Anda di halaman 1dari 9

Sistem Pengendalian Manajemen kelas D

Dewi Ayu Hartinah 150810301035


Triana Novitasari 150810301044
Siti Nur Malika 150810301102
Diah Wahyuni 150810301131

BAB 9 PENYUSUNAN ANGGARAN

Hakikat Anggaran

Hakikat Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian


jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya
meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang
direncanakan untuk tahun itu. Anggaran memiliki karakteristik-karakteristik sebagai
berikut:

 Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut.


 Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin
didukung dengan jumlah nonmoneter (contoh: unit yang terjual atau
diproduksi).Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis
yang sangat dipengaruhi oleh factor-faktor musiman, mungkin ada dua
anggaran pertahun misalnya, perusahaan busana biasanya memiliki
anggaran musim gugur dan anggaran musim semi.
 Merupakan komitmen manajemen; manajer setuju untuk menerima
tanggung jawab atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran.
 Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi
wewenangnya dari pembuat anggaran.
 Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi
tertentu.
 Secara berkala kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran,
dapat varians dianalisis serta dijelaskan.
 Proses penyusunan anggaran harus dibedakan dari (a) perencanaan strategis
dan (b) prediksi.
Hubungan dengan Perencanaan Strategis

Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan,


namun jenis aktivitas perencanaannya adalah berbeda antara kedua proses tersebut.
Perbedaan lain antara rencana strategis dan anggaran adalah bahwa rencana
strategis intinya terstruktur berdasarkan lini produk atau program lain, sementara
anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab.

Perbedaan dengan Prediksi

Anggaran berbeda dari prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran adalah suatu
rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-langkah positif akan
diambil oleh pembuat anggaran-manajer yang menyusun anggaran-guna membuat
kegiatan nyata sesuai dengan rencana;suatu prediksi hanyalah suatu perkiraan akan
apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat
prediksi akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan
terealisasi. Berbeda dengan anggaran, suatu prediksi memiliki karakteristik sebagai
berikut:

 Suatu prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter.
 Dapat untuk periode kapan pun.
 Pembuat prediksi tidak menerima tangung jawab untuk memenuhi tanggung
jawab untuk memenuhi hasil yang diprediksikan.
 Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi.
 Suatu prediksi diperbarui segera setelah informasi baru mengindikasikan
adanya suatu perubahan dalam kondisi.
 Varians dari predikasi tidak dianalisis secara formal maupun berkala.

Kegunaan Anggaran

Penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama: (1) untuk


menyesuaikan rencana strategis; (2) untuk membantu mengoordinasikan aktivitas
dari beberapa bagian organisasi; (3) untuk menugaskan tanggung jawab kepada
manajer, untuk mengotorisasikan jumlah yang berwenang untuk mereka gunakan,
dan untuk menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang diharapkan
dari mereka, dan; (4) untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk
mengevaluasi kinerja aktual manajer.

Isi dari Anggaran Operasi


Isi dari anggaran operasi terdiri dari rencana strategis, anggaran modal, anggaran kas,
dan anggaran neraca.
Kategori Anggaran Operasi
Dalam organisasi yang besar, keseluruhan anggaran dapat berupa beberapa halaman,
diantaranya halaman ringkasan dan halaman lain yang berisi rincian dari unit bisnis,
ditambah penelitian dan pengembangan, serta beban umum dan administratif. Pos-pos
pendapatan disusun pertama kali.
Anggaran Pendapatan
Berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang diperkirakan. Dari
semua elemen anggaran laba, anggaran pendapatan adalah yang paling penting, tetapi
juga merupakan elemen yang dipengaruhi oleh ketidakpastian paling besar. Perusahaan
yang memiliki pesanan tertunda dalam jumlah besaratau perusahaan yang volume
penjualannya dibatasi oleh kapasitas produksi akan memiliki lebih banyak kepastian
dalam proyeksi penjualan dibandingkan dengan perusahaan yang volume penjualannya
dipengaruhi oleh ketidakpastian di pasar. Anggaran pendapatan biasanya didasarkan
pada prediksi akan beberapa kondisi untuk mana manajer penjualan tidak dapat
dianggap bertanggung jawab.
Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan
Biaya bahan baku dan tenaga kerja standar untuk tingkat volume yang direncanakan
dari bauran standar atas produk ditampilkan di anggaran.
Anggaran biaya yang dikembangkan oleh manajer produksi mungkin saja tidak saja
untuk kuantitas produk yang sama seperti yang ditunjukkan dalam anggaran penjualan.
Perbedaan tersebut menunjukkan tambahan atas atau pengurangan dari persediaan
barang jadi. Tetapi, harga pokok penjualan yang dilaporkan dalam anggaran ringkasan
adalah biaya standar dari produk yang dianggarkan akan dijual.Pengendalian atas
jumlah yang dapat dibeli diperoleh dari otorisasi “terbuka untuk dibeli (open to buy)”
terinci yang dibuat selama tahun tersebut, dan bukannya berdasarkan jumlah yang
tercantum dalam anggaran.
Beban Pemasaran
Adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Sebagian besar dari
jumlah yang terdapat dalam anggaran mungkin telah dikomitmenkan sebelum tahun
tersebut dimulai. Iklan harus dipersiapkan berbulan-bulan di muka sebelum
diluncurkan, dan kontrak dengan media juga demikian.
Beban Umum dan Administratif
Merupakan beban dari unit-unit staf. Secara keseluruhan, beban-beban ini merupakan
biaya diskresione, walaupun beberapa komponennya merupakan biaya teknik
(engineered). Pos ini merupakan biaya kebijakan, maka jumlah yang tepat untuk
diotorisasikan sering diperdebatkan.
Beban Penelitian dan Pengembangan
Anggaran Litbang menggunakan salah satu dari dua pendekatan, atau kombinasi dari
keduanya.
1. Jumlah total merupakan fokusnya. Jumlah tersebut mungkin merupakan tingkat
pengeluaran saat ini yang disesuaikan dengan inflasi, ataupun julmah yang lebih
besar, dengan keyakinan bahwa lebih banyak uang dapat dibelanjakan pada waktu
yang baik, jika perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam pendapatan
penjualan atau pengembangan suatu produk atau proses baru secara signifikan.
2. Mengagregasikan rencana pengeluaran dari setiap proyek yang disetujui, ditambah
cadangan untuk pekerjaan yang mungkin akan dilaksanakan walaupun saat ini belum
teridentifikasi.

Pajak Penghasilan
Beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam penyusunan
anggaran untuk bisnis. Hal ini disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan
ditetapkan di kantor pusat.

Anggaran-anggaran Lain
1. Anggaran Modal
Menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui, ditambah jumlah sekaligus
untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan tingkat yang lebih
tinggi.
Pada waktu anggaran, proyek yang telah dirangkai menjadi satu paket secara
keselurujan dan diperiksa secara total. Untuk proyek-proyek yang dipertahankan (tidak
dihapus atau dikurangi ukurannya), suatu estimasi kas yang akan dikeluarkan setiap
kuartalnya disusun. Hal ini penting untuk mempersiapkan laporan arus kas.
2. Anggaran Neraca
Menunjukkan implikasi neraca dari keputusan-keputusan yang tercakup dalam anggaran
operasi maupun anggaran modal. Beberapa bagian neraca bermanfaat untuk
pengendalian.
3. Anggaran Laporan Arus Kas
Menunjukkan berapa banyak uang yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan
dipasok oleh laba ditahan dan yang harus dipinjam dari sumber-sumber luar lainnya,
jika ada. Hal tersebut penting untuk perencanaan keuangan. Bendahara pun memerlukan
estimasi atas kebutuhan kas bulanan sebagai dasar untuk merencanakan jenis kredit dan
pinjaman jangka pendek.
Manajemen Berdasarkan Tujuan
Implisit dalam jumlah anggaran terdapat tujuan-tujuan tertentu : membuka kantor
penjualan baru, memperkenalkan lini produk baru, melatih kembali karyawan,
memasang sistem computer baru, dan seterusnya. Beberapa perusahaan membuat
sasarannya menjadi eksplisit. Proses melakasanakan hal-hal tersebut disebut sebagai
management by objective (MBO).
Beberapa sistem manajemen berdasarkan tujuan dipisahkan dari proses penyusunan
anggaran. Hal ini sebagian disebabkan karena MBO pada awalnya diusulkan oleh
penulis di bidang personalia, sedangkan anggaran keuangan merupakan bidang
akuntansi manajemen.
Proses Penyusunan Anggaran
Organisasi
Departemen Anggaran
Biasanya melapor kepada kontroler korporat, menangani arus informasi dari sistem
pengendalian anggaran. Departemen anggaran melakukan beberapa fungsi berikut ini :
 Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran.
 Mengkoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkat
korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran.
 Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antar unit organisasi
yang saling terkait
 Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran.
 Menganalisis anggaran yang diajukan oleh pembuat anggaran dan memberikan
rekomendasi kepada manajemen senior.
 Menangani proses pembuatan revisi anggaran.
Dengan komputer, dan terutama internet, fungsi-fungsi ini dapat dilakukan dengan lebih
akurat, lebih sedikit penyalinan dan kesalahan penghitungan, dan jauh lebih cepat.
Komite Anggaran
Terdiri dari anggota-anggota manajemen senior Di beberapa perusahaan, CEO
membuat keputusan tanpa komite. Komite tersebut meninjau dan menyetujui atau
menyesuaikan masing-masing anggaran. Dalam perusahaan besar yang terdiversifikasi,
komite anggaran mungkin hanya bertemu dengan eksekutif operasi senior untuk
meninjau anggaran dari suatu unit bisnis atau sekelompok unit bisnis.

Penerbitan Pedoman
Dalam pengembangan rencana strategis biasanya tidak melibatkan manajer pusat
tanggung jawab di tingkat yang lebih rendah. Dengan demikian, ada atau tidak ada
rencana strategis, langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah
mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran, untuk disebarkan
kepada semua manajer. Pedoman ini adalah yang dinyatakan secara implisit dalam
rencana strategis dan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi
semenjak disetujui, khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi
terakhir.
Usulan Awal Anggaran
Sebagian besar pusat tanggung jawab akan memulai tahun anggaran dengan fasilitas,
karyawan, dan sumber daya lain yang sama seperti yang mereka miliki saat ini. Maka
anggaran ini didasarkan pada tingkatan yang ada, yang kemudian dimodifikasi sesuai
dengan pedoman.
Perubahan dari tingkat kinerja saat ini dapat diklasifikasikan sebagai :
1. Perubahan dalam kekuatan eksternal
2. Perubahan dalam kebijakan dan praktik internal
Negosiasi
Mendiskusikan usulan anggaran dengan atasannya. Ini merupakan inti dari proses
tersebut.
Kelonggaran
Banyak pembuat anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan agak lebih
rendah dan pengeluaran agak lebih tinggi, dari estimasi terbaik mereka mengenai
jumlah-jumlah tersebut. Oleh karena itu, anggaran yang dihasilkan, adalah target yang
lebih mudah bagi mereka untuk dicapai.
Perbedaan antara jumlah anggaran dan estimasi terbaik disebut slack. Dalam memeriksa
anggaran, atasan berusaha untuk menemukan dan menghilangkan slack.
Tinjauan dan Persetujuan
Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam organisasi.
Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analis mengumpulkan
potongan-potongan tersebut bersama-sama dan memeriksa totalnya.
Revisi Anggaran
Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur untuk
merevisi anggaran setelah disetujui.
Dua jenis umum revisi anggaran :
1. Prosedur yang memungkinkan pemuktahiran anggaran secara sistematis.
2. Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu.
Jika revisi anggaran terbatas hanya pada situasi yang tidak biasanya, maka revisi
semacam itu harus ditinjau dengan memadai. Secara umum, izin untuk membuat revisi
sebaiknya sulit untuk didapat. Bisa dikatakan, revis anggaran harus dijustifikasi
berdasarkan perubahan kondisi yang signifikan dari yang ada ketika anggaran yang asli
disetujui.
Suatu hal yang penting bahwa tindakan-tindakan manajemen didasarkan pada informasi
terkini yang tersedia. Konsekuensinya, manajer sebaiknya bertindak sesuai dengan
informasi paling akhir. Kinerja terus akan diukur terhadap anggaran yang asli, tetapi
penjelasan untuk varians yang wajar dapat diterima.
Anggaran Kontijensi
Adalah mengidentifikasikan tindakan-tindakan manajemen yang akan diambil jika ada
penurunan yang signifikan dalam volume penjualan dari apa yang telah diantisipasi
ketika mengembangkan anggaran (misalnya: tindakan yang akan diambil berdasarkan
penurunan 20% dari estimasi terbaik atas volume penjualan). Anggaran kontikensi
menyediakan suatu cara yang cepat untuk menyesuaikan dengan kondisi yang berubah
jika situasinya telah tiba,

Aspek-aspek Perilaku
Beberapa pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran operasi dijelaskan
berikut:
Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran
Suatu proses anggaran bisa bersifat dari “atas-ke-bawah” atau dari “bawah-ke-atas.”
Dengan penyusunan anggaran dari atas-ke-bawah, manajemen senior menetapkan
anggaran bagi tingkat yang lebih rendah. Dengan penyusunan anggaran dari bawah-ke-
atas, manajer tingkat yang lebih rendah berpartisipasin dalam menentukan besarnya
anggaran.Tetapi, pendekatan dari atas-ke-bawah jarang berhasil. Penyusunan anggaran
dari bawah-ke-atas kemungkinan besar akan menciptakan komitmen untuk mencapai
tujuan anggaran, dengan pengendalian yang hati-hati. Sebenarnya, proses penyusunan
anggaran yang efektif menggabungkan kedua pendekatan tersebut. Penelitian telah
menunjukkan bahwa partisipasi anggaran mempunyai dampak yang positif terhadap
motivasi manajerial karena dua alasan :
1. Kemungkinan ada peneriman yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika anggaran
dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila dipaksakan
secara eksternal.
2. Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang efektif.
Besar anggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan pengetahuan
pribadi dari pembuat anggaran, yang paling dekat dengan lingkungan produk/pasar.

Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran


Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai. Dalam
istilah statistik, hal ini dapat diartikan bahwa seorang manajer yang berkinerja dengan
cukup baikmempunyai kesempatan paling tidak 50% untuk mencapaijumlah naggraran.
Salah satu keterbatasan dari target yang dapat dicapai adalah kemungkinan bahwa
manajer unit bisnis tidak melakukan usaha yang memuaskan ketika
anggaran tercapai.Hal ini dapat diatasi dengan menyediakan pembayaran bonus untuk
kenerja actual yang melebihi anggaran.

Keterlibatan Manajemen Senior


Adalah perlu supaya sistem anggaran mana pun menjadi lebih efektif dalam memotivasi
pembuat anggaran. Tanpa partisipasi aktif mereka dalam proses persetujuan, akan ada
godaan besar bagi pembuat anggaran untuk “bermain-main” dengan sistem tersebut-
yaitu, beberapa manajer akan menyerahkan anggaran yang mudah dicapai atau yang
berisi kelonggaran yang berlebihan untuk kontijensi yang mungkin.

Departemen Anggaran
Departemen anggaran memiliki masalah keperilakuan yang sangat sulit. Departemen ini
harus menganalisis anggaran secara rinci, dan harus yakin bahwa anggaran disusun
dengan memadai dan informasinya adalah akurat.
Untuk melaksanakan tugasnya dengan efektif, maka anggota departemen anggaran
harus mempunyai reputasi sebagai orang yang tidak memihak dan adil. Juga memilki
keahlian yang diperlukan untuk berurusan secara efektif dengan orang lain.

Teknik-teknik Kuantitatif
Ada beberapa teknik kuantitatif dalam penyusunan anggaran, yakni:
Simulasi
Simulasi merupakan metode yang membuat suatu model sesuai kondisi sebenarnya, dan
mengubah model tersebut untuk mengembangkan beberapa kesimpulan dari kondisi
sebenarnya tersebut. Persiapan dan review anggaran merupakan proses simulasi.
Estimasi Probabilitas
Setiap jumlah dari anggaran merupakan suatu estimasi titik. Misalnya estimasi
penjualan dinyatakan dengan jumlah tertentu dari masing-masing jenis produk yang
dijual. Estimasi titik ini perlu untuk tujuan pengendalian.