Cartilha 3:
Gestão Estratégica para Resultados
- Sete Lagoas -
Esta cartilha é material complementar da Reunião de Trabalho para o
processo de implantação da Prática de Gestão para Resultados nas
unidades setoriais da Prefeitura Municipal de Sete Lagoas,
ministrada pela Subsecretaria de Planejamento e Orçamento, no
primeiro trimestre de 2014.
2ª Edição
Organização de Conteúdo Técnico: ANA ANGÉLICA RODRIGUES ALVES, IARA DRUMOND ABREU DOS SANTOS.
Arte e Editoração: ANA ANGÉLICA RODRIGUES ALVES.
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ÍNDICE
INTRODUÇÃO 5
CONTEXTUALIZAÇÃO DA PRÁTICA DE GESTÃO PARA RESULTADOS 6
GERENCIAMENTO PARA RESULTADOS NO MUNICÍPIO DE SETE LAGOAS 7
IDEIA PRINCIPAL 8
O CONTEXTO DE ATUAÇÃO DE PROJETOS 8
COORDENADOR ESTRATÉGICO DE PROJETOS E COORDENADOR ESTRATÉGICO DE PROJETOS SETORIAL 9
ÁREAS DE CONHECIMENTO EM COORDENAÇÃO ESTRATÉGICA DE PROJETO 9
CRITÉRIOS DE SUCESSO DE UM PROJETO 10
APÊNDICES 11
REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO 12
APÊNDICE I 13
APÊNDICE II 15
APÊNDICE III 17
APÊNDICE IV 19
APÊNDICE V 23
APÊNDICE VI 25
APÊNDICE VII 28
APÊNDICE VIII 31
FIGURA I 14
FIGURA II 16
FIGURA III 18
FIGURA IV 20
FIGURA V 21
FIGURA VI 22
FIGURA VII 24
FIGURA VIII 26
FIGURA IX 27
FIGURA X 29
FIGURA XI 30
FIGURA XII 32
FIGURA XIII 33
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INTRODUÇÃO
A relevância estratégica da gestão pública municipal está diretamente vinculada a sua atuação proativa diante
das decisões que direta ou indiretamente possam gerar impactos em pessoas, grupos, comunidades e
segmentos que de alguma maneira estão vinculadas à sua imagem, pública e institucional.
A Prefeitura Municipal de Sete Lagoas, através da Secretaria Municipal de Planejamento, Orçamento e
Tecnologia, está empreendendo esforços pela modernização da Gestão Municipal e pela contribuição para o
aumento da efetividade no uso dos recursos, gerando mais benefícios para a população. Assim, está em fase de
desenvolvimento a Prática de Gestão Estratégica para Resultados no Município de Sete Lagoas.
Esta metodologia teve inicio com o processo de elaboração do planejamento estratégico municipal, o Plano
Plurianual 2014-2017. Foram definidos como programas estratégicos, a partir da dimensão de quatro cenários –
Diretrizes: Desenvolvimento Econômico, Consciência Cultural, Consciência Social, Consciência Urbanística –
construídos para o desenvolvimento sustentável do município. Foram então concebidos os programas temáticos
fundamentados no argumento de políticas públicas a serem executadas.
A necessidade de se estabelecer critérios comuns a todas as unidades administrativas, para acompanhamento e
alcance de resultados se faz evidente. De modo que favoreça o aprimoramento contínuo dos processos de
planejamento e execução, priorizando a geração de dados consubstanciados em informação.
A segunda edição desta cartilha foi adaptada a partir da experiência de implantação da metodologia de Gestão
para Resultados da Subsecretaria de Planejamento e Orçamento, tendo seu conteúdo adequado às práticas
observadas junto aos projetos piloto.
O Governo Municipal, representado pelo Prefeito Marcio Reinaldo, frisa a importância de acompanhar o
desenvolvimento das ações setoriais sob a perspectiva de atuação integrada, alinhando esforços e práticas que
garantam a conclusão e alcance de metas, qualificando os resultados projetados.
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CONTEXTUALIZAÇÃO DA PRÁTICA DE GESTÃO PARA RESULTADOS
A vinculação dos programas estruturadores aos temáticos possibilitou maior visibilidade das políticas prioritárias,
com o estabelecimento de métodos para o trabalho de priorização e planejamento dos projetos estratégicos da
Prefeitura Municipal de Sete Lagoas.
Diante das novas perspectivas de elaboração do Plano, ficou evidente a necessidade de seguir uma orientação
estratégica para um melhor processo de tomada de decisão. Para alcançar esses objetivos, a Secretaria de
Planejamento, Orçamento e Tecnologia tem disponibilizado conhecimento e treinamento para todas as unidades
administrativas.
Inicialmente foram selecionados cinco projetos prioritários, como piloto, para implantação e desenvolvimento da
metodologia de encontro de metas e obtenção de resultados na gestão pública municipal. Desde então, foram
primados os principais aspectos dessa implantação, que serão replicados às demais unidades administrativas do
Município, para alcance dos objetivos estratégicos. De forma consoante, serão definidos os projetos de maior
relevância, no âmbito de cada uma das unidades, para desdobramento das atividades de acompanhamento
prioritário.
Este processo exemplifica o conteúdo expresso nesta cartilha e não se constitui de uma definição expressa e
irredutível. Pelo contrário, o processo de gestão consiste na superação de etapas, padronização e melhoria
contínua. E com esse propósito se constitui esta metodologia.
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GERENCIAMENTO PARA RESULTADOS NO MUNICÍPIO DE SETE LAGOAS
A implementação da ferramenta Gestão Pública para Resultados na Prefeitura Municipal de Sete Lagoas
possibilitará uma gestão mais eficiente, com clara definição das metas propostas.
OBJETIVO
Melhorar a qualidade e a eficiência dos serviços públicos prestados à sociedade
setelagoana;
Modificar a cultura burocrática da Administração Pública Municipal, implantando uma
cultura voltada para resultados. Esta cultura deve estabelecer o foco na ação e na
tomada de decisão baseados no envolvimento e na colaboração para o sucesso das
estratégias organizacionais, tanto nos níveis estratégico e operacional.
Maior capacidade de priorização e de comunicação de suas ações, ao direcionar
esforços e ao construir parcerias em torno dos resultados que se pretende alcançar.
Definir ação do colaborador individualizada com metas alinhadas às estratégias
organizacionais estabelecidas;
Melhorar o direcionamento de recursos e de esforços na solução dos entraves que
venham a dificultar o alcance dos resultados;
Alinhar o planejamento e as ações dos órgãos/entidades públicas municipais com a
estratégia da Prefeitura;
Dar transparência às ações dos órgãos/entidades públicas envolvidas e facilitar o
controle social sobre a atividade administrativa.
A Prefeitura selecionará os melhores processos e as melhores ferramentas que se adequem a sua realidade e
gerem melhores resultados. Esta seleção deve se transformar em uma metodologia e deve ser utilizada em
todos os níveis organizacionais para gestão de todos os projetos.
A grande vantagem de gerir os projetos de forma padronizada é garantir resultados esperados, mesmo com
equipes diferentes e diferentes escopos de projeto.
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Ideia Principal
O servidor público municipal, coordenador do projeto, em conjunto com sua equipe deve identificar as partes
envolvidas, conhecer suas necessidades e expectativas e, então, gerenciá-las e influenciá-las de forma a
garantir o sucesso do projeto. Na maioria dos projetos são identificados os seguintes envolvidos:
Sponsor ou patrocinador do projeto;
Coordenador Estratégico de Projetos;
Coordenador Estratégico de Projetos Setoriais;
Equipe do projeto / Colaboradores;
Cidadãos;
Fornecedores;
Beneficiários diretos e indiretos do projeto;
Empresas e Organizações não Governamentais;
Outros servidores e funcionários públicos.
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Coordenador Estratégico de Projetos e Coordenador Estratégico de Projetos Setorial
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PESSOAS – o gerenciamento das pessoas é função essencial e insubstituível do gerente de projeto. Ela
parte da definição de competências necessárias para realização do trabalho, seleção da equipe, capacitação e
definição de responsabilidades chegando à gestão de conflitos e do relacionamento da equipe de projeto. Sua
função primordial é “fazer fazer”, administrando conflitos, construindo consensos, mantendo todos motivados e
informados sobre o projeto e o seu andamento e, sobretudo, alinhando-os na direção dos resultados desejados.
COMUNICAÇÃO – o gerenciamento da comunicação visa assegurar a tomada de decisão em tempo
hábil e a integração e a mobilização de equipes, público-alvo e partes interessadas. Abrange geração, coleta,
divulgação, armazenamento e disposição de forma adequada e no tempo certo das informações do projeto, em
todas as suas fases. É tarefa do servidor público municipal, com o apoio dos demais integrantes da linha
gerencial do projeto, mapear as necessidades de comunicação, identificar os pontos críticos e elaborar um plano
de comunicação atualizado permanentemente, que inclua a divulgação externa do projeto e de seus resultados.
RISCOS – o gerenciamento de riscos é o processo sistemático de identificar, analisar e responder, em
tempo hábil, as ameaças externas ou internas à execução do projeto, que podem interferir nas variáveis de
custo, prazo e qualidade, e no alcance dos resultados desejados. A postura do gerente deve ser a de atuar
preventivamente, antecipando os potenciais riscos, e de adotar alternativas para redução do seu impacto no
projeto. Os riscos internos ao projeto dizem respeito às mudanças no ambiente organizacional, à adequação e à
suficiência dos recursos alocados, ao cumprimento de compromissos e contratos, à qualidade dos processos de
planejamento e gerenciamento, entre outros. Os riscos externos estão relacionados às variáveis que estão fora
do controle do gerente e dos coordenadores dos subprojetos do projeto.
AQUISIÇÕES – o gerenciamento de aquisições visa garantir o fornecimento de insumos, produtos e
serviços necessários à execução do projeto, segundo os requisitos de custo, prazo e qualidade. Envolve os
processos necessários para obter bens e serviços fora da organização e parceiros, define qual tipo de contrato
ou convênio é mais adequado e a gestão dos compromissos assumidos.
A Gestão Pública para Resultados é uma importante ferramenta para a execução da estratégia dos projetos
municipais. Além disso, proporciona importantes informações gerenciais e informações para a sociedade, que
pode participar e fazer o controle do resultado concreto do trabalho da Prefeitura, a partir de uma perspectiva
mais próxima da sua realidade.
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Critérios Fundamentais para o Sucesso do Projeto
A preocupação constante com o alinhamento das políticas públicas setoriais com a
agenda estratégica de governo. A partir da capacidade de mobilização posta, deve-se
ter um cuidado especial no momento de definição dos resultados a serem perseguidos,
de forma a colocar todos trabalhando na mesma direção e, dessa forma, potencializar
os resultados.
Cada resultado apresentado pelas organizações é consequência direta do trabalho das
pessoas envolvidas. Para que o resultado aconteça é necessário que todos tenham
ciência do que se espera das equipes de trabalho. Daí a importância da comunicação.
A busca pela definição de metas que sejam, ao mesmo tempo, realistas e
desafiadoras. Metas ousadas demais, fora do alcance das pessoas, podem ser tão
prejudiciais quantas metas frouxas demais. A busca é pelo equilíbrio.
A necessidade de uma coordenação intensiva de todo o processo por uma unidade
central e a importância da instituição da Equipe de Apoio à Gestão Estratégica (EAGE)
para acompanhar o Contrato de Gestão.
Garantir que os mesmos erros não sejam cometidos duas vezes, uma vez que,
padronizado o processo, qualquer erro pode gerar uma alteração na metodologia de
gerenciamento de projetos e resolver o problema para todos os projetos
simultaneamente.
APÊNDICES
Será incluso, a seguir, os apêndices que compõem a sistematização do projeto priorizado junto a prática
implantada no Município de Sete Lagoas. Vale destacar que as mesmas serão constituídas e implementadas
processualmente, conforme orientações da Subsecretaria de Planejamento e Orçamento.
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REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO
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APÊNDICE I
13
FIGURA I – Modelo Exemplificado dos Princípios Essenciais
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APÊNDICE II
CADEIA DE VALORES (ou Rede de Valores): sequência de atividades que se inicia com a
origem dos recursos e vai até o feed-back, pós-entrega do produto/serviço pela sociedade
(público-alvo direto). Relaciona os principais processos da instituição (processos-chave) em uma
perspectiva de causa e efeito, com o intuito de entregar produtos/serviços ao cidadão.
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FIGURA II – Modelo Exemplificado da Cadeia de Valores
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APÊNDICE III
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FIGURA III – Modelo Exemplificado do Mapa Estratégico
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APÊNDICE IV
MATRIZ SWOT: ferramenta para apoiar a análise dos ambientes externo e interno Do
órgão/entidade pública. Essa ferramenta auxilia na síntese das análises e está subdividida entre
dois ambientes: interno (forças e fraquezas) e externo (ameaças e oportunidades).
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FIGURA IV – Modelo Exemplificado da Matriz SWOT - Geral
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FIGURA V – Modelo Exemplificado da Matriz SWOT – Forças e Fraquezas
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FIGURA VI – Modelo Exemplificado da Matriz SWOT – Ameaças e Oportunidades
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APÊNDICE V
23
FIGURA VII – Modelo Exemplificado do Quadro de Valores e Produtos
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APÊNDICE VI
25
FIGURA VIII – Modelo Exemplificado da Matriz de Indicadores – Parte 1 de 2
[1/2]
26
FIGURA IX – Modelo Exemplificado da Matriz de Indicadores – Parte 2 de 2
[2/2]
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APÊNDICE VII
28
FIGURA X – Modelo Exemplificado do Plano de Ação – Parte 1 de 2
[1/2]
29
FIGURA XI – Modelo Exemplificado do Plano de Ação – Parte 1 de 2
[2/2]
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APÊNDICE VIII
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FIGURA XII – Modelo Exemplificado da Análise de Desvios – Parte 1 de 2
[1/2]
32
FIGURA XIII – Modelo Exemplificado da Análise de Desvios – Parte 2 de 2
[2/2]
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