Orc Empr 2012

GRUPO
Educação a Distância
Caderno de Estudos
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Prof. Valdecir Knuth
Editora UNIASSELVI
2012
NEAD
Copyright  Editora UNIASSELVI 2012
Elaboração:
Prof. Valdecir Knuth
Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci - UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

Grupo UNIASSELVI – Indaial.
658.154
K748o Knuth, Valdecir
Orçamento empresarial / Valdecir Knuth. Indaial : Uniasselvi,
2012.
345 p. : il
ISBN 978-85-7830- 609-0
1. Orçamento empresarial.
I. Centro Universitário Leonardo da Vinci.
APRESENTAÇÃO
Com o desenvolvimento socioeconômico e tecnológico, as empresas aumentaram a

complexidade no desenvolvimento de suas atividades, tornando-se necessário aumentar o
volume de informações com qualidade, para possibilitar aos gestores o controle do processo
de produção e tomar decisões estratégicas, podendo prever o seu futuro.
Neste contexto atual, os gestores têm necessidade de planejar as ações e buscar o

controle da empresa, e o processo orçamentário torna-se cada vez mais indispensável para a
administração de qualquer negócio.
Por isso, na disciplina de Orçamento Empresarial vamos estudar sobre a elaboração

e utilização do orçamento financeiro e da demonstração financeira. O objetivo é proporcionar
a você o conhecimento e a prática na aplicação do orçamento, abrangendo diversas áreas
de uma empresa, de forma que possa contribuir com a melhoria dos resultados econômicos
e financeiros.
Na primeira unidade estudaremos três tópicos: no Tópico 1 abordaremos sobre sistema

empresa, sua definição e importância na elaboração e consecução do orçamento, pois suas
técnicas e aplicações estão relacionadas de acordo com um conjunto de atividades que
envolvem vários profissionais, sendo que os setores devem estar integrados. Além disso,
existem fatores externos à empresa, como as mudanças constantes do mercado, que também
influenciam direta ou indiretamente no seu funcionamento. No Tópico 2 analisaremos conceitos
de orçamentos, seus objetivos e os tipos existentes. Também estudaremos o funcionamento
do sistema orçamentário, seus reflexos e efeitos causados no processo de gestão do negócio
e nos próprios profissionais envolvidos. O Tópico 3 abordará os aspectos que envolvem a
implantação do orçamento, como planejamento, execução, controle, avaliação das áreas de
responsabilidades e a motivação dos envolvidos no processo.
Na segunda unidade trataremos dos principais aspectos ligados à implantação do

orçamento empresarial. No Tópico 1 estudaremos a importância do controle orçamentário,
seus limites, a comunicação, a criação de cenários e o perfil do profissional designado pela
empresa para fazer o orçamento. No Tópico 2 vamos identificar em um orçamento os custos
industriais diretos e indiretos. O Tópico 3 terá como enfoque o planejamento da produção,
que envolve a apuração da depreciação dos bens industriais e a identificação dos centros de
custos em que são alocados os gastos de produção. E no Tópico 4 vamos identificar o que é
uma ficha de produção e apontar os custos dos produtos que conhecemos no terceiro tópico
desta unidade. Com todos os custos apurados, poderemos apurar o preço de venda e conhecer
quais os principais impactos que existem em relação aos gastos variáveis na sua formação.
Por fim, na terceira unidade estudaremos três tópicos: o Tópico 1 apresentará os modelos
conceituais de orçamento. No Tópico 2 analisaremos o impacto dos efeitos inflacionários nas
projeções orçamentárias. Identificaremos uma demonstração do resultado projetado e também
um balanço patrimonial projetado, permitindo, dessa forma, visualizar os comportamentos
futuros da empresa em relação aos seus aspectos econômicos e financeiros. Finalizando a
ORÇAMENTO EMPRESARIAL iii

última unidade deste caderno, no Tópico 3 vamos aprender a elaborar e analisar um fluxo de
caixa.
Este Caderno de Estudos pretende levar a você a compreensão da teoria, além de

incentivá-lo(a) a pôr em prática os ensinamentos sobre o orçamento financeiro e demonstração
financeira, contribuindo para a sua atuação profissional.
Bons estudos e sucesso na sua vida profissional!
Professor Valdecir Knuth
APRESENTAÇÃO DO CONTEUDISTA
Olá! Sou o professor Valdecir Knuth, Mestre em Ciências Contábeis pela Fundação
Universidade Regional de Blumenau, com área de concentração em Controladoria. Sou
professor no Centro Universitário Leonardo da Vinci em cursos de graduação.
Tenho atuação em cursos de graduação desde 1996, na área de Contabilidade, com

ênfase em Contabilidade Geral, Custos, Controladoria e Auditoria, principalmente nos seguintes
temas: Gestão Econômica de Negócios, Gestão de Custos e Resultados, Resultado Econômico,
Ética Profissional, Responsabilidade Profissional, Sistemas de Custeio, Método de Custeio e
Orçamentos.
Atuo na pós-graduação, em cursos de Especialização/lato-sensu, desde 2001, na área

de Contabilidade, com ênfase em Controladoria, Gestão Econômica, Finanças Internacionais
e Auditoria (Controles Internos/Sarbanes Oxley).
Sou autor de cadernos de estudos de ensino a distância (EAD) nas áreas de Auditoria,
Custos Industriais, Engenharia Econômica, Controladoria, e coautor no Caderno de Estudos
de Empreendedorismo.
Minha experiência profissional foi adquirida nos mais de 18 anos atuando na área
contábil em empresas multinacional e nacional, onde ocupei diversos cargos.
Meu e-mail de contato é valdecir.knuth@tpa.com.br.
UNI
Oi!! Eu sou o UNI, você já me conhece das outras disciplinas.
Estarei com você ao longo deste caderno. Acompanharei os seus
estudos e, sempre que precisar, farei algumas observações.
Desejo a você excelentes estudos!
UNI
ORÇAMENTO EMPRESARIAL iv
SUMÁRIO
UNIDADE 1: PROCESSO ORÇAMENTÁRIO E SUA IMPLANTAÇÃO ............................ 1
TÓPICO 1: SISTEMA EMPRESA NO ORÇAMENTO EMPRESARIAL ............................ 3

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 3
2 A EMPRESA COMO UM SISTEMA ................................................................................ 3
2.1 CONCEITO DE EMPRESA .......................................................................................... 3
2.2 Conceitos de sistema empresa ....................................................................... 4
2.3 CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA .......... 8
2.4 MISSÃO DA EMPRESA ............................................................................................. 10
2.5 A empresa como sistema aberto .................................................................... 11
2.6 A empresa como sistema Dinâmico ............................................................... 14
2.7 MODELO CONCEITUAL DE SISTEMA EMPRESA ................................................... 17
RESUMO DO TÓPICO 1 .................................................................................................. 20
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................ 21
TÓPICO 2: TIPOS DE ORÇAMENTOS E SUAS APLICAÇÕES .................................... 23

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 23
2 ASPECTOS CONCEITUAIS ......................................................................................... 23
3 OBJETIVOS DOS ORÇAMENTOS .............................................................................. 26
4 TIPOS DE ORÇAMENTOS ........................................................................................... 31
5 SISTEMA DE ORÇAMENTOS ...................................................................................... 36
6 O QUE REFLETEM OS ORÇAMENTOS ..................................................................... 37
7 POR QUE PREVER? .................................................................................................... 38
8 COMO PREVER? ......................................................................................................... 39
9 OS EFEITOS DO ORÇAMENTO NAS PESSOAS ....................................................... 40
10 VANTAGENS E LIMITAÇÕES DO ORÇAMENTO ..................................................... 43
RESUMO DO TÓPICO 2 .................................................................................................. 46
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................ 47
TÓPICO 3: IMPLANTAÇÃO DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL .................................. 49

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 49
2 PLANO ORÇAMENTÁRIO ........................................................................................... 49
2.1 Orçamento e processo de gestão ............................................................. 50
2.2 Princípios fundamentais do sistema de orçamentos .......................... 54
2.3 Criação de novas mentalidades ................................................................... 57
2.4 Adequação do sistema de orçamentos à estrutura
organizacional ................................................................................................... 59
LEITURA COMPLEMENTAR ........................................................................................... 60
RESUMO DO TÓPICO 3 .................................................................................................. 69
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................ 70
ORÇAMENTO EMPRESARIAL v
AVALIAÇÃO ..................................................................................................................... 71
UNIDADE 2: CUSTOS INDUSTRIAIS NA UTILIZAÇÃO DO ORÇAMENTO ................. 73
TÓPICO 1: UTILIZAÇÃO DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL ....................................... 75

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 75
2 Importância e vantagens do controle orçamentário ........................ 75
3 Os limites para a elaboração dos orçamentos ..................................... 76
4 Quem faz os orçamentos ................................................................................... 80
5 Comunicação para a elaboração dos orçamentos .............................. 81
6 Criação de cenários ............................................................................................ 83
7 Premissas para a elaboração de orçamentos ....................................... 84
RESUMO DO TÓPICO 1 .................................................................................................. 89
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................ 90
TÓPICO 2: IDENTIFICAÇÃO DOS CUSTOS DIRETOS E INDIRETOS

INDUSTRIAIS ............................................................................................... 91
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 91
2 CUSTOS VARIÁVEIS OU DIRETOS E CUSTOS FIXOS OU INDIRETOS .................. 91
2.1 CUSTOS VARIÁVEIS OU DIRETOS ......................................................................... 91
2.2 CUSTOS FIXOS OU INDIRETOS .............................................................................. 93
2.2.1 Principais características dos custos fixos ou indiretos .......... 95
2.3 EMBALAGEM e ETIQUETAS DE IDENTIFICAÇÃO ................................................. 96
2.4 MÃO DE OBRA DIRETA E INDIRETA ........................................................................ 98
2.5 HORAS DE PRODUÇÃO DISPONÍVEIS ................................................................. 104
2.6 VALOR DO CUSTO/HORA ...................................................................................... 105
RESUMO DO TÓPICO 2 ................................................................................................ 107
AUTOATIVIDADE .......................................................................................................... 108
TÓPICO 3: IDENTIFICAÇÃO DOS GASTOS DE PRODUÇÃO ................................... 109

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 109
2 PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO ........................................................................... 109
3 DEPRECIAÇÃO ........................................................................................................... 112
3.1 MÉTODOS DE DEPRECIAÇÃO ............................................................................... 114
3.2 CÁLCULO DA DEPRECIAÇÃO ................................................................................ 115
4 NATUREZA E AVALIAÇÃO DOS CENTROS DE RESPONSABILIDADES ............... 117
4.1 CENTRO DE CUSTO ................................................................................................ 117
4.2 CENTRO DE VENDAS ............................................................................................. 117
4.3 CENTRO DE DESPESAS ......................................................................................... 118
4.4 CENTRO DE INVESTIMENTOS ............................................................................... 118
4.5 CENTRO DE LUCRO ................................................................................................ 119
RESUMO DO TÓPICO 3 ................................................................................................ 121
AUTOATIVIDADE .......................................................................................................... 122
ORÇAMENTO EMPRESARIAL vi
TÓPICO 4: APURAÇÃO DOS CUSTOS E FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA ...... 125
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 125
2 FICHA TÉCNICA OU DE PRODUÇÃO ...................................................................... 125
3 FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA ........................................................................ 135
3.1 POLÍTICA DE PREÇOS ........................................................................................... 137
3.1.1 Formação do preço de venda ............................................................................... 137
3.1.2 Erros na formação do preço de venda .................................................................. 142
3.1.3 A equação do preço de venda ............................................................................... 143
3.2 TIPOS DE PREÇOS ................................................................................................. 144
3.2.1 Estratégias de preços distintos ............................................................................. 144
3.2.2 Estratégias de preços competitivos ....................................................................... 144
3.3 ANÁLISE DO COMPOSTO COMPETITIVO ............................................................ 145
3.3.1 Estrutura de custos ............................................................................................... 145
3.3.2 Estratégia e política de mercado ........................................................................... 146
3.3.2.1 Produtos ............................................................................................................. 146
3.3.2.2 Fatores ambientais ............................................................................................. 147
LEITURA COMPLEMENTAR ......................................................................................... 147
RESUMO DO TÓPICO 4 ................................................................................................ 154
AUTOATIVIDADE .......................................................................................................... 155
AVALIAÇÃO ................................................................................................................... 157
UNIDADE 3: ORÇAMENTOS, PROJEÇÕES E FLUXO DE CAIXA ............................. 159
TÓPICO 1: ORÇAMENTOS E PROJEÇÕES (MODELO CONCEITUAL) .................... 161

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 161
2 MODELO CONCEITUAL DE ORÇAMENTO .............................................................. 161
2.1 PROCESSOS DE ELABORAÇÃO ........................................................................... 161
2.2 ORÇAMENTO OPERACIONAL ............................................................................... 163
2.3 ORÇAMENTO DE VENDAS .................................................................................... 165
2.4 ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS ...................................................................... 178
2.5 IDENTIFICAÇÃO DOS PERÍODOS DE ESTOCAGEM DE PRODUTOS ................ 179
2.6 ORÇAMENTO DE MÃO DE OBRA DIRETA ............................................................ 180
2.7 ORÇAMENTO DE UNIDADES FÍSICAS DE ESTOQUE ......................................... 181
2.8 ORÇAMENTO DE COMPRAS, CONSUMO E ESTOQUE DE MATERIAIS ............ 192
RESUMO DO TÓPICO 1 ................................................................................................ 273
AUTOATIVIDADE .......................................................................................................... 275
TÓPICO 2: PROJEÇÕES ORÇAMENTÁRIAS ............................................................. 277

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 277
2 OS EFEITOS INFLACIONÁRIOS NAS PROJEÇÕES ORÇAMENTÁRIAS .............. 277
2.1 ESTIMATIVAS DE INFLAÇÕES FUTURAS ............................................................. 281
2.2 DEMONSTRATIVO DE CUSTOS E DESPESAS PROJETADOS ........................... 282
2.2.1 Orçamento de despesas operacionais .................................................................. 282
2.2.2 Orçamento de despesas administrativas .............................................................. 284
ORÇAMENTO EMPRESARIAL vii

2.2.3 Orçamento de despesas com vendas ................................................................... 284
2.2.4 Orçamento de despesas financeiras ..................................................................... 284
2.3 DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO PROJETADO .................... 294
2.3.1 Orçamento de despesas tributárias ...................................................................... 296
2.4 DEMONSTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA PROJETADO ....................................... 297
2.5 BALANÇO PATRIMONIAL PROJETADO ................................................................. 299
2.6 ANÁLISE DAS VARIAÇÕES .................................................................................... 300
RESUMO DO TÓPICO 2 ................................................................................................ 303
AUTOATIVIDADE .......................................................................................................... 304
TÓPICO 3: ELABORAÇÃO E ANÁLISE DO FLUXO DE CAIXA ................................. 307

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 307
2 MÉTODOS PARA ELABORAÇÃO DA DEMONSTRAÇÃO DOS FLUXOS
DE CAIXA ................................................................................................................... 308
2.1 MÉTODO DIRETO ................................................................................................... 308
2.1.1 Vantagens e desvantagens do método direto ....................................................... 310
2.2 MÉTODO INDIRETO ................................................................................................ 310
2.2.1 Vantagens e desvantagens do método indireto .................................................... 313
2.3 VISÃO GERAL DA DEMONSTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA ............................... 313
3 BALANÇO PATRIMONIAL ......................................................................................... 314
3.1 MOVIMENTAÇÕES CONTÁBEIS DO ATIVO .......................................................... 315
3.2 MOVIMENTAÇÕES CONTÁBEIS DO PASSIVO ..................................................... 319
3.3 MOVIMENTAÇÕES CONTÁBEIS DO PATRIMÔNIO LÍQUIDO ............................... 322
4 ANÁLISE DO FLUXO DE CAIXA PELO MÉTODO INDIRETO .................................. 324
LEITURA COMPLEMENTAR ......................................................................................... 332
RESUMO DO TÓPICO 3 ................................................................................................ 338
AUTOATIVIDADE .......................................................................................................... 340
AVALIAÇÃO ................................................................................................................... 341
REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 343
ORÇAMENTO EMPRESARIAL viii

UNIDADE 1
PROCESSO ORÇAMENTÁRIO E SUA

IMPLANTAÇÃO
Objetivos de aprendizagem
A partir do estudo desta unidade você estará apto(a) a:
 conhecer de que maneira a empresa é percebida como um

sistema;
 compreender as características do sistema organizacional de uma
empresa;
 aprender de que forma uma empresa pode ser vista como um
sistema aberto e dinâmico;
 compreender o que é um orçamento e quais são seus objetivos;
 conhecer por que se deve realizar um orçamento e qual é a sua
função para o administrador;
 identificar qual a contribuição do orçamento para o trabalho do
gestor da empresa;
 conhecer os principais tipos de orçamentos existentes;
 compreender a maneira como o orçamento exerce influência
nos administradores da empresa quanto ao seu aspecto
comportamental;
 avaliar a importância da gestão para a implantação de um processo
orçamentário.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No final de cada

um deles você encontrará atividades que o(a) ajudarão a consolidar O
R
o seu aprendizado. Ç
A
M
E
N
T
O
TÓPICO 1 – SISTEMA EMPRESA NO ORÇAMENTO E
EMPRESARIAL M
P
R
TÓPICO 2 – TIPOS DE ORÇAMENTOS E SUAS E
APLICAÇÕES S
A
R
TÓPICO 3 – IMPLANTAÇÃO DO ORÇAMENTO I
EMPRESARIAL A
L
O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
UNIDADE 1
TÓPICO 1
SISTEMA EMPRESA NO ORÇAMENTO

EMPRESARIAL
1 INTRODUÇÃO
Sistema empresa é a área onde estudamos orçamentos, para a identificação e

compreensão das atividades e departamentos que interagem entre si. Para uma empresa ter
um bom funcionamento, precisa que todos os seus departamentos estejam em franca harmonia
e funcionamento. O sistema empresa esclarece esses mecanismos, considerando que além
do seu ambiente interno, a empresa interage num ambiente externo, o qual deve adequar-
se constantemente para manter-se no mercado. Por isso, para que o processo orçamentário
seja elaborado de acordo com a realidade de mercado em que a empresa está inserida, é
fundamental conhecermos a empresa como um sistema.
Veremos isso no decorrer deste tópico. Vamos lá!
2 A EMPRESA COMO UM SISTEMA
O
R
Ç
A
M
2.1 CONCEITO DE EMPRESA E
N
T
O
Na sociedade atual, a maioria da população em idade produtiva tem ou teve algum E

M
tipo de envolvimento com alguma empresa, como funcionário, socioacionista, prestador de P
R
serviços, dentre outros vínculos. E
S
A
R
Mas, você sabe dizer o que é uma empresa? I
A
L
4 TÓPICO 1 UNIDADE 1
Podemos dizer que uma empresa é definida como uma união de esforços financeiros,
físicos e intelectuais, com a finalidade de criar e, consequentemente, transacionar produtos e
serviços no mercado interno e/ou externo, resultando na formação e circulação de capital que
possa trazer benefícios econômicos e utilidade social.
Em outras palavras, é uma entidade constituída juridicamente, ou não, que exerce

atividade econômica de produção, transformação, comércio ou prestação de serviços, podendo
ter fins lucrativos, filantrópicos ou sociais.
Conforme Padoveze (2009a, p. 13), “a empresa é um sistema em que há recursos

introduzidos, que são processados, e há a saída de produtos ou serviços”. Na mesma linha
de raciocínio, Figueiredo e Caggiano (2008, p. 8) mencionam que “a empresa é uma unidade
produtora que visa criar riquezas, transacionando em dois mercados, um fornecedor, outro
consumidor”.
2.2 Conceitos de sistema empresa
Para facilitar a compreensão do sistema organizacional de uma empresa deve haver,

primeiramente, um reconhecimento do conjunto de departamentos que integram a organização,
bem como das atividades desempenhadas pelos mesmos, haja vista que tais funções têm por
finalidade propiciar a sustentabilidade da empresa no mercado.
Antes de continuarmos, vamos conhecer o que é um sistema.
Beer (1969, p. 25) define que “qualquer coisa que consiste em partes unidas entre si
pode ser chamada de sistema, pode ser apontada como agregados de pedaços e peças [...]”.
Para Bio (1985, p. 18), o sistema é “[...] um conjunto de elementos interdependentes, ou um
todo organizado, ou partes que interagem formando um todo unitário e complexo”.
O
R Em uma empresa, sempre ouvimos dizer que as “coisas” no seu ambiente funcionam
Ç
A corretamente quando existe a harmonia das atividades relacionadas entre si.
M
E
N
T E como podemos identificar isso?
O
E
M Tomemos como exemplo um conjunto de funções relacionadas ao setor de projetos de
P
R uma empresa, onde os funcionários têm a função de elaborar o desenho de um determinado
E
S tipo de produto. A área de projetos, com base nas dimensões estruturadas, identificará os tipos
A
R de materiais necessários à produção desse produto. O setor de administração da produção
I
A necessita dessas informações para elaborar as planilhas de cálculo do tempo estimado da
L
UNIDADE 1 TÓPICO 1 5
produção e saber quais os tipos de matérias que serão utilizados. Prosseguindo nessa cadeia
de atividades, o departamento de compras realizará as cotações de preços e pesquisará os
fornecedores com melhores preços, prazos e qualidade, para ter uma noção de quanto se
gastaria na aquisição de insumos e matéria-prima necessários à fabricação do produto. Por
sua vez, a área de custos apurará os valores necessários para a sua produção e identificará
a margem de lucratividade ideal para manter a perenidade (a sobrevivência) da empresa no
mercado.
Para compreender essa interatividade na organização, Bertalanffy (1977, p. 53) salienta

que “[...] é necessário estudar não somente as partes e processos isoladamente, mas também
resolver os decisivos problemas encontrados na organização e na ordem que os unifica,
resultante da interação dinâmica das partes [...]”.
IMPO
RTA
NTE!

Então quer dizer que a empresa é “dividida” em partes e essas
interagem entre si? Sim, cada departamento tem a incumbência
de realizar uma atividade ou tarefa e o resultado é a interação de
forma harmoniosa até chegar ao produto final. Por isso dizemos
que a empresa é um sistema, ou seja, um sistema empresa.
Para a empresa funcionar bem, ela precisa que todos os seus departamentos estejam
em franca harmonia e funcionamento. Sem as informações de determinado departamento, o
gestor de outro departamento poderá tomar decisões equivocadas.
UNI
A empresa precisa ser observada como um organismo vivo?

Sim, um organismo que depende de diversos outros órgãos para
o seu excelente funcionamento. O
R
Ç
A
M
E
N
Portanto, a empresa não é um sistema fechado, mas um sistema aberto em que implicam T
O
diversos fatores, como recursos financeiros, gestão de pessoas, de capital e de produção, além
E
dos fatores econômicos e sociais. M
P
R
E
De modo geral, as empresas possuem as mesmas características de interatividade de S
A
funções, porque elas também fazem parte de um macrossistema que fornece seus serviços R
I
para um conjunto de empresas que agregam seus bens ao produto final. A
L
!
N ÇÃO
ATE
As empresas devem estar preparadas para se adequarem às

constantes mudanças que acontecem no mercado, pois isso é
fundamental para a sua manutenção e sobrevivência. Em outras
palavras, ADEQUAR-SE E MELHORAR SEMPRE.
Kochanski (2000, p. 54) afirma que:
Quando uma organização passa a oferecer valor agregado a seus produtos e/

ou serviços, o mercado reage naturalmente, exigindo que as demais organiza-
ções também passem a oferecer valor agregado a seus produtos e serviços,
levando-as a se tornarem mais competitivas.
Em relação aos fatores macroeconômicos, Tung (1974, p. 29) demonstra que:
Nenhuma empresa pode, hoje, permitir-se o luxo de ignorar os acontecimentos

do mundo exterior. A interdependência das empresas entre si e destas com o
Estado em particular, é patente. A sobrevivência dos negócios depende, em
grande parte, do conhecimento, dos fatos atuais e da previsão dos aconteci-
mentos futuros, tanto no plano nacional, quanto no internacional.
Respondendo aos estímulos do mercado, as empresas procuram se adequar à nova

realidade econômica e, nas constantes reestruturações, buscam a competitividade.
Cruz (1998) aborda que existem dois tipos de comportamentos: o operacional e o

estratégico, por meio dos quais a empresa interage com o ambiente que o cerca e que se
complementam entre si, dando um caráter holístico que toda organização deve ter.
IMPO
RTA
NTE!

O Devemos tomar cuidado e observar que, com esse mercado
R dinâmico, muitas empresas também poderão desaparecer.
Ç
A
M
E
N
T Contudo, apenas o cuidado não garante a sustentação da empresa no mercado.
O
Podemos entender que não apenas os fatores internos, mas todas as atividades externas
E
M repercutem no funcionamento da empresa. Tung (1974, p. 29) afirma que:
P
R
E [...] em princípio é uma fase de constantes ajustes e reajustes, pois qualquer
S
A trabalho atual constitui apenas um teste para o futuro, cujo alvo é a meta do
R desenvolvimento global. O cenário financeiro-econômico nacional repercute
I sempre, direta ou indiretamente, sobre as atividades da empresa.
A
L
Para entendermos como uma empresa transforma recursos materiais, humanos,

financeiros, tecnológicos, dentre outros, em produtos e serviços que são destinados ao mercado,
observemos a figura a seguir:
FIGURA 1 – VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA
FONTE: Adaptado de: Catelli (1999, p. 39)
Na figura anterior você pôde visualizar, de forma bastante simplificada, que a empresa
é percebida como um sistema. O
R
Ç
Então quer dizer que a empresa pode ser vista de forma sistêmica? A
M
E
N
Sim. T
O
E
Naturalmente, diversos fatores externos à empresa, como o governo, as políticas M
P
econômicas, a relação entre fornecedores e clientes, podem frequentemente alterar a sua R
E
dinâmica. Isto significa que ao mesmo tempo em que a empresa precisa interagir no seu S
A
ambiente interno, também sofre a influência do ambiente externo, conforme podemos observar R
I
na figura a seguir: A
L
FIGURA 2 − A INFLUÊNCIA DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO NA EMPRESA

(MACROSSISTEMA)
FONTE: Disponível em: <http://www.juliobattisti.com.br/tutoriais/lucineiagomes//som001_clip_

image011.jpg>. Acesso em: 21 nov. 2011.
As empresas recebem do mercado fornecedor os diversos tipos de matérias-primas e

insumos que, nas atividades internas, serão processados, gerando novos produtos, que serão
disponibilizados ao mercado consumidor.
Todos esses fatores podem se constituir em oportunidades e ameaças à sobrevivência

da empresa no mercado. Para garantir a sua continuidade, é necessário que a empresa
mantenha sua capacidade de mudanças e adaptações aos diversos fatores que a influenciam
tanto internamente quanto externamente.
O
R
Ç
A
M
2.3 CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA
E
N
T
O A partir das considerações do item anterior, entendemos que a união dos departamentos
E integrantes de uma empresa resulta em um sistema organizacional, dentro do qual existe uma
M
P ordem hierárquica a ser respeitada em decorrência do agrupamento humano integrante da
R
E organização.
S
A
R
I Para que o sistema empresa tenha um bom funcionamento, é dividido em vários
A
L subsistemas, que são os seguintes:
a) institucional: também denominado de matriz, responsável pelos demais subsistemas,

compreende a missão, assim como crenças e valores da organização;
b) gestão: é o responsável pelo processo de tomada de decisões, pois abrange as atividades
de planejamento, gerenciamento e mecanismo de controle interno;
c) organização: é como a empresa está organizada, o tipo de estrutura empregada (vertical ou
horizontal), o grau de autoridade e atribuição de responsabilidade. O objetivo é assegurar que
todas as atividades da organização sejam desenvolvidas de forma ética, sendo influenciadas
pelo subsistema institucional;
d) social: abrange o quadro funcional da empresa, incluindo-se nessa esfera a cultura e demais
características inerentes ao capital intelectual da organização. Guerreiro (1996, p. 171)
destaca os seguintes fatores que envolvem este subsistema: “necessidades dos indivíduos;
criatividade; objetivos individuais; motivação; liderança; treinamento etc.”;
e) informação: tendo em vista a atual dinâmica dos mercados como um todo, este subsistema
aparece com uma considerável importância, pois consiste no conjunto de dados necessários
para uma melhor tomada de decisão dos gestores da empresa. Guerreiro (1996, p. 172)
enfatiza que:
[...] dentre as inúmeras atividades executadas no âmbito da empresa, existem

aquelas que objetivam basicamente a manipulação de informações. Elas ge-
ram essas informações através da manipulação (processamento) de dados
derivados da execução das diversas atividades necessárias ao desenvolvi-
mento das funções empresariais básicas. Essas atividades se caracterizam
por três aspectos básicos: recebimento de dados, processamento e geração
de informações.
Os dados gerados nesta categoria buscam um elevado grau de excelência, eliminando a

criação de atividades desnecessárias, o que resulta em um melhor procedimento de gestão.
f) físico-operacional: compreende as instalações físicas e equipamentos necessários para

a realização das atividades inerentes à produção de bens e serviços desenvolvidos pela
empresa. Nesse contexto ficam excluídos os funcionários, pois estão vinculados ao modus
operandi do know-how. Como exemplos, citam-se os procedimentos de compras, produção,
vendas, finanças, manutenção, entre outros.
O
R
Veja agora a figura esquemática de uma empresa que inclui os subsistemas Ç
A
descritos até aqui: M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
FIGURA 3 – VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA, SUBSISTEMAS E EFICIÊNCIA
FONTE: Adaptado de Padoveze (2009a)
Um dos pontos fundamentais do funcionamento dos subsistemas com sinergia e

eficácia é a existência de um objetivo a ser alcançado para onde convergem todas as
ações. Veremos este assunto no próximo item.
2.4 MISSÃO DA EMPRESA
A missão de cada empresa encontra-se ligada ao seu respectivo motivo básico de

existência, notadamente correlacionado aos produtos e serviços oferecidos por ela junto ao
O
R mercado, visando à satisfação de seu público-alvo.
Ç
A
M O próprio conceito de sistema envolve a ideia [sic] de partes que interagem
E
N
para alcançar um objetivo em comum. Assim, os diversos componentes do
T sistema empresa interagem, para que esta atinja seus objetivos. Por objetivo
O entende-se o alvo ou desígnio a que se quer atingir. São vários os objetivos de
E
uma empresa, que poderiam ser classificados por hierarquia de importância e
M temporaneidade. O objetivo fundamental, isto é, o mais importante e perma-
P nente, é a sua missão. (Mosimann; Alves; Fisch, 1993, p. 19).
R
E
S
A De acordo com Padoveze (2009a), a missão constitui o propósito da empresa e do
R
I seu negócio, portanto deve comunicar interna e externamente. Ela deve ser escrita de forma
A
L objetiva e breve, compreendendo as atividades da empresa, o mercado de atuação, os produtos
e serviços oferecidos, a sua diferenciação e o seu papel em relação a seus concorrentes e às

principais conquistas que se quer atingir.
Como exemplo, veja a transcrição da missão da empresa Petrobras:
Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental,

nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços ade-
quados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento
do Brasil e dos países onde atua.
FONTE: Disponível em: <http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estra-
tegia-corporativa/>. Acesso em: 20 nov. 2011.
Veja também a missão da empresa de cosméticos Avon:
Nossa Missão
- Ser líder global em beleza.
- Ser a marca de escolha das mulheres.
- Ser líder em vendas diretas.
- Ser o melhor lugar para se trabalhar.
- Ser a maior Fundação para as mulheres.
- Ser a empresa mais admirada.
FONTE: Disponível em: <http://www.avonculturadevida.com.br/premioavon/
visao.html>. Acesso em: 20 nov. 2011.
É importante que a missão seja definida com muita clareza, uma vez que para ela
convergirá o sistema organizacional da empresa por meio dos seus subsistemas.
Em algumas empresas, a missão não é explicitada. No momento em que a entidade opta

por explicitar a sua respectiva missão, deve considerá-la como diretriz permanente, a fim de
direcionar as finalidades socioeconômicas de tais instituições. Caso a missão seja evidenciada
de maneira errônea, poderá ser desvirtuada de seus reais propósitos, não permitindo aos
gestores o conhecimento das necessidades imediatas da empresa.
Agora que você já sabe o que é um sistema organizacional e compreende a

importância de uma empresa ter a missão definida claramente, podemos passar para o
próximo assunto: os fatores que influenciam o desenvolvimento da empresa, como os
O
financeiros, o mercado concorrente, a política econômica e social, entre outros. R
Ç
A
M
E
N
T
O
2.5 A empresa como sistema aberto
E
M
P
Em todos os setores empresariais, as empresas apresentam as concepções de um R
E
sistema aberto. Os fatores externos influenciam de forma relevante nas empresas, segundo S
A
Tung, que diz o seguinte: R
I
A
No regime de livre comércio, o alvo da empresa é o maior lucro possível, L
conciliável com o seu crescimento a longo prazo e também com o bem-estar

da coletividade, mediante o atendimento das suas necessidades. Para atingir
esse objetivo, a tarefa da empresa seria a de determinar quais as necessida-
des ou desejos desta mesma coletividade, para depois organizar-se do ponto
de vista da produção e da comercialização. Essa tarefa é contínua, pois as
necessidades e os desejos dos homens sofrem alterações permanentes. Para
que a empresa consiga maior lucro, cada setor de atividade deverá procurar
aplicar métodos eficientes, a partir de uma análise acuradamente elaborada.
(TUNG, 1974, p. 27).
Então, o que acontece fora da empresa pode influenciar nas decisões tomadas pelos
gestores de cada departamento dentro da empresa.
Para reforçar essa concepção, Bio (1985, p. 18) ressalta que:
Uma das implicações críticas dos conceitos de sistemas na Administração é

justamente a concepção da empresa como um sistema aberto, pois tal visão
ressalta que o ambiente em que vive a empresa é essencialmente dinâmi-
co, fazendo com que um sistema organizacional, para sobreviver, tenha de
responder eficazmente às pressões exercidas pelas mudanças contínuas e
rápidas do ambiente.

!
ROS
SFUTU
UDO
EST
Na Unidade 3 serão elaborados os orçamentos por várias áreas

ou departamentos da empresa. No modelo que será estudado,
você aprenderá que o orçamento da área de produção exerce
influência sobre o orçamento de compras e o orçamento da área
financeira deve prever quanto será necessário para manutenção
da continuidade da empresa. Veremos isso na prática.
É importante ressaltar que cada decisão tomada, inclusive por dirigentes políticos, pode
afetar o andamento das empresas e implicar a necessidade de tomadas de decisões, mudando
estratégias e ações já previstas. Por exemplo, se determinadas empresas exportam alguns
O tipos de produtos e na política econômica daquele país foi aplicada alguma lei protecionista
R
Ç referente a esses produtos, essas empresas deverão rever seus planos de expansão, pois
A
M assim não terão condições de buscar esses mercados. Por isso, é importante simular diversos
E
N cenários e analisar como a empresa reagiria a determinados acontecimentos no mercado. Isso
T
O pode prever diversos problemas futuros.
E
M
P Chiavenato (2000, p. 552) afirma que:
R
E
S [...] é perfeitamente aplicável à organização empresarial. A organização é um
A
R
sistema criado pelo homem e mantém uma dinâmica interação com seu meio
I ambiente, sejam clientes, fornecedores, concorrentes, entidades sindicais,
A órgãos governamentais e outros agentes externos.
L
As empresas que atuam no mercado nacional e internacional têm a necessidade

de sempre estarem atualizadas e preparadas para as constantes e inevitáveis mudanças
de mercado, que estão relacionadas à aspectos financeiros, políticos, econômicos
e fatores macroeconômicos, entre muitos outros aspectos e fatores que influenciam
diretamente no seu desenvolvimento.
Enfim, pode-se afirmar que são as constantes mutações internas e externas das
organizações, decorrentes do ambiente em que estão inseridas, o motivo que as levam
à sobrevivência no mercado competitivo.
A amplitude de acontecimentos nacionais e internacionais implica ações

diretamente na empresa, o que a leva a realizar intercâmbios com o meio, por intermédio
dos quais angaria pontos importantes necessários à viabilidade da entidade, capacidade
reprodutiva e adaptativa, resultando em sua continuidade.
O mercado mundial é dinâmico e, diante disso, Kochanski (2000, p. 54) afirma

categoricamente que: “aquelas que ainda não se adequaram ou ainda não estão se
adequando a este novo contexto mercadológico, irão sentir-se forçadas a adaptarem-se
ou irão desaparecer do mercado rapidamente [...]”.
Schein (1987 apud NAKAGAWA, 1994, p. 23-24) também estabelece a sua

concepção de empresa a partir do sistema aberto da seguinte forma:
a) a empresa deve ser concebida como um sistema aberto, o que significa

que ela se encontra em constante interação com todos os seus ambientes,
absorvendo matérias-primas, recursos humanos, energia e informações,
transformando-se em produtos e serviços, que são exportados para esses
ambientes;
b) a empresa deve ser concebida como um sistema de múltiplas finalidades

ou funções, que envolvem múltiplas interações entre ela e seus diversos
ambientes. Muitas atividades dos subsistemas existentes na empresa não
podem ser compreendidas sem que se considerem essas múltiplas interações
e funções;
c) a empresa é constituída de muitos subsistemas que estão em interação O

R
dinâmica uns com os outros. Em vez de se analisarem os fenômenos orga- Ç
nizacionais em termos de comportamento individual, cada vez se torna mais A
importante analisar o comportamento desses subsistemas, que sejam con- M
E
siderados em termos de coalizões, grupos, funções ou de outros elementos N
conceituais; T
O
d) devido ao fato de que os subsistemas, em graus variáveis, são interdepen- E
dentes, as modificações ocorridas em um sistema, provavelmente, afetam o M
comportamento dos outros subsistemas; P
R
E
e) a empresa existe dentro de um conjunto de ambientes, alguns maiores, ou- S
tros menores do que ela. Os ambientes, de diversos modos, fazem exigências A
R
e oferecem restrições à empresa e a seus subsistemas. O funcionamento total I
da empresa não pode ser compreendido, portanto, sem explícita referência a A
L
essas exigências e restrições e a maneira como ela os enfrenta a curto, médio

e longo prazos;
f) as numerosas vinculações entre empresa e seus ambientes tornam difícil

especificar claramente seus limites.
Brito (2003, p. 31) aborda que o relacionamento entre os cenários poderá implicar a
continuidade da empresa, pois ele entende que “[...] o processo de montagem de cenários
deve ser visto como processo evolutivo, no qual frequência e disciplina são muito importantes
[...]”.

!
ROS
SFUTU
UDO
EST
Na Unidade 2, no item 2.9, iremos estudar de que forma os

cenários podem influenciar e até interagir nas atividades das
empresas e, por conseguinte, afetar ou não a elaboração do
processo orçamentário.
2.6 A empresa como sistema Dinâmico
Para entendermos o chamado “movimento sistêmico” que mantém a empresa em

constante formação ou transformação, é importante estudar o que é empresa como um sistema
dinâmico. A palavra “DINÂMICA” significa que todas as coisas se transformam com a influência
de outros fatores ou mecanismos existentes. A empresa processa, executa e operacionaliza
as suas atividades a partir do momento em que os gestores utilizam a força decisória para a
tomada de decisões.
O Isso quer dizer que as coisas somente acontecem quando alguma pessoa do comando
R
Ç da empresa “FAZ ACONTECER”.
A
M
E
N Catelli (1999, p. 39) corrobora que “[...] a empresa se encontra permanentemente
T
O interagindo com seu ambiente. Como um sistema dinâmico, realiza uma atividade, ou um
E conjunto de atividades, que a mantém em constante mutação e requer que seja constantemente
M
P orientada ou reorientada para a sua finalidade principal”.
R
E
S
A
R
I
A
L

!
ROS
SF UTU
UDO
EST
No Tópico 2 (desta unidade), no item 4 - Tipos de orçamento,

faremos o estudo do Orçamento Flexível. Você poderá verificar,
estudar e entender que o orçamento deve permitir os ajustes
necessários para adequar-se à realidade de mercado.
O sistema externo e interno de uma empresa pode ser identificado conforme a figura
a seguir:
FIGURA 4 – CONTEXTO DAS ATIVIDADES NO SISTEMA EMPRESA
O
R
Ç
A
M
E
N
T
FONTE: O autor O
E
M
Observe a figura anterior. Para compreender, vamos utilizar o seguinte exemplo: uma P
R
empresa do ramo industrial, conforme o conceito de sistema empresa, está inserida na produção E
S
em escala. Essa empresa interage desde o recebimento dos pedidos até a entrega do produto A
R
final aos seus clientes. Ela adquire a matéria-prima que se encontra disponível no mercado e I
A
transforma essa mesma matéria-prima em outros produtos que retornarão ao mercado sob a L
forma de produto pronto ou acabado.
A empresa exerce um papel fundamental no funcionamento da cadeia de relacionamentos.

Já vimos anteriormente que existem diversos fatores externos, como o mercado, a política
econômica, o governo, a concorrência e a sazonalidade. Esses fatores influenciam tanto as
corporações contratantes de produtos ou serviços como as empresas de produção em escala.
A primeira poderá fornecer insumos para a segunda, que produz em escala somente se houver
harmonia com os fatores externos. Qualquer anormalidade poderá colocar em risco as suas
atividades e, como resultado, poderão faltar ou sobrar produtos no mercado.
As grandes corporações industriais fornecem os insumos necessários para empresas

de menor porte, que transformarão os insumos em produtos acabados ou prestarão serviços
às grandes corporações. Em ambos os casos, essas empresas também necessitam de outros
serviços, como energia elétrica, mão de obra, água, telefone, material de expediente, dentre
outros, movimentando a economia.
Ao encerrar a produção ou a prestação de determinado serviço, a empresa de

menor porte retorna os produtos elaborados para o seu contratante de serviços (as grandes
corporações) e, através da entrega, conclui-se o processo produtivo.
As grandes corporações disponibilizam seus produtos ao mercado consumidor. Por

sua vez, o mercado consumidor poderá ou não consumir esses produtos, dependendo dos
estímulos provocados pelos fatores externos, como mercado, política econômica, governo,
concorrência, sazonalidade, tendências da moda, dentre outros.
Esse processo se transforma em um ciclo, portanto, para a continuidade dos

empreendimentos, faz-se necessário que todos os segmentos empresariais estejam
em consonância com os estímulos externos e internos, formando uma cadeia de
relacionamentos.
!
O NÇÃO
R ATE
Ç
A
M
E
N
Se há consumo, há produção. O inverso poderá paralisar a
T economia.
O
E
M
P
R Para reforçarmos esse pensamento, também buscamos a contribuição de Chiavenato
E
S (2000, p. 553), que diz o seguinte:
A
R
I Como todos os sistemas sociais, as organizações são sistemas abertos, afe-
A
L tados por mudanças em seus ambientes, denominados variáveis externas. O
ambiente não tem fronteiras e inclui variáveis desconhecidas e incontroladas.

Por essa razão, as consequências dos sistemas sociais são probabilísticas
e não determinísticas e o seu comportamento nunca é totalmente previsível.
As organizações são complexas e respondem a muitas variáveis que não são
totalmente previsíveis.
IMPO
RTA
NTE!

As empresas existem de acordo com as respostas aos estímulos
externos ou internos.
De certa forma, podemos afirmar que as empresas estão inseridas em sistemas abertos,
que trocam produtos e serviços no ambiente em que atuam e que formam um elo entre o próprio
mercado fornecedor de insumos e o mercado consumidor.
Podemos dizer que existe uma interface nesse mercado?
Com certeza podemos afirmar isso. O que ocorre através da inter-relação entre um
sistema e o ambiente em que está estruturado é chamado de interface.
Essa interface propõe respostas aos estímulos do mercado onde a empresa está
inserida, reconhecendo-se essas interações entre todos esses elementos.
Para muitos estudiosos da economia, a empresa responde aos estímulos do mercado

exterior. Esses estímulos estão relacionados com a sua produção (compra de insumos),
controles internos, venda de produtos, contratação de mão de obra (aspectos sociais), dentre
outras, com o objetivo da maximização dos seus resultados (em busca do lucro).
Entende-se que a interação de sistemas é complexa e a busca para a harmonização

dos seus elementos acontece de acordo com o estilo de administrar de cada empresa.
O
R
Ç
A
M
E
2.7 MODELO CONCEITUAL DE SISTEMA EMPRESA N
T
O
Vimos até agora que as empresas estão inseridas em um ambiente que podemos chamar E
M
de organismo vivo, pois todo o mercado, a produção, o consumo, as finanças, o planejamento, P
R
dentre outras coisas estão em constantes mutações. Para exemplificar o que vem a ser esse E
S
ambiente de inter-relações, apresentamos a figura a seguir como sendo um modelo conceitual A
R
de sistema empresa. I
A
L
FIGURA 5 – VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA
FONTE: Adaptado de Coronado (2001, p. 69)
O Resultado Econômico - em destaque na figura - é o resultado da interação dos fatores

oriundos das entidades remotas (econômica, social, política, tecnológica, dentre outras) com as
variáveis ambientais (ambientes onde se desenvolvem as entidades remotas, como compras, vendas,
transportes, dentre outros). Esses interagem com o ambiente interno da empresa, que, de acordo
com as principais funções e atividades (como produzir, vender, dentre outras), geram o resultado
almejado.
!
NÇÃO
ATE
O
R
Ç Esse RESULTADO ECONÔMICO pode ser o Lucro ou o
A
M Prejuízo.
E
N
T
O
E Qual a influência que a concorrência exerce no sistema empresa? A concorrência exerce

M
P um papel fundamental no sistema empresa, ela faz parte dos fatores externos da empresa que
R
E podem afetar o resultado econômico.
S
A
R
I De que forma? De diversas formas. As decisões que os gestores das empresas concorrentes
A
L tomam afetam positivamente ou negativamente. Se o gestor da empresa concorrente decidir
baixar o preço e, por conseguinte, diminuir a qualidade dos seus produtos, corre o risco de afetar
a manutenção da perenidade dos seus negócios no mercado. Contudo, se o gestor da empresa
concorrente decidir melhorar a qualidade dos produtos sem elevar demais seus preços, isso poderá
afetar a perenidade dos negócios das outras empresas do mesmo ramo de atividades.
Portanto, uma empresa exerce, diretamente ou indiretamente, influência na outra.
De certa maneira, o resultado econômico é alcançado com a utilização de todos esses

recursos, que são transformados em produtos ou serviços oferecidos ao mercado, que remuneram
as suas atividades. Por sua vez, os consumidores, em geral, são aqueles que se utilizam desses
produtos ou serviços das empresas. Contudo, essa cadeia produtiva se encontra alicerçada em
uma série de decisões tomadas pelos seus gestores. Coronado (2001, p. 97) explica que:
Decisões dizem respeito à identificação de eventos futuros. Eventos, por sua vez,
referem-se à classe de transações, por exemplo, um conjunto homogêneo de
transações de vendas forma o evento vendas. Logo, um evento econômico re-
presenta um acontecimento que modifica a estrutura patrimonial da empresa.
Ressalta-se que esses resultados são reflexos das movimentações financeiras geradas
pelas decisões tomadas, pois, com a escassez dos recursos financeiros no mercado, é preciso
tomar decisões convenientes para não comprometer os resultados da companhia. Essas
decisões podem estar relacionadas ao tipo de recurso que a empresa necessita (a forma de
financiamento), às habilidades desenvolvidas pelos profissionais e aos recursos tecnológicos
disponíveis. Isso impacta nos resultados da empresa e essas decisões estão fundamentadas
nas ferramentas dos ORÇAMENTOS, que são suficientemente capazes de fornecer informações
para gerar os melhores resultados.
UNI
Lembre-se! Ferramentas de ORÇAMENTOS são suficientemente

capazes de fornecer informações para gerar os melhores
resultados.
O
R
Ç
A
M
Já é possível compreender que as empresas podem ser determinadas como organismos E
N
vivos que interagem no ambiente social, econômico e outros. Esse dinamismo (ambiente T
O
dinâmico) é gerado pelo esforço da tomada de decisões dos seus gestores. Essas decisões
E
podem afetar a continuidade (perenidade) dos negócios da empresa e, portanto, podem e devem M
P
ser determinadas com base nas ferramentas de orçamentos, que são elaborados a partir dos R
E
estímulos dos gestores em resposta ao mercado no seu ambiente de atuação. S
A
R
I
No próximo tópico estudaremos os orçamentos e suas aplicações. A
L
RESUMO DO TÓPICO 1
Chegamos ao final do Tópico 1. Vamos fazer uma revisão do que estudamos até
agora.
● Com a teoria dos sistemas pode-se entender que as empresas interagem como organismos
vivos e sofrem a influência do ambiente interno e externo da empresa para a manutenção
da sua sobrevivência.
● Na organização empresarial, os departamentos são dependentes entre si, na busca da

realização dos seus objetivos.
● Diversos fatores externos à empresa, como o governo, as políticas econômicas, a relação

entre fornecedores e clientes, podem frequentemente alterar a sua dinâmica.
● O sistema organizacional de uma empresa é dividido em vários subsistemas, que são:

institucional, gestão, organização, social, informação e físico-operacional.
● A missão deve ser escrita de forma objetiva e breve, compreendendo as atividades da

empresa, o mercado de atuação, os produtos e serviços oferecidos, a sua diferenciação e o
seu papel em relação a seus concorrentes e as principais conquistas que se quer atingir.
● A empresa é uma organização compreendida como um sistema aberto, pois diversos fatores
externos influenciam na tomada de decisões de seus gestores.
● A empresa é uma organização compreendida como um sistema dinâmico, pois realiza uma
atividade, ou um conjunto de atividades, que a mantém em constante mutação e requer que
O seja constantemente orientada ou reorientada para a sua finalidade.
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
1 Como se processam, na cadeia de atividades, as premissas que foram abordadas

em teoria de sistemas?
2 Para que o sistema empresa tenha um bom funcionamento, é dividido em vários

subsistemas. Um dos itens que abordam esse assunto está relacionado com a
seguinte definição: “É o responsável pelo processo de tomada de decisões, pois
abrange as atividades de planejamento, gerenciamento e mecanismo de controle
interno”. Que item é esse?
Assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) Institucional.
b) ( ) Gestão.
c) ( ) Organização.
d) ( ) Social.
3 Conforme os conceitos e características do sistema empresa, explique o funcionamento

da interatividade das funções.
4 Como funciona um sistema aberto para todos os setores empresariais?
5 No estudo da empresa como um sistema dinâmico, o que significa a palavra

DINÂMICA?
6 No modelo conceitual de sistema empresa, a que as mudanças ou mutações estão

condicionadas?
O
R
Ç
7 Explique o que são entidades remotas no modelo conceitual do sistema empresa. A
M
E
N
8 Explique o que são variáveis ambientais no modelo conceitual do sistema T
O
empresa.
E
M
P
9 Explique o que é o ambiente interno da empresa no modelo conceitual do sistema R
E
empresa. S
A
R
I
A
L
10 Explique o que significa resultado econômico.
11 Assinale a alternativa que corresponde a “resultado econômico”:
a) ( ) É o resultado da interação dos fatores oriundos das entidades remotas

(econômica, social, política, tecnológica, entre outras) com as variáveis ambientais
(ambientes onde se desenvolvem as entidades remotas, como compras, vendas,
transportes, entre outros) que interagem com o ambiente interno da empresa, que, de
acordo com as principais funções e atividades (como produzir, vender, entre outras),
geram o resultado almejado.
b) ( ) É o “movimento sistêmico” que mantém a empresa em constante formação ou
transformação. É importante estudar o que é empresa como um sistema dinâmico.
c) ( ) Compreende as instalações físicas e equipamentos necessários para a
realização das atividades inerentes à produção de bens e serviços desenvolvidos
pela empresa.
d) ( ) Compreende as mesmas características de interatividade de funções, porque
elas também fazem parte de um macrossistema que fornece seus serviços para um
conjunto de empresas que agregam seus bens ao produto final.
O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
UNIDADE 1
TÓPICO 2
TIPOS DE ORÇAMENTOS E
SUAS APLICAÇÕES
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico estudaremos os conceitos de orçamentos, seus objetivos e os tipos

existentes, dentre eles os orçamentos: estático, flexível, tendência e base zero.
Também estudaremos o sistema de orçamentos, que se refere à integração das

informações dos diversos departamentos, lembrando sempre que o sistema de orçamentos
está em concordância com o sistema empresa.
Quando tratamos de resultados financeiros, estamos cobrando esses resultados dos

gestores, ou seja, a empresa deverá atingir os resultados da maneira mais eficaz possível. Desta
forma, estudaremos o que refletem os orçamentos e os seus efeitos nas pessoas envolvidas
no processo.
2 ASPECTOS CONCEITUAIS
O
R
Nos tempos atuais, os empresários (os gestores) têm necessidade de planejar as Ç
A
ações e buscar o controle da empresa, e o processo orçamentário torna-se indispensável na M
E
administração de qualquer negócio. N
T
O
Com as mudanças na sociedade, o desenvolvimento tecnológico e do mercado, as E

M
empresas aumentaram a sua complexidade no desenvolvimento de suas atividades e tornou-se P
R
necessário aumentar o volume de informações com qualidade, para possibilitar aos gestores E
S
o controle do processo de produção e tomar decisões estratégicas, podendo prever o seu A
R
futuro. I
A
L
O processo orçamentário envolve a elaboração de planos detalhados de operações a

serem cumpridas na empresa com o objetivo de lucro. Esses planos envolvem a previsão dos
custos e despesas dentro da estrutura das políticas existentes, além de fixar padrões para a
atuação dos gestores com responsabilidades no negócio.
UNI
De que forma pode-se conceituar um orçamento?

O orçamento pode ser conceituado como um planejamento de
operações detalhado em todas as suas fases para um período
futuro, buscando retratar formalmente as políticas, planos e
metas estabelecidas pelos administradores, expressos em forma
quantitativa.
Portanto, orçar significa processar todos os dados constantes do sistema de informação

e apresentá-los em forma de relatórios gerenciais, permitindo aos gestores terem uma visão
do futuro da organização (de forma quantitativa) e poderem acompanhar de forma sistemática
o cumprimento ou não do que foi orçado.
Para Atkinson et al. (2000, p. 465), os orçamentos representam o seguinte:
Um papel semelhante no planejamento e no controle para gerentes que estão

dentro de unidades empresariais e que são parte central no projeto e na ope-
ração de sistema de contabilidade gerencial. [...] Os orçamentos nas empresas
refletem as condições quantitativas de como alocar recursos financeiros para
cada subunidade organizacional, com base em suas atividades e nos objeti-
vos de curto prazo. [...] Assim, um orçamento é uma expressão quantitativa
das entradas de dinheiro para determinar se um plano financeiro atingirá os
objetivos organizacionais. Orçamentação é o processo de preparação dos
orçamentos.
Em síntese, o orçamento é o instrumento que descreve o plano geral das operações,

orientado por objetivos e metas propostos pela alta cúpula diretiva da empresa para um
O determinado período.
R
Ç
A
M Também podemos entender que o orçamento é o método de planejamento e controle
E
N financeiro, vinculado aos planos operacionais e/ou de investimentos, com a finalidade
T
O de aperfeiçoar o rendimento de recursos físicos e monetários da empresa. Isto significa
E compreender de forma quantitativa o que “pode acontecer” com os recursos e resultados da
M
P empresa, em períodos futuros.
R
E
S
A
R
I
A
L
UNI
De certa forma, podemos tirar como conclusão que:

Orçamento nada mais é do que colocar à frente aquilo que está
acontecendo hoje, processando todos os dados constantes do
sistema de informação contábil de hoje e introduzindo os dados
previstos para o próximo período, de acordo com as ferramentas
para projeção que os gestores utilizam.
O orçamento não deixa de ser uma pura repetição dos relatórios gerenciais atuais, só
que com os dados previstos. Vejamos o que Lunkes (2003, p. 37) diz sobre o orçamento, seu
desenvolvimento e importância nas empresas:
- Na primeira fase predominou o orçamento empresarial, que teve como ênfa-

se a projeção dos resultados e posterior controle. É um plano projetado para
atender a um nível de atividade do próximo período.
- A segunda fase privilegiou o orçamento contínuo, que tem como ênfase a
revisão contínua, removendo-se os dados do mês recém-concluído e acres-
centando-se dados orçados para o mesmo mês do ano seguinte. A aplicação
desse método está se tornando bastante frequente nas empresas.
- O passo seguinte foi o surgimento do orçamento de base zero (OBZ), com a
projeção dos dados como se as operações estivessem começando da estaca
zero e tivessem necessidade de justificar os gastos. No orçamento de base
zero os gestores estimam e justificam os valores orçados como se a empresa
estivesse iniciando suas operações.
- A quarta etapa apresenta o orçamento flexível em destaque com a projeção
dos dados das peças orçamentárias em vários níveis de atividade. O orçamento
flexível é projetado para cobrir uma gama de atividades, portanto, pode ser
usado para estimar custos em qualquer nível de atividade.
- Posteriormente, surgiu o orçamento por atividades como uma extensão do
custeio baseado em atividades, com projeção dos recursos nas atividades e
o uso de direcionadores para estimar e controlar resultados. O orçamento por
atividades usa a informação sobre os direcionadores no planejamento e no
processo de avaliação.
- Finalmente, o orçamento perpétuo, que prevê o uso dos recursos fundamen-
tado na relação causa-efeito.
- Pode-se ainda considerar outros métodos, como o orçamento padrão, orça-
mento de tendência e orçamento incremental.
O
R
A importância do sistema orçamentário está basicamente no modo de conduzir de forma Ç
A
ordenada as ideias e progredir, passo a passo, nas ações. M
E
N
T
Salienta-se que o sistema orçamentário está ligado às constantes mudanças que O
ocorrem no mundo globalizado, especificamente na área tecnológica. Dentro deste contexto, é E
M
importante que as empresas planejem os seus objetivos e suas atividades sempre considerando P
R
a necessidade de se adaptar às novas realidades. E
S
A
No Brasil, o orçamento passou a ser foco de estudo a partir de 1940, mas apenas a R
I
partir de 1970 as empresas o adotaram com mais frequência em suas atividades. A
L
De modo geral, o processo orçamentário foi sendo adaptado às tendências das modernas
teorias de gestão e atualmente deve apresentar as seguintes características:
- projeta o futuro da empresa no seu mercado de atuação;

- flexibiliza sua aplicação de modo a facilitar sua operacionalização e compreensão dos
resultados;
- deve ter a participação direta dos responsáveis na sua elaboração, acompanhamento e
análise;
- precisa ter um grau de acerto aceitável dentro da realidade da empresa e do mercado;
- é adaptado ao ciclo operacional, o que possibilita verificar o custo X benefício dos
investimentos;
- demonstra capacidade para apresentar com rapidez possíveis problemas na relação entre
gastos e retornos financeiros;
- permite o seu imediato ajuste operacional com encaminhamentos corretivos.
A partir da década de 80, com o acentuado processo de globalização, as distâncias

desapareceram e as fronteiras deixaram de ser um obstáculo para o mundo dos negócios.
Isso permitiu que as empresas começassem a buscar matérias-primas e montar suas fábricas
onde os custos são menores e com a possibilidade de oferecer seus produtos e serviços em
qualquer parte do mundo. Como consequência, os padrões de consumo foram massificados e
o capital financeiro passou a buscar uma melhor rentabilidade global. Contudo, a competição
nunca foi tão acirrada. O mercado recebe constantemente novos produtos importados ou de
concorrentes locais com preços mais baixos, e, com isso, a necessidade de maior produtividade
e redução dos custos é cada vez maior. Figueiredo e Caggiano (2008) abordam que todo este
processo impacta no contexto externo das relações contratuais das empresas e também no
seu ambiente interno, criando a demanda por melhores práticas de gestão.
Pode-se dizer que a empresa é uma instituição econômica que tem o objetivo de prover
a sociedade dos produtos e serviços necessários ou desejados pelas pessoas de acordo com a
sociedade onde elas vivem. No entanto, esses objetivos somente serão viabilizados se o lucro
for alcançado. Assim, as atividades das empresas devem estar sintonizadas com as metas
O
R
fixadas ao invés de serem realizadas de forma aleatória, isto é, necessitam ser planejadas e
Ç
A
controladas.
M
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3 OBJETIVOS DOS ORÇAMENTOS
P
R
E
S Os orçamentos possuem objetivos direcionados para o bom funcionamento das
A
R empresas. Para entendermos melhor o que significam esses objetivos e sua aplicabilidade,
I
A buscamos as citações de alguns autores.
L
Segundo Padoveze (1997, p. 354), o objetivo do plano orçamentário:
[...] não é apenas prever o que vai acontecer e seu posterior controle. Ponto
básico e, entendemos, fundamental, é o processo de estabelecer e coordenar
objetivos para todas as áreas da empresa, de forma tal que todos trabalhem
sinergicamente em busca dos planos de lucros. [...] No estabelecimento de
objetivos haverá o envolvimento de todos, numa gestão participativa, ao mes-
mo tempo em que se delegará responsabilidades. Com isso, será possível a
etapa final, que é o controle do orçamento e a análise do desempenho e de
suas variações.
Esse autor afirma que deve existir o envolvimento de todos os setores e todos os
responsáveis de cada departamento, e as atividades deverão “estar alinhadas” de forma
congruente. Warren, Reeve & Fess (2001, p. 179) abordam que “o orçamento envolve (1) o
estabelecimento de metas específicas, (2) a execução de planos para atingir suas metas e (3)
a comparação periódica dos resultados efetivos com as metas”.
O orçamento é constituído de planos específicos em datas e unidades monetárias

que visam atingir objetivos programados. É o plano financeiro para implantar a estratégia da
empresa em determinado exercício e, portanto, é uma ferramenta básica de gestão que pode
ser de curto prazo ou de longo prazo.
O orçamento de curto prazo (geralmente um ano) é bastante detalhado e subdividido

de acordo com as áreas da empresa. Sua função é quantificar os planos e estabelecer as metas
operacionais que determinam o que fazer, quando fazer, como fazer e quais recursos utilizar.
O orçamento de longo prazo orienta a realização dos objetivos estratégicos.
Com o sistema orçamentário podem-se emitir diversos tipos de relatórios que contêm
informações gerenciais importantes para a gestão de uma empresa, como os seguintes:
- relatórios de análise de desempenho por áreas de responsabilidade;

- relatórios de análise de resultados, como a margem de contribuição por produto;
- relatórios de investimentos em imobilizado, que possibilitam a identificação do pay-back; O
- relatórios de performance econômica e financeira da empresa, como o ROAL - Retorno R
Ç
Operacional sobre os Ativos Líquidos -, que é o resultado gerado em relação aos investimentos A
M
dos ativos descontando-se os impostos recuperáveis conforme sua aquisição; E
N
- demonstrações financeiras, como o balanço patrimonial, a demonstração de resultado de T
O
exercício e a demonstração do fluxo de caixa projetado.
E
M
P
Quando se trata de metas, na verdade estamos falando em estabelecê-las para o R
E
resultado da empresa de forma global, mas sempre buscando “conectar” as atividades de cada S
A
departamento, uma vez que cada setor da empresa também possui suas metas individuais a R
I
serem atingidas. A
L
IMPO
RTA
NTE!

Em gestão, podemos compreender as metas como uma função
administrativa de planejamento, a execução dos planos e das
ações, de acordo com o processo orçamentário, como uma função
administrativa de direção, e a comparação dos resultados como
uma função administrativa de controle.
Em outras palavras, o orçamento envolve:
PLANEJAMENTO  DIREÇÃO  CONTROLE.
a) Planejamento
O planejamento é um conjunto de metas estabelecidas de acordo com as ações

individuais e coletivas.
Segundo Figueiredo e Caggiano (2008), ele é definido como o processo de reflexão

precedido da ação dirigido para a tomada de decisões com vistas no futuro. Para os autores,
o processo de planejamento pode ser dividido em cinco etapas:
1 Estabelecer os objetivos da empresa.

2 Avaliar os possíveis cenários relacionando os fatores internos e externos que poderão afetar
as operações da empresa.
3 Avaliar os recursos existentes para o uso eficiente (mão de obra, máquinas, investimentos,
tecnologia, estoque, capital etc.).
4 Definir a estratégia para alcançar os objetivos estabelecidos.
5 Delinear um programa de ação e discriminar os recursos necessários.
Em síntese, o processo de planejamento deve responder às seguintes perguntas: O

que deve ser feito? Quando deve ser feito? Como deve ser feito? Quem deve fazê-lo?
Para Sanvicente e Santos (1983), planejar é estabelecer com antecedência as ações

O
R a serem executadas para que sejam alcançados satisfatoriamente os objetivos porventura
Ç
A fixados para uma empresa e suas diversas unidades.
M
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O processo de planejamento pode ser dividido em três atividades:
O
E - Planejamento estratégico: avalia os riscos e oportunidades que o setor produtivo oferece

M
P e os pontos fortes e fracos da organização, com vistas a definir as diretrizes políticas, os
R
E objetivos e os princípios da empresa.
S
A
- Planejamento programa: é um planejamento de longo prazo, normalmente de três a dez anos.
R - Planejamento orçamentário: é elaborado com um nível de detalhes superior às necessidades
I
A mais imediatas. Normalmente é o primeiro ano do planejamento de longo prazo, previsto e
L
acompanhado mensalmente.
O orçamento é uma ferramenta que demonstra uma ampla visão financeira da empresa
e o seu acompanhamento possibilita identificar possíveis resultados fora do planejado. Nesse
caso, providenciam-se os acertos necessários, evitando, assim, possíveis problemas futuros.
b) Direção
A direção pode ser compreendida como o “tomar cuidado” para que as ações individuais
e grupais sejam coordenadas da melhor forma possível. E essa direção deve ser bem orientada
através das reuniões dos comitês de avaliação.
c) Controle
O controle é um sistema de verificação do desempenho obtido com os objetivos traçados,

de forma que ações corretivas possam ser implementadas. Sua existência é fundamental tanto
para a execução de planejamento de curto como de longo prazo. Embora a maior ênfase esteja
nas atividades de controle das operações de curto prazo, nas situações de planejamento de longo
prazo ele permite verificar os avanços realizados e a necessidade de rever suas metas.
Para Welsch (1983, p. 29), “controle é exercer continuamente um controle dinâmico, agressivo
e flexível das operações, para assegurar conformidade realista com os planos e objetivos”.
Desta forma, o controle tem a função de assegurar que as atividades sejam executadas em
conformidade com os planos traçados. A figura a seguir demonstra a relação entre os elementos
no processo de planejamento e, posteriormente, o controle durante a sua execução.
FIGURA 6 – RELACIONAMENTO ENTRE OS ELEMENTOS NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

DE UMA EMPRESA
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FONTE: Frezatti (2009, p. 15) I
A
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O controle é uma fiscalização exercida sobre as atividades a fim de evitar que elas se
desviem das normas e metas preestabelecidas. O ideal é fazer o controle à medida que as
atividades vão se realizando, mas isso depende da implantação de um sistema de controle
que envolve custos de implantação e operação.
Para termos uma ideia sobre a necessidade dos controles das operações por meio dos
processos orçamentários e dos cuidados com a qualidade e o tipo de controle ideal para exercer em
uma empresa, vamos observar o que Semler (2002) descreve a partir da sua experiência sobre a
emissão de relatórios, análise e decisões tomadas com base nas informações deles extraídos. Semler
(2002, p. 73) narra sua experiência como administrador da empresa que herdou da família.
Em 1982 fomos visitados pelo presidente de uma poderosa empresa, uma das
maiores dos EUA, que ao cabo de uma visita pela fábrica folheou nossos sistemas
de relatórios mensais e orçamento.
Naquela época tínhamos os números no quinto dia útil do mês em pastinhas
organizadíssimas. Se você quisesse saber quanto tinha sido o consumo de café
na subseção de Usinagem Leve III, era só procurar na página 67, quadro 112.6.
O homem ficou impressionadíssimo e disse que não esperava encontrar tanta
eficiência numa empresa brasileira, que era muitas vezes maior que nós, que
gostaria de ver este mesmo sistema instalado na empresa deles.
A partir deste dia andávamos como pavões, declarando a quem quisesse ouvir que
o nosso sistema de orçamento era estado-da-arte, que o presidente de um grande
grupo norte-americano... Vocês com certeza conseguem imaginar a cena.
Com o passar dos anos fomos percebendo que esses relatórios eram tão comple-
tos e sofisticados que aconteciam dois fenômenos: um, descobrimos que nossas
despesas eram altas demais e nunca abaixavam porque tava lotado de neguinho
na contabilidade que só fazia isto; dois, que tinha tanto número dentro da pasta
que quase nenhum gerente lia – uma reunião para discutir um só departamento
levava a tarde toda, e ninguém admitia que não tinha lido ou estudado os números
(o que, por sinal, era humanamente impossível).
Para encurtar uma longa história, o período em que menos soubemos o que
realmente acontecia na empresa foi aquele. Alguns anos depois, essa po-
derosa empresa norte-americana, sofrendo graves dificuldades financeiras,
foi perdendo participação no mercado e dinheiro, e atualmente está sendo
dissolvida e vendida em pedaços.
Moral da história: hoje temos um sistema simples, com poucas, mas relevantes
informações, e somos capazes de agir sobre elas. Cortamos de quatrocentos
para cinquenta centros de custo, decapitamos centenas de classificações contá-
beis, dezenas de linhas de demonstrativos, e agora está finalmente dando para
enxergar a empresa.
Poucos e grandes números, e disposição para agir sobre eles – o resto é
estética.
O
R
Ç
Observa-se que, para um bom controle, é essencial a emissão de relatórios de
A acompanhamento orçamentário e gerencial, mas de nada adianta que os mesmos sejam
M
E enormes e complexos, com muitas informações, a ponto de dificultar a sua interpretação e
N
T utilização dos dados na tomada de decisões.
O

E
M OS!
FUTUR
P DOS
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R
No item 2.5 do Tópico 2 (Unidade 3) deste Caderno de Estudos,
I faremos a análise das variações, com base em modelos de
A orçamentos e projeções orçamentárias.
L
4 TIPOS DE ORÇAMENTOS
Existem diversos tipos de orçamento para serem utilizados, conforme a realidade da

empresa e o seu campo de atuação. Dentre eles citam-se: orçamento estático, orçamento
flexível, orçamento de tendências e orçamento base zero.
a) Orçamento estático
O orçamento estático é baseado a partir de um determinado volume de produção e

vendas que a empresa deseja atingir.
Se ocorrerem mudanças no ambiente do sistema empresa (analisado no Tópico 1 desta

unidade), os orçamentos para um determinado período perdem sua validade, já que estarão
“engessados” de acordo com o volume de produção e vendas que outrora fora definido.
Segundo Padoveze (1997, p. 383), “caso a empresa, durante o período, considere que
tais volumes não serão atingidos, parcela significativa das peças orçamentárias tende a perder
valor para o processo de acompanhamento, controle e análise das variações”.
Se ocorrer qualquer incidente no mercado do mundo globalizado, como uma catástrofe

natural, ou problemas na economia mundial ou em determinados países, isso poderá afetar de
forma negativa os orçamentos estáticos. Mas, se ocorrerem fatores positivos na economia global
ou de determinado país, isso também poderá afetar de forma negativa os orçamentos estáticos.
Pois os mesmos não poderão ser alterados, a própria palavra já o define: ESTÁTICO
 IMÓVEL.

O orçamento estático é mais apropriado para planos com metas a serem atingidas
em curto prazo, como períodos bimestrais ou trimestrais, mais facilmente observadas em
sazonalidade ou moda. Esse tipo de orçamento torna-se inviável para períodos de um ano ou
mais, pois os ajustes tornam-se necessários e o estático não possui essa “flexibilidade”.
O
R
b) Orçamento flexível Ç
A
M
Como o período do exercício social nas empresas é de 12 meses, muitas vezes a E
N
empresa precisa realizar ajustes no seu plano orçamentário para equilibrar seus objetivos e T
O
metas de resultados. Por isso, o orçamento não pode estar “engessado”. Vamos tomar como
E
exemplo empresas do ramo eletrodoméstico, em que o governo, por um decreto, reduz a alíquota M
P
do IPI no mês de junho de um determinado ano. Desta forma, a redução da alíquota do IPI R
reduz o preço de venda do produto, o que leva ao possível aumento da procura no mercado. E
S
Desse modo, todas as previsões de vendas e de volume de produção precisam ser revistas A
R
para esse exercício social, pois será necessária maior aquisição de insumos, resultando no I
A
aumento de seus custos, além de outros custos e despesas que poderão ser necessários. L
O orçamento flexível pode ser ajustado de acordo com as necessidades da empresa

e com as mudanças de mercado.
Como a empresa é dividida em departamentos, ela possui níveis de atividades

executadas por seus responsáveis. De acordo com Warren, Reeve e Fess (2001, p. 184-
185), “pode-se pensar num orçamento flexível como uma série de orçamentos estáticos para
diferentes níveis de atividades”. Esses níveis de atividades são níveis de processamento e
requerem profundo conhecimento de custos, pois se ocorrerem mudanças no mercado que
possam afetar o “turn-over” (rotatividade de funcionários) da empresa, isto afetará todas as
peças orçamentárias de custos, envolvendo: salários, matéria-prima empregada para maior
ou menor consumo, impostos ou encargos sociais de acordo com o volume a ser apurado em
relação à nova realidade da empresa.
Conforme Padoveze (1997, p. 383), “para tanto é necessário um profundo conhecimento

dos padrões de comportamento dos custos”. Por conseguinte, essas mudanças afetarão tanto o
planejamento do resultado da empresa como o planejamento dos seus recursos financeiros.
c) Orçamento de tendências
O orçamento de tendências é uma prática orçamentária que utiliza dados passados para
projetar o futuro, pois situações ocorridas no passado, decorrentes da estrutura organizacional
já existente, servem de base para projetar situações futuras, uma vez que corre-se o risco de
que tais situações possam acontecer novamente. Nesse aspecto é importante fazer uma média
dos acontecimentos em um período de alguns exercícios sociais.
Tal prática tem fornecido bons resultados em várias organizações empresariais. Mas,
para haver sucesso neste tipo de planejamento orçamentário, deve-se levar em consideração
que a realidade é muito dinâmica e que constantemente novos elementos surgem no processo,
e que também devem ser previstos.
Conforme Padoveze (1997, p. 383-384):
Na execução do orçamento de tendências sempre existirão eventos passados

de conhecimento da empresa, que não se repetirão e que, portanto, não serão
O
reproduzidos no orçamento. Da mesma forma, existirão eventos futuros que
R não terão um passado onde se possa basear novas estimativas, que deverão
Ç ser orçadas de outra maneira.
A
M
E
N Muitas vezes, a empresa possui um mix padrão de produção e vendas. Por exemplo, a
T
O produção de barras de aço em determinadas bitolas torna-se um padrão e assim não há muitas
E
mudanças no seu mix de produção. Para facilitar a elaboração do processo orçamentário, pode-
M se utilizar o orçamento de tendências, utilizando-se dados passados para projetar o futuro.
P
R
E
S d) Orçamento base zero
A
R
I
A
O orçamento base zero (OBZ) é uma proposta conceitual que, apesar de ser muito
L pouco difundida entre os gestores das empresas, tem apresentado uma contribuição relevante
para o processo orçamentário. A própria expressão base zero tem relação com a ideia de
reavaliação de todos os programas e despesas propostos.
Esse orçamento surgiu como uma contrapartida ao orçamento de tendências, pois,

enquanto este se apoia em dados passados, o orçamento base zero parte de um novo estudo da
empresa no mercado. Consiste em buscar novos elementos e nunca deve partir da observação
dos dados passados. Serve como instrumento de questionamento das atividades existentes e
de reflexão para a criação de outras mais eficazes, por isso é considerado também como uma
metodologia gerencial para o planejamento e controle orçamentário.
O OBZ muda a concepção de que o orçamento é igual ao já realizado, com alguns acréscimos
e supressões. Mas, por quê? Porque, para alguns estudiosos do tema, eles podem conter ineficiências
que o orçamento de tendências pode perpetuar. Padoveze (1997, p. 384) diz que:
A proposta do orçamento base zero está em rediscutir toda a empresa toda vez que
se elabora o orçamento. Está em questionar cada gasto, buscando verificar a real
necessidade. Resumindo, a questão fundamental permanente para o orçamento
base zero é a seguinte: não é porque aconteceu que deverá acontecer.
[...]
Nesta linha de pensamento, cada atividade da empresa será rediscutida, não
em função de valores maiores ou menores, mas na razão ou não de sua
existência.
A partir da existência da atividade, será realizado um estudo, partindo-se do zero, de

quanto deveria ser o gasto para manutenção daquela atividade. Na figura a seguir observa-se
o conjunto das principais atividades.
FIGURA 7 – REFERÊNCIA CONCEITUAL UTILIZADA PARA DESCREVER A ATIVIDADE DE UMA

EMPRESA
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FONTE: Boisvert (1999, p. 63) R
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Todas as atividades existentes na empresa têm uma razão de existir, e somente

haverá a transformação de novos produtos e serviços se ocorrerem produção e vendas, por
consequência, também as atividades administrativas de apoio e gerenciamento. Por esse
motivo, o processo de acompanhamento das despesas define responsabilidades claras com
base na avaliação do "Previsto x Realizado". Assim sendo, todos os desvios são tratados e
analisados por meio de relatórios que visam mostrar com clareza as causas dos desvios e o
desenvolvimento de um plano de ação para eliminá-los. Através desta prática, o orçamento
da empresa passa a ser baseado em regras bem definidas, com intensa participação dos
funcionários na redução de despesas.
A desvantagem do OBZ é o seu processo trabalhoso. Exige-se um longo tempo de

preparação em comparação com outros orçamentos tradicionais e pode envolver um processo
burocrático bastante extenso, pois todas as atividades operacionais da empresa precisam ser
repensadas e planejadas. É como se a empresa estivesse iniciando suas atividades a cada
novo exercício social, o que não é viável para as empresas que possuem atividade contínua.
Na maioria das empresas seu uso é pouco frequente, contudo pode ser aplicado a todas as
empresas, públicas ou privadas, de qualquer porte. Esse tipo de orçamento pode ser útil na
elaboração de projetos, ou seja, a cada projeto novo se realiza um orçamento a partir do
zero.
O orçamento base zero tem as seguintes características, conforme Lunkes (2010, p.

87):
• analisar o custo-benefício de todos os projetos, processos e atividades,

partindo de uma base ‘zero’;
• focalizar objetivos e metas das unidades de negócio cujos recursos são
consequência do caminho ou direção planejada;
• assegurar a correta alocação de recursos com base no foco e nos fatores-
chave do negócio;
• aprovar o nível de gastos após a elaboração com base em critérios previa-
mente definidos;
• desenvolver forma participativa, com intensa comunicação entre as áreas;
e
• fornecer subsídios decisórios inteligentes para a gestão.
O
R
Ç Para o seu desenvolvimento, Lunkes (2010) propõe sete etapas básicas, que são:
A
M
E
N
1ª etapa: Definição das estratégias, objetivos e metas das unidades.
T
O
2ª etapa: Identificação dos pacotes de decisão.
E
3ª etapa: Definição da matriz de responsabilidade.
M 4ª etapa: Elaboração das PBZs, NBZs e VBZs.
P
R 5ª etapa: Priorização dos pacotes de decisão.
E
S 6ª etapa: Aplicação dos recursos.
A
R 7ª etapa: Acompanhamento do OBZ.
I
A
L
Em uma análise mais específica, Coronado (2001) estabelece um modelo de

identificação do resultado econômico (lucro), aplicando todas as ações necessárias em um
processo de planejamento orçamentário. O resultado econômico da empresa está relacionado
com todos os ambientes e atividades identificados na figura a seguir. O resultado operacional
é alcançado conforme as atividades e os processos de produção em todos os ambientes onde
estão relacionadas as empresas, tanto industriais como comerciais e de serviços.
FIGURA 8 – MODELO CONCEITUAL DA DECISÃO DE PREÇO E PLANEJAMENTO DE

RESULTADO DA ÁREA DE VENDAS NO SETOR ATACADISTA/DISTRIBUIDOR
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FONTE: Coronado (2001, p. 119) L
As vantagens do orçamento base zero estão relacionadas com melhores planos e

orçamentos, benefícios posteriores (obtidos durante o ano operacional) e desenvolvimento
da equipe administrativa. Todavia, o OBZ não é muito comum nas empresas, pois demanda
tempo de estudos e análises, e atualmente, com a escassez de recursos financeiros, torna-se
dispendioso manter esse modelo orçamentário.
5 SISTEMA DE ORÇAMENTOS
O sistema de orçamentos é o modelo de mensuração que avalia e demonstra, sob um

formato contábil, as projeções de desempenhos econômicos e financeiros de uma empresa.
Sua função é compilar as informações advindas de cada setor da empresa e apresentar os
resultados da execução dos planos de ação que foram aprovados por cada gestor.
Estudamos as relações dos fatores internos e externos no Tópico 1 desta unidade, e

agora vamos demonstrar essa “conversa” entre cada departamento, na figura a seguir.
FIGURA 9 – SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
O
R
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N
T FONTE: Adaptado de: Oliveira (1999, p. 248)
O
E
M Observe que o sistema de orçamentos relaciona todos os dados físicos relativos ao
P
R volume total de produção e vendas com os padrões das receitas, custos e despesas de cada
E
S área de responsabilidade, cada departamento.
A
R
I
A Após serem aprovados pela administração da empresa, juntamente com os respectivos
L
planos de ação, são confiados aos responsáveis pela execução dos mesmos.
6 O QUE REFLETEM OS ORÇAMENTOS
Como havíamos estudado no Tópico 1 desta unidade, os responsáveis de cada

departamento precisam “conversar” entre si.
E o que isso tem a ver com o que refletem os orçamentos?
É uma pergunta pertinente. Os orçamentos refletem a necessidade da empresa – dos

seus administradores - em comunicar aos seus gerentes ou responsáveis os planos de ação
que devem ser executados de acordo com as políticas e diretrizes neles atribuídos. Deverão
dar origem aos resultados projetados para avaliação e análise. Portanto, o que os orçamentos
refletem são as políticas, que estão presentes nas seguintes áreas:
• compras: busca no mercado a melhor relação de aquisição, tempo de entrega e preço;

• estoques: melhora cada vez mais a política de inventários, reduzindo-os para atender da
melhor forma possível o ponto de ressuprimento - que é o estoque mínimo que a empresa
deve possuir sem afetar o custo financeiro da estocagem e do planejamento e controle de
produção;
• vendas: busca novas frentes de mercado. Uma das formas que as empresas encontraram
para solucionar seus problemas de custos e despesas fixas é a diluição deles em um maior
volume de produção, o que só pode ser atingido com o aumento do volume de vendas;
• qualidade: produtos de qualidade possuem mercado garantido, pois qualidade é sinônimo
de cliente satisfeito com sua durabilidade e garantia de conforto e bem-estar;
• seleção e remuneração do pessoal: para atender à demanda de trabalho da empresa,
a mesma precisa contratar os profissionais mais qualificados no mercado, e profissionais
qualificados requerem uma melhor remuneração; por conseguinte, isso reflete na qualidade
dos produtos;
• contabilidade por área de responsabilidade: todos os resultados deverão ter sua
transparência evidenciada em relatórios contábeis por áreas de responsabilidades, pois o
O
sistema de informação gerencial facilita essa “conversa” entre cada departamento. Vimos R
Ç
isso na figura anterior. A
M
E
N
O orçamento irá refletir se o sistema de informações está adequadamente estruturado T
O
e capaz de mostrar aos gerentes os desvios que estão ocorrendo, merecendo ações corretivas
E
ou não. M
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L
7 POR QUE PREVER?
Até agora você estudou sobre sistema empresa, sua correlação entre os departamentos
e como funciona um sistema orçamentário, com suas premissas para elaboração.
Mas existem fatores que estão inseridos na cultura organizacional da empresa.

Então vamos lá!
IMPO
RTA
NTE!

Quando elaboramos um orçamento, devemos levar em
consideração que o principal objetivo da empresa é a venda,
mas esta será efetivada somente se estiver precedida de um
conjunto completo de previsões.
A previsão orçamentária deve ser uma prática constante e necessária, mas a verdadeira
previsão deve ser bem pensada, bem planejada, e apoiar-se em bases concretas, para que
se possam medir todas as consequências.
Até a década de 90 tinha-se a compreensão de que a aquisição de um bem do ativo

imobilizado – máquinas e equipamentos – permitia o aumento da produção com a redução de
pessoal, ou seja, produzir mais com menos pessoal empregado, sem haver a preocupação
se o mercado seria capaz de absorver esse aumento de produção ou não. Aqui, encontramos
um problema, que é identificar os custos do capital aplicado - a taxa de juros ou taxa de
recuperação do capital -, demais gastos de funcionamento da máquina e se os mesmos não
seriam superiores à receita futura advinda dessa produção excedente. Dessa forma, seria
possível adquirir uma nova máquina, produzir e tentar vender os produtos?
O
R A palavra “tentar” coloca dúvida. Não é mais possível tentar algo, como no passado.
Ç Arriscar para dar certo? Na tentativa e erro? Entende-se que não, porque o custo de capital é
A
M muito elevado.
E
N
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O
!
NÇÃO
E ATE
M
P
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S
Por que prever? A resposta está em evitar desperdícios
A desnecessários, pois não há mais como errar em um mundo
R competitivo como esse em que vivemos.
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A
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8 COMO PREVER?
Existe no meio gerencial uma pergunta constante: Como prever?
Podemos compreender com as seguintes respostas.
- É salutar que um planejamento orçamentário seja decomposto em períodos curtos,

preferencialmente anuais ou semestrais.
- A velocidade das informações e do mercado pode causar efeitos na elaboração das previsões
orçamentárias.
- As atividades da empresa – de cada departamento – deverão ser definidas, planejadas e
harmonizadas.
Perguntas frequentes, como:
a) Quais são as bases da previsão?

b) Quais são os limites orçamentários?
Essas perguntas sobre como prever somente têm fundamento na definição dos produtos
ou serviços nos quais a empresa possa garantir suas vendas.
Garantia de Vendas  CARRO-CHEFE
O orçamento necessita de dados numéricos que reflitam a situação do mercado atual e

permitam planejar o crescimento que a empresa pretende para o ano seguinte. No orçamento
de vendas, por exemplo, a empresa faz as previsões de acordo com o mercado de atuação e
com isto saberá os recursos necessários para atender à demanda da produção. Tung (1975,
p. 88) diz que no planejamento de vendas “a empresa procura inteirar-se das suas próprias
experiências, que poderão servir de indicação para maiores análises e investigações”. Para
O
Sanvicente e Santos (1983, p. 53), “os critérios de detalhamento do orçamento de vendas são R
Ç
três: tempo, área geográfica e produto”. A
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Em seguida, é importante que se faça uma previsão por produto e por período, levando T
O
em consideração o que o mercado pode absorver.
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!
ROS
SFUTU
UDO
EST
O que estamos analisando corrobora com o que vamos estudar

mais detalhadamente no item 2.2 - Princípios fundamentais do
sistema de orçamentos, na Unidade 2.
Essa previsão comercial é fundamental para o sucesso do empreendimento e sua

elaboração resulta da síntese de um conjunto de informações que são extraídas das seguintes
áreas:
a) Contabilidade: análise dos relatórios financeiros e de vendas (por períodos anteriores).

b) Das estatísticas do departamento de vendas: principalmente da análise dos relatórios
das vendas individuais ou em grupos de clientes, por períodos de entrega dos produtos.
c) Do estudo dos mercados: uma expectativa realística só pode ser determinada se o mercado
responder através da sua capacidade em absorver seus produtos.
9 OS EFEITOS DO ORÇAMENTO NAS PESSOAS
Quando se trata de aplicar os orçamentos para a sua execução, muitas vezes nos
deparamos com situações que necessitam avaliações sob a ótica comportamental.
Podem surgir erros no processo de elaboração e implantação dos orçamentos em

níveis de supervisão.
E quais seriam suas consequências?
Para esta análise buscamos a contribuição de Figueiredo e Caggiano (1997), que

O
R abordam vários aspectos comportamentais que podem influenciar no processo decisório da
Ç
A gestão das empresas, os quais são os seguintes:
M
E
N
T
● Reação às pressões
O
E Geralmente os gestores buscam acompanhar e cumprir as propostas orçamentárias.

M
P Isso evita situações de manipulação ou escapes de resultados se estes não estão de acordo
R
E com os esperados no orçamento.
S
A
R
I Se as pressões orçamentárias forem excessivas por busca de resultados que não estão
A
L conseguindo cumprir, pode ocorrer desconfiança, hostilidade e, eventualmente, baixa do nível
de desempenho como reação aos controles orçamentários. Tipicamente, podemos dizer que
os gestores podem, por consequência, “perder o foco do negócio”.
Um dos problemas que podem gerar esse tipo de hostilidade é o controle dos custos, é uma
causa comum de tensão entre os gestores, geralmente oriunda da pressão de “cortar custos”.
● Grande ênfase no curto prazo
Muitas vezes nos deparamos com a frase: iniciarei um empreendimento hoje, para
ganhar dinheiro amanhã.
Grande engano. Um dos perigos que se depara na organização quando se avalia a

efetividade dos gestores na busca dos melhores resultados é a ênfase na lucratividade de curto
prazo. As medidas tomadas para melhorar a lucratividade de curto prazo podem prejudicar as
expectativas de longo prazo da organização.
Por quê? Porque existe a preocupação e a frustração do que vai acontecer em longo
prazo se a empresa não atingir de imediato - curto prazo - os melhores resultados.
O que pode ocorrer é a busca de aumento no lucro de curto prazo, utilizando medidas
para diminuir os gastos, como a redução das despesas com pesquisa e desenvolvimento, ou
não cumprir a previsão de gastos com os padrões adequados de manutenção, que poderão
ser prejudiciais à empresa em longo prazo. Podemos assim chamar de “economia insensata”.
Não se podem cortar recursos de pesquisas e desenvolvimento, colocando-se em risco a oferta
de novidades da empresa no mercado.
● Má qualidade das decisões do executivo principal
Se o executivo da empresa possuir excessiva confiabilidade no desempenho da empresa

– em lucratividade – apenas por confiar nos relatórios orçamentários, pode também afetar a
qualidade das decisões realizadas pelo mesmo. Desta forma, ele esquece que a empresa está
inserida no sistema empresa, que estudamos no Tópico 1 desta unidade. Se a competência
O
gerencial dos gestores se baseia somente na lucratividade de sua respectiva empresa, podem R
surgir daí erros sérios de julgamento. O gestor precisa conhecer o mercado. Ç
A
M
E
● Má qualidade da comunicação N
T
O
Quando se adota o estilo de gestão autoritária de liderança, podem surgir atitudes E

M
negativas contra os objetivos da organização, levando à falsificação dos resultados orçamentários P
R
e à falta de boa vontade para transmitir informações. E
S
A
R
Por quê? A pressão psicológica e o estilo autoritário podem levar à elaboração de um I
A
orçamento de receitas de vendas com valores inferiores e ao aumento da previsão dos gastos. L
Se em ambos os casos ocorrer o inverso, poderão ocorrer premiações indevidas, pondo em

risco a própria sobrevivência dos gestores.
Quando um comportamento negativo prevalece numa organização que pratica o modelo

de administração autoritária, pode acontecer que informações necessárias para a tomada de
decisão não sejam transmitidas adequadamente aos gestores, ou que nem sejam transmitidas. A
reação imediata dos superiores de primeira linha ou escalão pode ser a imposição de controles
mais rígidos, o que apenas reforça as atitudes negativas por parte dos subordinados, levando-
os a transmitir informações menos reais e úteis. É o popular “salve-se quem puder” ou “vou
cuidar do meu emprego”.
O progressivo endurecimento dos padrões administrativos pode resultar numa crescente

deterioração do fluxo de informações, invalidando essas informações e tornando-as inviáveis
para a tomada de decisões. Qualquer relutância por parte dos gestores em comunicar
informações é um sério impedimento à eficiência com a qual as decisões de planejamento e
controle precisam ser tomadas.
● Departamentos excessivamente centrados em si mesmos
Quando se elabora um orçamento por áreas de responsabilidades – os chamados

centros de custos – pode ocorrer que a mensuração e a comparação do desempenho estejam
concentradas totalmente no gestor, em seu próprio departamento.
Esse tipo de tendência de centralização egoística obscurece a importância do

relacionamento entre todos os departamentos, sendo que muitas vezes o gestor esquece que
o resultado global da empresa é o resultado total de cada departamento individual.
As questões interdepartamentais são muitas vezes ignoradas ou vistas de maneira

rápida, com a finalidade de otimizar o resultado departamental.
O
UNI
R
Ç
A Em outras palavras:
M - Desta área cuido eu, você cuida da sua área e “ponto final”.
E
N O resultado pode ser catastrófico.
T
O
E
M
P ● Limitação à iniciativa
R
E
S
A Existem aspectos do planejamento e do controle orçamentário que, quando
R
I implementados na organização, podem, muitas vezes, resultar na total supressão das
A
L oportunidades do exercício da iniciativa pessoal.
O gestor acaba perdendo com isso a livre iniciativa de tomar atitudes, criar, liderar e ter
motivação. Os orçamentos, muitas vezes, são camisas-de-força que desencorajam os gestores
de se desviarem das previsões orçamentárias, mesmo quando fatores internos ou externos
da empresa podem indicar que ações individuais podem e devem ser desenvolvidas, para
melhorar os resultados da empresa.
● Desvios no orçamento
O processo de se estabelecer metas orçamentárias pode ser chamado de processo de

fazer julgamentos subjetivos (pessoais ou particulares) e, como resultado disso, as tendências
ao surgimento de desvios são inevitáveis, de uma forma consciente ou inconsciente.
Os gestores podem aumentar as expectativas das receitas e reduzir custos, quando

estabelecem as metas orçamentárias, e assegurar que sejam mais facilmente atingidas.
Desta forma, a introdução dos chamados “desvios conscientes” é uma tentativa deliberada de
assegurar que seu desempenho como gestor será mais bem avaliado.
A utilização dos chamados “desvios” dentro das estimativas dos padrões orçamentários
é um exemplo típico de resposta individual às pressões da organização.
Exemplificando: se um vendedor estiver se sentindo ameaçado com a possibilidade

de sofrer algum tipo de punição – por falta de promoção em cargos e salários ou redução das
bonificações de vendas – como resultado de previsões exageradas de vendas, ele pode julgar
necessário que é melhor para ele não fazer previsões otimistas das expectativas de vendas
em sua área. Caso contrário, se o seu desempenho for avaliado em termos do “quanto ele
consegue melhorar as metas orçamentárias”, a tendência será de fazer previsões pessimistas
das vendas, para que melhores resultados sejam alcançados em relação ao previsto
10 VANTAGENS E LIMITAÇÕES DO ORÇAMENTO

O
R
Ç
O orçamento auxilia na coordenação e sintonia das ações pertinentes às diferentes áreas A
M
de acordo com os objetivos da empresa. Neste sentido, as principais vantagens do sistema E
N
orçamentário, segundo Sanvicente e Santos (1983, p. 23-24), são as seguintes: T
O
a) A existência e a utilização do sistema exigem que sejam concretamente E

M
fixados objetivos e políticas para a empresa e suas unidades. Através da sis- P
tematização do processo de planejamento e controle, graças ao uso de orça- R
mentos, isto introduz o hábito do exame prévio e cuidadoso de ‘todos’ os fatores E
S
antes da tomada de decisões importantes, além de obrigar a administração da A
empresa a dedicar atenção adequada e oportuna aos efeitos eventualmente R
I
causados pelo surgimento de novas condições externas. A
b) Por meio de uma integração de diversos orçamentos parciais num orçamen- L
to global (ou seja, para as operações de toda a empresa em dado período),

este sistema de planejamento força todos os membros da administração a
fazerem planos de acordo com os planos de outras unidades da empresa,
aumentando o seu grau de participação na fixação de objetivos, mesmo que
não sejam os mais altos objetivos da empresa, mas sim na medida do alcance
de sua autoridade.
c) Obriga os administradores a quantificarem e datarem as atividades pelas
quais serão responsáveis, em lugar de se limitarem a compromissos com
metas ou alvos vagos e imprecisos.
d) Reduz o envolvimento dos altos administradores com as operações diárias,
através da delegação de poderes e de autoridade que se refletem nos orça-
mentos das diferentes unidades operacionais.
e) Identifica os pontos de eficiência ou ineficiência no desempenho das unida-
des da empresa e permite acompanhar em que termos está havendo progresso
no sentido da consecução dos objetivos gerais e parciais da empresa.
f) Finalmente, a preparação de um orçamento para toda a empresa tende a
melhorar a utilização dos recursos a ela disponíveis, bem como ajustá-los
às atividades consideradas prioritárias, para que sejam alcançados os seus
objetivos.
Todos os setores da empresa devem estar envolvidos na elaboração do orçamento,

cabendo ao setor de orçamento orientar, fornecer e consolidar as informações fornecidas pelos
outros departamentos, como demonstra a figura a seguir.
FIGURA 10 – FLUXO DO ORÇAMENTO GLOBAL
O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A FONTE: Nascimento; Reginato (2009, p. 158)
L
Podemos observar a sistemática de um modelo de orçamento que pode ser adaptado

a qualquer unidade de negócio, ressalvando-se o orçamento de fabricação, que não se aplica
às empresas do ramo comercial e nem de prestação de serviços. O orçamento inicia-se
com a previsão de vendas que está vinculada ao orçamento do estoque final, orçamento de
fabricação e orçamento das despesas. Por sua vez, o orçamento de fabricação tem relação
com o orçamento dos custos de materiais diretos e, por conseguinte, tem o seu reflexo no
orçamento do custo dos produtos vendidos. Tudo isso está relacionado com o orçamento
operacional da empresa, pois se devem prever, a partir das receitas de vendas, todos os gastos
operacionais que a empresa possa ter de acordo com a demanda do mercado. Por final, existe
o orçamento financeiro, que vai apresentar todo o resultado da movimentação acima descrita e
as informações são extraídas com o uso da demonstração de resultado orçada, do orçamento
de capital, do balanço patrimonial orçado e do orçamento de caixa. Isto comprova a facilidade
e sistematização das informações do orçamento.
Todavia, os autores Sanvincente e Santos (1983, p. 24-25) também explicitam algumas

limitações do processo orçamentário que precisam ser superadas, tais como:
a) Os dados contidos no orçamento não passam de estimativas, estando assim

sujeitos a erros maiores ou menores, segundo a sofisticação do processo de
estimação e a própria incerteza inerente ao ramo de operações da empresa.
Entretanto, se a finalidade é planejar, nada pode ser feito para eliminar intei-
ramente qualquer margem de erro. Afinal de contas, é melhor planejar com
consciência do erro que possa estar sendo cometido do que simplesmente
admitir o futuro como incerto e não fazer preparativos para enfrentá-lo.
b) O custo do sistema. É claro que esta técnica não pode ser usada com a
mesma intensidade e complexidade por empresas de todos os tamanhos, ou
seja, nem todas as empresas contam com os recursos necessários para con-
tratar pessoal especializado em supervisão de orçamentos e desviar tempo
do pessoal de linha para planejar e elaborar orçamentos. [...]
c) O uso de um sistema desta natureza ajusta-se melhor a uma dada filosofia
e a um certo estilo de administração (com participação) que, talvez, não sejam
aceitáveis em algumas empresas. Na empresa com administração de caráter
excessivamente autoritário, não recomendamos o emprego desta técnica
em suas ramificações de controle e responsabilidade. Planejar e controlar é
sempre bom, em nossa opinião, mas, sem a correspondente delegação de
autoridade e responsabilidade, o uso desta técnica acabará por transformar-se
mais em um exercício dispendioso do que em uma forma de administrar mais
racionalmente os recursos da empresa.
O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
RESUMO DO TÓPICO 2
agora?
● Os conceitos de orçamentos facilitam a compreensão do que é um orçamento e qual tipo

de informação ele pode gerar.
● Deve-se planejar o orçamento, direcionar suas atividades e controlar o seu desempenho ou

os seus resultados (Planejamento  Direção  Controle).
● O orçamento estático é baseado na elaboração a partir da determinação de um volume de

produção e vendas a ser cumprido e não permite qualquer tipo de ajuste.
● O orçamento flexível permite ajustes que se façam necessários para acompanhar o

desempenho e desenvolvimento da economia e do mercado.
● O orçamento de tendências é o tipo de orçamento que, ao ser elaborado, busca apoio em

informações e dados do passado para prever o futuro.
● O orçamento base zero propõe romper com o passado e elaborar todo o processo
orçamentário a partir de novos estudos da empresa.
● O sistema de orçamento apresenta de que forma os departamentos interagem entre si e

alimentam o sistema de informações para a elaboração das peças orçamentárias.
● Por que prever? Essa é uma maneira de compreender que o orçamento serve para identificar
se a aplicação realizada em determinado tipo de investimento seja realmente viável.
● Como prever? Essa é uma forma de melhor elaborar um orçamento, ou seja, identificando
O
R
com qual tipo de produtos a empresa possa alcançar o melhor resultado, utilizando-se do
Ç “carro-chefe” das vendas.
A
M
E
N ● O efeito do orçamento nas pessoas permite identificar os aspectos comportamentais que
T
O podem influenciar os gerentes ou gestores e levar a empresa ao sucesso ou ao fracasso,
E
dependendo do nível do efeito que o orçamento possa exercer.
M
P
R ● Os aspectos comportamentais que influenciam no processo decisório da gestão das empresas
E
S são: reação às pressões, grande ênfase no curto prazo, má qualidade das decisões do
A
R executivo principal, má qualidade da comunicação, departamentos excessivamente centrados
I em si mesmos, limitação à iniciativa, desvios no orçamento.
A
L
1 De que forma se pode conceituar um orçamento?
2 O que significa orçar?
3 Qual é o papel do planejamento na elaboração de um orçamento?
4 Qual é o papel da direção na elaboração de um orçamento?
5 Qual é o papel do controle na elaboração de um orçamento?
6 Com as suas próprias palavras, explique o que é o orçamento estático.
7 Com as suas próprias palavras, explique o que é o orçamento flexível.
8 Com as suas próprias palavras, explique o que é o orçamento de tendências.
9 Com as suas próprias palavras, explique o que é o orçamento base zero.
10 Que efeitos negativos podem causar quando os gestores enfatizam demasiadamente

a lucratividade de curto prazo?
11 De acordo com a seguinte frase: Quando se elabora um orçamento por áreas de

responsabilidades – os chamados centros de custos – pode ocorrer que a mensuração
e a comparação do desempenho estejam concentradas totalmente no gestor, em seu
próprio departamento. Sobre esse assunto, assinale a alternativa CORRETA:
O
a) ( ) Desvios no orçamento. R
Ç
b) ( ) Departamentos excessivamente centrados em si mesmos. A
M
c) ( ) Limitação à iniciativa. E
N
d) ( ) Má qualidade da comunicação. T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
12 Assinale a alternativa que corresponda com a seguinte frase:

“A previsão comercial é fundamental para o sucesso do empreendimento e sua
elaboração resulta da síntese de um conjunto de informações que são extraídas das
seguintes áreas”:
a) ( ) Setor de almoxarifado, das estatísticas do departamento de vendas, do estudo

dos mercados.
b) ( ) Contabilidade, das estatísticas do departamento de compras, do estudo da
política nacional.
c) ( ) Contabilidade, das estatísticas do departamento administrativo geral, do estudo
dos mercados.
d) ( ) Contabilidade, das estatísticas do departamento de vendas, do estudo dos
mercados.
O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
UNIDADE 1
TÓPICO 3
IMPLANTAÇÃO DO ORÇAMENTO
EMPRESARIAL
1 INTRODUÇÃO
Nos Tópicos 1 e 2 desta unidade você estudou a empresa como um sistema, os principais
tipos de orçamento e os principais aspectos que envolvem a elaboração e aplicação de um
processo orçamentário.
Neste tópico veremos que para a efetiva implantação de um processo orçamentário é

necessário que o processo de gestão envolva planejamento, execução e controle, avaliação
das áreas de suas responsabilidades e o envolvimento dos gestores com motivação e
empreendedorismo.
Vamos à busca deste conhecimento!
2 PLANO ORÇAMENTÁRIO
Quando falamos em plano orçamentário, devemos estar atentos ao orçamento e ao O

R
processo de gestão como ferramenta para direcionamento das atividades da empresa. Os Ç
A
gestores também devem compreender a utilidade das ferramentas orçamentárias e implementá- M
E
las. N
T
O
A mudança da mentalidade para aceitar os princípios fundamentais da elaboração E

M
dos orçamentos e implementá-los possibilita aos gestores ter condições de criar cenários P
R
necessários para prever possíveis acontecimentos na empresa e adequar as ferramentas E
S
orçamentárias com essa realidade. A
R
I
A
L
2.1 Orçamento e processo de gestão
Quando tratamos de processo de gestão precisamos, primeiramente, definir o sistema

empresa envolvido na elaboração e execução do orçamento empresarial.
Sabemos que quanto menor for o porte da empresa, mais fácil será o acesso das
informações por parte do administrador do negócio, a partir do profissional responsável pela
elaboração do orçamento, pois a troca de informações praticamente acontece de forma
instantânea.
Em um processo de gestão, a avaliação das áreas de responsabilidades deve ser

realizada em concordância com os objetivos da empresa, sendo que estes objetivos devem
atender às premissas do mercado. Por exemplo, se a empresa atua no ramo têxtil, o objetivo
desta empresa é o atendimento do mercado neste segmento. Padoveze (2005a, p. 22) afirma
que “o processo de gestão tem por finalidade permitir à empresa alcançar resultados dentro
de um conjunto coordenado de diretrizes, para atingir as metas e os objetivos explicitados na
declaração da visão empresarial”.
Feito isso, cada área tem sua participação e cada uma delas deve ser avaliada de
acordo com suas funções. Por exemplo:
• A área financeira deve ser avaliada diariamente para identificar se houve sobra ou falta de
caixa, conforme as informações que foram geradas da movimentação do setor de contas a
receber e a pagar.
• O setor de contas a receber deve avaliar se as cobranças previstas ocorreram com coerência
e avaliar os clientes inadimplentes. Isso é necessário, pois o setor financeiro necessita da
previsão de cobrança para programar a entrada de recursos financeiros no caixa.
• O setor de contas a pagar fornece as informações de previsão de pagamentos para o setor
financeiro. Se ocorrerem distorções de informações, pode prejudicar o andamento das
O
R atividades do setor financeiro, pois as contas a pagar que não estão previstas ocasionam
Ç
A falta de recursos no caixa e, possivelmente, atrasos na sua liquidação.
M
E • O departamento de vendas deve ser avaliado de acordo com o Orçado x Realizado, pois,
N
T apesar da sinalização que o mercado oferece à empresa, uma previsão de vendas errônea
O
coloca em risco a geração de receita e possivelmente a falta de caixa. Uma venda prevista
E
M e não realizada é um recurso financeiro que deixa de ser registrado no caixa.
P
R
E
S Imagine você fazendo a previsão de uma receita de recursos financeiros para a sua
A
R conta corrente pessoal. Você, com certeza, planejará onde investir esse dinheiro. Caso isso não
I
A ocorra, ficará frustrado, já que havia uma expectativa de obter um determinado resultado.
L
Imagine esta situação acontecendo com uma empresa. Uma expectativa frustrada
pode colocar em risco toda a credibilidade da empresa perante os subalternos e a sociedade.
O gestor não acreditará com tanta facilidade nos resultados previstos de um próximo processo
orçamentário, além de colocar em risco a credibilidade do trabalho do responsável na elaboração
do orçamento.
Mas o que se pode fazer para evitar esse tipo de expectativa frustrada? Existe uma
maneira, que se chama processo decisório. É por meio do processo decisório que se tem a
oportunidade de utilizar um modelo de gestão centralizado ou descentralizado.
O processo decisório centralizado determina que somente uma pessoa decida e

encaminhe todas as atividades inerentes à elaboração do orçamento. Mas, ao centralizar
esta competência para apenas uma pessoa, poderão existir dificuldades entre profissionais
ou até mesmo setores, dificultando a obtenção de informações necessárias à elaboração do
orçamento, uma vez que não terá o envolvimento de todos no processo.
Em um processo decisório descentralizado acontece a delegação de responsabilidade

e autoridade. Isso se chama ACCOUNTABILITY, amplamente estudado em Controladoria, que
consiste na obrigação que têm as pessoas envolvidas no processo decisório e operacional de
prestar contas dos resultados obtidos, em função das suas responsabilidades vinculadas às
suas funções que decorrem da delegação de poder. Neste sentido, Nakagawa (1994, p. 19)
diz que:
[...] sempre que alguém (principal) delega parte de seu poder ou direitos a
outrem (agente), este assume a responsabilidade de, em nome daquele, agir
de maneira coerente com relação ao objeto da delegação e, periodicamente,
até o final do mandato, prestar contas de seus desempenhos e resultados. A
esta dupla responsabilidade, ou seja, agir de maneira coerente e prestar contas
de desempenhos e resultados, dá-se o nome de accountability.
As responsabilidades de cada funcionário da empresa são determinadas em todos os

níveis da organização, desde o operacional até o estratégico, ao mesmo tempo em que são
delegados poderes específicos e fornecidos os recursos necessários para o cumprimento das
O
suas atribuições. R
Ç
A
M
Dentro dessa cadeia de accountability, a expectativa será sempre atingir a gestão E
N
eficiente e eficaz dos negócios da empresa. Todos os envolvidos estarão engajados na T
consecução dos objetivos e nas metas estabelecidas dentro de seu âmbito de autoridade e O
responsabilidade. E
M
P
R
Para os níveis de chefia da empresa, as responsabilidades de cada cargo estão E
S
normalmente explicitadas em descrições das atribuições do cargo, que delimitam claramente A
R
os níveis e limites de autoridade, com detalhamento dos resultados que a empresa espera I
A
obter. L
A prestação de contas dos resultados alcançados corresponde à obrigação derivada

dessa delegação de autoridade, ou seja, cada parte envolvida no processo tem uma meta
para atingir.
A expectativa, neste nível de delegação de poder (autoridade), é que os gestores

contratados sempre procurarão otimizar os interesses dos acionistas e investidores da empresa,
além de buscar a sua satisfação pessoal e profissional.
A responsabilidade (accountability), como se pode perceber, corresponde sempre à

obrigação de executar algo e apresentar resultados que decorrem da autoridade delegada e
somente são quitadas com a prestação de contas dos mesmos.
A autoridade é a base fundamental da delegação de poder e a responsabilidade

corresponde ao compromisso e obrigação que a pessoa envolvida deve ter com um desempenho
eficiente e eficaz. Portanto, responsabilidade é a obrigação que o executor tem de realizar
as atividades e prestar contas dos resultados obtidos. A autoridade pode ser delegada,
mas a responsabilidade não, porque a responsabilidade dos resultados obtidos é, única e
exclusivamente, atribuição das pessoas envolvidas na delegação de autoridade.
Conforme Perez Júnior, Pestana e Franco (1995, p. 33-34), o conceito de autoridade

e responsabilidade na gestão de negócios das empresas pode ser esclarecido utilizando uma
cadeia de accountability, conforme exposto no quadro a seguir:
QUADRO 1 – CADEIA DE ACCOUNTABILITY

1 Responsabilidade e Autoridade
Agente Assume a Responsabilidade de Delega a Autoridade
Acionista Majoritário Eleger o Conselho de Ao Conselho de Administração,

Administração da entidade. para administrar o negócio e
nomear a diretoria da entidade.
Conselho de Administração Gerir o negócio e nomear a À diretoria da entidade, para
diretoria da entidade. dirigir as atividades do negócio
O e contratar a gerência.
R
Ç Diretoria Dirigir o negócio e contratar a À gerência, para gerenciar
A
M
gerência. o negócio e contratar
E supervisores e assistentes.
N
T Gerência Gerenciar as atividades Aos supervisores e assistentes,
O do negócio e contratar para executar as operações do
supervisores e assistentes. negócio.
E
M 2 Prestação de Contas
P
R
E Agente Executa Reporta
S
A
R
I
A
L
Supervisores e assistentes As atividades operacionais do À gerência, o resultado de

negócio. suas atividades através de
documentos e relatórios.
Gerência O gerenciamento do negócio. À diretoria, o resultado de suas
atividades através de relatórios
gerenciais.
Diretoria A direção do negócio. Ao Conselho de Administração,
o resultado de suas atividades
através das demonstrações
contábeis e dos relatórios
gerenciais.
Conselho de Administração A administração do negócio. Aos acionistas majoritários e
minoritários, o resultado de
suas atividades através das
demonstrações contábeis e do
relatório da administração.
FONTE: Perez Junior; Pestana; Franco (1995 p. 33-34)
O quadro anterior apresenta uma noção da delegação de autoridade e cobranças de

responsabilidade.
Crozatti (apud PADOVEZE, 2005a, p. 21) estabelece que:
O modelo de gestão ideal deve ser estruturado considerando-se os seguintes

aspectos: o processo de gestão do sistema empresa (planejamento, execu-
ção, controle); a avaliação das áreas de suas responsabilidades; o processo
decisório (centralização ou descentralização); o comportamento dos gestores
(motivação, empreendedores).
Esse autor aborda sobre a importância do comportamento dos gestores e afirma que
existem dois fatores importantes, que são a motivação e o empreendedorismo. A motivação
tem relação com a satisfação pessoal e envolve diversos fatores, inclusive pessoais e familiares,
durante a sua vida cotidiana.
UNI
O
R
A motivação deve estar sempre presente. O gestor deve estar Ç
A
motivado e não pode ser desmotivado por causa das pressões M
exercidas de seus superiores em busca de resultados. E
N
T
O
E
A inovação é a constante busca de novos valores profissionais e de resultados e está M
P
vinculada com o perfil empreendedor. No processo de gestão tem-se a necessidade de estar R
E
sempre inovando. S
A
R
I
A
L
UNI
Ser um gestor empreendedor é administrar a empresa como se

fosse sua.
Como vimos até agora, ter motivação e ser empreendedor são qualidades importantes
para o gestor que pretende alcançar o sucesso empresarial, ou mesmo em outras áreas de
sua vida.
É fundamental, no processo de gestão, que os profissionais envolvidos estejam

motivados e que tenham o espírito empreendedor, para que a empresa alcance os resultados
almejados. Conforme Padoveze (2005a, p. 22), o “modelo de gestão é produto do subsistema
institucional e pode ser definido como o conjunto de normas e princípios que devem orientar
os gestores na escolha das melhores alternativas para levar a empresa a cumprir sua missão
com eficácia”.
O processo de gestão tem relação com PLANEJAMENTO  EXECUÇÃO 

CONTROLE. Assim, Padoveze (2005a, p. 22) afirma que:
O processo de gestão não se limita ao planejamento; inicia-se a partir deste e

incorpora todas as etapas da execução das atividades, bem como do controle
da execução destas. O controle, por sua vez, não se limita a eventos pas-
sados, mas deve permitir controles antecedentes e posteriores aos eventos
realizados.
IMPO
RTA
NTE!

É possível perceber que PLANEJAMENTO  EXECUÇÃO 
CONTROLE tem relação com Accountability.
A delegação da autoridade e a responsabilidade de apresentar
O os melhores resultados contribuem na elaboração do modelo
R
Ç
de gestão e na elaboração e implantação do orçamento
A empresarial.
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
2.2 Princípios fundamentais do sistema de orçamentos
S
A
R
I A execução das ferramentas do orçamento empresarial compreende os princípios
A
L fundamentais do sistema de orçamentos. Como o processo orçamentário é formado por pessoas,
cada membro envolvido responde por diversos estímulos e necessidades que o próprio mercado
estabelece e a empresa (sistema empresa) deve se adequar.
IMPO
RTA
NTE!

Atualmente, os resultados que a empresa obtém, interna ou
externamente, estão relacionados com os estímulos provocados
pelas constantes mudanças de mercado.
Segundo Nakagawa (1994), existem alguns princípios fundamentais que refletem os

orçamentos e podem ser definidos da seguinte forma:
a) Envolvimento dos gerentes: pressupondo que os gerentes venham a aderir à filosofia,

crenças e valores da empresa, este princípio preconiza que os gerentes devam participar
ativamente do processo de planejamento e controle da mesma. Pode-se observar que o
gestor deve possuir espírito motivacional e perfil de empreendedor, conforme foi estudado
no item 2.1 Orçamento e processo de gestão desta unidade.
b) Adaptação organizacional: é importante a compatibilidade entre a estrutura organizacional

e o processo de tomadas de decisões, buscando harmonizar as atividades entre os gestores
de cada departamento. A estrutura organizacional deve ser suficientemente compatível com
o estilo de tomada de decisões da empresa. As atividades de cada gestor devem fluir de
forma satisfatória ao atendimento das necessidades da gestão dos negócios.
c) Contabilidade por áreas de responsabilidades: os sistemas de informações gerenciais,

contendo informações do orçado e do realizado, devem ser estruturados por áreas de
responsabilidade. A elaboração e aprovação dos planos e o controle da execução dos
mesmos devem ser atribuídos aos responsáveis de cada área, correspondendo à adaptação
organizacional. Quando estudamos sistema empresa, verificamos que cada departamento
responde por suas ações, contribuindo para a geração do resultado global da empresa. A O
R
contabilidade por áreas de responsabilidade permite a cada gestor o acompanhamento dos Ç
A
resultados do seu setor como se fosse uma empresa. M
E
N
T
d) Orientação para objetivos: o sistema de orçamentos deve ser compreensível e objetivo, O
permitindo melhor entendimento dos seus usuários, e contribuir para que, na elaboração e E
M
aprovação dos planos de ação, as políticas e diretrizes sejam de acordo com os objetivos P
R
da empresa e que possam atingir os resultados de forma satisfatória. E
S
A
R
e) Comunicação integral: o sistema de orçamentos deve possuir uma linguagem de fácil I
A
compreensão, pois para verificar a efetiva comunicação das políticas e diretrizes, dos planos L
e objetivos da empresa em todos os níveis de gerência, é preciso compatibilizar o sistema de

informações, o processo de tomada de decisões e a estrutura organizacional. Entre outras
palavras, deve ser acessível a todos, pois a pessoa responsável por cada setor possui sua
própria percepção e assimilação das informações. Se a linguagem for acessível, isto facilitará
o atendimento das premissas do Accountability.
f) Expectativas realísticas: as pessoas buscam desafios para o seu fortalecimento e

engrandecimento, tanto pessoal quanto profissional. Portanto, para que os objetivos do
sistema de orçamentos sejam motivadores, eles precisam ser desafiadores. Os padrões
de produtividade, eficiência (fazer algo ou alguma coisa) e eficácia (fazer essa coisa com
bons resultados) devem ser elevados, mas não impossíveis de serem alcançados. Devem
ser estabelecidos com base em valores compatíveis com a realidade da empresa e de seu
ambiente, de acordo com a capacidade do seu pessoal envolvido. E permitir também que
as pessoas envolvidas possam se sentir úteis de modo que possam contribuir com novas
ideias e perspectivas e não trabalhar de forma “engessada”.
g) Oportunidade: Cada etapa do sistema de orçamentos deve possuir um tempo de início

e fim de atividades. Nada é mais desastroso para a confiabilidade e a eficácia do sistema
orçamentário do que o fato de os planos de ação ou relatórios de avaliação de desempenhos
chegarem às mãos dos gestores somente após o início das atividades, ou muito tempo após
seu término. É interessante para o gestor de negócios que ele tenha as informações para o
processo de decisão no menor tempo possível. Com as constantes mudanças nos cenários
de mercado, torna-se necessária uma maior agilidade na tomada de decisões. Assim, quanto
mais rápido as informações forem geradas, melhor.
h) Aplicação flexível: o sistema de orçamentos é um guia para ações de forma racional

e sistematizada, mas não pode ser instrumento de dominação. O sistema deve permitir
correções, ajustes, revisões de orçamentos, revisões de planos e de ações, enfim, ser flexível.
Um orçamento que não permite flexibilização poderá inviabilizar o processo decisório.
i) Reconhecimento dos esforços individuais e de grupos: os gerentes são contratados

O
R
com a expectativa de serem empreendedores, tomadores de decisões, e para mantê-los
Ç
A
sempre motivados é preciso reconhecer seus esforços individuais ou em grupos. Para isto é
M
E
necessário que a empresa possua políticas e planos de incentivos adequados e claramente
N
T
definidos, podendo ser por reconhecimento remuneratório ou por promoções. Para um
O profissional estar sempre motivado é importante o reconhecimento dos seus esforços, sendo
E que muitas vezes este reconhecimento está pautado em bônus ou incentivos financeiros.
M
P
R
E j) Acompanhamento: este princípio reforça o desenvolvimento dos gerentes, uma vez que
S
A as atividades em execução precisam ser mensuradas, avaliadas e controladas com vistas
R
I a três objetivos: (1) no caso de desempenho inferior, dar início a ações corretivas e de
A
L ajustes necessários, incluindo-se também o preparo e treinamento de pessoal; (2) no caso
de desempenho favorável, reconhecê-lo e permitir a transferência do conhecimento aos

gerentes de outras áreas, inclusive com promoção de políticas de premiação e vantagens
com foco no negócio do empreendimento; e (3) aperfeiçoar o próprio processo de tomada de
decisões, pois melhorias sempre serão possíveis se todos estiverem engajados e direcionados
para o objetivo principal da empresa, com utilização das ferramentas orçamentárias. No
acompanhamento de resultados, deve-se estar atento para que os mesmos sejam assimilados
pelos gestores de forma a promover as melhorias necessárias.
2.3 Criação de novas mentalidades
Quando falamos em novas mentalidades, devemos estar focados na melhoria contínua

dos processos, estando em consonância com a elaboração dos orçamentos. Ao se implantar
um projeto desse nível, os gestores devem estar aptos a aceitar e por em prática as novas
filosofias, novas mentalidades.
Geralmente, nas empresas as atividades funcionam ao estilo top-down. Se as mudanças

partem de cima, do topo da administração, os demais funcionários assimilam e acatam, mas
não incorporam uma nova mentalidade. É fundamental ressaltar que não serão bem-sucedidas
as mudanças propostas com as filosofias orçamentárias se não ocorrer a incorporação de
uma nova cultura orçamentária. Sanvicente e Santos (1983, p. 28) afirmam que é necessário
destacar a educação orçamentária, enfatizando o “[...] destaque à exigência de um processo
simultâneo de educação orçamentária, ou de criação, dentro da empresa, de uma atitude
apropriada ao aproveitamento das vantagens do sistema”.
Então, o que se entende por educação orçamentária?
Vamos buscar essa contribuição com os autores Sanvicente e Santos (1983, p. 28),
que a definem da seguinte forma:
O
Entendemos por educação orçamentária um programa de comunicação aos R
administradores já envolvidos ou que virão a se envolver com o uso do sistema Ç
orçamentário, de seus benefícios, tanto para a empresa quanto para o melhor A
M
desempenho de suas tarefas específicas na organização. E
N
T
A educação orçamentária está voltada para atender à necessidade de conscientização, O
principalmente dos gestores, na mesma linha de comando, ou seja, conscientizar primeiramente E

M
a diretoria, ou no caso, a gerência. É importante que isto aconteça, porque é a gerência que P
R
dá credibilidade à atuação dos demais gestores. De nada adiantaria implantar um orçamento E
S
que a diretoria não utiliza, nem o valida. A
R
I
A
L
!
NÇÃO
ATE
É importante que a conscientização aconteça no nível dos gestores

de escalões mais altos da empresa, como diretores ou gerentes,
para depois envolver os demais cargos subordinados.
Isso está em concordância com Accountability, que estudamos no
item 2.1 deste tópico.
Outro ponto importante a ser tratado neste tópico trata-se da busca de apoio dos
entusiastas. Mas, por que isso? Porque esse grupo de profissionais está voltado para
mentalidade mais aberta em assimilar e divulgar mudanças. E mesmo porque, quando os
resultados são satisfatórios, há maior facilidade em divulgar e convencer os demais grupos
de gestores que permanecem de forma cética à mudança cultural.
[...] dois pontos táticos talvez sejam importantes para melhorar a disposição
apresentada pelos administradores para usar o sistema orçamentário: (1) na
sua implantação é aconselhável iniciar pelas áreas em que estejam concentra-
dos os ‘entusiastas’, para que os resultados satisfatórios facilitem a aceitação
pelas demais; (2) é interessante programar contatos diretos entre os admi-
nistradores de linha e o gerente de orçamentos, para que este compreenda
melhor as realidades operacionais da empresa e não acabe projetando um
sistema orçamentário que não condiga com a situação em que a empresa
atua, além de poder cercear a liberdade de ação dos administradores; ou
seja, a empresa acabará sendo ‘tão bem controlada’ que ficará afogada em
relatórios, podendo até mesmo vir a perder oportunidades legítimas de lucro.
(SANVICENTE; SANTOS, 1983, p. 28).
Ainda de acordo com o autor, outra forma de melhorar o nível de comunicação interna na
empresa é estabelecer formas de contato entre o responsável pela elaboração dos orçamentos
e as diversas áreas da empresa. Isso facilita o desenvolvimento das atividades e minimiza os
impactos negativos gerados por qualquer falta de acesso do gestor orçamentário às situações
que tenham certa influência no processo das atividades.
O !
R NÇÃO
ATE
Ç
A
M
E
N É fundamental que o responsável pelo processo da elaboração
T
O dos orçamentos tenha acesso a todas as áreas da empresa, e
que conheça a realidade de mercado, pois isso pode afetar os
E resultados propostos no processo orçamentário.
M
P Estudamos esses fatores internos e externos que podem afetar
R os resultados da empresa no Tópico 1 - Sistema empresa desta
E unidade.
S
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I
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L
2.4 Adequação do sistema de orçamentos à

estrutura organizacional
Para o sistema de orçamentos alcançar o sucesso na empresa e ser reconhecido

como uma ferramenta útil à gestão de negócios é importante que a empresa adote uma
estrutura organizacional que seja de fácil visualização em um organograma. O organograma
apresenta a estrutura das funções da empresa e possibilita identificar todos os envolvidos
neste processo.
UNI
O estudo do organograma é tema da área de controladoria.
Sanvicente e Santos (1983, p. 28) afirmam que:
Planejamento e controle, as atividades administrativas particularmente favoreci-

das pelo uso de um sistema orçamentário, pressupõem também a designação
de níveis de autoridade e de responsabilidade pelas decisões, além de medidas
necessárias para que sejam alcançados os objetivos da empresa.
Estes níveis de autoridade e responsabilidade devem apresentar-se na estrutura

organizacional de forma simples, objetiva e permitir a identificação de quais são as pessoas
responsáveis em cada setor da empresa. Desta forma, torna-se mais acessível o contato com
os profissionais, além de facilitar a comunicação interna. Conforme Sanvicente e Santos (1983,
p. 29), “essa designação de autoridade e responsabilidade, qualquer que seja o critério adotado
(produto, função ou região), é o que chamamos de estrutura organizacional da empresa”.
Não importa qual o nível de implantação do sistema de orçamento, se este está sendo
implantado por tipos de produtos ou por nível de mercados regionais, dentre outros. Mas o
O
importante é poder identificar os responsáveis em cada segmento. R
Ç
A
Tais orçamentos devem indicar [...] o que deve ser feito, como e quando, para M
E
que sejam devidamente alcançados os objetivos de desempenho da empresa; N
também devem identificar indivíduos específicos que possam ser posterior- T
mente responsabilizados ou que prestem contas de desempenhos efetivos O
considerados satisfatórios ou não. (SANVICENTE; SANTOS, 1983, p. 29). E
M
P
Esta é uma premissa importante no processo orçamentário: identificar o responsável de R
E
cada setor ou área envolvida, acompanhar o processo do seu desempenho e, por conseguinte, S
A
reconhecer esses responsáveis pelo bom desempenho ou cobrar melhorias nos resultados R
I
em momentos oportunos. A
L
Não podemos esquecer que toda a elaboração das peças orçamentárias tem por base
a contabilidade como fonte dos dados. “A fonte de dados para o controle é a contabilidade [...]”.
(SANVICENTE; SANTOS, 1983, p. 29).
IMPO
RTA
NTE!

É a contabilidade que fornece os dados para a elaboração das
fontes de informações no sistema orçamentário.
É na estrutura organizacional (no organograma) que se
identificam quem são os responsáveis por cada área/setor, para
facilmente premiar ou cobrar melhores resultados.
LEITURA COMPLEMENTAR
A NOVA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
As impressoras 3D permitem que qualquer pessoa possa reproduzir o que quiser,

de eletrodomésticos a carros, quando e na hora que desejar. Saiba como isso vai mudar
radicalmente a produção e a forma de fazer negócios

Saiba como funciona a impressora 3D

Em Campinas, no interior de São Paulo, um grupo de cientistas brasileiros trabalha
no desenvolvimento de uma impressora diferente. No lugar de cartuchos de tinta, a máquina
utiliza células-tronco e, em vez de páginas e fotos, ela imprime órgãos humanos. Não se trata
de um filme de ficção científica, mas sim de um trabalho em estágio avançado que é conduzido
pelo Centro de Tecnologia da Informação Renato Archer (CTI), instituição ligada ao Ministério
da Ciência e Tecnologia, em parceria com universidades americanas. A meta dos estudos é
imprimir um rim.
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Os cientistas envolvidos na empreitada são categóricos ao afirmar que a tecnologia

usada no projeto já permite reproduzir artificialmente órgãos de seres humanos. No entanto,
ainda será necessário esperar um bom tempo até que partes do nosso corpo reproduzidas por
essas máquinas sejam usadas em pessoas. “Falta realizar uma série de testes antes de se
produzir um órgão vivo”, afirma o cientista Jorge Vicente Lopes da Silva, chefe da divisão de
tecnologias tridimensionais do CTI. “Deve demorar cerca de 30 anos para termos resultados
práticos”, diz.

Bem-vindo ao mundo da impressão 3D. A experiência do CTI é apenas uma amostra
de um processo recente, que promete revolucionar o sistema de produção industrial como
hoje conhecemos. Isso porque a mesma tecnologia testada na impressão de órgãos – e que
ainda pode parecer algo que tem mais a ver com a ficção científica do que com o mundo real
– já começa a ser adotada por empresas de todos os portes, em diferentes países, inclusive
no Brasil, para fabricar produtos em plástico, metal e até titânio. Da mesma forma que uma
impressora tradicional, esses equipamentos em terceira dimensão fazem reproduções a partir
de um arquivo de computador. A diferença está no resultado.
Impressora de órgãos: o cientista Jorge Vicente Lopes da Silva, do CTI, e uma prótese
O
reproduzida R
Ç
A
M
A nova geração de aparelhos imprime objetos funcionais, iguais aos fabricados nas E
N
linhas de produção industriais e com praticamente os mesmos materiais. No fundo, é como ter T
O
uma fábrica particular, na sua casa ou na mesa do seu escritório. Em outras palavras: o avanço
E
proporcionado pela tecnologia 3D deve representar para o século XXI um efeito transformador M
P
semelhante ao provocado pela Revolução Industrial do final do século XVIII, que tornou viável R
E
a fabricação em massa, criou a produção em escala que permitiu o barateamento do preço S
A
das mercadorias e transformou a economia capitalista. R
I
A
L
A diferença é que, agora, a nova tecnologia de produção trilha uma direção exatamente
oposta. A manufatura em larga escala dá lugar aos produtos personalizados e exclusivos,
feitos sob medida, ao gosto do freguês. O conceito em que a impressão 3D está baseada é
o da manufatura “aditiva”, como se diz na linguagem técnica. Nela, os objetos são formados
a partir da deposição de material em camadas, na quantidade necessária. É bem distinto do
processo tradicional, chamado de “subtrativo”, no qual a fabricação se dá por meio do corte,
da deformação ou do desgaste dos materiais. O novo método é mais eficiente no uso das
matérias-primas e permite a produção em baixa escala, sem aumento de custos. Por isso, ele
sempre foi a opção natural para a fabricação de protótipos.

Mas a novidade agora é que essas “fábricas particulares” já não estão mais restritas à
criação de modelos. Hoje, o consumidor comum pode comprar diversos produtos impressos,
como luminárias e relógios de parede. E, no futuro, as prateleiras das lojas estarão forradas
das mais diversas mercadorias impressas, desde peças para automóveis e eletrodomésticos
até partes de aeronaves. À primeira vista, isso pode parecer um devaneio futurista, mas não é.
Trata-se de uma revolução que já começou e avança rapidamente, como indica uma pesquisa
feita pela consultoria americana Wohlers Associates. O estudo constata que cerca de 20%
dos objetos feitos com impressoras 3D no mundo são produtos acabados, prontos para a
comercialização, e não apenas protótipos.
Preço acessível: o equipamento da Maker Bot custa US$ 1,3 mil.

O A empresa já vendeu cinco mil máquinas desde 2009, das quais 200 para o Brasil
R
Ç
A
M Até 2020, essa participação deve subir para 50%. Diante desse cenário, surge a
E
N pergunta: as impressoras 3D serão capazes de substituir o tradicional processo industrial? Ou
T
O seja, as empresas vão aposentar o processo de produção atual? Não necessariamente. Ao que
E tudo indica, os dois modelos vão coexistir e serão adotados conforme demandas específicas
M
P das companhias e dos consumidores. É pouco provável, por exemplo, que uma montadora
R
E fabrique toda a sua linha de carros com impressoras 3D. Mas é perfeitamente possível
S
A
imaginar que se possa desenvolver um veículo customizado, destinado a um público
R
I
específico. Nesse sentido, o processo de impressão 3D cai como uma luva para atender com
A
L
rapidez e custos menores à demanda por personalização do consumo.

O aspecto fundamental a se observar é que essa inovação vai mudar as bases sobre
a qual o sistema industrial se desenvolveu: tão ou mais importante que fabricar mercadorias
será o desenvolvimento da ideia de um produto. Como exemplo, pense que um pequeno
empreendedor, que hoje não tem condições financeiras de fabricar em larga escala uma linha
de móveis, poderá criar e comercializar o arquivo de impressão de poltronas e sofás com design
próprio. O consumidor, por sua vez, vai baixar esse programa pela internet, como hoje se faz
com os downloads de música, e mandar imprimir o móvel.
O
R
Se essa é uma situação que veremos daqui muito em breve, existem companhias Ç
A
que já entenderam o recado e estão dando um passo à frente da concorrência. A brasileira M
E
Itautec, fabricante de equipamentos de informática e caixas eletrônicos, controlada pelo grupo N
T
Itaúsa, vê um futuro de ouro para as impressoras 3D. A empresa passou a produzir nelas os O
terminais de autoatendimento que são enviados para os clientes homologarem. Assim, as E

M
partes plásticas dos caixas eletrônicos, como painel e carcaça, são feitas nos equipamentos P
R
de terceira dimensão e montadas posteriormente. E
S
A
R
O cliente, geralmente um banco, nem fica sabendo que o terminal que recebeu para I
A
aprovar é fruto de uma impressora 3D, tamanha a semelhança com as máquinas convencionais. L
“Antes, tínhamos de produzir um molde, mandar para a fábrica e esperar para ver se estava
tudo certo”, diz Ronaldo Marques, gerente de desenvolvimento mecânico e design da Itautec.
“Agora, o projetista, da mesa dele, manda a peça para a impressora e, em algumas horas,
temos o produto nas mãos.” Com isso, processos que demoravam um ano para ser concluídos
passaram a ser finalizados em questão de dois ou três meses. Os caixas eletrônicos da Itautec
poderiam perfeitamente ser usados para o atendimento ao público. Só não o são porque, em
larga escala, o sistema tradicional ainda é mais barato.

O avanço da nova tecnologia está permitindo que peças cada vez mais sofisticadas
e resistentes sejam produzidas em qualquer tipo de material, seja plástico, seja metal ou
madeira. A GM, por exemplo, utiliza o 3D para fazer protótipos de peças mecânicas e partes
da lataria dos veículos. “Seria possível utilizarmos nos carros que vão para o mercado peças
totalmente impressas em 3D”, diz Dúlio Freitas, gerente da área de montagem de protótipos
da GM. “Mas, por uma questão de escala, isso não é viável economicamente.” Uma das
experiências mais avançadas até hoje na área automotiva foi feita no Canadá pela Kor Ecologic,
empresa especializada em produtos ecológicos.
A companhia desenvolveu um carro-conceito totalmente fabricado por impressoras 3D.

Até os vidros do automóvel foram impressos. Batizado de Urbee, o veículo transporta duas
pessoas e possui motor híbrido, que funciona com gasolina ou eletricidade. Ele chega a uma
velocidade de 160 km/h e faz 88 quilômetros com um litro de combustível. O plano da Kor
Ecologic é lançar o carro comercialmente até 2014. A indústria aeronáutica também está de olho
O na inovação 3D. A companhia europeia Eads, responsável pela fabricação dos aviões Airbus,
R
Ç utiliza atualmente essas novas impressoras de terceira dimensão na produção de protótipos
A
M de peças para suas aeronaves. Mas, no futuro, a expectativa é a de imprimir uma asa inteira
E
N de um avião nesses equipamentos.
T
O
E O uso dos equipamentos, no caso desse setor da indústria, proporciona uma enorme
M
P economia. Isso porque, para produzir uma peça de titânio pelo sistema tradicional, a partir
R
E de um bloco sólido, há uma perda de até 90% do material bruto. Com a impressão 3D, o
S
A desperdício é zero. Um aspecto que deve encorajar empresas de todos os setores a pensar em
R
I projetos mais ambiciosos nesse campo é o fato de o valor unitário das impressoras 3D estar
A
L em queda. Dessa maneira, os aparelhos estão se tornando acessíveis a praticamente qualquer
microempresa ou pessoa física. Uma versão para uso doméstico de uma impressora 3D da
companhia americana Maker Bot Industries, por exemplo, custa menos de US$ 1,3 mil.
Pesquisas: no Brasil, várias universidades desenvolvem estudos para aperfeiçoar e

baratear as impressoras de terceira dimensão, criando diferentes aplicações para esses
equipamentos

Fundada em 2009, a empresa já comercializou aproximadamente cinco mil equipamentos
do gênero, dos quais 200 no Brasil. “Queríamos uma impressora 3D, mas eram muito caras. Então,
construímos a nossa”, diz o americano Bre Pettis, um dos fundadores da Maker Bot. “Agora, nosso
objetivo é fazer com que todos possam ter uma.” As máquinas da Maker Bot são vendidas em kits
para serem montados pelos compradores. O modelo de negócios adotado é semelhante ao utilizado
nos softwares livres, como o sistema operacional Linux. A ideia é de que o desenvolvimento da
impressora seja feito de forma colaborativa entre todos os usuários pela internet.

Chegará um momento, segundo Pettis, em que as impressoras 3D estarão tão presentes
na vida das pessoas que elas se tornarão comuns, assim como os aparelhos convencionais de
hoje. “Vai ser interessante ver como a indústria reagirá ao fato de cada vez mais pessoas, em vez
de comprar produtos, optarem por fazê-los em casa”, diz Pettis. O cenário descrito pelo executivo
já existe e está disponível também para os brasileiros. Há empresas que prestam serviços de
impressão 3D para o consumidor comum, num modelo semelhante ao das gráficas rápidas.
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Uma delas é a Shapeways, companhia criada nos EUA pela Philips, que fabrica objetos
em diversos materiais, como o metal. O consumidor envia pela internet um arquivo digital
com o desenho do objeto e determina as cores que devem ser utilizadas. Depois de pronta, a
mercadoria é entregue pelo correio, inclusive no Brasil. Atualmente, a Shapeways imprime cerca
de dez mil objetos por mês, como cubos mágicos, brincos, anéis e telefones. Outra empresa
que realiza um serviço parecido é a americana Digital Forming, especializada na customização
de celulares. Em parceria com operadoras de telecomunicações americanas, a Digital Forming
vende carcaças de telefones personalizadas pelos consumidores.
Como se vê, a revolução provocada pelas impressoras 3D já começa a transformar os

negócios. Ainda é preciso, no entanto, avançar alguns passos para o sistema se popularizar de
vez. Reduzir o preço é crucial nesse quesito. É sobre essa questão que diversos engenheiros
e cientistas ao redor do mundo estão quebrando a cabeça neste momento. Um deles é o
professor de engenharia Waldemir Lira, da Universidade Federal do ABC, em São Paulo. Ele
está trabalhando no desenvolvimento de uma impressora que utiliza insumos mais baratos que
o plástico ABS, material muito presente nas impressoras 3D, mas que pesa no bolso. “Não há
quem domine por completo essa tecnologia atualmente”, afirma Lira. “Por isso, as possibilidades
são enormes para qualquer inventor.”
O
R Evolução: há dez anos, as máquinas eram grandes e custavam fortunas,
Ç
A o que restringia seu uso a grandes empresas
M
E
N
T O professor Alberto Alvares, coordenador do grupo de inovação em automação industrial
O
da Universidade de Brasília, também acredita que há um vasto campo a explorar nessa área.
E
M Por isso, resolveu pesquisar funções que vão além da impressão. Alvares desenvolveu um
P
R scanner 3D a partir de um Kinect, videogame da Microsoft que utiliza sensores de movimento
E
S no lugar dos controles. Com o brinquedo, ele consegue digitalizar o rosto de uma pessoa,
A
R por exemplo, e imprimi-lo, em três dimensões, em qualquer impressora 3D. “Com US$ 700, é
I
A possível ter um equipamento que faz a captura de um objeto e o produz instantaneamente”,
L
diz o pesquisador.
Caixa eletrônico: a Itautec, de Ronaldo Marques, imprime terminais de

autoatendimento que não devem nada aos modelos convencionais

Ele compara o atual estágio dessa tecnologia aos primórdios da computação pessoal.
“A revolução dos computadores também começou nas universidades, com gente montando
sua própria máquina”, afirma. As iniciativas desenvolvidas pelo setor acadêmico, segundo
Alvares, vão interferir diretamente no mercado a partir do momento em que uma grande
empresa se interessar pela fabricação em larga escala desse tipo de equipamento. “É
uma questão de tempo para isso ocorrer”, diz. Ele está certo. A HP, uma das maiores empresas
de tecnologia do mundo, fez neste ano uma parceria com a Stratasys, fabricante americana
de impressoras 3D, para vender essas máquinas com sua marca.
O
R
Ç
Fernando Lewis, da Hp: "O que essa nova tecnologia possibilita é A
M
o desenvolvimento de artigos únicos, exclusivos para cada pessoa" E
N
T
O
Inicialmente, o produto, que custa US$ 17 mil, está sendo comercializado somente na E
Europa. “Esse valor certamente vai cair’, afirma Fernando Lewis, vice-presidente de imagem M
P
e impressão da HP. “Só não sei precisar em que velocidade esse processo vai acontecer.” R
E
Conhecer de perto os exemplos já aplicados na indústria e antecipar tendências é fundamental S
A
para entender como as relações de negócios serão modificadas por essa nova tecnologia. Não R
I
menos importante é perceber que a revolução deflagrada pelas impressoras 3D está inserida A
L
num contexto mais amplo, que é o da transição do mundo analógico para o digital.

Uma das características mais marcantes desse período é a explosão de conteúdo e a
valorização do indivíduo. Isso significa que, apesar de muitas empresas tentarem padronizar
o consumo, as pessoas querem ser diferentes. “Todo mundo quer ser reconhecido por seus
gostos pessoais”, afirma Lewis. “O que a impressão 3D possibilita é o desenvolvimento de
artigos únicos, feitos exclusivamente para cada indivíduo.”
FONTE: CAETANO, Rodrigo. A nova revolução industrial. ISTO É DINHEIRO. Disponível em: <http://
www.istoedinheiro.com.br/noticias/60994_a+nova+revolucao+industrial>. Acesso em: 23 Jan.
2012.
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RESUMO DO TÓPICO 3
agora:
● Os objetivos da empresa deverão atender às premissas do mercado.
● Uma expectativa frustrada pode colocar em risco toda a credibilidade de uma empresa
perante os subalternos e a sociedade. Para evitar esse tipo de expectativa frustrada, existe
a ferramenta de processo decisório.
● O processo decisório centralizado tem como vantagem determinar que uma pessoa decida
e encaminhe todas as atividades inerentes à elaboração do orçamento.
● Em um processo decisório descentralizado existe a vantagem da delegação de

responsabilidade e autoridade.
● Accountability é a obrigação que as pessoas envolvidas no processo decisório e operacional

têm de prestar contas dos resultados obtidos, em função das suas responsabilidades
vinculadas às suas funções e que decorrem da delegação de poder.
● A motivação dos gestores é um fator importante para o sucesso do plano orçamentário.
● O processo de gestão tem relação com PLANEJAMENTO  EXECUÇÃO 

CONTROLE.
● Os princípios fundamentais que refletem os orçamentos são: envolvimento dos gerentes,

adaptação organizacional, contabilidade por áreas de responsabilidades, orientação para
O
objetivos, comunicação integral, expectativas realísticas, oportunidade, aplicação flexível, R
reconhecimento dos esforços individuais e de grupos, e acompanhamento. Ç
A
M
E
● A educação orçamentária está voltada para atender à necessidade de conscientizar os N
T
gestores na mesma linha de comando, principalmente a diretoria ou gerência. O
E
M
● É fundamental que o responsável pelo processo de elaboração do orçamento tenha acesso P
R
a todas as atividades, assim como conhecer o mercado em que a empresa atua. E
S
A
R
● A estrutura organizacional deve apresentar-se de forma clara e objetiva, facilitando a I
A
identificação das pessoas responsáveis por cada área da empresa. L
1 Em um processo de gestão, como deve ser realizada a avaliação das áreas de

responsabilidades?
2 Qual é o risco de uma expectativa frustrada?
3 Qual é a vantagem do processo decisório centralizado?
4 Qual é a vantagem do processo decisório descentralizado?
5 Defina o que é Accountability.
6 O que significa “orientação para objetivos”?
7 O que significa “reconhecimento de esforços individuais e de grupos”?
8 O que se entende por educação orçamentária?
9 O que é necessário para o sistema de orçamentos alcançar sucesso?
10 Como se comprova a importância do sistema de controle orçamentário na

administração moderna?
11 Na sua opinião, quem faz os orçamentos?
12 Explique o que é uma situação imaginável.
13 Existem alguns princípios fundamentais que refletem os orçamentos, e um deles

O
R corresponde à: “estrutura organizacional deve ser suficientemente compatível com o
Ç
A estilo de tomada de decisões da empresa. As atividades de cada gestor devem fluir
M
E de forma satisfatória ao atendimento das necessidades da gestão dos negócios.”
N
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Sobre essa informação, assinale a alternativa CORRETA:
O
E a) ( ) Adaptação organizacional.
M
P b) ( ) Contabilidade por áreas de responsabilidades.
R
E c) ( ) Orientação para objetivos.
S d) ( ) Comunicação integral.
A
R
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Prezado(a) acadêmico(a), agora que chegamos ao final

da Unidade 1, você deverá fazer a Avaliação referente a esta
unidade.
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UNIDADE 2
CUSTOS INDUSTRIAIS NA UTILIZAÇÃO

DO ORÇAMENTO
A partir do estudo desta unidade você estará apto(a) a:

 conhecer os princípios fundamentais para a elaboração de um
sistema orçamentário;
 identificar quem são os profissionais envolvidos na elaboração
dos orçamentos e os cenários inerentes à sua implantação e
execução;
 identificar, separar e apurar os custos diretos e indiretos em um
processo industrial para servir de base orçamentária;
 conhecer como é realizado o planejamento da produção e a sua
importância para o processo orçamentário;
 aprender o processo de apuração dos custos para utilizar no
planejamento orçamentário dos gastos de produção;
 compreender a importância da formação do preço de venda para
o orçamento e, consequentemente, planejar o retorno econômico
e financeiro desejado do investimento.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em quatro tópicos. No final de cada

um deles você encontrará atividades que o(a) ajudarão a consolidar
o seu aprendizado
O
R
Ç
A
TÓPICO 1 – UTILIZAÇÃO DO ORÇAMENTO M
EMPRESARIAL E
N
T
TÓPICO 2 – IDENTIFICAÇÃO DOS CUSTOS O
DIRETOS E INDIRETOS INDUSTRIAIS E
M
TÓPICO 3 – IDENTIFICAÇÃO DOS GASTOS DE P
PRODUÇÃO R
E
S
TÓPICO 4 – APURAÇÃO DOS CUSTOS E A
FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA R
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UNIDADE 2
TÓPICO 1
UTILIZAÇÃO DO ORÇAMENTO
EMPRESARIAL
1 INTRODUÇÃO
Na Unidade 1 vimos o sistema empresa, os tipos de orçamentos e a implantação do

orçamento empresarial.
Dando continuidade ao nosso estudo, iniciaremos a Unidade 2 conhecendo quais são

os aspectos que envolvem a utilização do orçamento. Por isso, neste tópico, estudaremos a
importância do controle orçamentário, seus limites, a comunicação, a criação de cenários e o
perfil do profissional designado pela empresa para fazer o orçamento. E, por fim, um estudo
de caso em que apresentamos o orçamento de vendas de uma empresa.
2 Importância e vantagens do controle orçamentário
Quando falamos em orçamentos, muitas vezes podemos imaginar qual é a sua

verdadeira aplicabilidade e utilidade. Nesse sentido, algumas perguntas são frequentes, tais
como: é viável implantar um sistema orçamentário? Qual é o grau do retorno de informações O
R
que o mesmo pode fornecer para o gestor? Qual é o custo financeiro e de treinamento de Ç
A
pessoal qualificado para a sua implantação? M
E
N
T
De modo geral, o controle orçamentário parece ser complexo. Mas pode não ser se O
a equipe selecionada para a sua implantação corresponder à estrutura organizacional da E

M
empresa. P
R
E
A importância do sistema de controle orçamentário para a administração mo- S
A
derna comprova-se, facilmente, através da notável aceitação que o uso de R
orçamentos vem alcançando nas últimas décadas, apesar de sua complexi- I
dade. [...] a técnica orçamentária, apesar de simples em teoria, é de aplicação A
L
complexa, exige trabalhos de implantação relativamente dispendiosos e não

costuma dar resultados plenamente satisfatórios antes de decorridos dois ou
três anos de prática constante e de contínuos aperfeiçoamentos. (PASSA-
RELLI, 2004, p. 17-18).
O sistema de controle orçamentário precisa ser claro, objetivo e corresponder às

necessidades da organização. Mas, para apresentar um perfeito nível de adequação e
corresponder às necessidades dos gestores, deve passar por um processo de “moldagem”
para melhor se adequar à estrutura organizacional da empresa. A sua utilização é de grande
relevância, pois empresas que o adotam podem ser consideradas bem administradas. Conforme
Passarelli (2004, p. 18), “[...] pesquisas recentes conduzidas nos Estados Unidos indicam que
95% das empresas consideradas bem administradas adotam uma ou outra forma de controle
orçamentário”.
Um dos problemas enfrentados para um bom controle orçamentário é a falta de

profissionais qualificados. Passarelli (2004, p. 18) aborda que:
No Brasil, assim como em outros países de igual nível de desenvolvimento, a

restrita difusão do método prende-se mais à insuficiência de pessoal técnico
realmente habilitado do que à falta de interesse ou a dúvidas quanto à efici-
ência do método por parte das empresas. [...] a larga utilização do controle
orçamentário explica-se, fundamentalmente, em razão da constatação de que
objetivos e planos bem definidos constituem condição indispensável de sucesso
empresarial. [...] ao barco que não definiu o seu porto de destino (não fixou
objetivos e nem delineou rotas), nenhum vento será propício.

Toda empresa deve possuir metas e objetivos, caso contrário ficará difícil alcançar o
sucesso no mercado. O sistema orçamentário contribui para a fixação dessas metas e objetivos,
e a integração de cada subsistema orçamentário auxilia a gestão de cada unidade de negócio
(centros de responsabilidades), além de possibilitar uma efetiva delegação de poderes, pois o
alto executivo não interfere nas atividades operacionais (delegação de autoridade e cobranças
de responsabilidades).
É fundamental um plano orçamentário para auxiliar o gestor na decisão dos rumos de

O
negócios da empresa, sempre percebendo o que ocorre no mercado, pois qualquer oscilação
R
Ç
refletirá no orçamento da empresa.
A
M
E
N
T
O
E
3 Os limites para a elaboração dos orçamentos
M
P
R
E É importante observar que não existem apenas vantagens. Deve-se tomar cuidado
S
A com o plano orçamentário, ele não deve, em hipótese alguma, ser superestimado. Conforme
R
I Leone (2000, p. 227):
A
L
Os orçamentos são baseados em estimações. Por mais científicas que sejam

as análises, sabemos que os dados orçamentários serão sempre estimações;
nesse caso, os orçamentos não devem ser seguidos rigidamente. Se alguma
condição básica de influência direta nas informações orçadas sofrer alteração,
a administração deve levar em consideração esse fator e tomar as medidas
exigidas para correção ou, mesmo, agir conscientemente fora dos limites
orçamentários.
Uma empresa que não implanta nenhum tipo de ferramenta orçamentária também
permanecerá no mercado, talvez não tão bem quanto outra que possui o plano orçamentário
implantado, mas prossegue com suas atividades. Engana-se quem imagina que um plano
orçamentário por si só determina se haverá redução de pessoal ou não e, muito menos, substitui
o papel do administrador. Somente quem decide são as pessoas, se não houver pessoas
para a tomada de decisões, de nada adianta elaborar um excelente plano orçamentário.
Portanto, a empresa precisa de pessoas, sem pessoas não será possível administrar o
empreendimento.
Vejamos o que Passarelli (2004, p. 22) diz:
Não se deve esquecer que o orçamento é um inestimável instrumento de ad-

ministração, mas não deve, nunca, ser considerado como um substituto do
administrador. Em outras palavras: não pense que você vai reduzir drasticamen-
te o quadro de colaboradores pelo simples fato de passar a adotar o sistema
orçamentário em sua empresa. [...] O orçamento, por si só, não administra
coisa alguma, sendo extremamente dependente de decisões administrativas
corretas para o seu efetivo funcionamento.
Outro ponto limitante para a elaboração dos orçamentos é o risco de projetar algo fora
do comum, criando situações desconfortáveis perante os demais gestores de cada área ou
dos subordinados. O orçamento deve ser elaborado com estimativas realistas.
Vejamos como Passarelli (2004, p. 22) contribui neste aspecto:
Fundamentalmente baseado em previsões, o controle orçamentário só pode

ser eficiente na medida em que essas estimativas forem criteriosamente de-
senvolvidas. Portanto, um constante trabalho de formação e atualização de
profissionais aptos a formularem previsões razoavelmente corretas deve ser O
uma preocupação permanente na empresa. Pode-se, com facilidade, imaginar R
o que isso custa em termos de cursos, palestras, aquisição de publicações Ç
A
periódicas de atualização, remuneração condigna dos profissionais compro- M
vadamente mais eficientes etc. E
N
T
O
A constante mudança de mercado também pode ocasionar impactos negativos
E
ou positivos no plano orçamentário. Dependendo das tendências ou de acontecimentos M
P
repentinos não previstos, algumas distorções podem acontecer, por isso é importante realizar R
E
constantemente revisões e adaptações. O orçamento deve ser elaborado e implantado de forma S
A
a receber todas e quaisquer adaptações e ajustes necessários durante o exercício social, ou R
I
seja, durante o ano. A
L
IMPO
RTA
NTE!

Lembre-se! Orçamento flexível  significa a facilidade de
adequação à realidade do mercado.
E os números apresentados no plano orçamentário são exatos? Não! Nunca são exatos,
o próprio nome orçamento deriva de orçar  prever. A previsão é apenas uma estimativa, é
algo que se deseja atingir, e podem acontecer algumas frustrações de metas não alcançadas,
bem como cobranças para que os resultados sejam atingidos. Na figura a seguir podemos
observar que todas as informações disponíveis, envolvendo o processo de previsão na área
de vendas, deverão ser discutidas em uma “Reunião de previsão”.
FIGURA 11 – PROCESSO DE PREVISÃO
O
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Ç
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M
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I
A FONTE: Adaptado de: Corrêa e Caon (2002)
L
Observando a figura anterior, pode-se verificar que o processo inicial do orçamento se

baseia nas seguintes informações:
1 Dados variáveis que expliquem as vendas: referem-se às condições de mercado, novos

produtos, mercado concorrente, políticas de incentivo do governo, dentre outros.
2 Dados históricos de vendas: permitem visualizar os cenários passados com o intuito de
planejar o cenário futuro, pois as tendências, falhas ou sucesso ocorridos podem ser
aproveitados para planejar o processo orçamentário do próximo período.
3 Informações que expliquem comportamento atípico: esse “comportamento” pode ser
caracterizado por meio de tendências de moda surgidas por uma “onda” de sucesso de
algum artista, ou outro acontecimento que a mídia divulga, por exemplo. São situações de
mercado que podem ser aproveitadas ou não, dependendo da avaliação e decisão dos
administradores da empresa.
Os dados dos itens 1, 2 e 3 anteriores serão processados e analisados estatisticamente

juntamente com outras informações, tais como público consumidor, concorrência, cenário
de mercado, entre outras. Em seguida é realizada uma reunião de vendas com o propósito
de estabelecer as metas de desempenho para o próximo exercício social. Essas metas de
desempenho serão definidas como previsão de vendas.
IMPO
RTA
NTE!

Lembre-se! O resultado alcançado é uma aproximação do que foi
previsto. As variações ocorridas entre o orçado e o realizado
devem ser analisadas e avaliadas em reuniões departamentais.
Todos nós sabemos que as organizações (as empresas) são formadas por pessoas
que têm expectativas, frustrações e realizações.
Em relação ao orçamento não é diferente. O sucesso na execução do sistema O

R
orçamentário depende de que todas as pessoas envolvidas, não importando o nível hierárquico, Ç
A
se comprometam com a sua elaboração e acompanhamento. O orçamento deve ser aceito pelos M
E
gestores ou responsáveis de cada área para que seja implantado e executado com sucesso. N
É fundamental que a alta administração, ou seja, a direção superior, acredite, patrocine e T
O
colabore com o processo. Se assim não ocorrer, o mesmo se transformará em um amontoado E
de papéis e relatórios sem qualquer tipo de utilidade. M
P
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E
S
A
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I
A
L
4 Quem faz os orçamentos
Possivelmente você deve estar se perguntando: quem faz os orçamentos?
No mundo empresarial existe a necessidade do envolvimento de todas as áreas da

empresa. Já estudamos no tópico de sistema empresa da Unidade 1 que todas as áreas
possuem conexão entre si, e que o resultado final do empreendimento será o resultado do
somatório de todos os departamentos.
Vejamos o que Passarelli (2004, p. 27) aborda:
[...] parece-nos evidente que o controle orçamentário envolve a empresa como

um todo, exigindo a participação integral de todos os seus funcionários, sem
distinção de nível ou de área de operação. Entretanto, como toda atividade
complexa, abrangendo operações diversificadas, o controle orçamentário não
pode prescindir de direção e coordenação.
Conforme você pode perceber, devido à complexidade das informações envolvidas,

mesmo com a interação de todas as atividades, sempre há a necessidade de um profissional
para a sua direção e coordenação. Esse profissional deve ser alguém que tenha conhecimento
das atividades da empresa e do mercado. Passarelli (2004, p. 27), sobre quem faz os
orçamentos, diz o seguinte:
Muitas empresas (cerca de 55%, segundo pesquisadores norte-americanos)

confiam a tarefa de coordenar e dirigir o processo orçamentário diretamente
a um dos executivos de primeira linha da área de finanças: geralmente, o te-
soureiro ou o ‘controller’. Outras empresas preferem designar alguém para a
função específica de diretor, gerente, ou coordenador de orçamentos. Outros,
ainda, entendem proveitosa a constituição de uma comissão de orçamentos
(budget committee), geralmente composta de um coordenador de orçamentos,
o presidente da empresa e mais alguns poucos executivos de primeiro escalão
administrativo.
O
R No Brasil existem muitas empresas multinacionais que adotam as filosofias empresariais
Ç
A da sua empresa-sede. Por consequência, muitas dessas filosofias acabam sendo divulgadas
M
E e implantadas nas empresas brasileiras.
N
T
O
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M
P
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I
A
L
UNI
Geralmente, a coordenação do processo orçamentário fica ao

encargo de um dos executivos de primeira linha da área de
finanças: o tesoureiro ou o controller. Em alguns casos cria-se a
função específica de coordenador de orçamentos, ou o diretor/
gerente é quem assume. Existem empresas que constituem a
comissão de orçamentos (budget committee), que, normalmente,
é composta por um coordenador de orçamentos, o presidente da
empresa e mais alguns poucos executivos de primeiro escalão
administrativo.
Mas não basta apenas nomear alguém para a função de controle orçamentário se esse
profissional não estiver com uma posição de status, porque o insucesso é bastante provável.
Um ponto relevante a ser agora considerado reside no fato de que esse alguém
– seja ele quem for – responsabilizado pelo bom andamento da complexa
constelação de funções de controle orçamentário deverá ter uma posição
bem planejada dentro do organograma. É ponto pacífico que o bom exercício
dessa função exige um ‘status’ elevado na estrutura funcional da empresa.
(PASSARELLI, 2004, p. 27).
Por quê? Você deve estar se perguntando!
Passarelli (2004, p. 28) aborda esse assunto com bastante propriedade, dizendo que:
O meticuloso controle inerente ao sistema gera ações muitas vezes interpre-

tadas como indevidas ingerências em ‘negócios alheios’, invasões de áreas
anteriormente consideradas privativas de certos executivos, o que costuma
gerar ciúmes, ressentimentos e outras reações bastante negativas em pessoas
particularmente sensíveis a esse tipo de situação.
Em certos casos, alguns gestores não compartilham informações importantes com o

coordenador do plano orçamentário e agem como se fossem proprietários da informação, mas
na verdade não são; as informações são da empresa. Tais pessoas não compreendem que
O
compartilhar informações é importante para o desenvolvimento da empresa. R
Ç
A
M
E
N
T
O
5 Comunicação para a elaboração dos orçamentos
E
M
P
R
Qual é a importância da comunicação? Ela tem grande importância. O profissional E
envolvido no processo orçamentário também deve ser a pessoa preparada para comunicar S
A
todas as informações aos demais gestores. A facilidade da comunicação e habilidade de R
I
convencimento são fatores importantes para o seu sucesso. Conforme Frezatti (2000, p. 66): A
L
A confiabilidade das informações geradas pelos relatórios gerenciais é de

grande importância e existem evidências empíricas de que, quanto mais pro-
liferadas as informações gerenciais, maior a chance de questionamento e de
diminuição de erros por classificação e alocação contábil, por exemplo.
É necessário ter agilidade na geração das informações e comunicação aos envolvidos

no processo, pois de nada adianta fornecer informações 100% corretas, mas com demasiado
atraso. Isto poderá provocar frustrações e queixas constantes e prejudicar o andamento das
atividades. A divulgação das informações, mesmo que de forma parcial, pode contribuir para
colocar os gestores a par da situação econômica e financeira da empresa.
Outro fator importante diz respeito aos questionamentos que podem colocar em dúvida
a segurança e a confiabilidade das informações. Geralmente, determinados questionamentos
são elaborados para pessoas erradas e, muitas vezes, as respostas obtidas não condizem
com a necessidade de informação.
Segundo Frezatti (2000, p. 66), “em alguns casos observa-se que as áreas de linha
buscam permanentemente a área financeira com a seguinte pergunta: se eu aumentar a venda
de tal produto, o resultado final melhora ou piora?”.
Mas seria esse o tipo de pergunta necessário a ser feito? Acredita-se que não. Se existe
um plano orçamentário com objetivos e metas claramente definidos, não há a necessidade de
abrir margem a esses tipos de questionamentos, pois um orçamento bem elaborado poderá
responder a todas as questões necessárias para o esclarecimento de dúvidas.
Existem alguns aspectos importantes na comunicação, que são os seguintes:
a) Clara definição do que comunicar: ‘o que comunicar é fundamental em

termos de definição. Um mínimo de reflexão é requerido e uma das regras
mais importantes e simples consiste em [...] ouvir as pessoas em termos de
necessidade e utilidade das informações’.
b) Previsibilidade de disponibilidade de relatórios: a consistência na disponibili-
dade das informações é vital para a credibilidade dos instrumentos gerenciais.
Significa que os relatórios gerenciais estarão disponibilizados mensalmente,
O
no 5º dia útil, por exemplo. A partir daí, o processo decisório acomoda-se às
R informações e permite às pessoas planejar e trabalhar, esperando o feedback
Ç no momento adequado. A não consistência provoca distorções, insegurança
A
M em termos de dispor de suporte, falta de confiança e mesmo animosidades.
E [...] Certas informações só serão úteis quando disponíveis em dado momento.
N [...] Uma das formas de atender tal necessidade é disponibilizar informações
T
O numéricas o mais rápido possível e, posteriormente, disponibilizar comentários
e informações adicionais.
E c) Quem recebe o quê: [...] a definição de quem recebe o quê na empresa cor-
M
P responde a algo importante para o próprio autogerenciamento das operações.
R (FREZATTI, 2000, p. 66).
E
S
A
R
I
A
L
!
NÇÃO
ATE
A divulgação das informações, mesmo que de forma parcial, pode

contribuir para colocar os gestores a par da situação econômica
e financeira da empresa.
A demora na divulgação de informações é uma queixa entre
muitos gestores.
6 Criação de cenários
A criação de cenários faz parte de um bom processo orçamentário. Mas, afinal, qual é
a finalidade da criação de cenários?
É importante que, ao implantar o plano orçamentário, a direção da empresa e os

demais envolvidos tenham ciência de que o plano é pautado em situações imagináveis ou
previsíveis.
Uma situação imaginável em um processo orçamentário significa criar cenários que

podem ocorrer. Para criar os cenários, primeiramente deve-se efetuar uma “leitura” de como
está o ambiente do mercado. “A construção de cenários é uma etapa posterior à leitura do
ambiente. [...] O objetivo da construção de cenários é fundamentar as premissas orçamentárias”.
(PADOVEZE, 2005b, p. 54).
Ao observar o mercado, é necessário ter cuidado com o cenário macroeconômico.

Lembre-se, no tópico sistema empresa da Unidade 1 estudamos todas as relações externas
e internas que têm reflexo nos resultados da empresa. Na criação de cenários não pode
ser diferente. Para elaborar um plano orçamentário o gestor deve observar o ambiente
macroeconômico, pois é importante saber como o mercado está se comportando.
O
R
Ç
Mas de que forma se podem obter os dados para a criação desses cenários? A
M
E
N
Uma das formas é a observação das informações que são divulgadas na mídia, como T
O
revistas, jornais, internet, televisão, rádios e outros meios.
E
M
Os dados para a construção de cenários são os existentes na mídia, nas publi- P
R
cações especializadas das associações de classe e entidades governamentais E
etc., devendo ser analisados e transformados em informações que permitam S
indicar os caminhos mais prováveis a se seguir. (PADOVEZE, 2005b, p. 55). A
R
I
A
L
7 Premissas para a elaboração de orçamentos
Estudados os cenários para a elaboração do plano orçamentário, agora podemos

verificar os pontos necessários para a sua elaboração.
As premissas são todas as coisas que antecedem a elaboração do orçamento e

acontecem de acordo com o cenário escolhido. Conforme Leone (2000), os aspectos inerentes
às premissas para a elaboração do plano orçamentário são os seguintes:
1 Criação de um setor que se encarregará de implantar o sistema orçamentário.

2 Esse setor deverá preparar todos os passos necessários para a instalação do processo.
3 Reuniões com os membros da diretoria para a definição das metas básicas sobre as quais
o orçamento será estabelecido. Essas metas poderão ser traduzidas resumidamente pelos
seguintes pontos:
a) participação no mercado;
b) lucro líquido sobre vendas;
c) retribuição do investimento;
d) assistência aos empregados;
e) ampliação das instalações;
f) novos produtos e retirada de outros.
4 Levantamento de dados gerais, tais como indicadores econômicos e sociais, tendências da

indústria na qual a empresa opera e políticas de governo.
5 Preparação de manuais de orçamento em que deverão constar os objetivos do orçamento,
os diversos passos e as técnicas de preparação das estimações.
6 Estimativa das vendas em termos quantitativos. As quantidades de cada produto a serem
vendidas deverão ser analisadas mensalmente por territórios de vendas.
7 Estimativas das vendas em termos monetários. Os preços de venda deverão ser determinados
O
R levando-se em conta o mercado. Essas estimações poderão ser corrigidas no próprio trabalho
Ç
A de preparação do orçamento, depois que todos os custos tenham sido previstos.
M
E 8 Estimativas das despesas de propaganda e das despesas relacionadas à atividade
N
T comercial.
O
9 Estimativas dos estoques da produção em termos quantitativos.
E
M 10 Estimativas dos materiais a consumir, das compras, da mão de obra necessária e dos
P
R custos indiretos.
E
S 11 Estimativas das despesas administrativas.
A
R 12 Estimativas dos gastos de capital: aquisição e alienação de ativos permanentes, recuperações
I
A e manutenção.
L
13 Estimativas das cobranças.

14 Estimativas dos pagamentos a fazer, com as datas em que deverão ser efetivados.
15 Estimativas do fluxo de caixa.
16 Preparação da Demonstração de Resultados por período.
17 Levantamento dos balanços mensais para conhecimento da situação financeira e patrimonial
geral após o decurso de cada período.
Vejamos um estudo de caso:
Orçamento da Indústria de Madeiras DAC Ltda.
A divisão de DACs para piscinas e afins da Indústria de Madeiras DAC Ltda. produz dois
tipos de Dacs: o Dac Largo e o Dac Estreito, com suas respectivas especificações (códigos,
diferenciando-os entre si). Suas vendas se concentram em três estados: São Paulo, Rio de
Janeiro e Minas Gerais. Sua matéria-prima, composta por madeira e tinta, é comprada no Sul
(madeira) e em São Paulo (tinta). A divisão de DACs está iniciando seu orçamento para o ano
(20X1). A seguir, apresentaremos as projeções para os cinco primeiros meses de 20X1.
●
Estimativa de vendas para os primeiros cinco meses de 20X1
A Indústria de Madeiras DAC Ltda. prevê um aumento de 10% no volume de vendas

para 20X1 e projeta uma venda para os meses de janeiro a maio de acordo com o histórico das
vendas observadas em novembro e dezembro de 20X0. Assim, o volume de vendas previsto
ficará definido da seguinte forma:
QUADRO 2 – PREVISÃO DO VOLUME DE VENDAS PARA JANEIRO A MAIO DE 20X1
O
R
FONTE: O autor Ç
A
M
E
Observe as quantidades e valores dos produtos DAC Largo e DAC Estreito que foram N
T
faturados nos meses de novembro e dezembro de 20X0. São os dados reais do faturamento, e O
no processo orçamentário esses meses deverão ser sempre utilizados para realizar a previsão E
M
das vendas de janeiro a dezembro do próximo exercício social. P
R
E
S
●
Padrão de produção e previsão do custo de compra A
R
I
A
Para produzir o DAC largo e o DAC estreito são necessários os seguintes insumos: L
QUADRO 3 – INSUMOS POR UNIDADE DE PRODUTO
FONTE: O autor
Há a necessidade de identificarmos os insumos de produção, pois, com essas

informações contidas no quadro anterior, teremos condições de orçar os gastos de produção,
estoques e fornecedores para o próximo exercício social.
●
Políticas de compra e de estoques
Compras – os materiais diretos são comprados mensalmente de acordo com a

necessidade da produção e a política de estoques da empresa. O pagamento é efetuado
sempre no mês seguinte à compra.
Estoque de materiais diretos – a indústria mantém estoques correspondentes a 15 dias

de produção do mês seguinte. Vejamos o estoque inicial de materiais diretos para o ano de
20X1 no quadro a seguir:
QUADRO 4 – ESTOQUE INICIAL DE MATERIAL DIRETO
FONTE: O autor
O
R
Ç
A Esse estoque de material se faz necessário para manter o giro de estoque em função
M
E dos prazos de entrega dos fornecedores, por questões logísticas.
N
T
O
Estoques de produtos acabados – a política da empresa para o ano de 20X1 é manter
E
M um estoque mínimo referente às vendas do mês seguinte. Dessa forma, o estoque inicial para
P
R 20X1 é o seguinte:
E
S
A
R
I
A
L
QUADRO 5 – ESTOQUE INICIAL PARA 20X1
FONTE: O autor
O estoque inicial demonstrado na tabela anterior é o saldo do estoque final do

exercício social anterior e, portanto, poderá ser utilizado para suprir a demanda inicial do novo
período.
• Custos indiretos de fabricação
Os custos indiretos de fabricação totalizaram R$ 70.000,00/mês referentes a suprimentos,

MOI – Mão de Obra Indireta, encargos sociais, energia, manutenção, seguros e outros.
• Custo de depreciação
Os ativos foram depreciados em dezembro de 20X0 a uma quota de R$ 8.000,00. O

custo de depreciação integra o custo indireto de fabricação.
• Despesas administrativas
Estimadas mensalmente em R$ 20.000,00, com desembolso no próprio mês de

registro.
• Despesas de vendas
As despesas fixas de venda estão estimadas no valor de R$ 15.000,00/ mês (publicidade

institucional, salário dos vendedores, despesas de viagem etc.), e a despesa variável de vendas O
R
(comissão dos vendedores) é de 5% do faturamento, pagas no próprio mês. Ç
A
M
• Novos investimentos E
N
T
O
A empresa planeja adquirir novas máquinas no valor de R$ 250.000,00 em janeiro e E
de R$ 80.000,00 em fevereiro. O pagamento será no ato da compra, e a depreciação destes M
P
novos equipamentos será de 10% aa. R
E
S
A
R
I
A
L
• Política de caixa
A empresa planeja manter um saldo mínimo de caixa de R$ 2.000,00 em suas projeções

para prevenir-se de eventuais imprevistos. E, em caso de necessidade de recursos, poderá ser
acessada uma conta garantida aberta em um banco comercial com juros de 1,5% am.
• Balanço patrimonial da empresa em 31/12/20X0
QUADRO 6 – BALANÇO PATRIMONIAL
FONTE: O autor
Com isso, você percebe como é importante realizar um levantamento orçamentário

de todos os itens dos ativos e passivos da empresa para facilitar a apuração de um Balanço
Patrimonial.

O OS!
FU TUR
R UDOS
Ç EST
A
M
E Na Unidade 3 iremos apurar um balanço patrimonial projetado
N
T de acordo com as previsões orçamentárias apresentadas.
O
E
M
P
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E
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A
L
RESUMO DO TÓPICO 1
Chegamos ao final do Tópico 1 desta unidade. Vamos fazer uma revisão do que
estudamos até agora.
● O uso do sistema de controle orçamentário aumentou nas últimas décadas, comprovando

sua eficácia nas empresas, apesar de sua complexidade.
● Objetivos e planos bem definidos constituem condição indispensável de sucesso

empresarial.
● O plano orçamentário não deve, em hipótese alguma, ser superestimado.
● O orçamento, por si só, não administra coisa alguma, sendo extremamente dependente de
decisões administrativas corretas para o seu efetivo funcionamento.
● O controle orçamentário envolve a empresa como um todo, exigindo a participação integral

de todos os envolvidos, sem distinção de nível ou de área de operação.
● A tarefa de coordenar e dirigir o processo orçamentário pode estar relacionada a um dos

executivos de primeira linha da área de finanças: geralmente o tesoureiro ou o controller, a
função específica de diretor, o gerente, ou coordenador de orçamentos. Algumas empresas
constituem uma comissão de orçamento (budget committee), geralmente composta de um
coordenador de orçamento, o presidente da empresa e mais alguns poucos executivos de
primeiro escalão administrativo.
● A rapidez na geração das informações é de grande importância para o processo de divulgação

dos resultados para os gestores. O
R
Ç
A
● A divulgação das informações, mesmo que de forma parcial, pode contribuir para deixar os M
E
gestores a par da situação econômica e financeira da empresa. N
T
O
● É importante que, ao implantar o plano orçamentário, a direção da empresa e os demais E

M
envolvidos tenham ciência de que o plano é pautado em situações imagináveis ou P
R
previsíveis. E
S
A
R
● Para criar os cenários, deve-se efetuar uma “leitura” sobre o comportamento do mercado. I
A
L
1 Como se comprova a importância do sistema de controle orçamentário na administração

moderna?
2 Quem coordena ou dirige o processo orçamento?
3 Explique o que é uma situação imaginável.
4 De que forma se podem obter os dados para a construção dos cenários?
5 O que são as premissas para a sua elaboração dos orçamentos?
6 Apure as vendas realizadas dos meses de novembro e dezembro de 20X0 de acordo

com os seguintes dados:
DAC Largo: Novembro  Qtde: 420 Preço de Venda Unitário: R$ 320,00.

Dezembro  Qtde: 160 Preço de Venda Unitário: R$ 325,00.
DAC Estreito: Novembro  Qtde: 800 Preço de Venda Unitário: R$ 190,00.
Dezembro  Qtde: 390 Preço de Venda Unitário: R$ 185,00.
7 Elabore o seguinte BALANÇO PATRIMONIAL PROJETADO – 20X1 de acordo com

as contas contábeis a seguir:
Lucros Acumulados: R$ 0,00

Caixa R$ 5.000,00
( - ) Deprec. Acumulada: R$ (480.000,00)
O
R Imob. Prédios e Equip.: R$ 5.250.000,00
Ç
A Contas a Pagar: R$ 325.000,00
M
E Estoques – Prod. Acab.: R$ 198.000,00
N
T Imob. Terrenos: R$ 542.000,00
O
Reservas de Lucros: R$ 425.000,00
E
M Estoques – Mat.- Prima: R$ 45.000,00
P
R Capital Social: R$ 5.535.000,00
E
S Contas a Receber: R$ 725.000,00
A
R
I
A
L
UNIDADE 2
TÓPICO 2
IDENTIFICAÇÃO DOS CUSTOS

DIRETOS E INDIRETOS INDUSTRIAIS
1 INTRODUÇÃO
Bem-vindo(a) ao Tópico 2. Vamos identificar em um orçamento os custos industriais

diretos e indiretos. Para facilitar a compreensão utilizaremos o exemplo de uma empresa que
produz artigos de madeira. É importante o estudo dos custos industriais, para que se realize
uma boa previsão orçamentária desta área.
Então, vamos à busca deste conhecimento?
2 CUSTOS VARIÁVEIS OU DIRETOS E CUSTOS FIXOS OU INDIRETOS
2.1 CUSTOS VARIÁVEIS OU DIRETOS

O
R
Os custos variáveis ou diretos são aqueles que mantêm uma relação direta com o Ç
A
volume de produção ou serviço e, consequentemente, podem ser quantificados e identificados M
E
aos produtos ou serviços e valorizados com relativa facilidade, pois não necessitam de critérios N
T
de rateios para serem alocados aos produtos. São todos os materiais utilizados no processo O
de transformação para a obtenção final de um produto novo. E

M
P
R
Destacamos que esses materiais têm um volume maior ou menor de consumo E
S
proporcional ao aumento ou redução da produção. Isto significa que quanto mais a empresa A
R
produz, mais custos diretos terá, por isso esse tipo de custo é chamado de direto ou variável. I
A
L
IMPO
RTA
NTE!

O termo “variável” é designado aquele custo que varia de acordo
com o volume de produção.
Para facilitar a compreensão do tema, neste Caderno de Estudos demonstraremos

os mais variados tipos de gastos para a produção dos artigos de madeira de nossa empresa
fictícia.
Estes artigos de madeira serão denominados de:
- DAC622 - Deck Autoclavado 100 x 50

- DAC615 - Deck Autoclavado 50 x 50
- D350 - Deck Frisado 50 x 50
- D961 - Deck 100 x 50
No quadro a seguir, observe os principais tipos de materiais diretos produtivos que

compõem os artigos de madeira:
QUADRO 7 – COMPONENTES DA MATÉRIA-PRIMA
O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M FONTE: Adaptado de: Knuth (2009, p. 69)
P
R
E
S No quadro anterior identificamos os componentes diretos de materiais para o processo
A
R produtivo dos artigos de madeira. Para Padoveze (2009b, p. 402), os materiais diretos são:
I
A
L [...] os materiais necessários, com suas respectivas quantidades, para produzir
determinado produto, são evidenciados na estrutura do produto. Normalmente

esses dados são originados pela engenharia de desenvolvimento de produtos,
quando da feitura do projeto original, mais as suas atualizações.
Tomamos o cuidado de separar cada tipo de componente por códigos de referência para
facilitar a identificação do custo na elaboração das fichas de produção e, consequentemente,
o orçamento de gastos:
Ref. 100  Deck EUC  Valor R$ 1.050,00.
!
NÇÃO
ATE
Observe que alguns itens desses componentes possuem preços

com cinco casas decimais após a vírgula. Isso acontece porque
determinados produtos têm seus preços unitários tão reduzidos
que é impraticável aplicar seus respectivos preços com duas
casas decimais. O resultado seria R$ 0,00 e não justificaria o
seu cálculo.
Exemplo: Ref. 1500  Pino T25  Valor R$ 0,00500.
2.2 CUSTOS FIXOS OU INDIRETOS
Os custos fixos ou indiretos são aqueles custos que permanecem constantes em

determinada capacidade instalada de produção, independente do volume de produção.
Consequentemente, não são identificados como custos de produção do período, mas como
custos de um período de produção.
IMPO
RTA
NTE!
O
R
Ç
O custo de um período de produção pode ser a depreciação A
de uma máquina industrial ou o salário da administração da M
E
fábrica. Isso quer dizer que esses dois tipos de custos existirão N
na empresa havendo ou não produção durante o mesmo período. T
Por esse motivo, ele se chama fixo (sempre vai existir) e indireto O
(pois não é aplicado diretamente no produto). E
M
P
R
E
S
Como esse tipo de custo não é identificável ao produto, não há uma medida objetiva A
R
de consumo, existindo a necessidade de distribuir o custo através de rateio que é, na maioria I
A
das vezes, decisão arbitrária. L
São exemplos de custos indiretos o aluguel, o material de consumo geral da fábrica e

o salário dos encarregados.
Conforme Crepaldi (1998, p. 59), os custos fixos ou indiretos “são os que, para serem
incorporados aos produtos, necessitam da utilização de algum critério de rateio”.
IMPO
RTA
NTE!

O custo fixo ou indireto independe do volume de produção.
Exemplo: o valor mensal do aluguel do prédio ou galpão da fábrica
é o mesmo durante um período contratual, não importando se a
empresa produzirá 1.000 ou 1.200 unidades/mês de determinado
produto naquele local.
Esses custos necessitam da utilização de algum critério de rateio ou distribuição para

sua alocação aos produtos, pois não podem ser apropriados de forma direta nas unidades
específicas, ordens de serviços ou produtos e serviços executados.
Um custo é considerado indireto quando não pode ser identificado diretamente aos
seus portadores finais, isto é, aos objetivos que consomem os recursos ou às atividades que
geraram esses custos. Geralmente, são comuns a dois ou mais objetos de custeio e são
formados pelos seguintes elementos:
a) Materiais indiretos: é o material empregado nas atividades auxiliares da produção cuja

pertinência ao produto inexiste ou é praticamente nula.
Exemplo: os materiais utilizados pela manutenção da fábrica, material de expediente,

material de segurança e ferramentas de consumo.
b) Mão de obra indireta: é todo o trabalho realizado no setor de fabricação não pertinente
O
R especificamente a algum produto, compreendendo os trabalhos auxiliares ou de
Ç
A assessoramento em determinada produção. Pode-se dizer que a mão de obra indireta
M
E engloba, principalmente, trabalhos relacionados com o controle e o planejamento da
N
T
produção, tais como aqueles desenvolvidos por apontadores, programadores, controladores,
O
encarregados de produção, supervisores, almoxarifes, entre outros.
E
M
P
R
c) Outros custos indiretos: são os demais gastos com itens que também participam do processo
E produtivo, mas não se identificam diretamente com o produto. Exemplo: depreciação de
S
A equipamentos, seguros do prédio industrial, energia elétrica e aluguel.
R
I
A
L
UNI
Rateio  Critério de rateio significa adotar uma forma de “dividir”

esses custos fixos pela quantidade de volume de produção,
ou horas totais disponíveis dos funcionários contratados pela
fábrica, ou peso total do volume de produção realizado, entre
outras formas possíveis.
2.2.1 Principais características dos custos fixos ou indiretos
Vamos verificar as principais características dos custos fixos ou indiretos, que são as
seguintes:
● O valor total permanece constante dentro de determinado intervalo de volume de produção.

Se a produção for zero, o gasto existe, se a produção for 1.000 unidades, o valor do gasto
continuará sendo o mesmo.
● O valor por unidade produzida varia à medida da variação no volume de produção, por se
tratar de um valor fixo total diluído por uma quantidade maior ou menor de produção. Supondo
que os custos fixos ou indiretos totalizam R$ 10.000,00 e em um determinado período a
empresa produz 1.000 unidades, o custo fixo ou indireto unitário será de R$ 10,00, mas se
no próximo período a empresa produzir 900 unidades, o custo indireto unitário será de R$
11,11. Em outras palavras, o valor do custo fixo ou indireto por unidade será maior ou menor
conforme o volume de produção.
● Sua alocação para os departamentos ou centros de custos necessita, na maioria das vezes,
de critérios de rateios determinados pela administração. Essa alocação (critérios de rateio)
pode ser efetuada de diversas formas. Vejamos dois exemplos: podemos dividir o valor da
O
fatura da água pelo número de colaboradores e o valor da fatura da internet pode ser dividido R
Ç
pela quantidade de usuários. Esses critérios devem ser definidos pela administração e variam A
M
de uma empresa para outra, procurando-se utilizar o que melhor se adapta à sua realidade. E
N
T
O
E
UNI M
P
R
E
Uma característica que pode facilitar o trabalho de diferenciar S
os custos fixos ou indiretos dos custos variáveis ou diretos é a A
necessidade de a empresa industrial adotar qualquer forma de R
I
rateio dos produtos. A
L
2.3 EMBALAGEM e ETIQUETAS DE IDENTIFICAÇÃO
Além dos materiais diretos nos produtos, as embalagens também são consideradas no
processo produtivo. Mas o que são as embalagens?
!
NÇÃO
ATE
As embalagens e os demais componentes diretos dos produtos

são utilizados na sua produção.
Lembre-se: custos são todos os gastos necessários aplicados aos
produtos até deixá-los em condições de vendas. E as embalagens
são materiais utilizados para acondicionar os produtos e
transportá-los ao consumidor final de forma segura, sem danos
ou acidentes.
No caso do processo de industrialização dos quatro produtos (DAC622, DAC615, D350,

D961) utilizados no estudo desta unidade, os tipos de componentes das embalagens seguem
conforme o quadro a seguir:
QUADRO 8 – COMPONENTES DAS EMBALAGENS
O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
FONTE: Adaptado de Knuth (2009, p. 70)
L
Observe que no quadro anterior tivemos o cuidado de atribuir um código de referência

para a identificação nas fichas de produção.
Ref. 2300  Bobina de Papelão  Valor R$ 2,50 (por kg).

Ref. 2400  Fpp para amarração  Valor R$ 0,05 (pç).
NOTA: Fpp  Fita de polipropileno.
Você deve observar que além dos números de referências para a melhor localização
dos tipos de embalagens a serem utilizados nos produtos, os valores por itens também deverão
ser distribuídos de acordo com as medidas de cada produto consumido.
No quadro a seguir existem mais alguns tipos de componentes que são consumidos
no processo industrial. Esses componentes são chamados de etiquetas de identificação e são
necessários para facilitar a identificação e armazenagem dos produtos.
QUADRO 9 – ETIQUETAS DE IDENTIFICAÇÃO
FONTE: Extraído e adaptado de Knuth (2009, p. 71)
As etiquetas de identificação são importantes para o cliente ou a transportadora

identificar os tipos de produtos ou os volumes constantes durante o processo de transporte.
Assim, quebras, avarias e péssimas condições de transporte poderão ser evitadas, pois as
etiquetas de identificação ajudam a evitar esses problemas.
Salienta-se que estas etiquetas de identificação devem estar bem visíveis nos produtos
e conter informações sobre as características dos produtos, de modo a auxiliar na prevenção
de problemas durante o transporte, como as seguintes:
O
● Peso máximo por produto em cada embalagem. R
Ç
● Empilhamento máximo permitido. A
M
● Condições de fragilidade do produto, entre outros. E
N
T
O
Nosso próximo item de estudo é a mão de obra direta e indireta. Vamos lá?
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
2.4 MÃO DE OBRA DIRETA E INDIRETA
Além dos materiais diretos e indiretos, das embalagens dos produtos e das etiquetas
de identificação, outro item importante que deve ser identificado nos custos durante o processo
industrial da empresa é a mão de obra direta.
Vejamos a contribuição de Padoveze (2009b, p. 403) sobre esse assunto:
Normalmente, a mão de obra direta padrão é determinada pela quantidade de

horas necessárias do pessoal, ou da quantidade de funcionários diretos, em
todas as áreas do processo de fabricação do produto.
[...] A base para a valorização dos custos de mão de obra direta deve incluir
toda a remuneração dos trabalhadores mais os encargos sociais de caráter
genérico.
A mão de obra direta é identificada na folha de pagamento da empresa, que apresenta os

valores com os encargos sociais, além dos valores dos salários de todos os funcionários ligados
diretamente à produção. Esses encargos sociais são a provisão do 13º salário, o FGTS (Fundo
de Garantia por Tempo de Serviço), férias e adicional de 1/3 sobre as respectivas férias.
No exemplo deste nosso Caderno de Estudos utilizaremos alguns nomes fictícios para
designar os funcionários da empresa, com o propósito de avaliar alguns aspectos importantes
da folha de pagamento da empresa.
!
NÇÃO
ATE
Os gastos diretos estão relacionados aos gastos com o pessoal

empregado na fábrica, e os gastos indiretos estão relacionados
com o pessoal empregado na área administrativa.
O
R
Ç

A
!
M ROS
SF UTU
E UDO
N EST
T
O
Há necessidade de separar os gastos com mão de obra direta
E
M e mão de obra indireta, pois a mão de obra direta tem relação
P com a produção do produto e é utilizada no cálculo da margem
R de contribuição. Os gastos com a mão de obra indireta não têm
E
S relação com o processo produtivo. Identificaremos isso na ficha
A técnica e aplicação dos custos, que estudaremos no Tópico 4
R
I
desta unidade.
A
L
A tabela a seguir se refere à folha de pagamento do nosso exemplo de estudos.
TABELA 1 – CUSTO DE MÃO DE OBRA (SALÁRIO E BENEFÍCIOS)
FONTE: Adaptado de Knuth (2009, p. 72)
Podemos identificar os gastos diretos e indiretos sobre a folha de pagamento com sete
funcionários:
• Salário: Direto  R$ 5.660,00

• Salário: Indireto  R$ 5.650,00
• Salário: Total  R$ 11.310,00
• Vale-transporte: Direto  R$ 528,00
• Vale-transporte: Indireto  R$ 0,00
• Vale-transporte: Total  R$ 528,00
• Cesta Básica: Direto  R$ 260,00
• Cesta Básica: Indireto  R$ 0,00
• Cesta Básica: Total  R$ 260,00
• Plano de Saúde: Direto  R$ 760,00
• Plano de Saúde: Indireto  R$ 0,00
• Plano de Saúde: Total  R$ 760,00
IMPO
RTA
NTE!
O
R
− Salário é o valor base que o funcionário recebe da empresa Ç
pelo trabalho efetuado. A
M
− Vale-transporte é um valor fixo determinado para cada E
funcionário da empresa. N
− Cesta básica é um prêmio de assiduidade para quem não falta T
O
em nenhuma atividade da empresa. Absenteísmo zero.
− Plano de saúde é um plano de saúde privado que as empresas E
podem oferecer como benefício adicional aos seus empregados. M
P
Os gastos diretos com o plano de saúde relacionados na tabela R
anterior referem-se aos gastos da folha de pagamento com o E
pessoal da fábrica, ligado diretamente à produção do período. S
A
São gastos diretos de consumo ao processo industrial. R
I
A
L
Na tabela que segue, acompanhe os outros gastos com encargos sociais que podem
compor a folha de pagamento.
TABELA 2 – CUSTO DE MÃO DE OBRA (ENCARGOS SOCIAIS: FGTS, INSS, 13º SALÁRIO)
Fonte: Extraído e adaptado de Knuth (2009, p. 73)
Antes de prosseguirmos, vejamos o que estabelece a tabela do INSS válida a partir do

mês de janeiro de 2012.
IMPO
RTA
NTE!

Essa tabela do INSS é para o desconto em folha do funcionário,
e esse desconto não é custo para a empresa.
TABELA 3 – INSS PARA O ANO DE 2012 ATUALIZADA

Salário de contribuição (R$) Alíquota para fins de
recolhimento ao INSS (%)
Até 1.174,86 8,00
De 1.174,87 até 1.958,10 9,00
O
De 1.958,11 até 3.916,20 11,00
R
Ç FONTE: Disponível em: <http://www.tabelainss.com/>. Acesso em: 31 jan. 2012.
A
M
E
N Para a Receita Federal do Brasil é considerado CUSTO DE INSS referente à folha de
T
O pagamento para as empresas o seguinte:
E
M 1.1 Empresa ou Equiparado
P
R – 20% (vinte por cento) sobre o total das remunerações pagas, devidas ou
E creditadas, a qualquer título, durante o mês, aos segurados empregados e
S trabalhadores avulsos que lhes prestam serviços. (RECEITA FEDERAL, 2012,
A
R p. 1, grifos nossos).
I
A
L
Prosseguindo com os cálculos dos custos trabalhistas, observe que, conforme a Tabela
7, é possível identificar os gastos com encargos sociais, conforme a seguir:
• FGTS: Direto  R$ 452,80

• FGTS: Indireto  R$ 452,00
• FGTS: Total  R$ 904,80
• INSS: Direto  R$ 1.132,00
• INSS: Indireto  R$ 1.130,00
• INSS: Total  R$ 2.262,00
• 13º Salário: Direto  R$ 471,67
• 13º Salário: Indireto  R$ 470,83
• 13º Salário: Total  R$ 942,50
• FGTS / 13º Salário: Direto  R$ 37,73
• FGTS / 13º Salário: Indireto  R$ 37,67
• FGTS / 13º Salário: Total  R$ 75,40
IMPO
RTA
NTE!

O FGTS é calculado multiplicando-se o valor do salário base por
8%.
O INSS é calculado multiplicando-se o valor do salário base por
20% (é um custo sobre a folha de pagamento).
O 13º salário é calculado multiplicando-se o salário base por 12.
O FGTS s/ 13º salário é o valor da provisão do 13º salário x 8%.
Na tabela a seguir vamos identificar o INSS s/13º salário, férias, FGTS s/férias e INSS
s/ férias, que são gastos adicionais que os funcionários têm direito sobre seus salários. Podem
ser classificados como gastos diretos ou indiretos, de acordo com a aplicação da empresa
industrial.
O
TABELA 4 – CUSTO DE MÃO DE OBRA (ENCARGOS SOCIAIS: INSS S/ 13º SALÁRIO, FÉRIAS, R
FGTS S/ FÉRIAS E INSS S/ FÉRIAS) Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
FONTE: Adaptado de Knuth (2009, p. 74) L
Observe que os gastos se apresentam da seguinte forma:
• INSS s/ 13º Salário: Direto  R$ 94,33

• INSS s/ 13º Salário: Indireto  R$ 94,17
• INSS s/ 13º Salário: Total  R$ 188,50
• Férias: Direto  R$ 471,67
• Férias: Indireto  R$ 470,83
• Férias: Total  R$ 942,50
• FGTS s/ Férias: Direto  R$ 37,73
• FGTS s/ Férias: Indireto  R$ 37,67
• FGTS s/ Férias: Total  R$ 75,40
• INSS s/ Férias: Direto  R$ 94,33
• INSS s/ Férias: Indireto  R$ 94,17
• INSS s/ Férias: Total  R$ 188,50
IMPO
RTA
NTE!

O INSS s/13º salário é o valor da provisão do 13º salário x
20%.
O valor das férias é calculado tomando-se o salário base/por
12.
O FGTS s/férias é o valor da provisão das férias x 8%.
O INSS s/férias é o valor da provisão das férias x 20%.
Na próxima tabela analisaremos mais alguns encargos que incidem sobre a folha de
pagamento e dos quais os funcionários têm direitos sobre seus salários, que são os seguintes:
1/3 das férias, FGTS sobre 1/3 das férias e INSS referente a 1/3 das férias. Também podem
ser classificados como gastos diretos ou indiretos, de acordo com a aplicação da empresa
industrial.
O TABELA 5 – CUSTO DE MÃO DE OBRA (ENCARGOS SOCIAIS: 1/3 S/FÉRIAS, FGTS 1/3 S/FÉRIAS
R
Ç E INSS 1/3 S/FÉRIAS)
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
FONTE: Adaptado de: Knuth (2009, p. 75)
Observe que os gastos se apresentam da seguinte forma:
- 1/3 s/ Férias: Direto  R$ 157,22

- 1/3 s/ Férias: Indireto  R$ 156,94
- 1/3 s/ Férias: Total  R$ 314,17
- FGTS 1/3 s/ Férias: Direto  R$ 12,58
- FGTS 1/3 s/ Férias: Indireto  R$ 12,56
- FGTS 1/3 s/ Férias: Total  R$ 25,13
- INSS 1/3 s/ Férias: Direto  R$ 31,44
- INSS 1/3 s/ Férias: Indireto  R$ 31,39
- INSS 1/3 s/ Férias: Total  R$ 62,83
IMPO
RTA
NTE!

O adicional 1/3 s/férias é exigido por lei, sendo calculado pelo
valor da provisão das férias / 3. O FGTS 1/3 s/férias é o valor da
provisão de 1/3 das férias x 8%. O INSS 1/3 s/férias é o valor
da provisão de 1/3 das férias x 20%.
Com todas essas informações constadas na tabela anterior, é possível apurar o valor
TOTAL da folha de pagamento. Mas é necessário somar todos os tipos de gastos apurados
em diretos e indiretos. O resultado final será o seguinte:
• Geral: Direto  R$ 10.201,51

• Geral: Indireto  R$ 8.638,22
• Geral: Total  R$ 18.839,73
O valor da folha de pagamento, incluindo todos os encargos sociais, representa o

valor final de R$ 18.839,73 mensais. Esse valor é a soma do salário, vale-transporte, cesta
básica e plano de saúde demonstrados na Tabela 1; o FGTS, INSS, 13º salário e FGTS s/13º O
salário apresentados na Tabela 2; o INSS s/13º salário, férias, FGTS s/férias e INSS s/férias R
Ç
demonstrados na Tabela 4; e o 1/3 s/férias, FGTS 1/3 s/férias e o INSS 1/3 s/férias da tabela A
M
anterior. E
N
T
O
Os valores dos salários-base dos funcionários apresentados na tabela anterior eram de
E
R$ 11.310,00. Como o valor total da folha de pagamento foi apurado no valor de R$ 18.839,73, M
P
houve um acréscimo de custos na folha de pagamento geral na ordem de R$ 7.529,73, por R
E
causa do 13º salário, das férias, de seus encargos sociais e também dos encargos sociais sobre S
A
o salário base. Isto representa um impacto adicional de 66,5759 % (R$ 7.529,73 / 11.310,00 R
I
= 66,5759%). A
L
Se você preferir adicionar o percentual de 66,5759% sobre o valor da folha de pagamento,

então terá a seguinte operação: R$ 11.310,00 x 66,5759% = R$ 7.529,73.
Caso queira adicionar o resultado encontrado com o valor inicial, o valor total do salário
base dos funcionários será R$ 18.839,73.
Agora que você já sabe o valor total da folha de pagamento, precisamos identificar a
quantidade de horas disponíveis da empresa. Isto é o que estudaremos no próximo item.
2.5 HORAS DE PRODUÇÃO DISPONÍVEIS
Nesta etapa do Caderno de Estudos identificaremos a capacidade de horas disponíveis

para a produção. Já identificamos os tipos de produtos para a nossa base de estudos e os
valores da folha de pagamento dos funcionários diretos (área produtiva) e indiretos (área não
produtiva). As horas de produção estão disponíveis na tabela a seguir:
TABELA 6 – HORAS DISPONÍVEIS DE PRODUÇÃO
FONTE: Knuth (2009, p. 77)
A tabela anterior apresenta as horas disponíveis dos funcionários ligados diretamente

à produção (Eduardo, Vilson, Pedro e Osmar), totalizando 40 horas semanais cada um. Como
O um mês possui cerca de 4,25 semanas, com um nível de aproveitamento de 90% das horas dos
R
Ç funcionários, calculamos um total de 153 horas por funcionário de centro produtivo direto.
A
M
E
N ● Horas úteis: 40,00 (horas por semana) x 4,25 (número de semanas) x 0,90 (nível de
T
O aproveitamento) = 153 horas úteis.
E ● Total de horas disponíveis: 153 (horas úteis) x 4 funcionários diretos na fábrica = 612 horas
M
P totais disponíveis.
R
E
S
A Warren, Reeve e Fess (2001, p. 11, grifos nossos) esclarecem que “[...] o tempo
R
I
despendido por um funcionário na fábrica é, normalmente, registrado em cartão ponto ou
A
L
cartão de entrada e saída”.
Com quatro funcionários no centro produtivo direto, foi atingido um total de 612 horas
disponíveis para a produção dos quatro produtos - DAC622, DAC615, D350 e D961.
IMPO
RTA
NTE!

As 612 horas são disponíveis apenas para os quatro produtos da
linha produtiva da empresa.
2.6 VALOR DO CUSTO/HORA
Você sabe o que é o valor do custo/hora? Nas etapas anteriores aprendemos a identificar
os produtos disponíveis para a linha de produção da empresa, os componentes que irão compor
a matéria-prima dos produtos, as embalagens e as etiquetas. Também estudamos o valor da
folha de pagamento dos funcionários, que corresponde ao custo da mão de obra.
Então temos:
O valor do custo da Mão de obra Direta – M.O.D. = R$ 10.201,51.

A quantidade das horas disponíveis para a linha de produção da empresa = 612
horas.
Portanto: M.O.D. R$ 10.201,51/612 horas  R$ 16,66914.
!
NÇÃO
ATE
Custo da Mão de Obra Direta = R$ 16,66914 por hora de

produção.
O
R
Ç
A
Isso significa que para cada hora trabalhada de produção a empresa aplica (gasta) um M
E
custo direto com funcionários no valor de R$ 16,66914, incluindo os valores do salário base, N
T
das provisões do 13º salário e das férias e os encargos sociais aplicados sobre os recursos O
mencionados. E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
IMPO
RTA
NTE!

Estudamos neste Tópico 2 os custos diretos ou variáveis e os
custos indiretos ou fixos.
Mas qual sua relação com o orçamento?
Na verdade, possui uma estreita relação. Como vendas são as
bases para a definição do orçamento, os custos de produção
também têm forte relação. Com as bases dos custos formadas,
é possível calcular as projeções orçamentárias da margem de
contribuição, dos custos por áreas de responsabilidade, do
CPV - Custo do Produto Vendido e demais projeções que estão
relacionadas com o gasto industrial.
O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
RESUMO DO TÓPICO 2
agora?
● Os custos variáveis ou diretos são aqueles que mantêm uma relação direta com o volume
de produção ou serviço e, consequentemente, podem ser identificados com os produtos
fabricados.
● Os custos fixos ou indiretos são aqueles custos que permanecem constantes em determinada
capacidade instalada de produção independente do volume de produção.
● As embalagens, assim como os demais componentes diretos dos produtos que são utilizados
na sua produção, também fazem parte deste processo.
● As etiquetas de identificação são importantes para o cliente ou a transportadora identificar

os tipos de produtos ou os volumes constantes durante o processo de transporte, evitando
problemas com quebras e péssimas condições de transporte.
● Outro item importante a ser identificado nos custos durante o processo industrial da empresa
é a mão de obra direta, que é identificada através da folha de pagamento da empresa.
● Os gastos diretos estão relacionados aos gastos com o pessoal empregado na fábrica, e os
gastos indiretos estão relacionados com o pessoal empregado na área administrativa.
● Há necessidade de separar os gastos com mão de obra direta e mão de obra indireta, pois
a mão de obra direta tem relação com a produção do produto e é utilizada no cálculo da
margem de contribuição. Os gastos com a mão de obra indireta não têm relação com o O
R
processo produtivo. Ç
A
M
E
● Com os valores da folha de pagamento dos funcionários diretos (área produtiva) e indiretos N
T
(área não produtiva), podemos facilmente identificar as horas disponíveis de produção. O
E
M
● Também com os valores da folha de pagamento dos funcionários diretos (área produtiva), P
R
apuramos o valor do custo/hora de cada funcionário. Esse é o valor que será aplicado para E
S
cada hora de produção em cada produto que deverá ser fabricado na empresa industrial. A
R
I
A
L
1 Qual é o seu entendimento sobre custos variáveis ou diretos?
2 Que tipo de custos tem relação direta com os produtos?
3 Qual é o único elemento concreto que pode ser fisicamente reconhecido no produto
acabado?
4 Quais são os demais custos que são alocados no produto apenas como componentes
financeiros?
5 O que são os custos indiretos ou fixos?
6 Referente aos custos indiretos ou fixos, apure o valor do custo do aluguel por unidade
de produção, utilizando como critério de rateio o volume de produção por período.
O
R
Ç 7 De acordo com o resultado apurado na questão 6, se os custos fixos não se alteram
A
M durante o exercício social (ano) da empresa e houver oscilação no volume de produção
E
N
física, os valores dos custos fixos unitários tendem a:
T
O
E
8 Quais são os materiais indiretos utilizados nas atividades auxiliares da produção?
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
UNIDADE 2
TÓPICO 3
IDENTIFICAÇÃO DOS GASTOS

DE PRODUÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico vamos estudar o planejamento da produção, conhecer e apurar a

depreciação para os bens industriais e identificar os centros de custos ou departamentos em que
serão alocados os gastos para apuração dos custos dos produtos. A identificação dos gastos
de produção é fundamental para compor o orçamento dos gastos da área de produção.
2 PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
A sazonalidade do mercado ocasiona uma demanda muito variada entre os períodos do

ano, tanto em relação às quantidades como em relação ao mix de produtos, provocando picos
de demanda em determinados períodos. Para ajustar a capacidade produtiva às oscilações
na demanda, a empresa pode adotar as seguintes estratégias: com base em previsões e
históricos, variar o nível da força de trabalho por meio de demissão, contratação e treinamento
de funcionários, e utilizar horas extras nos meses de pico ao invés de carregar estoques de
um mês para outro. O
R
Ç
A
Estas decisões estabelecem a capacidade disponível para a produção em cada mês, M
E
que varia de acordo com o número de funcionários e a disponibilidade de utilização de horas N
T
extras. O
E
M
Cabe salientar que precedem as decisões de dimensionamento e sequenciamento P
R
de lotes de produção. Para isso, o departamento comercial deve realizar primeiramente uma E
S
pesquisa de campo, que resulta em um programa mensal de necessidades dos clientes. Este A
R
programa é desdobrado semanalmente pelos departamentos comercial e PCP, o qual resulta I
A
em uma previsão semanal. Com esse desdobramento semanal é possível obter uma previsão L
de demanda inicial, que serve como ponto de partida para a programação da produção em
cada semana.
Portanto, para determinar o que será produzido na primeira semana do mês, o

programador de produção (PCP) considera a previsão inicial da demanda para aquela semana
do mês e eventuais pedidos extras ou cancelamentos que recebe do departamento comercial.
Também considera o saldo disponível ou estoque inicial, o histórico de vendas de cada produto
e eventuais particularidades relativas a determinados clientes da curva ABC, cujos volumes de
compra poderão ser maiores que a média.
Desta forma, a cada semana as previsões de demanda são reavaliadas para determinar
o que será produzido dentro de um mês fixo.
!
NÇÃO
ATE
De acordo com o histórico de vendas da empresa, a previsão

mensal das necessidades dos clientes geralmente se confirma.
Entretanto, é difícil prever como será a distribuição da demanda
ao longo do mês, ou seja, alguns clientes compram produtos
semanalmente, enquanto outros podem fazer seus pedidos na
primeira ou na última semana, por exemplo.
Uma dificuldade do PCP é elaborar um programa de produção que atenda completamente

à demanda semanal, não ultrapassando os limites de capacidade disponível, com as alternativas
de utilizar horas extras ou carregar estoques de uma semana para outra.
A previsão da demanda mensal, o desdobramento semanal e a programação de cada

semana determinam os tamanhos do lote.
O próximo passo é verificar os limites da capacidade produtiva considerando a

O
R
necessidade de utilização das horas extras.
Ç
A
M Se existe capacidade disponível para os tamanhos de lote definidos, são emitidas
E
N ordens de fabricação para as unidades produtivas, que, por sua vez, definem a sequência da
T
O produção.
E
M
P O sequenciamento, durante a semana, é realizado pelo supervisor de produção, por
R
E intermédio das ordens de fabricação (fornecidas pelo PCP) e verificação de estoque (contagem
S
A diária).
R
I
A
L O tempo de preparação da linha de produtos para mudar de um lote para outro pode
variar de cinco a dez minutos. Mas isso depende de empresa para empresa, pois cada empresa
tem uma realidade diferente.
No dimensionamento de lotes, a capacidade produtiva é considerada em termos das

horas disponíveis para produção no mês e de uma taxa média de produção por hora.
Segundo Ritzman e Krajewski (2004, p. 335):
O primeiro passo no processo de planejamento consiste na determinação das

necessidades da demanda para cada período do horizonte de planejamento
[...]. Para os planos de pessoal, o planejador baseia as previsões de necessi-
dades de pessoal para cada grupo da força de trabalho em níveis históricos
da demanda, no julgamento dos gerentes e nos pedidos em carteira existentes
para serviços.
Não é considerado o fato de que os tempos de preparação são dependentes da sequência

produtiva. Diferentes programas resultam em diferentes sequências, sendo que algumas podem
demandar maior consumo de capacidade devido à necessidade de mais preparações, podendo
inviabilizar alguns programas de produção. Frequentemente, a empresa tem dificuldades para
coordenar com eficácia o dimensionamento de lotes com o sequenciamento da produção, pois
uma vez definidos os tamanhos de lote, pode não ser possível encontrar uma sequência de
produção que seja viável do ponto de vista da capacidade disponível.
Veja a lista de horas disponíveis para a produção dos itens deste Caderno de Estudos,
no quadro a seguir:
QUADRO 10 – PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO (HORAS DE PRODUÇÃO)
O
R
Fonte: Adaptado de: Knuth (2009, p. 84) Ç
A
M
E
Observe que aqui estamos apurando as horas disponíveis de produção para cada N
T
artigo de madeira, conforme o total de horas apurado na Tabela 6 – horas disponíveis de O
produção. E
M
P
O produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50 possui uma produção estimada de R
E
798 unidades com um tempo de produção unitário de 0,2500 horas, ou 15 minutos (0,15 x 60 S
A
minutos = 0,2500 horas). R
I
A
L
O produto DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50 possui uma produção estimada de

650 unidades com um tempo de produção unitário de 0,0833 horas, ou 5 minutos (0,05 x 60
minutos = 0,0833 horas).
O produto D622 – Deck Frisado 50 x 50 possui uma produção estimada de 850 unidades
com um tempo de produção unitário de 0,1667 horas, ou 10 minutos (0,10 x 60 minutos =
0,1667 horas).
O produto D961 – Deck 100 x 50 possui uma produção estimada de 650 unidades com
um tempo de produção unitário de 0,3333 horas, ou 20 minutos (0,20 x 60 minutos = 0,3333
horas).
IMPO
RTA
NTE!

As horas disponíveis de produção estão relacionadas ao volume
de produção, pois é a demanda de mercado que está sendo
absorvida pela empresa.
Encerramos este item do presente tópico de estudos. No próximo item vamos conhecer
a depreciação. A identificação dos gastos com a depreciação se faz necessária, pois devem
compor os custos dos produtos.
3 DEPRECIAÇÃO
Você saberia dizer o que vem a ser depreciação?
Depreciação significa o reconhecimento da perda ou diminuição da capacidade de

O
R geração de caixa dos bens.
Ç
A
M
E Segundo Iudícibus (1998, p. 202), “A depreciação de um período é o custo amortizado
N
T nesse período, assim como a depreciação global de um bem é a parte do custo amortizado
O
durante a vida útil do bem”.
E
M
P
R
Esses fenômenos ocorrem em virtude dos seguintes fatores:
E
S
A
R
● causas físicas: os bens vão perdendo sua eficiência funcional em decorrência do desgaste
I pelo funcionamento ou então pela ação do tempo;
A
L ● causas funcionais: os bens perdem sua eficiência funcional, ou seja, sua capacidade de
geração de caixa à medida que são superados tecnologicamente;

● causas excepcionais: são situações de excepcionalidade em que os bens perdem a
capacidade de geração de caixa em decorrência de acidentes, incêndios ou tempestades.
São acontecimentos em virtude de fatores que fogem ao controle humano.
A depreciação dos bens do ativo imobilizado corresponde à diminuição parcelada do

valor dos elementos classificáveis, resultantes do desgaste pelo uso, da ação da natureza ou
de obsolescência normal.
IMPO
RTA
NTE!

O tempo de vida útil de um bem será determinado em função do
prazo durante o qual é possível a sua utilização econômica (e a
produção de seus rendimentos).
O reconhecimento da perda da capacidade de geração de caixa é tratado na contabilidade

como:
● custo: desgaste ocorrido com os bens utilizados na produção;

● despesa: desgaste ocorrido com os bens cuja utilização não está relacionada à produção.
Segundo Iudícibus, Martins e Gelbcke (2000, p. 194):
A esse respeito, o art. 183, da Lei no 6.404/76, estabelece: a diminuição de

valor dos elementos do ativo imobilizado será registrada periodicamente nas
contas de: a) Depreciação, quando corresponder à perda do valor dos direitos
que tem por objeto bens físicos sujeitos a desgastes ou perda de utilidade por
uso, ação da natureza ou obsolescência.
Vejamos algumas das taxas de depreciação dos bens permitidas pelo fisco brasileiro
mais utilizadas na contabilidade:
O
R
Ç
TIPOS DE BENS PRAZOS ADMITIDOS TAXAS A
M
Computadores e Periféricos 5 anos 20% a.a. E
N
Edifícios 25 anos 4% a.a T
O
Máquinas e Equipamentos 10 anos 10% a.a.
E
Instalações 10 anos 10% a.a. M
Móveis e Utensílios 10 anos 10% a.a. P
R
Veículos 5 anos 20% a.a. E
S
A
R
I
A
L
IMPO
RTA
NTE!

Para que se tenha uma tabela completa de todas as taxas de
depreciação aceitas por critérios fiscais, convidamos você a
acessar e a pesquisar a Instrução Normativa nº 162 da Receita
Federal do Brasil, conforme endereço eletrônico a seguir:
FONTE: Instrução Normativa SRF nº 162, de 31 de dezembro

de 1998.
Disponível em: <http://www.receita.fazenda.gov.br/legislacao/
ins/ant2001/1998/in16298ane1.htm>. Acesso em: 17 Fev.
2012.
Também a Instrução Normativa nº 130/99 da Receita Federal

do Brasil inclui informações complementares para aplicação das
taxas de depreciação dos demais bens.
Convidamos você a acessar e a pesquisar a Instrução Normativa
SRF nº 130, de 10 de novembro de 1999, que altera o Anexo I da
Instrução Normativa nº 162, de 31 de dezembro de 1998, e inclui
os seguintes bens, conforme endereço eletrônico a seguir:
FONTE: Instrução Normativa SRF nº 130, de 10 de novembro
de 1999. Disponível em: <http://www.receita.fazenda.gov.br/
legislacao/ins/ant2001/1999/in13099.htm>. Acesso em: 17
fev. 2012.
3.1 MÉTODOS DE DEPRECIAÇÃO
Para o cálculo da depreciação existem alguns métodos que podem ser utilizados,
como:
a) Método linear ou quotas constantes (baseado na vida útil do bem).

b) Quota anual de depreciação = Valor do bem dividido pelo número de períodos de vida útil.
O
R
c) Soma dos algarismos dos anos, 1+2+3+4+5 = 15.
Ç
A
M
E
O método mais utilizado de depreciação é o MÉTODO LINEAR ou método das quotas
N constantes. É o mais utilizado pela sua simplicidade de cálculo e por ser aceito pela legislação
T
O fiscal. Caracteriza-se pela utilização de quotas constantes ou iguais durante a vida útil do bem,
E sendo a sua parcela distribuída em função do tempo.
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
3.2 CÁLCULO DA DEPRECIAÇÃO
O cálculo da depreciação pelo método linear pode ser feito de duas formas:
− Quotas anuais: para apurar a quota anual multiplica-se o valor do bem pela taxa de
depreciação. Nesta forma de cálculo a depreciação é contabilizada somente uma vez ao
ano.
− Quotas mensais: quando a cota for mensal, o seu valor é obtido da divisão do valor da quota
anual por 12. Nesta forma, a depreciação é contabilizada mensalmente.
Vejamos um exemplo:
− Um prédio comprado no valor de R$ 2.100.000,00

− Taxa = 4% a.a. (100% / 25 anos = 4%).
− Valor da Depreciação = R$ 2.100.000,00 X 4 / 100 = R$ 84.000,00
− Valor da Depreciação Anual = R$ 84.000,00
− Valor da Depreciação Mensal = R$ 84.000,00 / 12 meses = R$ 7.000,00
Para o trabalho de apuração dos custos e, consequentemente, a base para o

ORÇAMENTO desses custos relacionados aos quatro produtos (DAC622, DAC615, D622, D961)
que estamos utilizando no processo industrial desta unidade, vamos realizar um levantamento
fictício dos bens da empresa.
!
NÇÃO
ATE
Cada tipo de bem deve ser classificado de acordo com o tempo de

vida útil aceito pelo fisco brasileiro, conforme os prazos admitidos
O
e as taxas estabelecidas. R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
QUADRO 11 – DEPRECIAÇÃO DOS BENS
Observe que no quadro anterior a depreciação está calculada com base em quotas
mensais, portanto o total de gastos mensais que a empresa tem com a depreciação dos seus
bens é R$ 788,81.
Separando os custos indiretos (gastos na fábrica) e as despesas gerais e administrativas

(gastos na área administrativa), têm-se os seguintes valores:
O
R ● Custos indiretos de fábrica: R$ 649,64
Ç
A
● Despesas gerais e administrativas: R$ 139,17
M
E
● Despesas totais da depreciação: R$ 788,81
N
T
O Esses gastos farão parte dos custos dos produtos e devemos criar uma forma de rateio
E que, neste Caderno de Estudos, será baseado nas horas disponíveis de produção.
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
4 NATUREZA E AVALIAÇÃO DOS CENTROS DE RESPONSABILIDADES
Neste item do Tópico 3 abordaremos sobre os centros de custos de uma empresa

industrial. Lembre-se de que os exemplos utilizados neste caderno são propostas com valores
e dados fictícios.
4.1 CENTRO DE CUSTO
Segundo Iudícibus (1995, p. 269), centro de custos “[...] é a menor fração de atividade
ou área de responsabilidade para a qual é feita a acumulação de custos”.
O centro de custos é constituído por uma parcela ou o total de uma área de atividade
de produção, reunindo os seguintes componentes:
● mão de obra;
● máquinas;
● instalações;
● materiais e matérias-primas;
● energia elétrica ou calorífica;
● outros insumos usados ou consumidos na produção.
São apropriados todos os dispêndios do mês, sendo que o desempenho é avaliado

acompanhando-se a evolução do custo de produção. O termo “centros de custos” pode ter a
mesma conotação que departamentos.
O
R
4.2 CENTRO DE VENDAS Ç
A
M
E
A atividade comercial da empresa constitui um centro de produtos ou vendas. Com N
T
alguns indicadores, pode-se medir o desempenho dessa atividade, como os seguintes: O
E
M
● Vendas realizadas versus metas estabelecidas para um grupo de vendedores. P
R
● Despesas de um escritório de vendas dividido pelo faturamento do mês desse escritório, ou E
S
outro indicador do gênero. A
R
I
A
Este conceito é bastante utilizado no ramo comercial de lojas. L
4.3 CENTRO DE DESPESAS
As unidades administrativas formam centros de despesas e neles são apropriados todos

os dispêndios do mês, relacionados com a estrutura e a atividade desses centros. Incluem-se
os seguintes:
● as áreas de recursos humanos;

● contabilidade;
● compras;
● faturamento;
● processamento de dados;
● assessoria jurídica;
● vigilância, entre outros.
O desempenho de um centro de despesas pode ser medido comparando-se os gastos

realizados com os orçados, ou então, comparando-os com os preços dos serviços prestados por
empresas terceirizadas existentes no mercado, ou ainda, medindo-se a evolução da eficiência
dos serviços administrativos. Exemplo: volume de lançamentos contábeis versus número de
funcionários da área e assim por diante.
4.4 CENTRO DE INVESTIMENTOS
O Centro de Investimento (CI) é bastante amplo na atividade empresarial, estando ligado

diretamente ao tamanho da empresa, volume de negócios, complexidade de atividades e tipo de
gestão adotada. A sua avaliação é feita pela capacidade de produzir ganhos proporcionalmente
ao valor investido, com base em algum conceito que estabeleça esta relação. Algumas questões
O devem ser discutidas, visto que o tema centro de investimentos está relacionado com o retorno
R
Ç de investimentos.
A
M
E
N Tipos de investimentos que poderiam ser classificados como centro de investimentos:
T
O
E a) Investimento de expansão: quando a empresa amplia sua capacidade de produção agregando

M
P novas unidades produtivas.
R
E b) Investimento de inovação: quando ocorre a substituição de processo produtivo que pode
S
A
aumentar a produção ou baratear o custo da unidade produzida.
R
I
c) Investimento de ofensivas: quando a empresa faz um investimento para agregar ao produto
A
L
algo diferenciado para provocar o mercado. Pode ser um investimento feito por determinado
tempo ou de forma permanente. Exemplo: automóvel com motor 1.000 cc equipado com
ar-condicionado.
d) Investimentos calculados e obrigatórios: apesar de não ser bem um investimento, mas
determinados tipos de empresas estão sujeitas a investimentos calculados e obrigatórios.
Podemos citar a preocupação com a ecologia, que diretamente nada tem a ver com o
processo produtivo, mas os órgãos governamentais não dão licença de funcionamento sem
o cumprimento de determinados investimentos para a preservação do meio ambiente.
e) Investimentos financeiros: podemos colocar os investimentos no mercado de ações, na área
de imóveis (valorização patrimonial), investimento no mercado financeiro (Hedge, Swap, Faf,
Overnight etc.). Na prática, poderia ser chamado especulação de mercado. Aqui se avaliam
os ganhos obtidos entre o T0 (T zero) e T1 (T um).
4.5 CENTRO DE LUCRO
Centro de lucro é um segmento da empresa. Para Iudícibus (1995, p. 271), “[...] é um

segmento da empresa, às vezes constituído por uma divisão que é responsável não apenas
por custos (centro de custos), mas também por receitas e, portanto, por resultados”. No quadro
a seguir identificaremos os gastos por departamentos ou centros de custos.
QUADRO 12 – GASTOS POR CENTROS DE CUSTOS
O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
FONTE: Adaptado de: Knuth (2009, p. 92) L
Observe no quadro anterior que os gastos estão distribuídos por departamentos. Os

gastos relacionados à fábrica geral apresentam um valor mensal de R$ 7.570,00, enquanto
no setor administrativo o valor mensal é de R$ 12.330,00. O valor total gasto pela empresa é
de R$ 19.900,00.

!
ROS
SF UTU
UDO
EST
Os valores relativos à fábrica geral serão alocados aos custos

de produção (nas fichas de produção), e os valores dos custos
de produção serão identificados e apurados no Tópico 4 desta
unidade, que estudaremos a seguir.
Toda essa etapa de apuração dos custos de produção é
fundamental para a elaboração do orçamento de produção,
que será amplamente estudado na Unidade 3 deste Caderno de
Estudos.
O
R
Ç
A
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E
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O
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M
P
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S
A
R
I
A
L
RESUMO DO TÓPICO 3
agora?
● A identificação dos gastos de produção é fundamental para compor o orçamento dos gastos
da área de produção.
● A sazonalidade do mercado ocasiona uma demanda muito variada entre os períodos do

ano, tanto em relação às quantidades como em relação ao mix de produtos, provocando
picos de demanda em determinados períodos. A cada semana as previsões de demanda
são reavaliadas para determinar o que será produzido dentro de um mês fixo.
● Depreciação significa o reconhecimento da perda ou diminuição da capacidade de geração

de caixa dos bens e pode ser causada por fatores físicos, funcionais e excepcionais.
● Os gastos por centros de custos têm a finalidade de auxiliar na avaliação do que cada
departamento gera de gastos ou de consumo e, assim, pode-se facilmente avaliar o que é
possível ser eliminado.
● O centro de custos é constituído por uma parcela ou o total de uma área de atividade de
produção, reunindo os seguintes componentes: mão de obra, máquinas, instalações, materiais
e matérias-primas, energia elétrica ou calorífica, e outros insumos usados ou consumidos
na produção. São apropriados todos os dispêndios do mês. O desempenho é avaliado
acompanhando-se a evolução do custo de produção.
O
R
Ç
A
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E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
1 De acordo com o volume de produção e o tempo gasto em horas para cada unidade
de produção, apure o número máximo de horas que deverão ser utilizadas na
produção.
2 Com o que as horas disponíveis de produção estão relacionadas?
3 Com suas palavras, o que você pode dizer sobre “depreciação”?
4 O que constitui um centro de custos?
5 O que constitui um centro de vendas?
6 O que é um investimento de expansão?
7 O que é um investimento de inovação?

O
R
Ç 8 De acordo com os seguintes dados, apure o valor da depreciação:
A
M
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S
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UNIDADE 2
TÓPICO 4
APURAÇÃO DOS CUSTOS E FORMAÇÃO

DO PREÇO DE VENDA
1 INTRODUÇÃO
Nos tópicos anteriores você estudou o que são centros de custos, gastos com folha de
pagamento, horas disponíveis de produção, entre outros temas.
Agora chegou a hora de você colocar em prática o que foi estudado nos tópicos
anteriores. Vamos identificar o que é uma ficha técnica ou ficha de produção e apontar os
custos dos produtos que conhecemos no terceiro tópico da Unidade 2.
Com todos os custos apurados, podemos estudar e aprender como apurar o preço de
venda e conhecer quais os principais impactos que existem em relação aos gastos variáveis
na sua formação.
Então, vamos estudar os próximos itens para saber quais são os custos demonstrados
nas fichas técnicas, de acordo com a linha de montagem que estamos analisando neste
Caderno de Estudos.
Primeiramente, precisamos compreender o que é uma ficha técnica. Vamos lá? O

R
Ç
A
M
E
N
2 FICHA TÉCNICA OU DE PRODUÇÃO T
O
E
M
Na ficha técnica ou ficha de produção são apresentados os materiais e insumos utilizados P
R
na produção de determinado produto. Com essa ficha é possível identificar quais são os custos E
S
alocados na produção, de acordo com o consumo existente. A
R
I
A
Os tipos de matéria-prima foram identificados no Tópico 3 desta unidade e lá você teve L
acesso aos nomes das matérias-primas que estão sendo consumidos em cada um deles.
Outro fator que deve ser destacado é o número de horas disponíveis para a produção
e o valor efetivamente gasto em horas de produção, determinado de acordo com o custo-hora
que estudamos no item 2 do Tópico 3 desta unidade - planejamento da produção.
Veja como é a ficha técnica ou de produção, conforme o quadro a seguir:
QUADRO 13 – FICHA TÉCNICA E APLICAÇÃO DOS CUSTOS (DAC622-DECK AUTOCLAVADO

100X50)
O
R
Ç
A
M
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O
E
M
P
R Na parte superior da ficha se encontra a descrição do produto que está na linha de
E
S produção, neste caso o DAC622-Deck Autoclavado 100x50.
A
R
I
A Existe uma coluna chamada de referência (Ref.), contendo um código que é utilizado
L
para facilitar a identificação da matéria-prima composta nesta linha de produção e servir de

base para auxiliar no cálculo do seu custo de produção.
No exemplo da ficha de produção existe a referência de número 300, que é o Deck

Autoclavado, com consumo de 0,10000 m3, no preço de R$ 1.200,00 por m3. Isso perfaz um
total de R$ 120,00 de consumo de matéria-prima em Deck Autoclavado.
IMPO
RTA
NTE!

No item - materiais diretos - que foi estudado no Tópico 2 da
Unidade 2, você encontrará todos os componentes aplicados na
composição dos custos da matéria-prima (constam no quadro
componentes da matéria-prima).
As embalagens constam no mesmo item 2, materiais diretos,
no quadro componentes das embalagens. As etiquetas de
identificação constam no mesmo item 2, materiais diretos, no
quadro etiquetas de identificação. Isto se aplica para todos
os produtos deste tópico.
Vejamos os cálculos para a apuração dos custos da matéria-prima:
● Ref. 300  0,10000 x R$ 1.200,00000 = R$ 120,00000

● Ref. 1400  18,00000 x R$ 0,00600 = R$ 0,10800
● Ref. 1300  0,10000 x R$ 6,25000 = R$ 0,62500
● Ref. 5000  0,25000 x R$ 16,66914 = R$ 4,16729
● Total dos Custos Diretos = R$ 124,90029
!
N ÇÃO
ATE
Foi atribuído o desperdício de 5% sobre o processo produtivo.

Esse desperdício é alocado ao custo, pois faz parte das operações O
R
de produção. Cada empresa possui seu critério de identificação Ç
e alocação dos desperdícios. Isto se aplica para todos os A
M
produtos deste tópico. E
N
T
O
E
● Desperdício  R$ 124,90029 / (1 – 0,05) M
P
● Desperdício  R$ 124,90029 / 0,95 = R$ 131,47399 R
E
● Desperdício  R$ 131,47399 - R$ 124,90029 =R$ 6,57370 S
A
● Valor Total da Matéria-Prima e Desperdício = R$ 131,47399 R
I
A
L
Vejamos os cálculos para a apuração dos custos das embalagens e materiais

adicionais:
● Ref. 2700  1,00000 x R$ 0,02000 = R$ 0,02000

● Ref. 2800  0,25000 x R$ 0,03000 = R$ 0,00750
● Ref. 2400  0,87000 x R$ 0,05000 = R$ 0,04350
● Total das Embalagens e Materiais Adicionais = R$ 0,07100
IMPO
RTA
NTE!

Os gastos gerais variáveis de fábrica e os custos fixos de fábrica
foram estudados no item 4.5 do Tópico 3 - centro de lucro, e
representam, respectivamente:
- Custos variáveis por departamento (fábrica): R$ 6.920,36/612
horas de produção = R$ 11,30778 por hora disponível.
- Custos fixos (fábrica): R$ 649,94/612 horas de produção =
R$ 1,06150 por hora disponível. Isto se aplica para todos
Portanto, faz-se o cálculo do custo industrial do produto em estudo da seguinte

forma:
● Gastos gerais variáveis de fábrica: 0,25000 hora x R$ 11,30778 = R$ 2,82695

● Custos fixos de fábrica: 0,25000 hora x R$ 1,06150 = R$ 0,26538
O custo total de produção é:
Total Matéria-Prima = R$ 124,90029

Total Desperdício = R$ 6,57370
Total Matéria-Prima e Desperdício = R$ 131,47399
O
R Total Embalagens e Materiais Adicionais = R$ 0,07100
Ç
A Total Custos Variáveis por Departamento = R$ 2,82695 (R$ 11,30778 x 0,25000)
M
E Total Custos Fixos = R$ 0,26538 (R$ 1,06150 x 0,25000)
N
T Total Custo Geral = R$ 134,63732
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
IMPO
RTA
NTE!

Sugere-se utilizar cinco casas decimais após a vírgula para
a solução de eventuais problemas por causa da utilização de
valores em pequenas peças, por exemplo, parafusos, pregos,
entre outros. Caso forem utilizadas ferramentas de cálculos
como a planilha Excel ou a calculadora e ocorrerem pequenas
diferenças (R$ 0,00001), é normal em função do arredondamento
de casas decimais que foram utilizadas. Isto se aplica para todos
Vejamos como é a ficha de produção, conforme o quadro a seguir, para o próximo

produto DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50.
QUADRO 14 – FICHA TÉCNICA E APLICAÇÃO DOS CUSTOS (DAC615-DECK AUTOCLAVADO

50X50)
O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
Na parte superior da ficha encontra-se a descrição do produto que está na linha de

produção, neste caso o DAC615-Deck Autoclavado 50x50.
Existe uma coluna chamada de referência (Ref.), contendo um código que é utilizado
No exemplo da ficha de produção, a referência é o código 300, que é o Deck Autoclavado,

com consumo de 0,15000 m3, no preço de R$ 1.200,00 por m3. Isso perfaz um total de R$
180,00 de consumo de matéria-prima em Deck Autoclavado.
● Ref. 300  0,15000 x R$ 1.200,00000 = R$ 180,00000

● Ref. 1400  23,00000 x R$ 0,00600 = R$ 0,13800
● Ref. 1300  0,05000 x R$ 6,25000 = R$ 0,31250
● Ref. 5000  0,08333 x R$ 16,66914 = R$ 1,38904
● Desperdício  R$ 181,83954 / (1 – 0,05)

● Desperdício: R$ 181,83954 / 0,95 = R$ 191,41004
● Desperdício: R$ 191,41004 - R$ 181,83954 = R$ 9,57050
● Valor Total da Matéria-Prima e Desperdício = R$ 191,41004

adicionais:
O
R
Ç ● Ref. 2700  1,0000 x R$ 0,02000 = R$ 0,02000
A
M ● Ref. 2800  0,25000 x R$ 0,03000 = R$ 0,00750
E
N ● Ref. 2400  0,66000 x R$ 0,05000 = R$ 0,03300
T
O ● Total das Embalagens e Materiais Adicionais = R$ 0,06050
E
M
P ● Gastos gerais variáveis de fábrica: 0,08333 hora x R$ 11,30778 = R$ 0,94228.
R
E ● Custos fixos de fábrica: 0,08333 hora x R$ 1,06150 = R$ 0,08845
S
A
R
I O custo total de produção é:
A
L ● Total Matéria-Prima = R$ 181,83954
● Total Desperdício = R$ 9,57050

● Total Matéria-Prima e Desperdício = R$ 191,41004
● Total Embalagens e Materiais Adicionais = R$ 0,06050
● Total Custos Variáveis por Departamento = R$ 0,94228 (R$ 11,30778 x 0,08333)
● Total Custos Fixos = R$ 0,08845 (R$ 1,06150 x 0,08333)
● Total Custo Geral = R$ 192,50127
Vejamos como é a ficha de produção, conforme o quadro que segue, para o próximo
produto, D350 – Deck Frisado 50 x 50.
QUADRO 15 – FICHA TÉCNICA E APLICAÇÃO DOS CUSTOS (D350-DECK FRISADO 50X50)
O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
FONTE: Extraído e Adaptado de Knuth (2009, p. 101) L

produção, neste caso o D350-Deck Frisado 50x50.
Existe uma coluna chamada de referência (Ref.), contendo um código que é utilizado
No exemplo da ficha de produção identifica-se a referência de número 100, que é o

Deck EUC, com consumo de 0,08000 m3, no preço de R$ 1.050,00 por m3. Isso perfaz um total
de R$ 84,00000 de consumo de matéria-prima em Deck EUC.
● Ref. 100  0,08000 x R$ 1.050,00 = R$ 84,00000

● Ref. 1400  20,00000 x R$ 0,00600 = R$ 0,12000
● Ref. 1300  0,05000 x R$ 6,25000 = R$ 0,31250
● Ref. 3100  0,09000 x R$ 6,90000 = R$ 0,62100
● Ref. 5000  0,16667 x R$ 16,66914 = R$ 2,77825
● Desperdício  R$ 87,83175 / (1 – 0,05)

● Desperdício: R$ 87,83175 / 0,95 = R$ 92,45447
● Desperdício: R$ 92,45447 - R$ 87,83175 = R$ 4,62272
● Valor Total da Matéria-Prima e Desperdício = R$ 92,45447.

adicionais:
● Ref. 2700  1,0000 x R$ 0,02000 = R$ 0,02000

● Ref. 2800  0,25000 x R$ 0,03000 = R$ 0,00750
● Ref. 2400  0,66000 x R$ 0,05000 = R$ 0,03300
O
R
● Total das Embalagens e Materiais Adicionais = R$ 0,06050
Ç
A
M
E
N
T
O
E O custo total de produção é:

M
P
R
E ● Total Matéria-Prima = R$ 87,83175
S
A ● Total Desperdício = R$ 4,62272
R
I ● Total Matéria-Prima e Desperdício = R$ 92,45447
A
L ● Total Embalagens e Materiais Adicionais = R$ 0,06050
● Total Custos Variáveis por Departamento = R$ 1,88467 (R$ 11,30778 x 0,16667)

Observe como é a ficha de produção, de acordo com o quadro a seguir, para o próximo
produto.
QUADRO 16 – FICHA TÉCNICA E APLICAÇÃO DOS CUSTOS (D961-DECK P/ JARDIM 100X50)
O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
FONTE: Adaptado de: Knuth (2009, p. 103) R
E
S
A
R
I
A
L

produção, neste caso o D961-Deck p/ Jardim 100x50.
Existe uma coluna chamada referência (Ref.), contendo um código que é utilizado para
facilitar a identificação da matéria-prima composta nesta linha de produção e servir de base
para auxiliar no cálculo do seu custo de produção.
No exemplo da ficha de produção, a referência é o código 100, que é o Deck EUC, com
consumo de 0,70 m3, no preço de R$ 1.050,00000 por m3. Isso perfaz um total de R$ 735,00000
de consumo de matéria-prima em Deck EUC.
● Ref. 100: 0,70000 x R$ 1.050,00000 = R$ 735,00000

● Ref. 1400: 32,00000 x R$ 0,00600 = R$ 0,19200
● Ref. 1300: 0,10000 x R$ 6,25000 = R$ 0,62500
● Ref. 3100: 0,18000 x R$ 6,90000 = R$ 1,24200
● Ref. 5000: 0,33333 x R$ 16,66914 = R$ 5,55632
● Total dos custos diretos = R$ 742,61532
● Desperdício: R$ 742,61532 / (1 – 0,05)

● Desperdício: R$ 742,61532 / 0,95 = R$ 781,70034
● Desperdício: R$ 781,70034 - R$ 742,61532 = R$ 39,08502
● Valor total da matéria-prima e desperdício = R$ 781,70034

adicionais:
● Ref. 2700: 1,00000 x R$ 0,02000 = R$ 0,02000

● Ref. 2800: 0,25000 x R$ 0,03000 = R$ 0,00750
● Ref. 2400: 1,74000 x R$ 0,05000 = R$ 0,08700
O
R
● Total das embalagens e materiais adicionais = R$ 0,11450
Ç
A
M
E
N
T
O
E O custo total de produção é:

M
P
R
E ● Total Matéria-Prima = R$ 742,61532
S
A ● Total Desperdício = R$ 39,08502
R
I ● Total Matéria-Prima e Desperdício = R$ 781,70034
A
L ● Total Embalagens e Mat. Adicionais = R$ 0,11450
● Total Custos Variáveis por Deptº. = R$ 3,76922 (R$ 11,30778 x 0,33333)

Concluímos os cálculos dos custos de produção com base nos exemplos de produtos
utilizados neste Caderno de Estudos.
Outro fator importante para a determinação do sucesso do negócio é a formação do

preço de venda, pois é com ele que a empresa determina a sua riqueza ou lucro.
IMPO
RTA
NTE!

Para fins de elaboração do orçamento da empresa, é importante
conhecer os tipos de preço de venda aplicados no mercado com
vistas a estabelecer a política de preço de venda dos produtos
da empresa.
3 FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA
A formação do preço de venda é uma etapa da comercialização do produto ou serviço

muito importante, uma vez que o preço dos produtos é relevante nas decisões estratégicas da
empresa, sendo necessário acompanhar o preço praticado no mercado. As decisões tomadas
certamente trarão impacto nos resultados financeiros da empresa e, portanto, precisam ser
consideradas na elaboração do orçamento.
Para determinar o preço dos produtos é fundamental analisar o público consumidor, a

concorrência e estar sempre alerta para a necessidade de se adaptar às novas tendências de
mercado, bem como as possíveis mudanças na política econômica e os custos com a mão de O
R
obra e a tecnologia utilizada, para que um determinado produto possa chegar ao consumidor. Ç
A
Outro fator importante é o conhecimento do tipo de mercado em que a empresa atua. M
E
N
T
Somente com uma análise eficaz do mercado e dos custos dos produtos é que o gestor O
terá condições de definir estratégias de atuação no mercado, para então determinar o preço E
M
que será praticado. P
R
E
S
A
R
I
A
L
IMPO
RTA
NT E!

O custo de fabricação do produto desempenha um papel
importante, porque a empresa não pode vender por um preço
abaixo do custo, a não ser em alguma circunstância especial. E
isto tem fundamental importância no processo orçamentário, pois
impacta no planejamento dos resultados da empresa.
Os principais objetivos dos preços são:
- proporcionar a longo prazo o maior lucro possível;

- permitir a maximização lucrativa da participação de mercado;
- maximizar a capacidade produtiva;
- maximizar o capital empregado para perpetuar os negócios de modo autossustentável.
Tanto empresas que têm por finalidade o lucro como as que não têm, de uma forma ou
de outra determinam o preço de seus produtos ou serviços. Na verdade, conforme a atuação
no mercado, os preços têm diferentes nomes, como tarifas, anuidades, mensalidades, aluguéis,
entre outros.
Existem situações específicas que requerem maior atenção na determinação do preço,

que são as seguintes:
a) Determinação do preço pela primeira vez, que acontece quando o produto é distribuído
em uma nova região de vendas, quando entra regularmente em concorrências públicas
para novos contratos de trabalho, ou quando a empresa desenvolve ou adquire um novo
produto.
b) Possibilidade de uma alteração no preço por haver dúvida em relação à demanda e aos
custos.
O
R
c) Diante da possibilidade do preço aumentar por causa da inflação ou escassez.
Ç
A d) Quando a concorrência muda de preço, e a empresa precisa decidir estrategicamente se
M
E permanece com seu preço ou não e, se mudar, qual será o valor.
N
T
O
Um pressuposto básico na formação do preço do produto ou serviço é o suprimento da
E
M necessidade do cliente. É por esta necessidade suprida que o cliente estará disposto a pagar
P
R o preço estipulado ou não.
E
S
A
R
I
A
L
IMPO
RTA
NTE!

Podemos perceber, com o que vimos até agora, que não é a
empresa quem estabelece o preço do produto ou serviço e sim o
cliente. Existem mercados em condições de estrutura de consumo
e preços que possuem determinada demanda por produtos, mas
há outros mercados que não possuem essa estrutura. É com base
nestes cenários que as empresas devem definir suas estratégias
de preços.
UNI
Mudanças nos gostos e preferências dos consumidores modificam

a estrutura dos preços. Por este motivo há produtos que possuem
margem de lucro bem mais elevada que outros em função da sua
procura. É o mercado que define seu nível de consumo, exemplo
disso são os consumos criados pelas tendências de moda. Em
alguns casos, os gastos com matérias-primas são os mesmos
que são utilizados em outro produto que não está na moda, mas
o preço de venda final torna-se elevado por um alto índice de
procura.
3.1 POLÍTICA DE PREÇOS
Com certeza, o preço é um fator de decisão de compra. Por isso, a empresa deve ter
clareza em relação ao seu objetivo quando determina o preço de venda de um produto.
Outros dois fatores devem ser considerados na formação do preço de venda, que são:
acompanhar a concorrência ou diferenciar o produto para fugir de uma guerra de preços. O
R
Ç
É importante estabelecer uma política de preço que proporcione à empresa um retorno A
M
financeiro adequado, pois o mesmo deverá cobrir todos os custos e despesas da empresa. E
N
T
O
E
M
P
3.1.1 Formação do preço de venda R
E
S
A
R
O preço ideal de venda é aquele que cobre os custos do produto ou serviço e ainda I
A
proporciona o retorno desejado pela empresa. Em um mercado competitivo, os preços são L
formados pela lei da oferta e procura. Então, dado um determinado nível de preço no mercado
para seu produto ou serviço, a empresa avalia se seu preço ideal de venda é compatível com
aquele vigente no mercado.
É a partir do preço de venda que a empresa cobre seus custos e despesas e pode obter
o lucro almejado, entre outras coisas, para reinvestimentos que tornem a empresa ainda mais
competitiva e eficaz no alcance de seus objetivos.
Atualmente, a formação dos preços tem sido um ponto cada vez mais importante dentro
das organizações, pois os clientes estão mais exigentes quanto aos produtos ou serviços que
desejam adquirir. Nesse sentido, é preciso oferecer produtos e/ou serviços de qualidade a um
preço que os clientes estejam dispostos a pagar.
Para redução desses custos exige-se um entrosamento estreito com os fornecedores

e uma eliminação de gastos desnecessários.
Como os preços normalmente partem dos consumidores, em vista das oportunidades

de escolha que eles têm devido a uma razoável concorrência de mercado, as empresas não
podem simplesmente montar seus preços com suas boas margens de lucro.
Diante desses fatos, as empresas, para serem competitivas, precisam procurar reduzir
seus custos de produção e aplicar ferramentas de controle constantemente para serem bem-
sucedidas no alcance dos seus objetivos.
A metodologia dominante de formação de preços consiste na aplicação de um percentual

(mark-up) sobre o custo do produto ou serviço. O percentual de mark-up é geralmente aplicado
sem um embasamento mais profundo. Pode ser o percentual usado pela empresa líder do setor
de mercado ou aquele escolhido pelo administrador com base na tradição.
O mark up ou taxa de marcação é um multiplicador aplicado sobre o custo de um bem

ou serviço para a formação do preço de venda. Sua fórmula envolve impostos sobre venda,
despesas financeiras, comissões sobre vendas, despesas administrativas, despesas de vendas,
O
R outras despesas e a margem de lucro desejada. É um índice muito utilizado para precificação,
Ç
A mas requer um bom conhecimento da estrutura operacional do empreendimento.
M
E
N
T
Pode-se utilizar este índice de mark up para o conjunto dos produtos ou individualmente
O (para cada produto). Este último seria o mais correto, pois cada produto possui uma margem
E de lucro diferenciada devido à sua oferta e procura, o que acabaria acarretando em diversos
M
P índices multiplicadores diferentes, mesmo que os demais gastos sejam iguais.
R
E
S
A Pode-se utilizar a seguinte fórmula para o mark up:
R
I
A
L
A representação destes símbolos (+ ......% + ......%) na fórmula significa que será

composta pelo somatório de impostos sobre venda, despesas financeiras, comissões sobre
as vendas, despesas administrativas, despesas de vendas, outras despesas e a margem
de lucro desejada. Todos estes itens serão comparados ao faturamento e transformados em
percentuais. Os componentes do mark up são determinados por relações percentuais médias
sobre preços de vendas e, em seguida, aplicados sobre o custo dos produtos.
Após o cálculo do preço de venda da mercadoria pela fórmula do mark up, o gestor
poderá ter certeza de que dentro do preço de venda estarão incluídos todos os gastos de sua
empresa e também a margem de lucro desejada.
Vamos a um exemplo prático!
Vejamos o cálculo do mark up de um conjunto de produtos representados pelo

faturamento total da Empresa Beta Ltda.:
Faturamento médio mensal R$ 200.000,00

Despesas fixas médias mensais R$ 30.000,00 = 15%
Custo unitário produto sem ICMS R$ 50,00
ICMS 17,00 %
Simples nacional 5,00 %
Comissão 8,00 %
Propaganda 3,00 %
Despesas com frete 2,00 %
Perdas estimadas 1,00 %
Financeiras 4,00 %
Margem desejada 10,00 %
!
NÇÃO
ATE
O
R
Para encontrar o percentual de 15% referente às despesas fixas Ç
A
médias mensais, divide-se 30.000,00 pelo faturamento médio M
mensal de 200.000,00. E
N
T
O
E
Cálculo do mark up M
P
R
E
Mark up: 100 / (100 - (17 + 5 + 8 + 3 + 2 + 1 + 4 + 10 + 15 )) S
A
Mark up: 100 / (100 - 65) = 100 / 35 = 2,8571 R
I
Preço de venda = R$ 50,00 X 2,8571 = R$ 142,8550 A
L
Prova real:
Pode-se verificar a margem de lucro desejada de 10% dividindo-se o resultado final de

R$ 14,28 por R$ 142,8550 (preço de venda).
Além de incluir os custos de aquisição ou produção na formação do preço, a empresa

deve inserir os gastos com os tributos sobre o faturamento e o lucro da empresa. Os principais
impostos são: imposto de renda das pessoas jurídicas (IRPJ), contribuição social sobre o lucro
líquido (CSLL), as contribuições ao PIS e à COFINS, o ICMS e o IPI.
Vejamos um caso prático de como ficaria o preço de venda de um determinado produto

com e sem a inclusão dos gastos com impostos.
Suponhamos que em uma determinada empresa o produto tenha:
a) o custo unitário total = R$ 137,50;

b) a margem de lucro a ser aplicada sobre o preço de custo = 100%;
c) a alíquota do ICMS fixada = 18%;
d) a alíquota do IPI = 20%;
O
R e) as alíquotas não cumulativas do PIS e da COFINS = 1,65% e 7,6%,
Ç
A
respectivamente;
M
E
f) o percentual do IRPJ e da CSLL em relação ao valor da receita bruta operacional do
N
T
ano anterior = 2,5% e 1,5%, respectivamente.
O
E O Preço de Venda do Produto (PVP) sem o valor dos tributos seria:

M
P
R
E
S
A PVP = R$ 137,50 + 100%
R PVP = R$ 275,00
I
A
L
Contudo, se a empresa fixar o preço de venda (PV) deste produto incluindo todos os
tributos de forma a repassar os gastos para o consumidor, a fórmula será:
PV = PVP + ICMS + PIS + COFINS + IPI + CSLL + IRPJ
a) Cálculo dos tributos IRPJ, CSLL, ICMS, PIS e COFINS
Percentual total de 31,25% = (4% + 27,25%).
O percentual de 27,25% é composto pela alíquota do ICMS (18%) e pelas alíquotas

não cumulativas do PIS (1,65%) e COFINS (7,6%).
E o percentual de 4% é composto pelo percentual do IRPJ (2,5%) e da CSLL (1,5%)

em relação ao valor da receita bruta operacional do ano anterior.
Pode-se utilizar o mark up divisor para calcular o preço de venda sem o IPI, da seguinte
forma:
100% - 31,25% = 68,75%
Vamos utilizar o PVP de R$ 275,00, conforme dados anteriores.
Logo:
PVP =275,00 / 68,75% = 400,00
b) Preço de venda após o cálculo do IPI
R$ 400,00 + 20% = R$ 480,00
Para uma melhor compreensão, vamos decompor o preço de venda de R$ 480,00.

O
● Custo unitário total ....................................................................... R$ 137,50 R
Ç
● Margem de lucro da empresa 100% ............................................ R$ 137,50 A
M
● Tributos constantes no preço de venda: E
N
T
O
− ICMS (18% x R$ 400,00) .......... R$ 72,00 E
− PIS (1,65% x R$ 400,00) .......... R$ 6,60 M
P
− COFINS (7,6% x R$ 400,00) .... R$ 30,40 R
E
− IRPJ e CSLL (4% x R$ 400,00). R$ 16,00 S
A
− IPI (20% x R$ 400,00) .............. R$ 80,00 ............................... R$ 205,00 R
I
A
L
● Valor total da venda (incluindo o IPI) ........................................ R$ 480,00
Dessa forma, o valor total da venda fica assim distribuído:
Visualizando a distribuição do valor total da venda, percebe-se o quanto se tem de

gasto com o custo, os tributos e quanto a empresa espera de lucro com a venda do produto.
Mas deve-se atentar para o fato de que, como já vimos anteriormente, não bastam estas
informações, é preciso avaliar o mercado, a concorrência e outros fatores. Dependendo desta
avaliação, pode-se, quando necessário, por uma questão de estratégia de venda, diminuir o
preço, e, por conseguinte, diminuir a margem de lucro para tornar o produto mais competitivo
no mercado.
3.1.2 Erros na formação do preço de venda
A formação de preços pode ser definida como o processo de apuração do custo

econômico da indústria.
Define-se custo econômico como sendo a soma de todos os materiais envolvidos no

processo de produção de bens e serviços, incluindo o custo oportunidade do capital investido
(os ganhos almejados pelos sócios).
O O método de formação de preço com base no mark up sobre o custo difere daquele
R
Ç baseado no conceito de custo econômico. O primeiro consiste na apuração do custo de produção
A
M ou operação sobre o qual é aplicado o percentual de mark up desejado.
E
N
T
O No cálculo do custo de produção ou operação há uma distorção causada pelo uso
E da depreciação linear, que é praticamente um procedimento de uso bastante generalizado.
M
P Embora existam outras distorções importantes, como é o caso do tratamento dispensado aos
R
E custos indiretos.
S
A
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A depreciação linear considera que recursos financeiros a ela correspondentes ficam
A
L
no caixa da empresa com remuneração zero. Uma vez que esses recursos são continuamente
utilizados pela empresa, implicitamente estão sendo remunerados.
Por esse método, a depreciação corresponde ao valor de uma anuidade para gerar um
valor futuro, considerando a vida útil do bem utilizado e a taxa de juros que é representada pelo
custo-oportunidade de capital da empresa. Este valor futuro é o valor de reposição do bem.
3.1.3 A equação do preço de venda
Formar o preço de venda é uma tarefa simples, porém exige conhecimento técnico.
Praticar preços de forma aleatória é um risco, pois o concorrente pode estabelecer estratégia
de preço competitivo e, em médio prazo, aplicando margem de lucro menor, obter melhores
resultados.
IMPO
RTA
NTE!

O preço de venda de uma mercadoria pode ser definido com base
em três procedimentos:
Baseado na concorrência, quando se busca conhecer o valor
praticado por outras empresas e aplica-se um diferencial para
mais ou para menos.
 Baseado em dados técnicos, opção em que a empresa
levanta informações sobre o custo de aquisição da mercadoria,
os impostos incidentes sobre o preço de venda, as despesas
comerciais, as despesas financeiras etc., e define o lucro que
deseja obter.
Aleatório, quando a empresa define seu preço com base
em estimativas de lucros, sempre considerando a melhor
rentabilidade possível.
Destas três opções, é recomendada a definição do preço de venda com base em dados O
R
técnicos, porque é a maneira mais segura e correta. As demais alternativas podem causar Ç
A
complicações, pois dependem do contexto mercadológico de cada empresa. M
E
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T
Para muitos empresários, calcular o preço de venda de uma mercadoria é um desafio O
constante, por envolver fatores complexos, como a concorrência, por exemplo. A ausência de E
M
critério técnico é a pior maneira de se definir preço. P
R
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3.2 TIPOS DE PREÇOS
3.2.1 Estratégias de preços distintos
Vamos buscar em Crepaldi (1998) e Cogan (2002) as definições para estratégias de

preços distintos.
A estratégia de preços distintos ou variáveis é aquela em que diferentes preços são

aplicados a diferentes compradores para o mesmo produto. Vejamos quais são os tipos de
preços nestas condições:
a) Desconto em um segundo mercado: este desconto consiste na venda de um produto a um

preço em um mercado principal, com preço reduzido em um segmento secundário de mercado
(usualmente através de descontos). Isso frequentemente envolve excesso de inventário ou
de capacidade de produção.
b) Desnatação: a desnatação envolve a fixação de um preço relativamente alto, muitas vezes,
no início de vida do produto. O preço é então sistematicamente reduzido à medida que o
tempo passa. Produtos tecnológicos são, muitas vezes, precipitados desta forma. Essa
estratégia se aplica principalmente quando o produto é inovador e os consumidores estão
em dúvida quanto ao seu real valor.
c) Desconto periódico ou randômico: é a estratégia de preços onde os descontos são oferecidos
ocasionalmente e de forma não previsível.
O
3.2.2 Estratégias de preços competitivos
R
Ç
A
M Vamos buscar em Crepaldi (1998) e Cogan (2002) as definições para estratégias de
E
N preços competitivos.
T
O
E a) Igualando a estratégia de competição: é definido como estratégia em que uma organização

M
P estabelece preços iguais aos de seus competidores. Muitas empresas escolhem essa
R
E estratégia para evitar a competição de redução de preços.
S
A b) Cotar por baixo do preço da competição: é a estratégia em que a organização estabelece
R
I preços em níveis inferiores aos dos competidores. Enfatiza o oferecimento do menor preço
A
L entre as alternativas disponíveis (por exemplo, a maioria das lojas de desconto focaliza o
corte para baixo nos preços das lojas tradicionais de varejo). A esperança é de que volumes
elevados com baixas margens se mostrarão mais rentáveis.
c) Líderes de preços e seguidores: é a estratégia em que organizações com grandes fatias
de mercado e de capacidade de produção (líderes) determinam o nível de preço. Outras
organizações mais fracas no mesmo ramo de atuação irão segui-las (seguidores).
d) Preço de penetração: isso é feito disponibilizando um preço baixo introdutório com a intenção
de estabelecer o produto rapidamente no mercado. A lógica envolvida é a de que com o
baixo preço rapidamente se conseguirá grande participação no mercado e seus compradores
permanecerão leais ao seu produto, quando mais tarde o preço será aumentado.
e) Preço predatório: certos preços são estabelecidos por tradições. Esses preços costumeiros
tendem a permanecer imutáveis por um longo período de tempo (preço do cafezinho, preço
do jornal). Neste caso a demanda é elástica acima do preço tradicional e inelástica abaixo
dele. Um aumento de preço acima do preço de percepção tradicional conduz a uma grande
redução nas vendas.
f) Estratégias de precificação por linhas de produtos: objetiva maximizar os lucros para o total
dos produtos da linha, e não, propriamente, obter o maior lucro possível para um determinado
item de uma linha de produtos.
g) Preço cativo: essa é a estratégia onde um produto básico, tal como aparelho de barbear,
é precificado por baixo, mas os lucros dos produtos associados necessários para o
funcionamento do produto básico (lâminas de barbear) compensam a falta de lucro no
produto básico.
h) Preço isca e preço líder: preço isca é o método de atração de clientes pelo oferecimento
para vendas de itens de baixo preço com a intenção de vender os produtos mais caros.
Disponibilizam-se os produtos mais baratos, mas utilizam-se métodos de vendas para
transferir os clientes para os produtos mais caros.
3.3 ANÁLISE DO COMPOSTO COMPETITIVO
Nesta análise do composto competitivo, estudaremos a estrutura de custos e a estratégia

O
e política de mercado. R
Ç
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3.3.1 Estrutura de custos
E
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Para fabricar um produto, as empresas incorrem em uma série de gastos. O empresário E
S
espera recuperar todos os gastos que efetuou, e ainda obter algum lucro. A estrutura de custos A
R
existente constitui um fator decisivo na formação do preço de venda de um produto, mercadoria I
ou serviço. A
L
Normalmente, o custo tende a funcionar como o parâmetro que estabelece o limite

inferior do preço de venda.
O cálculo está fundamentado tradicionalmente em dois sistemas de custeio: o custeio

por absorção e o custeio direto. Cada sistema apresenta estruturas específicas de apuração
dos custos, com características próprias, conduzindo, em consequência, a valores diferentes.
Independente, porém, do sistema utilizado, cabe enfatizar que ele constitui não o único, mas
um dos componentes essenciais da gestão dos preços.
O conhecimento da estrutura de custos do concorrente é fundamental para o

estabelecimento do preço do produto, na medida em que o piso de preços do mercado é dado
pela estrutura de custos dos concorrentes. Se existe um concorrente cuja estrutura de custos é
sensivelmente menor do que a dos outros participantes do mercado, sabe-se que ele constitui
uma ameaça à posição competitiva dos demais. As grandes redes de supermercados, devido
ao seu alto poder de barganha com os fornecedores, são uma ameaça de preços aos pequenos
varejos de autosserviço, que possuem maiores estruturas de custos relativos.
3.3.2 Estratégia e política de mercado
Outro fator a ser considerado na análise da concorrência é a sua estratégia e política

de mercado. A estratégia de preços refere-se à maneira como o concorrente determina os seus
preços, enquanto a política se relaciona com a maneira como ele os gere no mercado.
O concorrente pode, por exemplo, estabelecer preços-prêmio, que criem e sustentem

a imagem de qualidade do produto, enquanto os administra de maneira agressiva nos canais
de distribuição.
O preço determinado pelo fabricante influencia o volume de entrada de novos

concorrentes e as políticas de preços existentes.
O
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3.3.2.1 Produtos
E
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P A análise das linhas de produtos do concorrente também é um fator relevante, pois pode
R
E oferecer produtos complementares que provocam uma percepção de valor agregado maior,
S
A estimulando a intenção de compra do consumidor.
R
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3.3.2.2 Fatores ambientais
Fatores macroambientais afetam consideravelmente a percepção de preços e não

costumam estar sob controle gerencial de nenhuma empresa em particular, o que significa
que atinge a todas. Talvez algumas sejam mais afetadas que outras, contudo, todas são
afetadas.
O governo exerce forte pressão sobre a estrutura de preços da indústria e das firmas,
individualmente. São exemplos de ações do governo que exercem impacto sobre a empresa:
criação, supressão ou majoração de alíquotas de impostos; legislação ambiental ou sanitária,
subsídios, incentivos fiscais à produção, à exportação, entre outros.
Novas tecnologias de produção, gestão ou comercialização afetam a estrutura de custos

da empresa e/ou a sua capacidade de gerar diferenciais, o que representa uma ameaça aos
demais concorrentes.
A PROVA DE EIKE
O início da produção de petróleo pela OGX marca uma nova fase nos negócios
do arrojado bilionário brasileiro
Na vida do empresário Eike Batista tudo foi sempre superlativo. A começar pelo número
de irmãos: seis. Sua trajetória empresarial deslanchou em meados da década de 1980, quando
se lançou em múltiplos negócios na área de mineração no Brasil e no exterior. Em 2005, Batista
vislumbrou a oportunidade de conseguir recursos para colocar de pé projetos considerados
polêmicos e orçados em muitos bilhões de dólares, se aproveitando da efervescência da bolsa
de valores. Foi nessa época que começou a se consolidar o chamado “Mundo X”, por causa do
O
hábito do empresário de usar essa letra no nome de batismo de todas as suas companhias. R
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Eike Batista, na sede do grupo, no Rio de Janeiro: "O ano de 2012 será extraordinário
para o grupo EBX"
Como boa parte delas só existia no papel, com exceção da usina Termoceará e das minas
que deram origem à MMX, muitos o acusaram de “vender vento”. Essas tacadas, porém, foram
suficientes para alçá-lo ao posto de o oitavo homem mais rico do planeta, com um patrimônio
de US$ 30 bilhões. Agora, Batista começa a mostrar aos seus sócios e ao mercado que seus
planos sedutores também têm condições de se tornar negócios viáveis. A colheita se inicia
pelo setor de petróleo e gás. No sábado 28, se tudo ocorreu como o previsto, a OGX começou
a produzir óleo comercialmente no campo de Waimea, na Bacia de Campos, no litoral do Rio
de Janeiro. Como no nascimento de um bebê, Batista mandou anotar a hora, os minutos e os
segundos em que o ouro negro começar oficialmente a jorrar.
“O ano de 2012 será extraordinário para o grupo EBX”, disse Batista, em entrevista
exclusiva à DINHEIRO (leia mais ao final da reportagem). “Depois das críticas espero que,
agora, venham os parabéns por estarmos entregando o que foi prometido.” Apesar do tom
conciliador, o empresário usou as redes sociais para dar uma cutucada em quem colocava
em dúvida a capacidade da OGX, cujo cronograma previa que a exploração teria início em
outubro de 2011. “Vão todos beber petróleo quente”, escreveu no Twitter, na segunda-feira 23,
referindo-se aos críticos, respondendo à pergunta de um seguidor. O volume inicial de produção
será expressivo. De imediato vão jorrar entre 15 mil e 20 mil barris diários de óleo.

Até o final do ano, quando os três poços estiverem em atuação, serão cerca de 50 mil
barris por dia, suficientes para situar a empresa como a quinta maior força do setor no Brasil,
atrás de Petrobras, Chevron, Shell e Statoil. “Ao final de 2015 seremos a maior produtora
privada do país, com 730 mil barris por dia”, afirma Paulo Mendonça, diretor-geral da
OGX. A primeira fornada será entregue à anglo-holandesa Shell, que já comprou 1,2 milhão
de barris. A extração de petróleo é apenas uma pequena parte do que vai acontecer em seu
conglomerado empresarial ao longo de 2012 e 2013, de acordo com Batista. Outras empresas
pré-operacionais do grupo EBX também deverão seguir a trilha da OGX e começar a gerar
caixa nos próximos meses.
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A LLX, da área de logística e responsável pela construção do Superporto de Açu, prevê
M
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embolsar R$ 80 milhões em 2012, com o aluguel de áreas para as indústrias que vão se instalar
N
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no local. O porto começa a operar somente em 2013. A OSX, fabricante de equipamentos
O navais, receberá pelo arrendamento do navio para produção e armazenamento de petróleo,
E usado no campo de Waimea. O primeiro a ser construído no Brasil em seu estaleiro, no entanto,
M
P sairá ao mar apenas em 2014. No setor de energia, liderado pela MPX, a receita deve subir
R
E dos atuais R$ 260 milhões, no acumulado de janeiro-setembro de 2011, para R$ 551 milhões,
S
A com a entrada em operação das térmicas de Pecém I e II (CE) e Itaqui (MA).
R
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Em ação: o navio OSX-1 é a base do Grupo EBX para exploração e

armazenamento de óleo no campo Waimea, na Bacia de Campos.

No total, o Grupo EBX, que reúne 13 empresas com tentáculos espalhados pelos setores
imobiliário, de entretenimento e de infraestrutura, deve gerar R$ 1 bilhão de Ebitda, que é o lucro
desconsiderando os efeitos do pagamento de juros, impostos, dívidas e amortizações em 2012.
“Vamos fechar a década com uma geração de caixa de R$ 30 bilhões”, afirma Batista. Para
atingir esse patamar, Batista terá de manter o ritmo frenético exibido até aqui. Os investimentos
previstos até o fim de 2020 são estimados na superlativa cifra de R$ 50 bilhões. O montante
será empregado tanto em setores tradicionais, como o de mineração, em que atua por meio
da AUX, quanto em novas áreas, como a produção de componentes eletrônicos. A prospecção
de ouro, aliás, é uma espécie de menina dos olhos do empresário.

Foi com essa atividade que teve início sua trajetória, em 1980, e lhe rendeu o apelido
de Indiana Jones. Por conta disso, Batista pretende transformar a AUX em uma nova vedete
de seu império. Em menos de dois anos, o valor de seus ativos cresceu 300%, para US$ 6
bilhões, graças a descobertas que totalizam oito milhões de onças troy de ouro. Cada unidade
equivale a 31,1 gramas. “A AUX já estará madura para o IPO em setembro”, afirma. Na lista de
novos negócios, alguns já estão definidos. Um deles é a fábrica de semicondutores para
atender os fabricantes de eletrodomésticos e de automóveis. A unidade será instalada
na Grande Belo Horizonte ao custo de US$ 500 milhões. Como é de praxe, o empresário
contará com um sócio estratégico cujo nome será anunciado no fim de março.
O
R
As apostas recaem sobre companhias taiwanesas. Seu relacionamento com empresários Ç
A
da ilha ganhou corpo depois que ele passou a ter um contato mais próximo com Terry Gou, M
E
o dono da Foxconn. A habilidade para se aliar a empreendedores de destaque global e N
T
conglomerados líderes em seu ramo de atuação é vista como um dos principais ingredientes O
da receita de sucesso montada pelo bilionário brasileiro. “As parcerias com grupos importantes E
M
ajudam a atestar a viabilidade dos negócios da EBX”, diz o analista Rafael Andreata, especialista P
R
em energia e petróleo da Planner Corretora. Com uma carteira de projetos considerada robusta, E
S
Batista se capacitou para ser uma espécie de sócio preferencial de quem pretende pegar carona A
R
no sucesso da economia brasileira. I
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L
A recessão nos EUA e na Europa só fez aumentar seu cacife. “Não admito ter menos de
70% do controle”, afirma. “Busco sócios com conhecimento técnico e capital para investir.” Um
caso emblemático foi a associação com a alemã E.ON, maior empresa de energia da Europa,
que garantiu uma injeção de R$ 850 milhões no caixa de sua empresa de energia. “A MPX
tem uma posição privilegiada, pois é a única companhia privada brasileira que possui reservas
de gás”, diz Ricardo Correa, analista da Ativa Corretora. Dentro do que Batista convencionou
chamar de “Visão 360 Graus”, seu mantra empresarial, a função dos parceiros também é
absorver produtos ou serviços gerados internamente.
A MMX é uma das que souberam usar esse expediente com maestria. Para elevar a
produção das atuais sete milhões de toneladas de minério de ferro para 24 milhões, em 2014,
ela se aliou à siderúrgica chinesa Wuhan Steel e à sul-coreana SK Networks, que juntas
detêm 30% da MMX. O aporte de recursos feito por elas está sendo usado na construção do
Superporto do Sudeste, em Itaguaí (RJ), na instalação de uma usina de beneficiamento de
minério e no aumento da produção das minas de Serra Azul, em Minas Gerais. No total, eles
vão consumir R$ 6,4 bilhões até 2014. “Nossos sócios vão absorver metade da produção,
pagando o valor de mercado”, afirma Guilherme Escalhão, CEO da MMX. O ponto fora da
curva no “Mundo X” é a OSX.
O Apesar de contar com um parceiro tecnológico, a poderosa Hyundai Heavy

R
Ç Industries, da Coreia do Sul, dona de 10% de suas ações, a companhia possui uma
A
M dependência umbilical da OGX. Partiram dela as únicas encomendas recebidas até agora
E
N
pelo estaleiro, no valor de US$ 4,8 bilhões e com opção de chegar até US$ 30 bilhões. Para
T
O
ampliar sua musculatura, a OSX aposta no aquecimento do setor por conta dos investimentos
E
ligados ao pré-sal. “Quem contrata fornecedor local leva vantagem nos leilões de exploração,
M
P
feitos pela Agência Nacional do Petróleo”, diz Luiz Eduardo Carneiro, CEO da OSX. O mercado
R ainda tem dúvidas: “O risco é a OSX não conseguir diversificar a carteira de clientes”, afirma
E
S Andreata, da Planner Corretora. As cartas estão na mesa e Batista já mostrou ser bom de
A
R jogo.
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“Vou abrir um champanhe para comemorar”

Dois dias antes de a OGX iniciar a exploração de petróleo na Bacia de Campos, prevista
para o sábado 28, o empresário Eike Batista estava eufórico. “É um marco histórico não só
para o grupo, mas também para o país”, disse à DINHEIRO.
Qual o significado do início da exploração de óleo pela OGX?

É um marco histórico não só para o grupo, mas também para o país. Pela primeira vez,
uma empresa privada brasileira coloca uma unidade dessas em operação, na qual gastei US$
4 bilhões na campanha de exploração. Vamos começar a tirar o óleo pouco mais de dois anos
após fazer a descoberta do poço. Um recorde mundial.

Como o sr. vai comemorar a exploração do primeiro óleo?
Tenho uma adega com garrafas de champanhe Magnum (de 1,5 litro) de safras que
vão de 1956 até 1980. Vamos abrir uma dessas garrafas.
Há planos de abrir capital de outras empresas do grupo?

O A CCX, que é uma joint venture com os alemães da E.ON para exploração de carvão,
R
Ç já nasce “ipionizada” (risos). Está também nos nossos planos abrir o capital da AUX, nossa
A
M mina de ouro. Creio que vamos estar prontos para fazer o IPO em setembro ou outubro deste
E
N ano. É uma operação que pode render entre US$ 1,5 bilhão e US$ 2 bilhões. Não descarto
T
O abrir o capital da REX, que é nosso braço de negócios imobiliários.
E
M
P O sr. está em busca de novos sócios para os seus negócios?
R
E Gostaria de lembrar que não sou vendedor de ativos. Eu não abro mão do controle
S
A de minhas operações. Os alemães (da E.ON, que ficaram sócios de Eike Batista na MPX)
R
I compraram uma parte minoritária. Em todos os negócios, sempre mantive uma fatia de 70%.
A
L Só vendo participações minoritárias para quem agregue tecnologia e capital.

Qual a próxima tacada do sr.?
Estou fazendo uma parceria para atuar na produção de semicondutores em Minas
Gerais. Hoje, qualquer eletrodoméstico ou automóvel tem um chip embutido. O plano é investir
US$ 500 milhões. Haverá um parceiro, mas isso só será divulgado entre março e abril.

Ao longo dos últimos dois anos, a maioria das ações das empresas do grupo EBX,
cotadas em bolsa, desvalorizou-se bastante. A que o sr. atribui essa queda?
Isso se deve um pouco à falta de experiência do mercado brasileiro em investir em
empresas pré-operacionais, que precisam de três a cinco anos para maturar. Isso é fruto da
cultura. Na verdade, as ações caíram muito por falta de entendimento de que as coisas demoram
mesmo. Como são projetos que têm de 70% a 80% de margem Ebitda (lucro operacional),
eles são muitos sadios. Não vejo nada de anormal. É assim mesmo. Quem investe em bolsa
quer ver o retorno todo dia.

FONTE: MANZONI JR. Ralphe; FERREIRA, Rosenildo Gomes. A prova de Eike: o início da produção
de petróleo pela OGX marca uma nova fase nos negócios do arrojado bilionário brasileiro.
Isto é Dinheiro, São Paulo, n. 747, Negócios, jan. 2012. Disponível em: <http://www.
istoedinheiro.com.br/noticias/77331_A+PROVA+DE+EIKE>. Acesso em: 30 jan. 2012.
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RESUMO DO TÓPICO 4
agora?
● Neste tópico conhecemos a ficha técnica ou de produção. Nesta ficha identificamos quais
os tipos de produtos utilizados na linha de produção.
● Outro fator importante para a determinação do sucesso do negócio é a formação do preço

de venda, pois é com o preço de venda que a empresa gera a sua riqueza, ou lucro.
● O preço está associado ao processo de tomada de decisões estratégicas da empresa,

porque seus resultados financeiros são parcialmente dependentes do preço praticado no
mercado.
● Clientes: ao estabelecer ou alterar preços, as empresas se preocupam com as reações dos

seus clientes. Os clientes podem diminuir o consumo ou, até mesmo, deixar de consumir o
produto. Podem passar a fabricar o produto ou adquirir um produto substituto.
● Custos: para produzir um produto, as empresas incorrem em uma série de gastos. O que
o empresário espera é recuperar todos os gastos que efetuou, e ainda obter algum lucro.
● Muitas empresas costumam confundir na prática o mark up com o lucro sobre a venda. O
mark up é um índice que é adicionado aos custos e despesas de uma organização, formando
o preço de venda.
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1 Qual é a necessidade de conhecer e elaborar a ficha técnica ou de produção?
2 Apure o custo de produção da seguinte ficha técnica. Utilize como parâmetro de

cálculos o que foi estudado neste tópico:
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3 Ao que está associado o preço de venda?
4 Em quais situações se faz necessário conhecer a importância da política de

preços?
5 Qual é o preço ideal de vendas?
6 Como se define o custo econômico?
7 O preço de venda de uma mercadoria pode ser definido com base em três
procedimentos. Quais são?
8 Segundo Padoveze, qual é o conceito de mark up?
9 De acordo com suas palavras, explique o que é preço desnatação.
10 De acordo com suas palavras, explique o que é preço cativo.
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Prezado(a) acadêmico(a), agora que chegamos ao final

da Unidade 2, você deverá fazer a Avaliação referente a esta
unidade.
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UNIDADE 3
ORÇAMENTOS, PROJEÇÕES E FLUXO

DE CAIXA
Com os estudos desta unidade você irá capacitar-se para:
• conhecer como são elaborados os orçamentos;

• identificar os processos de elaboração do orçamento operacional,
do orçamento de vendas, do orçamento de produtos em processo
e do orçamento de produtos acabados;
• identificar como são elaborados os orçamentos de compras, de
consumo e estocagem de materiais;
• conhecer de que forma os impostos sobre vendas influenciam os
processos orçamentários;
• saber como é elaborado o orçamento de mão de obra e despesas
gerais;
• conhecer como são elaboradas as projeções orçamentárias e os
seus efeitos inflacionários;
• identificar as estimativas de inflações futuras e o demonstrativo
de custos projetados;
• elaborar a demonstração do resultado do exercício projetado, a
demonstração do balanço patrimonial projetado e a demonstração
do fluxo de caixa projetado;
• aprender a analisar as variações ocorridas no processo
orçamentário de acordo com o realizado.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No final de cada

um deles você encontrará atividades que o(a) ajudarão a consolidar
o seu aprendizado. O
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TÓPICO 1 – ORÇAMENTOS E PROJEÇÕES (MODELO N
T
CONCEITUAL) O
TÓPICO 2 – PROJEÇÕES ORÇAMENTÁRIAS E

M
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TÓPICO 3 – ELABORAÇÃO E ANÁLISE DO FLUXO DE R
CAIXA E
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UNIDADE 3
TÓPICO 1
ORÇAMENTOS E PROJEÇÕES
(MODELO CONCEITUAL)
1 INTRODUÇÃO
Bem-vindo ao Tópico 1 da última unidade deste caderno. Vamos abordar sobre o

processo de elaboração do orçamento.
Para tanto, vamos apresentar modelos conceituais que se referem a orçamentos de

produção, vendas, custos e gastos gerais e administrativos.
Agora vamos à busca de novos conhecimentos!
2 MODELO CONCEITUAL DE ORÇAMENTO
O modelo conceitual de orçamento faz parte dos processos orçamentários de acordo

com a sua aplicabilidade no sistema empresa, amplamente estudado na Unidade 1.
Tivemos oportunidade de estudar como cada departamento interage na elaboração de

um orçamento, e neste tópico estudaremos cada etapa da sua elaboração. O
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T
2.1 PROCESSOS DE ELABORAÇÃO O
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Um amplo estudo deve ser realizado na fase inicial do processo de elaboração R
E
orçamentária. Para isso, é importante focar três etapas: S
A
R
a) previsão; I
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b) reprojeção; e L
c) controle.
a) Previsão: esta etapa compreende a fase de cálculo. Basicamente, é quando colocamos no

papel aquilo que se espera, aquilo que é previsto para acontecer no próximo período. Assim,
podemos dizer que é a etapa de elaboração dos quadros orçamentários.
Existem muitos questionamentos sobre qual o momento adequado para elaborar a etapa
de previsão, mas geralmente deve ser iniciada em torno de seis meses antes do exercício
social a ser orçado. Neste período normalmente se verificam as condições atuais da conjuntura
econômica, das políticas de controle de preços, das estimativas inflacionárias, dentre outras
situações de mercado.
IMPO
RTA
NTE!

Apesar de ser importante estabelecer as previsões
aproximadamente seis meses antes de iniciar o novo período
orçamentário ou o novo exercício social (01/01/XXXX até 31/12/
XXXX), muitas empresas realizam efetivamente as projeções
orçamentárias no mês de setembro.
Na Unidade 2 estudamos a criação de cenários e é nesta etapa que desenhamos os

cenários econômicos imagináveis ou possíveis de acontecer.
Conforme Padoveze (1997, p. 355), “informações como tamanho do PIB, tamanho do

mercado, participação da empresa no mercado, forças concorrenciais, consumo efetivo versus
consumo teórico etc., devem ser consideradas no processo de previsão”.
b) Reprojeção: os dados orçados devem ser submetidos aos setores responsáveis e, após
o retorno (feedback) de todas as observações e críticas necessárias à sua elaboração,
realizados os ajustes e os acertos das previsões iniciais. Deve ser elaborada e estar pronta
no período de um a dois meses antes do início do exercício social, para que os responsáveis
O
R
de cada área possam fazer a programação do exercício social que está iniciando.
Ç
A

M
E
N NTE!
T RTA
IMPO
O
E Geralmente, no mês de setembro de cada ano as projeções

M
P orçamentárias são realizadas, no mês de outubro se processa
R uma “prévia” orçamentária, no mês de novembro são
E realizados os ajustes necessários (reprojeção) e no mês de
S
A dezembro é apresentada a versão final para a aprovação dos
R gestores envolvidos, bem como dos diretores e presidência da
I empresa.
A
L
!
NÇÃO
ATE
Pode ocorrer que o diretor ou responsável de determinada área

“resolva” alterar alguma metodologia de alocação dos centros
de custos de alguns departamentos da empresa. O que era
centro de custo industrial passa a ser centro de custo (despesa)
administrativo ou vice-versa. Caso isso não seja amplamente
negociado com as áreas envolvidas e, principalmente, com o
presidente da empresa, o conselho de administração ou mesmo
o proprietário da empresa, corre-se o grave risco de, ao finalizar
todo o processo orçamentário, o mesmo não ser aprovado no
“novo” padrão. Neste caso, perder-se-ia um enorme tempo para
reprocessá-lo no padrão anterior, o que provocaria desgaste
“político” interno na empresa e desconfiança dos envolvidos no
processo orçamentário. Além disso, pode acontecer de causar
uma imagem que o responsável pela elaboração do processo
orçamentário (quem está realizando as atividades operacionais
do mesmo) não foi amplamente capaz de cumprir o novo prazo
(que passa a ser bem mais apertado).
c) Controle: nesta etapa é verificado se os objetivos previstos foram realmente alcançados.

É avaliado o desempenho das áreas de responsabilidades por intermédio de análises de
variações, o que possibilita fazer eventuais correções apontadas.
!
NÇÃO
ATE
Este é basicamente o acompanhamento do Realizado x Orçado

que as empresas praticam. Esta etapa é praticamente o
desenvolvimento do exercício social, e aqui se deve acompanhar
o desempenho das atividades da empresa, se o que foi orçado
realmente está sendo realizado.
O
R
Ç
A
M
2.2 ORÇAMENTO OPERACIONAL E
N
T
O
O orçamento operacional é a parte que geralmente contém a maioria das peças E
M
orçamentárias, pois praticamente envolve todos os orçamentos específicos, englobando os P
orçamentos da estrutura administrativa, da estrutura de produção e da estrutura de vendas da R
E
empresa. O orçamento operacional tem como consequência a demonstração de resultados, S
A
manifestando os reflexos nas áreas de vendas, de custos e de despesas. R
I
A
L
Todo o processo orçamentário inicia com o planejamento das vendas dos produtos e
serviços da empresa.
As previsões de vendas podem ser feitas de várias formas: produto, território, canal
de distribuição, método de venda (visita, venda por internet), tipo de cliente, combinações de
vendas, unidades (filiais, departamentos) e vendedor (individual ou grupos de atuação). Outro
fator a ser considerado são os períodos de maior ou menor volume de vendas da empresa.
Concluído o orçamento de vendas, a próxima etapa é o orçamento de fabricação, para

atender à demanda de vendas. Contudo, é importante que sejam levados em consideração
alguns aspectos, tais como:
a) a disponibilidade de mão de obra necessária;

b) a capacidade de produção dos equipamentos;
c) a política de estoque e capacidade de armazenamento;
d) o prazo de entrega aos clientes.
Nesta etapa são preparadas as estimativas de materiais para atender à quantidade de

produção desejada e, em seguida, são apurados os custos de matéria-prima, mão de obra direta
e os custos indiretos de fabricação. A área de produção planeja a quantidade de materiais e o
setor de compras encaminha a sua aquisição de acordo com o momento planejado da compra
e o preço adequado.
O orçamento específico de mão de obra direta estabelece o número de horas necessárias

para produzir cada produto (podem ser identificadas as taxas médias de remuneração por
departamento, por centro de custos ou por operação) e determina a necessidade de pessoal
contratado.
Quanto ao orçamento específico de despesas operacionais, que envolve os

departamentos administrativo, de vendas e financeiro, cada departamento elabora o seu.
O gerente de vendas é responsável pelo orçamento de despesas de vendas, o gerente de
O
R
administração pelo orçamento de administração, e assim sucessivamente.
Ç
A
M
E
UNI
N
T
O
E
M Na área de vendas consideram-se as seguintes despesas: pessoal
P de vendas, comissões, publicidade, impostos e taxas sobre
R
E
faturamento etc.
S Na área administrativa consideram-se as seguintes despesas: pessoal
A administrativo, treinamento, refeições, material de expediente, luz,
R
I telefone, depreciação de equipamentos, seguros etc.
A
L
Após o preparo de todos os orçamentos específicos, unem-se os dados (receitas,

custos e despesas) para elaborar o orçamento operacional, que apontará qual será o lucro do
período desejado.
2.3 ORÇAMENTO DE VENDAS
Já vimos que o ponto de partida do orçamento operacional é o orçamento de vendas.

Existe uma opinião lógica para essa afirmação, pois, para uma empresa executar operações
e gerar resultados, depende das vendas.
Sobre essa afirmação, Padoveze (2005b, p. 67) discorre que “[...] para a maioria das
empresas, todo o processo de planejamento operacional decorre da percepção da demanda
de seus produtos para o período a ser orçado. Com isso, o volume de venda torna-se o fator
limitante para todo o processo orçamentário”. Desta forma, os gestores da empresa devem
elaborar os orçamentos de cada departamento a partir da demanda existente no mercado. Os
gastos que a empresa projeta devem estar relacionados com o crescimento da empresa no
mercado.
NOT
A!

É possível que alguma empresa tenha diversos contratos de
financiamentos nas instituições financeiras. Esses contratos
sofrem atualizações monetárias (juros) e que serão reconhecidas
como DESPESA FINANCEIRA do período contratado.
Deve-se tomar CUIDADO quando a empresa tem seu lucro líquido
comprometido com a alta carga de DESPESA FINANCEIRA de
juros e, em contrapartida, apresenta um claro crescimento de
participação no mercado. Neste caso, a empresa possui a projeção
do aumento das receitas de vendas, mas seus gestores adotam
a postura de “corte de gastos” operacionais para “compensar”
o aumento na demanda dos encargos financeiros. O
Não há lógica neste tipo de decisão, o que pode acarretar em R
Ç
desconfiança nos demais envolvidos nas atividades operacionais A
frente à capacidade e competência de gestão dos gestores. M
Essa desconfiança pode ser traduzida em insegurança e gerar E
N
uma possível evasão desses profissionais em busca de novas T
oportunidades de trabalho. O
E
M
P
R
E
O processo orçamentário das vendas pode ser feito a partir de alguns métodos: S
A
R
● Método estatístico: comporta modelos estatísticos de correlação e análise setorial (setores I
A
L
da economia) com recursos de informática, ou mesmo métodos estatísticos diretos de análise

de tendências. Esse tipo de análise é possível quando dados passados permitem imaginar
um comportamento futuro de vendas, por isso o método estatístico pode ser utilizado no
orçamento de tendências.
● Coleta de dados das fontes de origens das vendas: tem como base as informações advindas
diretamente dos centros vendedores para serem compilados no setor de coordenação de
orçamentos. Este método exige alguns cuidados, uma vez que a diversidade das fontes de
origens e a falta de entendimento dos conceitos orçamentários poderão conduzir a resultados
finais inconsistentes e até frágeis. Isso pode ocorrer nos casos em que os vendedores
não possuem conhecimento dos números nos padrões orçamentários, pois em algumas
empresas não é dada a devida importância ao orçamento, o qual é reduzido a uma simples
ferramenta auxiliar de acompanhamento. Também há casos em que o orçamento adquire
uma importância extrema a ponto de as estimativas de vendas serem subestimadas para
que sejam facilmente superadas e assim atingir níveis acima das metas.
● Uso final do produto: é quando a empresa conhece o uso final do produto pelos seus clientes.
Saber o que o cliente irá vender através do conhecimento dos programas de produção desses
clientes é uma forma interessante de projetar as vendas da empresa como fornecedora certa
para esses clientes. Se a empresa conhecer o produto final do seu cliente, poderá melhor
ajudá-lo com soluções nos seus produtos e assim projetar suas próprias vendas de forma
eficaz.
!
NÇÃO
ATE
O orçamento de vendas possibilita a observação de dois dados

importantes:
- Previsão dos impostos sobre vendas, como IPI - Imposto
sobre Produtos Industrializados, ICMS - Imposto sobre Circulação
de Mercadorias e Serviços, PIS - Programa de Integração Social e
COFINS - Contribuição ao Financiamento da Seguridade Social.
O - Projeção da carteira dos clientes (Projeção Balanço
R Patrimonial).
Ç
A
M
E
N
T
O Podem existir segmentos de mercado onde o fator limitante seja a produção. Sobre
E este assunto, Padoveze (2005b, p. 67) diz que:
M
P
R Convém relembrar que, em alguns casos, o orçamento de vendas é decor-
E
S rente do orçamento de produção. Ou seja, o fator limitante da empresa não é
A a demanda, pois o mercado estaria disposto a comprar todo o volume que a
R empresa produzisse de seus produtos. Nessa hipótese, o orçamento limitante
I
A seria o de produção. Exemplos desse tipo de empreendimento são alguns
L produtos naturais, como minérios, alimentos in natura etc.
Mas esses são casos específicos e podem muito bem ser administrados e demonstram
de forma clara a importância de adequar cada ferramenta orçamentária aos diversos tipos de
empreendimentos. E no caso do autor acima citado, empresas como de extração de produtos
naturais devem atender ao mercado de acordo com a demanda proposta.
De um modo geral, o orçamento de vendas envolve alguns pontos importantes, que

são os seguintes:
a) Previsão de vendas em quantidades para cada produto: essa previsão é realizada de

acordo com a demanda que cada produto possui no mercado. Se existe um determinado
tipo de mercado consumidor, este poderá apresentar sinais de interesse para seu consumo.
Fatores como qualidade e reconhecimento da marca no mercado também são determinantes
para a previsão de vendas em quantidades. Talvez um fator limitante neste caso seria a
capacidade máxima de produção, mas a empresa possui suas formas e metodologias para
suprir essa necessidade.
b) Previsão dos preços para os produtos e seus mercados: se determinada empresa

apresenta potencial de oferta de produtos e serviços, também deverá observar e identificar
o perfil do consumidor que ela deve ou quer atingir. Para cada classe social existe um
determinado tipo de consumidor, sendo que a empresa deverá estar preparada para identificar
o potencial dessa demanda e potencial financeiro que o mercado consumidor deseja pagar
por seus produtos. Muitos produtos possuem uma marca que os diferencia dos demais
produtos e os tornam “exclusivos” no mercado. São utilizados apenas para atender a uma
determinada fatia de mercado consumidor. A previsão de preços é importante para a empresa
melhorar a sua margem de contribuição e, consequentemente, seus resultados financeiros,
não apenas no seu volume de vendas.
NOT
A!

O assunto margem de contribuição é estudado na disciplina
relacionada a custos. Na Unidade 2 deste Caderno de Estudos O
estudamos também uma parte relacionada a custos e ficha de R
Ç
produção, para melhor entendimento e aplicação do orçamento A
industrial. M
E
N
T
O
c) Identificação dos impostos sobre as vendas: toda a riqueza produzida pela empresa E
M
passa pela geração de impostos sobre as vendas, como o IPI - Imposto sobre Produtos P
R
Industrializados, quando se trata de indústrias; o ICMS - Imposto sobre Circulação de E
S
Mercadorias e Serviços, para as empresas que comercializam (as indústrias também apuram A
R
e recolhem o ICMS devido à necessidade da transferência dos produtos da empresa para I
A
o mercado varejista); o PIS - Programa de Integração Social sobre vendas; a COFINS - L
Contribuição ao Financiamento da Seguridade Social; e a CSLL – Contribuição Social sobre

o Lucro Líquido. Esses impostos devem ser considerados nas previsões orçamentárias.
UNI
Podemos dizer que a geração de riquezas da empresa proporciona

a geração de impostos para o governo.
d) Orçamento de vendas em moeda corrente do país: o orçamento de vendas deve ser

baseado na moeda corrente do país de origem. No caso de importação de produtos, as
previsões para a compra devem ser apresentadas em moeda nacional e, portanto, serem
convertidas da moeda estrangeira para a moeda nacional. O mesmo acontece com as
exportações, por exemplo, se a empresa tiver uma previsão de vendas por exportação no
valor de US$ 10.000,00 (dez mil dólares) e a taxa do dólar for de R$ 1,75, então se faz a
conversão, e a previsão da venda em exportação deverá ser de R$ 17.500,00 em moeda
nacional (R$ = REAL).
Vejamos um exemplo de orçamento de vendas.
Podemos observar, no quadro a seguir, os percentuais utilizados em alguns impostos

e seus efeitos sobre as vendas.
QUADRO 17 – EFEITOS DOS IMPOSTOS SOBRE AS VENDAS
O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M FONTE: O autor
P
R
E
S Quando falamos de Vendas Líquidas, podemos observar que se trata da “sobra” para
A
R a empresa, pois, ao gerar as receitas de vendas, o valor correspondente aos impostos sobre
I
A produtos e serviços não pertence à empresa e sim ao governo.
L
Para entendermos melhor...
As vendas líquidas correspondem a 100% da empresa. O percentual do PIS (Programa

de Integração Social) é 0,6500% sobre o valor da venda. Ao utilizá-lo como fator divisor até
a geração do preço final do produto, este percentual deverá alcançar a taxa de 0,9935 (1 -
0,0065 = 0,9935.)
Utilizaremos a modalidade de NÃO CUMULATIVIDADE para o cálculo do PIS neste

Caderno de Estudos.
Fundamentação legal do PIS - PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO SOCIAL
O PIS foi criado pela Lei Complementar no 07/1970.
PIS – Contribuintes
São contribuintes do PIS as pessoas jurídicas de direito privado e as que lhe são
equiparadas pela legislação do Imposto de Renda, inclusive empresas prestadoras de
serviços, empresas públicas e sociedades de economia mista e suas subsidiárias, excluídas
as microempresas e as empresas de pequeno porte submetidas ao regime do Simples
Federal (Lei no 9.317/96) e, a partir de 01/07/2007, do Simples Nacional (LC 123/2007).
Base de Cálculo
A partir de 01/02/1999, com a edição da Lei no 9.718/98, a base de cálculo da contribuição

é a totalidade das receitas auferidas pela pessoa jurídica, sendo irrelevante o tipo de atividade por
ela exercida e a classificação contábil adotada para as receitas.
Alíquotas
A alíquota do PIS é de 0,65% ou 1,65% (a partir de 01/12/2002 - na modalidade não cumulativa O

– Lei no 10.637/2002) sobre a receita bruta ou 1% sobre a folha de salários, nos casos de entidades R
Ç
sem fins lucrativos. A
M
Entretanto, para determinadas operações, a alíquota é diferenciada. E
N
T
O
E
M
S!
DICA P
R
E
S
Veja tópicos específicos sobre alíquotas de determinados setores A
no Guia Tributário On-line, disponível em: <www.portaltributario. R
I
com.br/guia/clientes/pis.htm>. A
L
Prazo de Pagamento
A partir da competência janeiro/2007, o PIS e a COFINS serão recolhidos até o dia

20 do mês seguinte ao da competência (o último dia útil do segundo decêndio subsequente
ao mês de ocorrência do fato gerador).
ANTECIPA-SE o recolhimento se no dia 20 não houver expediente bancário.
Até a competência dezembro/2006 (vencimento janeiro/2007), o recolhimento do

PIS e da COFINS era feito até o último dia útil da primeira quinzena (dia 15 ou o último dia
útil anterior, se o dia 15 não fosse útil) do mês seguinte ao mês de ocorrência dos fatos
geradores.
Para os importadores de cigarros, o recolhimento das contribuições do PIS e

COFINS, tanto em relação à contribuição própria quanto da substituição tributária, deverá
ser efetivado na data do registro da declaração de importação no SISCOMEX (art. 53 e 54
da Lei no 9.532/97).
FONTE: Disponível em: <http://www.portaltributario.com.br/tributos/pis.htm>. Acesso em: 27 fev.
2012.
Também utilizaremos a modalidade de NÃO CUMULATIVIDADE para o cálculo da

COFINS neste Caderno de Estudos.
Desta forma, teremos:
PIS  0,6500%
COFINS  3,0000%
IRPJ  1,2000%
CSLL  1,0800%
ICMS  17,0000%
O
R Total dos impostos sobre vendas  22,9300%
Ç
A
M
E Teremos de considerar também os demais percentuais variáveis que incidirão sobre o
N
T custo do produto para que possamos apurar o Preço de Venda.
O
E
M Vamos tomar como exemplo a seguinte tabela:
P
R
E
S
A
R
I
A
L
QUADRO 18 – EFEITO DAS DESPESAS VARIÁVEIS DE VENDAS
FONTE: O autor
Veja que nesta tabela utilizamos o percentual de 5,0000% sobre Comissões sobre
Vendas, 3,0000% sobre o Frete sobre Vendas e 8,0000% para a Margem de Lucro desejada
do negócio. Portanto, o total a ser aplicado referente aos percentuais variáveis será de
16,0000%.
Agora teremos de somar o total dos impostos sobre vendas, que é de 22,9300%, com o
efeito das despesas variáveis de vendas, que é de 16,0000%. Esse total será de 38,9300%.
● 22,9300% + 16,0000% = 38,9300%
Como fator divisor a ser utilizado, devemos subtrair os 38,9300% de 1,00, mas teremos
de transformar os 38,9300% em numeral decimal.
● 38,9300 / 100 = 0,389300
O fator divisor será calculado subtraindo-se 0,389300 de 1,00. O resultado é o fator

divisor de 0,610700:
● 1,00 - 0,389300 = 0,610700
O valor da Receita Operacional Bruta será de:
● R$ 1.000,00 / 0,610700 O
R
Ç
A
Receita Operacional Bruta = R$ 1.637,4652 M
E
N
T
Então, se a Receita Operacional Líquida (sem impostos e demais efeitos dos percentuais O
variáveis sobre vendas) é de R$ 1.000,00, incluindo-se os impostos, a Receita Operacional E

M
Bruta será de R$ 1.637,4652. P
R
E
S
Veja a Prova Real. A
R
I
A
Se para cada R$ 1.000,00 de produtos a empresa aplica o preço de venda no valor L
de R$ 1.637,4652, os impostos sobre as vendas seriam aplicados em 22,9300% e os demais

percentuais variáveis sobre vendas seriam aplicados em 16,0000%.
O resultado seria apresentado da seguinte forma:
● Preço de Venda: R$ 1.637,4652.
● Percentual de imposto: 22,9300% (com todos os impostos sobre vendas estudados neste
tópico).
● Valor do imposto: R$ 375,4708 (valor dos impostos para o governo).
● Percentual do efeito das despesas variáveis de vendas: 16,0000%.
● Valor do efeito das despesas variáveis de vendas: R$ 261,9944.
Se aplicarmos o valor da Receita Bruta de Vendas e os demais descontos, teríamos:
Receita Bruta de Vendas: R$ 1.637,4652

( - ) Impostos sobre Vendas: R$ 375,4708
( - ) Efeitos das Despesas Variáveis de Vendas: R$ 261,9944
= Valor da Receita Líquida de Vendas: R$ 1.000,0000
Valor líquido para a empresa: R$ 1.000,00
Portanto, o percentual dos impostos sobre as vendas para fins de previsão orçamentária
das vendas está correto.
É importante estabelecer períodos por semestre, ou seja, dois períodos de seis meses.
No modelo conceitual proposto neste Caderno de Estudos (Produtos Deck Autoclavado) será
utilizada apenas a projeção das vendas para o mercado interno.
O
R

Ç
A
M E!
NT
E RTA
N IMPO
T
O
O período de seis meses proposto para a previsão orçamentária
E se dá em função da necessidade de possíveis ajustes durante o
M
P exercício social, o que está previsto de acordo com o orçamento
R flexível (que estudamos na seção 4 - tipos de orçamento em
E Tópico 2 – tipos de orçamento e suas aplicações, na Unidade 1
S
A deste Caderno de Estudos).
R
I
A
L
Os preços de vendas foram estipulados de acordo com o que estudamos na seção 2 –

planejamento da produção, em Tópico 3 - identificação dos gastos de produção, na Unidade
2 deste caderno.
Esses valores de cada produto estão apresentados com valores das receitas líquidas.
Assim, devemos aplicá-los para identificar a incidência dos impostos e demais efeitos dos
percentuais variáveis na formação das receitas.
No quadro a seguir apresentamos a previsão de vendas com os impostos dos produtos

Deck (incluindo autoclavado e frisado).
QUADRO 19 – PREVISÃO DE VENDAS COM IMPOSTOS – 1º SEMESTRE
FONTE: O autor
De acordo com o quadro, no item DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50, tem-se uma
quantidade prevista de 4.788 unidades, conforme previsão de vendas para um período linear
de seis meses, pois há uma previsão de produção desse produto em 798 unidades ao mês; em
seguida, multiplica-se pelo custo de produção de R$ 134,63732, gerando, assim, o montante
de R$ 644.643,49 de custo total da produção.
No produto DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50 tem-se uma quantidade prevista de

3.900 unidades, conforme previsão de vendas para um período linear de seis meses, pois há
uma previsão de produção desse produto em 650 unidades ao mês; em seguida, multiplica-se O
R
pelo custo de produção de R$ 192,50127, gerando, assim, o montante de R$ 750.754,95 de Ç
A
custo total da produção. M
E
N
T
No produto D350 – Deck Frisado 50 x 50 tem-se uma quantidade prevista de 5.100 O
unidades, conforme previsão de vendas para um período linear de seis meses, pois há uma E
M
previsão de produção desse produto em 850 unidades ao mês; em seguida, multiplica-se pelo P
R
custo de produção de R$ 94,57656, gerando, assim, o montante de R$ 482.340,46 de custo E
S
total da produção. A
R
I
A
No produto D961 – Deck 100 x 50 tem-se uma quantidade prevista de 3.900 unidades, L
conforme previsão de vendas para um período linear de seis meses, pois há uma previsão de
produção desse produto em 650 unidades ao mês; em seguida, multiplica-se pelo custo de
produção de R$ 785,97389, gerando, assim, o montante de R$ 3.065.157,77 de custo total
da produção.
O valor dos impostos sobre vendas em R$ 3.150.924,63 é resultado da seguinte

operação:
 Total do Custo da Produção: R$ 4.942.896,67 / (1 – 0,3893) =

 Total do Custo da Produção: R$ 4.942.896,67 / 0,6107 = R$ 8.093.821,30
 R$ 8.093.821,30 – R$ 4.942.896,67 = R$ 3.150.924,63 ou...
 R$ 8.093.821,30 x 38,9300% = R$ 3.150.924,63 de impostos sobre vendas e demais
percentuais variáveis sobre vendas estimadas.
É importante estabelecer a previsão orçamentária em períodos semestrais, prevendo

a demanda de produtos para o segundo período anual da empresa. Para tanto, considera-se
a influência de alguns aspectos, como a inflação do período, que incide sobre os preços de
vendas, e a sazonalidade ou identificação da demanda de acordo com a época do ano em
que a empresa melhor atua.

!
ROS
SF UTU
UDO
EST
Pode ser a estimativa inflacionária oficial utilizada e divulgada

pelo governo ou pode ser a taxa da inflação real, que é apurada
pela evolução ou retração dos preços pagos pela empresa durante
determinado período.
Estudaremos os conceitos e tipos de inflação no Tópico 2 deste
caderno.
Vamos utilizar neste caderno o percentual de 6% de inflação estimada para cada período
O
R
de seis meses, como forma de facilitar o nosso trabalho.
Ç
A
M Então, vamos apurar a previsão orçamentária para o segundo período anual, ou seja,
E
N o segundo semestre, lembrando que aqui se utiliza uma taxa de inflação estimada em 6%
T
O acumulada em seis meses.
E
M
P O quadro a seguir terá os mesmos dados do quadro anterior, mas com o cuidado de
R
E observar qual é a demanda de produtos para o próximo período.
S
A
R
I
A
L
IMPO
RTA
NTE!

A taxa de inflação pode ser utilizada em forma de previsão
orçamentária semestral, trimestral ou mensal.
A previsão da demanda de produtos também poderá ser
identificada de acordo com esses períodos, lembrando sempre
que é importante identificar as questões de sazonalidade.
QUADRO 20 – PREVISÃO DE VENDAS COM IMPOSTOS – 2º SEMESTRE
FONTE: O autor
Nesse quadro, o raciocínio de cálculo é basicamente o mesmo do quadro 20.
De acordo com o quadro, no item DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50, tem-se uma
quantidade prevista de 4.788 unidades, conforme previsão de vendas para um período linear
de seis meses, pois há uma previsão de produção desse produto em 798 unidades ao mês; em
seguida, multiplica-se pelo custo de produção de R$ 142,71556, gerando, assim, o montante
de R$ 683.322,10 de custo total da produção.
Portanto, o valor estimado do custo do produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50,
atualizado pela taxa da inflação de 6% para o 2º período, conforme proposto neste Caderno
de Estudos, perfaz o valor atualizado de R$ 142,71556, de acordo com o seguinte cálculo: O
R
Ç
A
 Produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50: R$ 134,63732 x 6% = R$ 8,07824 M
E
 Produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50: R$ 134,63732 + R$ 8,07824 de reajuste de N
T
preço = R$ 142,71556 de preço atualizado no segundo semestre. O
E
M
O mesmo procedimento de cálculo se aplica para os demais produtos. P
R
E
S
No produto DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50 tem-se uma quantidade prevista de A
R
3.900 unidades, conforme previsão de vendas para um período linear de seis meses, pois há I
A
uma previsão de produção desse produto em 650 unidades ao mês; em seguida, multiplica-se L
pelo custo de produção de R$ 204,05135, gerando, assim, o montante de R$ 795.800,27 de

custo total da produção.
No produto D350 – Deck Frisado 50 x 50 tem-se uma quantidade prevista de 5.100

unidades, conforme previsão de vendas para um período linear de seis meses, pois há uma
previsão de produção desse produto em 850 unidades ao mês; em seguida, multiplica-se pelo
custo de produção de R$ 100,25115, gerando, assim, o montante de R$ 511.280,87 de custo
total da produção.
No produto D961 – Deck 100 x 50 tem-se uma quantidade prevista de 3.900 unidades,
conforme previsão de vendas para um período linear de seis meses, pois há uma previsão de
produção desse produto em 650 unidades ao mês; em seguida, multiplica-se pelo custo de
produção de R$ 833,09416, gerando, assim, o montante de R$ 3.249.067,22 de custo total
da produção.
O valor de R$ 3.339.980,10 dos impostos sobre vendas para o 2º período é resultado

da seguinte operação:
 Total do Custo da Produção: R$ 5.239.470,46 / (1 – 0,3893) =

 Total do Custo da Produção: R$ 5.239.470,46 / 0,6107 = R$ 8.579.450,56
 R$ 8.579.450,56 – R$ 5.239.470,46 = R$ 3.339.980,10 ou...
 R$ 8.579.450,46 x 38,9300% = R$ 3.339.980,10 de impostos sobre vendas e demais
percentuais variáveis sobre vendas estimadas.
Agora, podemos apresentar o Orçamento Global de Vendas, assim como os impostos

e demais percentuais variáveis sobre vendas. Para isso é necessário somar os resultados dos
dois períodos (dois semestres), conforme demonstra o quadro a seguir.
QUADRO 21 – PREVISÃO DE VENDAS COM IMPOSTOS ANUAIS
O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I FONTE: O autor
A
L
No quadro anterior é apresentado o total da previsão de vendas com impostos e o total

da quantidade prevista de peças dos produtos DAC622, DAC615, D350 e D961.
Novamente, tomemos como exemplo o produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x

50, mas com a demanda total prevista de 9.576 unidades (4.788 unidades para o P1 - período
1 - e 4.788 unidades para o P2 - período 2).
Portanto, a previsão dos impostos sobre as vendas para o período total dos dois
semestres apresenta-se da seguinte forma:
 R$ 1.327.965,59 / (1 – 0,3893) =
 R$ 1.327.965,59 / 0,6107 = R$ 2.174.497,45
 R$ 2.174.497,45 – R$ 846.531,86 = R$ 1.327.965,59 ou...
 R$ 2.174.497,45 x 38,93000% = R$ 846.531,86 de impostos sobre vendas estimadas e
demais percentuais variáveis sobre vendas.
Resumindo:
a) Para o período anual de 2012, a demanda prevista para vendas em UNIDADES dos quatro
produtos é de:
 DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50: 9.576 unidades.

 DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50: 7.800 unidades.
 D350 – Deck Frisado 50 x 50: 10.200 unidades.
 D961 – Deck 100 x 50: 7.800 unidades.
b) Para o período anual de 2012, a demanda prevista para vendas em VALORES dos quatro
produtos é de:
 DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50: R$ 1.327.965,59.

 DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50: R$ 1.546.555,22.
 D350 – Deck Frisado 50 x 50: R$ 993.621,33. O
R
 D961 – Deck 100 x 50: R$ 6.314.224,99. Ç
A
M
E
c) Para o período anual de 2012, a demanda prevista para vendas em VALORES TOTAIS das N
T
receitas de vendas e dos valores dos impostos e dos percentuais variáveis sobre vendas O
é de: E
M
P
R
E
S
 Receitas de Vendas: R$ 16.673.271,86. A
R
 Valores dos Impostos sobre Vendas e Percentuais Variáveis sobre Vendas: R$ I
A
6.490.904,73. L
 Resultado das Vendas Líquidas: R$ 10.182.367,13. (esses são os recursos líquidos da

empresa e que deverão ser considerados para fins de Fluxo de Caixa para as demais
atividades operacionais da empresa).
Vejamos a prova real do que abordamos até a presente previsão das vendas em
quantidades, valores das receitas de vendas e valores dos impostos sobre faturamento no
quadro a seguir.
QUADRO 22 – PROVA REAL DA PREVISÃO DE VENDAS ANUAL COM IMPOSTOS
FONTE: O autor
O quadro anterior é uma prova real aplicando os seguintes valores:
- Total de Vendas Brutas no Período 1 no valor de R$ 8.093.821,30 + Total de Vendas Brutas

no Período 2 no valor de R$ 8.579.450,56 = R$ 16.673.271,86
- Impostos Totais e Percentuais Variáveis em R$ 6.490.904,73 (originados de R$ 16.673.271,86
x 38,9300% imposto sobre vendas totais = R$ 6.490.904,73).
2.4 ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS
As empresas precisam estar atentas às necessidades de investimentos, que muitas

O
R
vezes têm por objetivo atender a novos projetos de produtos ou então investimentos em
Ç sistemas informatizados para integração das informações entre departamentos, entre outros.
A
M Uma coisa é certa: as empresas que querem permanecer competitivas necessariamente terão
E
N que investir em seus ativos.
T
O
E A gestão dos investimentos é fundamental para atingir as metas orçamentárias. O

M
P orçamento de investimento deve ser elaborado com muito critério, já que suas decisões
R
E geralmente são irreversíveis, requerem o comprometimento de consideráveis recursos
S
A financeiros e condicionam o desempenho da empresa durante longo tempo. Os investimentos
R
I devem reduzir custos e melhorar a eficiência operacional e administrativa em seu conjunto.
A
L
2.5 IDENTIFICAÇÃO DOS PERÍODOS DE ESTOCAGEM DE PRODUTOS
No item 2.3 desta Unidade 3 estudamos a forma de apuração da previsão orçamentária

das receitas de vendas em dois períodos semestrais. Agora iremos estudar como podemos
elaborar o orçamento de produtos que estão em processo de fabricação e produtos
acabados.
E para que serve isso? Serve para identificar e prever a quantidade de matéria-prima
e insumos, bem como os recursos financeiros necessários para a sua aquisição. Em outras
palavras, é o orçamento de estoques, o qual terá reflexo no Fluxo de Caixa da empresa para
a devida aquisição de insumos para a produção (indústria) ou vendas (comércio).
Antes de iniciar os cálculos para a apuração do volume de produtos em processo e

produtos acabados, devemos identificar os aspectos operacionais da empresa referente ao
prazo médio em dias de estocagem ou processo fabril.
Os dados para a política de estocagem, incorporados ao orçamento de produtos

acabados, podem ser obtidos por intermédio de técnicas para análises do prazo médio de
estocagem ou rotação de estoques.
Vamos utilizar a base de análise dos DIAS de estocagem para os quatro produtos que
estamos orçando no nosso Caderno de Estudos. Veja o quadro a seguir.
QUADRO 23 – DIAS DE ESTOCAGEM ESTIMADOS PARA PRODUTOS EM PROCESSO E

ACABADOS
O
R
FONTE: O autor Ç
A
M
E
O quadro apresenta uma estimativa de prazos de estocagem em produtos acabados e N
T
produtos em processo. Os tipos de produtos continuam sendo os mesmos estudados no item O
2.3 (deste tópico), que são os produtos: E
M
P
 DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50 R
E
 DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50 S
A
 D350 – Deck Frisado 50 x 50 R
I
 D961 – Deck 100 x 50 A
L
Após o dimensionamento das unidades que serão produzidas, é possível planejar o

volume de matérias-primas necessárias para o processo produtivo.
O orçamento das matérias-primas requer alguns cuidados básicos, como os

seguintes:
a) As quantidades devem obedecer às fichas técnicas de produção de cada produto.

b) As quantidades de materiais estocados devem considerar o mínimo de segurança quanto
à necessidade da produção, para se ter o mínimo de estoques possíveis para continuidade
do negócio.
c) Os materiais utilizados no processo produtivo para atendimento do plano de produção devem
ser planejados previamente.
d) Os custos estimados das matérias-primas necessárias à produção devem ser definidos.
A coordenação das necessidades de matérias-primas pode exercer influência sobre

os lucros, a posição do caixa, o orçamento de compras e o orçamento de produção. Segundo
Tung (1975, p.162), “o custo dos materiais sofre o impacto das variações do preço e da
quantidade”.
2.6 ORÇAMENTO DE MÃO DE OBRA DIRETA
O orçamento de mão de obra direta ou indireta tem um papel muito importante na

formação do custo total do produto. As informações necessárias para se obter o custo da
mão de obra poderão ser adquiridas através das folhas de pagamento, horas de produção,
quantidade de produtos a serem produzidos.
Segundo Sanvicente e Santos (1983, p. 87), o orçamento da mão de obra direta

significa:
O
R a) estimar a quantidade de mão de obra direta que será necessária para cumprir o programa
Ç
A de produção;
M
E b) projetar a taxa horária que será utilizada;
N
T c) calcular o custo total da mão de obra.
O
E
M
P
R Para um orçamento detalhado, Zdanowicz (1989, p. 83) estabelece o seguinte:
E
S
A
R a) mensurar a quantidade necessária de mão de obra direta, em termos de horas de trabalho;
I
A e a partir da quantidade de funcionários necessários para atingir a produção planejada;
L
b) estimar o custo da mão de obra direta da produção, para que os custos dos produtos possam
ser calculados;
c) apresentar subsídios ao departamento de pessoal, para que este possa planejar as atividades
de recrutamento, seleção, treinamento etc.;
d) propiciar ao orçamento de caixa informações a respeito do desembolso necessário para o
pagamento de mão de obra direta;
e) fornecer ao controle administrativo dados por centro de custos e o custo padrão da mão de obra
direta.
2.7 ORÇAMENTO DE UNIDADES FÍSICAS DE ESTOQUE
Com a estimativa das vendas em um período de seis meses (um semestre) e a estimativa
de estocagem dos produtos acabados e em processo em dias, podemos transformar todas as
informações em uma mesma base de cálculo, identificando a necessidade de consumo dos
insumos (matéria-prima e materiais auxiliares) no processo produtivo para um período de 180
dias.
QUADRO 24 – ESTIMATIVA DE ORÇAMENTOS PARA PRODUTOS EM PROCESSO E PRODUTOS

ACABADOS - 1º SEMESTRE
O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
FONTE: O autor
O quadro anterior nos apresenta a estimativa de produtos em processo e produtos

acabados para o 1º semestre de um determinado exercício social.
Como estudamos no item 2.3 - orçamento de vendas, observamos as estimativas de

produção para os produtos:
 DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50 = 4.788,00000 unidades.

 D350 – Deck Frisado 50 x 50 = 5.100,00000 unidades.
 D961 – Deck 100 x 50 = 3.900,00000 unidades.
Para a estimativa da produção dos PRODUTOS EM PROCESSO do produto DAC622

– Deck Autoclavado 100 x 50 utilizou-se a seguinte fórmula:
 DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50 = 4.788,00000 unidades / 180 dias (do semestre/
ano) = 26,60000 unidades
 DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50 = 26,60000 unidades X 10 dias de produtos em
Processo = 266,00000 unidades
 DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50 = 266,00000 unidades para produtos em processo
estimados para 180 dias.
Para o produto DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50 utilizou-se a seguinte fórmula:

O
R
Ç  DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50 = 3.900,00000 unidades / 180 dias (do semestre/ano)
A
M = 21,66667 unidades
E
N  DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50 = 21,66667 unidades X 21 dias de produtos em
T
O Processo = 455,00000 unidades
E  DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50 = 455,00000 unidades para produtos em processo
M
P estimados para 180 dias.
R
E
S
A Para o produto D350 – Deck Frisado 50 x 50 utilizou-se a seguinte fórmula:
R
I
A
L  D350 – Deck Frisado 50 x 50 = 5.100,0000 unidades / 180 dias (do semestre/ano) = 28,33333
unidades
 D350 – Deck Frisado 50 x 50 = 28,33333 unidades X 15 dias de produtos em Processo =
425,00000 unidades
 D350 – Deck Frisado 50 x 50 = 425,00000 unidades para produtos em processo estimados
para 180 dias.
Para o produto D961 – Deck 100 x 50 utilizou-se a seguinte fórmula:
 D961 – Deck 100 x 50 = 3.900,0000 unidades / 180 dias (do semestre/ano) = 21,66667
unidades
 D961 – Deck 100 x 50 = 21,66667 unidades X 18 dias de produtos em Processo = 390,00000
unidades
 D961 – Deck 100 x 50 = 390,00000 unidades para produtos em processo estimados para
180 dias.
Agora, para a estimativa da produção de PRODUTOS ACABADOS do produto DAC622

– Deck Autoclavado 100 x 50, utilizou-se a seguinte fórmula:
ano) = 26,60000 unidades
 DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50 = 3.900,00000 unidades / 180 dias (do semestre/ano)

= 21,66667 unidades
 DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50 = 325,00000 unidades para produtos em processo O
R
estimados para 180 dias. Ç
A
M
E
Para o produto D350 – Deck Frisado 50 x 50 utilizou-se a seguinte fórmula: N
T
O
 D350 – Deck Frisado 50 x 50 = 5.100,0000 unidades / 180 dias (do semestre/ano) = 28,33333 E
M
unidades P
R
 D350 – Deck Frisado 50 x 50 = 28,33333 unidades X 12 dias de produtos em Processo = E
S
340,00000 unidades A
R
 D350 – Deck Frisado 50 x 50 = 340,00000 unidades para produtos em processo estimados I
A
para 180 dias. L
unidades
unidades
180 dias.
Praticamente, o mesmo sistema de cálculo foi utilizado para o período do 2º semestre,

ressaltando que a única diferença está nos prazos de Produção em Processo e nos Prazos
de Produtos Acabados, mas a estimativa de vendas, de acordo com o item 2.3, encontra-se
na seguinte distribuição:

 D350 – Deck Frisado 50 x 50 = 5.100,00000 unidades.
 D961 – Deck 100 x 50 = 3.900,00000 unidades.
Como estamos apresentando a estimativa das vendas em um período de seis meses (2º
semestre), a estimativa de estocagem dos produtos acabados e em processo será apresentada
em dias, conforme o quadro a seguir.
QUADRO 25 – DIAS DE ESTOCAGEM ESTIMADOS PARA PRODUTOS EM PROCESSO E

ACABADOS
FONTE: O autor
O
R
Ç Agora podemos transformar todas as informações em uma mesma base de cálculo,
A
M ou seja, identificar a necessidade de produção para produtos acabados e em processo para
E
N um período de 180 dias.
T
O
E Veja o quadro a seguir.

M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
QUADRO 26 – ESTIMATIVA DE ORÇAMENTOS PARA PRODUTOS EM PROCESSO E PRODUTOS

ACABADOS - 2º SEMESTRE
FONTE: O autor
O
R
Ç
O quadro anterior apresenta a estimativa de produtos acabados e em processo para o A
M
2º semestre de um determinado exercício social. E
N
T
O
Para a estimativa da produção dos PRODUTOS EM PROCESSO do produto DAC622
E
– Deck Autoclavado 100 x 50 utilizou-se a seguinte fórmula: M
P
R
E
 DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50 = 4.788,00000 unidades / 180 dias (do semestre/ S
A
ano) = 26,60000 unidades R
I
 DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50 = 26,60000 unidades X 15 dias de produtos em A
L


= 21,66667 unidades
Para o produto D350 – Deck Frisado 50 x 50 utilizou-se a seguinte fórmula:
 D350 – Deck Frisado 50 x 50 = 5.100,0000 unidades / 180 dias (do semestre/ano) = 28,33333
unidades
510,00000 unidades
para 180 dias.
unidades
unidades
180 dias.
O
R
Agora, para a estimativa da produção de PRODUTOS ACABADOS do produto DAC622
Ç
A
– Deck Autoclavado 100 x 50 utilizou-se a seguinte fórmula:
M
E
N
T
O ano) = 26,60000 unidades
E  DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50 = 26,60000 unidades X 25 dias de produtos em
M
P Processo = 665,00000 unidades
R
E  DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50 = 665,00000 unidades para produtos em processo
S
A estimados para 180 dias.
R
I
A
L Para o produto DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50 utilizou-se a seguinte fórmula:

= 21,66667 unidades
Para o produto D350 – Deck Frisado 50 x 50 utilizou-se a seguinte fórmula:
 D350 – Deck Frisado 50 x 50 = 5.100,0000 unidades / 180 dias (do semestre/ano) = 28,33333
unidades
425,00000 unidades
para 180 dias.
unidades
unidades
180 dias.
Com essas informações referentes a PRODUTOS EM PROCESSO e PRODUTOS

ACABADOS para os períodos 1 e 2 do orçamento, podemos avançar para o orçamento de
produção.
O
R
Ç
A
M
O orçamento de produção ou orçamento do programa de produção é decorrente dos E
N
volumes de produtos a serem produzidos. T
O
E
Baseado nos estoques iniciais e finais de produtos acabados e em processo e de posse M
P
das estimativas de vendas, é possível mensurar o volume de produção para o próximo exercício R
E
social, que fundamentará o ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO. S
A
R
I
O orçamento de produção é o instrumento para, através do orçamento de vendas, A
L
determinar os recursos a serem adquiridos para atingir os objetivos de vendas já estabelecidos.

Segundo Zdanowicz (1989, p. 69), os objetivos do orçamento de produção são os seguintes:
a) estabelecer políticas aos níveis desejados de estoques de matérias-

primas, produtos prontos e produtos em processo;
b) planejar a quantidade de cada produto fabricado para cumprir as exi-
gências de vendas e estar de acordo com as políticas de estoques fixadas
pela empresa;
c) programar ou escalonar a produção para períodos intermediários de
tempo.
A elaboração do orçamento de produção está relacionada ao orçamento de investimentos,

dependendo das metas traçadas, tais como:
- compra de máquinas ou reformas;

- aumento do espaço físico da empresa;
- melhorias no rendimento operacional;
- normatização dos procedimentos operacionais.
A seguir, apresentamos a estimativa da produção da seguinte maneira:
(+) unidades de vendas do período, ou seja, a meta

(+) estoques de produtos finais
(-) estoques iniciais de produtos prontos
(=) TOTAL DE PRODUTO A SER PRODUZIDO
Vamos para o Orçamento de Produção do 1º Semestre.
Para facilitar a elaboração da tabela referente ao Orçamento de Produção, vamos definir

os produtos deste Caderno de Estudos como:
 DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50 = PRODUTO A.

 DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50 = PRODUTO B.
O  D350 – Deck Frisado 50 x 50 = PRODUTO C.
R
Ç  D961 – Deck 100 x 50 = PRODUTO D.
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
QUADRO 27 – ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO - 1º SEMESTRE
FONTE: O autor
Conforme o quadro anterior, o Orçamento de Produção para o 1º semestre iniciou com

o estoque (registros históricos) dos seguintes Produtos em Processo:
 DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50 = 350 unidades.

 D350 – Deck Frisado 50 x 50 = 435 unidades.
 D961 – Deck 100 x 50 = 380 unidades.
Para o estoque inicial dos Produtos Acabados, os registros históricos foram assim
apresentados:
O
 DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50 = 180 unidades. R
Ç
 DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50 = 225 unidades. A
M
 D350 – Deck Frisado 50 x 50 = 270 unidades. E
N
 D961 – Deck 100 x 50 = 380 unidades. T
O
E
As Vendas Estimadas, conforme o quadro anterior - previsão de vendas com impostos M
P
- 1º semestre, foram assim apresentadas: R
E
S
 DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50 = 4.788 unidades. A
R
 DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50 = 3.900 unidades. I
A
L
 D350 – Deck Frisado 50 x 50 = 5.100 unidades.

 D961 – Deck 100 x 50 = 3.900 unidades.
O Estoque Final - Estimativa de Orçamentos para Produtos em Processo e Produtos

Acabados - 1º Semestre encontrou-se da seguinte forma:
Produtos em Processo:
 D961 – Deck 100 x 50 = 390 unidades.
Produtos Acabados:
 D961 – Deck 100 x 50 = 455 unidades.
Portanto, com essas informações, a Programação da Produção para os produtos A, B,

C e D foi estimada de acordo com a seguinte fórmula:
Programação de Produção = Vendas Estimadas + Estoque Final Previsto – Estoque

Inicial
Para cada produto em questão, o resultado alcançado foi o seguinte:
 DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50 = 4.788 + 665 – 530 = 4.923 unidades.

 D350 – Deck Frisado 50 x 50 = 5.100 + 765 – 705 = 5.160 unidades.
 D961 – Deck 100 x 50 = 3.900 + 845 – 760 = 3.985 unidades.
O
R Apuramos o Orçamento de Produção dos produtos A, B, C e D para o 1º semestre.
Ç
A
Agora, utilizaremos a mesma sistemática de cálculo para o 2º semestre. Observe o quadro a
M
E
seguir.
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
QUADRO 28 – ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO - 2º SEMESTRE
FONTE: O autor
No quadro anterior, o Orçamento de Produção para o 2º semestre iniciou com as mesmas

Estimativas de Vendas utilizadas no Quadro 28, conforme apresentado a seguir:
 DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50 = 4.788 unidades.

 DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50 = 3.900 unidades.
 D350 – Deck Frisado 50 x 50 = 5.100 unidades.
 D961 – Deck 100 x 50 = 3.900 unidades.
O Estoque Final previsto em estoque de produtos em processo e produtos acabados

- Estimativa de Orçamentos para Produtos em Processo e Produtos Acabados - 2º Semestre,
encontra-se da seguinte forma:
Produtos em Processo:
 D961 – Deck 100 x 50 = 325 unidades. O
R
Ç
A
Produtos Acabados: M
E
 DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50 = 665 unidades. N
T
 DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50 = 390 unidades. O
 D350 – Deck Frisado 50 x 50 = 425 unidades. E

M
 D961 – Deck 100 x 50 = 260 unidades. P
R
E
S
A
Com essas informações, a Programação da Produção para os produtos A, B, C e D foi R
I
estimada utilizando-se a seguinte fórmula: A
L
Programação de Produção: Vendas Estimadas + Estoque Final Previsto do período

2 – Estoque Final Previsto do período 1
Para cada produto em questão, o resultado alcançado foi o seguinte:
 DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50 = 4.788 + 1.064 – 665 = 5.187 unidades.

 D350 – Deck Frisado 50 x 50 = 5.100 + 935 – 765 = 5.270 unidades.
 D961 – Deck 100 x 50 = 3.900 + 585 – 845 = 3.640 unidades.
Com essas informações, podemos partir para a próxima etapa, que é o orçamento de
compras, consumo e estoque de materiais.
2.8 ORÇAMENTO DE COMPRAS, CONSUMO E ESTOQUE DE MATERIAIS
Neste item estudaremos, por meio de simulação, o orçamento de compras, consumo

e estoque de materiais necessários para produzir os produtos DAC622 – Deck Autoclavado
100 x 50, DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50, D350 – Deck Frisado 50 x 50 e D961 – Deck
100 x 50 desta unidade.
Para esse processo de orçamento dos materiais em estoques devemos identificar as

quantidades de dias em estocagem que os componentes (matérias-primas) de cada produto
a ser produzido irão utilizar (dias de estocagem estimados para produtos em processo e
acabados).
Vejamos como fica a política de estocagem de matéria-prima e insumo da empresa.
O
a) Orçamento de Consumo Produto DAC622 – DECK AUTOCLAVADO 100 x 50
R
Ç
A
M
Vamos primeiramente identificar o período de estocagem da matéria-prima e materiais
E
N
auxiliares para o produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50.
T
O
E
● Deck Autoclavado 9 dias
M
P
● Pino T32 8 dias
R
E
● Cola 5 dias
S
A ● Etiqueta Produto 4 dias
R
I ● Etiqueta Volume 8 dias
A
L ● Fita FPP p/Amarração 6 dias
A seguir, vamos identificar o consumo de cada componente da matéria-prima e materiais

● Deck Autoclavado 0,10000 m3

● Pino T32 18,00000 pç
● Cola 0,10000 kg
● Etiqueta Produto 1,00000 pç
● Etiqueta Volume 0,25000 metro linear
● Fita FPP p/Amarração 0,87000 metro linear
A partir de agora, vamos apurar o consumo de materiais e a necessidade de compra

para a fabricação do Produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50, durante o Período 1.
QUADRO 29 – CONSUMO DE MATERIAIS DAC622 - DECK AUTOCLAVADO 100 X 50 − 1º

SEMESTRE
O
R
Ç
A
FONTE: O autor M
E
N
T
O
É possível observar no quadro anterior alguns aspectos importantes, como: E
M
P
R
 Produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50: foi utilizada 0,1000 m3 de Deck Autoclavado E
S
(matéria-prima Deck autoclavado), que multiplicada ao volume de 4.923 unidades (conforme A
R
letra “d” da Programação de Produção constante no Quadro 28: Orçamento de produção – I
A
1º semestre) resultará no montante de 492,3000 m3 do componente da matéria-prima a ser L
utilizado no produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50.
 Os 492,3000 m3 divididos pelo período de 180 dias ou um semestre resultarão em um

coeficiente diário de número 2,73560, que, multiplicado ao prazo de estocagem de nove dias
da matéria-prima, totalizará 24,6150 m3 da matéria-prima em estoque final.
 Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 3,0000 m3 para o

produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50, as compras necessárias para o período 1
serão de 513,9150 m3 da matéria-prima.
!
NÇÃO
ATE
 Compras necessárias: 492,3000 m3 de consumo de materiais

+ 24,6150 m3 de estoque final (–) 3,0000 m3 de estoque inicial
resultarão em 513,9150 m3 de matérias-primas necessárias
em compras.
De acordo com o quadro anterior, podemos apurar os seguintes valores orçamentários

para a compra da matéria-prima DAC622 - Deck Autoclavado:
 Compras necessárias: 513,9150 m3 a um preço médio de mercado de R$ 1.200,00 por m3

totalizarão um valor de R$ 616.698,00 (este valor terá reflexo no Fluxo de Caixa).
 Consumo de materiais: 492,30 m3 a um preço médio de mercado de R$ 1.200,00 por

m3 resultarão o montante de R$ 590.760,00 (este valor terá reflexo na Demonstração do
Resultado do Exercício – DRE, na conta de Custo de Mercadorias Vendidas – CMV).
Vamos, nesta etapa, identificar o orçamento de compras e de consumo da matéria-

O
R
prima Pino T32.
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
QUADRO 30 – CONSUMO DE MATERIAIS (DAC622) - PINO T32 – 1º SEMESTRE
FONTE: O autor
É possível observar no quadro anterior alguns aspectos importantes, como:
 Produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50: foram utilizadas 18,0000 peças (matéria-prima
Pino T32), que multiplicadas ao volume de 4.923 unidades (conforme letra “d” da Programação
de Produção constante no Quadro 28: Orçamento de produção – 1º semestre), resultarão no
montante de 88.614,0000 peças do componente da matéria-prima a ser utilizado no produto
DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50.
 As 88.614,0000 peças divididas pelo período de 180 dias ou um semestre resultarão em

um coeficiente diário de número 492,3000, que, multiplicado ao prazo de estocagem de oito
dias da matéria-prima, totalizará 3.938,4000 peças da matéria-prima em estoque final.
O
R
Ç
 Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 2.000,0000 peças para A
M
o produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50, as compras necessárias para o período 1 E
N
serão de 90.552,4000 peças da matéria-prima. T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
!
NÇÃO
ATE
 Compras necessárias: 88.614,0000 peças de consumo de

materiais + 3.938,4000 peças de estoque final (–) 2.000,0000
peças de estoque inicial resultarão em 90.552,4000 peças de
matérias-primas necessárias em compras.

para a compra da matéria-prima Pino T32:
 Compras necessárias: 90.552,4000 peças a um preço médio de mercado de R$ 0,0060 por

peça totalizarão um valor de R$ 543,31 (este valor terá reflexo no Fluxo de Caixa).
 Consumo de materiais: 88.614,0000 peças a um preço médio de mercado de R$ 0,0060

por peça resultarão o montante de R$ 531,68 (este valor terá reflexo na Demonstração do

prima Cola.
QUADRO 31 – CONSUMO DE MATERIAIS (DAC622) - COLA – 1º SEMESTRE
O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I FONTE: O autor
A
L
 Produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50: foi utilizada 0,1000 kg (matéria-prima
Cola), que multiplicada ao volume de 4.923 unidades (conforme letra “d” da Programação
de Produção constante no Quadro 28: Orçamento de produção – 1º semestre) resultará
no montante de 492,3000 kg do componente da matéria-prima a ser utilizado no produto
 Os 492,3000 kg divididos pelo período de 180 dias ou um semestre resultarão em um

coeficiente diário de número 2,735, que, multiplicado ao prazo de estocagem de cinco dias
da matéria-prima, totalizará 13,6750 kg da matéria-prima em estoque final.
 Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 8,0000 kg para o produto
DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50, as compras necessárias para o período 1 serão de
497,9750 kg da matéria-prima.
!
NÇÃO
ATE
 Compras necessárias: 492,3000 kg de consumo de materiais

+ 13,6750 kg de estoque final (–) 8,0000 kg de estoque inicial
resultarão em 497,9750 kg de matérias-primas necessárias
em compras.

para a compra da matéria-prima Cola:
 Compras necessárias: 497,9750 kg a um preço médio de mercado de R$ 6,2500 por kg

 Consumo de materiais: 492,3000 kg a um preço médio de mercado de R$ 6,2500 por kg O

R
resultarão o montante de R$ 3.076,88 (este valor terá reflexo na Demonstração do Resultado Ç
A
do Exercício – DRE, na conta de Custo de Mercadorias Vendidas – CMV). M
E
N
T
Vamos, nesta etapa, identificar o orçamento de compras e de consumo da matéria- O
prima Etiqueta Produto. E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
QUADRO 32 – CONSUMO DE MATERIAIS (DAC622) - ETIQUETA PRODUTO – 1º SEMESTRE
FONTE: O autor
 Produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50: foi utilizada 1,0000 pç (matéria-prima Etiqueta
Produto), que multiplicada ao volume de 4.923 unidades (conforme letra “d” da Programação
no montante de 4.923,0000 pç do componente da matéria-prima a ser utilizado no produto
 Os 4.923,0000 pç divididos pelo período de 180 dias ou um semestre resultarão em um

coeficiente diário de número 27,3500, que, multiplicado ao prazo de estocagem de quatro
O dias da matéria-prima, totalizará 109,4000 pç da matéria-prima em estoque final.
R
Ç
A
M
E
 Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 200,0000 pç para o
N
T
O serão de 4.832,4000 pç da matéria-prima.
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
!
NÇÃO
ATE
 Compras necessárias: 4.923,0000 pç de consumo de materiais

+ 109,4000 pç de estoque final (–) 200,0000 pç de estoque inicial
resultarão em 4.832,4000 pç de matérias-primas necessárias
em compras.

para a compra da matéria-prima etiqueta produto:
 Compras necessárias: 4.832,4000 pç a um preço médio de mercado de R$ 0,0200 por pç

totalizarão um valor de R$ 96,65 (este valor terá reflexo no Fluxo de Caixa).
 Consumo de materiais: 4.923,0000 pç a um preço médio de mercado de R$ 0,0200 por pç

resultarão o montante de R$ 98,46 (este valor terá reflexo na Demonstração do Resultado
do Exercício – DRE, na conta de Custo de Mercadorias Vendidas – CMV).

prima Etiqueta Volume.
QUADRO 33 – CONSUMO DE MATERIAIS (DAC622) - ETIQUETA VOLUME – 1º SEMESTRE
O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
FONTE: O autor I
A
L
Volume), que multiplicada ao volume de 4.923 unidades (conforme letra “d” da Programação

coeficiente diário de número 6,8375, que, multiplicado ao prazo de estocagem de oito dias
da matéria-prima, totalizará 54,7000 pç da matéria-prima em estoque final.

serão de 1.185,4500 pç da matéria-prima.
!
NÇÃO
ATE

em compras.

para a compra da matéria-prima etiqueta volume:

O
R
Ç
A
M
E do Exercício – DRE, na conta de Custo de Mercadorias Vendidas – CMV).
N
T
O
Vamos, nesta etapa, identificar o orçamento de compras e de consumo da matéria-prima
E
M Fita FPP para Amarração.
P
R
E
S
A
R
I
A
L
QUADRO 34 – CONSUMO DE MATERIAIS (DAC622) - FITA FPP PARA AMARRAÇÃO – 1º

SEMESTRE
FONTE: O autor
 Produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50: foi utilizada 0,8700 pç (matéria-prima Fita
FPP para Amarração), que multiplicada ao volume de 4.923 unidades (conforme letra “d” da
Programação de Produção constante no Quadro 28: Orçamento de produção – 1º semestre)
resultará no montante de 4.283,1000 pç do componente da matéria-prima a ser utilizado no
produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50.
 Os 4.283,1000 metro linear divididos pelo período de 180 dias ou um semestre resultarão
em um coeficiente diário de número 23,7945, que, multiplicado ao prazo de estocagem de
seis dias da matéria-prima, totalizará 142,7670 metro linear da matéria-prima em estoque O
R
final. Ç
A
M
E
 Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 80,0000 metro linear N
T
para o produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50, as compras necessárias para o período O
1 serão de 4.345,7770 metro linear da matéria-prima. E

M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
!
NÇÃO
ATE
 Compras necessárias: 4.283,0100 metro linear de consumo

de materiais + 142,7670 pç de estoque final (–) 80,0000 metro
linear de estoque inicial resultarão em 4.345,7770 metro linear
de matérias-primas necessárias em compras.

para a compra da matéria-prima fita FPP para amarração:
 Compras necessárias: 4.345,7770 metro linear a um preço médio de mercado de R$ 0,0500

por pç totalizarão um valor de R$ 217,29 (este valor terá reflexo no Fluxo de Caixa).
 Consumo de materiais: 4.283,0100 metro linear a um preço médio de mercado de R$ 0,0500

por metro linear resultarão o montante de R$ 214,15 (este valor terá reflexo na Demonstração
do Resultado do Exercício – DRE, na conta de Custo de Mercadorias Vendidas – CMV).
Vamos apurar as necessidades de compras e consumo de materiais para a fabricação

do Produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50, durante o Período 2. O método de cálculo
é semelhante ao Período 1.
QUADRO 35 – CONSUMO DE MATERIAIS - DAC622 – DECK AUTOCLAVADO 100 X 50 - 2º

SEMESTRE
O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L FONTE: O autor
 Produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50: foi utilizada 0,1000 m3 de Deck Autoclavado
(matéria-prima Deck autoclavado), que multiplicada ao volume de 5.187 unidades (conforme
letra “d” da Programação de Produção constante no Quadro 29: Orçamento de produção –
2º semestre) resultará no montante de 518,7000 m3 do componente da matéria-prima a ser

coeficiente diário de número 2,8816667, que, multiplicado ao prazo de estocagem de nove
dias da matéria-prima, totalizará 25,9350 m3 da matéria-prima em estoque final.
 Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 24,6150 m3 (que é o

saldo final do Período 1) para o produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50, as compras
necessárias para o período 2 serão de 520,0200 m3 da matéria-prima.
!
NÇÃO
ATE

em compras.
Podemos apurar os seguintes valores orçamentários para a compra da matéria-prima

DAC 622 - Deck Autoclavado:

totalizarão um valor de R$ 661.465,44 (este valor terá reflexo no Fluxo de Caixa e já incide
o percentual de inflação previsto de 6% para o 2º semestre).
O
R
Ç

OS! A
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U DOS E
EST
N
T
O
Estudaremos o tema inflação de forma mais aprofundada no E
Tópico 2 desta unidade. M
P
R
E
S
A
Agora teremos de apurar o novo valor do custo médio de estoques que será o saldo R
I
inicial dos estoques no valor de R$ 29.538,00 + compras no valor de R$ 661.465,44 = R$ A
L
691.003,44. Esse valor dividido pela quantidade de 544,6350 m3 de matéria-prima dará um

custo médio de R$ 1.268,7459.
 Consumo de Materiais: 518,7000 m3 a um preço médio de mercado de R$ 1.268,7459 por


prima Pino T32.
FONTE: O autor
O
R É possível observar no quadro anterior alguns aspectos importantes, como:
Ç
A
M
E  Produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50: foi utilizada 18,0000 peças (matéria-prima
N
T Pino T32), que multiplicada ao volume de 5.187 unidades (conforme letra “d” da Programação
O
de Produção constante na Quadro 29: Orçamento de produção – 2º semestre) resultará no
E
M montante de 93.366,0000 peças do componente da matéria-prima a ser utilizado no produto
P
R DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50.
E
S
A
R  As 93.366,0000 peças divididos pelo período de 180 dias ou um semestre resultarão em
I
A um coeficiente diário de número 518,7000, que, multiplicado ao prazo de estocagem de oito
L
 Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 3.938,4000 peças

(que é o saldo final do Período 1) para o produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50, as
compras necessárias para o período 2 serão de 93.577,2000 peças da matéria-prima.
!
NÇÃO
ATE



peça totalizarão um valor de R$ 598,89 (este valor terá reflexo no Fluxo de Caixa e já incide
Agora teremos de apurar o novo valor do Custo Médio de estoques que será o saldo inicial
dos estoques no valor de R$ 23,63 + compras no valor de R$ 598,89 = R$ 622,52. Esse valor dividido
pela quantidade de 97.515,6000 pç de matéria-prima dará um custo médio de R$ 0,0064 por peça.


R
prima Cola. Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
FONTE: O autor
 Produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50: foi utilizada 0,1000 kg (matéria-prima
Cola), que multiplicada ao volume de 5.187 unidades (conforme letra “d” da Programação
no montante de 518,7000 kg do componente da matéria-prima a ser utilizado no produto
Os 518,7000 kg divididos pelo período de 180 dias ou um semestre resultarão em um


O
R  Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 13,6750 kg (que é o
Ç
A saldo final do Período 1) para o produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50, as compras
M
E necessárias para o período 2 serão de 519,4333 kg da matéria-prima.
N
T
O
!
NÇÃO
E ATE
M
P
R
E  Compras necessárias: 518,7000 kg de consumo de materiais
S
A + 14,4083 kg de estoque final (–) 13,6750 kg de estoque inicial
R resultarão em 519,4333 kg de matérias-primas necessárias em
I compras.
A
L


totalizarão um valor de R$ 3.441,25 (este valor terá reflexo no Fluxo de Caixa e já incide o
percentual de inflação previsto de 6% para o 2º semestre).
Agora teremos de apurar o novo valor do Custo Médio de estoques que será o saldo
inicial dos estoques no valor de R$ 85,47 + compras no valor de R$ 3.441,25 = R$ 3.526,72.
Esse valor dividido pela quantidade de 533,1083 kg de matéria-prima dará um custo médio
de R$ 6,6154.
 Consumo de materiais: 518,7000 kg a um preço médio de mercado de R$ 6,6154 por kg

resultarão o montante de R$ 3.431,41 (este valor terá reflexo na Demonstração do Resultado

prima Etiqueta Produto.
O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
FONTE: O autor S
A
R
I
A
L

dias da matéria-prima, totalizará 115,2667 pç da matéria-prima em estoque final.
 Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 109,4000 pç (que é o

necessárias para o período 2 serão de 5.192,8667 pç da matéria-prima.
!
NÇÃO
ATE

em compras.

para a compra da matéria-prima Etiqueta produto:

totalizarão um valor de R$ 110,09 (este valor terá reflexo no Fluxo de Caixa e já incide o
O
R Agora teremos de apurar o novo valor do Custo Médio de estoques que será o saldo
Ç
A inicial dos estoques no valor de R$ 2,19 + compras no valor de R$ 110,09 = R$ 112,28. Esse
M
E valor dividido pela quantidade de 5.302,2667 pç de matéria-prima dará um custo médio de R$
N
T 0,0212.
O
E
M  Consumo de materiais: 5.187,0000 pç a um preço médio de mercado de R$ 0,0212 por pç
P
R resultarão o montante de R$ 110,08 (este valor terá reflexo na Demonstração do Resultado
E
S
A
R
I
A
L prima Etiqueta Volume.
QUADRO 39 – CONSUMO DE MATERIAIS (DAC622) - ETIQUETA VOLUME - 2º SEMESTRE
FONTE: O autor
 Produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50: foi utilizada 0,2500 metro linear (matéria-
prima Etiqueta Volume), que multiplicada ao volume de 5.187 unidades (conforme letra “d” da
resultará no montante de 1.296,7500 metro linear do componente da matéria-prima a ser
em um coeficiente diário de número 7,2042, que, multiplicado ao prazo de estocagem de oito
dias da matéria-prima, totalizará 57,6333 metro linear da matéria-prima em estoque final.
O
 Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 54,7000 metro linear R
Ç
(que é o saldo final do Período 1) para o produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50, as A
M
compras necessárias para o período 2 serão de 1.299,6833 metro linear da matéria-prima. E
N
T
O
!
NÇÃO
ATE E
M
P
R
E
 Compras necessárias: 1.296,7500 metro linear de consumo de S
materiais + 57,6333 metro linear de estoque final (–) 54,7000 A
metro linear de estoque inicial resultarão em 1.299,6833 metro R
I
linear de matérias-primas necessárias em compras. A
L

para a compra da matéria-prima Etiqueta Volume:

por metro linear totalizarão um valor de R$ 41,33 (este valor terá reflexo no Fluxo de Caixa
e já incide o percentual de inflação previsto de 6% para o 2º semestre).
inicial dos estoques no valor de R$ 1,64 + compras no valor de R$ 41,33 = R$ 42,97. Esse
valor dividido pela quantidade de 1.354,3833 metro linear de matéria-prima dará um custo
médio de R$ 0,0317.


Fita FPP para Amarração.

SEMESTRE
O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
FONTE: O autor
R
I
A
L
 Produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50: foi utilizada 0,8700 metro linear (matéria-
prima Fita FPP para Amarração), que multiplicada ao volume de 5.187 unidades (conforme
letra “d” da Programação de Produção constante no Quadro 29: Orçamento de produção – 2º
semestre) resultará no montante de 4.512,6900 metro linear do componente da matéria-
prima a ser utilizado no produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50.
seis dias da matéria-prima, totalizará 150,4230 metro linear da matéria-prima em estoque
final.
 Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 142,7670 metro linear
(que é o saldo final do Período 1) para o produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50,
as compras necessárias para o período 2 serão de 4.520,3460 metro linear da matéria-
prima.
!
N ÇÃO
ATE
 Compras necessárias: 4.512,6900 metro linear de consumo de

materiais + 150,4230 metro linear de estoque final (–) 142,7670
metro linear de estoque inicial resultarão em 4.520,3460 metro
linear de matérias-primas necessárias em compras.


O
e já incide o percentual de inflação previsto de 6% para o 2º semestre). R
Ç
A
Agora teremos de apurar o novo valor do Custo Médio de estoques que será o saldo M
E
inicial dos estoques no valor de R$ 7,14 + compras no valor de R$ 239,58 = R$ 246,72. Esse N
T
valor dividido pela quantidade de 4.663,1130 metro linear de matéria-prima dará um custo O
médio de R$ 0,0529. E
M
P
 Consumo de materiais: 4.512,6900 metro linear a um preço médio de mercado de R$ 0,0529 R
E
por metro linear resultarão o montante de R$ 238,72 (este valor terá reflexo na Demonstração S
A
do Resultado do Exercício – DRE, na conta de Custo de Mercadorias Vendidas – CMV). R
I
A
L
b) Orçamento de Consumo Produto Dac615 – Deck Autoclavado 50 X 50

 Deck Autoclavado 7 dias

 Pino T32 9 dias
 Cola 4 dias
 Etiqueta Produto 5 dias
 Etiqueta Volume 7 dias
 Fita FPP p/Amarração 8 dias

 Deck Autoclavado 0,15000 m3

 Pino T32 23,00000 pç
 Cola 0,05000 kg
 Etiqueta Produto 1,00000 pç
 Etiqueta Volume 0,25000 metro linear
 Fita FPP p/Amarração 0,66000 metro linear

para a fabricação do Produto DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50 durante o Período 1.
QUADRO 41 – CONSUMO DE MATERIAIS DAC615 – DECK AUTOCLAVADO 50 X 50 – 1º

SEMESTRE
O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A FONTE: O autor
L
Os 603,7500 m3 divididos pelo período de 180 dias ou um semestre resultarão em um


coeficiente diário de número 3,3542, que, multiplicado ao prazo de estocagem de sete dias

serão de 612,2292 m3 da matéria-prima.
!
NÇÃO
ATE

em compras.

para a compra da matéria-prima DAC615 – Deck Autoclavado:

O
 Consumo de materiais: 603,7500 m3 a um preço médio de mercado de R$ 1.200,00 por R
Ç
m3 resultarão o montante de R$ 724.500,00 (este valor terá reflexo na Demonstração do A
M
Resultado do Exercício – DRE, na conta de Custo de Mercadorias Vendidas – CMV). E
N
T
O
E
prima Pino T32. M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
Fonte: O autor
 Produto DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50: foram utilizadas 23,0000 peças (matéria-prima
Pino T32), que multiplicadas ao volume de 4.025 unidades (conforme letra “d” da Programação
de Produção constante no Quadro 28: Orçamento de produção – 1º semestre) resultarão no
 As 92.575,0000 peças divididas pelo período de 180 dias ou um semestre resultarão em um

dias da matéria-prima, totalizarão 4.628,7500 peças da matéria-prima em estoque final.
O
R  Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 2.500,0000 peças para
Ç
A
o produto DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50, as compras necessárias para o período 1
M serão de 94.703,7500 peças da matéria-prima.
E
N
T
O !
NÇÃO
ATE
E
M
P
R
E  Compras necessárias: 94.703,7500 peças de consumo de
S materiais + 4.628,7500 peças de estoque final (–) 2.500,0000
A
R
I matérias-primas necessárias em compras.
A
L


peça totalizarão um valor de R$ 568,22 (este valor terá reflexo no Fluxo de Caixa).


prima Cola.
FONTE: O autor
O
É possível observar alguns aspectos importantes, como: R
Ç
A
M
 Produto DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50: foi utilizada 0,0500 kg (matéria-prima Cola), que E
N
multiplicada ao volume de 4.025 unidades (conforme letra “d” da Programação de Produção T
constante no Quadro 28: Orçamento de produção – 1º semestre) resultará no montante de O
201,2500 kg do componente da matéria-prima a ser utilizado no produto DAC615 – Deck E

M
Autoclavado 50 x 50. P
R
E
S
 Os 201,2500 kg divididos pelo período de 180 dias ou um semestre resultarão em um A
coeficiente diário de número 1,1181, que, multiplicado ao prazo de estocagem de quatro R
I
dias da matéria-prima, totalizará 4,4722 kg da matéria-prima em estoque final. A
L
 Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 7,0000 kg para o produto
DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50, as compras necessárias para o período 1 serão de
!
NÇÃO
ATE

resultarão em 198,7222 kg de matérias-primas necessárias
em compras.




O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
FONTE: O autor
É possível observar no quadro anterior, consumo de materiais do produto DAC615 –

Deck Autoclavado 50 x 50, durante o 1º semestre, alguns aspectos importantes, como:

coeficiente diário de número 22,3611, que, multiplicado ao prazo de estocagem de cinco

serão de 3.786,8056 pç da matéria-prima.
!
NÇÃO
ATE

em compras.

para a compra da matéria-prima Etiqueta Produto:

totalizarão um valor de R$ 75,74 (este valor terá reflexo no Fluxo de Caixa). O
R
Ç
 Consumo de materiais: 4.025,0000 pç a um preço médio de mercado de R$ 0,0200 por pç A
M
resultarão o montante de R$ 80,50 (este valor terá reflexo na Demonstração do Resultado E
N
do Exercício – DRE, na conta de Custo de Mercadorias Vendidas – CMV). T
O
E
Vamos, nesta etapa, identificar o orçamento de compras e de consumo da matéria- M
P
prima Etiqueta Volume. R
E
S
A
R
I
A
L
FONTE: O autor
É possível observar o quadro anterior, consumo de materiais do produto DAC615 – Deck

Autoclavado 50 x 50, durante o 1º semestre, alguns aspectos importantes, como:
 Produto DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50: foi utilizada 0,2500 metro linear (matéria-prima
Etiqueta Volume), que multiplicada ao volume de 4.025 unidades (conforme letra “d” da
 Os 1.006,2500 metro linear divididos pelo período de 180 dias ou um semestre resultarão em
um coeficiente diário de número 5,5903, que, multiplicado ao prazo de estocagem de sete dias
da matéria-prima, totalizará 39,1319 metro linear da matéria-prima em estoque final.
O
R
Ç
A produto DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50, as compras necessárias para o período 1
M
E serão de 895,3819 metro linear da matéria-prima.
N
T
O
!
NÇÃO
E ATE
M
P
R
E
S  Compras necessárias: 1.006,2500 metro linear de consumo de
A materiais + 39,1319 metro linear de estoque final (–) 150,0000
R pç de estoque inicial resultarão em 895,3819 metro linear de
I
A matérias-primas necessárias em compras.
L

 Compras necessárias: 895,3819 metro linear a um preço médio de mercado de R$ 0,0300 por
metro linear totalizarão um valor de R$ 26,86 (este valor terá reflexo no Fluxo de Caixa).
 Consumo de materiais: 1.006,2500 metro linear a um preço médio de mercado de R$

0,0300 por pç resultarão o montante de R$ 30,19 (este valor terá reflexo na Demonstração


SEMESTRE
O
R
Ç
FONTE: O autor A
M
E
N
É possível observar no quadro anterior, consumo de materiais do produto DAC615 – T
O
E
M
P
 Produto DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50: foi utilizada 0,6600 metro linear (matéria-prima R
E
Fita FPP para Amarração), que multiplicada ao volume de 4.025 unidades (conforme letra S
A
“d” da Programação de Produção constante no Quadro 28: Orçamento de produção – 1º R
I
semestre) resultará no montante de 2.656,5000 metro linear do componente da matéria- A
L
oito dias da matéria-prima, totalizará 118,0667 metro linear da matéria-prima em estoque
final.
para o produto DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50, as compras necessárias para o período
1 serão de 2.684,5667 metro linear da matéria-prima.
!
N ÇÃO
ATE


para a compra da matéria-prima Fita FPP para Amarração:

por metro linear totalizarão um valor de R$ 134,23 (este valor terá reflexo no Fluxo de
Caixa).

O
R
Ç
A
Vamos apurar as necessidades de compras e consumo de materiais para a fabricação
M
E
do Produto DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50, durante o Período 2. O método de cálculo
N
T
é semelhante ao Período 1.
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
QUADRO 47 – CONSUMO DE MATERIAIS DAC615 – DECK AUTOCLAVADO 50 X 50 - 2º

SEMESTRE
FONTE: O autor


O
R
 Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 23,4792 m (que é o
3
Ç
saldo final do Período 1) para o produto DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50, as compras A
M
necessárias para o período 2 serão de 604,5291 m3 da matéria-prima. E
N
T
O
!
NÇÃO
ATE E
M
P
R
 Compras necessárias: 604,5000 m3 de consumo de materiais E
S
+ 23,5083 m3 de estoque final (–) 23,4792 m3 de estoque inicial A
resultarão em 604,5291 m3 de matérias-primas necessárias em R
compras. I
A
L

para a compra da matéria-prima DAC 615 - Deck Autoclavado:

totalizarão um valor de R$ 768,961,02 (este valor terá reflexo no Fluxo de Caixa e já incide
Agora teremos de apurar o novo valor do Custo Médio de estoques da seguinte forma:
o saldo inicial dos estoques no valor de R$ 28.175,04 + compras no valor de R$ 768.961,02
= R$ 797.136,06. Esse valor dividido pela quantidade de 628,0083 m3 de matéria-prima dará
um custo médio de R$ 1.269,3082.


prima Pino T32.
O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E FONTE: O autor
M
P
R
E É possível observar no quadro anterior, consumo de materiais do produto DAC615 –
S
A Deck Autoclavado 50 x 50, durante o 2º semestre, alguns aspectos importantes, como:
R
I
A
L  Produto DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50: foi utilizada 23,0000 peças (matéria-prima
Pino T32), que multiplicada ao volume de 4.030 unidades (conforme letra “d” da Programação
de Produção constante no Quadro 29: Orçamento de produção – 2º semestre) resultará no
 As 92.690,0000 peças divididos pelo período de 180 dias ou um semestre resultarão em um


compras necessárias para o período 2 serão de 92.695,7500 peças da matéria-prima.
!
NÇÃO
ATE



peça totalizarão um valor de R$ 593,25 (este valor terá reflexo no Fluxo de Caixa e já incide
O saldo inicial dos estoques no valor R$ 27,77 + compras no valor de R$ 593,25 = R$ 621,02.
Esse valor dividido pela quantidade de 97.324,5000 pç de matéria-prima dará um custo médio O
de R$ 0,0064 por peça. R
Ç
A
M
 Consumo de materiais: 92.690,0000 peças a um preço médio de mercado de R$ 0,0064 E
N
por peça resultarão o montante de R$ 593,22 (este valor terá reflexo na Demonstração do T
O
E
M
P
Vamos, nesta etapa, identificar o orçamento de compras e de consumo da matéria- R
E
prima Cola. S
A
R
I
A
L
FONTE: O autor

 Produto DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50: foi utilizada 0,0500 kg (matéria-prima Cola), que
multiplicada ao volume de 4.030 unidades (conforme letra “d” da Programação de Produção
constante no Quadro 29: Orçamento de produção – 2º semestre) resultará no montante de
201,5000 kg do componente da matéria-prima a ser utilizado no produto DAC615 – Deck
Autoclavado 50 x 50.

dias da matéria-prima, totalizará 4,4778 kg da matéria-prima em estoque final.
O
R
Ç  Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 4,4722 kg (que é o
A
M saldo final do Período 1) para o produto DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50, as compras
E
N necessárias para o período 2 serão de 201,5056 kg da matéria-prima.
T
O
!
E
NÇÃO
M ATE
P
R
E
S  Compras necessárias: 201,5000 kg de consumo de materiais +
A
R 4,4778 kg de estoque final (–) 4,4722 kg de estoque inicial resultarão
I em 201,5056 kg de matérias-primas necessárias em compras.
A
L


Agora vamos apurar o novo valor do Custo Médio de estoques da seguinte forma:
o saldo inicial dos estoques no valor de R$ 27,95 + compras no valor de R$ 1.334,97 = R$
1.362,92. Esse valor dividido pela quantidade de 205,9778 kg de matéria-prima dará um custo
 Consumo de Materiais: 201,5000 kg a um preço médio de mercado de R$ 6,6168 por kg


O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
FONTE: O autor P
R
E
S
A
R
I
A
L


 Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 111,8056 pç (que é o

necessárias para o período 2 serão de 4.030,1389 pç da matéria-prima.
!
NÇÃO
ATE

em compras.


O
R
Ç
A Agora teremos de apurar o novo valor do Custo Médio de estoques que será o saldo inicial
M
E dos estoques no valor de R$ 2,24 + compras no valor de R$ 85,44 = R$ 87,68. Esse valor dividido
N
T pela quantidade de 4.141,9444 pç de matéria-prima dará um custo médio de R$ 0,0212.
O
E
M  Consumo de materiais: 4.030,0000 pç a um preço médio de mercado de R$ 0,0212 por pç
P
R resultarão o montante de R$ 85,44 (este valor terá reflexo na Demonstração do Resultado
E
S
A
R
I
A
L prima Etiqueta Volume.
FONTE: O autor

Etiqueta Volume), que multiplicada ao volume de 4.030 unidades (conforme letra “d” da
um coeficiente diário de número 5,5972, que, multiplicado ao prazo de estocagem de sete dias
da matéria-prima, totalizará 39,1806 metro linear da matéria-prima em estoque final.
O
R
 Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 39,1319 metro linear (que Ç
A
é o saldo final do Período 1) para o produto DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50, as compras M
necessárias para o período 2 serão de 1.007,5486 metro linear da matéria-prima. E
N
T
O
!
NÇÃO E
ATE M
P
R
E
R
metro linear de estoque inicial resultarão em 1.007,5486 metro I
L


o saldo inicial dos estoques no valor de R$ 1,17 + compras no valor de R$ 32,04 = R$ 33,21.
Esse valor dividido pela quantidade de 1.046,6806 metro linear de matéria-prima dará um custo


QUADRO 52 – CONSUMO DE MATERIAIS (DAC615) - FITA FPP PARA AMARRAÇÃO – 2º SEMESTRE
O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E FONTE: O autor
S
A
R
I
A
L

Fita FPP para Amarração), que multiplicada ao volume de 4.030 unidades (conforme letra
“d” da Programação de Produção constante no quadro 28: Orçamento de produção – 2º
semestre) resultará no montante de 2.659,8000 metro linear do componente da matéria-
compras necessárias para o período 2 serão de 2.659,9467 metro linear da matéria-prima.
!
NÇÃO
ATE



O
R
Agora teremos de apurar o novo valor do Custo Médio de estoques que será o saldo Ç
A
inicial dos estoques no valor de R$ 5,90 + compras no valor de R$ 140,98 = R$ 146,88. Esse M
E
valor dividido pela quantidade de 2.778,0133 metro linear de matéria-prima dará um custo N
T
médio de R$ 0,0529. O
E
 Consumo de materiais: 2.659,8000 metro linear a um preço médio de mercado de R$ 0,0529 M
P
por metro linear resultarão o montante de R$ 140,70 (este valor terá reflexo na Demonstração R
E
do Resultado do Exercício – DRE, na conta de Custo de Mercadorias Vendidas – CMV). S
A
R
c) Orçamento de Consumo Produto D350 – Deck Frisado 50 X 50 I
A
L

auxiliares para o produto D350 – Deck Frisado 50 x 50.
 Deck Frisado 9 dias

 Pino T32 8 dias
 Cola 4 dias
 Stain Jatoba 6 dias

auxiliares para o produto D350 – Deck Frisado 50 x 50.
 Deck Frisado 0,08000 m3

 Pino T32 20,00000 pç
 Cola 0,05000 kg
 Stain Jatoba 0,09000 lt
 Etiqueta Produto 1,00000 pç
 Etiqueta Volume 0,25000 metro linear
 Fita FPP p/Amarração 0,66000 metro linear

para a fabricação do Produto D350 – Deck Frisado 50 x 50, durante o Período 1.
QUADRO 53 – CONSUMO DE MATERIAIS D350 – DECK FRISADO 50 X 50 − 1º SEMESTRE
O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L FONTE: O autor
É possível observar no quadro anterior, consumo de materiais do produto D350 – Deck

Frisado 50 x 50, durante o 1º semestre, alguns aspectos importantes, como:
 Produto D350 – Deck Frisado 50 x 50: foi utilizada 0,0800 m3 de Deck Frisado (matéria-
prima Deck EUC), que multiplicada ao volume de 5.160 unidades (conforme letra “d” da
resultará no montante de 412,8000 m3 do componente da matéria-prima a ser utilizado no
produto D350 – Deck Frisado 50 x 50.


produto D350 – Deck Frisado 50 x 50, as compras necessárias para o período 1 serão de
408,4400 m3 da matéria-prima.
!
NÇÃO
ATE

resultarão em 408,4400 m3 de matérias-primas necessárias em
compras.

para a compra da matéria-prima Deck EUC D350 – Deck Frisado:

O
R
Ç
 Consumo de materiais: 412,8000 m3 a um preço médio de mercado de R$ 1.050,00 por A
M
m3 resultarão o montante de R$ 433.440,00 (este valor terá reflexo na Demonstração do E
N
Resultado do Exercício – DRE, na conta de Custo de Mercadorias Vendidas – CMV). T
O
E
Vamos, nesta etapa, identificar o orçamento de compras e de consumo da matéria- M
P
prima Pino T32. R
E
S
A
R
I
A
L
QUADRO 54 – CONSUMO DE MATERIAIS (D350) - PINO T32 – 1º SEMESTRE
FONTE: O autor

 Produto D350 – Deck Frisado 50 x 50: foi utilizada 20,0000 peças (matéria-prima Pino
T32), que multiplicada ao volume de 5.160 unidades (conforme letra “d” da Programação
D350 – Deck Frisado 50 x 50.
 As 103.200,0000 peças divididos pelo período de 180 dias ou um semestre resultarão em

O um coeficiente diário de número 573,3333, que, multiplicado ao prazo de estocagem de oito
R
Ç dias da matéria-prima, totalizará 4.586,6667 peças da matéria-prima em estoque final.
A
M
E
N  Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 1.850,0000 peças para
T
O o produto D350 – Deck Frisado 50 x 50, as compras necessárias para o período 1 serão de
E 105.936,6667 peças da matéria-prima.
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
!
NÇÃO
ATE


 Compras necessárias: 105.936,6667 peças a um preço médio de mercado de R$ 0,0060

por peça totalizarão um valor de R$ 635,62 (este valor terá reflexo no Fluxo de Caixa).
 Consumo de mteriais: 103.200,0000 peças a um preço médio de mercado de R$ 0,0060


prima Cola.
QUADRO 55 – CONSUMO DE MATERIAIS (D350) - COLA – 1º SEMESTRE
O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
FONTE: O autor A
L

 Produto D350 – Deck Frisado 50 x 50: foi utilizada 0,0500 kg (matéria-prima Cola), que
multiplicada ao volume de 5.160,0000 unidades (conforme letra “d” da Programação de
Produção constante no Quadro 28: Orçamento de produção – 1º semestre) resultará no
montante de 258,0000 kg do componente da matéria-prima a ser utilizado no produto D350
– Deck Frisado 50 x 50.

 Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 12,0000 kg para o

!
NÇÃO
ATE

resultarão em 251,7333 kg de matérias-primas necessárias em
compras.


O totalizarão um valor de R$ 1.573,33 (este valor terá reflexo no Fluxo de Caixa).
R
Ç
A
M  Consumo de materiais: 258,0000 kg a um preço médio de mercado de R$ 6,2500 por kg
E
N resultarão o montante de R$ 1.612,50 (este valor terá reflexo na Demonstração do Resultado
T
O do Exercício – DRE, na conta de Custo de Mercadorias Vendidas – CMV).
E
M
P
R
E
S
prima Stain Jatobá.
A
R
I
A
L
QUADRO 56 – CONSUMO DE MATERIAIS (D350) - STAIN JATOBÁ – 1º SEMESTRE
FONTE: O autor

 Produto D350 – Deck Frisado 50 x 50: foi utilizada 0,0900 lt (matéria-prima Stain Jatobá),
que multiplicada ao volume de 5.160,0000 unidades (conforme letra “d” da Programação
de Produção constante no quadro 27: Orçamento de produção – 1º semestre) resultará no
montante de 464,4000 lt do componente da matéria-prima a ser utilizado no produto D350
– Deck Frisado 50 x 50.
 Os 464,4000 lt divididos pelo período de 180 dias ou um semestre resultarão em um

coeficiente diário de número 2,5800, que, multiplicado ao prazo de estocagem de seis dias
da matéria-prima, totalizará 15,4800 lt da matéria-prima em estoque final.
O
 Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 90,0000 lt para o produto R
Ç
D350 – Deck Frisado 50 x 50, as compras necessárias para o período 1 serão de 389,8800 A
M
kg da matéria-prima. E
N
T
O
!
NÇÃO
ATE E
M
P
R
E
 Compras necessárias: 464,4000 kg de consumo de materiais S
+ 15,4800 kg de estoque final (–) 90,0000 kg de estoque inicial A
resultarão em 389,8800 lt de matérias-primas necessárias em R
I
compras. A
L

para a compra da matéria-prima Stain Jatobá:
 Compras necessárias: 389,8800 lt a um preço médio de mercado de R$ 6,9000 por kg

 Consumo de materiais: 464,4000 lt a um preço médio de mercado de R$ 6,9000 por kg


QUADRO 57 – CONSUMO DE MATERIAIS (D350) - ETIQUETA PRODUTO – 1º SEMESTRE
O
R
Ç FONTE: O autor
A
M
E
N
T É possível observar no quadro anterior, consumo de materiais do produto D350 – Deck
O
E
M
P
R  Produto D350 – Deck Frisado 50 x 50: foi utilizada 1,0000 pç (matéria-prima Etiqueta
E
S Produto), que multiplicada ao volume de 5.160 unidades (conforme letra “d” da Programação
A
R de Produção constante no Quadro 28: Orçamento de produção – 1º semestre) resultará
I
A
L



5.093,3333 pç da matéria-prima.
!
NÇÃO
ATE

em compras.




R
prima Etiqueta Volume. Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
QUADRO 58 – CONSUMO DE MATERIAIS (D350) - ETIQUETA VOLUME – 1º SEMESTRE
FONTE: O autor

 Produto D350 – Deck Frisado 50 x 50: foi utilizada 0,2500 metro linear (matéria-prima Etiqueta
montante de 1.290,0000 metro linear do componente da matéria-prima a ser utilizado no
um coeficiente diário de número 7,1667, que, multiplicado ao prazo de estocagem de seis
O
R
Ç
A produto D350 – Deck Frisado 50 x 50, as compras necessárias para o período 1 serão de
M
E 1.223,0000 metro linear da matéria-prima.
N
T
O
!
NÇÃO
E ATE
M
P
R
E
R pç de estoque inicial resultarão em 1.223,0000 metro linear
I
A de matérias-primas necessárias em compras.
L

 Compras necessárias: 1.223,0000 metro linear a um preço médio de mercado de R$

0,0300 por metro linear totalizarão um valor de R$ 36,69 (este valor terá reflexo no Fluxo de
Caixa).
 Consumo de materiais: 1.290,0000 metro linear a um preço médio de mercado de R$

0,0300 por pç resultarão o montante de R$ 38,70 (este valor terá reflexo na Demonstração

QUADRO 59 – CONSUMO DE MATERIAIS (D350) - FITA FPP PARA AMARRAÇÃO – 1º SEMESTRE
O
R
Ç
FONTE: O autor A
M
E
N
É possível observar no quadro anterior, consumo de materiais do produto D350 – Deck T
O
E
M
P
 Produto D350 – Deck Frisado 50 x 50: foi utilizada 0,6600 metro linear (matéria-prima Fita R
E
FPP para Amarração), que multiplicada ao volume de 5.160 unidades (conforme letra “d” da S
A
Programação de Produção constante no Quadro 28: Orçamento de produção – 1º semestre) R
I
resultará no montante de 3.405,6000 metro linear do componente da matéria-prima a ser A
L
utilizado no produto D350 – Deck Frisado 50 x 50.
sete dias da matéria-prima, totalizará 132,4400 metro linear da matéria-prima em estoque
final.
para o produto D350 – Deck Frisado 50 x 50, as compras necessárias para o período 1 serão
de 3.368,0400 metro linear da matéria-prima.
!
N ÇÃO
ATE



por metro linear totalizarão um valor de R$ 168,40 (este valor terá reflexo no Fluxo de
Caixa).

O
R Vamos apurar as necessidades de compras e consumo de materiais para a fabricação do
Ç
A Produto D350 – Deck Frisado 50 x 50, durante o Período 2. O método de cálculo é semelhante
M
E ao Período 1.
N
T
O
Vamos primeiramente identificar o orçamento de compras e de consumo da matéria-
E
M prima Deck EUC.
P
R
E
S
A
R
I
A
L
QUADRO 60 – CONSUMO DE MATERIAIS D350 – DECK FRISADO 50 X 50 – 2º SEMESTRE
FONTE: O autor

 Produto D350 – Deck Frisado 50 x 50: foi utilizada 0,0800 m3 de Deck Frisado (matéria-
prima Deck EUC), que multiplicada ao volume de 5.270 unidades (conforme letra “d” da
Programação de Produção constante no quadro 29: Orçamento de produção – 2º semestre)
resultará no montante de 421,6000 m3 do componente da matéria-prima a ser utilizado no

O
R
 Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 20,6400 m (que é o
3
Ç
saldo final do Período 1) para o produto D350 – Deck Frisado 50 x 50, as compras necessárias A
M
para o período 2 serão de 422,0400 m3 da matéria-prima. E
N
T
O
!
NÇÃO E
ATE M
P
R
E
 Compras necessárias: 421,6000 m3 de consumo de materiais S
+ 21,0800 m3 de estoque final (–) 20,6400 m3 de estoque inicial A
resultarão em 422,0400 m3 de matérias-primas necessárias em R
I
compras. A
L

para a compra da matéria-prima Deck EUC - D350 – Deck Frisado:

totalizarão um valor de R$ 469.730,52 (este valor terá reflexo no Fluxo de Caixa e já incide
inicial dos estoques no valor de R$ 21.672,00 + compras no valor de R$ 469.730,52 = R$
491.402,52. Esse valor dividido pela quantidade de 442,6800 m3 de matéria-prima dará um
custo médio de R$ 1,110,0626.


prima Pino T32.
O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R FONTE: O autor
E
S
A
R É possível observar o quadro anterior, consumo de materiais do produto D350 – Deck
I
A Frisado 50 x 50, durante o 2º semestre, alguns aspectos importantes, como:
L
 Produto D350 – Deck Frisado 50 x 50: foi utilizada 20,0000 peças (matéria-prima Pino
T32), que multiplicada ao volume de 5.270 unidades (conforme letra “d” da Programação


(que é o saldo final do Período 1) para o produto D350 – Deck Frisado 50 x 50, as compras
necessárias para o período 2 serão de 105.497,7778 peças da matéria-prima.
!
NÇÃO
ATE



por peça totalizarão um valor de R$ 675,19 (este valor terá reflexo no Fluxo de Caixa e já
incide o percentual de inflação previsto de 6% para o 2º semestre).
inicial dos estoques no valor de R$ 27,52 + compras no valor de R$ 675,19 = R$ 702,71. Esse O
R
valor dividido pela quantidade de 110.084,4445 peças de matéria-prima dará um custo médio Ç
de R$ 0,0064 por peça. A
M
E
N
 Consumo de materiais: 105.400,0000 peças a um preço médio de mercado de R$ 0,0064 T
O
por peça resultarão o montante de R$ 674,56 (este valor terá reflexo na Demonstração do E
Resultado do Exercício – DRE, na conta de Custo de Mercadorias Vendidas – CMV). M
P
R
E
Vamos, nesta etapa, identificar o orçamento de compras e de consumo da matéria- S
A
prima Cola. R
I
A
L
QUADRO 62 – CONSUMO DE MATERIAIS (D350) COLA – 2º SEMESTRE
FONTE: O autor

 Produto D350 – Deck Frisado 50 x 50: foi utilizada 0,0500 kg (matéria-prima Cola), que multiplicada
ao volume de 5.270 unidades (conforme letra “d” da Programação de Produção constante no
Quadro 29: Orçamento de produção – 2º semestre) resultará no montante de 263,5000 kg do
componente da matéria-prima a ser utilizado no produto D350 – Deck Frisado 50 x 50.

O  Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 5,7333 kg (que é o saldo
R
Ç final do Período 1) para o produto D350 – Deck Frisado 50 x 50, as compras necessárias
A
M para o período 2 serão de 263,6222 kg da matéria-prima.
E
N
T
!
O NÇÃO
ATE
E
M
P
R  Compras necessárias: 263,5000 kg de consumo de materiais
E
S
A resultarão em 263,6222 kg de matérias-primas necessárias em
R compras.
I
A
L


de R$ 6,6170.


O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
FONTE: O autor E
S
A
É possível observar no quadro anterior, consumo de materiais do produto D350 – Deck R
I
Frisado 50 x 50, durante o 2º semestre, alguns aspectos importantes, como: A
L
 Produto D350 – Deck Frisado 50 x 50: foi utilizada 0,0900 lt (matéria-prima Stain Jatobá), que
474,3000 lt do componente da matéria-prima a ser utilizado no produto D350 – Deck Frisado
50 x 50.

 Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 15,4800 lt (que é o saldo
final do Período 1) para o produto D350 – Deck Frisado 50 x 50, as compras necessárias
para o período 2 serão de 474,6300 lt da matéria-prima.
!
NÇÃO
ATE
 Compras necessárias: 474,3000 lt de consumo de materiais

+ 15,8100 lt de estoque final (–) 15,4800 lt de estoque inicial
resultarão em 474,6300 lt de matérias-primas necessárias em
compras.

 Compras necessárias: 474,6300 lt a um preço médio de mercado de R$ 7,3140 por lt

O inicial dos estoques no valor de R$ 106,81 + compras no valor de R$ 3.471,44 = R$ 3.578,25.
R
Ç Esse valor dividido pela quantidade de 490,1100 lt de matéria-prima dará um custo médio de
A
M R$ 7,3009.
E
N
T
O
 Consumo de materiais: 474,3000 lt a um preço médio de mercado de R$ 7,3009 por lt
E
M
P
R
E
S Vamos, nesta etapa, identificar o orçamento de compras e de consumo da matéria-
A
R prima Etiqueta Produto.
I
A
L
FONTE: O autor

 Produto D350 – Deck Frisado 50 x 50: foi utilizada 1,0000 pç (matéria-prima Etiqueta

O
R
 Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 143,3333 pç (que é o Ç
A
saldo final do Período 1) para o produto D350 – Deck Frisado 50 x 50, as compras necessárias M
E
para o período 2 serão de 5.273,0556 pç da matéria-prima. N
T
O
!
NÇÃO E
ATE M
P
R
E
 Compras necessárias: 5.270,0000 pç de consumo de materiais S
+ 146,3889 pç de estoque final (–) 143,3333 pç de estoque inicial A
R
resultarão em 5.273,0556 pç de matérias-primas necessárias I
em compras. A
L


valor dividido pela quantidade de 5.416,3889 pç de matéria-prima dará um custo médio de R$
0,0212.


O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R FONTE: O autor
E
S
A
R É possível observar no quadro anterior, consumo de materiais do produto D350 – Deck
I
A Frisado 50 x 50, durante o 2º semestre, alguns aspectos importantes, como:
L
 Produto D350 – Deck Frisado 50 x 50: foi utilizada 0,2500 metro linear (matéria-prima Etiqueta
montante de 1.317,5000 metro linear do componente da matéria-prima a ser utilizado no
um coeficiente diário de número 7,3194, que, multiplicado ao prazo de estocagem de seis
(que é o saldo final do Período 1) para o produto D350 – Deck Frisado 50 x 50, as compras
necessárias para o período 2 serão de 1.318,4167 metro linear da matéria-prima.
!
NÇÃO
ATE



inicial dos estoques no valor de R$ 1,29 + compras no valor de R$ 41,93 = R$ 43,22. Esse O
valor dividido pela quantidade de 1.361,4167 metro linear de matéria-prima dará um custo R
Ç
médio de R$ 0,0317. A
M
E
N
 Consumo de materiais: 1.317,5000 metro linear a um preço médio de mercado de R$ 0,0317 T
O
por metro linear resultarão o montante de R$ 41,76 (este valor terá reflexo na Demonstração E
do Resultado do Exercício – DRE, na conta de Custo de Mercadorias Vendidas – CMV). M
P
R
E
Vamos, nesta etapa, identificar o orçamento de compras e de consumo da matéria-prima S
A
Fita FPP para Amarração. R
I
A
L
QUADRO 66 – CONSUMO DE MATERIAIS (D350) FITA FPP PARA AMARRAÇÃO – 2º SEMESTRE
FONTE: O autor

 Produto D350 – Deck Frisado 50 x 50: foi utilizada 0,6600 metro linear (matéria-prima Fita
FPP para Amarração), que multiplicada ao volume de 5.270 unidades (conforme letra “d” da
utilizado no produto D350 – Deck Frisado 50 x 50.
um coeficiente diário de número 19,3233, que, multiplicado ao prazo de estocagem de sete
O
R
Ç  Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 132,4400 metro linear
A
M (que é o saldo final do Período 1) para o produto D350 – Deck Frisado 50 x 50, as compras
E
N
necessárias para o período 2 serão de 3.481,0233 metro linear da matéria-prima.
T
O
!
E NÇÃO
M ATE
P
R
E
R
I metro linear de estoque inicial resultarão em 3.481,0233 metro
A linear de matérias-primas necessárias em compras.
L



d) Orçamento de Consumo do Produto D961 – Deck 100 X 50

auxiliares para o produto D961 – Deck 100 x 50.
 Deck EUC 7 dias

 Pino T32 5 dias
 Cola 3 dias
 Stain Jatobá 5 dias

auxiliares para o produto D961 – Deck 100 x 50.
O
R
 Deck EUC 0,07000 m3 Ç
A
 Pino T32 32,00000 pç M
E
Cola 0,10000 kg
 N
T
 Stain Jatobá 0,18000 lt O
 Etiqueta Produto 1,00000 pç E

M
 Etiqueta Volume 0,25000 metro linear P
R
 Fita FPP p/Amarração 1,74000 metro linear E
S
A
R
A partir de agora, vamos apurar o consumo de materiais e a necessidade de compra I
A
para a fabricação do Produto D961 – Deck 100 x 50, durante o Período 1. L
QUADRO 67 – CONSUMO DE MATERIAIS D961 – DECK 100 X 50 – 1º SEMESTRE
FONTE: O autor

100 x 50, durante o 1º semestre, alguns aspectos importantes, como:

 Produto D961 – Deck 100 x 50: foi utilizada 0,7000 m3 de Deck Frisado (matéria-prima Deck
EUC), que multiplicada ao volume de 3.985 unidades (conforme letra “d” da Programação
no montante de 2.789,5000 m3 do componente da matéria-prima a ser utilizado no produto
D961 – Deck 100 x 50.
 Os 2.789,5000 m3 divididos pelo período de 180 dias ou um semestre resultarão em um

O
R
Ç  Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 32,0000 m3 para o
A
M
produto D961 – Deck 100 x 50, as compras necessárias para o período 1 serão de 2.865,9806
E m3 da matéria-prima.
N
T
O
!
E NÇÃO
M ATE
P
R
E
S  Compras necessárias: 2.789,5000 m3 de consumo de materiais
A + 108,4806 m3 de estoque final (–) 32,0000 m3 de estoque inicial
R
I resultarão em 2.865,9806 m3 de matérias-primas necessárias
A em compras.
L

para a compra da matéria-prima D961 – DECK 100 X 50:
 Compras necessárias: 2.865,9806 m3 a um preço médio de mercado de R$ 1.050,00 por m3

totalizarão um valor de R$ 3.009.279,63 (este valor terá reflexo no Fluxo de Caixa).
 Consumo de materiais: 2.789,5000 m3 a um preço médio de mercado de R$ 1.050,00 por

m3 resultarão o montante de R$ 2.928.975,00 (este valor terá reflexo na Demonstração do

prima Pino T32.
O
R
FONTE: O autor Ç
A
M
E
N
É possível observar no quadro anterior, consumo de materiais do produto D961 – Deck T
O
E
M
P
 Produto D961 – Deck 100 x 50: foi utilizada 32,0000 peças (matéria-prima Pino T32), que R
E
multiplicada ao volume de 3.985 unidades (conforme letra “d” da Programação de Produção S
A
constante no Quadro 28: Orçamento de produção – 1º semestre) resultará no montante de R
I
127.520,0000 peças do componente da matéria-prima a ser utilizado no produto D961 – Deck A
L
100 x 50.
 As 127.520,0000 peças divididos pelo período de 180 dias ou um semestre resultarão em um


para o produto D961 – Deck 100 x 50, as compras necessárias para o período 1 serão de
128.962,2222 peças da matéria-prima.
!
NÇÃO
ATE



por peça totalizarão um valor de R$ 773,77 (este valor terá reflexo no Fluxo de Caixa).


O prima Cola.
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
FONTE: O autor
É possível observar o quadro anterior, consumo de materiais do produto D961 – Deck

 Produto D961 – Deck 100 x 50: foi utilizada 0,1000 kg (matéria-prima Cola), que multiplicada
ao volume de 3.985,0000 unidades (conforme letra “d” da Programação de Produção constante
no Quadro 28: Orçamento de produção – 1º semestre) resultará no montante de 398,5000 kg
do componente da matéria-prima a ser utilizado no produto D961 – Deck 100 x 50.

coeficiente diário de número 2,2139, que, multiplicado ao prazo de estocagem de três dias
 Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 9,0000 kg para o produto O
R
D961 – Deck 100 x 50, as compras necessárias para o período 1 serão de 396,1417 kg da Ç
matéria-prima. A
M
E
N
T
! O
NÇÃO
ATE
E
M
P
 Compras necessárias: 398,5000 kg de consumo de materiais R
E
+ 6,6417 kg de estoque final (–) 9,0000 kg de estoque inicial S
resultarão em 396,1417 kg de matérias-primas necessárias em A
compras. R
I
A
L




FONTE: O autor
O
R É possível observar no quadro anterior, consumo de materiais do produto D961 – Deck
Ç
A 100 x 50, durante o 1º semestre, alguns aspectos importantes, como:
M
E
N
T  Produto D961 – Deck 100 x 50: foi utilizada 0,1800 lt (matéria-prima Stain Jatobá), que multiplicada
O ao volume de 3.985,0000 unidades (conforme letra “d” da Programação de Produção constante
E no Quadro 28: Orçamento de produção – 1º semestre) resultará no montante de 717,3000 lt do
M
P componente da matéria-prima a ser utilizado no produto D961 – Deck 100 x 50.
R
E
S
A  Os 717,3000 lt divididos pelo período de 180 dias ou um semestre resultarão em um
R
I
A da matéria-prima, totalizará 19,9250 lt da matéria-prima em estoque final.
L
 Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 65,0000 lt para o produto
D961 – Deck 100 x 50, as compras necessárias para o período 1 serão de 672,2250 kg da
matéria-prima.
!
NÇÃO
ATE

compras.

 Compras necessárias: 672,2250 lt a um preço médio de mercado de R$ 6,9000 por kg

 Consumo de materiais: 717,3000 lt a um preço médio de mercado de R$ 6,9000 por kg


O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
FONTE: O autor L

 Produto D961 – Deck 100 x 50: foi utilizada 1,0000 pç (matéria-prima Etiqueta Produto), que
3.985,0000 pç do componente da matéria-prima a ser utilizado no produto D961 – Deck 100
x 50.


produto D961 – Deck 100 x 50, as compras necessárias para o período 1 serão de 3.777,8333
pç da matéria-prima.
!
NÇÃO
ATE

em compras.


O
R
Ç
A  Consumo de materiais: 3.985,0000 pç a um preço médio de mercado de R$ 0,0200 por pç
M
E resultarão o montante de R$ 79,70 (este valor terá reflexo na Demonstração do Resultado
N
T do Exercício – DRE, na conta de Custo de Mercadorias Vendidas – CMV).
O
E
M Vamos, nesta etapa, identificar o orçamento de compras e de consumo da matéria-
P
R prima Etiqueta Volume.
E
S
A
R
I
A
L
QUADRO 72 – CONSUMO DE MATERIAIS (D961) ETIQUETA VOLUME – 1º SEMESTRE
FONTE: O autor

 Produto D961 – Deck 100 x 50: foi utilizada 0,2500 metro linear (matéria-prima Etiqueta
no montante de 996,2500 metro linear do componente da matéria-prima a ser utilizado no
produto D961 – Deck 100 x 50.
 Os 996,2500 metro linear divididos pelo período de 180 dias ou um semestre resultarão em
dias da matéria-prima, totalizará 44,2778 metro linear da matéria-prima em estoque final. O
R
Ç
A
 Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 150,0000 pç para o M
E
produto D961 – Deck 100 x 50, as compras necessárias para o período 1 serão de 890,5278 N
T
metro linear da matéria-prima. O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
!
NÇÃO
ATE
 Compras necessárias: 996,2500 metro linear de consumo de

pç de estoque inicial resultarão em 890,5278 metro linear de

 Compras necessárias: 890,5278 metro linear a um preço médio de mercado de R$ 0,0300 por
 Consumo de materiais: 996,2500 metro linear a um preço médio de mercado de R$ 0,0300

por pç resultarão o montante de R$ 29,89 (este valor terá reflexo na Demonstração do

O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R FONTE: O autor
I
A
L

 Produto D961 – Deck 100 x 50: foi utilizada 1,7400 metro linear (matéria-prima Fita FPP
para Amarração), que multiplicada ao volume de 3.985 unidades (conforme letra “d” da
utilizado no produto D961 – Deck 100 x 50.
um coeficiente diário de número 38,5217, que, multiplicado ao prazo de estocagem de cinco
para o produto D961 – Deck 100 x 50, as compras necessárias para o período 1 serão de
7.006,5083 metro linear da matéria-prima.
!
NÇÃO
ATE


 Compras necessárias: 7.006,5083 metro linear a um preço médio de mercado de R$ 0,0500 por
O
R
 Consumo de materiais: 6.933,9000 metro linear a um preço médio de mercado de R$ 0,0500 Ç
A
por metro linear resultarão o montante de R$ 346,70 (este valor terá reflexo na Demonstração M
do Resultado do Exercício – DRE, na conta de Custo de Mercadorias Vendidas – CMV). E
N
T
O
Vamos apurar as necessidades de compras e consumo de materiais para a fabricação E
do Produto D961 – Deck 100 x 50, durante o Período 2. O método de cálculo é semelhante M
P
ao Período 1. R
E
S
A
Vamos primeiramente identificar o orçamento de compras e de consumo da matéria- R
I
prima Deck EUC. A
L
QUADRO 74 – CONSUMO DE MATERIAIS D961 – DECK 100 X 50 - 2º SEMESTRE
FONTE: O autor
É possível observar no quadro anterior, consumo de materiais do produto D961 –

Deck 100 x 50, durante o 2º semestre, alguns aspectos importantes, como:
 Produto D961 – Deck 100 x 50: foi utilizada 0,7000 m3 de Deck Frisado (matéria-prima Deck
EUC), que multiplicada ao volume de 3.640 unidades (conforme letra “d” da Programação
no montante de 2.548,0000 m3 do componente da matéria-prima a ser utilizado no produto
D961 – Deck 100 x 50.
 Os 2.548,0000 m3 divididos pelo período de 180 dias ou um semestre resultarão em um

O
R
Ç  Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 108,4806 m3 (que é
A o saldo final do Período 1) para o produto D961 – Deck 100 x 50, as compras necessárias
M
E para o período 2 serão de 2.538,6083 m3 da matéria-prima.
N
T
O
!
E NÇÃO
ATE
M
P
R
E
S  Compras necessárias: 2.548,0000 m3 de consumo de materiais
A + 99,0889 m3 de estoque final (–) 108,4806 m3 de estoque inicial
R
I
resultarão em 2.538,6083 m3 de matérias-primas necessárias
A em compras.
L

para a compra da matéria-prima D961 – Deck 100 X 50:
 Compras necessárias: 2.538,6083 m3 a um preço médio de mercado de R$ 1.113,00 por

m3 totalizarão um valor de R$ 2.825.471,04 (este valor terá reflexo no Fluxo de Caixa e já
inicial dos estoques no valor de R$ 113.904,63 + compras no valor de R$ 2.825.471,04 = R$
2.939.375,67. Esse valor dividido pela quantidade de 2.647,0889 m3 de matéria-prima dará
um custo médio de R$ 1,110,4182.
 Consumo de materiais: 2.548,0000 m3 a um preço médio de mercado de R$ 1.110,4182 por

m3 resultarão o montante de R$ 2.829.345,57 (este valor terá reflexo na Demonstração do

prima Pino T32.
QUADRO 75 – CONSUMO DE MATERIAIS (D961) PINO T32 – 2º SEMESTRE
O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
FONTE: O autor R
E
S
A
É possível observar no quadro anterior consumo de materiais do produto D961 – Deck R
I
100 x 50, durante o 2º semestre, alguns aspectos importantes, como: A
L
 Produto D961 – Deck 100 x 50: foi utilizada 32,0000 peças (matéria-prima Pino T32), que
116.480,0000 peças do componente da matéria-prima a ser utilizado no produto D961 – Deck
100 x 50.

 Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 3.542,2222 peças (que
é o saldo final do Período 1) para o produto D961 – Deck 100 x 50, as compras necessárias
para o período 2 serão de 116.173,3333 peças da matéria-prima.
!
NÇÃO
ATE



por peça totalizarão um valor de R$ 743,51 (este valor terá reflexo no Fluxo de Caixa e já
O inicial dos estoques no valor de R$ 21,25 + compras no valor de R$ 743,51 = R$ 764,76. Esse
R
Ç valor dividido pela quantidade de 119.715,5557 pç de matéria-prima dará um custo médio de
A
M R$ 0,0064 por peça.
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S Vamos, nesta etapa, identificar o orçamento de compras e de consumo da matéria-
A
R prima Cola.
I
A
L
FONTE: O autor

 Produto D961 – Deck 100 x 50: foi utilizada 0,1000 kg (matéria-prima Cola), que multiplicada
ao volume de 3.640 unidades (conforme letra “d” da Programação de Produção constante
no Quadro 29: Orçamento de produção – 2º semestre) resultará no montante de 364,0000
kg do componente da matéria-prima a ser utilizado no produto D961 – Deck 100 x 50.

coeficiente diário de número 2,0222, que, multiplicado ao prazo de estocagem de três dias
O
 Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 6,6417 kg (que é o R
saldo final do Período 1) para o produto D961 – Deck 100 x 50, as compras necessárias Ç
A
para o período 2 serão de 363,4250 kg da matéria-prima. M
E
N
T
O
!
NÇÃO
ATE E
M
P
R
E
 Compras necessárias: 364,0000 kg de consumo de materiais S
+ 6,0667 kg de estoque final (–) 6,6417 kg de estoque inicial A
resultarão em 363,4250 kg de matérias-primas necessárias em R
I
compras. A
L


de R$ 6,6183.


QUADRO 77 – CONSUMO DE MATERIAIS (D961) STAIN JATOBÁ – 2º SEMESTRE
O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R FONTE: O autor
E
S
A
R
I
A
L

 Produto D961 – Deck 100 x 50: foi utilizada 0,1800 lt (matéria-prima Stain Jatobá), que multiplicada
ao volume de 3.640 unidades (conforme letra “d” da Programação de Produção constante no
Quadro 29: Orçamento de produção – 2º semestre) resultará no montante de 655,2000 lt do
componente da matéria-prima a ser utilizado no produto D961 – Deck 100 x 50.

 Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 19,9250 lt (que é o

saldo final do Período 1) para o produto D961 – Deck 100 x 50, as compras necessárias
para o período 2 serão de 653,4750 lt da matéria-prima.
!
NÇÃO
ATE
 Compras necessárias: 655,2000 lt de consumo de materiais

+ 18,2000 lt de estoque final (–) 19,9250 lt de estoque inicial
compras.

 Compras necessárias: 653,4750 lt a um preço médio de mercado de R$ 7,3140 por lt

O
Agora teremos de apurar o novo valor do Custo Médio de estoques que será o saldo inicial R
Ç
dos estoques no valor de R$ 137,48 + compras no valor de R$ 4.779,52 = R$ 4.916,99. Esse valor A
M
dividido pela quantidade de 673,4000 lt de matéria-prima dará um custo médio de R$ 7,3018. E
N
T
O
 Consumo de materiais: 655,2000 lt a um preço médio de mercado de R$ 7,3018 por lt
E
resultarão o montante de R$ 4.784,14 (este valor terá reflexo na Demonstração do Resultado M
P
do Exercício – DRE, na conta de Custo de Mercadorias Vendidas – CMV). R
E
S
A
Vamos, nesta etapa, identificar o orçamento de compras e de consumo da matéria- R
I
prima Etiqueta Produto. A
L
FONTE: O autor

 Produto D961 – Deck 100 x 50: foi utilizada 1,0000 pç (matéria-prima Etiqueta Produto), que
3.640,0000 pç do componente da matéria-prima a ser utilizado no produto D961 – Deck 100
x 50.

O
R
Ç  Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 132,8333 pç (que é
A
M o saldo final do Período 1) para o produto D961 – Deck 100 x 50, as compras necessárias
E
N
para o período 2 serão de 3.628,5000 pç da matéria-prima.
T
O
!
E NÇÃO
M ATE
P
R
E
S  Compras necessárias: 3.628,5000 pç de consumo de materiais
A + 121,8333 pç de estoque final (–) 132,8333 pç de estoque inicial
R
I resultarão em 3.628,5000 pç de matérias-primas necessárias
A em compras.
L


valor dividido pela quantidade de 3.761,3333 pç de matéria-prima dará um custo médio de R$
0,0212.


O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
FONTE: O autor R
E
S
A
É possível observar no quadro anterior, consumo de materiais do produto D961 – Deck R
I
100 x 50, durante o 2º semestre, alguns aspectos importantes, como: A
L
 Produto D961 – Deck 100 x 50: foi utilizada 0,2500 metro linear (matéria-prima Etiqueta
no montante de 910,0000 metro linear do componente da matéria-prima a ser utilizado no
produto D961 – Deck 100 x 50.
 Os 910,0000 metro linear divididos pelo período de 180 dias ou um semestre resultarão em
 Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 44,2778 metro linear (que
é o saldo final do Período 1) para o produto D961 – Deck 100 x 50, as compras necessárias
para o período 2 serão de 906,1666 metro linear da matéria-prima.
!
NÇÃO
ATE
 Compras necessárias: 910,0000 metro linear de consumo de

metro linear de estoque inicial resultarão em 906,1666 metro

 Compras necessárias: 906,1666 metro linear a um preço médio de mercado de R$ 0,0318

O
R
Ç
valor dividido pela quantidade de 950,4444 metro linear de matéria-prima dará um custo médio
A
M
de R$ 0,0317.
E
N
T  Consumo de materiais: 910,0000 metro linear a um preço médio de mercado de R$ 0,0317
O
E
M do Resultado do Exercício – DRE, na conta de Custo de Mercadorias Vendidas – CMV).
P
R
E
S Vamos, nesta etapa, identificar o orçamento de compras e de consumo da matéria-prima
A
R Fita FPP para Amarração.
I
A
L
FONTE: O autor

 Produto D961 – Deck 100 x 50: foi utilizada 1,7400 metro linear (matéria-prima Fita FPP
para Amarração), que multiplicada ao volume de 3.640 unidades (conforme letra “d” da
utilizado no produto D961 – Deck 100 x 50.
O
R
 Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 192,6083 metro Ç
A
linear (que é o saldo final do Período 1) para o produto D961 – Deck 100 x 50, as compras M
necessárias para o período 2 serão de 6.316,9250 metro linear da matéria-prima. E
N
T
O
!
NÇÃO E
ATE M
P
R
E
R
metro linear de estoque inicial resultarão em 6.316,9250 metro I
L

Compras necessárias: 6.316,9250 metro linear a um preço médio de mercado de R$ 0,0530

Consumo de materiais: 6.333,6000 metro linear a um preço médio de mercado de R$ 0,0529

Com essa atividade do item 2.9 - Orçamento de compras, consumo e estoque de

materiais, chegamos ao final do Orçamento da programação para a produção dos produtos
DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50, DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50, D350 – Deck
Frisado 50 x 50, D961 – Deck 100 x 50.
Além da necessidade de produção em unidades, de acordo com a demanda e dias de

estocagem, estudados no item 2.8 - Orçamento de produção, apuramos a necessidade de
consumo em valores, que terão reflexos na DRE Demonstração do Resultado do Exercício,
assim como o Balanço Patrimonial.
O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
RESUMO DO TÓPICO 1
Chegamos ao final do Tópico 1. Vamos realizar uma revisão do que estudamos

até o presente momento.
● Previsão: esta etapa compreende a fase de cálculo. Basicamente, é onde colocamos no

papel aquilo que se espera - aquilo que é previsto para acontecer no próximo período. Assim,
podemos dizer que é a etapa de elaboração dos quadros orçamentários.
● Reprojeção: os dados orçados devem ser submetidos aos setores responsáveis e, após
o retorno (feedback) de todas as observações e críticas necessárias à sua elaboração,
realizados os ajustes e os acertos das previsões iniciais. Deve ser elaborada e estar pronta
no período de um a dois meses antes do início do exercício social, para que os responsáveis
de cada área possam fazer a programação do exercício social que está iniciando.
● Controle: nesta etapa é verificado se os objetivos previstos foram realmente alcançados.

Será avaliado o desempenho das áreas de responsabilidades por intermédio de análises
de variações, possibilitando fazer eventuais correções apontadas.
● O orçamento operacional é a parte que geralmente contém a maioria das peças orçamentárias,
pois praticamente envolve todos os orçamentos específicos, englobando os orçamentos da
estrutura administrativa, da estrutura de produção e da estrutura de vendas da empresa. O
orçamento operacional tem como consequência a demonstração de resultados, manifestando
os reflexos nas áreas de vendas, de custos e de despesas.
● Quando falamos de Vendas Líquidas, podemos observar que se trata da “sobra” para a
empresa, pois, ao gerar as receitas de vendas, o valor correspondente aos impostos sobre
produtos e serviços não pertence à empresa, pertence ao governo. O
R
Ç
A
● É importante estabelecer a previsão orçamentária em períodos semestrais, prevendo a M
E
demanda de produtos para o segundo período anual da empresa, considerando a influência N
T
de alguns aspectos, como a inflação do período, que incide sobre os preços de vendas, O
e a sazonalidade ou identificação da demanda de acordo com a época do ano em que a E

M
empresa melhor atua. P
R
E
S
● O item que aborda o orçamento de produtos em processo e orçamento de produtos acabados A
R
serve para identificar e prever a quantidade de matéria-prima e insumos, bem como os I
A
recursos financeiros necessários para a sua aquisição. Em outras palavras, é o orçamento L
de estoques.
● O orçamento de produção ou orçamento do programa de produção é decorrente dos

orçamentos anteriores. Baseado nos estoques iniciais e finais de produtos acabados e em
processo, e de posse das estimativas de vendas, é possível mensurar o volume de produção
para o próximo exercício social que fundamentará o ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO.
O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
1 Em “processos de elaboração” das ferramentas orçamentárias, o que significa

previsão?
2 Em “processos de elaboração” das ferramentas orçamentárias, o que significa reprojeção?
3 Em “processos de elaboração” das ferramentas orçamentárias, o que significa controle?
4 O que significa “orçamento operacional”?
5 Qual é o “ponto de partida” do orçamento operacional?
6 Apure os impostos das vendas e o total das vendas brutas de acordo com a seguinte
previsão das receitas:
7 Apure a programação de produção para os produtos A, B e C de acordo com os dados

O
a seguir: R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
8 No seu entendimento, como se realiza o orçamento da mão de obra direta?
O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
UNIDADE 3
TÓPICO 2
PROJEÇÕES ORÇAMENTÁRIAS
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico estudaremos os conceitos de projeções orçamentárias no que tange aos

efeitos inflacionários.
Também estudaremos de que forma podemos estimar as inflações futuras, os custos

e as despesas projetados.
Identificaremos uma demonstração do resultado projetado e também um balanço

patrimonial projetado, permitindo, dessa forma, visualizar os comportamentos futuros da
empresa em relação aos seus aspectos econômicos e financeiros.
2 OS EFEITOS INFLACIONÁRIOS NAS PROJEÇÕES ORÇAMENTÁRIAS
O
Quando tratamos de projeções orçamentárias, devemos tomar o cuidado de identificar R
Ç
o comportamento do mercado e sua demanda, suas perspectivas de consumo, produção e A
M
venda. Mas não só isso, temos que nos preocupar também com os efeitos nocivos ao poder E
N
aquisitivo da moeda, ou seja, a inflação. T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
NOT
A!

A inflação é o aumento persistente e generalizado no valor dos
preços. Quando a inflação chega a zero, dizemos que houve uma
estabilidade nos preços.
A inflação pode ser dividida em:
Inflação de demanda
É quando há excesso de demanda agregada em relação à
produção disponível. As chances de a inflação da demanda
acontecer aumentam quando a economia produz próximo do
emprego de recursos.
Para a inflação de demanda ser combatida é necessário que a
política econômica se baseie em instrumentos que provoquem
a redução da procura agregada.
Inflação de custos
É associada à inflação de oferta. O nível da demanda permanece
e os custos aumentam. Com o aumento dos custos ocorre uma
retração da produção, fazendo com que os preços de mercado
também sofram aumento. As causas mais comuns da inflação
de custos são: os aumentos salariais fazem com que o custo
unitário de um bem ou serviço aumente; o aumento do custo
de matéria-prima que provoca um superaumento nos custos
da produção, fazendo com que o custo final do bem ou serviço
aumente; e, por fim, a estrutura de mercado em que algumas
empresas aumentam seus lucros acima da elevação dos custos
de produção.
Índices de inflação
A inflação possui vários índices, entre eles o IGP (Índice Geral de
Preços), IPA (Índice de Preços no Atacado), INPC (Índice Nacional
de Preços ao Consumidor), IPCA (Índice de Preços ao Consumidor
Amplo), INCC (Índice Nacional do Custo da Construção), CUB
(Custo Unitário Básico).
FONTE: Disponível em: <http://www.brasilescola.com/economia/
inflacao.htm>. Acesso em: 27 fev. 2012.
A inflação pode ser apurada a partir dos índices oficiais divulgados pelo governo, assim
como também podem ser medidos internamente na empresa. Esses índices referem-se à
economia em geral e aos mercados ligados aos negócios da empresa de forma específica.
O
R Dentre os indicadores econômicos relativos à inflação, os que mais se destacam são: taxa de
Ç
A juros, política salarial, crescimento dos mercados, investimentos dos governos, política cambial
M
E (principalmente para setores exportadores), entre outros.
N
T
O
Para apurar a taxa de inflação interna da empresa, conforme o quadro a seguir, é
E
M importante coletar todos os gastos que a empresa possui e avaliar a variação percentual
P
R referente à majoração desses valores durante o período avaliado. Também se faz necessário
E
S
identificar o peso relativo de cada gasto sobre o componente principal avaliado, que pode ser
A
R
o produto ou serviço. Desta forma, pode-se apurar a variação percentual interna da inflação
I
A
da empresa, que muitas vezes é a real inflação da empresa, pois a inflação divulgada pelo
L governo pode não contemplar itens que a empresa contempla.
QUADRO 81 − APURAÇÃO DA INFLAÇÃO INTERNA DA EMPRESA
FONTE: O autor
Observe o Produto A. O seu valor de aquisição de R$ 56,00 no mês 1 teve uma majoração
de preços de R$ 58,00 para o mês 2. Sua variação de preços foi de 3,5714%.
Feita essa comparação, é necessário identificar o peso relativo do produto na composição

do cálculo, que significa “quanto compõe o produto A” para o produto final. O produto A contribui
em 12% na composição do produto final, e desta forma, a variação do preço de aquisição de
3,5714% terá um impacto de 0,4286% na avaliação final da inflação.
Percebe-se no quadro anterior que o percentual final apurado é de 5,0511%.
NOT
A!

INFLAÇÃO
Definição O
R
Inflação é um conceito econômico que representa o aumento de Ç
preços dos produtos num determinado país ou região, durante A
um período. Num processo inflacionário o poder de compra da M
E
moeda cai. N
Exemplo: num país com inflação de 10% ao mês, um trabalhador T
compra cinco quilos de arroz num mês e paga R$ 10,00. No O
mês seguinte, para comprar a mesma quantidade de arroz, ele E
necessitará de R$ 11,00. Como o salário deste trabalhador não M
é reajustado mensalmente, o poder de compra vai diminuindo. P
R
Após um ano, o salário deste trabalhador perdeu 120% do valor E
de compra. S
A inflação é muito ruim para a economia de um país. Quem A
R
I
A
L
geralmente perde mais são os trabalhadores mais pobres,

que não conseguem investir o dinheiro em aplicações que lhe
garantam a correção inflacionária.
Podemos citar as seguintes causas da inflação:
- Emissão exagerada e descontrolada de dinheiro por parte do
governo.
- Demanda por produtos (aumento no consumo) maior do que
a capacidade de produção do país.
- Aumento nos custos de produção (máquinas, matéria-prima,
mão de obra) dos produtos.
No Brasil, existem vários índices que medem a inflação. Os
principais são: IGP ou Índice Geral de Preços (calculado pela
Fundação Getúlio Vargas), IPC ou Índice de Preços ao Consumidor
(medido pela FIPE - Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas),
INPC ou Índice Nacional de Preços ao Consumidor (medido pelo
IBGE) e IPCA ou Índice de Preços ao Consumidor Amplo (também
calculado pelo IBGE).
Você sabia?
No ano de 2011, a inflação brasileira foi de 6,5% (IPCA - Índice
Nacional de Preços ao Consumidor Amplo).
FONTE: Disponível em: <http://www.suapesquisa.com/o_que_e/
inflacao.htm>. Acesso em: 1 mar. 2012.
Mas, como pode ser realizado esse tipo de levantamento? Com base em Padoveze
(1997, p. 315), “as alterações nos custos e despesas da empresa também podem ser obtidas
através do levantamento periódico dos custos dos produtos”. Esse tipo de levantamento,
portanto, pode contribuir para que a empresa faça análises comparativas com os diversos
indicadores inflacionários do mercado. Observe o exemplo no quadro a seguir:
QUADRO 82 – APURAÇÃO DA INFLAÇÃO TRIMESTRAL
O
R
Ç FONTE: O autor
A
M
E
N No quadro anterior tomamos como exemplo um determinado produto X que a empresa
T
O esteja adquirindo ou comercializando. Ao levantarmos o histórico dos seus valores, identificamos
E que o mesmo produto teve uma variação de R$ 28,09 ao trimestre, ou seja, uma inflação de
M
P aproximadamente 1,404%.
R
E
S
A
Neste caso, ocorreu a perda aquisitiva da moeda, pois as perdas monetárias “corroeram”
R
I
o ganho de compra do mesmo produto do período 1 até o período “n”.
A
L
Mesmo em economias estáveis, com inflação controlada, é necessário utilizar

determinadas taxas inflacionárias, pois, mesmo com percentuais inflacionários reduzidos,
existe a perda monetária.
2.1 ESTIMATIVAS DE INFLAÇÕES FUTURAS
Para diversos tipos de economias, inflacionárias ou não, uma ferramenta que pode
contribuir para melhor projetar os resultados econômicos e financeiros da empresa pode ser
a criação de uma tabela de estimativas de inflações futuras.
Desta forma, podemos estimar alguns principais indexadores que influenciam os

componentes de um balanço patrimonial e da demonstração de resultados. Buscamos em
Padoveze (1997) alguns tipos de exemplos de indicadores, que são os seguintes:
● Inflação aplicada para a atualização dos excedentes de caixa (que podem ser determinados
pelo indicador de rentabilidade futura, pois os recursos financeiros excedentes de caixa
deverão ser aplicados em algum tipo de ativos com liquidez garantida).
● Inflação aplicada para a correção dos débitos fiscais (esse tipo de correção faz jus aos
débitos fiscais em atraso, que podem gerar perdas monetárias).
● Inflação aplicada para a correção de salários (esse tipo de inflação é importante observar,
pois cada variação terá impacto nos custos dos produtos. A matéria de custos é estudada
em disciplina específica).
● Inflação aplicada para as demais despesas (aqui as despesas têm impacto na formação do
mark up para a formação dos preços de vendas. Esse item é importante ser analisado, pois a
variação nos preços pode gerar perdas monetárias pela não reposição das perdas inflacionárias,
tendo como consequência a falta na geração de riqueza da empresa. O assunto referente a
mark up também é estudado em disciplina específica na formação dos preços).
● Inflação que será aplicada para outros itens patrimoniais ou de resultados, que tenham
relevância para demais gastos a serem orçados.
Você observou neste item que a inflação tem aspecto relevante para a elaboração dos
O
orçamentos, pois os orçamentos elaborados para um determinado exercício social (ano 1 ou R
Ç
ano 2) sofrerão perdas de valores monetários ao longo dos seus 12 meses projetados. A
M
E

N
T
E! O
NT
RTA
IMPO E
M
P
A inflação tem aspecto relevante para a elaboração dos R
orçamentos, pois os orçamentos elaborados para um determinado E
exercício social sofrerão perdas de valores monetários ao longo S
A
dos seus 12 meses projetados. R
I
A
L
2.2 DEMONSTRATIVO DE CUSTOS E DESPESAS PROJETADOS
Neste item iremos abordar o demonstrativo de custos e despesas projetados. Mas

para isso é necessário apurar o histórico das operações da empresa, para identificar os fatos
passados e buscar estimar as operações futuras da empresa. O histórico das operações para
fins de projeções orçamentárias foi estudado no item 2.4 - Orçamento de tendências (no Tópico
2 da Unidade 1).
2.2.1 Orçamento de despesas operacionais
As despesas ou gastos operacionais envolvem os gastos de produção e podem ser

definidos como os gastos fixos utilizados no processo produtivo.
Conforme Zdanowicz (1989, p. 103), “o orçamento de despesas operacionais constitui-

se de todas as despesas que serão pagas ou incorridas para vender produtos e administrar a
empresa. Assim, todos os itens estarão vinculados ao processo produtivo, mas irão representar
despesas ou desembolsos de caixa”.
No processo produtivo esses gastos são os indiretos, tais como: supervisão de produção,
manutenção geral da fábrica, aluguel, entre outros.
Também como gastos de produção podemos identificar as aquisições das matérias-

primas, e no modelo de orçamento de produção abordado nesta unidade, os gastos com
aquisição de matérias-primas são os seguintes:
QUADRO 83 – AQUISIÇÃO DE MATÉRIAS-PRIMAS COM IMPOSTOS

O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A FONTE: O autor
R
I
A
L
No quadro anterior observa-se que os custos das matérias-primas adquiridas para o

período 1 são de R$ 4.809.113,58 e do período 2 são de R$ 4.746.848,42. O valor dos impostos
creditados é de R$ 1.711.718,39 para o período 1 e de R$ 1.689.556,22 para o período 2, que
representam um percentual de 26,25%, os quais estão distribuídos da seguinte forma:
● PIS - Programa de Integração Social: 1,65%

● COFINS - Contribuição ao Financiamento da Seguridade Social: 7,65%
● ICMS - Imposto sobre Circulação das Mercadorias e Serviços: 17,00%
A soma de 1,65% + 7,65% + 17,00% perfaz um total de 26,25%.
Para apurarmos o valor do imposto creditado das compras, divide-se o valor das compras
líquidas por 1 – 0,2625, que tem por fator divisor 0,7375.
Logo, para o período 1, conforme o quadro anterior:
R$ 4.809.113,58 / 0,7375 = R$ 6.520.831,97
Portanto, o valor total das compras é de R$ 6.520.831,97.
Vejamos a prova real:
Período 1: Valor das Compras de Fornecedores: R$ 6.520.831,97 x 26,25% = R$

1.711.718,39
Para o período 2, conforme o quadro anterior:
R$ 4.746.848,42 / 0,7375 = R$ 6.520.831,97
Portanto, o valor total das compras é de R$ 6.520.831,97.
Vejamos a prova real: O

R
Ç
A
Período 2: Valor das Compras de Fornecedores: R$ 6.520.831,97 x 26,25% = R$ M
E
1.711.718,39 N
T
O
O valor total das compras será reconhecido em fornecedores, o valor dos impostos das E
M
compras será recuperado do valor dos impostos das vendas e o valor líquido das compras será P
R
reconhecido em conta de estoque de mercadorias. E
S
A
R
I
A
L
2.2.2 Orçamento de despesas administrativas
As despesas administrativas são em geral todos os gastos fixos na prestação de serviços

a todos os setores operacionais da empresa, e não estão relacionados com o desempenho
de uma única função.
Dentre as características do orçamento na área administrativa, podemos citar:
a) Ser flexível quanto ao crescimento que porventura a empresa possa ter.

b) Ter as suas atividades expostas para possíveis reduções das metas da empresa.
c) O setor deve ter bem clara a descrição dos seus objetivos.
d) Possuir os relatórios básicos de custos por centro de custo dos setores.
2.2.3 Orçamento de despesas com vendas
Neste orçamento se incluem todas as despesas para colocar o produto no mercado.

Neste raciocínio, Sanvicente e Santos (1983, p. 117) afirmam que “as despesas de vendas
compreendem todos os gastos efetuados com a venda e a distribuição dos produtos”.
Vejamos a seguir algumas despesas de vendas:
a) despesas com marketing;

b) despesas administrativas, como: salários, encargos, telefones, internet, comissão;
c) despesas com fretes, comissões, vendedores, estadas, visitas a clientes, etc.
Estas despesas de vendas ocorrem devido à necessidade de a empresa acompanhar seu

produto no mercado e também verificar o grau de inovações dos concorrentes para possíveis
O reestruturações dos seus produtos.
R
Ç
A
M
E
N
T
O 2.2.4 Orçamento de despesas financeiras
E
M
P
R
De acordo com Zdanowicz (1989, p. 108), “no orçamento de despesas financeiras
E serão incluídos os juros, o desconto e a correção monetária, além de outros tipos de gastos
S
A financeiros, como oriundos de aplicações temporárias em títulos e as taxas de abertura de
R
I crédito pela empresa”.
A
L
Para a elaboração das projeções orçamentárias, utilizaremos dois períodos, o Período

1 (1º semestre do exercício social avaliado) e o Período 2 (2º semestre do exercício social
avaliado). Primeiramente, vamos apurar os dados históricos da empresa, fazer uma simulação
com esses dados e, em seguida, elaborar a projeção dos resultados.
!
NÇÃO
ATE
Esse tipo de procedimento é interessante aplicar, pois com o

Orçamento FLEXÍVEL é possível adequar as metas orçamentárias
de acordo com a realidade da empresa no mercado, não a
deixando “engessada” em um orçamento que talvez não seja
possível alcançar.
QUADRO 84 – DADOS HISTÓRICOS DO EXERCÍCIO SOCIAL 2012 (PERÍODOS 1 E 2)
O
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I
A
L
FONTE: O autor
No quadro anterior constam dados históricos de custos e despesas que ocorreram no

ano de 2011. Isso é apenas uma simulação que permite encontrar indicadores médios para
O
R projeções dos gastos e despesas para o período a ser orçado. Com essas informações tem-se
Ç
A condições de avaliar qual é a distribuição dos custos e despesas fixos e variáveis, para fins
M
E de projeção orçamentária.
N
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QUADRO 85 – DISTRIBUIÇÃO DOS CUSTOS/DESPESAS FIXAS E VARIÁVEIS - ANO 2012

(PERÍODO 1)
O
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A
FONTE: O autor R
I
A
L
No quadro anterior podemos identificar a distribuição dos custos fixos e variáveis durante
o período histórico do exercício social de 2012 (período 1, ou seja, o 1º semestre).
IMPO
RTA
NTE!

Os termos custos e despesas (fixos e variáveis) são estudados
em disciplina específica na área de custos.
Para fins orçamentários é importante conhecer esse assunto,
pois é relevante na identificação e previsão dos gastos relativos
à produção e comercialização.
Em outras palavras, quanto mais a empresa vende, mais ela
gasta. Esse é um conceito geral de gastos variáveis, e o gasto
fixo, por sua vez, independe do seu volume de produção. O seu
próprio nome diz isso: fixo.
Vamos para uma rápida análise: O coeficiente “X”, logo abaixo do valor do faturamento
de R$ 4.942.896,70, de acordo com o quadro anterior, demonstra qual é a participação dos
gastos variáveis (em custos e despesas) em relação ao faturamento.
Em outras palavras:
 Custo dos Produtos Vendidos do produto DAC 622 – Deck Autoclavado 100 x 50 = R$
578.409,55 / R$ 4.942.896,70 = 0,117018
 Propaganda e Publicidade = R$ 6.000,00 / R$ 4.942.896,70 = 0,001214
IMPO
RTA
NTE!

Esse cálculo deverá ser realizado apenas nos gastos variáveis,
dividindo-se o mesmo sempre pelo montante do faturamento.
O
R
Ç
A
M Portanto, o coeficiente final de 0,968119 serve para apurarmos uma média dos gastos
E
N variáveis que tiveram participação no montante de faturamento de R$ 4.942.896,70 para o
T
O exercício social de 2012, 1º semestre.
E
M
P O mesmo irá ocorrer para o 2º período do exercício social de 2012. Vamos analisar os
R
E resultados?
S
A
R
I
A
L
QUADRO 86 – DISTRIBUIÇÃO DOS CUSTOS/DESPESAS FIXAS E VARIÁVEIS - ANO 2012

(PERÍODO 2)
O
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A
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FONTE: O autor E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
No quadro anterior podemos identificar a distribuição dos custos fixos e variáveis durante
o período histórico do exercício social de 2012 (período 2, ou seja, o 2º semestre).
Vamos para uma rápida análise: o coeficiente “X”, logo abaixo do valor do faturamento
de R$ 5.239.470,47, de acordo com o quadro anterior, demonstra qual é a participação dos
gastos variáveis (em custos e despesas) em relação ao faturamento.
Em outras palavras:
611.554,49 / R$ 5.239.470,47 = 0,116721
 Propaganda e Publicidade = R$ 8.100,00 / R$ 5.239.470,47 = 0,001546
IMPO
RTA
NTE!

Esse cálculo deverá ser realizado apenas nos gastos variáveis,
dividindo-se o mesmo sempre pelo montante do faturamento.
Portanto, o coeficiente final de 0,966004 serve para apurar uma média dos gastos
variáveis que tiveram participação no montante de faturamento de R$ 5.239.470,47 para o
exercício social de 2012, 2º semestre.
Esses procedimentos de cálculos podem ser utilizados para a elaboração das ferramentas
orçamentárias para todos os exercícios sociais da empresa.
Em seguida iremos apurar a média dos coeficientes existentes nos dados históricos, pois
os utilizaremos na elaboração dos demonstrativos de resultado projetado, que estudaremos
O mais adiante.
R
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P
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A
L
QUADRO 87 – MÉDIA DOS COEFICIENTES HISTÓRICOS
FONTE: O autor
No quadro anterior foram apuradas as médias dos coeficientes históricos dos 1º e

2º semestres do exercício social 2012. Observe que os coeficientes da conta de Custo dos
Produtos Vendidos e da conta de Propaganda e Publicidade encontram-se neste quadro, e
foram apuradas as suas médias devidas.
Vamos, com esses dados, elaborar a Projeção dos Gastos para o período 2013 (períodos
1 e 2). Lembre-se de que as expectativas das receitas estão pautadas de acordo com os
valores projetados no item 2.3, Orçamento de vendas, estudado no Tópico 1 da Unidade 3
deste caderno.
Vamos lá? O
R
Ç
A
Vamos identificar como ficarão demonstrados os gastos da empresa para o período M
E
projetado, de acordo com a apuração das médias dos coeficientes dos gastos variáveis. N
T
O
E
M
P
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QUADRO 88 – DEMONSTRATIVO DE CLASSIFICAÇÃO DOS GASTOS PROJETADOS - 2013
O
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E
FONTE: O autor
M
P
R
E
De acordo com o quadro anterior, podemos elaborar um orçamento projetado dos
S
A
gastos gerais da empresa.
R
I
A
L
Você recorda das médias dos coeficientes dos gastos variáveis apuradas no quadro
anterior? Pois é! Estas médias estão sendo utilizadas agora no quadro anterior.
Veja, por exemplo, que de acordo com o valor das vendas projetadas totais em R$
10.182.367,13, conforme estudado no item 2.3 - Orçamento de vendas (no Tópico 1 desta
unidade de estudos), aplicando-se as médias dos coeficientes dos gastos variáveis das mesmas
contas que estudamos nos quadros 86 e 87, vamos verificar os seus resultados.
Em outras palavras:
11.774.138,04 (previsão de vendas) x 0,116870 (coeficiente médio) = R$ 1.376.043,51 de
gastos projetados para esta conta.
 Propaganda e Publicidade = R$ 11.774.138,04 (previsão de vendas) x 0,001380 (coeficiente

médio) = R$ 16.248,31 de gastos projetados para esta conta.
Os mesmos procedimentos são adotados para todas as contas contábeis com gastos
variáveis.
A riqueza das informações obtidas de acordo com o quadro anterior nos permite identificar
o Resultado Operacional Projetado, que é o valor apurado pela empresa após descontar todos
os gastos fixos e variáveis, que são os esforços utilizados para a geração das receitas.
IMPO
RTA
NTE!

O resultado operacional projetado é uma importante informação
a ser projetada nos orçamentos, a qual permite identificar a
possibilidade (viabilidade) de a empresa prosseguir no mercado.
Contudo, é importante lembrar que o tema resultado operacional
é assunto estudado na disciplina de CONTROLADORIA.
O
R
Ç
A
M
O resultado operacional projetado é uma importante informação a ser projetada nos E
N
orçamentos, a qual permite identificar a possibilidade (viabilidade) de a empresa prosseguir no T
O
mercado. Contudo, é importante lembrar que o tema resultado operacional é assunto estudado
E
na disciplina de CONTROLADORIA. M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
2.3 DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO PROJETADO
Neste item você terá como projetar (orçar) um nível de detalhamento maior de gastos fixos
e variáveis, e assim apurar a Margem de Contribuição projetada para o próximo período.
É uma importante ferramenta orçamentária. Buscou-se em Padoveze (1997, p. 381)

a sua contribuição quanto a esses aspectos: “O Orçamento operacional contém a maior
quantidade de peças orçamentárias a serem trabalhadas. Nele estão contidas as previsões
dos gastos departamentais (dos centros de custos), que, por sua vez, apresentam o orçamento
da maior parte das despesas da empresa”.
Devemos tomar por base, para o cálculo desse orçamento, o montante das vendas.
É importante lembrar que estudamos essa afirmação no item 2.2, Orçamento operacional, no
Tópico 1 (quadro UNI) da Unidade 3, onde: O processo orçamentário inicia-se no ORÇAMENTO
DE VENDAS.
Com as informações geradas através do Demonstrativo de Resultado do Exercício

Projetado é possível avaliar a eficácia do planejamento geral da empresa.
É importante observar que os valores dos faturamentos para os períodos 1 e 2 do

exercício social a ser projetado são os mesmos identificados no planejamento das vendas no
item 2.3 - Orçamento de vendas (do Tópico 1 dessa unidade).
QUADRO 89 – DEMONSTRATIVO DO RESULTADO PROJETADO – PERÍODOS 1 E 2 (ANO: 2013)
O
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A
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FONTE: O autor
Com o quadro anterior, podemos observar a distribuição dos resultados projetados

de acordo com os gastos fixos e variáveis para os dois semestres orçados (ano 2013). Para
termos uma clara ideia do que essa tabela permite identificar, tomemos novamente as duas
contas contábeis que analisamos nos quadros 86 e 87.
Veja, por exemplo, que de acordo com o valor das vendas projetadas totais em R$
11.774.138,04, conforme estudado no item 2.3 - Orçamento de vendas (no Tópico 1 da Unidade
O
3), aplicando-se as médias dos coeficientes dos gastos variáveis das mesmas contas, vamos R
Ç
verificar os seus resultados. A
M
E
N
Em outras palavras: T
O
E
 Custo dos Produtos Vendidos do produto DAC 622 – Deck Autoclavado 100 x 50 = R$ M
P
11.774.138,04 (previsão de vendas) x 0,116870 (coeficiente médio) = R$ 1.376.043,51 de R
E
gastos projetados para esta conta. S
A
R
I
 Propaganda e Publicidade = R$ 11.774.138,04 (previsão de vendas) x 0,001380 (coeficiente A
L
médio) = R$ 16.248,31 de gastos projetados para esta conta.
O Resultado Operacional de R$ 267.619,79 permite identificar seus resultados

respectivos para o período 1 e 2 do ano de 2013.
Os gastos fixos são os mesmos valores apurados no Quadro 86, mas de forma mais
detalhada, aberta em dois semestres.
2.3.1 Orçamento de despesas tributárias
O orçamento de despesas tributárias varia de acordo com o ramo de atividade e a

percentagem de recolhimento sobre o faturamento da indústria, do comércio e dos serviços.
Conforme Zdanowicz (1989, p. 110), “os tributos, de maneira geral, podem ser classificados
em despesas fixas e despesas variáveis. Este conhecimento antecipado poderá facilitar a
elaboração do orçamento de despesas financeiras”.
O orçamento dos impostos das vendas para o período projetado de 2013 é de R$

3.503.061,96, pois as vendas líquidas dos impostos com a aplicação do Mark-up dos impostos
de 0,7707 geram esses impostos.
● Impostos das Vendas = 22,93%

● Identificação do Mark-up divisor = 1 – 0,2293
● Mark-up divisor = 0,7707
Desta forma:
● Vendas Líquidas = R$ 11.774.138,04 / 0,7707 = R$ 15.277.200,00

● Apuração dos impostos das vendas = R$ 15.277.200,00 x 22,93%
● Valor dos impostos das vendas = R$ 3.503.061,96
O
R
Ç
A Outra informação importante que podemos extrair dessa ferramenta orçamentária é
M
E a apuração do Imposto de Renda, em que foi aplicado um percentual de 34% e representa,
N
T respectivamente:
O
E
M ● Alíquota do Imposto de Renda: 15%
P
R ● Adicional da Alíquota do Imposto de Renda: 10%
E
S ● Alíquota da Contribuição Social do Lucro Líquido; 9,00%
A
R ● Alíquota do Imposto de Renda e Contribuição Social do Lucro Líquido: 15% + 10% + 9% =
I
A 34%.
L
Desta forma, aplicando-se a alíquota de 34% sobre o Resultado Operacional de R$

267.619,79, perfaz um valor de Imposto de Renda em R$ 90.990,73.
2.4 DEMONSTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA PROJETADO
O fluxo de caixa projetado é a peça que junta todos os orçamentos, traduzindo, em um

resumo, todo o orçamento operacional e adicionando as peças orçamentárias do orçamento
de vendas, orçamento de produção, de perspectivas de compras de insumos e demais gastos
fixos ou variáveis.
O orçamento do fluxo de caixa é muito importante para as empresas, pelo fato de estar
relacionado diretamente ao pagamento de compromissos em períodos determinados. Para
Zdanowicz (1989, p. 115), “os desembolsos serão realizados principalmente para fins de compra
de matérias-primas, pagamentos de mão de obra direta com os encargos sociais respectivos,
despesas indiretas de fabricação, acréscimos de capital, resgate de dívidas e pagamentos de
dividendos aos acionistas”.
Planejar a disponibilidade de caixa para efetuar o pagamento dos compromissos é

fundamental, pois demonstrará com antecedência a situação do caixa em um determinado
período.
Vejamos algumas vantagens do orçamento de fluxo de caixa:
a) se houver falta de caixa, a empresa terá tempo para negociar com o mercado financeiro;
b) determina a quantidade desejada de caixa para um determinado período, de modo a evitar
problemas;
c) fornece a dimensão exata de recursos disponíveis para a compra de matérias-primas;
d) quando há sobra de caixa, pode-se aplicar o saldo no mercado financeiro.
O
Dentro do orçamento de caixa tem-se o último dado necessário para a elaboração da R
Ç
projeção de resultados, que são as receitas financeiras. A
M
E
N
No quadro anterior, estudado no item 2.3 deste tópico, apuramos as seguintes T
O
informações:
E
M
P
 Resultado do Período Projetado de 2013: R
E
S
A
Resultado Financeiro: R$ 180.142,06 R
I
A
L
Esse é o resultado que “sobrará” no caixa para o período projetado de 2013, pois não
ocorrem desembolsos para as despesas com depreciação.
Como uma reserva para desembolso, podemos apurar os valores respectivos de

compras de insumos, que estudamos no item 2.6 referente ao orçamento de compras, consumo
e estoque de materiais.
Para o período de 2013, projetamos os seguintes valores de Custo de Produção de

acordo com o consumo dos seguintes insumos:
 No quadro anterior, orçamos o valor de Custo de Produção dos quatro produtos em

fabricação em: R$ 1.376.043,51 + R$ 1.675.165,49 + R$ 1.032.639,00 + R$ 6.835.687,77
= R$ 10.919.535,77.
Se aplicarmos os valores dos impostos das compras de acordo com o coeficiente divisor
em 0,7375, teríamos o valor das compras de fornecedores projetados em R$ 14.806.150,20.
R$ 10.919.535,77 / 0,7375 = R$ 14.806.150,20


Assim como a Demonstração do Fluxo de Caixa Projetado, podemos também projetar o

Balanço Patrimonial, que é um demonstrativo em que a empresa apresenta todos os recursos
contidos no grupo de contas do Ativo, Passivo e Patrimônio Líquido.
As contas no grupo do Ativo são representadas por recursos investidos na empresa e

utilizam contas como:
- caixa e bancos;
- duplicatas a receber;
- estoques;
- imobilizado (máquinas e equipamentos, veículos, móveis e utensílios, entre outros bens que
a empresa utiliza para suas atividades operacionais).
O
R
Ç
A
As contas no grupo do Passivo são representadas por recursos oriundos de terceiros,
M
E
ou seja, dívidas ou compromissos financeiros assumidos pela empresa, para “tocar” o
N
T
empreendimento. As contas do Passivo apresentam contas como:
O
E - fornecedores;
M
P - empréstimos e financiamentos;
R
E - salários e encargos a pagar;
S
A - impostos a recolher, entre outros.
R
I
A
L As contas no grupo do Patrimônio Líquido são representadas por recursos oriundos
dos seus investidores, ou seja, os sócios ou proprietários. Esses recursos investidos são
apresentados na conta contábil de Capital Social. E no grupo do Patrimônio Líquido também
apresentam os valores oriundos do resultado da empresa.
Estudamos no Item 2.3, Demonstração do Resultado do Exercício Projetado (neste

tópico), no quadro anterior, o resultado projetado oriundo das operações da empresa. Esse
resultado será apresentado na conta de Lucros Acumulados do Balanço Patrimonial (ou
Prejuízos Acumulados, se ocorrem).
IMPO
RTA
NTE!

O estudo das contas patrimoniais, seus conceitos e objetivos é
realizado em uma disciplina específica de CONTABILIDADE ou
CONTABILIDADE GERAL.
O que você acabou de ler referente a Ativo, Passivo e Patrimônio
Líquido serve para situá-lo(a) no assunto referente a Balanço
Patrimonial.
2.5 BALANÇO PATRIMONIAL PROJETADO
Ao ser elaborado, o balanço patrimonial projetado irá contribuir com elementos

patrimoniais ao orçamento do processo operacional da empresa, de forma a informar a liquidez
orçada e a capacidade da geração do resultado econômico da empresa.
No quadro a seguir apresentamos um exemplo de balanço patrimonial. Seus valores

não têm nenhuma relação com os produtos Deck que estamos estudando neste caderno.
QUADRO 90 – DEMONSTRAÇÃO DO BALANÇO PATRIMONIAL PROJETADO

O
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FONTE: O autor
Os valores apresentados na Demonstração do Balanço Patrimonial sofrem alterações

todas as vezes em que se processam operações na empresa. Conforme mencionado
anteriormente, os valores constantes em algumas contas contábeis no quadro anterior são
meramente ilustrativos, mas a estrutura de contas contábeis apresentadas neste quadro pode
ser utilizada para projeções.
Lembrando sempre que os resultados projetados, que você estudou no item 2.3 -
Demonstração do Resultado do Exercício Projetado (neste tópico), serão apresentados na
conta contábil de Lucros Acumulados (podendo ocorrer também Prejuízos Acumulados).
2.6 ANÁLISE DAS VARIAÇÕES
O As projeções orçamentárias são pautadas de acordo com o que se imagina que

R
Ç possa ocorrer na empresa. Isto é um risco e, em alguns casos, leva o gestor à frustração
A
M quando elabora e analisa as variações ocorridas. Essa análise é realizada após a conclusão
E
N de todas as projeções orçamentárias da empresa, ou seja, quando o gestor se encontra na
T
O etapa de CONTROLE. Nessa etapa é verificado se os objetivos previstos foram realmente
E alcançados. Por intermédio de análises de variações é avaliado o desempenho das áreas de
M
P responsabilidades, possibilitando fazer eventuais correções apontadas.
R
E
S
A Segundo Padoveze (2005b, p. 221):
R
I
A Tendo como base as informações levantadas pelos relatórios de controle or-
L
çamentário, faz-se a análise das variações, a qual busca identificar em maior

detalhe os principais motivos que causaram a variação em valor de cada item
orçado, fundamentando sua justificativa pelos gestores responsáveis pelos
orçamentos e operações.
Um exemplo clássico de análise das variações pode ser observado no quadro seguinte,
onde iremos apurar essas variações entre o ORÇADO e o REALIZADO de cada conta
contábil.
Essas variações somente poderão ser apuradas à medida que forem sendo realizadas
as operações previstas. Portanto, de acordo com o projetado para 2013, vamos comparar com
o que foi efetivamente projetado. No quadro a seguir, temos uma previsão de gastos para o
exercício social de 2013 e uma coluna com valores “realizados” para 2013. Esse exemplo
serve apenas para visualizar de que forma se compara as contas contábeis entre o orçado e
o realizado e, por conseguinte, identificar as maiores variações ocorridas.
QUADRO 91 – ANÁLISE DAS VARIAÇÕES ENTRE ORÇADO X REALIZADO - EXERCÍCIO SOCIAL

2013
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FONTE: O autor
Observe que no quadro anterior se utiliza, praticamente, a mesma base de dados

das projeções para o exercício social de 2013. Porém, a diferença deste quadro está em
separar a coluna “ORÇADO” e “REALIZADO” e apurar a diferença entre elas, que se chama
VARIAÇÕES.
Como se pode perceber, todas as contas contábeis do quadro anterior são as mesmas
utilizadas para o desenvolvimento do planejamento dos gastos estudados na seção 2.2 -
Demonstrativo de Custos e Despesas Projetados desta unidade.
De posse das informações, chamadas de VARIAÇÕES, o gestor de cada departamento

deve buscar respostas para as variações e partir para as atividades de CONTROLE, cujo
objetivo é evitar que discrepâncias enormes possam ocorrer e influenciar negativamente as
peças orçamentárias.
O
As respostas a estas variações deverão ser investigadas e solucionadas em caso de
R erros em projeções, ou ineficiências operacionais.
Ç
A
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T
O
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P
R
E
S
A
R
I
A
L
RESUMO DO TÓPICO 2
agora.
● Neste tópico estudamos, de forma aprofundada, as projeções orçamentárias.
● Quando tratamos de projeções orçamentárias, devemos tomar o cuidado de não apenas

identificar o comportamento do mercado e sua demanda, suas perspectivas de consumo,
produção e venda. Temos que nos preocupar também com os efeitos nocivos ao poder
aquisitivo da moeda, ou seja, a INFLAÇÃO.
● A inflação tem aspecto relevante para a elaboração dos orçamentos, pois os orçamentos
elaborados para um determinado exercício social sofrerão perdas de valores monetários ao
longo dos seus 12 meses projetados.
● Simulação de dados históricos, dados de eventos passados de custos e despesas que

ocorreram no ano anterior e que permitem encontrar indicadores médios para projeções
dos gastos e despesas para o período a ser orçado. Existem condições de avaliar qual é a
distribuição dos custos e despesas fixos e variáveis, para fins de projeção orçamentária.
● O resultado operacional projetado é o valor que a empresa apura após descontar todos os
gastos fixos e variáveis, que são os esforços utilizados para a geração das receitas.
● O resultado operacional projetado é uma importante informação a ser projetada nos

orçamentos. Essa informação permite identificar a possibilidade (viabilidade) de a empresa
prosseguir no mercado.
O
R
● Esses valores orçados de insumos podem permanecer no estoque para os próximos Ç
A
exercícios sociais. Não necessariamente devam representar falta de caixa, porque as M
E
negociações que podem levar aos pagamentos dos insumos adquiridos durante o período N
T
2 apenas irão ocorrer no exercício social de 2XX3, e assim por diante. O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
1 Quando tratamos de projeções orçamentárias, devemos tomar o cuidado para

não identificar apenas o comportamento do mercado e sua demanda com suas
perspectivas de consumo, produção e venda. Temos que nos preocupar também
com os efeitos nocivos ao poder aquisitivo da moeda, ou seja, a _______________
__________________________________________.
2 Apure a inflação para os seguintes períodos a seguir: relação do mês 3 para o mês 1.
3 Apure os coeficientes de participação dos gastos em relação às receitas de acordo

com as seguintes contas contábeis:
● Custo dos Produtos Vendidos = R$ 180.500,00 de gastos / R$ 1.210.000,00 de receitas

de vendas =_________________________.
● Propaganda e Publicidade = R$ 55.200,00 de gastos / 610.000,00 de receitas de

vendas =
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ .
O
R 4 Conforme a questão anterior, o cálculo para a apuração desse coeficiente de
Ç
A participação dos gastos deve ser realizado em quais tipos de gastos?
M
E
N
T
5 Fundamente a resposta da quarta questão.
O
E
M
6 O que permite identificar o resultado operacional projetado?
P
R
E
S
7 Se sua empresa apurar, em um determinado período, o resultado operacional no valor
A
R
I
A
L
de R$ 167.700,00, qual é o valor do Imposto de Renda aplicando um percentual de

34%?
8 Em qual momento da elaboração do orçamento o gestor encontra-se na etapa de

CONTROLE?
9 De acordo com o quadro a seguir, apure o percentual de inflação do período:
O valor da inflação apurada é de __________________.
O
R
Ç
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O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
UNIDADE 3
TÓPICO 3
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DO
FLUXO DE CAIXA
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico vamos aprender a elaborar e analisar um fluxo de caixa. A respeito disso,
Gitman (2001, p. 117) diz que:
A demonstração de fluxos de caixa permite que o administrador financeiro

e outras partes interessadas analisem o fluxo de caixa da empresa. O ad-
ministrador deve prestar especial atenção, tanto às principais categorias de
fluxo de caixa quanto aos itens individuais de fluxo de entrada e saída, para
avaliar se ocorreram quaisquer desvios contrários às políticas financeiras da
companhia.
Você sabia que o balanço patrimonial é considerado uma fotografia de todas as

operações da empresa, registradas em determinadas contas, e que, a partir disso, podemos
estudar e compreender a elaboração e aplicação do fluxo de caixa?
Essas determinadas contas são conhecidas como caixa e bancos, entradas e saídas no
controle de estoque, duplicatas a receber (contas de vendas a prazo), controle de investimentos
em imobilizado e contas a pagar (fornecedores a pagar, empréstimos e financiamentos a
pagar). O
R
Ç
A
É com base nestas contas contábeis que é possível identificar as movimentações M
E
chamadas de atividades operacionais e financeiras. É a partir deste grupo de contas que o N
T
fluxo de caixa possibilita avaliar se a empresa obteve resultados operacionais positivos (se O
houve vendas com baixo custo e despesa) ou se obteve resultados operacionais negativos (se E
as vendas foram insatisfatórias e o custo e a despesa foram elevados) e, neste caso, existem M
P
grandes possibilidades de recorrer a empréstimos e financiamentos. R
E
S
A
R
I
A
L
2 MÉTODOS PARA ELABORAÇÃO DA

DEMONSTRAÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXA
2.1 MÉTODO DIRETO
O método direto consiste em classificar os recebimentos e pagamentos de uma empresa

utilizando as partidas dobradas. Ele permite gerar as informações com base em critérios
técnicos, eliminando, assim, qualquer interferência da legislação fiscal. É aquele em que as
informações para composição de fluxo de caixa são obtidas diretamente dos registros das
operações da empresa.
A evidenciação dos valores que movimentam o caixa é importante para uma análise
mais profunda do fluxo financeiro da empresa. Este método é mais informativo, pela clareza
com que revela as informações do caixa.
A seguir apresentaremos um modelo de demonstração de fluxo de caixa no método

direto, adaptado do CRCSP – Conselho Regional de Contabilidade de São Paulo (1997, p.
114), baseado no FASB-95.
FIGURA 12 - DEMONSTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA - MÉTODO DIRETO

Fluxo de caixa das atividades operacionais
Recebimentos de clientes xx
Dividendos recebidos xx
Juros recebidos xx
Recebimentos por reembolso de seguros xx
Recebimentos de lucros de subsidiárias xx
Pagamentos a fornecedores (xx)
O Pagamentos de salários e encargos (xx)
R
Ç
Imposto de Renda pago (xx)
A Juros pagos (xx)
M
E Outros recebimentos ou pagamentos líquidos xx
N
T Caixa Líquido das Atividades Operacionais xx
O Fluxo de caixa das atividades de investimentos
E Alienação de imobilizado xx
M
P Alienação de investimentos xx
R
E
Aquisição de imobilizado (xx)
S Aquisição de investimentos (xx)
A
R Caixa Líquido das Atividades de Investimentos xx
I
A Fluxo de caixa das atividades de financiamentos
L
Integralização de capital xx
Juros recebidos de empréstimos xx
Empréstimos tomados xx
Aumento do capital social xx
Pagamento de leasing (principal) (xx)
Pagamentos de lucros e dividendos (xx)
Juros pagos por empréstimos (xx)
Pagamentos de empréstimos/debêntures (xx)
Caixa Líquido das atividades de financiamentos xx
Aumento ou redução de Caixa Líquido xx
Saldo de Caixa – Inicial xx
Saldo de Caixa – Final xx
FONTE: Adaptado de: CRCSP – Conselho Regional de Contabilidade de São Paulo (1997, p. 114)
O método direto demonstra os recebimentos e pagamentos derivados das atividades

operacionais da empresa em vez do lucro líquido ajustado. Mostra efetivamente as
movimentações dos recursos financeiros ocorridos no período.
Vejamos outro modelo, desta vez adaptado de Yoshitake e Hoji (1997, p. 153):
FIGURA 13 – DEMONSTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA - MÉTODO DIRETO

INGRESSOS DE RECURSOS
Recebimentos de clientes xx
Pagamentos a fornecedores (xx)
Despesas administrativas e comerciais (xx)
Despesas financeiras (xx)
Impostos (xx)
Mão de obra direta (xx)
(=) Ingressos de recursos provenientes das xx
operações
Recebimentos por vendas do imobilizado xx
(=) Total dos ingressos dos recursos financeiros xx
DESTINAÇÕES DE RECURSOS
Aquisição de bens do imobilizado xx
O
Pagamentos de Empréstimos bancários xx R
(=) Total das destinações de recursos financeiros xx Ç
A
Variação líquida de Disponibilidades xx M
E
(+) Saldo inicial xx N
T
(=) Saldo final de Disponibilidade xx O
FONTE: Adaptado de: Yoshitake e Hoji (1997, p. 153) E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
Como se verifica, a demonstração pelo método direto facilita ao usuário avaliar a

solvência da empresa, pois evidencia toda a movimentação dos recursos financeiros, as origens
dos recursos de caixa e onde eles foram aplicados.
2.1.1 Vantagens e desvantagens do método direto
Dentre as vantagens existentes com a aplicação do método direto, podemos citar as

seguintes:
- O método cria condições favoráveis para que a classificação dos recebimentos e pagamentos
siga critérios técnicos e não fiscais.
- O método permite que a cultura de administrar com a utilização do fluxo de caixa seja
introduzida mais rapidamente nas empresas.
- As informações do fluxo de caixa podem estar disponíveis diariamente.
Dentre as desvantagens existentes com a aplicação do método direto, podemos citar

as seguintes:
- O custo adicional para classificar os recebimentos e pagamentos.

- A falta de experiência dos profissionais das áreas contábil e financeira em usar as partidas
para classificar os recebimentos e pagamentos.
2.2 MÉTODO INDIRETO
Neste método, quando as empresas decidem não mostrar os recebimentos e

pagamentos operacionais, devem relatar a mesma importância de fluxo de caixa líquido das
O atividades operacionais indiretamente. Assim, ajusta-se o lucro líquido para reconciliá-lo ao
R
Ç fluxo de caixa das atividades operacionais e eliminam-se os efeitos de todos os pagamentos
A
M operacionais passados e de todas as provisões de recebimentos e pagamentos operacionais
E
N futuros, além de todos os itens que são incluídos no lucro líquido que não afetam recebimentos
T
O e pagamentos operacionais.
E
M
P Vamos analisar um modelo de demonstração do fluxo de caixa com base no método
R
E indireto, uma vez que este método proporciona mais informações gerenciais, como a geração
S
A bruta do caixa a partir do lucro ou prejuízo apurado pela empresa. O método direto começa das
R
I movimentações efetivas do caixa, mas sem a apresentação das movimentações da geração
A
L bruta do caixa, o que de certa forma o torna limitado sob o ponto de vista gerencial.
A seguir apresentaremos um modelo de demonstração de fluxo de caixa no método

indireto, adaptado do CRCSP – Conselho Regional de Contabilidade de São Paulo (1997, p.
114), baseado no FASB-95.
FIGURA 14 – DEMONSTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA - MÉTODO INDIRETO

Fluxo de caixa das atividades operacionais
Resultado Líquido xx
(±) Ajustes que não representam entrada ou xx
saída de caixa
(+) Depreciação e amortização xx
(+) Provisão para devedores duvidosos xx
(±) Resultado na venda do imobilizado xx
(±) Aumento ou diminuição das contas a receber xx
(±) Aumento ou diminuição de estoques xx
(±) Aumento ou diminuição de despesas xx
antecipadas
(±) Aumento ou diminuição de passivos xx
(±) Aumento ou diminuição de outros ajustes xx
(=) Caixa Líquido das Atividades Operacionais xx
Fluxo de caixa das atividades de investimentos

(+) Alienação de imobilizado xx
(+) Alienação de investimentos xx
(-) Aquisição de imobilizado xx
(-) Aquisição de investimentos xx
(=) Caixa Líquido das Atividades de xx
Investimentos
Fluxo de caixa das atividades de financiamentos

(+) Integralização de capital xx
(+) Juros recebidos de empréstimos xx
(+) Empréstimos tomados xx
(+) Aumento do capital social xx
(-) Pagamento de leasing (principal) xx
(-) Pagamentos de lucros e dividendos xx O
R
(-) Juros pagos por empréstimos xx Ç
A
(-) Pagamentos de empréstimos/debêntures xx M
(=) Caixa Líquido das atividades de xx E
N
financiamentos T
O
(=) Aumento ou redução de Caixa Líquido xx E

M
FONTE: Adaptado de: CRCSP – Conselho Regional de Contabilidade de São Paulo (1997, p. 114) P
R
E
S
A
R
I
A
L
Por esse método, a demonstração do fluxo de caixa inicia pelo resultado da empresa,
que aponta o lucro ou prejuízo do período e, a partir desse ponto, analisa se a empresa apurou
caixa operacional positivo ou negativo.
Segundo Pinho (1996, p. 9):
A demonstração dos fluxos de caixa para um determinado período deve apre-

sentar o fluxo de caixa líquido oriundo ou aplicado nas atividades operacionais,
de investimentos e de financiamentos e o seu efeito líquido sobre os saldos
de caixa, conciliando seus saldos no início e no final do período.
IMPO
RTA
NTE!

Neste tópico verificaremos os efeitos econômicos (estudados no
Tópico 2 deste caderno – influência dos aspectos econômicos
no resultado da empresa), que tiveram reflexo no resultado
gerado do caixa.
Então, se a empresa apurou caixa operacional positivo, significa que ela teve um
excelente desempenho operacional, isto é, teve excelentes vendas com poucos custos e
despesas, e existem grandes possibilidades de não necessitar de recursos de terceiros, como
empréstimos e financiamentos. Por outro lado, se a empresa apurou caixa operacional negativo,
significa que ela não teve um excelente desempenho de vendas e ocorreu um acentuado nível
de custos ou despesas. Nesta situação, há grandes possibilidades de recorrer a recursos de
terceiros, como empréstimos e financiamentos.
Em síntese, o método indireto é aquele no qual os recursos provenientes das atividades

operacionais são demonstrados a partir do lucro líquido, ajustado pelos itens considerados nas
contas de resultado que não afetam o caixa da empresa.
A seguir apresenta-se outro modelo de demonstração do fluxo de caixa pelo método

O
R indireto, desta vez adaptado de Yoshitake e Hoji (1997, p.151).
Ç
A
M
E FIGURA 15 − DEMONSTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA - MÉTODO INDIRETO
N
T ORIGENS
O
Lucro líquido do exercício xx
E
M Mais:
P Depreciações xx
R
E Aumento em Imposto de Renda a pagar xx
S
A Aumento em fornecedores xx
R
I
Menos:
A Aumento em clientes (xx)
L
(=) Caixa gerado pelas operações xx

Venda do Imobilizado xx
(=) Total dos ingressos de Disponibilidade xx
APLICAÇÕES
Pagamento de Empréstimos bancários xx
Aquisição de Imobilizado xx
(=) Total das aplicações de Disponibilidades xx
Variação líquida das Disponibilidades xx
(+) Saldo inicial xx
(=) Saldo final das Disponibilidades xx
FONTE: Adaptado de: Yoshitake e Hoji (1997, p. 151)
2.2.1 Vantagens e desvantagens do método indireto
Dentre as vantagens existentes com a aplicação do método indireto, podemos citar as

seguintes:
- Apresenta baixo custo, pois necessita apenas da utilização de dois balanços patrimoniais
(o do início e do final do período), a demonstração de resultados e algumas informações
adicionais obtidas na contabilidade.
- Concilia o lucro contábil com o fluxo de caixa operacional líquido mostrando como se compõe
a diferença.
Dentre as desvantagens existentes com a aplicação do método indireto, podemos citar

as seguintes:
- É preciso aguardar o tempo necessário para gerar as informações pelo regime de competência
e só depois convertê-las para o regime de caixa. Por exemplo, as provisões de férias
e 13º salário são registradas ao longo do ano, mas são pagas apenas na data do seu
devido vencimento. Se isso for feito uma vez por ano, por exemplo, podemos ter surpresas
O
desagradáveis e tardiamente. R
Ç
- Se houver interferência da legislação fiscal na contabilidade oficial, e geralmente há, o método A
M
indireto irá eliminar somente parte dessas distorções. E
N
T
O
E
M
P
2.3 VISÃO GERAL DA DEMONSTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA R
E
S
A
R
O fluxo de caixa apresenta-se como uma ferramenta de aferição e interpretação das I
variações dos saldos do Disponível da empresa. A
L
Vejamos a figura a seguir.
FIGURA 16 – O FLUXO DE CAIXA COMO PRODUTO FINAL DA INTEGRAÇÃO DAS

CONTAS A RECEBER COM AS CONTAS A PAGAR
FONTE: Sá (1998, p.10)
Observando o esquema da figura anterior, com base em Sá (1998), podemos dizer que
o fluxo de caixa é o produto final da integração dos setores de contas a receber e a pagar, de tal
forma que, ao comparar as contas recebidas com as pagas, tem-se o fluxo de caixa realizado, e
ao comparar as contas a receber com as contas a pagar, tem-se o fluxo de caixa projetado.
O fluxo de caixa é um retrato fiel da composição da situação financeira da empresa.

É imediato e pode ser atualizado diariamente, proporcionando ao gestor uma radiografia
permanente das entradas e saídas de recursos financeiros da empresa. O fluxo de caixa
evidencia tanto o passado como o futuro, o que permite projetar, dia a dia, a evolução do
disponível, de forma que se possam tomar com a devida antecedência as medidas cabíveis
para enfrentar a escassez ou o excesso de recursos.
No próximo item estudaremos o balanço patrimonial. Para facilitar a compreensão,

serão utilizados diversos quadros com valores ilustrativos.
O
R
Ç
A 3 BALANÇO PATRIMONIAL
M
E
N
T O balanço patrimonial é o principal instrumento de registro das operações da empresa
O
na contabilidade.
E
M
P
R Para tornar realidade um projeto que visa produzir bens ou prestar determinado serviço,
E
S é necessária a constituição de uma pessoa jurídica ou uma empresa. Feito isso, é natural que
A
R os proprietários, sócios ou acionistas desejem saber sobre o desenvolvimento desta empresa
I
A e os seus resultados, afinal, investiram recursos no negócio.
L
O balanço patrimonial é uma das demonstrações contábeis que funciona como se

fosse uma fotografia do desenvolvimento de uma empresa em um determinado período.
Usualmente, inicia em 01 de janeiro e encerra em 31 de dezembro, e está dividido em ativo,
passivo e patrimônio líquido.
a) O ativo representa os bens e direitos da empresa. É a parte do balanço patrimonial que

demonstra onde a empresa aplicou os seus recursos. Exemplo: dinheiro em caixa e em
bancos, duplicatas a receber, estoques de mercadorias, entre outros.
b) O passivo representa os recursos advindos de outras fontes que são os recursos de terceiros,
tais como: compras a prazo de materiais, mercadorias e/ou serviços, financiamentos bancários
e contas a pagar. O passivo se justifica pela necessidade de capital de giro. Quando a
empresa não tem recursos suficientes para atender às suas necessidades, acaba recorrendo
a empréstimos, compras a prazo etc. E também se justifica pela oportunidade de negócio.
Nestes casos, são analisadas as diversas oportunidades de compra ou empréstimos, sendo
que a decisão é tomada de acordo com o retorno de caixa. Em outras palavras, o passivo
representa as obrigações a pagar da empresa.
c) O patrimônio líquido são os recursos na forma de bens e/ou dinheiro que os sócios investem
na empresa. Esses valores são registrados no ativo (bens e direitos) e têm como contrapartida
seu registro no patrimônio líquido. Assim, o patrimônio líquido demonstra a quantidade de
recursos aplicados pelos proprietários no empreendimento, sendo que a primeira aplicação
é denominada de capital.
IMPO
RTA
NTE!

O balanço patrimonial está dividido em ativo, passivo e patrimônio
líquido.
O
R
Ç
A
3.1 MOVIMENTAÇÕES CONTÁBEIS DO ATIVO M
E
N
T
Esta conta do balanço patrimonial é subdividida em ativo circulante e ativo não circulante. O
Veremos o que significa cada uma delas e como ocorrem as movimentações contábeis. E
M
P
R
Vamos iniciar pela composição de algumas contas do ativo circulante que faremos uso E
S
no desenvolvimento do fluxo de caixa. Observe, no quadro a seguir, as movimentações nas A
R
contas do ativo circulante nos períodos de 2012 e com saldo projetado para 2013. I
A
L
QUADRO 92 – ATIVO CIRCULANTE
FONTE: O autor
O ativo circulante consiste em um conjunto de contas realizáveis em até 1 ano. São

contas que se transformam em dinheiro neste período mencionado.
No quadro anterior é possível observar os saldos apurados no período de 2012 e a

movimentação ocorrida nas contas deste grupo resultando nos saldos apurados em 2013. A
conta de caixa e bancos partiu de um saldo de R$ 3.200 em 2012 para R$ 12.318,36 em 2013
(esta movimentação será analisada no CAIXA LÍQUIDO GERADO). Na movimentação da conta
de aplicações de liquidez imediata, o saldo anterior, que era de R$ 186.592,62, passou para
R$ 1.345.195,06 para 2013, o que quer dizer que a empresa aumentou os recursos dessa
conta com possíveis sobras não investidas. As contas contábeis de Duplicatas a Receber e
Estoques também tiveram aumento nos valores dos saldos.
E quanto às movimentações das contas de duplicatas a receber e estoques?

Primeiramente, vamos identificar as movimentações de duplicatas a receber.
QUADRO 93 – ATIVO CIRCULANTE - DUPLICATAS A RECEBER
O
R
Ç FONTE: O autor
A
M
E
N A conta duplicatas a receber representa os valores que estão em aberto para cobrança.
T
O O quadro anterior demonstra um saldo de R$ 9.785.792,19 em 2012, aumentado para R$
E 15.277.200,00 em 2013. Durante este período ocorreu um aumento por novas vendas a prazo
M
P de R$ 15.277.200,00 e baixas por cobranças realizadas ou devoluções de mercadorias de
R
E clientes na ordem de R$ R$ 9.785.792,19.
S
A
R
I Vamos verificar o que ocorreu na conta estoques de mercadorias.
A
L
QUADRO 94 – ATIVO CIRCULANTE - ESTOQUES DE MERCADORIAS
FONTE: O autor
Essa conta representa os valores oriundos do estoque de mercadorias para as vendas

(para os exercícios sociais futuros). No quadro anterior, representou um aumento no valor de
R$ - 113.917,61 (R$ 82.855,50 para R$ 196.773,11), proveniente das vendas dos produtos
com baixas no estoque em R$ 9.442.857,38 e aumentos de estoques com novas aquisições
na ordem de R$ 9.556.775,00.
Além do ativo circulante, existe um grupo de contas chamado de ativo não circulante
no qual a empresa registra as operações com dinheiro em caixa em um período acima de um
ano (12 meses). Observe, no quadro a seguir, as movimentações que ocorreram nas contas
do ativo não circulante nos períodos de 2012 e 2013.
QUADRO 95 – ATIVO NÃO CIRCULANTE
FONTE: O autor
Vejamos como ocorreu a movimentação do ativo não circulante (realizável a longo

prazo).
O
R
Ç
QUADRO 96 – ATIVO NÃO CIRCULANTE - REALIZÁVEL A LONGO PRAZO A
M
E
N
T
O
E
M
P
R
E
FONTE: O autor S
A
R
I
A
L
A conta realizável a longo prazo representa os valores de investimentos com intenção de

resgate acima de um ano (12 meses). No quadro anterior o saldo foi de R$ 2.100.000,00 em 2012
para R$ 2.400.000,00 em 2013, ocorrendo um aumento por aquisições de ações da Eletrobrás
no valor de R$ 100.000,00 e terras (futura valorização) no valor de R$ 200.000,00.
QUADRO 97 – ATIVO NÃO CIRCULANTE - INVESTIMENTOS
FONTE: O autor
A conta de investimentos representa os valores de investimentos em ações de outras

empresas. No quadro anterior podemos observar que foram adquiridas ações de empresas
atuantes no ramo de produção de papel. O saldo dessa conta foi de R$ 120.000,00 em 2012
e R$ 180.000,0 em 2013, portanto, um aumento de R$ 60.000,00.
QUADRO 98 – ATIVO NÃO CIRCULANTE - IMOBILIZADO
FONTE: O autor
A conta de imobilizado representa os valores existentes em máquinas, equipamentos

e prédios da empresa. São todos os bens físicos que a empresa precisa para desenvolver
suas atividades.
O
R
Ç O quadro anterior apresenta o saldo de R$ 5.600.000,00 no período de 2012 e R$
A
M 4.053.000,00 em 2013. Houve um registro de depreciação dos bens na ordem de R$ 47.000,00;
E
N a empresa efetuou uma venda de parte do imobilizado no valor R$ 1.500.000,00 e não adquiriu
T
O novos bens para o imobilizado.
E
M
P Conforme o quadro a seguir, o total do ativo do período de 2013 é R$ 23.464.486,53. É
R
E a soma do ativo circulante em 2013, no valor de R$ 16.831.486,53, com o ativo não circulante
S
A em 2013, no valor de R$ 6.633.000,00.
R
I
A
L
QUADRO 99 – TOTAL DO ATIVO NOS PERÍODOS DE 2012 E 1013
FONTE: O autor
S!
DICA
O ativo é subdividido em dois grupos de contas, que são:

Ativo circulante: forma o conjunto de contas realizáveis em
dinheiro em um período de até um ano.
Ativo não circulante: forma o conjunto de contas realizáveis em
dinheiro em um período superior a um ano.
3.2 MOVIMENTAÇÕES CONTÁBEIS DO PASSIVO
Esta conta do balanço patrimonial é subdividida em passivo circulante e passivo não

circulante. Veremos o que significa cada uma delas e como ocorrem as movimentações
contábeis.
Vamos iniciar pela composição de algumas contas do passivo circulante, que faremos
uso no desenvolvimento do fluxo de caixa. Observe, no quadro a seguir, as movimentações
que ocorreram nas contas do passivo circulante nos períodos de 2012 e 2013.
QUADRO 100 – PASSIVO CIRCULANTE
O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
E
FONTE: O autor M
P
R
E
O passivo circulante consiste em um conjunto de contas contábeis a pagar em até S
A
um ano. No quadro anterior é possível observar os saldos apurados no período de 2012 e a R
I
movimentação ocorrida nas contas deste grupo resultando nos saldos apurados em 2013. A
L
Nos quadros seguintes apresentaremos a demonstração da movimentação contábil de

cada conta deste período.
QUADRO 101 – PASSIVO CIRCULANTE - FORNECEDORES
FONTE: O autor
A conta de fornecedores demonstra os valores que estão abertos para pagamentos

dos produtos adquiridos para a produção ou vendas. No quadro anterior, em 2012 obteve-se
o saldo de R$ 5.417.897,00, aumentando-se para R$ 12.957.236,62 em 2013. Ocorreram
novas aquisições a prazo no valor de R$ 12.957.236,62 e baixas por pagamentos realizados
ou devoluções de mercadorias no valor de R$ R$ 5.417.897,00.
QUADRO 102 – PASSIVO CIRCULANTE - ENCARGOS SOCIAIS E IMPOSTOS A PAGAR
FONTE: O autor
As contas de encargos sociais e impostos a pagar representam valores em aberto para

pagamentos de encargos, como: FGTS sobre salários, INSS sobre salários; e para pagamentos
de impostos, como: Programa de Integração Social - PIS, Contribuição ao Financiamento da
Seguridade Social - COFINS, Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços - ICMS,
O entre outros.
R
Ç
A
M No quadro anterior verificamos que foi apurado um saldo de R$ 3.650.543,31 em 2012,
E
N havendo uma redução para R$ 3.180.620,85 em 2013. Houve um aumento por novas apurações
T
O de impostos e encargos sociais na ordem de R$ 3.180.620,85 e baixas por pagamentos
E realizados na ordem de R$ R$ 3.650.543,31.
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
QUADRO 103 – PASSIVO CIRCULANTE - EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS DE CURTO

PRAZO
FONTE: O autor
Na conta de empréstimos e financiamentos de curto prazo são efetuados os registros

de recursos que precisam ser pagos às instituições financeiras (bancos), devido à necessidade
de caixa que a empresa teve em um determinado período passado.
Essa conta contábil partiu de um saldo de R$ 5.000.000,00 em 2012 e encerrou em saldo

ZERO como previsão para 2013. Ocorreu um aumento por transferência de R$ 1.310.000,00
do empréstimo e financiamento de longo prazo (compromisso de pagamento em um período
maior que um ano). Na conta de empréstimos e financiamentos de curto prazo ocorreu uma
baixa no valor de R$ 7.051.425,00, o que significa que a empresa liquidou (pagou) esse
compromisso financeiro nas instituições financeiras. Também houve o reconhecimento dos
juros provisionados para pagamento no futuro no valor de R$ 741.425,00.
No passivo não circulante veremos a movimentação contábil da conta exigível a longo

prazo durante o período de 2012 e 2013. Observe, no quadro a seguir, as movimentações
que ocorreram.
QUADRO 104 – PASSIVO NÃO CIRCULANTE
O
R
FONTE: O autor Ç
A
M
E
Na conta do passivo exigível em longo prazo são efetuados os registros de valores N
T
a pagar às instituições financeiras (bancos), pois representa a necessidade de caixa que a O
empresa teve em um determinado período passado. E

M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
QUADRO 105 – PASSIVO NÃO CIRCULANTE - EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS A LONGO

PRAZO
FONTE: O autor
Essa conta contábil partiu de um saldo de R$ 1.310.000,00 em 2012 para R$

4.650.000,00 em 2013, ocorrendo um aumento por novos empréstimos na ordem de R$
4.650.000,00. Também ocorreu uma baixa na conta empréstimos e financiamentos de longo
prazo no valor de R$ 1.310.000,00. Isto significa que a empresa não liquidou (pagou) esse
compromisso financeiro nas instituições financeiras, mas apenas transferiu do longo prazo
para o curto prazo, assumindo o compromisso financeiro no curto prazo.
3.3 MOVIMENTAÇÕES CONTÁBEIS DO PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Neste item analisaremos as movimentações contábeis do patrimônio líquido. Este grupo

do balanço patrimonial está representado principalmente nas contas de capital social e lucros
ou prejuízos acumulados. Veremos como ocorrem as movimentações contábeis. Observe, no
quadro a seguir, as movimentações que ocorreram no período de 2012 e 2013.
QUADRO 106 – PATRIMÔNIO LÍQUIDO
O
R FONTE: O autor
Ç
A
M
E Vejamos o que ocorreu na conta capital social.
N
T
O
QUADRO 107 – PATRIMÔNIO LÍQUIDO - CAPITAL SOCIAL
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L FONTE: O autor
Na conta de Capital Social são registrados os valores que os sócios investiram na

abertura da empresa; é o capital dos sócios.
Essa conta de Capital Social partiu de um saldo de R$ 2.500.000,00 em 2012 e manteve-

se no mesmo valor em 2013, sendo que não ocorreu aumento de Capital Social pelos sócios
durante o período.
QUADRO 108 – PATRIMÔNIO LÍQUIDO - LUCROS OU PREJUÍZOS ACUMULADOS
FONTE: O autor
A conta lucros ou prejuízos acumulados representa o resultado que a empresa obteve

com todas as operações de vendas e registro de despesas ou custos durante determinado
período. No exemplo anterior essa conta contábil partiu de um saldo de R$ 0,00 em 2012
(imaginamos que a empresa está iniciando um novo período) para o valor de R$ 176.629,06.
O total do passivo e do patrimônio líquido em 2013 é o valor de R$ 23.464.486,53.

Conforme observamos a seguir, é a soma do passivo circulante em 2013 no valor de R$
16.137.857,47; do passivo não circulante em 2013 no valor de R$ 4.650.000,00 e do valor do
patrimônio líquido em R$ 2.676.629,06.
QUADRO 109 – TOTAL DO PASSIVO E DO PATRIMÔNIO LÍQUIDO EM 2013
O
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FONTE: O autor M
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Agora que apuramos todas as movimentações em cada conta contábil, temos condições O
de elaborar um modelo de fluxo de caixa pelo método indireto. E

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4 ANÁLISE DO FLUXO DE CAIXA PELO MÉTODO INDIRETO
UNI
Lembre-se, existem dois métodos para elaboração do fluxo de

caixa, que são:
 O método direto parte da geração do caixa da empresa.
 O método indireto parte da geração do resultado da
empresa.
Vamos, neste Caderno de Estudos, identificar a apuração da Demonstração do Fluxo

de Caixa pelo método indireto.
QUADRO 110 – MODELO FLUXO DE CAIXA - MÉTODO INDIRETO
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FONTE: O autor
Conforme o quadro anterior, existem várias movimentações no fluxo de caixa. Ressalta-

se que agora devemos analisar o que cada grupo de contas, com suas movimentações,
representa ou contribui para a composição do saldo final.
S!
DICA
Todos os grupos aqui analisados tiveram os valores das

movimentações contábeis extraídos do item 3.1 Movimentações
contábeis do ativo deste tópico.
Vamos iniciar com as movimentações da geração bruta de caixa, que representa o valor O
que a empresa teria no caixa, caso não tivesse contraído mais nenhum tipo de movimentação R
Ç
financeira de empréstimos e financiamentos. Esse grupo de contas inicia a movimentação com A
M
o resultado do exercício social – lucro/prejuízo. E
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QUADRO 111 – GERAÇÃO BRUTA DE CAIXA
FONTE: O autor
De acordo com o quadro anterior, o lucro/prejuízo apresentou o valor de R$ 176.629,06,

que representa a sobra de todas as vendas realizadas subtraindo-se todas as despesas do
período.
O acréscimo do valor das depreciações para a apuração da geração bruta de caixa

acontece devido à depreciação em R$ 47.000,00 ser um gasto reconhecido na despesa como
um valor de efeito econômico (perda monetária do bem) e não efetivamente pago em caixa.
Assim como o valor dos juros provisionados em Passivo, porém ainda não pagos no valor de
R$ 741.425,00 também não representaram desembolso do caixa, mas gerou uma redução do
resultado em função de ser uma despesa financeira.
Segundo Brigham e Houston (1999, p. 35, grifo dos autores):
Quando você estudou demonstrações de resultados em contabilidade, a ênfase

provavelmente foi na determinação do lucro líquido da empresa. Em finanças,
entretanto, enfocamos o fluxo de caixa. O valor de um ativo (ou de toda uma
empresa) é determinado pelo fluxo de caixa gerado por ele. O lucro líquido
da firma é importante, mas o fluxo de caixa é ainda mais importante, porque
os dividendos devem ser pagos em dinheiro e porque é preciso dinheiro para
comprar os ativos necessários para a empresa continuar funcionando.
NOT
A!

O Este assunto foi estudado no item 3. Depreciação, no Tópico 3
R Identificação dos gastos de produção, da Unidade 2 deste Caderno
Ç de Estudos.
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O valor de R$ 47.000,00 procedente das baixas do imobilizado referente à Depreciação
E
M e dos Juros Provisionados e não pagos, somado ao resultado do período, gerou um Caixa
P
R Bruto de R$ 965.054,06. O acréscimo das fontes operacionais são os recursos que vieram dos
E
S fornecedores, encargos sociais e dos impostos a pagar.
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QUADRO 112 – ACRÉSCIMO DE FONTES OPERACIONAIS
FONTE: O autor
Vejamos o que ocorreu neste grupo de contas: ocorreram aumentos na conta de

Fornecedores na ordem de R$ 12.957.236,62 ocasionados por novas compras a prazo, e baixas
na ordem de R$ 5.417.897,00 ocasionados por pagamentos ou devoluções de mercadorias
realizadas.
Portanto, percebe-se que há mais novas aquisições de insumos em decorrência do

planejamento de produção.
O mesmo ocorreu na conta de encargos sociais e impostos a pagar que tiveram

aumentos, totalizando o valor de R$ 3.180.620,85, e baixas na ordem de R$ 3.650.543,31.
Aqui também ocorreram mais baixas por pagamentos do que novos registros.
IMPO
RTA
NTE!

A conta de encargos sociais e impostos a pagar é oriunda dos
resultados da empresa. Os encargos sociais (FGTS, INSS) têm
origem na folha de salários e são gastos necessários para a
geração das receitas de vendas da empresa.
Os impostos a pagar também têm origem nas movimentações
das receitas de vendas da empresa.
Esses gastos são necessários para a geração das receitas de
vendas da empresa. Se não existissem essas despesas, não
existiriam as receitas.
O
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Percebe-se que na conta de encargos sociais e impostos a pagar existem mais baixas N
T
do que novas apurações. O saldo do grupo Acréscimo das Fontes Operacionais está positivo no O
valor de R$ 7.069.417,16, pois foram efetuadas mais compras de insumos que pagamentos. E
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Mas, para onde irão esses recursos financeiros? E
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De acordo com o fluxo de caixa, esses recursos financeiros estarão disponíveis em I
A
Fontes Operacionais para compensar as aplicações operacionais que veremos em seguida. L
O valor das fontes operacionais ficou da seguinte forma:
QUADRO 113 – TOTAL DAS FONTES OPERACIONAIS
FONTE: O autor
Somando o valor de R$ 7.069.417,16 do grupo II - Acréscimo das Fontes Operacionais

com o valor de R$ 965.054,06 da geração bruta de caixa, teremos como resultado o valor de
R$ 8.034.471,22, que é o grupo III - Acréscimo das Fontes Operacionais.
Como houve mais apuração de novas aquisições de insumos, o valor do grupo III tende
a compensar o valor do acréscimo das aplicações operacionais.
Mas, o que ocorreu no grupo Acréscimo das Aplicações Operacionais? É o que vamos
ver agora.
QUADRO 114 – ACRÉSCIMO DE APLICAÇÕES OPERACIONAIS
FONTE: O autor
O grupo Acréscimo das Fontes Operacionais compõe as contas do ativo que representam
as entradas e saídas de duplicatas a receber e da conta de estoques. Novamente percebemos
que o valor final do grupo encontra-se positivo em R$ 5.605.325,42; mas isso ocorreu porque
O
houve mais vendas a prazo que cobranças de duplicatas, e mais aumentos em estoques por
R novas compras de insumos do que baixas por vendas ou devoluções.
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T NTE!
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O IMPO
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M O fato de o grupo IV encontrar-se com saldo positivo significa
P que permaneceu recurso aplicado nas contas de duplicatas a
R
E receber e estoques, mas os valores para pagar demais contas
S são oriundos das Fontes Operacionais.
A
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Já temos a análise do grupo I, Geração Bruta de Caixa, acrescentando o saldo do

grupo II, Acréscimo das Fontes Operacionais, que resultou no valor de R$ 8.034.471,22 (total
das fontes operacionais do grupo III), uma vez que teve mais aquisição de fornecedores que
pagamentos.
Após apurarmos esse resultado, tomamos o valor do grupo IV, Acréscimo das Aplicações
Operacionais, que está positivo em R$ 5.605.325,42 (teve mais vendas a prazo do que
cobranças de duplicatas).
Neste caso, o valor do grupo V, Caixa Gerado e Utilizado nas Operações, deverá ser
positivo.
QUADRO 115 – CAIXA GERADO E UTILIZADO NAS OPERAÇÕES
FONTE: O autor
Veja que o saldo deste grupo ficou positivo em R$ 2.429.145,80. Isso se dá em função
do valor gerado nas Fontes Operacionais de R$ 8.034.471,22 compensar as Aplicações
Operacionais em R$ 5.605.325,42 (pois houve mais vendas a prazo que cobranças). Desta
forma, haverá saldo positivo no valor de R$ 2.429.145,80.
IMPO
RTA
NTE!

Se o valor do grupo V - Caixa Gerado e Utilizado nas Operações
for positivo, pode-se dizer que é um resultado excelente.
Significa que a empresa obteve um bom resultado com suas
atividades operacionais e não necessitou de recursos de terceiros
para cobrir eventuais necessidades de caixa operacional.
O
Agora analisaremos o que ocorreu no grupo Atividades de Financiamentos. R
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QUADRO 116 – ATIVIDADES DE FINANCIAMENTOS E
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FONTE: O autor L
O grupo de contas de Atividades de Financiamentos são as contas do passivo e do

patrimônio líquido – P.L., que representam as entradas de recursos financeiros por aumento
de capital social (integralização de capital) e as operações de empréstimos e financiamentos.
Geralmente, as movimentações acontecem quando a empresa necessita incrementar recursos
financeiros para grandes projetos de investimentos.
Verificamos no quadro anterior que a empresa não realizou aumento de capital dos sócios
por integralização de capital. Mas realizou um aumento de empréstimos e financiamentos de
longo prazo no valor de R$ 4.650.000,00; e a transferência de R$ 1.310.000,00 desta conta de
empréstimos e financiamentos de longo prazo para a conta de empréstimos e financiamentos
de curto prazo no valor de R$ 1.310.000,00. Percebe-se que houve um pagamento em R$
7.051.425,00 em decorrência das sobras do grupo V e do novo empréstimo de longo prazo
em R$ 4.650.000,00.
S!
DICA
O termo longo prazo da conta empréstimos e financiamentos

significa que a empresa assumiu um compromisso de pagamento
à instituição financeira para um período acima de um ano. Longo
prazo significa acima de um ano (12 meses).
A transferência dos R$ 1.310.000,00 da conta empréstimos e financiamentos de longo

prazo para a conta de empréstimos e financiamentos de curto prazo significa que no período
atual (curto prazo) esse compromisso financeiro deverá ser quitado.
A redução do valor de R$ 7.051.425,00 da conta de empréstimos e financiamentos de

curto prazo significa que a empresa pagou/liquidou o compromisso neste valor com a instituição
financeira.
O Observamos que o saldo do grupo VI - Atividades de Financiamentos, conforme o quadro

R
Ç 38, ficou em R$ - 2.401.425,00; o que caracteriza que a empresa realizou mais pagamentos de
A
M empréstimos e financiamentos, reduzindo os seus compromissos financeiros com terceiros.
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O Vejamos o que ocorreu no grupo atividades de investimentos.
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P O grupo de contas de atividades de investimentos apresenta os recursos que a
R
E empresa aplica em seus ativos, como: ações, máquinas e equipamentos, dentre outros tipos
S
A de investimentos.
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QUADRO 117 – ATIVIDADES DE INVESTIMENTOS
FONTE: O autor
O grupo de atividades de investimentos são as contas do ativo imobilizado que

representam os investimentos da empresa em terras para valorização futura no valor de R$
200.000,00. A aquisição de ações da Eletrobrás no valor de R$ 100.000,00 e demais ações
de empresas do ramo papeleiro no valor de R$ 60.000,00.
Uma venda de Imobilizado (Ativo Permanente) em R$ 1.500.000,00 gerou uma baixa

nesse investimento. Como esse valor está “sobrando” em algum lugar e já fizemos todas as
apurações das fontes operacionais, aplicações operacionais e das atividades de financiamentos,
o valor de saldo em atividades de investimentos (que está negativo em R$ 1.140.000,00) está
em conta de Caixa e Bancos ou Aplicações Financeiras.
O grupo de Caixa Líquido Gerado nas Atividades de Financiamentos é o resultado da

soma dos saldos dos grupos V - Caixa Gerado (Utilizado) nas Operações, com o saldo do
grupo VI - Atividades de Financiamentos, depois, a subtração das atividades de investimentos
gerou o valor positivo em R$ 1.167.720,80.
Você percebeu que o valor do grupo de Caixa Líquido Gerado nas Atividades de
Financiamentos está positivo em R$ 1.167.720,80. Não é uma péssima situação pelo fato de
que esses recursos estão “parados” na empresa, porém é interessante que as “sobras” sejam
devidamente planejadas para o futuro.
Mas, como chegamos ao valor de R$ 1.167.720,80? O

R
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Esse valor é o resultado da movimentação do saldo anterior das disponibilidades, M
E
conforme podemos observar no quadro a seguir. N
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QUADRO 118 – SALDO DAS DISPONIBILIDADES
FONTE: O autor
Veja que o saldo inicial do disponível é R$ 189.792,62 (resultado da soma do saldo da

conta caixa e bancos com o saldo da conta aplicações de liquidez imediata) e o saldo final é
R$ 1.357.513,42 (que são os valores que constam no Quadro 93: Ativo Circulante, no item 3.1
Movimentações Contábeis do Ativo), que estamos estudando neste tópico. A diferença é R$
1.167.720,80. Significa que o valor da venda do Ativo Imobilizado (Ativo Permanente) encontra-
se aplicado em Aplicações de Liquidez Imediata.
IMPO
RTA
NTE!

Saldo Inicial do Disponível  Disponível  são valores que
constam nas contas de Caixa e Bancos mais o valor das
Aplicações de Liquidez Imediata.
OS JOVENS MILIONÁRIOS DA CONSTRUÇÃO
Uma nova geração de empreendedores aproveita o impressionante crescimento do

mercado imobiliário. Seu segredo: investir em regiões que não atraem os gigantes do setor
Em 2009, os financiamentos imobiliários realizados no Brasil somaram R$ 49,6 bilhões,

O
o maior valor da história. Em 2010 estima-se que o número chegue a R$ 69 bilhões, mas já
R
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há quem fale que esta é uma projeção conservadora. Também no ano passado, pela primeira
A
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vez o número de unidades vendidas no país por meio de crédito habitacional superou a marca
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de 1980, quando o extinto BNH (Banco Nacional de Habitação) provocou um crescimento até
T então jamais visto no setor.
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“Algumas capitais estavam caras demais e por isso apostamos no crescimento

econômico fora dos grandes centros”. Henry Borenstein, sócio da Helbor
Só no primeiro trimestre deste ano, a Caixa Econômica Federal liberou R$ 10 bilhões

em financiamentos, um salto de quase 2.000% em relação há seis anos. O cenário favorável
puxou as vendas da construção civil, que viu suas receitas aumentarem quase 25% no último
ano. Os bancos privados também comemoram os resultados da atividade imobiliária.
Há alguns dias, o Itaú Unibanco anunciou seu balanço do primeiro trimestre. De janeiro a
março, o banco elevou em 42% a concessão de crédito para a compra de imóveis. No ano todo,
espera-se alta de 50% no volume de recursos liberados sob a forma de cimentos e tijolos. Tudo
isso parece extremamente animador, mas não são apenas as grandes instituições financeiras,
as principais construtoras e os gigantes da incorporação que estão ganhando muito dinheiro.
“Até pouco tempo atrás, ninguém estava interessado em cidades como Manaus e Belém,
e foi aí que investimos com força”. Ricardo Ribeiro, sócio da Direcional
Ao lado de espigões como Cyrela, Rossi e Gafisa, empresas como Helbor, Direcional e
Patrimóvel aproveitam a febre dos imóveis para faturar milhões. A largada já foi dada, mas a linha
de chegada parece ainda distante. Até pouco tempo atrás, o empresário Henry Borenstein, 36
anos, achava que o negócio imobiliário não era algo que merecesse muita atenção no Brasil.
O
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Fundada em 1977 por seu pai, a incorporadora Helbor foi durante quase duas décadas A
M
administrada sem muita ambição pela família. O pai, sócio do BCN, banco que há alguns anos E
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foi incorporado pelo Bradesco, não tinha tempo para administrar a empresa de imóveis e a T
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conjuntura não favorecia investidas mais ousadas.
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Eles pouco se arriscavam fora de Mogi das Cruzes, cidade na Grande São Paulo onde R
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os Borenstein estavam baseados. A história começou a virar nos últimos cinco anos, quando S
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Henry convenceu a família de que era hora de fazer daquela atividade local, circunscrita a R
I
Mogi, um projeto muito maior. A
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“Durante muitos anos, o Rio de Janeiro foi visto como secundário no mercado nacional,
mas isso agora mudou”. Cláudio Hermolin, diretor da Even
Em 2007, na onda de abertura de capital das companhias do setor, a Helbor fez seu
IPO (oferta inicial de ações, na sigla em inglês) e captou dinheiro suficiente para expandir a
atuação para outras praças. “Fomos buscar cidades que não estavam no foco das grandes
incorporadoras”, diz Borenstein.
Com esse espírito, a Helbor investiu em empreendimentos construídos em cidades

como Taubaté e São José dos Campos, no interior de São Paulo, Joinville, em Santa Catarina,
e Uberlândia, em Minas Gerais. “As capitais estavam caras demais e o crescimento econômico
registrado fora dos grandes centros justificava nossa aposta”, diz o executivo.
Os resultados vieram de forma mais veloz do que os próprios sócios da incorporadora

esperavam. No ano passado, as ações da Helbor valorizaram-se 383,7%, mais do que as de
qualquer outra empresa do segmento (a média do setor foi de 205%) e muito acima do índice
Ibovespa, que subiu 82,7%. O milagre? “Fizemos os investimentos certos e contamos com
nossa experiência no mercado financeiro”, diz Borenstein.
Segundo ele, o fato de seu pai ter sido sócio do BCN facilitou a abertura de capital e levou a
administração do negócio a ser feita “na ponta do lápis.” Eis a explicação: “Somos obcecados
por números”, diz. “Antes de investir em qualquer coisa, fazemos um mapeamento completo
da viabilidade do projeto, colocamos tudo no papel e realizamos os cálculos.”
Para o sócio da Helbor, muita gente na área imobiliária perde dinheiro por basear suas
ações mais na intuição do que no planejamento. Portanto, não existem tantas oportunidades
O
assim? “Pelo contrário, elas são muitas, o que não quer dizer que qualquer coisa que você
R lançar vai vender da noite para o dia.”
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“Teremos um 2010 histórico e muito provavelmente desempenhos ainda melhores nos

próximos anos”. Rubem Vasconcelos, sócio da Patrimóvel
A estratégia de investir fora do senso comum foi também o que levou a Direcional
Engenharia a erguer um império que vale hoje R$ 1,3 bilhão, pouco menos do que uma
companhia do porte da Positivo Informática, maior fabricante brasileira de computadores. Pense
bem: se você tivesse alguns milhões na carteira para investir, colocaria seu dinheiro no pouco
desenvolvido Norte do Brasil ou daria preferência para as ricas cidades da região Sudeste?
A segunda opção, provavelmente a favorita da maioria das pessoas, não foi a escolhida
por Ricardo Ribeiro, 28 anos, sócio da Direcional. “Em 2005, ninguém no mercado imobiliário
estava interessado em cidades como Manaus, Porto Velho e Belém, e foi aí que nós entramos”,
diz o jovem executivo. Os números comprovam a sua percepção.
“Não dá para ficar de fora de um negócio que vem apresentando uma expansão tão forte”.
Francisco Almeida e Silva, superintendente da João Fortes
Nos últimos cinco anos, os lançamentos imobiliários no Norte do Brasil saltaram quase
1.000%, marca não repetida por nenhuma outra região. Ribeiro, que concentra 60% de seus
negócios em imóveis avaliados em R$ 130 mil (que atendem à faixa de renda beneficiada pelo
programa do Governo Federal Minha Casa, Minha Vida, e que consiste em financiamentos
com juros menores do que os praticados em outras categorias), cita com orgulho um feito
registrado por sua empresa.
“Há cinco anos, lancei em Manaus o primeiro empreendimento do Norte do Brasil O

R
vendido na planta por meio de crédito imobiliário.” O pioneirismo revela o grau de letargia que Ç
A
vivia o setor no Brasil. “Não dá para acreditar que só em 2005 o Norte descobriu esse jeito de M
E
comprar um imóvel”. N
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A Direcional, que teve vendas contratadas equivalentes a R$ 202 milhões no primeiro E

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trimestre de 2010 (alta de 82% sobre o mesmo período do ano passado), obtém atualmente P
R
75% de suas receitas do Norte e Centro-Oeste, justamente onde os gigantes do setor do país E
S
não querem atuar. O curioso é que se trata de uma empresa mineira. A
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Ribeiro repete a fórmula de Borenstein, da Helbor. “O segredo deste ramo de atividade L
é antecipar tendências, e nisso posso dizer que a Direcional foi bem-sucedida. Quanto tempo
essa febre vai durar? “Pelo menos mais uma década. Ou mais.” Nesse ponto, os especialistas
concordam.
Esta é a maior vantagem do setor imobiliário brasileiro em relação a outros países.

Por aqui, apesar da expansão acelerada, ninguém fala em bolha – vale lembrar, foi a crise de
crédito imobiliário que levou os Estados Unidos à sua mais profunda crise financeira em quase
100 anos. “Apesar da alta dos últimos meses, ainda há muito espaço para crescimento”, afirma
Fábio Nogueira, presidente da Brasil Real State, empresa especializada em financiamento
imobiliário.
De acordo com os últimos dados disponíveis, o déficit habitacional brasileiro é de 5,8

milhões de residências. O programa Minha Casa, Minha Vida espera reduzir sensivelmente esse
número (um milhão é o total de novas moradias que serão entregues ou estarão em construção
até o final de 2010). O problema é que novos lares são formados a cada ano e o país precisa
atender a essa demanda que, mediante o crescimento econômico, não para de aumentar.
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S Afora a conjuntura atual favorável, o Brasil teve a sorte – e a competência – de faturar
A
R os dois maiores eventos esportivos do planeta. A Copa do Mundo de 2014 e a Olimpíada de
I
A 2016 vão estimular novos negócios imobiliários em todo o país. O Rio de Janeiro, obviamente,
L
tende a ser mais beneficiado. “Teremos um 2010 histórico e muito provavelmente desempenhos
ainda melhores nos próximos anos”, diz Rubem Vasconcelos, sócio da Patrimóvel, focada no
mercado carioca.
Em 2009, sua empresa vendeu R$ 1,8 bilhão, quase o triplo de uma década atrás.
Vasconcelos diz que o Rio passará por uma grande transformação urbanística no futuro
próximo. “Os imóveis contemplados pelo programa Minha Casa, Minha Vida tendem a substituir
os barracos das favelas, cujo aluguel às vezes custa o mesmo preço de uma prestação do
financiamento imobiliário”, afirma.
Se sua previsão se confirmar, trata-se de uma das maiores transformações habitacionais

em curso no planeta – e uma tremenda oportunidade para novos empreendedores. Uma das
mais tradicionais incorporadoras de São Paulo, a Even, decidiu sair do conforto do mercado
paulista para se aventurar pela primeira vez no Rio de Janeiro.
“Em 2008, as vendas de imóveis no Rio respondiam apenas por 2% das vendas totais
da Even”, diz Cláudio Hermolin, que coordena a operação carioca da empresa. “Em 2010,
essa participação será de 20%, com tendência de alta maior nos próximos anos.” Segundo
o executivo, a escolha do Rio para ser sede dos Jogos Olímpicos teve um efeito imediato na
estratégia da empresa. “Durante muitos anos, a cidade foi vista como secundária no mercado
nacional, mas agora isso mudou.”
O mercado imobiliário brasileiro iniciou sua virada em 2007, quando muitas construtoras
e incorporadoras recorreram à bolsa para levantar capital capaz de sustentar os investimentos
necessários para o crescimento do setor. A iniciativa teve dois efeitos práticos. Em primeiro
lugar, as empresas encheram os bolsos com algo em torno de R$ 10 bilhões. Depois, o
movimento levou à profissionalização das companhias, que na maioria dos casos culminou
na substituição da gestão familiar por executivos contratados no mercado. Com 59 anos de
existência, a João Fortes passou por esse processo. Em 2007, a construtora foi vendida para Antonio
José Carneiro, mais conhecido como Bode, que vislumbrou ali uma oportunidade de faturar alto.
Naquele ano, a empresa fundada pelo engenheiro João Machado Fortes acumulava
O
dívidas e sofria com o desinteresse dos herdeiros pelo negócio. Bode contratou o executivo R
Francisco Almeida e Silva para tocar a companhia e os resultados vieram. No ano passado, a Ç
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João Fortes lucrou R$ 65,8 milhões, ante um prejuízo de R$ 5,2 milhões em 2008. M
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“Os antigos donos não acreditavam no setor imobiliário, e me parece que essa avaliação O
estava equivocada”, diz Silva. Repaginada e com investimentos em mercados como Brasília E
M
e Salvador, a quase sexagenária companhia viu suas ações dispararem 220% em 2009. “Não P
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dá para ficar de fora de um negócio como esse”, diz o diretor da companhia. E
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FONTE: SEGALLA, Amauri. Os jovens milionários da construção. ISTO É DINHEIRO, São Paulo, R
I
n.659, 21 maio 2010. Disponível em: <http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/23618_OS+J A
OVENS+MILIONARIOS+DA+CONSTRUCAO>. Acesso em: 28 mar. 2012. L
RESUMO DO TÓPICO 3
agora?
● O balanço patrimonial é uma das demonstrações contábeis que funciona como se fosse uma
fotografia do desenvolvimento de uma empresa em um determinado período. Usualmente,
inicia em 1º de janeiro e encerra em 31 de dezembro, e está dividido em ativo, passivo e
patrimônio líquido.
● O ativo representa os bens e direitos da empresa.
● O passivo representa os recursos advindos de outras fontes que são os recursos de terceiros.
Em outras palavras, representa as obrigações a pagar da empresa.
● O patrimônio líquido são os recursos na forma de bens e/ou dinheiro que os sócios investem
na empresa. Esses valores são registrados no ativo (bens e direitos) e têm como contrapartida
seu registro no patrimônio líquido.
● O fluxo de caixa projetado é a peça que junta todos os orçamentos, traduzindo, em um resumo,
todo o orçamento operacional e adicionando-se as peças orçamentárias do orçamento de
vendas, orçamento de produção, de perspectivas de compras de insumos e demais gastos
fixos ou variáveis.
● É importante relembrar que o método indireto é utilizado nas circunstâncias em que as

empresas estão apresentando as informações do fluxo de caixa líquido das atividades
operacionais de forma indireta.
O
R
Ç ● Se a empresa apurou caixa operacional positivo, significa que ela teve um excelente
A
M desempenho operacional e existem grandes possibilidades de não necessitar de recursos
E
N de terceiros, como empréstimos e financiamentos.
T
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E ● Se a empresa apurou caixa operacional negativo, significa que ela não teve um excelente
M
P desempenho de vendas e ocorreu um acentuado nível de custos ou despesas. Nesta situação
R
E há grandes possibilidades de a empresa recorrer a recursos de terceiros.
S
A
R
I ● A geração bruta de caixa representa o valor que a empresa teria no caixa, caso não
A
L tivesse contraído mais nenhum tipo de movimentação financeira de empréstimos e
financiamentos.
● O grupo acréscimo das fontes operacionais compõe as contas do ativo que representam as
entradas e saídas de duplicatas a receber e da conta de estoques.
● O grupo de contas de atividades de financiamentos são as contas do passivo e do patrimônio

líquido que representam as entradas de recursos financeiros por aumento de capital social
(integralização de capital) e as operações de empréstimos e financiamentos.
● O grupo de contas de atividades de investimentos são as contas do ativo imobilizado que

representam os investimentos da empresa.
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1 O que é possível identificar nas contas contábeis quando relacionadas com o fluxo
de caixa?
2 O que demonstra o método direto da demonstração do fluxo de caixa?
3 Como se demonstra o fluxo de caixa pelo método indireto?
4 O que pode ter ocorrido se a empresa apurou algum caixa operacional negativo?
5 A elaboração do fluxo de caixa que “parte da geração do caixa da empresa” é o

método:
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Prezado(a) acadêmico(a), agora que chegamos ao final da

Unidade 3, você deverá fazer a Avaliação.
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Prof. Valdecir Knuth

Revisão, Diagramação e Produção:

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

ISBN 978-85-7830- 609-0

Com o desenvolvimento socioeconômico e tecnológico, as empresas aumentaram a

Neste contexto atual, os gestores têm necessidade de planejar as ações e buscar o

Por isso, na disciplina de Orçamento Empresarial vamos estudar sobre a elaboração

Na primeira unidade estudaremos três tópicos: no Tópico 1 abordaremos sobre sistema

Na segunda unidade trataremos dos principais aspectos ligados à implantação do

ORÇAMENTO EMPRESARIAL iii

Este Caderno de Estudos pretende levar a você a compreensão da teoria, além de

Bons estudos e sucesso na sua vida profissional!

Professor Valdecir Knuth

Tenho atuação em cursos de graduação desde 1996, na área de Contabilidade, com

Atuo na pós-graduação, em cursos de Especialização/lato-sensu, desde 2001, na área

Meu e-mail de contato é valdecir.knuth@tpa.com.br.

UNIDADE 1: PROCESSO ORÇAMENTÁRIO E SUA IMPLANTAÇÃO ............................ 1

TÓPICO 1: SISTEMA EMPRESA NO ORÇAMENTO EMPRESARIAL ............................ 3

TÓPICO 2: TIPOS DE ORÇAMENTOS E SUAS APLICAÇÕES .................................... 23

TÓPICO 3: IMPLANTAÇÃO DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL .................................. 49

UNIDADE 2: CUSTOS INDUSTRIAIS NA UTILIZAÇÃO DO ORÇAMENTO ................. 73

TÓPICO 1: UTILIZAÇÃO DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL ....................................... 75

TÓPICO 2: IDENTIFICAÇÃO DOS CUSTOS DIRETOS E INDIRETOS

TÓPICO 3: IDENTIFICAÇÃO DOS GASTOS DE PRODUÇÃO ................................... 109

UNIDADE 3: ORÇAMENTOS, PROJEÇÕES E FLUXO DE CAIXA ............................. 159

TÓPICO 1: ORÇAMENTOS E PROJEÇÕES (MODELO CONCEITUAL) .................... 161

TÓPICO 2: PROJEÇÕES ORÇAMENTÁRIAS ............................................................. 277

ORÇAMENTO EMPRESARIAL vii

TÓPICO 3: ELABORAÇÃO E ANÁLISE DO FLUXO DE CAIXA ................................. 307

ORÇAMENTO EMPRESARIAL viii

PROCESSO ORÇAMENTÁRIO E SUA

A partir do estudo desta unidade você estará apto(a) a:

 conhecer de que maneira a empresa é percebida como um

Esta unidade está dividida em três tópicos. No final de cada

SISTEMA EMPRESA NO ORÇAMENTO

Sistema empresa é a área onde estudamos orçamentos, para a identificação e

Veremos isso no decorrer deste tópico. Vamos lá!

2 A EMPRESA COMO UM SISTEMA

Na sociedade atual, a maioria da população em idade produtiva tem ou teve algum E

Em outras palavras, é uma entidade constituída juridicamente, ou não, que exerce

Conforme Padoveze (2009a, p. 13), “a empresa é um sistema em que há recursos

2.2 Conceitos de sistema empresa

Para facilitar a compreensão do sistema organizacional de uma empresa deve haver,

Antes de continuarmos, vamos conhecer o que é um sistema.

Para compreender essa interatividade na organização, Bertalanffy (1977, p. 53) salienta

A empresa precisa ser observada como um organismo vivo?

As empresas devem estar preparadas para se adequarem às

Kochanski (2000, p. 54) afirma que:

Quando uma organização passa a oferecer valor agregado a seus produtos e/

Em relação aos fatores macroeconômicos, Tung (1974, p. 29) demonstra que:

Nenhuma empresa pode, hoje, permitir-se o luxo de ignorar os acontecimentos

Respondendo aos estímulos do mercado, as empresas procuram se adequar à nova

Cruz (1998) aborda que existem dois tipos de comportamentos: o operacional e o

Para entendermos como uma empresa transforma recursos materiais, humanos,

FIGURA 1 – VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA

FONTE: Adaptado de: Catelli (1999, p. 39)

FIGURA 2 − A INFLUÊNCIA DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO NA EMPRESA

FONTE: Disponível em: <http://www.juliobattisti.com.br/tutoriais/lucineiagomes//som001_clip_

As empresas recebem do mercado fornecedor os diversos tipos de matérias-primas e

Todos esses fatores podem se constituir em oportunidades e ameaças à sobrevivência

a) institucional: também denominado de matriz, responsável pelos demais subsistemas,

[...] dentre as inúmeras atividades executadas no âmbito da empresa, existem

Os dados gerados nesta categoria buscam um elevado grau de excelência, eliminando a