Gestão de Pessoas: Importância e Conceitos Fundamentais

Gestão de Pessoas | Material de Apoio
Professora Giovanna Carranza.
 GESTÃO DE PESSOAS
► GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

A Era da Informação, de forte mudança e instabilidade, está trazendo o modelo orgânico e flexível de
estrutura organizacional, no qual prevalecem as equipes multifuncionais de trabalho.
É a época da gestão de pessoas e com pessoas. No mundo de hoje, as preocupações das organizações se
voltam para a globalização, pessoas, clientes, produtos/serviços, conhecimento, resultados e tecnologia. As
mudanças e transformações na área de RH são intensas e devido a isso, a gestão de pessoas passou a ser uma área
estratégica na organização.
Os aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:
 As pessoas como seres humanos: personalidade própria – diferentes entre si – conhecimento– história pessoal
e particular – habilidades e competências distintas.
 As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: as pessoas como fonte de impulso
próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos.
 As pessoas como parceiros da organização. Capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso por meio de
investimentos na organização: esforços – dedicação – responsabilidade – comprometimento – riscos.
■ CONCEITOS
Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o
trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo tratadas equitativamente. Desenvolver e manter
qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da
experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho
agradável, segurança no emprego, hora adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis.
Um programa de QVT procurar estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a
maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável.
Administrar e impulsionar as mudanças: nas últimas décadas, houve um período turbulento de mudanças
sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Os profissionais de ARH devem saber como lidar com
mudanças se realmente querem contribuir para o sucesso de sua organização. Manter políticas éticas e
comportamento socialmente responsável: toda a atividade de ARH deve ser aberta, transparente, confiável e ética.
As pessoas não devem discriminadas, e os seus direitos básicos devem ser garantidos.
A Gestão de Pessoas irá gerenciar o que as empresas tem de mais importante que é o seu Capital Intelectual,
um dos conceitos mais discutidos recentemente. Ele é composto por três elementos:
 Capital Interno (estrutura interna):
Conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais. São criadas pelas pessoas e
utilizados pela organização
 Capital Externo (estrutura externa):

Relação com cliente e fornecedores, marcas, imagem e reputação. Dependem de como a organização resolve
e oferece solução para os problemas dos clientes.
 Capital Humano (competências individuais):

Habilidade das pessoas em agir em determinadas situações. Educação, experiências, valores e competências.
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A relação entre saúde e qualidade de vida parece clarificar o próprio senso comum que nos diz que ter saúde é
a primeira e a essencial condição para que alguém possa qualificar sua vida como de boa qualidade. Mas o que
parece óbvio e claro nem sempre o é, na realidade. Tanto a concepção de saúde como a de qualidade de vida
comportam discussões e interpretações diversas.
Assim, da mesma forma que a paz não pode ser entendida tão somente como a ausência de guerra, ter saúde
não significa apenas não estar doente. Em uma concepção mais ampla, como quer a Organização Mundial de Saúde,
ter saúde significa uma condição de bem estar que inclui não apenas o bom funcionamento do corpo, mas também o
vivenciar uma sensação de bem estar espiritual (ou psicológico) e social, entendido este último - o bem estar social -
como uma boa qualidade nas relações que o indivíduo mantém com as outras pessoas e com o meio ambiente.
Assim, esta concepção mais ampla de saúde aproxima-se do moderno conceito de qualidade de vida, embora
dele não venha a ser sinónimo. A expressão "qualidade de vida" tem estado muito em moda, mas nem sempre tem
sido empregada na real acepção ou, ao menos, na acepção proposta e aceita pelos estudiosos do assunto.
Confunde-se, frequentemente, uma boa qualidade de vida com uma vida confortável do ponto de vista
material; com uma vida plena de lazer e de viagens; com férias frequentes em lugares maravilhosos e com pouco
trabalho, obrigações e aborrecimentos. Confunde-se também - ou pelo menos exige-se como condição sine qua non
- com um bom nível de cuidados com o corpo.
Este não é, entretanto, o conceito que os estudiosos têm do assunto "qualidade de vida". Ela pode ser
entendida como o nível alcançado por uma pessoa na consecução dos seus objetivos de uma forma hierarquizada e
organizada. Uma vida humana é uma vida vivida de acordo com um plano. Estabelecer um plano de vida é ser capaz
de, sem que necessariamente o executemos por inteiro, ao menos lutemos por ele, parece ser condição indissociável
de uma boa qualidade de vida e, também, da felicidade, dado que estas duas condições - saúde e qualidade de vida -
não sendo sinónimas, andam de braços dados e são, a rigor, inseparáveis.
 A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) deve se basear em sete pilares. Veja quais são eles:
 Saúde e Esporte - Os cuidados com a saúde vão do check-up até uma alimentação balanceada, de quatro
em quatro horas, e uma prática esportiva pelo menos três vezes por semana. Assim, a integridade física do
executivo estará garantida.
 Família/Afetividade - Atividades que promovam a harmonia no relacionamento com pais, filhos, amigos e
irmãos, namorados, noivos e maridos, para se evitar a transferência para o ambiente de trabalho de
problemas de convivência no lar.
 Carreira e Vocação - Dedicação a atitudes empreendedoras no trabalho, para se alcançar o sucesso, tais
como iniciativa, persistência, criatividade e liderança. Importante também fazer o marketing pessoal e
administrar bem o tempo.
 Cultura e Lazer - O autoconhecimento é o ponto chave. Deve-se aproveitar o tempo livre com leituras,
cursos, cinema. Não confundir horas de lazer com férias. As férias estão incluídas nesse pilar, porém,
devem ser encaradas como uma fuga total das obrigações do trabalho.
 Sociedade e Comunidade -Atentar-se às práticas de networking e condutas responsáveis socialmente,
como voluntariado e atuação em causas comunitárias, incluindo ética no trabalho.
 Bens e Possessões - Anseios e desejos do executivo. Parcimônia com ambições, para que não se confunda
com ganância. Estimular a vida material dando valor aos bens que já possui, incluindo noções de gestão das
finanças pessoais.
 Mente e Espírito - Cuidar da espiritualidade no sentido de se aproximar das pessoas e não confundir o
conceito com religiosidade. Caráter, moral e coerência são as posturas recomendadas.
■ IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS
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Não tem como dissertar sobre a importância do papel dos recursos humanos nas organizações sem nos
retratar a um viés histórico, expondo que as pessoas nem sempre foram a principal preocupação das organizações.
Exemplo disto é a o que a Administração Cientifica preconizava que o trabalhador ficava em segundo plano quando
se tratava de produção.
Compreendemos que, com os estudos de Hawthorne, começa um prenúncio de mudança na relação das
organizações para com seus funcionários, e a partir disto inicia-se vários estudos acerca da relação trabalhador x
organização, tais como: Pirâmide de Maslow, Fatores de Herzberg, uma maior importância à teoria Y e X, e, num
passado mais recente estudos sobre liderança, motivação, administração participativa entre outros.
A tendência do mundo corporativista nos dias atuais é a valorização das pessoas. Durante a revolução
industrial o principal setor da empresa era o tecnológico, mas na atualidade percebe-se que vivemos outra
realidade, onde o principal ativo das organizações são as pessoas que fazem parte do universo daquela organização,
por meio do incentivo do capital intelectual humano.
Os recursos humanos nas organizações têm função primordial dentro da sua estrutura. É perceptível que o
capital humano das organizações é o setor mais importante e, a partir disto, percebe-se como os administradores
devem focar suas atenções a este segmento interno da organização.
Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos é uma área interdisciplinar que tem a capacidade de
envolver inúmeros conceitos oriundos de varias áreas, por tratar diretamente com o ser humano, ou seja, indivíduos
com personalidades diferentes, o que requer de qualquer especialista na área de recursos humanos uma experiência
e um bom volume de conhecimento em diferentes áreas.
Entende-se que hoje a globalização é preponderante para a mudança da sociedade, o que influencia
diretamente na capacidade de informação adquirida pelas pessoas. Neste ponto de informação, é onde os recursos
humanos realizam suas atividades, com a função de recrutar, estruturar, instruir e qualificar as pessoas.
Os recursos humanos bem planejados deslocam toda importância da empresa para os funcionários, muito
mais que pressão este fato gerador se dá pelo reconhecimento formal do quadro de pessoal, quando isso acontece o
retorno é imediato, pois o colaborador trabalha pelo bem incondicional da empresa.
De acordo com Milkovich & Boudreau (2000, p 64): “As condições externas à empresa criam o ambiente para
a administração de recursos humanos. Elas influenciam as decisões tomadas pela organização; e essas decisões, por
sua vez, influenciam as condições externas”. Saber quando o colaborador pode desempenhar além do esperado ou
que num certo período por motivo extra ou intra-organização seu desempenho está sendo afetado é resultado de
um recursos humanos organizado.
Os recursos humanos nas empresas passam do limite estipulado moralmente por conta do lucro líquido.
Observa-se desta forma o resultado que um bom trabalho desenvolvido pelo setor pode oferecer, em que fica clara
para as organizações pública ou privada a importância do uso eficaz desta ferramenta administrativa.
As empresas percebem que os colaboradores têm que ser visto como o seu ativo principal, mas é evidente
que as organizações ainda não sabem lidar com isso. É neste dilema que é importante a participação dos recursos
humanos, conforme já dizia Peter Drucker na obra Como atrair, gerenciar o capital humano da promessa à realidade
de Friedman et al (2000, p. 75): “Todas as organizações costumam dizer: as pessoas são nosso maior ativo, mas
poucas delas, contudo, praticam o que pregam que dirá realmente acreditar nisso”.
Os recursos humanos têm que proporcionar à organização soluções para que os seus colaboradores possam
desempenhar da melhor forma o seu trabalho, atento a todos os anseios pessoais e do ambiente social dentro da
organização. Inserir programas de qualidade de vida no trabalho, treinamentos, incentivos financeiros e de bem-
estar. Outra função para os recursos humanos é organizar políticas e ações para que as pessoas possam
desempenhar seu trabalho com a maior eficácia.
Silva (2002, p. 224), por sua vez, afirma que: “o principal interesse gerencial é motivar os funcionários a
alcançar os objetivos organizacionais de um modo eficiente e eficaz”. Neste pensamento é que o papel do gerente
de recursos humanos é fundamental, pois é o órgão que tem as características para efetuar esta motivação juntos
aos colaboradores. Para atingir a efetividade, os recursos humanos necessitam superar seus próprios limites, ou seja,
“sair do escritório”, para se direcionar às características e diferenças individuais de cada colaborador, isto pode
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ajudar a entender a diversidade e singularidade das pessoas para proporcionar um importante processo da
administração das organizações.
O setor de recursos humanos não é o responsável direto pelo sucesso da empresa, pois esse sucesso depende
de outros fatores para alcançar resultado esperado. E neste aspecto a organização deve proporcionar toda estrutura
para o administrador de recursos humanos realizar um trabalho consistente.
■ OBJETIVOS
 Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: antigamente, a ênfase era colocada no
fazer corretamente as coisas através dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência. O
salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos e resultados.
 Proporcionar competitividade à organização: isto significa saber empregar as habilidades e competências da
força de trabalho. A função da ARH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para
beneficiar clientes, parceiros e empregados.
 Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.
 Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro passo. O segundo é dar conhecimento às pessoas
e não apenas dinheiro.
 Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho: Antigamente a ênfase era colocada nas
necessidades da organização.
■ AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Uma apreciação crítica do planejamento de RH aponta que ele precisa ser mais amplo e abrangente no
sentido de envolver aspectos do capital humano como conhecimentos, habilidades e competências para tornar a
organização bem-sucedida. E para isso, é importantíssimo a avaliação do ambiente organizacional pois ele influencia
diretamente a maneira como a organização pretende gerenciar e estabelecer suas políticas em relação às pessoas.
E para avaliar o ambiente organizacional, é necessário analisarmos a situação do mercado de trabalho e
mercado de recursos humanos.
Mercado de Trabalho/Emprego (vagas)
É constituído pelas ofertas de trabalho ou do emprego oferecidas pelas organizações, em determinado lugar e
em determinada época.
Mercado de Recurso Humanos (candidatos)
É constituído pelo conjunto de pessoa aptas ao trabalho, em determinado lugar e em determinada época.
Muitas vagas e poucas pessoas

• As empresas terão que investir mais em recrutamento, pois precisam atrair as pessoas.
• O processo de seleção será menos rigoroso.
• As empresas terão que investir mais em treinamento para compensar as deficiências do processo de seleção.
• A rotatividade irá aumentar.
• O absenteísmo irá aumentar.
• Aumenta a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mão de obra.
Poucas vagas e muitas pessoas
• As empresas irão investir menos em recrutamento, pois as pessoas estão batendo em sua porta.
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• O processo de seleção será mais rigoroso.

• As empresas terão que investir menos em treinamento.
• A rotatividade irá diminuir.
• O absenteísmo irá diminuir.
• Diminuir a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mão de obra.
■ POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus
membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de
objetivos individuais. Variam enormemente conforme a organização.
Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequada à sua filosofia e às suas
necessidades.
A rigor, uma política de recursos humanos deve abranger o que a organização pretende acerca dos seguintes
aspectos:
 Recrutamento
PROCESSO DE AGREGAR Quem deve trabalhar na  Seleção
PESSOAS organização  Planejamento de RH
 Processo de Integração
 Desenho de cargo
PROCESSO DE APLICAR O que as pessoas farão na
 Análise e descrição
PESSOAS organização
 Avaliação de desempenho
PROCESSO DE Como recompensar as  Remuneração

RECOMPENSAR PESSOAS pessoas na organização  Benefícios soc.
 Treinamento
Como preparar e  Desenvolvi./ de Pessoas
PROCESSO DE desenvolver as pessoas na
organização  Desenvolvi./ Organizacional
DESENVOLVER PESSOAS
 Programas de mudanças
 Programas de comunicação
 Disciplina
Como manter as pessoas  Higiene
PROCESSO DE MANTER trabalhando na organização  Segurança
PESSOAS
 Qualidade de vida
 Relações sindicais
Como saber o que as  Banco de dados

PROCESSO DE MONITORAR
pessoas fazem na  Controles
PESSOAS
organização  Sistemas de Informações gerenciais
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■ PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS

Os processos de provisão estão relacionados com o suprimento de pessoas para a organização. São os
processos responsáveis pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de
mercado, recrutamento e seleção de pessoas, bem como sua integração às tarefas organizacionais.
Trata-se de abastecer a organização dos talentos humanos necessários a seu funcionamento.
■ RECRUTAMENTO DE PESSOAL
É o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos na organização. Esse processo de busca dos candidatos pode ser realizado dentro ou fora da empresa.
O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma sequência de três fases, a saber:
 Pesquisa Interna: O que a organização precisa: Pessoas necessárias para a tarefa organizacional.
 Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer: Fontes de recrutamento a localizar e alvejar.
 Técnica de recrutamento a aplicar: O planejamento do recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o
sistema de trabalho a ser desenvolvido.
Meios de recrutamento:
O mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de candidatos, que podem estar aplicados ou
empregados (trabalhando em alguma empresa) ou disponíveis (desempregados). Os candidatos aplicados ou
disponíveis podem ser tanto reais (que estão procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego) como
potenciais (que não estão interessados em procurar emprego).
■ TIPOS DE RECRUTAMENTO
 RECRUTAMENTO INTERNO - quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenchê-la através do
remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos ou transferidos.
Vantagens do Recrutamento Interno:
• Aproveita melhor o potencial humano da organização.
• É mais econômico, mais rápido.
• Apresenta maior índice de validade e de segurança.
• É uma fonte poderosa de motivação para os empregados.
• Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários.
• Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos.
 Desvantagens do Recrutamento Interno:

• Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas.
• Se a organização não oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre o risco de frustrar os
empregados em suas ambições, trazendo consequências como apatia, desinteresse ou o desligamento da
organização, a fim de aproveitar oportunidades fora dela.
• Pode gerar conflito de interesses
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• Quando administrado incorretamente, pode levar à situação denominada “Princípio de Peter”:. Á medida que
um empregado demonstra competência em um cargo, a organização promove-o sucessivamente até o cargo em
que ele, por se mostrar incompetente, estaciona.
RECRUTAMENTO EXTERNO - realizado com candidatos vindos de fora da empresa.

 Vantagens do Recrutamento Externo:
• Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização
• Renova e enriquece os recursos humanos da organização
• Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas.
 Desvantagens do Recrutamento Externo:

• É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno.
• É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios, jornais, honorários de agências de
recrutamento.
• Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno.
• Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos.
• Geralmente, afeta a política da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente quando a
oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio.
• Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização.
RECRUTAMENTO MISTO – Quando é permitido que funcionários da empresa e pessoas de fora se candidatem ao
cargo, aproveitando assim as vantagens dos dois recrutamentos anteriores.
Técnicas de recrutamento
O recrutamento externo utiliza várias e diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de
escolher os meios mais adequados para ir até o candidato desejado – onde quer que ele esteja – e atraí-lo para a
organização:
 Anúncios em jornais e revistas especializadas: jornais locais e regionais (gerentes, supervisores e funcionários);
jornais mais populares (empregados especializados) e revistas especializadas (cargo muito específico).
 Especialistas em propaganda salientam que o anúncio deve possuir quatro características:

A.I.D.A.: A (atenção pelo tamanho), I (deve despertar o interesse por sua natureza desafiadora), D (aumentar
o interesse apresentando as vantagens: satisfação – participação – desenvolvimento) A (deve provocar a ação:
preencher a ficha ou enviar CV).
Agências de recrutamento: as agências podem servir de intermediária para fazer o recrutamento.
O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou
apresentado seu curriculum vitae à organização. A proposta de emprego é um formulário que o candidato preenche,
anotando os seus dados pessoais, escolaridade, experiência profissional, conhecimentos, endereço e telefone para
contatos. As organizações bem-sucedidas estão sempre de portas abertas para receber candidatos que se
apresentam espontaneamente, mesmo que não tenham oportunidades a oferecer no momento.
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HEADHUNTERS ( Caça – talentos) – são os profissionais que atuam no mercado de trabalho para executivos,
contratados por empresas para identificar e indicar executivos de que elas precisam para preencher posições em
aberto em seus quadros superiores. Seu trabalho começa quando desenvolvem com a empresa-cliente o perfil do
profissional a encontrar, partindo em seguida para a procura de executivos, no mercado, empregados ou não, que
atendam ao desejado. Os executivos que os “Headhunters” procuram podem estar no próprio Banco de Currículos
da Consultoria, na Internet, nas indicações de outros executivos, nos candidatos que respondam a anúncios de
jornal, nos assessorados de empresas de “Outplacement” (é uma solução profissional, elaborada com o objetivo de
conduzir com dignidade e respeito os processos de demissão nas companhias. É um sistema de ganha-ganha, que
busca o beneficio de todos os envolvidos) ou trabalhando em empresas e disponíveis para serem “caçados”.
■ SELEÇÃO DE PESSOAL
O recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo
processo.
A seleção de pessoal tem por objetivo básico escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades
da organização - profissionais com perfil aproximado ao perfil do cargo – adequando o homem ao cargo e buscando
eficiência e eficácia do homem no cargo - É a escolha da pessoa certa, para o cargo certo.
A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: comparar o perfil do candidato ( que se
identifica através das técnicas de seleção) com o que é exigido para o cargo ( essas informações virão da análise e
descrição do cargo).
Base para a seleção de pessoas:
1. Descrição e Análise do cargo
Descrição : conteúdo do cargo
Análise: características, perfil, habilidades, talentos do ocupante do cargo
2. Técnica dos incidentes críticos
3. Análise do cargo no mercado
Técnicas de Seleção:
• Entrevista de seleção
• Provas de conhecimentos/capacidade
• Testes psicométricos
• Testes de personalidade
• Técnicas de simulação
■ TIPOS DE ENTREVISTAS
 Entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas não especifica as questões, ou seja deixa as
perguntas a critério do entrevistador.
 Entrevista não-diretiva:é a entrevista totalmente livre, não especifica nem as questões e nem as respostas
requeridas
 Entrevista de descrição comportamental: esse método busca, essencialmente, verificar no repertório do
candidato, as situações vividas por ele que sejam próximas, similares às que ele provavelmente viverá na
posição para a qual será contratado. É a entrevista onde são solicitadas aos candidatos situações vividas e suas
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reações como, por exemplo: você lembra de alguma situação onde teve que enfrentar um cliente bastante
irritado? Como reagiu? Para responder algo assim, o candidato terá que pensar, precisará de um tempo, pois
há um foco bastante específico a ser respondido, ele terá que remontar ao passado, ou seja, a algo que de
fato viveu. Como ninguém traz para uma entrevista situações vividas decoradas o tempo de resposta é
fundamental, já que só mentindo o candidato conseguirá responder rapidamente a uma pergunta assim, tão
focada em situações.
O objetivo principal é o foco e não a criação de uma resposta pelo candidato. Se remete a algo vivido,
experimentado pela pessoa, busca uma situação e a maneira que o candidato relacionou-se com ela. Uma coisa é
aquilo que acreditamos reagir, outra é a forma verdadeira como reagimos. A estrutura desse tipo de entrevista evita
que ele crie cenários que nunca existiram, tornando hipotéticas soluções para as quais ele nunca vivenciou.
Acredita-se que o candidato buscará aplicar soluções semelhantes para situações semelhantes. Com base em
experiências já vividas e soluções já apresentadas em situações análogas, pode-se dizer que, se ele resolveu assim
uma vez, tenderá a agir da mesma maneira em situações próximas a essas. Tratando-se de pessoas isto não é uma
garantia, mas as chances de que assim ocorra é muito grande.
Entrevista de Seleção
1. Treinamento dos entrevistadores
2. Construção do processo de entrevista:
a) Entrevista totalmente padronizada
b) Entrevista padronizada apenas quanto às perguntas ou questões
c). Entrevista diretiva
d). Entrevista não diretiva
 Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade

A) Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas:
 Orais.
 Escritas – provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas.
 Realização – provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e
com tempo determinado, como prova de digitação, de desenho, de manobra de veículo ou usinagem de
uma peça etc.
B) Classificação quanto á área de conhecimentos abrangidos:
• Provas gerais – provas que aferem noções de cultura geral ou generalidades de conhecimento.
• Provas específicas – provas que pesquisam os conhecimentos técnicos e Específicos diretamente
relacionados ao cargo em Referência
C) Classificação quanto á forma como as provas são elaboradas:
 Provas tradicionais – provas do tipo dissertativo e expositivo.
 Provas objetivas – provas estruturadas na forma de testes objetivos, cuja aplicação e correção são
rápidas e fáceis.
 Provas mistas – provas que utilizam tanto perguntas dissertativas como objetivas
Testes Psicométricos
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Os testes psicométricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras de comportamento

das pessoas. Sua função principal é analisar essas amostras de comportamento humano, examinando-as sob
condições padronizadas e comparando-as com padrões baseados em pesquisas estáticas.
Testes de Personalidade
Servem para analisar os diversos traços de personalidade, sejam eles determinados pelo caráter (traços
adquiridos ou fenotípicos) ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). Um traço de personalidade é uma
característica marcante da pessoa e que é capaz de distingui-la das demais.
Técnicas de Simulação
As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e
do método exclusivamente verbal ou de execução para a ação social.
Quociente de Seleção
O quociente de seleção (selection ratio) é o resultado da proporção entre o número de pessoas admitidas e o
número de candidatos submetidos às técnicas de seleção. Á medida que o quociente de seleção diminui, aumenta
sua eficiência e seletividade. Em geral, o quociente de seleção sofre alterações provocadas pela situação de oferta e
procura no mercado de recursos humanos.
Q.S = No de cand. Admitidos x 100
No de cand. Examinados
■ PROCESSO DECISÓRIO
As organizações selecionam as pessoas com quem irão trabalhar e estas onde pretendem desenvolver o seu
papel e aplicar os seus esforços, por isso que o primeiro passo no processo de agregar pessoas é o recrutamento, ou
seja, é a divulgação das oportunidades disponibilizadas pelas empresas para que as pessoas que possuam o perfil
possam se encaminhar para a seleção (BERTONI, 2000).
O Mercado seria o espaço onde ocorre a oferta e a procura dos produtos, englobando assim, o Mercado de
trabalho que se constitui das ofertas de trabalho oferecidas pelas organizações, e também por estas. O Mercado de
Trabalho esta em situação de procura quando as empresas estão frente a uma escassez de pessoal, isto é, as pessoas
são insuficientes para o preenchimento das vagas em aberto, enquanto que na situação de oferta as oportunidades
são menores que as vagas, estando as organizações diante de um recurso fácil e abundante, que são o grande
número de pessoas em busca de um emprego. Hoje, também ocorre toda uma evolução do perfil do profissional,
porque anteriormente o grande número de empregos se relacionavam as indústrias e atualmente se localiza na
economia informal. Já o Mercado de Recursos Humanos diz respeito as “pessoas que oferecem habilidades,
conhecimentos e destrezas” (CHIAVENATO, 1999. p.88). Isto é, remete-se a quantidade e qualidade dos profissionais
que encontram-se abertos a uma nova oportunidade de trabalho, estejam eles ativos ou inativos.
A seleção seria um processo decisório entre os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das
características dos candidatos que foram selecionados, e a partir destas considerações tenta-se encontrar o
candidato que mais se aproxime do “ideal de qualificações”. Se não houvesse as diferenças individuais e se todas as
pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições para aprender a trabalhar, a seleção de pessoas seria
totalmente desnecessária. Acontece que a variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais entre as
pessoas, tanto no plano físico (como estatura, peso, força, acuidade visual e auditiva, resistência a fadiga, etc.) como
no plano psicológico (como temperamento, caráter, inteligência, aptidões, habilidades mentais, etc.) levam os seres
humanos a se comportar diferentemente, a perceber situações de maneira diversa e a se desempenhar de maneira
distinta, com maior ou menor e empregabilidade.
As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de executá-la
após a aprendizagem. A estimação apriorística dessas duas variáveis – tempo de aprendizagem e nível de execução –
é um aspecto importante da seleção de pessoal. Quando completo, o processo seletivo deve fornecer não somente
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um diagnóstico atual, mas principalmente um prognóstico futuro a respeito dessas duas variáveis. Não apenas uma
ideia atual, mas uma projeção de como a aprendizagem e a execução se situarão a longo prazo.
Pode-se definir três modelos de escolha do candidato:
 Modelo de Colocação: onde só há uma vaga e um único candidato para preenchê-la;
 Modelo de Seleção: onde há uma vaga e vários candidatos para preencher esta;
 Modelo de Classificação: onde existe várias vagas para respectivamente vários candidatos.
■ PROCESSO DE APLICAR PESSOAS

Análise e Descrição dos cargos – é um processo ordenado das tarefas ou atribuições inerentes ao mesmo, que
fornece informações para área de recrutamento e seleção.
- Análise: é uma informação do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades
que ele precisa para desempenhar o cargo adequadamente. A diferença entre descrição do cargo e análise do cargo:
descrição do cargo focaliza o conteúdo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que
faz), a análise de cargo procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as
responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito.
Procura determinar os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir os talentos, habilidades e as
responsabilidades que o cargo exige.
- Descrição dos Cargos: significa relacionar o que ocupante faz, como faz, sob quais condições faz e por que
faz. A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. O
formato comum de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem
desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Descrição de cargo é um documento escrito que
identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condições de trabalho e
especificações.
- Desenho de Cargo - é criar um cargo, dentro da estrutura organizacional, especificando o conteúdo, os
métodos de trabalho e as relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, sociais,
pessoais e organizacionais de seu ocupante.
■ DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO
O processo de integração consiste em um treinamento intensivo aos novos funcionários, tem por objetivo
diminuir o prazo de integração na empresa de 6 (seis) meses para 2 (dois) meses. Segundo estudos realizados por
psicólogos, um novo funcionário leva seis meses para se adaptar a nova filosofia empresarial, a cultura empresarial e
as políticas de recursos humanos, além de adaptar-se ao novo chefe imediato, aos novos colegas de trabalho, bem
como adaptar-se ao ambiente e clima empresarial.
Com o processo de integração o prazo de adaptação do novo funcionário cai para 1/3 (um terço).
A modernização da entidade deve começar pelas pessoas que nelas trabalham. A modernização passa antes
pela cabeça das pessoas e pela sua competência para chegar posteriormente às máquinas, equipamentos, métodos,
processos, produtos e serviços. Estas são as consequências da modernização. O produto final dela, mas não a sua
origem. O impulso alavancador da modernização está nas pessoas, nas suas habilidades e conhecimentos, na sua
criatividade e inovação, na sua inteligência e na sua competência.
Se encararmos as pessoas como recursos - isto é, recursos humanos - a primeira conclusão que se tira é a de
que elas constituem os Únicos recursos eminentemente vivos e dinâmicos com que a empresa pode contar. Na
realidade, as pessoas apresentam uma incrível aptidão para o desenvolvimento. Desenvolvimento é a capacidade de
aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. E uma aptidão
permite uma formidável ampliação da competência profissional de cada pessoa. A Aptidão para o desenvolvimento
pode e deve ser incrementada para o proveito de ambas as partes: pessoas e entidades. O treinamento faz parte do
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desenvolvimento das pessoas. Em outras palavras, o treinamento é um aspecto específico do desenvolvimento

pessoal. E este, por seu lado, é um aspecto específico do desenvolvimento organizacional.
O desenvolvimento organizacional (DO) é a mudança planejada da organização, seja da sua cultura, seja da
sua dinâmica, seja da sua estrutura organizacional. O DO parte de uma visão macroscópica e sistémica da
organização empresarial para melhorar a eficiência e a eficácia da empresa por meio de intervenções construtivas na
estrutura e nos processos organizacionais. Muitas vezes o DO privilegia a mudança no comportamento
organizacional em relação à mudança estrutural da organização, outras vezes procura compatibilizar mudanças
comportamentais com mudanças estruturais. No fundo, o DO visa a modificar o ambiente organizacional - a
estrutura e a cultura organizacionais - dentro do qual as pessoas trabalham.
O desenvolvimento de pessoal é um programa de longo prazo para prover o crescimento profissional das
pessoas por meio de condições externas capazes de realizar gradativamente as potencialidades humanas.
Treinamento
- Programas de curto prazo
- Imediatismo nos resultados
- Preparação para o cargo
Desenvolvimento de pessoas
- Programas de médio prazo
- Resultados mediatos
- Preparação para a carreira
Desenvolvimento organizacional
- Programas de longo prazo
- Abordagem sistêmica
- Mudança planejada da organização
Enquanto o desenvolvimento organizacional é sistêmico e abrangente, o desenvolvimento de pessoal é
orientado para a carreira de cada pessoa e o seu contínuo desdobramento frente a objetivos de longo prazo. Já o
treinamento parte de uma visão microscópica e de curto prazo. O treinamento é o ato intencional de fornecer os
meios para proporcionar a aprendizagem. Aprendizagem é uma mudança no comportamento humano decorrente
de novos conhecimentos, novas habilidades, novas atitudes e novos conceitos.
Assim, o treinamento pode envolver quatro tipos de mudanças de comportamento, a saber:
• Transmissão de informações: é o tipo mais simples de mudança de comportamento - a simples transmissão de
informações pode aumentar o conhecimento e a habilidade das pessoas. Muitos programas de treinamento
estão preocupados com o conteúdo, isto é, com informações ou conhecimentos que devem ser transmitidos e
compartilhados entre as pessoas. Normalmente, esses conhecimentos ou informações se referem a dados
genéricos sobre a empresa, seus produtos ou serviços, sua estrutura organizacional, suas políticas e diretrizes,
suas regras e seus regulamentos etc. Com esses conhecimentos ou informações objetiva-se preparar as pessoas
para a execução imediata das diversas tarefas peculiares ao cargo ocupado, quando este é simples e pouco
complexo.
• Desenvolvimento de habilidades: muitos programas de treinamento estão voltados para melhorar ou
desenvolver habilidades e destrezas necessárias à execução ou operação das tarefas requeridas pelo cargo
ocupado. Trata-se de um treinamento orientado diretamente para a operação de equipamentos, máquinas,
ferramentas, isto é, para as tarefas e operações a serem executadas.
• Desenvolvimento ou modificação de atitudes: geralmente a mudança de atitudes negativas para atitudes mais
favoráveis, conscientização para determinados aspectos do comportamento pessoal, desenvolvimento da
sensibilidade (dos gestores ou de pessoas que lidam com o público) quanto aos sentimentos e às reações das
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outras pessoas. Pode também envolver a aquisição de novos hábitos e atitudes, principalmente em relação a
clientes ou usuários.
• Desenvolvimento de conceitos: é o treinamento conduzido no sentido de elevar o nível de abstração e
conceitualização de ideias e filosofias, seja para facilitar a aplicação de conceitos na prática administrativa, seja
para elevar o nível de generalização desenvolvendo pessoas que possam pensar em termos globais e amplos.
O treinamento - como todas as atividades voltadas para as pessoas - é uma responsabilidade de linha e uma
função de staff. Em outras palavras, o treinamento é uma responsabilidade gerencial. Para auxiliar os gestores nesse
mister, a entidade pode proporcionar assistência especializada por meio do órgão de recursos humanos. Mais es-
pecificamente, por meio do órgão de treinamento. Assim, a área de RH ou o órgão de treinamento pode assessorar -
função de staff- cada gestor com os meios especializados, com recursos instrucionais, com programas preparados,
com material didático, etc. destinados a facilitar a tarefa de treinar o pessoal. Mas, de qualquer maneira, o conceito
de treinamento está implícito na tarefa gerencial em todos os níveis ou áreas. O gestor pode até delegar a tarefa de
treinar sua equipe a terceiros, mas não pode desincumbir-se da responsabilidade em relação ao treinamento. É o
gestor que deve cuidar para que sua equipe receba treinamento adequado continuamente. O treinamento é algo
constante e incessante. Treinar uma vez na vida não significa nada. O treinamento é uma contínua redução da
dissonância e uma constante busca da eficiência e da eficácia das pessoas. Como consequência, uma constante
busca da competência profissional. Como resultado final, o alcance da excelência é o sucesso pessoal e
organizacional.
O treinamento é um processo cíclico composto de quatro etapas:
1. Levantamento das necessidades de treinamento.
2. Programação do treinamento para atender às necessidades.
3. Implementação e execução do treinamento.
4. Avaliação dos resultados do treinamento.
Essas quatro etapas formam um processo cíclico e; recorrente. Cada uma das quatro etapas do treinamento
merece algumas conceituações preliminares.
■ LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

É a etapa do diagnóstico das necessidades e carências de treinamento. Constitui o diagnóstico preliminar dos
problemas que devem ser removidos por meio do treinamento. O levantamento das necessidades pode ocorrer em
três diferentes níveis de análise, a saber:
• Análise da organização: envolve a análise da entidade como um sistema, como uma totalidade para verificar a
situação, os objetivos organizacionais e as necessidades globais de competências e habilidades, enfim, a
estratégia da entidade para a partir dela estabelecer a estratégia para o treinamento das pessoas. Os objetivos da
entidade, os planos de expansão ou de encolhimento, o lançamento de novos serviços, etc. constituem quase
sempre novas necessidades de treinamento.
• Análise departamental: envolve a análise de cada área da entidade como um subsistema, para verificar os
objetivos departamentais, as necessidades de competências e habilidades para detectar as necessidades de
treinamento a serem supridas. Os objetivos do departamento, os planos de aumento de eficiência e de eficácia,
os resultados da avaliação do desempenho do pessoal quase sempre constituem novas necessidades de
treinamento.
• Análise das tarefas e operações: envolve a análise das tarefas e operações de cada cargo para verificar os
requisitos que o cargo exige de seu ocupante e as competências e habilidades que este deve possuir. A diferença
entre os requisitos que o cargo exige do ocupante e as suas habilidades atuais constituem a diferença que
representa uma necessidade de treinamento.
Na realidade, o diagnóstico de treinamento significa um esforço de manutenção corretiva das carências de
conhecimentos, habilidades, destrezas e competências que são necessárias para o desempenho das atividades. As
entidades bem sucedidas se preocupam mais com a manutenção preventiva: antecipar-se a essas carências, promo-
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vendo o treinamento antes - e não depois - que novos conhecimentos, habilidades e competências se tornem
necessários e imprescindíveis.
■ PROGRAMAÇÃO DO TREINAMENTO
Feito o diagnóstico segue-se a terapêutica, ou seja, a escolha e a prescrição dos meios de tratamento para
sanar as necessidades e carências indicadas ou percebidas. Em outras palavras, feito o levantamento das
necessidades de treinamento passa-se à programação do treinamento.
Programar treinamento é estabelecer previamente os itens do quadro a seguir.
Cada um dos itens apresentados deve ser dimensionado para, no conjunto, proporcionar condições de
implementação do treinamento da maneira mais eficiente e eficaz possível e, com isso, remover ou suprimir as
necessidades de treinamento ao custo mais baixo.
1. O que deve ser ensinado – Conteúdo do treinamento
2. Quem deve aprender – Treinando ou aprendizes
3. Como se deve ensinar – Métodos e recursos instrucionais
4. Quem deve ensinar – Treinador ou instrutor
5. Onde deve ser ensinado – Local de treinamento
6. Quando deve ser ensinado – Época ou periodicidade
■ IMPLEMENTAÇÃO DO TREINAMENTO
Constitui o terceiro passo do processo cíclico do treinamento. Refere-se à aplicação da terapêutica planejada.
Em outras palavras, significa a execução da programação do treinamento nas pessoas ou nas áreas que apresentam
sinais de necessidade de treinamento.
Frequentemente, a execução do treinamento cabe ao gestor ou à própria pessoa que apresente sintomas de
necessidade de treinamento. Na realidade, o treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. A
assessoria de RH pode, em função do levantamento das necessidades, planejar ou projetar uma programação de
treinamento para que sua execução possa ser aplicada no próprio local pelos gestores ou pelos servidores carentes.
Ou ainda por meios externos.
■ AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO

É a etapa final do processo. Serve para verificar se os sintomas desapareceram ou se ainda persistem. Ou seja,
se diagnóstico, terapêutica e sua aplicação foram bem sucedidos ou se algum deles falhou. Da mesma maneira como
foi feito o levantamento das necessidades de treinamento em três níveis de análise, a avaliação dos resultados deve
cobrir igualmente o nível organizacional, o nível departamental e o nível individual dos cargos e tarefas.
Muitos gestores se frustram com resultados sofríveis de certos programas de treinamento. Quase sempre o
gestor deixa de decidir sobre os resultados a alcançar para então decidir como chegar até lá, ou seja, definir os
objetivos do treinamento e depois escolher a estratégia mais adequada para alcançá-los. O treinamento é um meio
para se chegar a um fim, mas não é o fim em si mesmo. O propósito da entidade não é ter treinamento, mas pessoas
treinadas e habilitadas. O treinamento somente pode ser solicitado face a duas situações: há algo que a equipe não
sabe como fazer ou a equipe precisa estar apta a executar. Se a equipe já sabe como fazer ou está apta a um
determinado trabalho, não há necessidade de treinamento. O treinamento por qualquer outra razão é totalmente
desnecessário e não vai melhorar nada. O treinamento é indispensável quando a equipe precisa saber algo que não
sabe.
■ FOCO NO DESEMPENHO
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Mas, se o treinamento é um meio para alcançar determinado fim, qual é afinal o seu objetivo fundamental? O
desempenho das pessoas e da equipe. A contribuição de cada pessoa ou equipe para o sucesso da entidade somente
é possível através do desempenho. O treinamento serve para melhorar o desempenho e é através do desempenho
que os objetivos e resultados são alcançados.
O desempenho das pessoas e da equipe requer quatro condições conjuntas:
• Habilidade: se uma equipe não tem habilidade para executar, ela não pode fazer, mesmo que receba prêmios,
conselhos ou ameaças. As habilidades são desenvolvidas e aprimoradas através do aprendizado e da prática. O
treinamento está atrás disso.
• Oportunidade para atuar: de nada adianta treinar se não se oferecer oportunidade de desempenhar o que foi
aprendido. Sem oportunidade não há desempenho. A oportunidade de desempenhar envolve:
1. Permissão para atuar: se a equipe não pode fazer algo então não adianta treinar. A permissão significa
delegar autoridade ou eliminar barreiras ou discriminações. Urna equipe treinada pode ser vítima de
críticas ou gozações por outras equipes. Além disso, quanto maior o tempo entre aprender e executar
tanto maior a probabilidade da habilidade aprendida ser esquecida. Se a habilidade não for exercitada,
ela vai se deteriorar.
2. Informação sobre expectativas: se a equipe não sabe o que se espera dela o treinamento pode ser em
vão. A equipe deve ser informada a respeito do que se espera dela e das novas habilidades aprendidas.
3. Recursos necessários para o desempenho: de nada adianta treinar se a equipe não tem o instrumental
ou equipamento necessário. Sem o instrumento o violonista não pode tocar uma música no violão.
• Auto-eficiênda: refere-se ao julgamento que cada pessoa faz a respeito de suas habilidades para fazer algo.
A auto-eficiência não se refere às habilidades reais que a pessoa possui, mas à percepção que ela tem a respeito do
poder de suas habilidades. Pessoas com baixa auto-eficiência não acreditam que podem fazer coisas que elas podem
realmente fazer. E assim, correm o risco de nem ao menos tentar fazer. O desenvolvimento de uma habilidade
precisa ser acompanhado pelo desenvolvimento dê sua auto-eficiência. Mas fuja de pessoas com elevada auto-
eficiência e nenhuma habilidade para fazer algo. A prática do treinamento não é suficiente quando deixa de
incentivar a auto-eficiência das pessoas.
• Ambiente de apoio: o treinamento requer um ambiente favorável que estimule o desempenho desejado e
desencoraja o indesejado. A equipe deve trabalhar com encorajamento e confiança para poder ter condições de
colocar em prática aquilo que aprendeu.
■ GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objelivos e de interesses individuais
sempre produzem alguma espécie de conflito. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da
natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação. A palavra conflito está ligada à discórdia, divergência, dis-
sonância, controvérsia ou antagonismo.
Além da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência deliberada de
uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das partes - seja indivíduo ou grupo -
tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura
atingir seus objetivos. A interferência pode ser ativa (mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou
impedimentos) ou passiva (mediante omissão ou deixar de fazer algo). Assim, o conflito é muito mais que um
simples desacordo ou desavença: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um
bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do
relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou entre grupos como conjuntos de pessoas, bem como
entre mais de duas partes ao mesmo tempo.
Quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser:
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• Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relação a sentimentos, opiniões, desejos e
motivações divergentes e antagônicas. Quando a pessoa quer trabalhar em uma empresa porque esta lhe dá
prestígio e dinheiro, mas ao mesmo tempo não quer trabalhar na empresa porque não gosta do patrão. É o chamado
conflito psicológico ou intra-individual, de natureza íntima da pessoa. O conflito interno provoca um colapso nos
mecanismos decisórios normais, provocando dificuldade na escolha dentre várias alternativas de ação.
• Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. É o chamado conflito
social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagônicos.
■ NÍVEIS DE GRAVIDADE DO CONFLITO

O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade:
• Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que
seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferência. É o chamado
conflito latente, que as partes percebem existir potencialmente.
• Conflito experenciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma
parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não manifestado externamente com
clareza.
• Conflito manifesto: quando o conflito é expresso e manifestado pelo comportamento, que é a interferência ativa
ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação
entre as partes envolvidas.
■ ABORDAGENS QUANTO À GESTÃO DE CONFLITOS

O gerente tem à sua disposição três abordagens quanto à administração de conflitos:
1. Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito surge das percepções criadas pelas condições de
diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Se esses elementos puderem ser
modificados, as percepções e o conflito resultante poderão ser controlados. Trata-se, pois, de atuar sobre uma
condição existente que predispõe ao conflito. A abordagem estrutural procura minimizar as diferenças entre os
grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Se o gerente conseguir conscientizar os
grupos de que eles têm interesses em comum, eles deixarão de perceber seus próprios objetivos como
incompatíveis. A ameaça externa e o inimigo comum são soluções utilizadas frequentemente para localizar um
objetivo compartilhado. Outro mecanismo estrutural é a utilização dos sistemas de recompensas formais da
organização. Utilizando um sistema de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de
dois ou mais grupos, a organização cria um objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribuído não é fixo,
isso possibilita que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro perca, tornando vantajoso para todos
os grupos desempenharem bem e cooperarem entre si. A abordagen estrutural também procura reduzir a
diferenciação dos grupos por meio do reagrupamento de indivíduos, de maneira que os grupos conflitantes se
tornem parte de uma unidade maior. O pessoal de produção e de vendas pode ser colocado junto a uma equipe
de produto, com a responsabilidade de produzir e vender determinado produto e ser recompensado com base
no desempenho global, em vez de no desempenho individual. Além disso, rodando entre si, os indivíduos
adquirem uma melhor compreensão de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns existentes. Para
reduzir a interdependência e suas oportunidades de interferência, os grupos podem ser separados física e
estruturalmente. Embora percebam a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo nível de interdependência
das atividades torna a interferência distante e reduz a possibilidade de conflito.
2. Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificação do processo,
ou seja, de uma intervenção no episódio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por
pessoas de fora ou por uma terceira parte, como um consultor, um gerente neutro ou algum superior da
organização. A abordagem de processo pode ser realizada de três diferentes maneiras. A primeira é a
desativação ou desescalonização do conflito. Ocorre quando uma parte reage cooperativamente - em vez de
agressivamente - ao comportamento de conflito da outra, encorajando comportamentos menos conflitantes ou
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desarmando o conflito. Enquanto a reação conflitante de uma parte provoca idêntico comportamento da outra,
uma reação cooperativa tende a provocar idêntica reação cooperativa da outra. A segunda maneira é a reunião
de confrontação entre as partes. Ocorre quando o ponto de desativação já foi ultrapassado e as partes se
preparam para um conflito aberto via confrontação direta e hostil, A intervenção nesse processo pode ser feita
pela reunião de confrontação que procura, reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizar as emoções,
discutir e identificar as áreas de conflito e localizar soluções do tipo ganha/ganha antes de qualquer solução
beligerante. A terceira maneira é a colaboração. É usada após ultrapassada a oportunidade de desativação e de
reunião de confrontação. Na colaboração, as partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar
soluções do tipo ganha/ganha ou soluções integralivas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.
3. Abordagem mista: é a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como
processuais. A solução inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo. A primeira
maneira mista é influenciar o processo de conflito por meios estruturais, como a adoção de regras para
resolução de conflitos. Determinando-se previamente os procedimentos e os limites para trabalhar o conflito,
esse pode ser contido e controlado, conduzindo as partes para a solução do problema. A segunda maneira mista
é criar "terceiras partes" dentro da empresa de modo que estejam disponíveis a qualquer momento para ajudar
na solução do tipo ganha/ganha dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com a
outra por meio de indivíduos formalmente responsáveis pela tarefa de comunicação entre partes conflitantes.
São os chamados papéis de ligação que podem ser exercidos pelo pessoal de ligação ou pelas equipes de
trabalho intergrupais. São papéis integradores cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos potencialmente
conflitantes em direção aos objetivos globais da empresa. Ao contrário do consultor de processo ou da terceira
parte, que são passageiros, os papéis integradores são parte permanente da organização. O gerente pode
assumir papel integrador.serhpre que surgir a necessidade de intervir nas condições estruturais como na
dinâmica do conflito:
A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito é solucionado produzem
uma influência sobre as percepções, os sentimentos.e os comportamentos que se seguem, bem como sobre a
qualidade da comunicação entre os grupos.
■ EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO CONFLITO

O conflito pode gerar efeitos positivos. Em primeiro lugar, o conflito desperta sentimentos e energia dos
membros do grupo. Essa energia estimula interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como
soluções criativas e inovadoras. Em segundo lugar, o conflito estimula sentimentos de identidade dentro do grupo,
aumentando a coesão grupal. Em terceiro lugar, o conflito é um modo de chamar a atenção para os problemas
existentes e serve para evitar problemas mais sérios, atuando como mecanismo de correção.
Todavia, o conflito pede gerar efeitos destrutivos. Em primeiro lugar, apresenta consequências altamente
indesejáveis para o funcionamento da organização, pois indivíduos e grupos vêem seus esforços bloqueados,
desenvolvendo sentimentos de frustração, hostilidade e tensão. Obviamente, isso prejudica o desempenho das
tarefas e o bem-estar das pessoas. Em segundo lugar, grande parte da energia criada pelo conflito é dirigida e gasta
nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a
ser mais importante do que o próprio trabalho. Em terceiro lugar, a cooperação passa a ser substituída por
comportamentos que prejudicam a organização e que influenciam a natureza dos relacionamentos existentes entre
pessoas e grupos.
Se o conflito pode trazer resultados positivos ou negativos para pessoas e grupos, sobretudo para a
organização como um todo, a questão primordial é como administrar o conflito de maneira a aumentar os efeitos
positivos (construtivos) e a minimizar os negativos (destrutivos). Essa tarefa cabe ao gerente. Embora muitas vezes
seja um ator envolvido até a cabeça em muitos conflitos, o gerente deve sempre buscar uma solução construtiva.
Para tanto, deve saber escolher adequadamente as estratégias de resolução para cada caso. As abordagens
estruturais são geralmente mais fáceis de utilizar e exigem menos habilidades do que as abordagens de processo.
■ ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS
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As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos específicos para lidar com conflitos, baseados no
desejo de satisfazer seus próprios interesses versus o interesse da outra parte. O modelo a seguir descreve os cinco
estilos de administrar conflitos por meio de duas dimensões: da dimensão assertiva (tentativa de satisfazer a seus
próprios interesses) e da dimensão cooperativa (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes):
1. Estilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu próprio interesse e é utilizado quando uma ação
pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta com ações importantes ou impopulares, durante as quais a
urgência ou a emergência se torna necessária ou indispensável. O negócio é ganhar.
2. Estilo de evitação: reflete uma postura não assertiva, nem cooperativa e é apropriado quando um assunto é
trivial, quando não existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para obter maior informação
se torna necessária ou quando um desentendimento pode ser muito oneroso. O negócio é se manter em copas.
3. Estilo de compromisso: reflete uma moderada porção de ambas as características de assertividade e de
cooperação. É apropriado quando os objetivos de ambos os lados são igualmente importantes, quando os
componentes têm igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam
chegar a alguma solução temporária sem pressão de tempo. O negócio é ter jogo de cintura.
4. Estilo de acomodação: reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as pessoas sabem o que é
errado, quando um assunto é mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir
créditos sociais para utilizar em outras situações ou quando manter a harmonia é o mais importante O negócio
é ir levando.
5. Estilo de colaboração: reflete um alto grau de assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo habilita
ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociação e de intercâmbio. O estilo de
colaboração é importante quando os interesses de ambos os lados são importantes, quando os pontos de vista
das partes podem ser combinados para uma solução mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados
requer consenso. O negócio é resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução.
■ AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
É um conjunto de atividades relacionadas à identificação, mensuração e gestão do desempenho das pessoas
na organização.
Características:
• Deve ser comunicada
• Mais eficaz se realizada informalmente
• Foco no comportamento
Quem deve avaliar o desempenho: a avaliação do desempenho é um processo de redução da incerteza e, ao
mesmo tempo, de busca de consonância. A avaliação reduz a incerteza do funcionário ao proporcionar retroação a
respeito do seu desempenho. Na realidade, a avaliação do desempenho deve mostrar ao funcionário o que as
pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuição à organização e ao cliente.
Auto-avaliação do desempenho: nas organizações mais abertas e democráticas, é o próprio indivíduo o
responsável pelo seu desempenho e sua monitoração, com a ajuda do seu superior. O superior fornece os
parâmetros.
O gerente: na maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho
dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos resultados. O órgão de RH entra com a
função de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantém sua autoridade de
linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do sistema.
A equipe de trabalho: nesta modalidade, é a própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um
de seus membros e programa com cada um as providências Necessárias para sua melhoria
A avaliação do desempenho pode ter os seguintes objetivos:
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- adequação do individuo ao cargo;

- treinamento;
- promoção;
- incentivo salarial ao bom desempenho;
- melhoria das relações humanas;
- estimulo à maior produtividade, etc.
Vamos ver agora um resumo das principais técnicas e métodos de avaliação de desempenho tradicionais, com suas
vantagens e desvantagens:
a) Relatórios: Constituem os procedimentos mais simples de avaliação de desempenho. Têm lugar quando os chefes
são solicitados a dar seu parecer sobre a eficiência de cada empregado sob sua responsabilidade.
Vantagens: rapidez, favorecem a livre expressão e deixam documentada a opinião emitida.
Desvantagens: são incompletos, favorecem o subjetivismo, podem deixar dúvida quanto ao significado dos termos
empregados e dificultam a tabulação dos dados obtidos.
b) Escalas gráficas: É um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que estão sendo
avaliados e as colunas o grau de avaliação. Os fatores correspondem às características que se deseja avaliar em cada
funcionário e devem ser definidos de maneira clara, sintética e objetiva. Os graus de variação indicam quão
satisfatório é o desempenho do empregado em relação a cada um dos fatores.
Vantagens: método simples, não exige treinamento intenso dos avaliadores, fácil tabulação, apresenta mais
objetividade que os relatórios.
Desvantagens: Apenas classifica os funcionários em bons, médios ou fracos, sem oferecer maiores esclarecimentos
acerca das necessidades de treinamento e potencial de desenvolvimento.
c) Escolha forçada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos mediante a escolha de frases que descrevem
seu desempenho individual. O avaliador recebe formulários organizados em blocos de duas ou quatro frases. Em
cada bloco ele deverá forçosamente escolher uma ou duas que melhor se aplicam ao desempenho do funcionário.
Vantagens: é reconhecida como um método que proporciona resultados bastante confiáveis, pois minimiza a
influência da subjetividade do avaliador.
Desvantagens: sua elaboração é muito complexa e não proporciona maiores informações sobre os pontos fortes do
avaliado.
d) Distribuição forçada: consiste em colocar os funcionários em determinada categoria e avaliá-los segundo

determinado padrão. Esse método é muito limitado, pois é baseado na comparação e tem como premissa que em
um grupo sempre haverá funcionários bons, ruins e médios. Como aplicar um método desse tipo em uma ótima
equipe sem cometer injustiças?
e) Pesquisa de campo: é desenvolvida com base em entrevistas feitas por especialistas em gestão de pessoas aos
supervisores. A partir delas avalia-se o desempenho dos subordinados e procura-se identificar as causas do
desempenho deficiente, bem como propor ações corretivas.
Vantagens: é um método bastante abrangente, pois conduz a avaliação a um entrosamento com treinamento,
planos de carreira e outros processos de gestão de pessoas.
Desvantagem: custo elevado para manutenção dos especialistas que realizam as entrevistas e lentidão do
procedimento.
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f) Comparação binária: método em que cada indivíduo do grupo é comparado com cada um dos outros elementos
do grupo em relação a diversos fatores de desempenho.
Vantagem: aplicação simples.
Desvantagens: muito baseado em comparação, esclarece pouco a respeito dos comportamentos que caracterizam
as diferenças individuais no trabalho.
g) Frases descritivas: apresenta semelhança com o método da escolha forçada. Nele, o avaliador, de posse de um
formulário contendo certo número de frases, indica as que não correspondem ao desempenho de seus
subordinados. É tido como um método pouco preciso.
h) Auto-avaliação: é o método pelo qual o empregado avalia seu próprio desempenho. Pode assumir a forma de
relatórios, escalas gráficas e até frases descritivas. Só apresenta validade quando aplicado a grupos com notório grau
de maturidade profissional.
i) Incidentes críticos: consiste no destaque de características ou comportamentos extremos (incidentes críticos), que
são desempenhos altamente positivos ou negativos. O método não leva em conta o desempenho normal, preocupa-
se apenas com os excepcionais, sejam eles bons ou ruins. Assim, os pontos fortes e fracos de cada funcionários são
levantados a partir de seus incidentes críticos.
j) Avaliação 360º
Nos métodos de avaliação tradicionais o funcionário é avaliado apenas pelo seu chefe imediato. Quando muito,
ocorre também uma auto-avaliação. Já a avaliação 360 graus inclui, além da autoavaliação, a avaliação dos pares,
subordinados e superiores. O funcionário costuma ser avaliado também por pessoas externas à organização, como
os clientes, fornecedores e parceiros.
l) Avaliação participativa por objetivos (APPO). Esse método de avaliação participa ativamente o funcionário e o seu
gerente. Esses métodos seguem seis etapas:
 Formulação de objetivos consensuais: o desempenho deverá estar focalizado no alcance desses objetivos e sua
avaliação dependerá diretamente disso.
 Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados: aceitação plena dos
objetivos – se celebra uma espécie de contrato formal ou psicológico – situação sino qua non.
 Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos: é
uma forma de custo para alcançar os objetivos.
 Desempenho: o desempenho constitui a estratégia pessoal escolhida pelo indivíduo para alcançar os objetivos
pretendidos.
 Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados: sempre que possível, o
próprio avaliado deverá fazer sua auto-avaliação, isto é, saber monitorar os resultados e compará-los com os
objetivos traçados.
 Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: muita informação de retroação e, sobretudo, suporte de
comunicação para reduzir a dissonância e incrementar a consistência.
■ PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS

A administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter
uma estrutura de salários eqüitativa e justa na organização. Se estabelece o salário em função do cargo, buscando
regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na administração salarial.
 A empresa efetuará sua política salarial buscando manter o equilíbrio:
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• Interno: em relação aos demais cargos dentro da própria organização. É alcançado através da avaliação e
classificação de cargos (assentadas sobre um prévio programa de descrição e análise de cargos);
• Externo: em relação aos mesmos cargos em outras empresas do mercado. É alcançado através da pesquisa
salarial.
Trabalho e salário
• O salário representa para as pessoas uma transação das mais complicadas, pois quando uma pessoa aceita
um cargo ela está se comprometendo a uma rotina diária, a um padrão de atividades e a uma ampla faixa de
relações interpessoais dentro de uma organização, para tanto, recebendo salário.
O salário é a fonte de renda que define o padrão de vida de cada pessoa, em função do seu poder aquisitivo.
Convém lembrar que, para o empregado, o trabalho é muitas vezes considerado um meio para atingir um
objetivo intermediário, que é o salário. Com o salário, muitos objetivos finais podem ser alcançados pelo indivíduo.
• Para as organizações o salário representa a um só tempo, um custo e um investimento. Custo porque o
salário se reflete no custo do produto ou do serviço final. Investimento, porque representa aplicações de dinheiro
em um fator de produção – o trabalho – como uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou a médio
prazo.
Além disso, há que se ressaltar que, em uma organização, cada função ou cada cargo tem o seu valor.
• Salário: é o valor efetivamente pago ao funcionário pelo seu trabalho desenvolvido dentro da organização;
• Remuneração: é quanto o cargo vale de acordo como processo de avaliação do mesmo;
• Salário Direto: é a quantia em dinheiro recebida pelo funcionário ao final de cada mês;
• Salário Indireto: são benefícios concedidos aos funcionários pela empresa, que acrescentam valores ao
salário tais como: plano de saúde, pagamento integral ou parcial de curso superior, pagamento de cursos de
idiomas, fornecimento de tickets restaurantes, tickets alimentação, pagamento integral ou parcial de escola para os
filhos dos funcionários, etc;
• Salário Nominal: é o salário bruto sem os devidos descontos:
- Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado;
- Quando se tem uma economia inflacionaria, este salário, quando não é atualizado periodicamente, sofre
erosão.
• Salário Real: é o valor recebido pelo funcionário, após os devidos descontos.
Política salarial
É o conjunto (dinâmico) de princípios e diretrizes da empresa em relação à remuneração dos empregados,
levando em conta benefícios sociais, estímulos e incentivos ao desempenho, oportunidades de crescimento, garantia
de emprego, etc,.
E tem como objetivo principal regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na administração salarial. Além
de:
1) Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa;
2) Recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicação;
3) Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos;
4) Ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhe mobilidade de pessoal e racionalizando o desenvolvimento e
o plano de carreira;
5) Obter dos seus empregados a aceitação dos sistemas de remuneração adotados;
21
6) Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e a sua política de relações com os
empregados;
7) Facilitar o processamento da folha de pagamento.
Elaboração de plano de cargos e salários

O processo de descrição de cargos é uma oportunidade para que todos na empresa, Diretores, Gerentes e
todas as pessoas envolvidas nessa tarefa possam repensar a organização e redefinir as responsabilidades de cada
cargo, com o objetivo de facilitar e melhorar o desempenho da pessoa que está no cargo ou que venha a ocupá-lo.
Todas as empresas desejam uma estrutura de cargos enxuta. O segredo de uma estrutura enxuta está em uma
combinação da definição das atribuições dos cargos de cada área com a alocação da pessoa certa para cada cargo.
A avaliação de cargos é uma técnica de "medição" da importância relativa de cada cargo. O resultado dessa
medição será utilizado para definir o salário ou a faixa salarial para cada cargo na empresa.
Durante o processo de avaliação de cargos, os tomadores de decisão da empresa têm a oportunidade de
discutir e rever as responsabilidades de cada cargo. É comum Diretores de determinada área ter uma ideia diferente
das atividades que um gerente de outra área deveria fazer.
No processo de avaliação de cargos são analisadas oportunidades para melhorar o desenho dos cargos e
uniformizar o entendimento de Diretores, Gerentes e Supervisores em relação à estrutura de cargos de todas as
áreas da empresa.
Outro benefício importante desse processo é que todos têm uma visão clara da natureza das tarefas de cada
cargo. Essa percepção será valiosa quando se for definir o perfil do cargo para propósitos como recrutamento e
seleção, promoção, treinamento etc.
O sistema de avaliação de cargos não decide sobre os salários das pessoas da sua empresa. Quem decide é
você ou as pessoas que têm a responsabilidade por gestão na empresa. O sistema não toma decisões, apenas
facilita, orienta e fundamenta a tomada de decisões.
O sistema de avaliação de cargos não revoga a lei da oferta e da procura no mercado de salários. Exatamente
ao contrário, a avaliação de cargos existe para que se possa conhecer que salário o mercado paga para determinado
cargo, considerando o nível de competência e desempenho da pessoa que está no cargo na empresa.
As faixas salariais resultantes do processo de avaliação de cargos não são uma camisa de força. São apenas um
"guia" para movimentar os salários das pessoas, com muita flexibilidade. Não é bom ter limites? Mesmo dentro de
limites pode-se ser flexível e criativo.
Para orientar as decisões das pessoas que têm a atribuição de definir ou alterar salários dentro da empresa, é
recomendável a definição de algumas regras básicas sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salários.
As Normas e Procedimentos do Plano de Cargos e Salários devem ser objetivos e definir claramente os
critérios e passos para:
• salários de admissão;
• alterações de salários:
• promoções;
• transferências;
• reajustes de mercado;
Na conclusão do processo de desenvolvimento do Plano de Cargos e Salários, a empresa terá:
• estrutura de cargos bem definida, permitindo melhorar organograma e a funcionalidade de todas as áreas
da empresa.
22
• faixa salarial para cada cargo, permitindo administrar o salário de cada funcionário conforme o seu
desenvolvimento técnico e desempenho no cargo.
• Regras claras sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salários, facilitando a aceitação, por parte dos
funcionários, das Políticas da empresa nessa área.
Planos de carreira
Possuir identidade com uma organização é, além de se comprometer com sua visão, gostar de sua missão, de
seus objetivos e considerá-la importante.
O plano de carreira está relacionado com os objetivos profissionais do indivíduo e suas aspirações pessoais de
carreira.
Um plano de carreira orienta, estabiliza e integra as experiências profissionais de uma pessoa. O planejamento
de carreira é um processo contínuo de interação entre o empregado e a organização visando atender aos objetivos e
interesses de ambas as partes.
As finalidades de um plano de carreira são:
• facilitar a tomada de decisões dos gestores e das pessoas e proporcionar a visualização das oportunidades de
crescimento existentes na organização;
• auxiliar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e da organização de forma global;
• funcionar como alicerce para as demais atividades pertinentes à gestão de pessoas, como Recrutamento e
Seleção e Treinamento e Desenvolvimento; e
• assegurar o dinamismo e a transparência para quem está seguindo as exigências de um dado plano de carreira.
Saber os requisitos de forma transparente funciona como um forte estimulante.
 As vantagens de utilização de um plano de carreira são:
• Retenção de talentos: as pessoas se sentem motivadas a prosseguir na própria organização, gerando uma
diminuição da rotatividade (turn-over) de pessoal.
• Movimentação de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente pessoas incapacitadas serão remanejadas, promovidas
para exercer tal função.
• Identificação do perfil necessário: não só voltado para as necessidades atuais da organização, mas também para
as futuras necessidades.
Existem algumas limitações na utilização de um plano de carreira. Pré-requisitos muito rigorosos podem vetar
pessoas capacitadas que não se enquadrem em algumas das exigências. Além disso, as pessoas deverão procurar se
enquadrar a essa nova realidade ou procurar outra organização que melhor se adapte à sua competência. A
necessidade de permanente atualização do processo garante que a posição da empre sa esteja condizente com a
realidade mutante da organização.
Pré-requisitos para a implementação:
• Possuir políticas e normas direcionadas para o planejamento de carreira: o plano de carreira pode ser
reelaborado, o que sugere a revisão de políticas e normas.
• Ter um sistema de administração de carreiras: uma estrutura de carreira responsável pela solidez
• Ter meios e modos de gerir orientados para o crescimento mútuo: criar e utilizar instrumentos de avaliação de
potencial e desempenho das pessoas, para se alcançar o objetivo de promover pessoas certas para os lugares
certos. É função do gestor de pessoas atuar energicamente, demonstrando que o plano de carreiras deve ser
entendido pela organização como uma proposta também de crescimento profissional, com a qual todos ganharão
não somente aumentos salariais.
23
■ SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL - SIG

O SIG abrange a empresa:
 Estratégico
 Tático
 Operacional
Conceitos Básicos:
 DADO: Qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a compensação
de determinado fato.
- Deve-se distinguir DADO de informação.
- O que diferencia um dado de uma informação, é o conhecimento que ela propicia ao tomador de decisões.
DADO TRANSFORMADO  GERA CONHECIMENTO
Exemplo de dados numa empresa:
- Quantidade de produção.
- Custo de matéria prima.
- Número de empregados.
TRANSFORMAÇÃO  RESULTADO DA ANÁLISE DOS DADOS

O resultado da análise desses dados é a informação. Ou seja.
- Capacidade de produção.
- Custo de venda do produto.
- Produtividade do funcionário.
Partimos então para a definição do SIG
É o processo de transformação de dados em informações. E, quando esse processo está voltado para a
geração de informações que são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se que esse é um
sistema de informações gerenciais.
Estas informações é que serão usadas pelos executivos.
 Há uma grande interligação do sistema de informações gerenciais com o processo decisório.

 É necessário um sistema de informações eficiente para um processo adequado de decisões.
 A forma de apresentação da informação pode afetar sua utilização.
24
 A informática é uma inovação tecnológica que permite o armazenamento e tratamento da informação.

 As empresas têm tratado a informação como um recurso vital. Ela afeta e influencia a produtividade, a
lucratividade e as decisões estratégicas das empresas.
 Para o processamento da informação, são necessários recursos tecnológicos e humanos, novas formas de
coordenação e controle.
■ IMPORTÂNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES PARA AS EMPRESAS.

Os sistemas de informações gerenciais podem trazer os seguintes benefícios para as empresas:
1. Redução de custos nas operações.
2. Melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e rápidos, com menor esforço.
3. Melhoria na produtividade.
4. Melhorias nos serviços realizados e oferecidos.
5. Melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de informações mais rápidas e precisas.
6. Estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão.
7. Fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões.
8. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações.
9. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam o
sistema.
10. Redução do grau de centralização de decisões na empresa e,
11. Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos.
 Alguns aspectos que podem fortalecer o sistema de informações gerenciais nas empresas
Vantagens básicas do sistema de informações gerenciais.
a) Envolvimento com o SIG. É um instrumento básico de apoio à otimização dos resultados.
b) Exige competência intrínseca às pessoas que irão utilizá-lo.
c) O uso de um plano mestre.
d) A atenção específica ao fator humano da empresa.
e) A habilidade para identificar a necessidade de informações.
f) A habilidade para tomarem decisões com informações.
g) O apoio global dos vários planejamentos da empresa.
h) O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e dos procedimentos inerentes aos
sistemas.
i) O apoio catalisador de um sistema de controladoria.
j) O conhecimento e a confiança no sistema de informações gerenciais.
k) A existência de dados e informações relevantes e atualizados.
l) A adequada relação custo versus benefício.
Alguns Aspectos das Decisões
25
As fases do processo decisório:

• Identificação do problema;
• Análise do problema;
• Estabelecimento de soluções alternativas;
• Análise e comparação das soluções alternativas;
• Seleção de alternativas mais adequadas;
• Implantação da alternativa selecionada;
• Avaliação da alternativa selecionada;
Classificação das decisões
São classificadas em:
 Decisões programadas: Caracterizam-se pela rotina e repetitividade, podendo ser possível estabelecer um
procedimento padrão.
 Decisões não programadas: Caracterizam-se pela novidade. Estão inseridas num contexto do ambiente
dinâmico, que se modifica rapidamente com o decorrer do tempo.
Elementos do processo decisório

a) A incerteza
b) Os recursos do tomador de decisões
 Fatores de influência no processo de tomada de decisões:

 Complexidade evolutiva do mundo moderno
 Redução de tempo disponível para a tomada de decisão
 Velocidade das comunicações
 Melhoramento nos processos de informações e com expectativa de resultado a curto prazo.
Condições de tomada de decisões
Busca de alternativas.
As situações em que as decisões são tomadas podem ser:
 Tomada de decisão sob condição de certeza.
 Tomada de decisão em condições de risco.
 Tomada de decisão em condições de incerteza.
 Esquema básico do sistema de informações gerenciais
O sistema de informações é representado pelo conjunto de subsistemas.
Permite caracterizar as informações básicas que serão necessárias à contribuição dos cadastros de cada
subsistema. A empresa deve ser enfocada do ponto de vista de suas funções e atividades, independentemente da
estrutura organizacional vigente.
 Áreas funcionais do sistema de informações gerenciais (SIG)
• Marketing;
• Produção;
26
• Administração financeira;
• Administração de materiais;
• Administração de recursos humanos;
• Administração de serviços;
• Gestão empresarial.
- Subdividem-se em funções necessárias ao funcionamento de uma empresa.
- É por meio da execução das funções e atividades que se alcançam produtos bem definidos.
- Do intercâmbio entre as funções formalizam-se as informações, gerando um fluxo formal e racional de
informações da empresa.
■ GESTÃO DE PESSOAS COM FOCO EM RESULTADOS

A administração de pessoas evoluiu durante 3 eras até chegar ao estágio atual. A era da industrialização
clássica, entre os anos de 1900 a 1950, foi marcada pelas relações industriais. A era da industrialização neoclássica,
entre os anos de 1950 e 1990, marcou o conceito de Administração de Recursos Humanos. Após 1990, com o
advento da era da informação, firmou-se o conceito de Gestão de Pessoas.
Essa evolução modificou totalmente o modo de pensar e agir das organizações. Ela se iniciou no formato de
trabalho, passando pelo nível de atuação, comando de ação, tipo de atividade e principais atividades, chegando, até
mesmo, à missão da área. O quadro abaixo demonstra essas modificações.
27
O processo de gestão de pessoas nas empresas passou a ser mais centrado nas pessoas e nos talentos. Esse
processo já é iniciado durante a fase de recrutamento e seleção, ou seja, já assimilando talentos com um conjunto
de políticas e práticas definidas por uma organização para orientar comportamentos, relações e resultados das
pessoas de forma corporativa. Com a contratação, existem diversas formas de potencialização de talentos, tais como
treinamento profissional, planos de carreira, planos de cargos e salários e benefícios.
A partir do momento que uma organização passa a tratar as pessoas não como recursos, mas como parceiros,
aumenta-se a capacidade de gerar resultados a partir da gestão das pessoas e dos processos inerentes ao negócio. E
o modelo centrado nas competências. O modelo centrado nas competências possui como vértices a tríplice
conhecimentos, habilidades e atitudes:
• Conhecimento: é o "saber" adquirido - conhecimento técnico, conceitos e teorias.
• Habilidade: é o "saber fazer", ou seja, saber colocado em prática.
• Atitude: é o "saber ser". São as "posturas" adotadas pelo profissional junto aos pares, superiores e subordinados.
Estão ligados a valores, princípios e personalidade.
 A gestão de pessoas com foco em resultados visa atingir os seguintes objetivos:
• alinhar competências humanas às estratégias do negócio;
• aumentar a importância da capacitação contínua dos gestores;
• alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais;
• alinhar-se aos processos de mudança organizacional; e
• entender o conceito de competências como um fator articulador da gestão de pessoas.
Educação corporativa
O Princípio básico da educação corporativa consiste em formar e desenvolver os talentos humanos na gestão
dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional por meio de um processo de aprendizagem
ativa e contínua. Para que isso possa ocorrer com eficácia e sucesso, é fundamental a utilização de tecnologia de
ponta acoplada a uma nova metodologia de trabalho, de forma a permitir a todos os membros da empresa não só
utilizarem as informações disponíveis, mas também aluarem como fornecedores de novas informações, alimentando
todo o sistema.
 O conceito de educação corporativa é um dos pressupostos para atender às seguintes implementações:
• desenvolver as competências críticas em vez de habilidade;
• privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa, e não apenas o conhecimento
individual;
• concentrar-se nas necessidades dos negócios, tomando o escopo estratégico, e não focado exclusivamente as
necessidades individuais;
• público interno e externo (clientes, fornecedores e comunidade), e não somente funcionários;
• migrar do modelo 'sala de aula' para múltiplas formas de aprendizagem;
• criar sistemas efetivos de avaliação dos investimentos e resultados obtidos.
Benefícios e serviços
Toda organização busca criar políticas de remuneração que estejam alinhadas com seus objetivos e
estratégias, sempre norteados pelas melhores práticas do mercado. Na maioria das organizações, a remuneração é
um dos custos fixos mais significativos e, ao mesmo tempo, é uma das formas mais fortes de comunicar valores da
organização, pois quanto maior a quantidade de funcionários significa um maior poder de pagamento de
remuneração.
28
Normalmente a remuneração é um pacote, que não inclui apenas o salário, mas também benefícios atrativos
e competitivos.
Entre alguns benefícios podemos citar:
• plano de saúde;
• seguro de vida;
• vale-transporte;
• tickets refeição ou alimentação;
• benefícios de final de ano (cesta de natal + brinquedos para os filhos dos funcionários).
Planejamento e sistema de informação de RH

O principal objetivo de um sistema de informação gerencial (SIG) é auxiliar na tomada de decisões do
administrador. Para isso, a informação deve ser colhida, processada e armazenada.
A tomada de decisão vem com o conhecimento opor-Chiavenato (1997, p. 108), dados são apenas índices,
uma manifestação objetiva, passível de análise subjetiva. Informações são dados classificados, armazenados e rela-
cionados entre si que permitem gerar a própria informação, sendo ambas necessitadas de processamento.
De acordo com Chiavenato (1997, p. 109), existem três tipos de processamento:
• Manual: por meio de fichas, talões etc., sem auxílio de máquinas.
• Semiautomático: ainda há características dos sistemas manuais, porém já existe uma máquina para
auxiliar as operações.
• Automático: o processo é totalmente automatizado, geralmente auxiliado por máquinas, sem a
necessidade da intervenção humana.
Para a área de recursos humanos, é importante que o Sistema de Informações de Recursos Humanos (SIRH)
utilizado forneça informações (que podem ser sobre cargos, cadastros, remuneração ou outras) para os demais
órgãos sobre as pessoas que nela trabalham. Para Chiavenato (1997, p. 111), "um sistema de informações recebe
entradas (inputs) que são processadas e transformadas em saídas (outputs)".
Um fator importante a ser levado em consideração na hora de elaborar o SIG é o conceito de ciclo operacional
(CHIAVENATO, 1997, p. 111), em que são localizadas cadeias de eventos que se iniciam fora da organização, passam
por dentro dela e terminam mais uma vez fora. A importância se deve ao fato de que, se esse ciclo for seguido,
nenhuma parte do fluxo de informações fique de fora. Um sistema de informações é composto por sistemas
operacionais.
ParaChiavenato(1997,p. 117), um sistema de informações utiliza como fonte de dados elementos fornecidos
por:
a) Banco de Dados de Recursos Humanos;
b) Recrutamento e Seleção de Pessoal;
c) Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal;
d) Avaliação de Desempenho;
e) Administração de Salários;
f) Higiene e Segurança;
g) Estatísticas de Pessoal;
h) Registros e Controles de Pessoal, a respeito de faltas, atrasos, disciplina, etc.
29
Alguns estudiosos da Teoria das Relações Humanas verificam, com a Experiência de Hawthorne, desenvolvida
por Elton Mayo, que o comportamento dos indivíduos no trabalho não poderia ser perfeitamente compreendido
sem que as organizações informais fossem consideradas.
O comportamento e os tipos de relações que os funcionários mantêm dentro de uma empresa, infelizmente,
não aparecem no organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam ou não, e é justamente
essa variedade de comportamento que é denominada de organização informal.
Agora surge a pergunta:

Qual a função dessa organização em uma empresa? A resposta é simples, todo indivíduo necessita de um
mínimo de interação com outros indivíduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso não existissem os gru-
pos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam desmotivadas a ir trabalhar.
É importante observar que a organização informal possui alguns componentes que se entrelaçam. Pbserve o
quadro a seguir:
Normas de conduta
As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organização, podendo acarretar
problemas.
Essas normas surgem de opiniões e entendimentos implícitos ou explícitos entre os funcionários da
organização. Imaginemos a seguinte situação. O expediente tem início às 8h, só que você começa a trabalhar sempre
às 8h30min, pois esses 30 minutos são dedicados àquela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se
comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no departamento ou sala na qual trabalha e, por
meios implícitos, os colegas que mantêm essa conversa com você terão a mesma conduta.
À medida que as normas de conduta ganham força nos grupos organizacionais, as regras burocráticas perdem
sua credibilidade entre esses funcionários.
Cultura Organizacional
Pode-se dizer que as normas de conduta estão entre os elementos mais significativos da cultura
organizacional.
Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças, expectativas e valores, uma forma
de interação e relacionamento típicos de determinada organização. Cada organização é um sistema complexo e
humano, com características próprias, com a sua própria cultura e com um sistema de valores (CHIAVENATO,
2000,p.531).
Além das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve.
Abaixo constam alguns indicadores que identificam e analisam a cultura das organizações.
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Como as normas de conduta já mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional serão citados
conforme dito. São eles:
 Crenças, valores e preconceitos;
 Cerimônias e rituais
 Símbolos
Não precisamos de muitos artifícios para a compreensão desses componentes. Vejamos alguns exemplos de
crenças, valores e preconceitos que ocorrem no nosso dia a dia.
• Funcionário ocupado é sinónimo de pessoa produtiva.
• A empresa é uma grande família, com direito a desavenças e o chefe representa o pai.
• A distinção dos funcionários de uma organização por meio dos elevadores. Elevador social para funcionários
administrativos e o elevador de serviço para os funcionários da manutenção e limpeza.
Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, influenciando a maneira como os
chefes tratam seus funcionários e, de forma geral, como as pessoas se relacionam (MAXIMIANO, 2000, p. 258).
Por fim, os símbolos. Esse elemento é formado por palavras, objetos, ações ou eventos que significam algo
para as pessoas e grupos da organização. Exemplos de símbolos: uniformes, logotipos, decoração das instalações
etc. Naturalmente, os símbolos são facilmente modificados em uma cultura organizacional.
Clima Organizacional
Clima organizacional, o último componente a ser analisado da organização informal, possui um importante
papel dentro de uma empresa.
Como os níveis de satisfação ou insatisfação são apreciados no seu trabalho? Por meio de questionários,
reuniões ou não se fala no assunto?
E necessário que os sentimentos em relação à realidade objetiva da organização formal sejam mensurados.
31
Questionários devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, para que os funcionários
assinalem apenas uma alternativa, facilitando a mensuração da qualidade percebida por cada funcionário.
Todos os elementos que compõem a organização formal afetam os sentimentos dos funcionários, desde a
localização física até os objetivos organizacionais, não esquecendo-se dos salários, limpeza e integração com os
colegas.
Cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sentimentos individuais, por isso há a
necessidade de aplicar questionários dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionários que assim desejarem
não precisam se identificar. Porém, é importante que participem, pois, por meio dos resultados obtidos, algumas
mudanças podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco.
Características da Organização Informal

a) Relação de coesão ou de antagonismo: são as relações criadas entre pessoas de diferentes níveis, podendo ser
relações pessoais de simpatia ou de antipatia. A intensidade e duração desses relacionamentos são
extremamente variáveis.
b) Status: os indivíduos se sentem mais prestigiados pela sua importância em uma organização informal do que
propriamente pela sua posição na organização formal. Quando um indivíduo é solicitado em uma reunião de
trabalho, ele sabe que o desejado no momento é simplesmente seus serviços e conhecimentos. Porém, quando
é chamado para comparecer a uma reunião informal em um bar, certamente esse funcionário se sentirá
querido pelo grupo.
c) Colaboração espontânea: em uma organização informal o nível de colaboração espontânea é infinitamente
superior ao da organização formal. O porquê disso? O prazer e a satisfação existentes na organização informal.
d) A possibilidade da oposição à organização formal: quando a organização informal é manipulada de forma ina-
dequada pode ocorrer uma oposição à organização formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da
empresa.
e) Padrões de relações e atitudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padrões de relações e de
atitudes e que são aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo.
f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com as
alterações realizadas na organização formal. Por exemplo, um funcionário sofreu um remanejamento e foi
lotado em outro departamento, consequentemente, ele fará parte de outro grupo informal.
g) A organização informal transcende a organização formal: a organização formal está presa a horários e normas.
Já a organização informal escapa a essas limitações, estando "presa" apenas às vontades que cada indivíduo
tem.
h) Padrões de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padrões correspondem aos estabelecidos
pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou não com a or-
ganização. A responsável pelos padrões de desempenho é a motivação individual com relação aos objetivos da
empresa.
A organização informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui em conviver com os demais
seres humanos. Certamente, quando você começou a trabalhar na empresa/instituição na qual está, um dos seus
desejos era estabelecer relações satisfatórias informais com seus companheiros. Pois, quando uma relação agra-
dável não é estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa acarretando insatisfação pessoal. Ou seja, a
necessidade de existir uma organização informal dentro de uma empresa é imprescindível.
■ ABSEINTEÍSMO
Absenteísmo é a soma dos períodos em que os funcionários de uma organização ou empresa ausentam-se,
seja por falta, atraso, faltas justificadas, férias, doenças e licenças de toda espécie ou a algum motivo interveniente.
O índice de absenteísmo pode ser calculado através da fórmula:
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Absenteísmo = Horas perdidas x100

Horas planejadas
Rotatividade
Também denominado turnover, pode ser conceituado com a troca de pessoal entre a organização e seu
ambiente (entrada e saída)
O índice de rotatividade pode ser calculado pela fórmula:
Rotatividade = A + D
2 .
Efetivo médio
A = Admissões
D = Demissões / desligamentos
Efetivo médio = Efetivo inicial + Efetivo final
2
■ COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
■ COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: MOTIVAÇÃO, LIDERANÇA E DESEMPENHO.
Motivação
Em psicologia, motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações de um organismo.
Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção, e persistência dos esforços de uma pessoa
para o alcance de uma determinada meta.
A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela busca por experiências emocionais positivas e
por evitar as negativas, onde positivo e negativo são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por normas
sociais: uma pessoa pode ser direcionada até à auto-mutilação ou à violência caso o seu cérebro esteja condicionado
a criar uma reação positiva a essas ações.
■ As Necessidades Humanas Básicas

A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas, por se
tratar de um dos motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o desempenho do indivíduo.
Em pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da motivação humana, constatou-se que existem
certas necessidades humanas fundamentais e também algumas cujas causas escapam ao próprio entendimento do
homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos e são forças conscientes ou inconscientes que levam o
indivíduo a apresentar um determinado comportamento. Assim, a motivação se refere ao comportamento, que é
causado por necessidades de dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer
essas necessidades.
Ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis ou estágios de motivação à medida que vai crescendo
e amadurecendo, vai ultrapassando os estágios mais baixos e desenvolvendo necessidades de níveis gradativamente
mais elevados. As diferenças individuais influem quanto à duração, intensidade e fixação em cada um desses
estágios; assim como na predominância de uma necessidade sobre as demais.
Apesar dessas variâncias entre indivíduos ou grupos, temos uma forma de generalização das necessidades
humanas, estabelecidas através de categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos do assunto, como Maslow,
por exemplo. A hierarquia das necessidades segundo Maslow abrange:
 Necessidades Fisiológicas: ar, comida, repouso, etc.;
 Necessidades de Segurança: proteção contra o perigo ou provação;
 Necessidades Sociais: amizade, inclusão em grupos, etc.;
33
 Necessidades de Estimas: reputação, reconhecimento, autorrespeito, amor, etc;

 Necessidades de auto-realização: realização do potencial, utilização plena dos talentos individuais, etc.
Segundo a teoria, as necessidades de nível mais baixo do indivíduo precisam estar satisfeitas antes que ele
pudesse se interessar pelas de nível superior. Estudos feitos não sustentam claramente a questão da progressão nos
níveis hierárquicos, porém a sua grande contribuição é o reconhecimento e a identificação da snecessidades
individuais com o propósito d emotivar o comportamento.
■ Motivação e Comportamento
O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo, depende de fatores internos
(decorrentes de suas características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivação, de
percepção do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoções, de valores etc.) e externos (decorrentes do
ambiente que envolve as características organizacionais, como sistemas de recompensas e punições, de fatores
sociais, de políticas, de coesão grupal existente etc.).
(CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das Relações Humanas passou a estudar a influência da motivação no
comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamento
humano, a ele é dado tanta importância porque a motivação atua, em geral, sobre as necessidades dos indivíduos, a
fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto pessoais como organizacionais.
Essas necessidades humanas, tidas como forças ativas e impulsionadoras do comportamento, apresentam
uma enorme imensidão. Isso porque as pessoas são diferentes entre si, possuem necessidades diferentes e estas,
consequentemente, produzem padrões de comportamento que variam de indivíduo para indivíduo.
Apesar de todas essas diferenças enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento humano, foi
constatado que o processo que dinamiza o comportamento humano é mais ou menos semelhante para todas as
pessoas.
Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser definidas três suposições para
explicar o comportamento humano, das quais a análise nos é válida, pois elas estão intimamente relacionadas com o
processo de motivação:
a) O comportamento humano é causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a
hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O
comportamento é causado por estímulos internos ou externos.
b) O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento
não é causal, nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.
c) O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo comportamento existe
sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões que servem para designar os
motivos do comportamento.
■ Motivação e Desempenho
Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conhecidos ou
inconscientes, fica evidente a importância de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos.
Esses fatores motivacionais vão influir diretamente no comportamento do indivíduo e, consequentemente,
no seu desempenho dentro da organização.
Na verdade, tratam-se de três itens – motivação, comportamento e desempenho – que se apresentam
estreitamente ligados. O desempenho é uma manifestação do comportamento humano nas organizações, podendo
assim também ser motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou pela situação ou ambiente em que ele se
encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318).
Motivos internos
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São as necessidades, aptidões, interesses e habilidades do indivíduo, que o fazem capaz de realizar certas
tarefas e não outras; que o fazem sentir-se atraído por certas coisas e evitar outras; o que o fazem valorizar certos
comportamentos e menosprezar outros. Podem ser definidos ainda como os impulsos interiores, de natureza
fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos: necessidades, frustração, aptidão, habilidades, atitudes e
interesses.
Motivos externos
São os estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque
satisfazem a uma necessidade, despertam um sentimento de interesse porque representam a recompensa a ser
alcançada.
 Frederick Herzberg
Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias principais – o trabalho e as condições de
trabalho – segundo uma classificação feita numa teoria proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande
influência nos estudos sobre a motivação (MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para Herzberg, a motivação das pessoas
depende de dois fatores:
a) Fatores Higiênicos: referem-se às condições que rodeiam o empregado enquanto trabalha, englobando as
condições físicas e ambientais do trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de
supervisão recebido, os regulamentos internos, as oportunidades etc.
b) Fatores Motivadores: referem-se ao conteúdo do cargo, as tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em
si.
 Douglas McGregor
As teorias X e Y são duas visões opostas da natureza humana que se repercutem no modo como devem ser
geridos os colaboradores. Foram descritas por Douglas McGregor, no final da década de 50.
■ Características da Teoria X
 Concepção tradicional de direção e controle;
 O ser humano tem uma aversão natural ao trabalho;
 A maioria das pessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que finalmente trabalhe;
 O homem é um ser carente, que se esforça para satisfazer uma hierarquia de necessidades;
 O ser humano não consegue assumir responsabilidades;
 A participação dos funcionários é um instrumento de manipulação dos mesmos;
 O líder adota um estilo autocrático.
■ Características da Teoria Y
 Integração entre objetivos individuais e organizacionais; querer se esforçar fisicamente e mentalmente no
trabalho é uma atitude tão natural quanto descansar;
 A maioria das pessoas busca naturalmente se auto-corrigir, para atingir os objetivos que propuserem alcançar;
 O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber com a sua consecução;
 O ser humano não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procurá-las;
 A participação dos funcionários é uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais como: imaginação,
criatividade e engenhosidade;
 O líder adota um estilo participativo.
 A teoria de Mc Clelland – Estudando os fatores motivacionais, dividiu-os em três categorias:
 Necessidade de realização: desenvolver tarefas e vencer desafios;
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 Necessidade de poder: influenciar pessoas e sistemas organizacionais;

 Necessidade de afiliação: pertencer a um grupo e ser amado.
 Teoria de campo de Lewin
A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998) – que, desde de 1935, já se referia em suas
pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivação – baseia-se em duas suposições
fundamentais:
a) O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes.
b) Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de
uma inter-relação com as demais outras partes.
Assim, afirma que o comportamento humano não depende só do passado, ou do futuro, mas do campo
dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o “espaço de vida que contém a pessoa com seu ambiente
psicológico”. Foi Lewin que instituiu o termo ambiente psicológico (ou ambiente comportamental) como sendo o
ambiente tal como é percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indivíduo
(CHIAVENATO, 1998).
 Victor H. Vroom
O modelo contingencial de motivação de Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que
reconhece a evidência de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situação em que
estejam colocadas, enfatizando assim as diferenças individuais.
Segundo ele, existem três fatores que determinam em cada indivíduo a motivação para produzir:
a) Os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objetivos.
b) A relação que o indivíduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais.
c) A capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida que acredita poder
influenciá-lo.
 Teoria da expectação – Lawler

Em seus trabalhos sobre motivação, Lawler encontrou fortes evidências de que o dinheiro pode motivar o
desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e dedicação à organização. Porém,
verificou-se que o dinheiro tem apresentado pouca potência motivacional em virtude da sua incorreta aplicação pela
maior parte das organizações (CHIAVENATO, 1999).
Em síntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem haver
ligação direta ou indireta entre desempenho e consequente aumento de remuneração.
Segundo Lawler, se essa percepção for alcançada e confirmada, as pessoas certamente terão melhor
desempenho tendo em vista o resultado financeiro desejado.
 Teoria de Skinner
Baseia-se na idéia de que o aprendizado ocorre em função de mudança no comportamento manifesto. As
mudanças no comportamento são o resultado de uma resposta individual a eventos (estímulos) que ocorrem no
meio. Uma resposta produz uma conseqüência, bater em uma bola, solucionar um problema matemático. Quando
um padrão particular Estímulo-Resposta (S-R) é reforçado (recompensado), o indivíduo é condicionado a reagir.
O reforço é o elemento-chave na teoria S-R de Skinner. Um reforço é qualquer coisa que fortaleça a
resposta desejada. Pode ser um elogio verbal, uma boa nota, ou um sentimento de realização ou satisfação
crescente. A teoria também cobre reforços negativos, uma ação que evita uma consequência indesejada.
 Condicionamento operante
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O conceito-chave do pensamento de Skinner é o de condicionamento operante, que ele acrescentou à

noção de reflexo condicionado, formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois conceitos estão essencialmente
ligados à fisiologia do organismo, seja animal ou humano.
O reflexo condicionado é uma reação a um estímulo casual. O condicionamento operante é um mecanismo

que premia uma determinada resposta de um indivíduo até ele ficar condicionado a associar a necessidade à ação. É
o caso do rato faminto que, numa experiência, percebe que o acionar de uma alavanca levará ao recebimento de
comida. Ele tenderá a repetir o movimento cada vez que quiser saciar sua fome.
A diferença entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante é que o primeiro é uma resposta a
um estímulo puramente externo; e o segundo, o hábito gerado por uma ação do indivíduo. No comportamento
respondente (de Pavlov), a um estímulo segue-se uma resposta. No comportamento operante (de Skinner), o
ambiente é modificado e produz consequências que agem de novo sobre ele, alterando a probabilidade de
ocorrência futura semelhante.
O condicionamento operante é um mecanismo de aprendizagem de novo comportamento - um processo
que Skinner chamou de modelagem. O instrumento fundamental de modelagem é o reforço.
Skinner era determinista. Em sua teoria não havia nenhum espaço para o livre-arbítrio, pois afirmar que os
seres humanos são capazes de livre escolha seria negar sua suposição básica de que o comportamento é controlado
pelo ambiente e os genes.
Princípios:
1. Comportamento que é positivamente reforçado vai acontecer novamente. Reforço intermitente é
particularmente efetivo.
2. As informações devem ser apresentadas em pequenas quantidades, para que as respostas sejam reforçadas
("moldagem").
3. Reforços vão generalizar, lado a lado, estímulos similares (generalização de estímulo) produzindo
condicionamento secundário.
Principais tipos de reforços:
1. Positivo: todo estímulo que quando está presente aumente a probabilidade de que se produza uma conduta.
2. Negativo: todo estímulo aversivo que ao ser retirado aumenta a probabilidade de que se produza a conduta.
3. Extinção: a qual se apresenta quando um estímulo que previamente reforçava a conduta deixa de atuar.
4. Castigo: igual ao da extinção, funciona para reduzir a conduta.
Contrariamente ao que se pensa, o reforço negativo não é punição, mas sim a remoção de um evento
punitivo; enquanto o reforço aumenta um comportamento, a punição o diminui.
Nos usos que propôs para suas conclusões científicas — em especial na educação —, Skinner pregou a
eficiência do reforço positivo, sendo, em princípio, contrário a punições e esquemas repressivos, sugeria que o uso
das recompensas e reforços positivos da conduta correta era mais atrativo do ponto de vista social e
pedagogicamente eficaz.
Liderança
Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcançar a realização pessoal, social e financeira, ser
interdependente, contribuir para a solução de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem
sentir que seus esforços são valorizados e que seu trabalho é o diferencial que contribui para o sucesso da empresa
em que trabalha.
O líder de hoje pode se perguntar: “Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e
o comprometimento da minha equipe? Como posso ser ainda mais útil com cada pessoa do meu time?”.
37
Responderei a essas questões adiante, com a intenção de estimular seu pensamento e suas ações,
desenvolvendo as habilidades necessárias para adotar comportamentos de liderança e ao mesmo tempo se dar bem
na prova de Administração Geral, pois este tema é muito cobrado em concursos.
A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, é necessário que o líder inspire – e não exija –
respeito e confiança. Cada pessoa se compromete quando é tratada como se fizesse parte da equipe – quando sabe
que sua contribuição é importante. Quando a pessoa percebe que é considerada, compreendida e reconhecida, sua
percepção de comprometimento cresce. Um líder que forma outros lideres ensina que são seis os passos que criam
condições para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento:
1. Comunicação franca e aberta
2. Envolvimento e potencialização dos colaboradores
3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores
4. Demonstrar o reconhecimento
5. Liderar com ética e imparcialidade
6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho
Quando Fayol anunciou as funções administrativas elas eram representadas pela sigla POCCC (planejamento,
organização, comando, coordenação e controle). Com o passar do tempo as funções de comando e coordenação
foram unificadas na letra D de direção. Esta função engloba atividades como a tomada de decisão , a comunicação
com os subordinados, superiores e pares, a obtenção, motivação e desenvolvimento de pessoal.
A liderança nas empresas pode ser de duas maneiras:
a) liderança decorrente de uma função (cargo com autoridade de decisão)
b) liderança como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um líder.
 Teorias sobre liderança
As teorias sobre liderança podem ser classificadas em três grandes grupos.
■ 1ª. Teoria dos traços de personalidade

De acordo com esta teoria, já desacreditada, o líder possuiria características marcantes de personalidade
que o qualificariam para a função. Essas características eram:
 Habilidade de interpretar objetivos e missões;
 Facilidade em solucionar problemas e conflitos;
 Habilidade de delegar responsabilidade aos outros;
 Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
 Habilidade de estabelecer prioridades;
 Habilidade de planejar e programar atividades em equipe.
De acordo com os autores Hersey e Blanchard, somente eram líderes potenciais quem possuía essas
qualidades.
■ 2ª. Estilos de liderança

Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. Ela está concentrada mais
especificamente no modo como os líderes tomavam decisões, e o efeito que isso produzia nos índices de
produtividade e satisfação geral dos subordinados.
AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL
Apenas o líder fixa as As diretrizes são debatidas pelo grupo, Há liberdade completa para as
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diretrizes, sem qualquer estimulado e assistido pelo líder; decisões grupais ou individuais,
participação do grupo; com participação mínima do líder;
O líder determina as O próprio grupo esboça as providências e A participação do líder no debate

providências e as técnicas as técnicas para atingir o alvo solicitando é pouca, esclarecendo que
para a execução das tarefas, aconselhamento técnico ao líder quando poderia fornecer informações
cada uma por vez, na medida necessário, passando este a sugerir duas desde que as pedissem;
em que se tornam ou mais alternativas para o grupo
necessárias e de modo escolher. As tarefas ganham nova
imprevisível para o grupo; perspectivas com os debates;
O líder determina qual a A divisão das tarefas fica a critério do Tanto a divisão das tarefas, como
tarefa que cada um deve próprio grupo e cada membro tem a escolha dos companheiros, fica
executar e qual o seu liberdade de escolher seus companheiros totalmente a cargo do grupo.
companheiro de trabalho; de trabalho; Absoluta falta de participação do
líder;
O líder é Dominador e é O líder procura ser um membro normal O líder não faz nenhuma tentativa
"pessoal" nos elogios e nas do grupo, em espírito, sem encarregar-se de avaliar ou de regular o curso
críticas ao trabalho de cada muito de tarefas. O líder é "objetivo" e dos acontecimentos. O líder
membro. limita-se aos "fatos" em suas críticas e somente faz comentários
elogios. irregulares sobre as atividades
dos membros quando
perguntado.
As experiências demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de liderança a que foram
submetidos:
 LIDERANÇA AUTOCRÁTICA. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e, sobretudo,
agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formação de grupos de
amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação com relação à situação. O
trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se ausentava, as atividades
paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de
agressividade.
 LIDERANÇA LIBERAL. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi simplesmente medíocre. As
tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações perdendo-se muito tempo com discussões mais
voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo
agressivo e pouco respeito com relação ao líder.
 LIDERANÇA DEMOCRÁTICA. Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os
participantes. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O
trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alterações mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido
sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.
■ Grid Gerencial
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vários modos de usar autoridade ao
exercer a liderança através do Grid Gerencial. Esta representação possui duas dimensões: preocupação com a
produção e preocupação com as pessoas.
A preocupação com a produção refere-se ao enfoque dado pelo líder aos resultados, ao desempenho, à
conquista dos objetivos. O líder com este tipo de preocupação empenha-se na mensuração da quantidade e da
qualidade do trabalho de seus subordinados.
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A preocupação com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do líder para com seus
subordinados. Este tipo de preocupação revela-se de diversas formas, desde o esforço em assegurar a estima dos
subordinados e em obter a sua confiança e respeito, até o empenho em garantir boas condições de trabalho,
benefícios sociais e outras vantagens.
O inter-relacionamento entre as duas dimensões do Grid Gerencial expressa o uso de autoridade por um
líder.
Exemplo: Quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma baixa preocupação com a produção, o
líder deseja que as pessoas se relacionem bem e sejam “felizes”, o que é bem diferente de quando uma alta
preocupação com as pessoas se associa a uma alta preocupação com a produção. O líder, aqui, deseja que as
pessoas mergulhem no trabalho e procurem colaborar com entusiasmo (Blake e Mouton, 1989, p.14).
Cinco estilos básicos de uso de autoridade são definidos por Blake e Mouton, eles criaram uma grade
gerencial para mostrar a preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas são aspectos
complementares e não mutuamente excludentes. Os lideres foram dispostos em dois eixos, o eixo horizontal se
refere à preocupação com a produção, enquanto o eixo vertical se refere à preocupação com as pessoas. Cada eixo
está dividido em nove graduações. A graduação mínima é 1 e significa pouquíssima preocupação por parte do
administrador. A graduação máxima é 9 e significa a máxima preocupação possível. A figura abaixo ilustra a grade
gerencial.
Os cinco estilos do grid gerencial e seus significados.
ESTILO SIGNIFICADO PARTICIPAÇÃO FRONTEIRAS INTERGRUPAIS

Mínima preocupação com Pouco envolvimento e Isolamento. Falta de coordenação
1.1 a produção e com as comprometimento. intergrupal.
pessoas;
Enfatiza as pessoas, com Comportamento Coexistência pacífica. Grupos evitam
mínima preocupação com superficial e efêmero. problemas para manter harmonia.
1.9
a produção; Soluções do mínimo
denominador comum.
Preocupação máxima com Não há participação das Hostilidade intergrupal. Suspeita e
9.1 a produção e mínima com pessoas. desconfiança mútuas. Atitude de
as pessoas; ganhar/perder.
Estilo meio-termo. Atitude Meio caminho e Trégua inquieta. Transigência,
de conseguir alguns acomodação que deixa rateios e acomodação para manter a
5.5
resultados sem muito todos descontentes. paz.
esforço;
Estilo de excelência. Ênfase Elevada participação e Comunicações abertas e francas.
na produção e nas pessoas. envolvimento. Flexibilidade e atitude para o
9.9
Comprometimento das tratamento construtivo dos
pessoas. problemas.
Veja essa mesma grade mais detalhada e como é a maneira que cada líder pensa e atua:
 (1,1): a preocupação mínima com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que desempenha uma gerência
empobrecida. Este tipo de líder, em geral, adota uma postura passiva em relação ao trabalho, fazendo o mínimo
para garantir sua permanência na organização.
"Faço o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenças e as posições que me são fornecidos.
Guardo minhas opiniões para mim mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar partido, não revelando
minhas opiniões, atitudes e ideias. Permaneço neutro ou tento manter-me fora do conflito. Deixo os outros
tomarem suas decisões ou me conformo com o que quer que aconteça. Evito fazer críticas".
40
 (1,9): a preocupação máxima com as pessoas e mínima com a produção caracteriza o líder que faz do ambiente
do trabalho um clube campestre. Este líder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que
sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalho realizado.
"Tomo a iniciativa de ações que ajudem e apoiem os outros. Procuro fatos, crenças e posições que
sugiram estar tudo bem. Em benefício da harmonia, não me inclino a contestar os outros. Acato as opiniões,
atitudes e ideias dos outros, embora tenha restrições. Evito gerar conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os
ânimos, a fim de manter todos unidos. Busco tomar decisões que preservem as boas relações e estimulo os
outros a tomarem decisões sempre que possível. Encorajo e elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um
'feedback' negativo".
 (9,1): a preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas caracteriza o líder que se utiliza da
autoridade para alcançar resultados. Este líder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora.
"Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenças e as posições, a fim de manter qualquer
situação sob controle e certificar-me de que os outros não estejam cometendo erros. Não abro mão de minhas
opiniões, atitudes e ideias, mesmo que isto signifique rejeitar os pontos de vista alheios. Quando o conflito surge,
procuro atalhá-lo ou fazer valer minha posição. Dou grande valor a tomar minhas próprias decisões e raramente
me deixo influenciar pelos outros. Assinalo fraquezas ou o fracasso em corresponder às expectativas"
 (5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê as
pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional. Este tipo de líder busca o equilíbrio entre
os resultados obtidos e a disposição e ânimo no trabalho.
"Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela aparência e investigo os fatos,
as crenças e as posições quando surgem discrepâncias óbvias. Expresso minhas opiniões, atitudes e ideias como
quem tateia o terreno e tenta chegar a uma concordância por meio de concessões mútuas. Quando surge um
conflito, tento encontrar uma posição razoável, considerada conveniente pelos outros. Procuro tomar decisões
exequíveis que os outros aceitem. Dou “feedback” indireto ou informal sobre sugestões para aperfeiçoamento".
 (9,9): a máxima preocupação com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê no trabalho em equipe
a única forma de alcançar resultados, estimulando assim, a máxima participação e interação entre seus
subordinados na busca de objetivos comuns.
"Exerço esforço vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as informações.
Solicito e dou atenção a opiniões, atitudes e ideias diferentes das minhas. Reavalio continuamente meus próprios
dados, crenças e posições bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua validade. Julgo importante
expressar minhas preocupações e convicções. Reajo a ideias melhores do que as minhas, mudando meu modo de
pensar. Quando o conflito surge, procuro saber seus motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. Dou
grande valor à tomada de decisões certas. Procuro o entendimento e o acordo. Encorajo o “feedback” de mão-
dupla a fim de fortalecer a operacionalidade".
Blake e Mouton caracterizaram este último estilo como o mais apropriado para conseguir os objetivos
das organizações. Os treinamentos realizados por eles em programas de Desenvolvimento Organizacional
visavam a fazer com que os líderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empíricas têm revelado que
nem sempre este tipo de estilo de liderança é o mais indicado para a eficiência e eficácia dos resultados.
■ 3ª. Teorias Situacionais de liderança

Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um
dos membros da sua equipe.
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de liderança, onde é
definido a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu
próprio comportamento. Portanto, entende-se como Liderança Situacional o líder que comporta-se de um
determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como
um todo, dependendo do nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar.
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A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de
maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo, se o líder não for capaz de
adotar o estilo desejável. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o
comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer
se trate de uma organização empresarial, educacional, governamental ou militar e até mesmo na vida familiar.
 As principais teorias situacionais são:
A escolha dos padrões de liderança
Modelo Contingencial
Teoria do Caminho – meta
A escolha dos padrões de liderança
De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha qual o padrão de liderança que desenvolverá
em relação aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças.
1. Forças no administrador, como:
a) seu sistema de valores e convicções pessoais;
b) sua confiança nos subordinados;
c) suas inclinações pessoais a respeito de como liderar;
d) seus sentimentos de segurança em situações incertas.
2. Forças nos subordinados, como:
a) sua necessidade de liberdade ou de orientação superior;
b) sua disposição de assumir responsabilidade;
c) sua segurança na incerteza;
d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;
e) sua compreensão e identificação do problema;
f) seus conhecimentos e experiência para resolver o problema;
g) sua expectativa de participação nas decisões.
3. Forças na situação, como:
a) o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes;
b) a eficiência do grupo de subordinados;
c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;
d) a premência de tempo.
 Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposições:
a) Quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita a controles
pelo chefe, que passa a se situar num padrão de liderança próximo ao extremo esquerdo do gráfico.
b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados, de acordo
com as forças acima.
c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme a
situação envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior
liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe
maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.
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 Modelo Contingencial de Fiedler

O modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderança eficaz é função da correlação do estilo do líder e
o grau de favorabilidade de uma situação. Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler enumerou como variáveis
determinantes deste último, as relações pessoais entre os atores organizacionais, o modo de estruturação dos
processos de trabalho e, ainda, o poder inerente à posição hierárquica do líder.
O autor modera orientações comportamentais com factores situacionais de modo a prever a eficácia da
liderança. A eficácia tanto pode ser conseguida com uma mais elevada orientação para a tarefa como com uma mais
elevada orientação para o relacionamento – dependendo do contexto organizacional.
Existem alguns factores que determinam a eficácia da liderança: relação líder-liderado, o grau de
estruturação da tarefa e a quantidade de poder, por exemplo.
Quanto melhor for a relação líder-liderados, mais elevada for a estruturação das tarefas e elevado o poder
decorrente da posição ocupada pelo líder, maior será o controle ou influência que o mesmo pode ter.
 Teoria do Caminho - Meta

No cerne da Teoria do Caminho–Meta encontra--se a noção de que o propósito primordial do líder é
motivar os seus seguidores,, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcançá—las. Essa abordagem está
baseada na teoria da expectativa da motivação.
Segundo a teoria do caminho--meta ou objetivos, os líderes devem aumentar o número e os tipos de
recompensas aos subordinados.. Além disso, devem proporcionar orientação e aconselhamento para mostrar como
essas recompensas podem ser obtidas.. Isso significa que o líder deve ajudar os subordinados a terem expectativas
realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance das metas.
As pessoas estão satisfeitas com seu trabalho quando acreditam que ele levará a resultados desejáveis e
trabalharão mais se sentirem que esse trabalho dará frutos compensadores. A consequência desses pressupostos
para a liderança é que os liderados serão motivados pelo comportamento ou pelo estilo do líder à medida que esse
estilo ou comportamento influenciam as expectativas (caminhos para a meta) e as valências (atratividade da meta)
(CHIAVENATO, 1999)
Essa teoria propõem quatro estilos de comportamento, que podem permitir aos lideres manipularem as
três variáveis motivacionais: liderança diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a realização. Veja o
quadro a seguir.
Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III E HOLLENBECK, 1999, cap.9, p. 262)
Liderança Características
Diretiva O líder é autoritário. Os subordinados sabem exatamente o que é esperado deles, e o líder
fornece direções específicas. Os subordinados não participam na tomada de decisões.
Encorajadora O líder é amistoso e acessível e demonstra uma preocupação genuína com os subordinados.
Participativa O líder pede e usa sugestões dos subordinados, mas ainda toma as decisões.
Orientada para O líder frisa metas desafiadoras para os subordinados e demonstra confiança em que eles
a realização atingirão as metas.
Edward Hollander sugeriu que o processo de liderança é mais bem compreendido como a ocorrência de
transações mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores dentro de um determinado contexto situacional.
43
Seu modelo é conhecido como modelo transacional.

Liderança é a junção dos três vetores:
Líderes - Seguidores - Situações
Pode-se entender a liderança apenas por meio de uma avaliação das características importantes dessas
três forças e dos modos pelos quais interagem. A liderança transacional está baseada em um processo de troca na
qual o líder provê recompensas em troca do esforço de seguidores e desempenho (Bass & Avolio, 1993). Bass (1995)
claramente identifica liderança transacional como sendo baseado em troca material ou econômica.
 Teoria da Liderança Transformacional

Em essência, a liderança transformacional é o processo de construção do comprometimento organizacional
através do empowerment dos seguidores para acompanhar esses objetivos. Ocorre quando os líderes elevam os
interesses de seus empregados garantindo a aceitação dos propósitos e da missão do grupo e estimulam seus
empregados a pensar além de seus interesses em prol dos interesses da organização.
Considerando os lideres transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de liderançaocorre quando o líder
utiliza autoridade burocrática, foco na realização da tarefa, erecompensas ou punições.
Os lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus seguidores. Eles
se preocupam em transformar os valores dos seguidores para suportar a visão e os objetivos da organização. Isso
cria um clima de confiança no qual a visão pode ser compartilhada.
Bass (1997) afirma que a liderança transformacional, assim como o carisma, tornou-se um tópico popular
na literatura recente sobre liderança nas organizações; alguns autores usam os dois termos indistintamente,
enquanto outros fazem distinção entre ambos. Define líderes transformacionais basicamente em termos do efeito
dos líderes sobre os seguidores. Os seguidores sentem confiança, admiração, lealdade e respeito com relação ao
líder, estando motivados a fazer por ele mais do que originalmente é esperado.
 A teoria de Ritter
A teoria do autor citado se refere aos talentos do líder. De acordo com ele, o líder eficaz deve combinar
quatro talentos: o cognitivo, o social e político, intrapsíquico e ético.
O talento cognitivo abrange a capacidade do líder de interpretar o mundo para entender os objetivos da
empresa onde atua. O talento social e político envolve a capacidade de entender a empresa como um sistema social.
O talento intrapsíquico está vinculado a capacidade de perceber sua importância como líder, seu poder e os perigos
ocasionados pelas suas paixões e ambições, e o talento ético se refere à capacidade de discernir o certo do errado
visando o sucesso da organização.
■ COMPETÊNCIA INTERPESSOAL
Na busca constante da conquista da competência, o primeiro momento é a competência técnica, mas no
convívio em grupo desperta-nos há a necessidade de desenvolver outra competência, que envolve interação, em
situações de trabalho ou de atividades, exigindo de todos indivíduos envolvidos nesse processo de interação.
"O processo de interação humana é complexo e ocorre permanentemente entre pessoas, sob forma de
comportamentos manifestos e não manifestos, verbais e não verbais, pensamentos, sentimentos, reações mentais
e/ou físico-corporais."(Fela, 2002)
A comunicação como forma comum na interação humana, mesmo que seja verbal ou não verbal, é importante
no processo de interação, na busca do entendimento, de entender e ser entendido requer esforços, conhecimentos,
convivência com o outro, mas a percepção, o auto conhecimento e a auto percepção nos facilitam auxiliar no
conhecimento, no convívio com o outro e compreender outro com suas diferenças individuais.
44
O relacionamento interpessoal é e sempre será muito complexo, pois somos indivíduos com sentimentos,
emoções, necessidades e por isso, quando nos relacionamos com as pessoas, que podemos simpatizar, sentir
atrações, antipatizar, competir e nos afeiçoar. Essas reações constituem o processo de interação pessoal.
"Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras
pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e à exigência da situação."(Fela, 2002)
A competência técnica para desenvolver busca-se cursos, especializações, experiência e conhecimento
literário específico, mas o desenvolvimento da competência interpessoal está na meta primordial no treinamento de
laboratório.
Os componentes da competência interpessoal: são a percepção e a habilidade. A percepção precisa ser
treinada, que nos faz trocar através de técnicas, vivências e jogos, com uso de exercícios, de receber e dar feedback,
proporcionando o crescimento pessoal com a auto percepção, auto-aceitação, auto conhecimento, instrumento esse
que possibilita a percepção real dos outros e da relação interpessoal vivenciada por nós. A habilidade engloba a
flexibilidade perceptiva e comportamental onde se ver a situação de vários ângulos e atuar de forma criativa,
inovadora e não rotineira, que assim permite o indivíduo o desenvolvimento da capacidade criativa e o menos
convencional e a habilidade de dar e receber feedback com a finalidade de se construir um relacionamento
interpessoal autêntico.
O relacionamento também é considerado como um dos componentes, refere-se a compreender a questão
humana dos indivíduos, envolvidos e integrantes no grupo, a dimensão emocional-afetiva, que não podendo
destacar o conteúdo cognitivo e a relação afetiva no relacionamento interpessoal, o equilíbrio desses componentes,
fará com que o relacionamento humano, de maneira que ao lidar com as diferenças individuais cria um clima entre
as pessoas, podendo o relacionamento interpessoal tornar-se autêntico, duradouro e harmonioso.
A competência interpessoal desenvolvida, favorece aos integrantes de um grupo e ao relacionamento
interpessoal satisfatório, quando exercida tais atitudes:
- Respeito às diferenças individuais (aceitação do eu e o outro);
- Comunicação efetiva;
- Feedback (produtivo, dar e receber);
- Controle emocional (equilíbrio);
- Autoconhecimento (auto percepção, auto aceitação, auto crítica);
Começamos a constatar que, quem não sabe dialogar prejudica o desenvolvimento dos outros e de si mesmo,
tende a reter informações, subestimar os participantes do grupo e incentivar o individualismo. A questão
fundamental é que o relacionamento com outras pessoas, passe pelo relacionamento consigo mesmo. A
competência interpessoal requer uma capacidade de percepção, de auto percepção e de auto crítica. Quem segue
num grupo sem olhar para si, tende a abandonar-se e abandonar os outros e o grupo.
■ GESTÃO POR COMPETENCIAS

No mundo moderno, as organizações precisam se equipar com talentos e competências para poder
acompanhar a forte mudança e evolução. Saber alcançar a competitividade não depende apenas de conquistar,
reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas principalmente de gerir competências e alcançar
resultados significativos por meio delas.
Competência é a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e fazê-lo acontecer na organização
por meio da mudança e da inovação, mesmo em situações desfavoráveis.
Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros. Não adianta possuir
competências, é necessário que as outras pessoas reconheçam sua existência. Elas são dinâmicas, mudam, evoluem,
são adquiridas ou perdidas.
A Gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis
profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência
45
e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente
mensuráveis.
A correlação competências-resultados é altamente influenciada por variáveis ambientais intervenientes.
Dica: A gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carências de
treinamento por uma visão das necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valor à
empresa.
Para Covey, as novas competências pessoais exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negócios são as
seguintes:
1) Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreensão e inovação.
2) Comunicação e colaboração: trabalho solitário e individual cede lugar ao trabalho solidário e grupal.
3) Raciocínio Criativo e resolução de problemas: espera-se que os funcionários descubram por si mesmos como
agilizar e melhorar seu próprio trabalho.
4) Conhecimento tecnológico: o conhecimento está a serviço da equipe e não do indivíduo isolado.
5) Conhecimento de negócios globais: a globalização está ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas.
6) Desenvolvimento de liderança: capacitação das pessoas em termos de espírito empreendedor e de liderança.
7) Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar que possuem as
qualificações, o conhecimento e as competências exigidas, tanto na atividade atual, como nas futuras.
Além disso, Stephen Covey garante: quem não der mais poder a seus funcionários e não prepará-los melhor
vai ter grandes dificuldades para enfrentar a competição global. O novo paradigma deixa de ser o comando e o
controle autoritário e passa a ser o empowerment das pessoas e das equipes. Isso significa alta confiança nas
pessoas para que elas alcancem níveis elevados de criatividade, inovação, qualidade, flexibilidade e velocidade.
Confiabilidade é fundamental.
Covey propõe que as pessoas adotem os seguintes sete hábitos que as ajudarão a ser cada vez mais eficazes:
1. Ser proativo: antecipar-se aos problemas. Este é um princípio de visão pessoal. Ter responsabilidade e iniciativa.
2. Ter em mente o objetivo final: começar com o objetivo na mente e focar metas e resultados. Este é um
princípio de liderança pessoal.
3. Primeiro o primeiro: em primeiro lugar, o mais importante: estabelecer prioridades e saber executá-las. Este é
um princípio de administração pessoal.
4. Pensamento do tipo ganhar/ganhar com respeito mútuo e benefícios mútuos: pensar sempre em
vencer/vencer. Este é um princípio de liderança interpessoal.
5. Procurar primeiro compreender para depois ser compreendido: compreensão recíproca. Este é um princípio de
comunicação enfática.
6. Sinergia: saber ultrapassar conflitos e criar cooperação. Sinergizar é um princípio de cooperação criativa.
7. Promover a renovação constante: isso significa mudar e mudar sempre para melhorar continuamente, ou seja,
afinar constantemente o instrumento. Este é um princípio de auto-renovação equilibrada. É necessário
recomeçar novamente de dentro para fora.
Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas competências para poder competir com o sucesso. A
identificação das competências organizacionais é necessária para orientar as decisões quanto às atividades que são
cruciais para o sucesso da organização.
Categorias de competências
1) Competências essenciais: são as competências básicas e fundamentais para o sucesso da organização em
relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Correspondem àquilo que cada organização sabe fazer
46
melhor do que ninguém. Cada organização precisa identificar e localizar as competências essenciais capazes de
levá-las ao sucesso.
2) Competências de gestão: são as relacionadas com a gestão de recursos – financeiros, comerciais, produtivos,
etc. Refere-se a como os recursos organizacionais são utilizados e os processos mobilizados para obter os
melhores resultados. As competências e a gestão são fundamentais para sua eficiência interna.
3) Competências organizacionais: são as relacionadas com a vida íntima da organização. Referem-se ao aparato
interno por meio do qual a organização se articula e se integra para poder funcionar.
4) Competências pessoais: são as que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na
organização. As organizações avaliam e definem quais são suas competências essenciais – atuais ou exigidas – e
daí, partem para suas competências de gestão, competências organizacionais até chegar às competências
individuais por meio de um processo estratégico de desenvolvimento de competências.
Pessoal, então ficaremos por aqui, boa sorte a todos e bons estudos!!!
Caro Aluno,
A cada momento intenso e apaixonado
que você dedica ao alcance dos seus
objetivos, mais próximo você fica dele.
BOA SORTE E BONS ESTUDOS!!!
Profa. Giovanna Carranza
47

Gestão de Pessoas: Importância e Conceitos Fundamentais

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Gestão de Pessoas: Importância e Conceitos Fundamentais

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Gestão de Pessoas | Material de Apoio

Professora Giovanna Carranza.

► GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

 Capital Externo (estrutura externa):

 Capital Humano (competências individuais):

■ IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS

Muitas vagas e poucas pessoas

• O processo de seleção será mais rigoroso.

■ POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

PROCESSO DE Como recompensar as  Remuneração

Como saber o que as  Banco de dados

■ PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS

 Desvantagens do Recrutamento Interno:

RECRUTAMENTO EXTERNO - realizado com candidatos vindos de fora da empresa.

 Desvantagens do Recrutamento Externo:

 Especialistas em propaganda salientam que o anúncio deve possuir quatro características:

 Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade

Os testes psicométricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras de comportamento

■ PROCESSO DE APLICAR PESSOAS

desenvolvimento das pessoas. Em outras palavras, o treinamento é um aspecto específico do desenvolvimento

■ LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

■ AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO

■ NÍVEIS DE GRAVIDADE DO CONFLITO

■ ABORDAGENS QUANTO À GESTÃO DE CONFLITOS

■ EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO CONFLITO

- adequação do individuo ao cargo;

d) Distribuição forçada: consiste em colocar os funcionários em determinada categoria e avaliá-los segundo

■ PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS

Elaboração de plano de cargos e salários

■ SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL - SIG

TRANSFORMAÇÃO  RESULTADO DA ANÁLISE DOS DADOS

 Há uma grande interligação do sistema de informações gerenciais com o processo decisório.

 A informática é uma inovação tecnológica que permite o armazenamento e tratamento da informação.

■ IMPORTÂNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES PARA AS EMPRESAS.

Alguns Aspectos das Decisões

As fases do processo decisório:

Elementos do processo decisório

 Fatores de influência no processo de tomada de decisões:

■ GESTÃO DE PESSOAS COM FOCO EM RESULTADOS

Planejamento e sistema de informação de RH

Agora surge a pergunta:

Características da Organização Informal

Absenteísmo = Horas perdidas x100

■ As Necessidades Humanas Básicas

 Necessidades de Estimas: reputação, reconhecimento, autorrespeito, amor, etc;

 Necessidade de poder: influenciar pessoas e sistemas organizacionais;

 Teoria da expectação – Lawler

O conceito-chave do pensamento de Skinner é o de condicionamento operante, que ele acrescentou à

O reflexo condicionado é uma reação a um estímulo casual. O condicionamento operante é um mecanismo

■ 1ª. Teoria dos traços de personalidade

■ 2ª. Estilos de liderança

AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL

O líder determina as O próprio grupo esboça as providências e A participação do líder no debate

ESTILO SIGNIFICADO PARTICIPAÇÃO FRONTEIRAS INTERGRUPAIS

■ 3ª. Teorias Situacionais de liderança

A escolha dos padrões de liderança

 Modelo Contingencial de Fiedler

 Teoria do Caminho - Meta

Seu modelo é conhecido como modelo transacional.

 Teoria da Liderança Transformacional

■ GESTÃO POR COMPETENCIAS

Profa. Giovanna Carranza

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