Marketing Relacional no turismo:

Organizações de marketing de
Destinos
Universidade de Aveiro
DEGEIT
Programa Doutoral em Turismo
Marketing em Turismo

Docentes: Elisabeth Kastenholz

Susana Marques

Discente: Ana Custodio

5 de janeiro de 2018
 1. Introdução

O presente trabalho realizou-se no âmbito da disciplina de Marketing em Turismo,

lecionada no Programa de Doutoramento em Turismo da Universidade de Aveiro, e tem
como objetivo compreender que tipos de abordagens concretas de pesquisas têm sido
realizadas no âmbito do marketing relacional, na perspectiva das Organizações de
Marketing de Destinos (DMO’s) abrangendo o contexto dos stakeholders. Para tanto,
tratou-se dos principais constructos, a forma como as pesquisas têm sido realizadas e
os novos caminhos e variáveis para futuras pesquisas.
A figura 1 mostra o processo de seleção dos artigos em suas diferentes etapas e o
respectivo número de artigos recuperados em cada uma.
Figura 1: Fluxograma do processo de seleção dos artigos pesquisados. O número de artigos em
cada etapa está indicado entre parênteses.

Referências recuperadas (143)

Excluídos após a leitura dos títulos (96)

Selecionadas para leitura dos resumos (47) (96)

RM and Stakeholders Theory (30) Stakeholders theory and destination mkt (17)

Excluídos após leitura do Excluídos após leitura do

resumo (19) resumo (8)

Artigos selecionados para Artigos selecionados para

leitura na íntegra (11) leitura na íntegra (9)

Excluídos após leitura na Excluídos após leitura na

íntegra (6) íntegra (3)

Artigos selecionados sobre RM e Artigos selecionados sobre Stakeholders

Stakeholders Theory (5) theory e destination mkt (6)

Total de artigos selecionados (11)

Fonte: Elaboração própria.

O trabalho encontra-se dividido em três partes. A primeira, corresponde à presente

introdução, contendo também a metodologia utilizada para a classificação dos artigos
pesquisados; a segunda, trata dos resultados e de algumas linhas de investigação para
futuras pesquisas; em seguida, a conclusão.

2. Marketing Relacional - Organizações de Marketing de Destinos

Desde a sua inserção formal, no início da última década, a abordagem relacional do

Marketing tem sido associada, segundo os autores consultados, à construção,
desenvolvimento e manutenção de links e trocas benéficas entre a empresa e seus
clientes. Existem diferentes definições para o Marketing Relacional. No contexto deste
trabalho são tomadas duas definições que abrangem suas características gerais.
Na perspectiva de Jobber & Fahy (2015), o Marketing Relacional é o processo de
criação, desenvolvimento e melhoria de relacionamento com clientes e outras partes
interessadas envolvidas no relacionamento, conhecidas como stakeholders. Já na
perspectiva de Boone & Kurtz (2010) o Marketing Relacional refere-se ao
desenvolvimento, crescimento e manutenção a longo prazo da troca efetiva de
relacionamentos com clientes, fornecedores, funcionários e outros parceiros para obter
benefícios mútuos. As duas definições demostram que o principal objetivo do Marketing
Relacional é criar valor mútuo a partir de um processo de gerenciamento no qual se
desenvolvam relacionamentos duradouros com clientes, ou seja, as sinergias que
podem ser estabelecidas nessas relações são usadas para manter a lucratividade ao
longo do ciclo de vida do cliente. Os autores também concordam que os clientes podem
ser todos os atores envolvidos em seus relacionamentos.
Considera-se que RM é um fenômeno complexo, personalizado, que resulta da
conjugação de diversos elementos tangíveis e sobretudo intangíveis, que agregam
valores como a confiança, a fidelidade, a lealdade, o cumprimento de promessas, o
compromisso, a cooperação, a qualidade do relacionamento e outros fatores, sendo
influenciados pelas características das partes interessadas e pelas características do
ambiente em que se encontra (Hougaard & Bjerre, 2002; Peck, Payne, Christopher, &
Clark, 1999; Pike, 2004; Shaw, 2002).
No âmbito da indústria turística observa-se que o turismo é um fenômeno que não se
refere apenas a lugares, trata-se da experiência do lugar, do encontro das pessoas, da
interação entre o anfitrião e o visitante e da interação com os outros turistas (Ryan,
1991). Assim, com essas peculiaridades e devido à necessidade de tornar os destinos
mais competitivos e inovadores, a literatura de marketing propõe o conceito de
“destination marketing organization” (DMO). Pike (2004: 22) defini-as como
organizações responsáveis pela promoção e venda de destinos, excluindo-se, porém,
os departamentos governamentais responsáveis pelo planeamento e políticas turísticas.
Repara-se que hoje, nos mercados competitivos de turismo, o consumidor-viajante é
cada vez mais “mimado” pela escolha dos destinos disponíveis, e é provável que muitos
lugares sejam substituíveis no momento da tomada de decisão (Pike, Murdy, & Lings,
2011) . Contudo, o diferencial e o desafio enfrentado pelas DMO’s é conseguir oferecer
os mesmos benefícios no tempo de decisão do consumidor. Nesse sentido, as DMO’s
estão preocupadas com a venda de destinos turísticos (Pike, 2004). Esses destinos,
devido à grande complexidade dos relacionamentos de suas diversas partes
interessadas, públicas e privadas, são algumas das entidades mais difíceis de gerenciar
e comercializar (Mistilis, Buhalis, & Gretzel, 2014). Por isso, d’Angella & Go (2009)
defendem que é essencialmente relevante para o planejamento e gerenciamento de
destinos a inclusão das partes interessadas, bem como esforços estratégicos e
coordenados de marketing, a fim de garantir que as estratégias institucionais possam
se convergir para os mesmos objetivos.
Para que sejam bem-sucedidas, as DMO’s devem participar dos mercados das parte
interessadas externas, por exemplo, políticos locais, empresas privadas de turismo,
comunidades, intermediários da indústria e outros (Line & Wang, 2017a). Observa-se
que no contexto das atividades do turismo autores como d’Angella & Go, (2009); Line &
Wang, (2017a, 2017b); Mistilis, Buhalis, & Gretzel, (2014); Sigala & Marinidis, (2012);
Soteriades, (2012); Payne, Ballantyne, & Christopher, (2005); Hult, Mena, Ferrell, &
Ferrell, (2011); Kull, Mena, & Korschun, (2016) têm estudado a questão dos
stakeholders sob diferentes aspetos que incluem as DMO’s.
Pode observar-se que os constructos do RM, associado às DMO’s, variam de autor para
autor, no entanto, ainda assim, é possível identificar características que são comuns à
maioria dos estudos, sendo de destacar a satisfação dos clientes, a criação de valor, as
relações de troca, o aprendizado, a cooperação, a colaboração e a resolução conjunta
de problemas. Neste contexto, os autores Line & Wang (2017a, 2017b) consideraram
que a criação de valor para o cliente deve ser expandida, incluindo dimensões além dos
fatores típicos básicos em clientes e concorrentes e, desta forma, sugerem uma
orientação de mercado multi-stakeholder. O conceito de orientação de mecado multi-
stakeholder gira em torno de cinco grupos de partes interessadas: os clientes
indenpendentes, as viagens em grupo, os concorrentes, as partes interessadas da
indústria e os interesses políticos locais (Line & Wang, 2017a). Hult et al., (2011)
compactuam as ideias de Line e Wang e identificam seis grupos de partes interessadas:
os clientes, os fornecedores, os funcionários, os reguladores, os acionistas e a
comunidade local. Os autores indicam que as partes interessadas interagem para formar
relações de troca que cria valores para os clientes. No entanto, Soteriades (2012)
sugere que é preciso adotar uma abordagem integrada, com uma visão compartilhada,
com a realização de objetivos conjuntos e com uma comunicação mais aberta entre os
membros.
Beritelli, Buffa, & Martini (2016) analisam as diferentes lógicas criadas por diretores
interligados nas comunidades dos destinos turísticos, onde os recursos e as atividades
são divididos entre os vários atores, públicos e privados, todos com diferentes papéis,
capacidades, competências e níveis de autoridade. O trabalho de Sigala & Marinidis
(2012) incide em envolver e aumentar a participação das diversas partes interessadas
do turismo nos processos de tomada de decisão interativa. Já o estudo de d’Angella &
Go (2009) ressalta a colaboração como uma condição necessária para que a
competitividade resulte tanto para as DMO’s quanto para suas partes interessadas.
Outro contributo interessante foi o de Mistilis et al., (2014) que ressaltam a importância
do envolvimento das partes interessadas na formulação de estratégias de e-Destination.
Os autores descrevem um workhop realizado na Austrália com uma rede stakeholders,
a fim de gerar estratégias para melhor promover o destino turístico. Essa interação
proporcionou resultados abrangentes que foi capaz de refletir a diversidade de
conhecimentos dos membros de uma rede de stakeholders, sendo aproveitados de
forma muito vantajosa através da interação. No entanto, os autores ressaltaram a
dificuldade de gerir as DMO’s devido à interdependência das múltiplas partes
interessadas, recursos fragmentados e quase completa falta de hierarquia e autoridade.
Consideram escassez de pesquisas sobre o envolvimento das partes interessadas na
estratégia de destino, turismo e tecnologia.
Kull, Mena, & Korschun, (2016), compactuando as ideias de Line e Wang (2017a),
acreditam que os relacionamentos com as redes de stakeholders são considerados
recursos estratégicos intangíveis, capazes de gerar vantagem competitiva sustentável
resultando em um desempenho superior. Esses autores convidam para mais pesquisas
a fim de medir o valor das redes e sobre fatores que contribuiriam para que uma rede
seja mais valiosa, rara, inimitável e incorporada organizacionalmente. Acrescentam que
a literatura sobre os stakeholders fornece um ponto de partida frutífero para futuras
pesquisas, no entanto ressaltam que as pesquisas devem evitar abordagens
tradicionais de hub-and-spoke.
Para além dos estudos apresentados anteriormente existe um conjunto de estudos que
se foca na análise das DMO’s e teoria dos stakeholders. Como tal e considerando o
intuito do presente trabalho, pretende-se, em seguida, realçar alguns desses estudos.
O quadro 1, no apêndice 1, aponta que grande parte dos estudos são de natureza
conceptuais e o instrumento de recolha de dados mais recorridos foram as entrevistas
e o focus group.
No que se refere à mensuração dos trabalhos analisados, os autores Line & Wang
(2017a) realizaram um processo participativo com etapas múltiplas de geração e revisão
de itens. Realizaram um questionário interativo com pesquisadores primários e com
grupos de acadêmicos de negócios a fim de gerar uma lista de itens de medição reflexiva
que ia sendo revisada constantemente; fizeram entrevistas de campo, que conduziu ao
surgimento de temas recorrentes relacionados aos processos do marketing de destinos;
aplicaram um pré-teste em fóruns de discusões online, que posteriormente foram
avaliados através da análise de componentes principais com rotação variamax; e
finalmente aplicaram um questionário com 600 DMO’s nos Estados Unidos.
Beritelli et. al. (2016) levantaram duas hipóteses que foram testadas e operacionalizadas
por meio de lógicas institucionais no âmbito das comunidades de destinos turísticos.
Uma escala de quatro pontos foi utilizada para mensurar a pesquisa e foram
selecionados quatro campos onde o conflito e a dissidência eram mais prováveis:
grandes empresas; instituições do setor público (autoridades municipais e regionais);
DMO’s; e os locais. A pesquisa ocorreu nos Alpes Suíços e Italianos e utilizou-se a
técnica de amostragem de “snowball”.
Já o trabalho de d’Angella & Go (2009) consistiu numa abordagem comparativa de
estudo de caso nas cidades de Barcelona e Viena. Contou com a fonte de informação
entrevista, com representantes das DMO’s, autoridades locais e indústria turística e
contou com dados secundários dos relatórios anuais e estatísticos e de dados
arquivísticos das DMO’s. Mistilis et al., (2014) realizaram um workshop com uma rede
stakeholders na Austrália. O evento foi concebido como um fórum de discussão com
pequenos grupos para facilitar as atividades de brainstorming e as sessões de reflexão
conjunta.
Neste seguimento de ideias, pode verificar-se que os itens utilizados para mensurar as
DMO’s, na dimensão das partes interessadas, variam de autor para autor, o que prova
que esta dimensão ainda não se encontra suficientemente consolidada a nível teórico e
prático.
Relativamente aos resultados, constatou-se que a maioria dos autores evidenciam a
necessidade de um trabalho mais interativo com as partes interessas que compõem as
DMO’s. Line & Wang, (2017a) verificam que a orientação de mercado multi-stakeholders
pode ajudar a evitar a deriva estratégica que ocorre quando as DMO’s perdem forças
no ambiente externo. Beritelli et al., (2016) concluíram que um olhar atento às posições
sobrepostas entre os grupos de partes interessadas que compõem as DMO’s podem
contribuir para entender e interpretar com sucesso a identidade dos diferentes grupos
que elas representam, além de assegurar uma adaptação constante a diferentes
problemas e desafios, propondo soluções e inovações aos seus pares em seus
respectivos grupos de partes interessadas. d’Angella & Go (2009) aferiram que os
benefícios das DMO’s decorrem da vontade das empresas de aceitarem uma
coordenação de atividades conjuntas. Os resultados de Mistilis et al., (2014) mostraram
que as partes interessadas foram capazes de discutir, assim como combinar novas
ideias e usar diferentes tecnologias e aplicativos para melhorar a presença on-line do
destino. Soteriades (2012) mostrou que as abordagens de cadeia de valor, marketing
estratégico, e-marketing e clustering são importantes contributos para melhorar a
eficácia do marketing de destino.
No entanto, observa-se que autores como Pike (2004), Line & Wang, (2017a) chamam
a atenção para o facto de que há poucos estudos que se concentram nas operações
das DMO’s na dimensção stakeholders. Para Pike (2004) os textos relacionados com o
planejamento, o marketing e a gestão de destinos só surgiram a partir da década de
1990. Line & Wang, (2017a) ressaltam que uma reflexão clara do que significa
implementar o conceito de marketing no domínio das DMO’s continua a ser evasiva. Os
autores consideram que devido a estrutura altamente complexa das partes
interessadas, que caracteriza um ambiente de marketing de destino, uma simples
adoção do conceito tradicional, centrado no cliente, para o domínio do marketing de
destino, não é teoricamente sustentável. Line & Wang, (2017b) ainda complementam
considerando que infelizmente não há construção para mensurar a dimensão em que
as DMO’s se envolvem no que Buhalis (2000) se refere como o equilíbrio dos objetivos
estratégicos dessas partes interessadas.
Maggon e Chaudhry (2015) também evidenciam que apesar do crescente progresso da
literatura, o marketing relacional ainda está em fase de desenvolvimento para o turismo.
As autoras observam que existem lacunas de pesquisas acerca dos relacionamentos
entre os principais stakeholders. Citam os estudos de Palmatier, Houston, Dant, e
Grewal, (2013) que apontam para que futuras pesquisas sejam realizadas a fim de
mensurar os efeitos do marketing relacional na cultura organizacional, na intenção e na
velocidade dos relacionamentos e na melhoria da aprendizagem dos funcionários.
A proposta de Line & Wang (2017a) em relação ao mercado multi-stakeholders, ressalta
que o que tem faltado até ao momento é desenvolver um modelo abrangente que reúna
os temas-chave de estratégia colaborativa com as diversas partes interessadas que
possuem diferentes interesses. Para os autores, a adoção de uma orientação
estratégica, conceitualmente desenvolvida pelas DMO’s, resultará em um maior
desempenho organizacional. Indicam que explorar os efeitos da orientação de mercado
multi-stakeholders em fenômenos como a criatividade, a inovação, o aprendizado
organizacional e a satisfação dos visitantes representam áreas promissoras para
ampliar o cenário da competitividade dos destinos turísticos.
Portanto, percebe-se claramente que as DMO’s são fundamentais para o
desenvolvimento dos destinos turísticos e tem impacto nas relações entre as diversas
partes interessadas. No entanto, Hult et al., (2011) e Line & Wang, (2017a, 2017b)
ponderam que a maioria das pesquisas de marketing abordam as partes interessadas
de maneira independente e que é preciso haver mais estudos que examinem as várias
partes interessadas de uma DMO simultaneamente.

3. Conclusão
Conclui-se que existem, ainda, muitas e importantes lacunas sobre esta temática. No
que se refere à metodologia, os poucos estudos publicados sobre a dimensão
stakeholders das DMO’s são, em grande parte, de natureza compeptuais. Isto significa
uma porta aberta para que novas investigações científicas passem a analisar, com mais
profundidade, esta perspectiva para se tentar construir um modelo que explique esta
dimensão e que permita uma melhor mensuração.
Observa-se que devido a grande importância das DMO’s para o desenvolvimento dos
destinos turísticos, torna-se fulcral compreender as relação entre essas organizações e
suas diversas partes interessadas. Os estudos realizados, até então, seguem a
tendência de uma abordagem de partes interessadas independente, por isso, Hult et al.,
(2011) e Line & Wang, (2017a, 2017b) ponderam que é preciso haver mais estudos que
examinem as várias partes interessadas de uma DMO, de modo simultâneo, pois uma
das maiores dificuldades de se gerir as DMO’s está justamente no facto de haver uma
extensa interdependência das múltiplas partes interessas, recursos fragmentados e
quase completa falta de hierarquia e autoridade. Constatou-se também escassez de
pesquisas sobre essa temática, pois mesmo já havendo passado quase duas décadas
quando Pike (2004) assinalou o surgimento desse estudos, Line & Wang (2017a)
apontou que uma reflexão clara do que significa implementar o conceito de marketing
no domínio das DMO’s continua a ser evasiva.

4. Referências Bibliográficas
Beritelli, P., Buffa, F., & Martini, U. (2016). Logics and interlocking directorships in a
multi-stakeholder system. Journal of Destination Marketing and Management, 5(2),
107–116. https://doi.org/10.1016/j.jdmm.2015.11.005
Boone, L. E., & Kurtz, D. L. (2010). Contemporary Marketing (14th ed.). Canada: South-
 Western Cengage Learning.
d’Angella, F., & Go, F. M. (2009). Tale of two cities’ collaborative tourism marketing:
Towards a theory of destination stakeholder assessment. Tourism Management,
30(3), 429–440. https://doi.org/10.1016/j.tourman.2008.07.012
Hougaard, S., & Bjerre, M. (2002). Strategic Relationship Marketing. Berlin, Heidelberg:
Springer Berlin Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-540-24813-2
Hult, G. T. M., Mena, J. A., Ferrell, O. C., & Ferrell, L. (2011). Stakeholder marketing: a
definition and conceptual framework. AMS Review, 1(1), 44–65.
https://doi.org/10.1007/s13162-011-0002-5
Jobber, D., & Fahy, J. (2015). Foundations of Marketing (5th ed.). New York: McGraw
Hill Higher Education.
Kull, A. J., Mena, J. A., & Korschun, D. (2016). A resource-based view of stakeholder
marketing. Journal of Business Research, 69(12), 5553–5560.
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2016.03.063
Line, N. D., & Wang, Y. (2017a). A multi-stakeholder market oriented approach to
destination marketing. Journal of Destination Marketing and Management, 6(1), 84–
93. https://doi.org/10.1016/j.jdmm.2016.03.003
Line, N. D., & Wang, Y. (2017b). Market-Oriented Destination Marketing: An
Operationalization. Journal of Travel Research, 56(1), 122–135.
https://doi.org/10.1177/0047287515622288
Maggon, M., & Chaudhry, H. (2015). Revisiting Relationship Marketing and Customer
Relationship Management in Leading Tourism and Hospitality Journals: Research
Trends From 2001 to 2013. Journal of Relationship Marketing, 14(1), 53–77.
https://doi.org/10.1080/15332667.2015.1022110
Mistilis, N., Buhalis, D., & Gretzel, U. (2014). Future eDestination Marketing: Perspective
of an Australian Tourism Stakeholder Network. Journal of Travel Research, 53(6),
778–790. https://doi.org/10.1177/0047287514522874
Payne, A., Ballantyne, D., & Christopher, M. (2005). A stakeholder approach to
relationship marketing strategy. European Journal of Marketing, 39(7/8), 855–871.
https://doi.org/10.1108/03090560510601806
Peck, H., Payne, A., Christopher, M., & Clark, M. (1999). Relationship Marketing,
Strategy and implementation Helen.
Pike, S. (2004). Destination marketing organisations. (Steven Pike, Ed.) (1a). Oxford, UK:
Elsevier.
Pike, S., Murdy, S., & Lings, I. (2011). Visitor relationship orientation of destination
marketing organizations. Journal of Travel Research, 50(4), 443–453.
https://doi.org/10.1177/0047287510368163
Polonsky, M. J., Schuppisser, D. S. W., & Beldona, S. (2002). A Stakeholder Perspective
for Analyzing Marketing Relationships. Journal of Market-Focused Management,
5(2), 109–126. https://doi.org/10.1023/a:1014091926179
Ryan, C. (1991). Tourism and marketing - a symbiotic relationship? Tourism
Management, 12(2), 101–111. https://doi.org/10.1016/0261-5177(91)90064-Z
Shaw, R. (2002). Relationship Marketing: Exploring Relational Strategies in Marketing.
Interactive Marketing (Vol. 3). https://doi.org/10.1057/palgrave.im.4340142
Sigala, M., & Marinidis, D. (2012). E-Democracy and Web 2.0: A Framework Enabling
DMOS to Engage Stakeholders in Collaborative Destination Management. Tourism
Analysis, 17(2), 105–120. https://doi.org/10.3727/108354212X13330406124052
Soteriades, M. (2012). Tourism destination marketing: approaches improving
effectiveness and efficiency. Journal of Hospitality and Tourism Technology, 3(2),
107–120. https://doi.org/10.1108/17579881211248781
Apêndice 1 - Quadro 1: Características das pesquisas, metodologia e técnica de recolha de dados utilizada por diferentes
autores
Característica Metodologia Técnica de recolha de dados

Estudo de Focus Dados Outras

Conceptual Empírico Qualitativo Quantitativo Questionários Entrevistas Observação Group secundários técnicas
Caso
Line e Wang, (2017a) X X
Line e Wang, (2017b) X X X X X X X
Kull, Mena, Korschun
2016 X X

Beritelli, Buffa
X X X X X X
e Martini, 2016
Mistilis, Buhalis,Gretzel
2014 X X X X

Sigala, Marinidis, 2012

X X

Soteriades, 2012 X X
Hult, Mena, Ferrell
X X
2011
d’Angella, Go 2009 X X X X X
Payne, Ballantyne,
Christopher, 2005 X X

Polonsky, Schuppisser,
Beldona 2002 X X

Fonte: (Beritelli et al., 2016; d’Angella & Go, 2009; Hult et al., 2011; Kull et al., 2016; Line & Wang, 2017a, 2017b; Mistilis et al., 2014; Payne et al., 2005;
Polonsky, Schuppisser, & Beldona, 2002; Sigala & Marinidis, 2012; Soteriades, 2012)