transplantar a las cercanías de la ciudad los mismos
formatos que trabajaron en el centro de la ciudad.
Pero pocos tipos de formatos minoristas se han abierto
en los suburbios, así que el ambiente competitivo es
diferente. Particularmente, la demografía distintiva de
los suburbios se opone a la mudanza de los almacenes
modernos lejos del centro, con sus amplios surtidos de
mercancías para el hogar y de ropa. Los suburbios de
China caen generalmente en una de dos categorías:
gente más pobre que no puede pagar la vida en el
centro de la ciudad y la gente afluente que se mudó
para conseguir más espacio donde vivir pero
que trabajan en el centro de la ciudad y hace sus
compras allí. Una penuria de almacenes grandes
suburbanos sugiere que los supermercados y los
hipermercados dediquen una parte más grande de su
espacio en los suburbios a los artículos no alimenticios
tales como ropa, artículos para el hogar, y
decoraciones caseras, que en el centro de ciudad. Por
ejemplo, una cadena puede tener 50/50 en el espacio
dedicado a alimento y artículos no alimenticios, pero
cambiar a un 35/65 a favor de artículos no alimenticios
en los suburbios. Para ajustarse al cambio demográfico,
deben poner menos énfasis en artículos más caros.
ENTREVISTA
The Quarterly: A pesar de su receso de 18 meses,
Carrefour sigue siendo el minorista extranjero más
grande del continente chino y sus ventas el año pasado
subieron 25% ¿Cómo planea mantener esto?
Jean-Luc Chéreau: Estamos esperando un aumento
anual en ventas de 25 a 30% durante los próximos cinco
años más o menos, dependiendo del éxito de nuestra
estrategia de desarrollo. Nuestra estrategia está muy
clara: queremos ser el líder en las 5 ciudades principales,
y deseamos ser el líder o el desafiador en las 25 ciudades
secundarias. En cuanto a las otras -las 600 ciudades más
pequeñas-, para éstas elegimos siempre ir a la capital de
la provincia, no vamos por todas partes. Otro aspecto de
la estrategia son fusiones y adquisiciones, que son
nuevas. Hasta ahora, nuestra expansión ha sido orgánica,
ya que allí es donde tenemos experticia.
Algunos competidores tienen una estrategia diferente.
Ellos sienten que tienen que comenzar por las ciudades
más pequeñas, donde en general el único hipermercado
puede ser el de ellos, y estar en primer lugar allí, y
después ampliarse gradualmente hacia ciudades más
grandes. Es otra estrategia.
The Quarterly: ¿Cómo han tenido que adaptarse a
medida que se expanden hacia las ciudades más
pequeñas?
Jean-Luc Chéreau: Primero, no puedes invertir tanto
dinero como el que inviertes en ciudades como Beijing y
Shangai -donde tienes tiendas sofisticadas con ambiente
agradable-, en ciudades más pequeñas como Harbin. La
inversión en almacenes fuera de las ciudades grandes es
cerca de un 20 a 25% más baja debido a diferencias de
tamaño o amenidades, por ejemplo. Les damos a los
gerentes locales un presupuesto y los dejamos proponer
algo que generará un beneficio en dos o tres años.
También adaptamos el surtido. Usted no puede imaginar
la importancia de los productos o marcas locales. Para
darle un ejemplo, la cerveza. Todos conocen la cerveza
de Tsingtao, pero cuando usted va a Beijing, que está
solamente a una hora en avión de Qingdao, donde se
elabora la cerveza Tsingtao, la cerveza número uno en la
cuota de mercado de allí no es Tsingtao, es la cerveza de
Beijing. Igual ocurre con los productos electrónicos.
En Nanjing, Panda es una vieja y famosa marca, y tiene
35% de la cuota de mercado para los televisores allí.
Si usted promueve los televisores de Panda en Nanjing,
le irá bien.
Punto de Venta - 23
 ENTREVISTA
The Quarterly: Dado el tamaño de China,
¿cómo ha manejado la distribución con
sus proveedores?
Jean-Luc Chéreau: No hay realmente
una red para sistemas de logística en
China. Las carreteras, los ferrocarriles,
etcétera, no están muy bien
desarrollados. Recibir o enviar mercancía
de Beijing a Urumqi toma siete días en
camión; y cuatro días de Shangai a
Kunming, cerca de Vietnam. Usted tiene
que trabajar con los distribuidores
locales, y el poder, en este caso, les
pertenece.
Entonces decidimos desde el primer día
utilizar redes locales. Algunos
competidores han dicho “no, deseamos
ser avanzados y construir nuestra propia
plataforma y sistemas”. Algunas de esas
redes están en venta hoy. Puede que no
haya una relación directa, pero quizás las
compañías que las construyeron
cometieron un error y el costo para
entregar esa clase de plataforma era
demasiado alto. Pienso que una red
nacional no es la mejor manera de hacer
negocios. Pero estamos evaluando que
quizá mañana querramos organizar una
plataforma y una red para las ciudades
grandes como Shangai, con 10 o 15
almacenes, pero solamente para esas
tiendas. Las tiendas que estén a 100 o
200 km no serían conectadas a una red
central.
The Quarterly: ¿Los desafíos de hacer
negocios en China han valido la pena?
Jean-Luc Chéreau: Al principio, nos
pidieron a mi esposa y a mi venir a Asia
por tres años, y dijimos, “Ok, tres años y
no más”. Pero hemos estado aquí por una
docena de años, y no deseo ir de nuevo a
Europa. De todo el mundo, éste es el país
en donde estamos haciendo las mejores
cosas y moviéndonos más rápido. Es una
oportunidad fantástica para aprender
muchas cosas. Si viene aquí diciendo que
le explicará a los asiáticos lo que tienen
que hacer, cometerá un gran error. La
diferencia entre la cultura china y la
cultura europea es algo excepcional.
24 - Punto de Venta
¿Quién es
Jean-Luc Chéreau?
Nacido el 16 de septiembre de 1948 en Francia
Casado y con 3 hijos
Educación
Graduado en 1968 del École Superieure de Comerse en Nantes, y en 1987
del INSEAD en Fontainebleau
Carrera
Se desempeña en Carrefour desde 1971 hasta el presente:
• 1999-presente: Presidente, China
• 1993-1999: Gerente General, Taiwán
• 1991-1992: Gerente Financiero, España
• 1986-1990: Gerente de Recursos Humanos, Francia
• 1981-1986: Gerente Regional, España
Hechos
• Comenzó su carrera en Carrefour como jefe de cajeros
• En el 2004, el gobierno francés le otorgó Legión d´Honneur, Chevalier
• Recibió el premio a la “Amistad Jiangsu” en el 2004, por parte del
Gobierno Provincial de Jiangsu y el premio “Magnolia Dorada” del
Gobierno Municipal de Shanghai
• Fue nombrado asesor de comercio internacional para Francia en 1994,
para promover el comercio internacional
La Presencia de Carrefour
en China
Estadísticas Vitales, 2005
• Primer minorista de Europa
• Segundo minorista mundial
• Noveno minorista en China; la única compañía extranjera que está
presente el Top 10 de retail en ese país
• 430.000 empleados
Cuatro formatos líderes
• Hipermercado
• Supermercado
• Descuento Duro
• Conveniencia/Otros
Carrefour en China
• 73 hipermercados en 29 ciudades para mayo 2006
• Entrada al país en 1995
• Más del 95% de la mercancía que expende es local
 TEMAS
26 - Punto de Venta

Con asistencia masiva, se

llevó a cabo el tradicional
evento que ANSA realiza
todos los años para el
aprovechamiento de los
más de 500 puntos de
ventas y de proveedores,
que conforman su plantilla
de afiliados. Este año el
mensaje estuvo dirigido a
impulsar el crecimiento y
consolidación del sector en
el marco de un mercado
que exige una mayor oferta
de puntos de venta
 TEMAS
27 - Punto de Venta

Foro ANSA 2006

¡Súbete Ya! Evoluciona
Por sexto año consecutivo, ANSA realizó su habitual foro, imponen en calidad de servicio, satisfacción al cliente,
que todos los años le permite reunir a los representantes nuevos formatos de tiendas de autoservicio y beneficios
del sector supermercados y de la industria del consumo con valor agregado para el consumidor final.
masivo en un mismo espacio, para brindarles nuevos
conocimientos y herramientas para su actualización y Desde estas páginas, extendemos nuestro agradecimiento
consolidación. a los patrocinantes que hicieron posible el desarrollo de
esta importante actividad, que promueve la sana
El evento ofreció ponencias dictadas por especialistas competencia y que es vista por el gremio y los
extranjeros y nacionales, quienes impartieron sus relacionados como una ocasión que trae consigo grandes
conferencias en una jornada que se prolongó durante el oportunidades.
18 y 19 de octubre, en los espacios del CIEC de la
Universidad Metropolitana, en Caracas. Paralelamente a Patrocinantes del Foro ANSA 2006
las conferencias, como ya es tradicional, 110 stands ¡Súbete Ya! Evoluciona
conformaron un área de exposición comercial que
presentó a los participantes los nuevos productos y • Empresas Polar
servicios que traen al mercado local de consumo masivo • El Nacional
más de 70 compañías. • Bonus
• CANTV
En esta ocasión, el foro denominado ¡Súbete Ya! • Diageo
Evoluciona, estuvo orientado a presentarle a los afiliados • AC Nielsen
de la Asociación estrategias de negocios que les • Banco Plaza
permitieran plegarse a las tendencias mundiales que se • FM Center

FORO ANSA 2006

Stand: CHOCOBRU Stand: BANCO PLAZA Stand: INDUSTRIAS IBERIA

 28 - Punto de Venta

TEMAS Por Marco Antoima

marcovene98@yahoo.com

Autoservicio de Hoy
Carlos Carvalho y Luis Rodríguez,
presidente y director Ejecutivo de
ANSA, expresaron a los participantes
del Foro ANSA 2006 la necesidad de
que el sector transite en el camino de
la evolución. Destacaron que cercanía,
comodidad y variedad son las
principales características que busca
el consumidor a la hora de elegir la
tienda de su preferencia o la que visitar
con más frecuencia. Destacaron que
la meta de las tiendas de autoservicio
es expandirse, pero hay que comenzar
por crecer hacia adentro.
La diversificación es fundamental
en el negocio.

Carlos Carvalho, presidente de ANSA, y Luis Rodríguez, Director Ejecutivo de ANSA

Si bien es cierto que el cliente busca economía a la hora
de comprar cualquier producto, también es cierto que la
cercanía sigue siendo la primera opción al momento de
escoger una tienda para hacer compras. Hay otra
premisa, si comodidad y variedad se cuentan como si
fueran un solo ítem, están a la par o por encima de
economía. Este año el ingreso per cápita aumentó
significativamente en Venezuela, especialmente para las
clases E y D, y eso se refleja significativamente en el
hecho de que las personas prefieran adquirir cualquier
producto cerca de donde estén. La conclusión es que
nuestros clientes de hoy quieren cercanía, comodidad
y variedad.
El tema de la economía es importante, existe un precepto
muy arraigado en el consumidor: si quieres productos
económicos o con promociones y en oferta, los únicos
lugares capaces de reunir esas condiciones son los
automercados, y el panorama mejora si a eso se le
suman la variedad y la calidad que brindan.
Al comparar el comportamiento del consumo en el
período que va desde enero hasta agosto de 2005 contra
el mismo período de este año, encontramos un mercado
cuyo valor ha crecido 30%, y quienes más han
capitalizado ese dinero adicional son las cadenas de
autoservicio. El sector autoservicio está integrado por las
cadenas de supermercados, hipermercados,
supercadenas, tiendas de descuento y de conveniencia.
En Venezuela existen, aproximadamente, 2.000 unidades
con estas características. De éstas, 440 están inscritas en
ANSA, y representan el 48% del porcentaje del consumo.

FORO ANSA 2006

Stand: PASTEURIZADORA TÁCHIRA Stand: DIAGEO Stand: TECNOMARKET

 29 - Punto de Venta
El sector tradicional, por su parte, está conformado por
todos aquellos que distribuyen alimentos de alguna
manera, pueden ser economatos, mercados populares,
Mercal, bodegas, abastos, kioscos, restaurantes, hoteles,
etc. De éstos hay en el país 148 mil unidades de venta.
Las cifras descritas reflejan un crecimiento de 44% en la
rama de autoservicio contra casi 15% del sector
tradicional.
FORO ANSA 2006
Stand: MONACA Stand: CONSORCIO ABSORBVEN
TEMAS
Entorno económico
La economía venezolana ha ido creciendo en los últimos
9 trimestres. El país cuenta con una excelente renta
petrolera que genera mayores ingresos. Lo malo de ese
crecimiento es que es inorgánico. El otro punto ha
destacar es el gasto público. El presupuesto de 2006
muestra un gasto de 85 billones de bolívares, hoy en día
Stand: CRAIVEN
 30 - Punto de Venta

TEMAS

se dice que para el cierre de año estará en 115,2

billones de bolívares. Más adelante, ese presupuesto
se diluirá entre la población y el venezolano tendrá
más dinero.

Pero algo importante es la alta correlación entre el

PIB y los productos que se venden de consumo
masivo. En años pasados, cuando el PIB era negativo
el consumo también lo era, lo mismo ocurría
cuando era positivo. Este año, asumiendo que el PIB
debe estar entre el 8,8 y 9%, la venta de productos
debe estar en 12%, y al agregarle todos lo demás
que se vende en ese rubro, como medicamentos,
perecederos, etc., el crecimiento estará entre 14 y
15 puntos.

Los datos económicos del país deben estar

acompañados por el indicador del salario mínimo.
Entre el año 2003 y 2005, este salario creció cerca
de 123%, por eso es que las clases sociales más
beneficiadas han sido las D y E. El mercado de la
mayoría tiene mucho más dinero que hace 3 años,
por ello debería estar incluido dentro de nuestra
estrategia.

¿Qué hacer?

Ahora tenemos un consumidor que gasta más y

tiene más ¿Qué hacer? ¿Qué ofrecer? Estamos de
acuerdo en que tenemos que ofrecer mayor
variedad de productos; pero ¿Qué tipo de servicios
prestar para que el cliente esté más satisfecho?
¿Cuál es su experiencia de compra en nuestro
establecimiento?

Las aperturas de tienda son necesarias, entendemos

que casi todo el sector, en los últimos 4 años, ha
estado mucho más pendiente de decorar planta
física, de remodelar su automercado; pero esto no
debe dejar de lado el crecimiento de número de
tiendas. Las razones para no crecer en número,
como el ambiente político, la confianza, etc., se
deben sopesar en función del crecimiento
económico de la empresa.

FORO ANSA 2006

Stand: MULCOVEN Stand: TROPICAL DE ALIMENTOS Stand: UNIKERT

 TEMAS
Por otra parte, ANSA recomienda ser exigente con los
proveedores. Los clientes exigen frescura y calidad en
perecederos, y en ocasiones los establecimientos
sacrifican esto por el precio. Recordemos que no siempre
el mejor producto tiene el mejor precio. Se entiende que
para tener productos con precios llamativos estamos
entregando baja calidad, y eso no se debe permitir.
Otro factor digno de análisis en materia de autoservicio
es que nuevos inversionistas vendrán al mercado
nacional, pese a la incredulidad de muchos. Hay que
prepararse, las cadenas globales ya han tocado la puerta
de ANSA. La situación se hace atractiva y ellos lo saben,
es un mercado de 26 millones de habitantes y 35 mil
millones de dólares que está disponible para cualquier
cadena o empresa que venga.
Dentro de nuestras organizaciones debemos mejorar
ciertos aspectos como el operativo, logístico, financiero,
administrativo, servicios y recursos humanos.
Necesitamos prepararnos mejor, hay que entrenar al
personal. Es necesario profesionalizar el sector. En otras
palabras: Fortalezca su empresa hacia adentro.
Hay que recordar que el cliente es el botín, debemos
buscarlo y luego hacerlo fiel a nuestra cadena. Debemos
FORO ANSA 2006
Stand: PONCE & BENZO Stand: REPRESENTACIONES FAROVI
32 - Punto de Venta
estudiar mejor nuestro entorno geográfico, ver nuestras
tiendas, verificar quién es nuestro competidor, quién es
el dueño verdadero de ese mercado principal, por qué lo
tiene, qué cosa hace bien, qué lo hace mejor.
Recordemos que no sólo existe el mercado principal, sino
también el de reposición, el del día a día. Escuchamos
muchas veces la queja de que los panaderos se
convierten en automercados; los supermercadistas,
entonces, tenemos que convertirnos en panaderos.
Hay que evaluar las oportunidades. Si el cliente nos está
pidiendo mejor servicio, ofrezcámosle una altísima
calidad. “Lo importante es que debemos flexibilizarnos,
es la única manera de poder evolucionar”, como afirma
otro de los expositores de este foro. Hay que hacer cada
día los pisos de venta más rentables, pero no sólo hay
que buscar rentabilidad también hay que buscar la
competitividad.
ANSA invita al sector que representa a transitar por el
camino de la evolución. Muchos de los elementos que
compartimos aquí son únicamente el comienzo de ese
camino. Hay mucha gente deseosa de ayudarnos, pero
¿estamos dispuestos a recibir esa ayuda? Hay que
empezar a moverse.
Stand: SUMINISTROS RETAIL
 TEMAS
33 - Punto de Venta
Por María Antonieta Gómez R.
Gma.antonieta@gmail.com

Julio Cerviño
Cómo hacer
el piso de venta más rentable
Mucho se ha dicho
sobre la necesidad
de conocer el
negocio para la
definición de
apropiadas
estrategias de
desarrollo, pero en el
mercado actual esto
ya resulta insuficiente.
El estudio del
comportamiento en
el mercado
trasciende los propios
límites de la empresa
para fijarse en lo que
al fin y al cabo es la
razón de ser de ella:
la clientela

Los nuevos tiempos exigen ser observados de manera
más amplia. Conformarse con la fidelidad del cliente
puede revertirse en su pérdida en el corto plazo. Se hace
necesario, entonces, que éstos sean objeto de estudio
hasta en lo aparentemente ínfimo, pues ahí podría estar
el secreto del éxito de su establecimiento. Estar al tanto
de lo que le gusta y le disgusta al cliente, lo que hace, lo
que come, la forma en la que vive, cómo es su rutina y
qué suele comprar, por ejemplo, dan luces para la
optimización de la rentabilidad.
El principio rector
Si algo debe tenerse siempre en mente es que el piso de
venta será más rentable a medida que la clientela sea
feliz. El público está dispuesto a pagar por su
satisfacción. La contraparte, la pérdida de un cliente por
la falta de ella, no es lo más preocupante sino el
desconocimiento de las razones. En otras palabras, un
gerente atinado debe fijar su atención no en el hecho de
haberlo perdido sino en el motivo por el que sucedió.
Unas décadas atrás esto no era motivo de preocupación
porque había mayor seguridad en la fidelidad del cliente.
Eran otros tiempos, donde reinaba la escasez de ofertas y
la virginidad de los mercados. Así no estuviera feliz, el
cliente permanecía fiel a una marca, a un establecimiento;
no tenía otras opciones. Ahora, no sólo se han
multiplicado sino que se han segmentado y hacen más
compleja la batalla de posicionarse en la mente del
público. No obstante, si se estudia el mercado con pinzas,
salen a relucir nichos todavía desatendidos, dispuestos a
pagar por la satisfacción de sus demandas.

FORO ANSA 2006

Stand: ALIMENTOS CONTINENTALES DAIMAR Stand: PAPELES VENEZOLANOS Stand: TODOTICKET


TEMAS
Es precisamente a ellos a quienes hay que atraer con una
estrategia inteligente antes de que inversionistas
extranjeros pisen suelo venezolano y tomen la delantera.
Especialistas aseguran que se está cada vez más cerca de
ese momento.
El juego de la razón
Los clientes procuran las compras racionales, pero éstas
no son la regla en el mercado. Debido a los fenómenos
irracionales y al consumismo han surgido productos y
marcas de valor intangible a precios exorbitantes. La
relación precio/valor, en estos casos, goza de una gran
relatividad con la cual el vendedor juega e infla los
números de la rentabilidad.
Y es que los productos son inevitablemente necesarios.
Basta con analizar el día a día para caer en cuenta que se
consumen a toda hora, comenzando por los de higiene
personal. La gente está en una constante adquisición de
marcas y de lo que ellas traen consigo: entiéndase con
ello estatus, aceptación y, ante todo, comodidad,
traducida finalmente en felicidad. Es así como se justifica
que muchas compras se escapen de la razón; más aún
cuando existen tantas opciones de oferta.
FORO ANSA 2006
Stand: CORPORACIÓN MULTIEQUIPOS RS Stand: HOBART
34 - Punto de Venta
Entran entonces en el mercado diversos factores
psicológicos que condicionan las acciones de compra y
las clasifican en racionales, sugeridas e irracionales. El
estudio acucioso de los clientes y su comportamiento
ayudará a definir la categoría en la que entra cada
producto que demandan y la relación precio/valor
atribuida. Un estratega del comercio sabe que la palabra
“valor” es de peso para la rentabilidad. Se debe, por
tanto, conferir valor al producto, valor a la imagen, al
personal y a los servicios. Es el valor lo que atrae la
racionalidad -o irracionalidad- del cliente, lo que
conlleva a la compra y, por consiguiente, a la
rentabilidad del punto de venta. Los productos
elaborados y especializados -muchos de ellos
importados-, por ejemplo, atraen al cliente y apelan a su
irracionalidad. Siempre que pueda costear marcas y
comodidad, lo hará antes de adquirir cualquier otro
producto básico que no aporte un valor añadido.
La competencia en el siglo XXI
Competir en productos y marcas no es la mejor estrategia
en la actualidad. Cada empresa de consumo masivo y
servicios debe estar en la capacidad de definir en qué se
diferencia de las demás, deslastrándose de cualquier
temor a romper los paradigmas que siempre han
Stand: REY DAVID
 35 - Punto de Venta
impuesto los precios y las marcas en el mercado. El
deseo de evolucionar requiere de nuevas propuestas,
eventualmente riesgosas, en ocasiones erróneas, pero
otras tantas veces acertadas. Se trata de ofrecer lo
inesperado, de innovar. Es así como los líderes en venta
de productos de consumo masivo han ganado varias
batallas; de ellos se debe aprender. Aprender y
aprehender distan de copiar sus estrategias. El cliente
quiere algo diferente por lo que valga la pena cambiar
de producto, marca, empresa o servicio.
FORO ANSA 2006
Stand: REGIONAL Stand: GALLETAS DIGA
TEMAS
Competir en precios está de moda, alegan los
especialistas; la calidad, por su lado, no es un factor de
competencia -es de suponerse que todos deben ofrecer
calidad-. Deben ofrecerse otros valores tangibles que
sólo se pueden determinar cuando se evalúa el negocio
introspectivamente -de afuera hacia adentro-; no a la
inversa. Al ponerse en el lugar de los clientes y sus
necesidades, observará otros caminos que puede abrir
en el mercado del sector de supermercados y
autoservicios.
Stand: GRUPO HERMANOS CAMACHO
 TEMAS
Como segundo mandamiento para ser competitivo, se
desea sacar provecho de lo que se sabe gusta a la
clientela, ergo, apropiarse de esa particularidad y
afinarla hasta alcanzar el máximo nivel de optimización.
El querer ser mejor en todas las categorías puede
traducirse en no lograr resaltar en ninguna. Debe haber
una promesa firme y constante con la que el cliente
asocie su negocio. Se trata de apropiarse de una
“palabra”, de una “categoría”, de una idea simple en la
mente de los clientes. El “posicionamiento” es la
diferenciación del “producto” en la mente del cliente, sin
confundirlo... Además de diferenciación es necesaria la
preferencia.
Conocimiento bidireccional
Una vez ganada la lealtad de la clientela hay que
trabajar por conservarla. Ya no puede ser vista bajo la
típica clasificación grupal, que estratégicamente es de
vieja data. Los nuevos tiempos exigen la segmentación
individual, es decir, el estudio del perfil de cliente por
cliente para poder brindarle atención personalizada. Este
valor añadido, antes inimaginable, hoy exigido, junto
con un horario cumplido, un surtido incuestionable,
precios competitivos y promociones inesperadas harán
su negocio más rentable y proporcional al poder de
compra en el país. A medida que conozca mejor a su
FORO ANSA 2006
Stand: EVEREADY Stand: CAFE EL PEÑÓN
36 - Punto de Venta
cliente, él también lo reconocerá como empresa
confiable y digna de su fidelidad.
En los países con estrategias operativas desarrolladas
están en auge los shop in the shop (establecimientos
comerciales dentro de otros con miras a complementar
el servicio y crear una relación ganar-ganar), los
sound tube focus points (dispositivos que ambientan con
música diferente cada departamento de compras), y la
smell therapy (ambientación con olores y fragancias de
acuerdo a las áreas de venta); en fin, innovaciones que
sólo se pueden poner en práctica luego de enmendar las
fallas de base del mercado convencional.
Estrategias de comunicación
Como en las relaciones interpersonales, una empresa
debe estar en constante comunicación con su
interlocutor, en este caso, los consumidores. Esto
consiste en hacer llegar mensajes tangibles que ni las
estrategias publicitarias más ambiciosas han logrado. Tal
es el caso de Inditex, imperio empresarial que incluye a
las tiendas Pull and Bear, Zara, Massimo Dutti, Bershka,
Stradivarius, Oysho, a escala mundial, que, sin una sola
campaña publicitaria llega al público de miles de
ciudades del mundo y genera una rentabilidad
admirable.
Stand: OVOMAR

37 - Punto de Venta
Uno de los factores clave de comunicación
para el socio fundador de Inditex,
Amancio Ortega, ha sido la ubicación
estratégica de los puntos de venta, que
constituye un factor vital para el
posicionamiento en el consumidor. A
sabiendas de esto, gracias a los avances
tecnológicos, se desarrolló un servicio
llamado Sistema de Información
Geográfica -SIG- que es capaz de detectar
la disposición satelital de los
establecimientos comerciales en cualquier
región del mundo. A los inversionistas
este sistema les da pistas de las zonas
donde existe un mercado potencial, en el
que aún no se ha ofrecido lo que la
población demanda. Este software aporta
datos tan claves como la población que
habita en el sector, el poder adquisitivo
de ella, y otros rasgos de su perfil que
determinarán las estrategias de venta y el
plan de comunicación ideal para hacerles
llegar un mensaje.
Si este sistema resulta costoso para su
presupuesto, el buscador Google Earth
ofrece un servicio equivalente. Aunque es
menos minucioso lo pondrá al tanto sobre
las áreas de influencia de otros
establecimientos de consumo masivo y
autoservicios. De esta manera hará una
inversión concienzuda, evitando la
saturación de ofertas en una zona o la
canibalización de sus propios puntos de
venta por la proximidad geográfica entre
ellos. Factores que, en suma y muy bien
estudiados, garantizan una mayor
rentabilidad en su empresa.
FORO ANSA 2006
Stand: PTESAVEN Stand: PRESS VENEZUELA
TEMAS
Comportamiento del Consumidor:
-Racional: compra premeditadamente, ha previsto incluso la marca,
tamaño, precio...
-Sugerido: Realiza la compra bajo influencia, generalmente del
detallista o titular de la marca.
-Irracional: Compra por impulso. Planificada, recordada, sugerida
o pura. El cliente recuerda un deseo, una necesidad o una decisión
anterior olvidada. Representan aproximadamente el 35-45%
de las compras.
Conducta del Consumidor: Tendencias
• Búsqueda de la relación calidad-precio.
• Consumidor con menos tiempo (Time is Money)
- Drive by shopping.
• Más sensibilidad al precio, tanto para productos con marca como
commodities (nuevo concepto de lujo asequible).
• Búsqueda de experiencias gratificantes.
• Más abierto a las nuevas tecnologías.
Reducción de Robos
- Check out y Lay Out
- Una tienda ordenada es fácil de visualizar
- View all - Espejos para eliminar puntos y áreas oscuras”.
- Buen alumbrado.
- Productos pequeños y de alto valor deben ser colocados detrás
del mostrador, en gabinetes o dentro de cajas detectoras:
Cuchillas de afeitar, alcoholes, DVD´s, videojuegos, perfumes
- Cámaras visibles
- Señalización y posters con mensajes antirrobo
- Cerrar todas las salidas de caja que no se estén utilizando
- Salidas con detectores y radio frecuencia
Stand: NOVARTIS
 38 - Punto de Venta

TEMAS Por Marco Antoima

marcovene98@yahoo.com

Carlos Paz
¿Quién es tu competencia?
Al igual que en Venezuela, en Colombia las tiendas
tradicionales son el canal más importante y con
tendencias positivas del mercado. El mejoramiento de los
indicadores macroeconómicos del país, junto con los
surtidos y productos de valor para ese consumidor que no
tiene mucho dinero para comprar, pero que en número es
muy representativo, han ayudado a que este canal crezca
vertiginosamente. Los supermercados en Colombia no se
rindieron ante esa realidad y más allá de preguntarse
¿puede ser ésta mi competencia? Se establecieron sobre
el punto ¿las ataco directamente o busco cómo
aprovechar el crecimiento general del mercado?

Luego de descubrir quién es tu competencia hay que
planificar como crecer a pesar de ella, y los
supermercados no están exentos de esa realidad. Los
supermercados colombianos lograron crecer a pesar de
la consolidación e importancia que tienen las tiendas
tradicionales -bodegas, mini tiendas, abastos, etc.-
en ese país, que es, por cierto, la misma que tienen
en Venezuela.
Fue clave que los supermercados colombianos, en la
búsqueda de los factores que les llevaron a mejorar sus
condiciones con respecto a las tiendas tradicionales, se
hubieran preguntado: ¿Cómo puedo aprovechar para
convivir con ellas y lograr crecer a la par?, en lugar de:
¿Cómo hago para pelear contra ellas? Esto les llevó a
determinar con claridad la forma y herramientas de
mejoramiento, que se centraron en fortalecer los
siguientes aspectos: Estación, diversificación del
portafolio, marcas privadas y efectividad del punto de
venta; todo eso sin desviar el enfoque del cliente.
La estación puede definirse como la implementación de
nuevos establecimientos comerciales que satisfagan las
necesidades de los clientes que se encuentran carentes
de ciertos servicios y/o insumos. Con esta definición se
expresa la ventaja de abrir nuevas estaciones en la
tienda, que formen parte de la misma cadena
(franquicias), para el crecimiento de las ventas y por
ende de las ganancias.
Es muy importante adaptar nuevas fórmulas a formatos
ya conocidos. Un ejemplo de esto es el caso del
desarrollo de supermercados en formatos hiper pero
más pequeños (con locales entre 2 mil y 3 mil metros
cuadrados) ubicados en zonas residenciales populosas,
para buscar satisfacer a los estratos socioeconómicos
medios, y medio-bajos, grupo de consumidores que tiene
gran poder de compra, pero que su poder adquisitivo en
cuanto a volumen per cápita es bajo. Si en número, la
clase media-alta refleja consumos por 20 dólares, la clase
media implica compras por 9 dólares, pero al momento
de relacionar consumo con número de consumidores
queda claro que mientras mayor es la población en este
estrato social más representativas son las ganancias. Si
multiplico cuántos hogares hay clase media, éstos serán
más importantes que los media alta, entonces una
manera de capitalizar es entrando a ciudades
intermedias en zonas residenciales con formatos
más pequeños.

FORO ANSA 2006

Stand: FULLER Stand: LUMI-LUX Stand: ECOALIMENTOS

 39 - Punto de Venta
La diversificación del portafolio es otro factor esencial
para competir con los tradicionales. Si bien es cierto que
el consumo de productos de la canasta básica es muy
importante, también es cierto que el resto de los
productos que se venden también lo son. El ritmo de las
ciudades favorece a la diversificación de productos
dentro de un mismo establecimiento. Si se observa
detenidamente el canal tradicional como un competidor
directo, se aprecia que el consumo de productos masivos
es más cercano. Sin embargo, con la diversificación de
portafolio hay una serie de categorías en las que los
tradicionales no participan, por su misma filosofía. La
incorporación de productos durables (hablamos de
textiles, electrónica, cafeterías, jugueterías, etc.) en las
FORO ANSA 2006
Stand: INTERAMERICANA DE FRUTAS Stand: CAFÉ MADRID
TEMAS
ventas de un supermercado refleja un ascenso
significativo en sus ventas, y no tiene parangón con las
tiendas de víveres. La pregunta que surge es qué tan
sostenible puede ser ese crecimiento a punta de bienes
durables, cuál es el potencial que hay detrás de eso. Un
dato sociodemográfico en Colombia es que cada vez hay
más hogares mono competentes, de personas que se
independizan y se trasladan a otra ciudad y que
necesitan un horno, una nevera, un televisor.
Otro de los factores importantes, al competir con los
tradicionales, es el desarrollo de marcas privadas que
pueden resultar una opción de calidad y economía para
el consumidor. El tema de comprar una marca privada
Stand: POLAR

TEMAS
puede ser la opción económica y se ha convertido en un
tema de innovación.
También hay que destacar las actividades de punto de
venta. Cada vez es más importante la decisión de compra
en el punto de venta, varios estudios aseguran que 75%
de las decisiones de compra se toman allí. Algunos
enunciados afirman que cada vez es mayor el porcentaje
de inversión en mercadeo dirigido al punto de venta.
Incluso algunas empresas multinacionales han bajado
la publicidad en medios masivos para darle mayor peso
al punto de venta.
El contexto latinoamericano
No se puede menospreciar la importancia de evaluar la
realidad latinoamericana, la cual no ha dejado de
mostrar una recuperación sostenida con buenas
perspectivas para el crecimiento del comercio en general
en los años venideros. En países como Colombia y
Venezuela predominan la clase media y la baja, por lo
que no habría que enfocarse tanto en las clases altas,
que pierden cada vez más peso.
La evolución de las tiendas tradicionales (abastos,
bodegas, etc.) está directamente relacionada con el
incremento de las clases sociales que tienen poco poder
adquisitivo, esto refleja que la desaparición de estos
comercios no está cerca, ni se aproxima. De hecho,
podría afirmarse que el número de tiendas va a seguir en
aumento, por eso es fundamental que los supermercados
FORO ANSA 2006
Stand: EMBUTIDOS ARICHUNA Stand: FONTANA POULTRY PACKING
40 - Punto de Venta
desarrollen sus actividades a la par del mercado
tradicional y no en su contra, ese es el éxito que han
tenido los supermercados en Colombia.
Aunque en Latinoamérica siempre hay patrones
similares, se presentan casos como el de Chile, que
aparece con un comportamiento diferente en la región,
pero de resto predominan clases bajas, clases medias,
crecimiento del canal tradicional. Es así como México,
Venezuela y Colombia muestran patrones parecidos.
Insisto, es importante conocer al consumidor y su
comportamiento. Un consumidor más exigente y menos
leal tiene más alternativas, eso debe llevar a no focalizar
esfuerzos en algunos puntos de venta; son diferentes
necesidades y tengo que atender todos los puntos de
ventas. No puede ser que la única diferencia sea el
precio, hay un tema de calidad que empieza a ser
percibido por el consumidor incluso por encima del
precio, por ende hay una necesidad mayor del
conocimiento del consumidor, cuáles son sus hábitos de
compra, pensar en clusterización de acuerdo a sus ciclos
y estilos de vida; cómo puedo llegar a cada uno de ellos
de acuerdo a mi estrategia.
El incesante cambio del mercado que se desarrolla en
América Latina obliga a los comerciantes y en especial
a los de este rubro a mantenerse constantemente al día
con la materia de desarrollo empresarial, para no perder
la evolución que se ha visto en los últimos años
en el continente.
Stand: TAP PORTUGAL
 41 - Punto de Venta
Colaboración y Tecnología
como factores de rentabilidad
“El híbrido “COLABORACCIÓN”
denota el entendimiento entre
propietarios, encargados,
empleados, proveedores y los
mismos clientes. Como equipo de
trabajo que éstos son, todos ellos
deben conocer a cabalidad las
fortalezas y debilidades del
negocio, lo cual debería derivar
en una segmentación gerencial y
logística que evitara el desgaste
del personal e hiciera el punto de
venta más rentable.
Los esfuerzos deben verse siempre
reflejados en los números; de no
ser así, quiere decir que existen
fallas por corregir. Algunos
creerán que este ideal es más
factible de conseguir en negocios
pequeños, pero las grandes
dimensiones y la expansión no
están reñidas con el proceso de
optimización y rentabilidad
si se agilizan los procesos de
comunicación entre los puntos
de venta, por muy grandes
que éstos sean.
Es precisamente la tecnología una
de las herramientas que facilita la
operatividad de redes comerciales
FORO ANSA 2006
Stand: CAFÉ FAMA DE AMÉRICA
Por María Antonieta Gómez R.
Gma.antonieta@gmail.com TEMAS
María Constanza Roldán
Generar la mayor
rentabilidad es el
leit motiv de las
inversiones, y la falla
más común en el
tránsito de alcanzarla
radica en la falta de
conocimiento de lo
que verdaderamente
ocurre en el punto de
venta. María
Constanza Roldán
explica que es
fundamental medir los
resultados de la
operación del punto
de venta para
emprender el trabajo
colaborativo,
herramienta que junto
con la tecnología,
es indispensable para
elevar la rentabilidad
del negocio
o establecimientos de importante cobertura geográfica. Gracias a ésta, empresas
como Olímpica S.A., red colombiana de supermercados, puede llevar un control
minucioso de los índices de venta, merma, agotados e inventario de 153
establecimientos distribuidos en todo el territorio nacional.
La colaboración a través de la comunicación
Si alguien puede comenzar a incentivar la comunicación y la pro actividad es el
propio dueño del punto de venta. Desde el momento en que se dejan de lado las
ambiciones personales y se leen los números de la caja registradora con
sinceridad, el propietario sabrá si su negocio está en funcionamiento óptimo o si
está operando por debajo de su potencial.
Stand: KELLOGG´S Stand: ALTERNATIVAS VISUALES

TEMAS
Una de las fallas más frecuentes en los estudios de la
rentabilidad de supermercados y autoservicios son los
altos índices que registran los agotados. La ausencia de
productos de gran demanda en el anaquel acarrea la
pérdida de un número importante de clientela en un
negocio. En Venezuela las cifras de este indicador son
alarmantes: 24,9% de promedio de agotados, el cual es
superior por más de diez puntos al de países como
Argentina, Costa Rica y Colombia, cuyos mercados no
distan tanto entre sí, pues todos tienen inestabilidades
y retos que enfrentar.
Con los avances gerenciales, los especialistas en
logística y operatividad consideran injustificable un
número exacerbado de agotados en un punto de venta.
Si la causa de los mismos son las fallas en el servicio de
los proveedores, el gerente debe apelar a la
comunicación abierta. En otras palabras, hablar
directamente con cada uno de ellos para que estén al
tanto del grado de afectación que tiene en su negocio
la insuficiencia o carencia de productos. A medida que
se promueva la comunicación y la crítica constructiva
se recibirán sugerencias e ideas nuevas que darán
como resultado una relación ganar-ganar.
Si el problema está en la rotación de los productos en
los anaqueles, exija a los gerentes de cada punto de
venta el adecuado surtido de los mismos. Bajo ningún
concepto los anaqueles o góndolas deben estar vacíos,
y menos si el depósito tiene mercancía por vender. En
este sentido, una estrategia para combatir los agotados
que se utiliza en Colombia es la creación del hábito de
la supervisión sorpresa: llegar a un punto de venta en
días y horas inesperadas por el gerente, para que en
todo momento él esté prevenido de mantener los
anaqueles adecuadamente surtidos. No se trata de
juzgar o gerenciar agresivamente, sino de corregir las
deficiencias operacionales que podrían hundir el
negocio.
Los productos ‘pareto’, aquellos que en suma generan
el 80% de las ganancias, deben estar supervisados con
mayor insistencia. La insuficiencia, falta de registro o
ausencia de alguno de ellos tendrá un peso
significativo en la rentabilidad de los puntos de venta.
FORO ANSA 2006
Stand: ACOM Stand: INVERSORA SU TURNO
42 - Punto de Venta
Una solución para optimizar cada área de un
supermercado o empresa, es delegar funciones específicas
en cada gerente, charcutero, pasillero o encargado de un
departamento. Lograr que se sientan comprometidos y
responsables de sus áreas, los motiva a establecerse metas
temporales de superación. Sólo así se logra la
‘COLABORACCIÓN’.
¿Qué soluciona la tecnología?
Los avances tecnológicos hacen mucho más viable la
optimización del método operativo de cada
establecimiento comercial. Para la elaboración de
estrategias efectivas se requieren números e índices
exactos que, por muy efectivo que sea el personal, sólo
pueden ser medidos con sistemas o programas
especializados.
Un inventario, cálculos de faltantes, agotados y mermas,
todos éstos realizados de forma minuciosa, le ponen a la
vista la proporción de las faltas. A problemas específicos,
sus respectivas soluciones no menos acuciosas. En la
medida en que se le dé todo el peso a cada número, a cada
punto, podrá trabajarse para que disminuyan o aumenten
según cada caso. Con la tecnología se lleva un control de
cada código, de cada producto, más importante en el caso
de los productos pareto, cuyo peso en la rentabilidad es
significativo. El dicho ‘errar es de humanos’, puede
revertirse, en el caso de este tipo de productos, en
números de rentabilidad nada compatibles con la
realidad.
En cuanto a la comunicación, la tecnología es su mejor
aliada, pone en contacto redes enteras de establecimientos
comerciales. Sólo así se puede hacer un balance de todos
los puntos de venta y estar al tanto de la realidad que vive
cada uno de ellos para un control a distancia, sinónimo de
ahorro de tiempo y logística eficaz.
Bien es cierto que la dotación tecnológica es una inversión
significativa, pero a largo plazo es un ahorro de gastos
innecesarios y de lo más preciado para el empresario: el
tiempo. Delegar funciones y quitarse peso de encima hará
que un empresario pueda focalizar su atención en las
tareas que sólo están en sus manos”.
Stand: CORDIALSA NOEL
 43 - Punto de Venta
Negocios familiares
Seriedad y disciplina como clave
En torno de las empresas familiares se tejen variedad de
mitos. Existe, por ejemplo, la creencia común de que
por ser familiares éstas son también pequeñas,
obsoletas, con escasos recursos financieros e incipiente
tecnología. Hasta se les atribuye una mala praxis en
comparación con las empresas convencionales. En
detrimento de este estereotipo, firmas como Wal-Mart,
Gap, Fiat, Benetton, Ferrero, Marriot, Levi Strauss,
Hallmark, Estèe Lauder, Jhonson & Jhonson, McGraw
Hill, por sólo nombrar algunas, han surgido a escala
internacional sin reunir alguna de las características
mencionadas. Todas ellas son familiares.
Partiendo de estudios de mercados globales, alrededor
de un 60% de las empresas del mundo son familiares, y
más del 50% del PIB mundial proviene de ellas. Nada
más en América Latina se estima que nueve de cada
diez empresas pueden asociarse a grupos familiares,
FORO ANSA 2006
Stand: GE ILUMINACIÓN DE VENEZUELA Stand: COPOSA
Por María Antonieta Gómez R.
Gma.antonieta@gmail.com
TEMAS
Patricia Monteferrante y Juan
Antonio Bustillos, profesores del
IESA, explican las ventajas y
desventajas propias de las
empresas familiares, al tiempo
que desmitifican las creencias
que por mucho tiempo las han
etiquetado. Asimismo,
recomiendan la contratación de
un director externo o consejero,
como un factor de equilibrio que
ayude a evitar la concentración
de poder, y cuide objetivamente
los intereses de los accionistas,
entre otras cosas
es decir, si bien no está formada sólo por familias,
comprende miembros familiares en puestos vitales para
su desarrollo. Tal es el caso de la empresa trasnacional
Ford, cuyo personal no tiene a familiares en la mayoría de
los cargos, pero sí en aquéllos que otorgan la potestad de
contratar y prescindir del Chief Executive Officer (CEO), la
persona de más alta jerarquía en la conducción de toda
empresa.
Todo este panorama mundial amerita desmitificar a este
tipo de empresas. El punto quizás más delicado es que
combinan dos factores esenciales en la vida de una
persona: la familia y el trabajo, razón por la cual los
límites entre uno y otro tienden a ser muy confusos y
difusos. Ahora bien, la pregunta de rigor es: ¿son
compatibles estos dos sistemas? Lo son y serán siempre
y cuando se distinga uno del otro.
Stand: SISVEN SEGURIDAD

TEMAS
Particularidades de los sistemas
En una empresa seria el vínculo consanguíneo debe
hacerse a un lado para darle paso al profesionalismo.
Aunque resulte complejo en la práctica, es esa virtud la
que cuenta para la rentabilidad y la eficiencia del
establecimiento comercial: entender que cada sistema se
dirige de diferentes maneras.
Una empresa está diseñada formalmente con el
propósito de generar ganancias. La familia, por su parte,
es un sistema natural, carente de formalismos y repleta
tanto de emociones como de ciertas libertades que no
pueden ser permitidas en una empresa. El punto de
encuentro entre ambos sistemas es que, por lo general,
los propietarios tienen la intención de legarla a sus
sucesores. He allí un gran número de ventajas y
desventajas que complican el arte de gerenciar este tipo
de negocios.
Grandes retos que afrontar
Entre los desafíos de las empresas familiares se cuentan
las cifras inherentes a su esperanza de vida.
Aproximadamente un 70% de los negocios familiares
desaparece después de la muerte de su fundador y
apenas entre un 5 y 15% alcanza la tercera generación.
El crecimiento de ellas se ve limitado de cierto modo
porque, en su mayoría, los propietarios no quieren
abrirse a la Bolsa y temen el endeudamiento, más si son
los fundadores, quienes suelen tener una visión más
conservadora y se resisten al cambio, el cual es necesario
en un mercado cada vez más dinámico.
Otras particularidades de los negocios familiares que
obstaculizan su desarrollo son las indefiniciones
estructurales, las fallas en la organización, falta de
claridad en la división de las tareas y la inapropiada
gestión de algunos de sus miembros. Son debilidades de
las que otras empresas están conscientes y ante las
cuales buscan tomar ventaja. Pero son quizás los
FORO ANSA 2006
Stand: PROCTER & GAMBLE Stand: SENSORMATIC
44 - Punto de Venta
sistemas de remuneración, el manejo de los fondos y la
sucesión, los aspectos más incómodos de manejar entre
las familias empresarias. Todos resultan un arma de doble
filo: la remuneración, de no ser equitativa, generará
rencillas y conflictos internos, de igual magnitud a las
complejas tensiones financieras que ocasiona el uso
indebido de los fondos. Estos riesgos son manejables
siempre y cuando se internalice que la confianza familiar
no concede el derecho al libertinaje financiero en un
negocio profesional y serio.
La sucesión siempre toca a la puerta
Un tema sensible en todo negocio es la sucesión, pero en
el caso de las empresas familiares debe marcarse desde
un comienzo la diferencia entre la propiedad y la
capacidad de dirigirla. Un director precavido, organizado,
tiene prevista la sucesión dentro de la planificación
empresarial, bien sea por la culminación de un período
de gestión o por un giro inesperado que lo requiera de
improvisto. Tal es el caso de las enfermedades mortales o
las defunciones.
Un cambio de directiva es siempre complejo. Los jerarcas
o fundadores de la empresa tienen habitualmente cierta
resistencia a la sucesión por miedo a no tener qué hacer
una vez retirados, al fracaso de la empresa luego de su
salida, o porque no ven la capacidad gerencial en los
sucesores. Las decisiones deben estar muy bien sopesadas
en este momento ya que no se trata sólo de sustituir a
una persona por otra sino de transferir todo un
aprendizaje, y con él una filosofía de dirección sujeta a
ciertos cambios que siempre implica un nuevo ciclo
gerencial.
Aunque lo ideal es retirarse en el momento oportuno,
dentro de los negocios familiares se observa todo tipo de
actitudes y reacciones; desde quienes se retiran en los
mejores términos e incluso se prestan para la preparación
de futuras generaciones, hasta quienes son desalojados a
la fuerza y vuelven inesperadamente con ínfulas de poder
alimentadas de glorias pasadas. Son reacciones que hacen
más difícil esta transición.
Stand: CARBONERÍA EL ZULIA
 45 - Punto de Venta

TEMAS

éstas. El know- how, lo más preciado de todo comercio,

La planificación de la sucesión es, por tanto,
es la prerrogativa del negocio familiar: sus empleados
determinante en la esperanza de vida de la empresa.
tienen un dominio absoluto de él ya que suelen estar
Llegado el momento es muy difícil tomar la decisión
activos desde temprana edad.
idónea; la estabilidad está en juego en este momento y
cualquier improvisación carente de un análisis puede
revertirse en pérdidas significativas de rentabilidad y
La necesidad de acuerdos
fallas en operatividad que desaten una crisis irreversible
Cada familia empresaria tiene su forma de alcanzar la
dentro del negocio familiar.
armonía y el equilibrio, pero muchas veces éstos se
escapan de sus manos cuando ya se han cometido faltas
La contraparte
de grandes magnitudes. Si se quiere lograr un equilibrio
entre las partes en conflicto, un director externo o
Una vez citados los puntos débiles deben estudiarse las
consejero es de gran ayuda. Contribuye a que los
ventajas que traen consigo los negocios familiares. De
subsistemas convivan a través de sesiones de control y
entrada reluce un punto a favor: los problemas y
auditoría y funge de intermediario para lograr acuerdos.
contratiempos -normales en toda empresa- quedan
Un agente ajeno a la empresa evita la concentración de
dentro de ella y no trascienden a terceros; reciben un
poder, aporta mayor conocimiento del mundo exterior,
tratamiento hermético, de allí a que todo tenga solución,
cuida objetivamente los intereses de los accionistas y
dependiendo única y exclusivamente del grupo familiar.
contribuye, con juicios independientes, a las acciones
Aprovechar esa situación es una herramienta para
estratégicas y performance de la empresa.
superar, incluso, los tiempos de crisis en los que
cualquier otra empresa se desvanecería.
Esto no quiere decir que entre familia sea imposible
conseguir la mejor solución a los problemas de grandes
En los negocios familiares existe también mayor
magnitudes, pero es de humanos que la condición de
independencia de acción respecto al mercado bursátil,
parientes influya en la toma de decisiones
por lo que no están sometidos a las presiones y altibajos
determinantes, amén de que es muy poco factible que
del mismo. Tiende a construirse en ellos una visión
exista consenso entre todas las partes. Lo ideal es
futurista, reforzada con la intención de legarlos a
mantener la armonía y generar un capital humano e
próximas generaciones filiales por lo que existe una
intelectual de valor para futuras generaciones y este
mayor disposición a la reinversión. Una virtud reside en
deseo tiene mayores posibilidades de lograrse con la
que cuando el nombre de la familia se toma como
ayuda de consejeros u orientadores especializados en el
motivo de orgullo y credibilidad, se genera un mayor
mundo empresarial. Con su orientación se definen,
compromiso.
incluso, reglamentos normativo de pactos de mayor
formalidad de los que se lograrían entre familia.
Otra característica propia de los negocios familiares es
que son menos burócratas que los convencionales, o por
Con todas estas facilidades que trae consigo una empresa
lo menos existe en ellos una menor tendencia a esto. Hay
familiar, se rompen los mitos que por mucho tiempo las
mayor flexibilidad en los acuerdos y los procesos de
han etiquetado; son más los puntos a favor que pueden
comunicación son muchos más ágiles. Queda así un
aprovecharse con una gerencia acertada que catalice los
terreno propicio para tomar las mejores decisiones en el
errores comunes incurridos en este tipo de negocios.
menor tiempo posible, en comparación con otro tipo de
Todo dependerá de la disposición de la familia
empresas. Todos éstos son factores que derivan en
empresaria.
grandes posibilidades de éxito y ventajas con respecto a

FORO ANSA 2006

Stand: EL NACIONAL Stand: DORT´S DISEÑOS Stand: BIMBO

 46 - Punto de Venta

TEMAS Por Marco Antoima

marcovene98@yahoo.com

De la tienda a la cadena
Hipermercados Garzón
Hipermercados Garzón
nació de una pequeña
bodega en el estado
Táchira. Su estrategia de
crecimiento consistió en
ofrecer productos de
consumo masivo, al precio
más bajo del mercado.
El desempeño y la calidad
de servicio, del entonces
pequeño almacén, logró
la fidelidad de sus clientes,
permitiendo la expansión
del mismo. Hoy,
Hipermercados Garzón
cuenta ya con presencia
en tres ciudades del país
y además se instalará
en otras dos entidades
próximamente

Julio Álves, gerente General de Garzón

En 1992, Gregorio Garzón emprendió un negocio
dedicado a la venta de productos de consumo masivo,
una pequeña bodega que se convertiría pocos años
después en los cimientos de un gran negocio: Garzón
Hipermercados. Dos años más tarde, en 1995, el primer
Supermercado Garzón inició operaciones en San Josecito,
estado Táchira, y otra sucursal comenzó a operar en el
mismo estado, dos años después. Con dos supermercados
en su haber, nació seguidamente la Distribuidora
Garzón, situada en la avenida Guayana, en San Cristóbal.
En el año 2000 la cadena ya estaba preparada para dar
paso a la inauguración del primer Garzón Hipermercado
en San Cristóbal, un moderno e innovador concepto de
estructura para su entorno.
en uno de los sitios preferidos de la ciudad, tanto de
habitantes como de temporadistas. Finalmente, en el
2006 Garzón abre su tercer hipermercado, en el mes de
junio, en la ciudad de Barinas. Y para el 2007,
continuará su expansión en Acarigua y Barquisimeto.
La superficie total de venta de Garzón asciende a 14.200
metros cuadrados. Cada hipermercado requiere de una
inversión de U$S 8 millones para su puesta en
funcionamiento. Si bien la compañía sólo ha abierto
hipermercados en los últimos años, también prevé
expandirse a través del formato supermercado.
Cautivante oferta de productos y servicios

Para dar continuidad a este exitoso crecimiento, en el Desde hace más de doce años la cadena Garzón
año 2005 la cadena inaugura su segundo hipermercado, Hipermercado ofrece a su clientela un piso de venta
esta vez en la ciudad de Mérida, el cual se ha convertido adaptado a las necesidades de consumo con su amplia

FORO ANSA 2006

Stand: VENEZOLANA FRIGOTÉCNICA Stand: TECNO EMBALAJE Stand: CANTV

 47 - Punto de Venta
variedad de departamentos: una categorías de perecederos
con amplia variedad y surtido, acorde con las exigencias
del mercado que ocupa; complementos de la tienda como
panadería y self service; y una mezcla adecuada de
servicios adicionales como telefonía, farmacia y tienda de
bisutería.
Las tiendas del formato hipermercado ofrecen sus servicios
las 24 horas del día; mientras que los supermercados están
abiertos en los horarios habituales de venta. Garzón
ejecuta una programación de servicio de atención al cliente
en función de las horas de mayor afluencia.
Asimismo, la cadena dispone de la tarjeta de fidelización
Cliente Garzón y ofrece la posibilidad de pagar servicios
básicos como, por ejemplo, agua y luz. Sus tiendas cuentan,
además, con amplios estacionamientos y parques infantiles.
En sus anaqueles habitan un promedio de 14.000
referencias: un 35% de ellas corresponde a víveres; otro
35% a perecederos; y el 35% restante a productos nonfood.
Las áreas no alimenticias de la tienda son limpieza del
hogar, higiene personal, licores, lencería,
electrodomésticos, vídeo y sonido, miscelánea hogar,
ferretería y plásticos.
Debido a su vocación de servicio, Garzón Hipermercado ha
logrado posicionarse en los mercados de los estados
FORO ANSA 2006
Stand: RETAIL TRACK Stand: THOT CONSULTORES
TEMAS
“Las tiendas del formato
hipermercado ofrecen sus
servicios las 24 horas del
día; mientras que los
supermercados están
abiertos en los horarios
habituales de venta.
Garzón ejecuta una
programación de servicio
de atención al cliente en
función de las horas de
mayor afluencia”
Táchira, Mérida y Barinas; y según un estudio de Brand
Diagnostic de AC Nielsen Venezuela, la compañía es la
más reconocida por los consumidores en su zona de
influencia, ya que posee el 57% de TOM (Top Of Mind).
Ciento noventa mil afiliados
Garzón Hipermercados posee un sistema de afiliación
de clientes que les permite a los mismos obtener
descuentos hasta de 20% . Asimismo, dos veces al mes
realiza promociones y ofertas con duraciones de diez
días cada una. Asi, Garzón se perfila como la cadena
de hipermercados más importante del occidente del país,
con políticas de mejoramiento continuo en la captación,
desarrollo y capacitación de su personal.
Compromiso con la sociedad
Con su operación de negocio, Garzón es responsable
de una generación de empleo en las comunidades donde
participa de 1.250 puesto directos y 5.000 indirectos.
En el marco de la responsabilidad social empresarial
creó una fundación sin fines de lucro encargada de
brindar apoyo comunitario con actividades como
jornadas de vacunación, desarrollo de eventos culturales
y turísticos; además de realizar cuantiosas donaciones
a diversas instituciones públicas.
Stand: PESAMATIC
 48 - Punto de Venta

TEMAS Por María Antonieta Gómez R.

Gma.antonieta@gmail.com

Alberto Patiño
"La buena atención no es un don
sino una decisión"

En el Foro ANSA 2006,

Alberto Patiño dejó claro
que atender al cliente
tiene su arte, y no
precisamente en el
sentido abstracto. La
buena atención reside en
los detalles más
pequeños que, en suma,
devengan en un factor
diferenciador en el
mercado actual

Como relacionista industrial, comunicador social, experto
en el área de atención al cliente y profesor del Instituto
de Estudios Superiores de Administración (IESA), Alberto
Patiño sostiene una perspectiva humanizada sobre lo que
ha sido, es y debería ser, una adecuada atención al
cliente. “No hay una licenciatura, una materia de cómo
atender a la gente”. De existirla, sería una teoría repleta
de tecnicismos que, a su modo de ver, no dan la solución
al déficit de atención al cliente.
Para Patiño, uno de los problemas reside en la no
distinción del servicio y la atención, principio que lo ha
llevado a ofrecer un discurso más didáctico a
empresarios y empleados. En el Foro Ansa 2006
Evoluciona ¡Súbete ya!, a casa llena, incitó una profunda
reflexión acerca de lo que se ofrece en un punto de
venta. “Lo que se dice y hace, es servicio. Las sensaciones
que dejas en el cliente, es atención”.
Con el objetivo de fomentar este ideal, Patiño no
escatima en ejemplificar, en hacer analogías con la vida
personal, en entablar un trato directo con cada persona
que conforma una empresa, recurriendo a un
vocabulario sencillo, despojado de tanta retórica.
“Yo abordo este tema con mucha humildad, porque es
delicado saber tratar a la gente. Todos queremos
que nos traten bien”.

FORO ANSA 2006

Stand: SMART TICKET Stand: PARMALAT Stand: KRAFT FOODS DE VENEZUELA

 49 - Punto de Venta
En la práctica, ¿qué es servicio y qué es atención?
Servicio es que me traigan mi refresco, con el vaso lleno
de hielo como lo pedí, y que llegue en menos de cinco
minutos. Todo eso es medible. Que no me traigan el
refresco que pedí, o el vaso con hielo a la mitad, es un
mal servicio pero además me hace sentir ignorado. Esa
sensación que producen en mí es la atención. Si yo recibí
todo como era, puedo tener un buen servicio, pero ese
¡Wow! ¡Qué amable!, hace una diferencia. Las empresas
tienen que trabajar con los ¡Wow! Es eso lo que hace a un
cliente querer volver o no a un lugar. Es lo que
recuerdan. Te puedo decir con nombre y apellido los
mejores mesoneros que me han atendido ¿Tú no
recuerdas a alguno? Si lo recuerdas es por lo que te hizo
sentir al prestarte el servicio.
Si la atención adecuada al cliente es una decisión y
no un don, ¿cómo induce a que el empleado tome la
decisión de ofrecerla como debe ser?
Hay que divertirse con lo que uno hace. Cuando eso pasa,
uno produce sensaciones en el otro y éste sale corriendo
a contárselo a los demás. Son tres cosas fundamentales:
uno, que se disfrute la experiencia; dos, que sea
compartida, yo con ellos, ellos con los empresarios, para
que lo hagan luego con los clientes. Y tres, reforzando las
cosas que hacen bien porque lo que todo el mundo
siempre dice es lo que hacen mal.
¿Para qué quedan los tecnicismos?
El arte de atender al cliente requiere de técnicas, pero no
es una técnica por sí misma sino una aproximación
humana. Se cree también que haciéndolo todos los días
es que se aprende a hacerlo y no es así. Es un proceso en
el que las técnicas sirven para ayudar a definir cómo voy
influir en los demás, en los clientes, en quienes van a un
supermercado, a una tienda.
¿Dónde radica la principal falla de atención al cliente
en la mayoría de las empresas?
FORO ANSA 2006
Stand: UNILEVER Stand: GRUPO NEWS
TEMAS
A la gente se le ha olvidado la influencia que tiene
sobre las otras personas. Hasta a nosotros nos pasa en
nuestro día a día, con la gente que más amamos. La
gente podrá olvidar las cosas que dices, las acciones,
pero nunca lo que les haces sentir. Uno se olvida de los
detalles con la pareja luego de mucho tiempo, de unos
buenos días, de esos gestos magníficos que tenías
antes. Si se queja dices ¡obvio que la quiero, ella sabe
que la quiero!, pero no, ella puede que no lo sepa y
cuando ella cambia es que empiezas a bajar la guardia,
y le dices que ha cambiado, que es una persona difícil,
incomprensible. Cuando la pierdes, lloras. Si eso pasa
con los seres qué amamos, ¿qué vamos a estar
pendientes del trato que le damos al cliente?, cuando
además llevas catorce horas en una caja, entre gritos,
presión y una rutina agotadora.
¿Por qué se estudia tanto la atención al cliente en
la actualidad?
El mismo mercado ha llevado a que así sea porque con
la globalización y la competencia ha surgido la
necesidad de ser más competitivos. Los propietarios
han visto que existe una relación entre las ganancias y
la buena atención. Al venir a Venezuela grandes
empresas del exterior necesitan ser más competitivos,
ofrecer ese algo más. La atención al cliente hace la
diferencia, por muy bonito y moderno que sea el local.
¿Puede decirse que es porque el cliente es cada
vez más exigente?
Es también producto de la evolución del mercado. Si
yo te decía hace diez años que ibas a tener un
supermercado con alguien tocando piano, con una
guardería, con un “sushero” atendiéndote, podían
pensar que estaba loco. Ahora la gente se ha
acostumbrado a esos servicios y espera algo más: una
buena atención en cada uno de ellos.
Stand: LÁCTEOS FLOR DE ARAGUA

TEMAS
“Que no me traigan el refresco que pedí, o el vaso con hielo a la mitad, es un mal
servicio pero además me hace sentir ignorado. Esa sensación que producen en mí
es la atención”
¿Cómo ha evolucionado la atención que el cliente
espera?
Antes se creía que la atención era una actuación Y tú veías
esas cosas rígidas y acartonadas. Ahora la gente no quiere
actuaciones sino ver a quienes los atienden tal y como son
como persona. Quieren verlos relajados, que se sientan
tranquilos.
Un especialista en la empresa
¿Cuál es su metodología en la asesoría empresarial?
Prefiero que a la gente le lleguen las ideas solas. Siempre
he dicho que la gran conquista es la conquista personal.
Para eso trabajo con jornadas, no cursos, porque estamos
hablando de un proceso de culturización en una empresa.
No es “10 pasos para...” ni “5 estrategias de...”; es crear
toda una cultura y para eso pido a los propietarios que
me dejen trabajar directamente con la gente. No llego
como asesor. Aprendo primero lo que hacen, con mucho
respeto porque ¿tú crees que van a aceptar que alguien
llegue a decirle cómo tienen que hacer su trabajo
teniendo una rutina tan pesada? Veo las cosas buenas,
interactúo con ellos. Se implementan técnicas para
mejorar, pero sólo mientras ellos disfruten lo que están
haciendo se podrá ofrecer una mejor atención al cliente.
Cada empresa tiene su forma, su modo y sus fallas.
¿Cómo contribuye el propietario a la optimización de
la atención al cliente?
En comunicación se estudia que lo que no se comunica, no
existe. Tú puedes ser una persona muy amplia, pero si no
lo demuestras, es como si no lo fueras. Si los dueños de
una empresa se dedican a señalar lo incorrecto, generan
una frustración en los empleados.
FORO ANSA 2006
Stand:DISNAETI Stand: LACTUARIO DE MARACAY
50 - Punto de Venta
La mayoría se preocupa por los procedimientos, que
claro que son importantes, pero descuidan los detalles.
Si ni sabes cómo se llaman los empleados luego de tanto
tiempo en la empresa, si no interactúas con ellos, ¿cómo
les puedes dar direcciones? Por eso es que es un tema
delicado, la gente es sensible y hay muchos valores de
por medio. Con más razón hay que sacarle provecho a
las cosas buenas que tiene cada quien. Procuro que los
propietarios formen parte de las jornadas, no sólo los
empleados que tienen trato directo con el público.
¿Cuáles empresas pueden citarse como ejemplo de
una buena atención al cliente?
Disney, el Hotel Marriott. Aquí en Venezuela se puede
hablar de las guías del Teatro Teresa Carreño, del Museo
de los Niños, y en general de todos los museos y teatros.
Personas que pasan de ser acomodadores a ser unos
verdaderos embajadores de la corporación, que sienten
orgullo de trabajar en ese lugar y para eso se entrenan,
no es que tengan un gen. Lo mismo con los empleados
del Metro de Caracas en los años 80.
¿Es de esperarse una diferencia entre la atención de
las empresas públicas y la de la empresa privada?
Hay un factor importante que es que en la privada te
pagan por dar una buena atención, pero no debería
haber diferencia. Se cree siempre que la pública es mala,
pero también puede serlo en un lugar privado. Lo
mismo sucede con las empresas internacionales y
franquicias: confías en que por ser franquicias tienen
una atención estándar magnífica y resulta que te
atienden mejor en un negocio pequeño que tiene
muchos años en la esquina de tu cuadra. Todo depende
del amor con el que hagan el trabajo y aunque la gente
crea que “amor” es una palabra poco empresarial,
gerencial, sólo el amor puede hacer extraordinarias las
cosas ordinarias.
Stand: FARMATODO
 51 - Punto de Venta
Por María Antonieta Gómez R.
gma.antonieta@gmail.com TEMAS

En un punto de venta
de productos de
consumo masivo y
servicios existen
muchas variables
por analizar cuando
se trata de buscar
diferenciarse entre el
abanico de opciones
que el mercado pone
a disposición del
cliente. Leonidas
Oyaga, analista
colombiano, miembro
The Partnering Group,
ofreció a los
participantes de foro
los principios que
mueven el arte de la
diferenciación
en el punto de venta

Leónidas Oyaga Gómez

El arte de presentar el producto
Es un lugar común ofrecer los mejores precios, amén de
que en países como Venezuela, con una economía tan
irregular y una gran elasticidad entre las variables del
mercado, es un reto hablar de los precios más bajos sin
afectar la rentabilidad del punto de venta. Es importante
puntualizar que la cultura de compra del cliente ha
cambiado con los años; más que el precio, ahora quiere
encontrar y recibir lo mejor. Y mientras pueda costear
productos más procesados y superiores a los básicos, lo
hará. Esto último tiene mucho que ver con la disposición
de la mercancía que se ofrece, pues el valor agregado
que busca el cliente puede estar en el diseño del
anaquel, de su ubicación dentro del punto de venta, del
orden de los productos, la limpieza, la iluminación, el
empaque, entre tantas otras consideraciones.
La variedad como promesa básica, en cualquier
mercado es un terreno baldío si es etérea; la variedad
debe ser palpable y observable. En el caso de los
especialistas en frutas, y a su vez en manzanas, por
ejemplo, no basta con prometer que en vez de un tipo
se ofrecen siete. El cliente quiere ver los siete tipos de
manzanas, distinguibles unas de otras, limpias y en las
mejores condiciones. Si se opta como bandera tener la
mayor variedad de manzanas, el compromiso consigo
mismo debe ser convertirse en el mecenas de esta fruta
en toda la extensión de la palabra y así lograr que el
cliente asocie ese punto con la mejor oferta de
manzanas existente en el mercado. Este es el efecto que
produce el Visual Merchandising (mercadeo visual),
una vez que han sido aplicados sus principios.

FORO ANSA 2006

Stand: SÁNCHEZ & CÍA. Stand: CORPAÑAL Stand: OBRALUX


TEMAS
La presentación
es el mejor vendedor
No hay milagro que pueda hacer la
publicidad, si, al pagar, el cliente
no ve materializado en el punto de
venta lo que tanto se le ha
ofrecido. Por lo general se elige un
punto de venta porque existe la
certeza de que en ciertos aspectos
es mejor que otro. El inconveniente
es cuando nadie lo conoce y apenas
está dando sus primeros pasos en
el mercado. Se quiere atrapar,
enganchar al transeúnte, y esto
depende en gran medida de la
apariencia.
Para un diseño adecuado del punto
de venta debe hacerse, en primer
lugar, un análisis de la situación
del mercado potencial y de las
ventajas que usted tiene como
vendedor. El conocimiento de sí
mismo para poder conocer al
cliente en todos los aspectos es
fundamental para acertar; éstos
nos dirán cuál será la estrategia
ideal: variedad en marcas, marcas
de lujo, bajos precios, por
mencionar algunas.
En segundo lugar, una vez
estudiado el panorama, se procede
a la planeación del sistema y el
formato de venta: la exhibición.
Este principio del mercadeo visual
no es excluyente de algún otro, es
decir, muy bien puede
complementarse con el cross
merchandising. Si usted dispone la
variedad de snacks y delicateses en
un anaquel, en orden y muy bien
iluminados, es de esperarse que
próximo a ellos estén los refrescos
FORO ANSA 2006
Stand: CESTATICKET
52 - Punto de Venta
Si se opta como bandera tener la mayor variedad de
manzanas, el compromiso consigo mismo debe ser
convertirse en el mecenas de esta fruta en toda la
extensión de la palabra y así lograr que el cliente
asocie ese punto con la mejor oferta de manzanas
existente en el mercado
y bebidas, porque la demanda ha también visual merchandising.
demostrado que la adquisición de Cuando la promesa es “el mejor
uno va acompañado del otro. Si esa precio jamás visto”, comúnmente
no era la intención inicial del aplicado en ciertas farmacias
comprador, usted puede hacerle norteamericanas, se expone el
pensar que es necesaria la compra precio del producto y a un lado el
de la bebida nada más por haberla precio de la competencia. Sólo así
dispuesto en el lugar adecuado. se hacen más tangibles las ventajas
Detalles tan aparentemente competitivas.
accesorios como la iluminación y
los colores del anaquel pueden A modo de síntesis: el proceso de
hacer que el cliente adquiera o no desarrollo de estrategias debe ser
el producto. integral. Exige detectarlas,
trabajarlas y exponerlas con una
En los Estados Unidos se ven visión de negocio cuidadosamente
promesas de venta como diseñada. Cada vez se exige más un
“obsesionados con la frescura” y mejor ambiente de venta, un
para ello disponen en caja un formato ordenado y bien
letrero que enuncia “si no está presentado. Jamás puede olvidarse
fresco, lo devuelve”. Ese letrero, en que el establecimiento comercial es
ese espacio, es visual el medio de comunicación con la
merchandising. Lo mismo ocurre clientela y son los propietarios
cuando se promete “el mejor precio quienes determinan el mensaje que
cada día” y la etiqueta de finalmente se percibirá. El
identificación del anaquel dispone mercadeo y la estética van,
de un 80% de su espacio para el entonces, en paralelo; oferta,
precio. Ese número a gran escala, forma, color, luz y espacio darán
independientemente del nombre vida o no al producto exhibido.
del producto o la marca, es
Stand: IVISA Stand: DOBLE CLICK PRODUCCIONES
 53 - Punto de Venta

TEMAS

La tecnología y la empresa
bancaria son desconocidas
para un número significativo de
venezolanos que aún las ven
como agentes extraños, de otro
mundo. Esta población,
acostumbrada al efectivo y a los
tickets de alimentación, está de
una u otra forma excluida del
mercado de los nuevos tiempos.
Oscar García Mendoza,
presidente del Banco
Venezolano de Crédito, explicó
a los participantes del Foro
ANSA 2006, las nuevas
herramientas de pago con las
que la banca busca cautivar a
la población no bancarizada

Oscar García Mendoza

Soluciones para la población
no bancarizada
Los tickets de alimentación tienen sus ventajas, esto es
incuestionable; pero tienen también desventajas, tanto
para el consumidor como para los puntos de venta.
Habría que comenzar por destacar el material en que
están hechos: el papel es muy difícil de tramitar; el
registro de los tickets en las cuentas de los
establecimientos comerciales puede tardarse de siete a
quince días, lo cual dilata el cálculo de rentabilidad del
punto de venta.
Otro tópico sensible, pero irrefutable, es que los tickets
de alimentación “segregan” a sus usuarios en algunos
puntos de venta, bien sea porque disponen de una fila
aparte para los clientes que van a cancelar con este
sistema pago, o porque se les atiende con menos
prontitud. Y a esto se agrega el hecho de que su uso
revela que sus titulares devengan un salario mínimo.
Dadas estas características, se hizo necesaria la creación
de un sistema diferente para cancelar el beneficio de
alimentación que contempla la Ley a los trabajadores:
una tarjeta electrónica prepago que exige única y
exclusivamente una computadora en el punto de venta.
Al mismo tiempo de incluir en el mercado a venezolanos
que jamás habían tenido en sus manos una tarjeta
electrónica, este nuevo instrumento bancario permite
reducir el número de la población no bancarizada, señal
de desarrollo económico en cualquier país.
Implicaciones de la población
no bancarizada
En el país, un aproximado de 13 millones de habitantes
no está bancarizado, es decir, no tiene relación formal
con bancos o alguna otra institución financiera. A juzgar

FORO ANSA 2006

Stand: DIGITAL POINT Stand: MIALLEGRO Stand: EL CORREIO DE VENEZUELA


TEMAS
por la dinámica del mercado actual, estas personas se
encuentran en desventaja por la inaccesibilidad a
créditos, la carencia de referencias bancarias y activos
titularizados, cada vez más necesarios para la compra de
bienes y la contratación de servicios.
Para una persona no bancarizada las opciones de ahorro
se ven limitadas. Alguien que tenga el dinero guardado
en su casa lo expone a múltiples riesgos, uno de ellos es
la facilidad de su gasto irracional. Es un capital que
tampoco genera interés alguno y queda allí subutilizado,
es sólo sustento y no fuente de reinversión y producción.
La distribución del dinero está igualmente limitada en
estos casos, si se desea dar alguna remuneración entre
familiares, más si están a distancia. No hay posibilidad
de transacción alguna sino a través de canales poco
seguros.
Bajo esta concepción del mercado venezolano, el reto del
sector financiero es incorporar parte de los 13 millones
de ciudadanos que no están bancarizados ni asociados al
pago electrónico. El Banco Venezolano de Crédito, junto
con ServiTebca, así lo asumió, y creó la tarjeta Plata
ServiTebca, dinero plástico que es recibido en 2.800
establecimientos comerciales del país.
Bondades de la tarjeta electrónica
El sistema de las tarjetas electrónicas no requiere de
algún procedimiento engorroso ni para el cajero ni para
FORO ANSA 2006
Stand: SENIAT Stand: AC NIELSEN
54 - Punto de Venta
el usuario. Permite realizar transacciones de forma
segura en cajeros automáticos, puntos de venta, a través
de telefonía fija y móvil, mensajes de texto e Internet.
A pesar de que no es una tarjeta de crédito, familiariza a
los usuarios con la tecnología y le ofrece las mismas
ventajas sin requerir de una cuenta. Con Plata, por
ejemplo, se tiene una disponibilidad inmediata de los
fondos, es recargable en todo momento, reduce los
riesgos de manejar dinero en efectivo, está protegida por
una clave de seguridad, y funciona en los puntos Visa,
MasterCard y Maestro. Un familiar puede pagar remesas
a otro a través de un mensaje de texto. En segundos, el
dinero de una tarjeta Plata ServiTebca pasa a otra tarjeta
afiliada.
Adicionalmente, el tarjetahabiente contará con
referencias de sus transacciones para demostrar su
capacidad de pago a la hora de acceder a un crédito de
consumo. Quienes deseen un balance en detalle pueden
incluso consultar la cuenta en Internet y llevar,
asimismo, un control del saldo gastado y del que queda
disponible.
Alianzas estratégicas
El sistema de distribución de la tarjeta electrónica tiene
la gran ventaja de contar con una plataforma tecnológica
que pone al alcance de todos los venezolanos. Por si
fuera poco, se presta para alianzas con otros servicios de
Stand: TEBCA-BONUS
 55 - Punto de Venta
gran consumo. Tal es el caso del cobranding entre
Venezolano de Crédito/ServiTebca con La Electricidad de
Caracas, que permite la cancelación prepago del servicio
eléctrico, y así desentenderse de engorrosos sistemas de
pago en bancos o taquillas. En otras palabras, el sistema
los identifica como usuarios de la cuenta luz
bancarizada, con la que pueden cancelar el servicio por
adelantado y abonar paulatinamente.
La visión de este sistema es poder realizar cada vez más
alianzas que simplifiquen las diligencias de pago de sus
FORO ANSA 2006
Stand: PLUMROSE Stand: ANSA
TEMAS
usuarios. Y es que el sector comercio se ve compensado
en todos sus componentes porque la tarjeta electrónica
aumenta la fidelización, formaliza el intercambio
comercial, disminuye el manejo de efectivo, aumenta la
tecnología de la información y reduce los costos
transaccionales. En una empresa puede ahora evitarse
todo el complejo proceso de pago de nóminas y viáticos
por la vía tradicional, con este nuevo sistema sólo hay
que recargarlo, a través de una computadora, a la tarjeta
electrónica de cada empleado ahora bancarizado.
Stand: MINI MERCADO
 LEGALES
En el 2007 no aumentará la
presión tributaria
El gobierno esperará hasta el año 2008 para comenzar
a cobrar cuatro nuevos tributos. “No habrá incrementos
de impuestos en el 2007”, expresó el superintendente
Vielma Mora, quien descartó, igualmente, la posibilidad
de retomar el cobro del Impuesto al Débito Bancario.
Vielma Mora también reconoció que no está en los
planes del gobierno reducir la alícuota del IVA el año
entrante. Los nuevos impuestos, que ya se encuentran
en el Ministerio de Finanzas para su revisión, son el
impuesto ecológico, que se cobraría a las empresas que
contaminen el medio ambiente; el impuesto al
patrimonio, con el cual se sustituiría el de las
sucesiones; el impuesto al consumo selectivo, y el
impuesto electrónico, que exigiría que en las ventas por
este medio se pague el IVA.
Con Ley de Estabilidad
Laboral sustituirán la
inamovilidad laboral
La Ley Especial de Estabilidad que prepara el Gobierno
persigue cambiar la concepción de “estabilidad
relativa” que contemplan las leyes laborales vigentes,
y que permiten que los trabajadores que hayan sido
despedidos sin causa justificada reciban una
indemnización por parte del patrono, incluso si un
tribunal ordenó el reenganche del empleado. La nueva
56 - Punto de Venta
ley obligará a los patronos a regresar a sus cargos a
quienes resulten afectados con un despido injustificado,
sin derecho a llegar a un acuerdo económico, porque “la
estabilidad de los trabajadores no se puede comprar”,
expresó el parlamentario Osvaldo Vera. Esta normativa,
que se espera sea aprobada antes de marzo de 2007,
sustituirá al decreto de inamovilidad laboral que rige
desde hace 4 años.
Empresas deberán incorporar
trabajadores con
discapacidad
El Proyecto de Ley para Personas con Discapacidad,
aprobado en primera discusión en la Asamblea Nacional,
eleva de 2% a 5% el porcentaje que las empresas deben
reservar en la nómina para personas con discapacidad.
Las compañías y entes públicos que no cumplan con lo
dispuesto, se exponen al pago de multas que oscilan entre
100 y 500 unidades tributarias (3,3 millones a 16,8
millones de bolívares). Se espera que este proyecto de ley
sea aprobado en segunda discusión antes de concluir
el año 2006.
Contribuyentes especiales
han aportado 14,1 billones
La Gerencia de Recaudación de Contribuyentes especiales
superó la meta de recaudación que se había pautado para
este año. El Seniat declaró que la contribución alcanzada
por la misma al cierre de septiembre fue de 14,1 billones
de bolívares, mientras que la meta prevista para este año
era de 13,6 billones. Ahora la recaudación de esa gerencia
proyectada para este año es de 17,4 billones. Se espera
que en el último trimestre se obtengan los 3,3 billones
de bolívares que falta para cumplir este objetivo.
Seis meses más de
inamovilidad
El Gobierno Nacional extendió nuevamente la
inamovilidad laboral por seis meses más, según se expresa
en decreto presidencial publicado en la Gaceta Oficial
número 38.532. La medida, como reza en el decreto, se
toma “en aras de proteger el trabajo como hecho social”.
La inamovilidad laboral se ha mantenido en el país por
más de cuatro años, a través de 12 prórrogas seguidas,
desde 2002. Los únicos trabajadores en los que no incide
esta medida son los que tienen menos de tres meses de
antigüedad y los que poseen cargos de confianza. De resto,
la inamovilidad regirá para todos aquellos que devenguen
un salario que no supere los 633.600 bolívares mensuales.
ANSA ACTIVIDADES
ANSA en los medios
Carlos Carvalho: “Debemos
esforzarnos por brindar un buen
servicio”
El presidente de ANSA, Carlos Carvalho, en rueda de
prensa celebrada con motivo del Foro ANSA 2006,
expresó a los medios que la entrada de las grandes
cadenas de supermercados globales al país es cada vez
más probable, sobre todo si se toma en cuenta el auge
que experimenta actualmente la economía.
Explicó, asimismo, que los consumidores no sólo están
interesados en comprar en lugares donde sólo haya
productos con precios bajos o en locales cercanos a sus
hogares, sino que éstos también demanda calidad y
buena atención. “No sólo debemos pensar en lograr un
negocio con alta rentabilidad, debemos esforzarnos por
brindar un buen servicio para competir”, señaló.
El control de precios
A propósito de esta medida, que el Gobierno Nacional
implementa desde el año 2003, Carvalho dijo que la
misma ha afectado el inventario de los productos de
primera necesidad. “Han habido problemas de
desabastecimiento, ya prácticamente nos hemos
acostumbrado a la falta de leche en polvo completa”. A
esto se suma, a su juicio, el hecho de que la industria no
tenía previsto atender la alta demanda de alimentos y
artículos que hoy se experimenta, lo cual ha afectado el
despacho de alimentos y de productos del hogar a los
puntos de venta.
ANSA exigió
mejores precios para el pernil
a los productores
Ante la negativa de la Federación Nacional de
Porcicultores (Feporcina) de vender al sector privado el
pernil al precio que indica la Gaceta Oficial, el presidente
de ANSA, Carlos Carvalho, informó a los medios que el
sector de supermercados no puede comprar este producto
típico de la temporada navideña si los productores no
bajan el precio, pues de otra manera sería imposible
cumplir con el precio de venta del pernil que exige la
Gaceta Oficial. “Si compramos la pieza completa de cerdo
a 10.500 bolívares el kilo, es imposible vender el pernil al
precio regulado de 4.000 bolívares más IVA”, respondió
Carvalho a los productores. El presidente de ANSA
aprovechó para recordar que los comerciantes adscritos a
la Asociación siempre han pagado de acuerdo a las
condiciones que exigen los proveedores. Asimismo,
informó que hasta el momento no han efectuado pedidos
de este producto, porque los precios que colocan los
productores son muy altos.
El sector supermercados
registra un crecimiento de 15%
Carlos Carvalho aseguró a los medios que el sector que
representa la Asociación Nacional de Supermercados y
Autoservicios ha registrado un incremento de 15% en lo
que va de año.
En el marco de estas declaraciones, Carvalho aprovechó
para destacar ante el país la problemática que atraviesan
los supermercados en cuanto a la comercialización del
rubro carnes, que está sometido al precio regulado de
9.164 bolívares por kilo, pero que no se puede cumplir
porque los mataderos y frigoríficos lo venden a 10.000
bolívares. Agregó que vendiendo el kilo de este producto
a un precio de 15.900 bolívares, el sector tiene pérdidas
de 10% sobre el valor de la mercancía. De esta manera,
quiso dejar claro que la asociación que preside no está en
contra de los operativos de fiscalización que realiza el
Indecu en las cadenas de supermercados, y que éstos no
son especuladores o responsables del aumento sostenido
que han tenido los alimentos.
El Presidente de ANSA señaló, igualmente, que esta
asociación permanecerá dispuesta a negociar y a trabajar
con los entes del Estado, como lo ha hecho hasta hora, en
los temas que lo requieran.
Punto de Venta - 57
 ANSA ACTIVIDADES

Cada día somos más

La Asociación Nacional de Supermercados y Autoservicios (ANSA) les

da la más cordial bienvenida a sus nuevos miembros afiliados:

• AUTOMERCADOS XTRA (Supermercado)

• OFERT MARKET (Supermercado)

AFILIADO
• INDUSTRIAS IBERIA (Miembro Adherente)

• GROUPE SEB VENEZUELA (Miembro Adherente)

• IDEA TEAM WORK (Miembro Adherente)

• CORPORACIÓN GOLDEN EAGLE (Miembro Adherente)

58 - Punto de Venta
 Supermercados y • Limpiatodo
número de sucursales • Todo Ofertas Capital (16)
• Farmacias Unidas (SAAS) (116)
• Automercados Carioca (1) • Farmatodo (104)
• Automercados Don Sancho (4)
• Automercado El Barquero, C.A. (1) Tiendas de conveniencia
• Automercado El Competente II (1)
• Automercados Xtra (*) • Gama Express (3)
• Automercados Fior, C.A. (7) • Total Mart (2)
• Automercados Francis (2) • Víveres De Cándido
• Automercado Klasse
• Automercados Licarch, C.A. (2) Asociaciones
• Automercado Los Campitos (2) de Supermercados
• Automercado Luvebras (4) y Autoservicios
• Automercado Luz (3)
• Automercados Plaza’s, C.A. (11) • Asociación Zuliana de Supermercados
• Automercados San Diego (12) y Auto servicios (AZUSA)
• Automercado San Lorenzo (1) • ANSA Nueva Esparta
• Automercado Santa Rosa De Lima (1)
• Automercados Santo Tomé (3) Hipermercados
• Automercado Supremo,C.A. (6)
• Central Madeirense, C.A. (44) • Central Madeirense (1)
AFILIADOS

• Comercial Reyes, C.A. -Centro 99- (10) • El Nuevo Mercado de Petare, C.A. (1)
• Comercializadora Centro Guarenas • Euromercado, C.A. (1)
• Cosmo Frontera (4) • Hipermercado San Diego (1)
• Excelsior Gama Supermercados (7) • Hipermercado Garzón (3)
• Frigorífico Alianza Internacional • Hipermercado Jumbo Maracay, C.A. (1)
(Rey David) (2) • Inversiones Telemundo (1)
• Gran Mercado Florestán • Kromi Market (1)
• Hiperservice, C.A. (Sagrada Familia) (3) • La Franco Italiana, C.A. (1)
• Inversiones Mercatradona, C.A. (3) • Lhau, C.A. (2)
• Ofert Market (*) • Merkapark, C.A. (1)
• Sigo,C.A. (3) • Plan Suárez (2)
• Su Casa (3) • Rattán Margarita (2)
• Supermercados El Diamante (2) • Santo Tomé (1)
• Supermercados El Patio (5) • Super Líder Cagua, C.A.
• Supermercados Garzón (1) • Víveres De Cándido Hipermercados (2)
• Supermercado Las Fuentes (1)
• Supermercado La Paz (2) Miembros adherentes
• Supermercado Plan Suárez (1)
• Super Pollos A-1 • AC Nielsen
• Super Todo Sucre, C.A. • Ajeven, C.A. (Grupo KR)
• Supermercados Premium • Alimentos Iselitas
• Supermercado Santa Paula (1) • Alimentos La Giralda
• Supermercado Tres de Septiembre (1) • Alimentos Kraft de Venezuela
• Supermercado Unicasa (29) • Aliños Venezolanos
(*) Nuevos afiliados

• Supermercado Veracruz (1) • Almacén Produpal, S.A.

• Tiendas Súper Enne (4) • Alfonzo Rivas & Cia.
• Víveres De Cándido (Supermercados) (6) • Alnova
• Bayer S.A.
Tiendas de Autoservicio • Bimbo de Venezuela, C.A.
• BMC de Venezuela
• Comercializadora Limpiatodo (3) • C.A. Central Venezuela
• Diademas Unidas (24) • Cadbury Adams, S.A.
• El Rey de los Cosméticos • Café Fama de América, C.A.
• Farmadepot I, C.A. • Carbonería del Zulia

Punto de Venta - 59
 • Cemaplast, C.A.
• Cestaticket Accor Services, C.A.
• Coca Cola Femsa de Venezuela
• Colgate Palmolive, C.A.
• Comercial Diarcas, C.A.
• Comercializadora Central, S.A.
• Comercializadora El Verdugo, C.A.
• Consorcio Oleaginoso Portuguesa (Coposa)
• Consorcio Smarticket, C.A.
• Corporación ACOM
• Corporación Golden Eagle (*)
• Corporación Inlaca, C.A.
• Cosméticos Mega Internacional, C.A.
• Cosméticos Rolda
• ChocoBrú Internacional
• Datos Information Resources
• Diseños Alternativos
• Disnaeti
• Distribuidora de Galletas DIGA
• Distribuidora Ferda
• Distribuidora Nacional de Víveres (Dinavica)
AFILIADOS
• Lácteos Hermanos Camacho
• Líder Frío
• Lumalac Caracas, C.A.
• Lumi-Lux
• Manufacturera de Papel, C.A. (Manpa)
• Marcelo & Rivero, C.A. (Café Madrid)
• Metal Muebles Herrartes, C.A.
• Molinos Nacionales, C.A. -Monaca-
• Novartis Nutrition de Venezuela
• Ovomar, C.A.
• Obra Lux
• Papeles Venezolanos, C.A. (PAVECA)
• Parmigiana Industrial, C.A.
• Perfect Printer P&P, C.A.
• Pernod-Riccard-Venezuela, C.A.
• Pesamatic
• Pfizer Venezuela, S.A.
• Pinova (Neverama)
• Plumrose Latinoamericana
• Ponce & Benzo Sucr. C.A.
• Ponche Crema, C.A.

• Distribuidora Palo Verde II • Power Enterprises

• El Tunal, C.A. • Press Venezuela Corp, C.A.
• Empaco Avícola, C.A. • Proa Comunicaciones
• Empresas Polar • Procter & Gamble de Venezuela
• Eniac • Prodalic
• Eveready de Venezuela, C.A. • Productos Lácteos Flor de Aragua, C.A.
• Fábrica Brilux, C.A. • Quesolandia, C.A.
• Familia Sancela, S.A. • Reckitt Benckiser Venezuela
• Fontana Poultry Packing • Representaciones Gonviz, C.A.
• Frigorífico Industrial Los Andes • Retail Track
• Frigoríficos Ordaz, S.A. (Friosa) • SC Johnson & Son Venezuela
• G&G Gente & Gerencia, C.A. • Sealed Air de Venezuela, C.A. (Cryovac)
• Galletera Carabobo • Sensormatic
• Ganadería Industrial Los Andes, C.A. • Shultz de Venezuela, C.A.
• GE Iluminación de Venezuela «Geisa», S.A. • Sisven Seguridad (Ckeckpoint)
• General Mills, C.A. • Sodexho Pass Venezuela, C.A.
• Gillette de Venezuela, S.A. • Suministros Danimex, C.A.
• Groupe Seb Venezuela (*) • Suministros Retail
• Grupo Industrial del Plástico, C.A. • Summa Sistemas, C.A.
• Grupo Único, C.A. • Sura de Venezuela
• Hermo de Venezuela • Survey Venezuela
• Idea Team Work (*) • Tamayo & Cia. S.A.
(*) Nuevos afiliados

• Industrias Corpañal • Tecno Embalaje, C.A.

• Industrias Iberia (*) • Tecnomarket
• Industria Venezolana de Iluminación • Tetra Pak, C.A.
Ivisa, S.A. (Philips) • Thot Consultores Gerenciales, C.A.
• Interamericana de Frutas • Tropical de Alimentos, Caribe C.A.
• International Business Communities • Koala Andina, C.A.
Venezuela (IBC) • Unikert de Venezuela, C.A.
• Inversiones Craiven • Venefoil, C.A.
• Inversiones 4528, C.A. • Visión 20/20 Publicidad
• Inversiones Dikisa • Víveres Caracas, C.A.
• Inversora Su Turno, C.A. • Víveres Miragua

60 - Punto de Venta