Anda di halaman 1dari 20

BAB V

TEORI MOTIVASI

(9)
Manusia merupakan sumber daya terpenting yang dimiliki oleh
perusahaan oleh karena itu pengelolaannya harus dilakukan dengan baik.
Pengelolaan sumber daya manusia (manajemen sumber daya manusia)
berkaitan dengan perencanaan SDM, pengorganisasian SDM,
pengerahan SDM, dan pengendalian SDM.

5.1. PENGERTIAN MOTIVASI

Motivasi diambil dari kata latin movere yang artinya bergerak. Ada
berbagai definisi tentang motivasi yang dikemukakan oleh berbagai ahli,
diantaranya adalah sebagai berikut :
(9)
1. Stephen P. Robbins
“Motivation is defined as the willingness to exert high levels of effort
toward organizational goals, conditioned by the effort’s ability to satisfy
some individual need”.
(6,9)
2. Fred Luthans
“Motivation is a process that starts with a physiological or
psychological deficiency or need that activates behavior or a drive that
is aimed at a goal or incentive”.
(9)
3. W.F. Glueck
“Motivation is that set of attitudes which predispose a person to act in a
specific, goal-directed way. Motivation is thus an inner state which
energizes, channels, and sustains human behavior to achieve goals”.
4. Atkinson (1964)

V-1
“Motivasi adalah sesuatu yang dengan segera mempengaruhi untuk
mengarahkan, memberi kekuatan, dan memberikan ketekunan untuk
bertingkah laku.”
5. Berelson dan Stainer (1964)
“Motivasi adalah suatu kondisi yang mendayakan (memberi energi),
menggiatkan atau menggerakkan dan yang mengarahkan atau
menyalurkan tingkah laku ke arah tujuan (goal).”
(12)
6. Wexley dan Yukl (1977)
“Motivasi adalah suatu proses dimana tingkah laku itu didayakan
(diberi energi) dan diarahkan.”
7. Jack Duncan (1981)
“Motivasi adalah berhubungan dengan bagaimana tingkah laku
diaktifkan, dipertahankan, diarahkan dan dihentikan.”
8. Kartini Kartono (1981)
“Motivasi (dari kata Latin motivus) artinya sebab, alasan dasar, pikiran
dasar, dorongan bagi seseorang untuk berbuat, atau ide pokok.”
9. Baron (1983)
“Motivasi adalah suatu kumpulan proses mengenai dorongan yang
mempengaruhi tingkah laku dan mengarahkannya terhadap
pencapaian suatu tujuan.”

Berdasarkan definisi-definisi tersebut maka dapat dilihat tiga fenomena


motivasi yang penting, yaitu :
 Merupakan suatu kekuatan yang mendorong individu untuk bertingkah
laku
 Mempertahankan tingkah laku dengan berorientasi pada tujuan
 Mempertahankan atau menghentikan tingkah laku tersebut melalui
pemberian umpan balik

(7)
Motivasi dapat diartikan sebagai faktor pendorong yang berasal dari
dalam diri manusia yang akan mempengaruhi cara bertindak seseorang.

V-2
Ada beberapa motif yang menjadi pendorong perilaku manusia :
1. Motif kekuasaan (dapat bersifat positif atau negatif)
2. Motif berprestasi
3. Motif untuk bergabung (affiliation motive)
4. Motif keamanan (security motive)
5. Motif status (status motive)

(10,11)
Menurut Argyris (1957) ada dua macam keadaan (unsur) motivasi
yaitu:
1. motivasi yang subyektif yaitu motivasi yang terdapat dalam diri
seseorang dan disebut sebagai kebutuhan (need) atau keinginan
(desire)
2. motivasi yang obyektif yaitu sesuatu yang terdapat di luar diri
seseorang yang disebut insentif (rangsangan) atau tujuan (goal)

Apabila terjadi ketidakseimbangan antara kedua unsur motivasi ini maka


dapat menyebabkan terjadinya kekecewaan dan gangguan dalam
kegiatan manusia.

5.2. MOTIVASI DALAM MANAJEMEN

(10,11)
Menurut Buchari Zainun (1981) ada dua macam kebutuhan :
1. Kebutuhan yang disadari (conscious needs)
2. Kebutuhan yang tidak disadari (unconscious needs)

Kedua kebutuhan tersebut tidak dapat dipisahkan. Sedangkan menurut


Maslow (1945) dengan need hierarchy theory-nya, yaitu bahwa kebutuhan
manusia dapat digolongkan dalam lima tingkatan :
1. Physiological needs (kebutuhan yang bersifat biologis)
2. Safety needs (kebutuhan rasa aman)

V-3
3. Social needs (kebutuhan social)
4. Esteem needs (kebutuhan akan harga diri)
5. Needs for self actualization (keinginan untuk berbuat lebih baik)

Pemenuhan kebutuhan tersebut sesuai dengan tingkatan-tingkatannya.


Jadi kebutuhan kedua akan timbul bila kebutuhan tingkat pertama telah
terpenuhi dan selanjutnya.

Di dalam organisasi perusahaan teori ini mempunyai keterbatasan yaitu


bahwa tidak ada dalam organisasi manapun kebutuhan yang lebih tinggi
menunggu dipenuhinya kebutuhan yang lebih rendah.

(3)
Kebutuhan manusia tersebut dapat dikonversikan menjadi lebih spesifik
sebagai kebutuhan pegawai. Menurut hasil survey, berikut ini adalah hal-
hal yang menjadi kebutuhan para pegawai secara spesifik :
1. Upah (pay)
Keinginan ini dapat memberikan kepuasan terhadap kebutuhan
psikologi, ego dan keamanan.
2. Jaminan kerja (security of job)
Dengan berkembangnya teknologi maka kebutuhan akan hal ini
menjadi semakin meningkat.
3. Lingkungan (sosial) kerja yang nyaman (congenial associates)
Keinginan ini timbul karena kebutuhan sosial untuk dapat diterima di
lingkungannya.
4. Penghargaan terhadap hasil kerja (credit for work done)
Hal ini muncul sebagai akibat dari ego manusia. Hal ini dapat dipenuhi
melalui pemberian pujian atas pekerjaan yang baik, penghargaan
berupa upah ataupun publikasi di lingkungan kerja tentang hasil kerja
yang telah dicapai.
5. Pekerjaan yang berarti (a meaningful job)

V-4
Keinginan ini timbul sebagai akibat adanya kebutuhan untuk
merealisasikan diri (self-realization) dan mencapai suatu hasil
(achievement) serta keinginan untuk dikenal di lingkungan pekerjaan.
6. Kesempatan untuk maju (opportunity to advance)
Tidak semua pegawai memiliki keinginan untuk maju. Tapi kebanyakan
dari mereka hanya ingin mengetahui bahwa kesempatan tersebut
tersedia.
7. Kondisi kerja yang nyaman, aman dan menarik (comfortable, safe and
attractive working conditions)
Kebutuhan akan kondisi kerja yang aman timbul sebagai akibat dari
adanya kebutuhan jaminan. Hal ini dapat direalisasikan melalui
pembuatan atribut tertentu yang menunjukkan tingkatan kepentingan
(hierarchy of importance).
8. Pemimpin yang kompeten dan adil (competent and fair leadership)
Keinginan ini timbul secara psikologi dan karena kebutuhan akan
adanya jaminan. Kepemimpinan yang baik dapat membantu untuk
dapat memastikan bahwa organisasi (perusahaan) dan kesempatan
kerja akan tetap ada.
9. Perintah yang beralasan (reasonable orders and directions)
Secara umum maksudnya adalah perintah tersebut jelas (walaupun
tidak detail), konsisten, dapat diterima dan dilaksanakan pada situasi
tersebut.
10. Organisasi sosial yang relevan (a socially relevant organization)
Hal ini timbul sebagai akibat adanya kebutuhan akan harga diri dan
tanggung jawab dalam suatu organisasi.

(1)
Ada tiga cara yang dapat dilakukan untuk menumbuhkan motivasi dalam
diri pekerja, yaitu :
1. Paternalistic
Motivasi kerja tumbuh akibat adanya keuntungan-keuntungan yang
didapat oleh pekerja tersebut seperti upah, asuransi, bonus membuat

V-5
pekerja tersebut tetap bertahan walaupun sebenarnya ia tidak
menyukai pekerjaannya.
2. Reward and Punishment
Cara ini dilakukan akibat adanya anggapan bahwa para pekerja tidak
menyukai pekerjaannya. Motivasi yang ditimbulkan dengan cara ini
tidak dapat bertahan lama karena supervisi yang dilakukan bersifat
diktator.
3. Self-fulfillment
Motivasi timbul dengan sendirinya pada diri pekerja karena pekerja
tersebut merasa puas dengan pekerjaan dan hasil yang
didapatkannya. Ada beberapa hal yang dapat menimbulkan kepuasan
pada diri pekerja yaitu :
 Uang, baik upah maupun bonus
 Jabatan
 Jaminan kerja
 Kompetisi dengan pekerja lainnya
 Lingkungan kerja yang baik dan aman

5.3. FAKTOR MOTIVASI

(10,11)
Motivasi kerja adalah motivasi yang dapat menimbulkan dorongan
(5)
atau semangat kerja. Menurut Frederick Herzberg (1969) ada dua faktor
yang mempengaruhi motivasi kerja yaitu (teori motivasi dua faktor) :
1. Faktor lingkungan (hygiene factors) yaitu faktor yang jika tidak ada
akan menyebabkan ketidakpuasan (job dissatisfaction) tetapi jika
faktor tersebut ada tidak akan menimbulkan kepuasan kerja (job
satisfaction).
Faktor ini tidak dapat memberikan motivasi kerja tetapi
ketidakhadirannya dapat menurunkan prestasi kerja (maintenance

V-6
factors), contohnya gaji, kondisi kerja, kebijaksanaan, supervisi dan
kelompok kerja.
2. Faktor pendorong (motivator, satisfier) yaitu faktor yang jika tidak ada
tidak akan menimbulkan ketidakpuasan tetapi kehadirannya dapat
menimbulkan kepuasan kerja yang pada akhirnya dapat meningkatkan
prestasi kerja, contohnya kemajuan, perkembangan, tanggung jawab,
penghargaan, prestasi dan pekerjaan itu sendiri.

Pendapat lain yang mengemukakan tentang faktor-faktor yang dapat


menimbulkan kepuasan kerja yaitu :
1. Harold E. Burt (1984) dengan faktor yang dikemukakannya sebagai
berikut :
1.1. Faktor hubungan antar karyawan, antara lain :
 Hubungan antar karyawan dengan manajer
 Faktor fisik dan kondisi kerja
 Sugesti dari teman sekerja
 Emosi dan situasi kerja
1.2. Faktor individual yang berhubungan dengan :
 Sikap orang terhadap pekerjaannya
 Umur orang waktu bekerja
 Jenis kelamin
1.3. Faktor-faktor luar :
 Keadaan keluarga karyawan
 Rekreasi
 Training, upgrading
 Pendidikan
2. Ghiselli and Brown (1950)
2.1. Kedudukan / posisi
2.2. Pangkat / golongan
2.3. Umur

V-7
2.4. Jaminan finansial dan jaminan sosial
2.5. Mutu pengawasan
5.4. HUBUNGAN MOTIVASI DAN ORGANISASI

(10,11)
Menurut Buchari Zainun, hubungan antara organisasi, aspek motivasi
serta tujuan perusahaan dapat terlihat pada gambar 5.1. berikut :

kebutuhan pokok

organisasi
tujuan
alat perangsang

Gambar 5.1. Hubungan Antara Organisasi, Aspek Motivasi Serta Tujuan


Perusahaan (Menurut Buchari Zainun, 1981).

Dalam mencapai tujuan substantif perusahaan, pimpinan organisasi dapat


meningkatkan motivasi kerja para pegawainya lewat kedua aspek motivasi
tersebut.

Selain teori motivasi kebutuhan, terdapat pula teori motivasi harapan;


yaitu kemungkinan subyektif akan suatu hasil. Teori yang menggunakan
hipotesis harapan ini dikemukakan oleh :
1. Vroom :
Vroom telah menggunakan dua dalil utama dalam mengembangkan
teorinya mengenai motovasi kerja.
Ada 4 konsepsi utama yang digunakan Vroom dalam teori motivasinya,
yaitu : kekuatan, valensi, harapan dan batu loncatan.
Kekuatan pada dasarnya sama dengan motivasinya. Valensi
merupakan kekuatan dari pilihan orang itu terhadap hasil tertentu.
Harapan adalah kemungkinan subyektif untuk mendapatkan hasil, dan
batu loncatan untuk menghubungkan hasil tingkat pertama dengan
hasil tingkat kedua.

V-8
Dengan demikian variabel yang menentukan motivasi menurut teori
Vroom ini yaitu : nilai (valence), alat-alat (instrumentality) dan harapan
(expectancy).
2. Smith dan Cranny (1968)
Menurut mereka motivasi terdiri dari 3 variabel utama yakni usaha,
kepuasan, dan penghargaan (ganjaran).
Hubungan antara tiga variabel tersebut terlihat dalam Gambar 5.2.

Ganjaran

Prestasi

Usaha Kepuasan

Gambar 5.2. Model Motivasi Kerja Smith & Cranny.

3. Patchen
Patchen menyatakan bahwa motivasi dua tingkat adalah penting untuk
menjelaskan motivasi kerja. Motivasi prestasi pada tingkat pertama dan
motivasi persetujuan pada tingkat kedua. Alasan untuk berprestasi
merupakan alasan pokok motivasi kerja. Alasan tersebut berfungsi
sesuai dengan nilai dan harapan rangsangan dalam keadaan itu.
Alasan untuk mencapai sesuatu tergantung kepada persetujuan dan
kepuasan-kepuasan lain yang diharapkan, yang dapat diperoleh melalui
pencapaian suatu tujuan.
Kesemua itu tergantung pada beberapa faktor seperti terlihat pada
model motivasi kerja Patchen berikut ini (lihat Gambar 5.3.) :

V-9
1

2
11
3

5
21
6 12

9 13

10
14 24

15
22
16

17

18
23
19

20

Gambar 5.3. Model Motivasi Kerja Patchen.


Keterangan gambar :
1. Kebutuhan.
2. Keterlibatan dalam kegiatan yang diperlukan.
3. Kepentingan sosial tugas.
4. Bagian dalam menentukan tujuan.
5. Alasan untuk persetujuan.

V-10
6. Rangsangan persetujuan (kemungkinan hadiah dari yang
menyetujui).

7. Harapan bahwa prestasi akan menghasilkan persetujuan.


8. Lain-lain alasan yang relevan untuk promosi.
9. Rangsangan lain (ganjaran dalam hal tertentu).
10. Harapan bahwa prestasi akan menghasilkan ganjaran lain.
11. Kepuasan hakiki yang diharapkan yang akan disebabkan oleh
prestasi.
12. Kepuasan yang diharapkan dalam persetujuan yang akan
disebabkan oleh prestasi.
13. Kepuasan yang lain yang diharapkan dan promosi yang
disebabkan oleh prestasi.
14. Standar keunggulan yang jelas.
15. Umpan balik tentang prestasi.
16. Tanggung jawab atas sukses (pengendalian terhadap motode).
17. Sukarnya tugas.
18. Tersedianya sumber dana untuk melaksanakan pekerjaan.
19. Adanya kepercayaan diri.
20. Pengalaman masa lalu tentang keberhasilan dalam bidang
tersebut.
21. Alasan untuk berprestasi.
22. Rangsangan untuk berprestasi (sejumlah keberhasilan yang
mungkin terjadi dalam situasi).
23. Harapan bahwa usaha akan menghasilkan prestasi.
24. Dua motivasi yang dihasilkan perilaku.

Bila kita perhatikan model motivasi kerja tersebut, faktor nomor 1 s/d
nomor 10 identik dengan faktor lingkungan dan no 14 s/d 20 identik
dengan faktor pendorong dari teori Herzberg. Sedangkan bila dilihat
jenis motivasinya ada kesamaan dengan ide Vroom, yaitu motivasi
prestasi (tingkat pertama) dapat dianggap sebagai batu loncatan untuk

V-11
memperoleh pesetujuan dan kepuasan lainnya seperti promosi (tingkat
kedua).
Motivasi prestasi ini akan menghasilkan motivasi kerja.
4. Porter dan Lawler
Motivasi kerja dengan model lain dikemukakan oleh Porter dan
Lawler (1968). Model ini mencoba mengungkapkan hubungan antara
sikap kerja dengan prestasi kerja, dengan variabel-variabel berikut.
a. Nilai ganjaran.
b. Usaha.
c. Prestasi.
d. Ganjaran.
e. Ganjaran yang dianggap adil.
f. Kepuasan.

Mereka menunjukkan adanya hubungan antara variabel-variabel


tersebut untuk menjelaskan kepuasan kerja dan adanya umpan balik
dari kepuasan kerja ke nilai gajaran. Menurut mereka organisasi harus
melangkah lebih jauh dari kepuasan tradisional, dan seharusnya
mengukur nilai-nilai ganjaran dan akibatnya. Juga harus ada tanggapan
tentang kemungkinan diprolehnya ganjaran yang dinilai secara positif
dengan menggunakan usaha tingkat dan partisipasi peran. Harus
diperoleh data mengenai kepuasan kerja.
Organisasi harus menentukan seberapa dekat tingkat kepuasan
berhubungan dengan tingkat prestasi.
Masih ada model motivasi lain yang hanya diusulkan oleh Lawler saja
tetapi tidak akan dibahas disini karena hanya ditekankan pada masalah
upah kerja.
5. Teori Terpadu Udai Pareek
Model motivasi kerja yang diusulkan Udai Pareek (1984) merupakan
perpaduan dari teori harapan dan teori kebutuhan khusus yang
dirangkum dalam kerangka keorganisasian. Menurut model ini motivasi

V-12
kerja terdapat pada 3 tingkatan. Yang pertama pada tingkat pribadi,
berkenaan dengan kebutuhan. Kemudian orang tersebut memutuskan
untuk bekerja dalam suatu organisasi/perusahaan. Antara orang
tersebut dengan organisasi terjadi interaksi yang dipercepat oleh
perannya dalam organisasi. Selanjutnya terjadi integrasi dari orang
yang bersangkutan ke dalam organisasi.
Motivasi tingkat kedua dan ketiga mengikuti pergaulan tersebut dengan
lingkungannya.
Tingkatan-tingkatan tersebut adalah sebagai berikut :
Tingkat 1 : Orang mempunyai berbagai kebutuhan psikologi dalam
berbagai strategi (Kotak 7). Kebutuhan-kebutuhan yang
paling penting adalah kebutuhan untuk berprestasi
(keunggulan), hubungan (pergaulan pribadi maupun
sosial), kekuasaan (pengaruh dan pengendalian),
ketergantungan (arahnya), dan pergaulan (terhadap orang
lain).

Tingkat 2 : Setelah terjadi pergaulan individu dengan organisasi


melalui perannya dalam organisasi itu, berkembanglah
motivasi kerja dalam kaitan dengan perubahan kekuatan
dalam pola kebutuhannya dan keikatannya kepada
pekerjaan dalam organisasi (Kotak 12).
Tingkat 3 : Hasil psikologi terakhir dari orang yang bekerja pada
suatu organisasi ialah kepuasan yang ia peroleh dari
pekerjaannya itu juga merupakan motivasi kerja (Kotak
14). Karena motivasi kerja dalam organisasi terutama
terdapat pada tingkat kedua (Kotak 12) dan tingkat ketiga
(Kotak 14), maka perlu sekali untuk mempertimbangkan
perkembangan mereka.
Untuk jelasnya mengenai Model Motivasi Tiga Tingkat ini,
perhatikanlah peragaan model tersebut pada Gambar 5.4.
Dalam suatu organisasi senantiasa terdapat :

V-13
- Sekelompok manusia yang terkoordinir.
- Ada pembagian pekerjaan/peran diantara orang-orang
tersebut.
- Ada pembagian wewenang dan tanggung jawab.
- Ada tujuan/sasaran bersama.
- Ada pengaruh timbal balik dengan lingkungannya.

3.
Tujuan-tujuan
Organisasi

1. 2. 10.
Organisasi Struktur Suasana Pola peranan
Organisasi motivasi interaksi

P
4.
E
Mekanisme
penguat
R

A 12. 13. 14.


Motivasi Tingkat Motivasi
N kerja peran & kerja
perilaku kepuasan
A

7. N
Kebutuhan

5. 6. 11.
Individu Kepribadian Harapan Persepsi dan
penerima

8.
Persepsi tentang
tujuan & penentuan
tujuan

V-14
Gambar 5.4. Model Motivasi Kerja Tiga Tingkat.
Hal-hal tersebut merupakan unsur yang berkaitan dengan
motivasi kerja seperti sudah diuraikan dimuka. Dilain pihak
motivasi kerja itu sendiri dapat dikembangkan dalam
hubungan keorganisasian ini.
Ada beberapa faktor dalam hubungan keorganisasian ini
yang perlu mendapat perhatian dalam mengelola motivasi
kerja. Karena itu seperti sudah disinggung dimuka
diagnosis yang tepat dan terinci dari variabel-variabel
yang berpengaruh bisa digunakan dalam menentukan
pada bagian mana campur tangan akan efektif untuk
perkembangan organisasi.

5.5. PROSES MOTIVASI

Pada umumnya setiap tingkah laku individu mengarah pada suatu tujuan.
Untuk memenuhi kebutuhannya maka manusia bekerja. Kemauan untuk
bekerja tersebut didorong oleh seberapa besar kebutuhannya. Untuk
sampai pada tingkah laku yang nyata, terdapat suatu proses yang
mengubah kebutuhan tadi menjadi tingkah laku. Proses ini disebut
sebagai proses motivasi.

(6)
5.5.1. Proses Motivasi Menurut Luthans

Needs Drive Goals


(Deprivation) (deprivation with direction) (reduction of drives)

Gambar 5.5. Proses Motivasi Luthans.


Kebutuhan-kebutuhan yang terdapat pada manusia akan mendorongnya
untuk melakukan sesuatu guna mencapai tujuan yang diharapkan.

V-15
Kebutuhan akan muncul apabila terjadi ketidakseimbangan yang bersifat
fisiologis maupun psikologis.
Dorongan merupakan sesuatu yang dibentuk untuk meringankan atau
meredakan kebutuhan (need) yang berorientasi pada tindakan ke arah
pencapaian tujuan.

Pencapaian tujuan akan mengembalikan keseimbangan fisiologis maupun


psikologis dan akan mengurangi atau menghentikan dorongan.

(2)
5.5.2. Proses Motivasi Menurut Davis

individual
Incentives
needs (motives) wants perception action
environment (tension) (tension release)
tension

Gambar 5.6. Proses Motivasi Davis.


Dari bagan tersebut dapat diterangkan bahwa apabila dalam diri
seseorang terdapat satu kebutuhan tertentu, maka hal ini menyebabkan
ketegangan pada dirinya. Oleh lingkungan sekitar kebutuhan individu itu
diubah menjadi keinginan. Keinginan itu diberi arti oleh individu, apakah
memberi hasil positif atau negatif dan bila dikaitkan dengan persepsi
individu tersebut, maka akan menghasilkan satu tindakan tertentu dalam
rangka pemuasan kebutuhannya.

(8)
5.5.3. Proses Motivasi Menurut Steers & Porter

Inner state of disequilibrium :


needs, desire or expectancy, Behavior Incentive
accompanied by anticipation or action or goal

Modification
or inner state

V-16
Gambar 5.7. Proses Motivasi Steers & Porter

Model ini menerangkan bahwa sebenarnya individu memiliki bermacam


kebutuhan, keinginan serta harapan. Apabila itu sangat mendesak,
menyebabkan satu keadaan tak seimbang yang perlu untuk diredusir.
Kebutuhan atau harapan itu sendiri merupakan suatu tenaga yang
mencari jalan untuk menjadi reda. Kebutuhan akan mereda apabila tujuan
sudah tercapai melalui satu tindakan atau tingkah laku yang mengarah
pada pemenuhan kebutuhan. Apabila sudah tercapai, keadaan individu
akan seimbang kembali, untuk digantikan oleh kebutuhan atau harapan
lainnya.

(4)
5.5.4. Proses Motivasi Menurut Gibson, Ivancevich dan Donnely
(1982)

I. Kebutuhan yang
tidak dipenuhi

VI. Kebutuhan yang tidak


dipenuhi dinilai kembali II. Mencari jalan untuk
oleh karyawan memenuhi kebutuhan
Karyawan

III. Perilaku yang


V. Imbalan atau berorientasi
hukuman pada tujuan

IV. Hasil karya


(evaluasi dari
tujuan yang
tercapai)

Gambar 5.8. Proses Motivasi Gibson, Ivancevich, dan Donnely

Dari bagan tersebut dapat dijelaskan bahwa orang berusaha untuk


memenuhi kebutuhannya. Kebutuhan yang tidak dipenuhi menyebabkan

V-17
orang mencari jalan untuk menurunkan tekanan yang timbul dari rasa
tidak senang. Kemudian orang memilih satu tindakan dan terjadilah
perilaku yang diarahkan untuk mencapai tujuan (goal directed behavior).
Sesudah lewat beberapa waktu para manajer menilai prestasi kerja
tersebut. Evaluasi penampilan menelurkan beberapa jenis ganjaran atau
hukuman. Hasil ini dipertimbangkan oleh orang itu, dan kebutuhan yang
tidak dipenuhi dinilai kembali. Selanjutnya ini menggerakkan proses dan
pola lingkaran dimulai lagi.

5.6. KAJIAN

(3)
Dick Eisen, supervisor pada suatu perusahaan eksplorasi, diberi
kepercayaan untuk mengepalai suatu tim eksplorasi cadangan tembaga
yang terdiri dari delapan orang anggota. Kegiatan eksplorasi ini
menggunakan metode polarisasi, seismik dan elektromagnetik. Karena
daerah eksplorasi tersebut terletak pada daerah terpencil maka Eisen
meminta pada anggota timnya agar dapat bekerja sama, saling percaya
(terhadap sesama anggota tim maupun atasan), mau bekerja keras,
mampu bekerja di daerah terpencil, dan mempunyai target produksi
semaksimal mungkin.

Jika dibandingkan dengan regu eksplorasi yang lain, Eisen menggunakan


suatu cara baru dalam memotivasi anggota timnya yaitu dengan
memberikan bonus waktu istirahat. Hal ini disebabkan oleh karena hasil
bacaan polarisasi dapat memberikan hasil yang hampir akurat jika
dilakukan pada pagi hari. Oleh sebab itu, Eisen memberikan bonus waktu
istirahat jika anggota timnya dapat menyelesaikan polarisasi sebelum
pukul 12.00 siang. Selain itu, Eisen juga menetapkan batas waktu
penyelesaian untuk setiap daerah eksplorasi yang dibuat berdasarkan
pengalamannya. Jika anggota timnya mampu menyelesaikan pekerjaan

V-18
sebelum jadwal yang telah ditetapkan maka sisa waktu tersebut boleh
digunakan oleh timnya. Selama 6 tahun, catatan produksi tahunan timnya
meningkat dari 70 mil menjadi 300 mil. Selain itu kualitas data yang
diperoleh juga mengalami peningkatan.
Tim eksplorasi yang lain tetap bekerja dengan menggunakan sistem lama.
Mereka bekerja 40 jam dalam seminggu dan mereka mendapatkan bonus
tahunan sesuai dengan sistem penilaian hasil pekerjaan mereka. Hasil
kerja tim tersebut tentu saja tidak sebaik tim Eisen dalam hal kualitas dan
kuantitas.
1. Berikan pendapat anda mengenai style of leadership yang diberikan
oleh Eisen.
2. Menurut prediksi anda, apakah cara yang dipakai Eisen untuk
memotivasi anggota timnya dapat dipakai untuk tahun-tahun
selanjutnya?
3. Menurut pendapat anda, bagaimanakah cara terbaik untuk
memberikan motivasi jika anda berada pada posisi Eisen?
(Pertimbangkan kebutuhan yang diinginkan oleh tim anda)
4. Gambarkan proses motivasi yang terjadi pada anggota tim Eisen.
Apakah yang menjadi faktor motivasi dalam tim tersebut?

5.7. DAFTAR PUSTAKA

1. Britton, Scott G., “Practical Coal Mine Management”, John Wiley and
Sons, Inc., Canada, 1981
2. Davis, Keith, “Human Behavior at Work, Organization Behavior”, 5 th
Edition, McGraw-Hill Inc., New York, 1978
3. Flippo, Edwin B., “Personnel Management”, McGraw-Hill, Inc., San
Jose, 1984
4. Gibson, James L., Ivancevich, John M., & Donnelly, Jr. James H.,
“Organizations”, Terjemahan, Cetakan ke-4, Erlangga, Jakarta, 1983

V-19
5. Herzberg, Frederick, et al, “The Motivation to Work”, John Wiley and
Sons, Inc., 1976
6. Luthans, Fred, “Organizational Behavior”, 3 rd edition, International
Student Edition, McGraw-hill Kogakusha Ltd., Tokyo, 1981
7. Siregar, Ali Basyah, “Manajemen”, Institut Teknologi Bandung, 1988
8. Steers, Richard M., & Porter, Lyman W., “Motivation and Work
Behavior”, 2nd edition, International Student Edition, McGraw-Hill Inc.,
1979
9. Sunaryo, Indryati, Dra., “Manajemen Sumberdaya Manusia dan
Motivasi”, Modul Pendidikan dan Pelatihan Mine Management, 1999
10. Suryadi, Kadarsyah, Dr. Ir., “Manajemen dan Komunikasi”, Diktat
Kursus Pengawas Tambang Terbuka PTBA
11. Suryadi, Kadarsyah, Dr. Ir., “Manajemen Industri”, Diktat Kursus
Pengawas Tambang Terbuka, 1999
12. Wexley, Kenneth D.,& Yukl, Gary A., “Organizational Behavior and
Personel Psychology”, Richard D. Irwin, Inc., 1977

V-20