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Aná lisis de roles o rg a n izaciona les e n e l Institu t o
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orígenes y desarro llo
B RUC E REED Y J OHN BAZALGETTE
(TEXT IS REPRODUCED BY PERMISIDN FROM i<ARNAC 8001<5. LONDON. UK.)
Concentrá ndo se e n la exp eri e n cia de t ra b aj o : el mod elo
y su ev o lució n
Las conferencias sobre relaciones de grupo siempre han sido
experiencias profundas para sus miembros y para el equipo
organizador, lo que claramente afecta la forma en que los par-
ticipantes regresan a sus organizaciones y comienzan a com-
portarse de nuevas maneras en el lugar de trabajo. El Instituto
Grubb siempre ha estado profundamente preocupado por en-
tender cómo los principios sobre los que se diseñan las confe-
rencias se relacionan con las experiencias cotidianas en los lu-
gares de trabajo: empresas, escuelas, iglesias, hospitales, clubes
juveniles, prisiones, y un largo etcétera. A través de los años, el
Análisis de Roles Organizacionales (ARO) se ha convertido en
el método más poderoso que hemos desarrollado para enfren-
tar el tema directamente.
El desarrollo comenzó en 1968, cuando lanzamos la con-
ferencia "Comportamiento en e l ambiente de trabajo" (BWE,
por sus siglas en inglés), un curso no residencial de seis meses
diseñado para dar tiempo a los participantes para familiari-
zarse con ideas que les eran ajenas anteriormente, y aplicarlas
mientras se encontraban en contacto permanente con e l equi-
. pó y sus compañeros de grupo . El curso comenzó con una con-
ferencia de relaciones de grupo de una semana, incluyendo
eventos en el mismo lugar y momento, y un Grupo de Consul-
toría. Los grupos de consultoría se reunieron después durante
doce semanas . Transcurridas estas, los participantes asistieron
a una segunda semana completa de conferencias, seguida de
otras doce sesiones de grupos de consultoría.
 Coaching:
56 Análisis del rol organizacional
En este curso, hicimos un descubrimiento de vital impor-
tancia. Habíamos estado preocupados acerca de cómo los par-
ticipantes podían incorporar lo aprendido en sus lugares de
trabajo. Por esto, en la segunda fase de los grupos de consulto-
ría se invitó a los participantes a traer a un colega al grupo para
trabajar en un tema práctico compartido. A partir de esto se
hizo manifiesto que, en el contexto del grupo de consultoría,
aquellos que no tienen la experiencia de la conferencia pue-
den conectarse y trabajar con su propia experiencia de trabajo,
lo que les da una percepción de los procesos inconscientes en
e l lugar de trabaJo similar a la de aquellos que habían asistido
a las conferencias. Este descubrimiento llevó al desarrollo en
1972 de lo que llamamos Análisis de Roles Organizacionales
(1:fant, 1976;Reed, 1976).
La aproximación al ARO del Instituto Grubb
El ARO, como e l Instituto Grubb lo practica hoy, provee de un
contexto profesiona l a líderes y gerentes de instituciones:
Para examinar y articular su experiencia de trabajo actual
Para analizarla en su contexto organizacional y agudizar el
significado de esta experiencia en términos de propósito,
sistemas y fronteras.
Para comprender más efectivamente las oportunidades de
encontrar, crear, y desempeñar sus roles organizacionales.
Y, en definitiva, para transformar su contribución hacia e l
logro de los objetivos corporativos de su institución.
Cliente: el ARO es recomendable para aquellos que tienen res-
ponsabilidades gerenciales o ejecutivas, dirigiendo o adminis-
trando un sistema de actividades, y trabajando desde una posi-
ción en el límite entre el sistema y su contexto. En el inicio de
la actividad, puede que, en estos términos, no sean conscien-
tes de que eso es lo que hacen, pero de nuestra experiencia se
hace manifiesto que aquellos que trabajan más a través de redes
que de sistemas necesitan de otro enfoque, que no es e l ARO.
Análisis de roles organizaciona les en el Instituto GRUBB de estudios conductuales
Bruce Reed/ John Bazalgerre 57
; Tiempo y ubicación: un ARO consiste típicamente en ocho
sesiones de dos horas, organizadas para realizarse con dos se-
manas de separación, fuera de la ubicación del cliente. E l con-
1 sultor nunca se reúne con el cliente en su terreno familiar, de
1 manera que la única evidencia disponible sea lo que el cliente
le dice al consultor, libre de las impresiones propias del consul-
tor, generadas separadamente, acerca de la organización.
Consultor: el consultor es entrenado por el Instituto Grubb .
Objeto de estudio: el foco del trabajo está e n la descripción
que los clientes hacen de su relación con la organización en
la que trabajan a partir de la experiencia en sus relaciones la-
borales cotidianas y e l significado que les atribuyen a estas. Se
le presta atención a las decisiones y acciones tornadas por los
clientes, y corno interpretan el comportamiento de otros ha-
cia ellos, y cómo esto revela sistemas mantenidos consciente
e inconscie ntemente en la m e nte del cliente. Mientras que la
información con la que se trabaja manifiestamente se obtiene
de la descripción que el cliente realiza de situaciones y sus sen-
timie ntos respecto d e e llas , un área continua a la que el con-
sultor pone atención son sus propios sentimientos e imágenes
generados por el trabajo. Esto equivale a que un analista ponga
atención a la transferencia y contratransferencia en una sesión
analítica.
Extravisión: al trabajar sobre una base de uno-a-uno, aun
el consultor más experimentado es siempre vulnerable a ser
cautivado por e l material presentado por el cliente. Es por esta
razón que los consultores construyen a partir de la perspectiva
de un colega.
Estar en rol: marco teórico y su desarrollo
La práctica actual del ARO surge de nuestra conceptualización
del rol, un concepto para el cual el ARO ha provisto una serie
de desarrollos a lo largo de los últimos treinta años, en e l que
•'
Coaching:
58 Análisis del rol organizacional
ha sido testeado continuamente con la experiencia vivida por
clientes y consultores. Para nosotros, un rol es un principio de
regulación mental, basado en la compleja interacción de sen-
timientos, ideas y motivaciones que experimenta la persona, y
que surge al trabajar en pos de un sistema (el cual es en sí un
objeto interno para la persona), integrado consciente e incons-
cientemente y expresado en conductas orientadas a objetivos.
Lim ita ci o n es d el u so común d e l t é rmino "rol "
Los usos comunes del término "rol" tienen limitaciones:
Son prescriptivos: sugieren que un rol, en gran medida,
nos es definido. Esto no hace justicia a nuestra experiencia dia-
ria en los roles que tenemos . Nadie puede hacer un trabajo
adecuadamente adhiriendo sumisamente a una descripción de
cargo. Las prioridades requieren organización, las actividades
relacionarse con nuevas circunstancias, las decision es tienen
que tomarse en condiciones no anticipadas. Nada de esto pue-
de describirse de antemano.
Tienden a ser estáticos: no reconocen que al adoptar un
rol, uno siempre se está relacionando con un contexto cam-
biante, tanto dentro de la organización como en el ambiente
del cual depende para su supervivencia y desarrollo.
Pensar acerca del "rol" de esta forma tiende a imponer una
severa distinción entre "rol" y "persona" . De hecho, los grandes
actores reconocen que para ser capaz de dar una interpreta-
ción convincente, uno debe ser capaz de descubrir algo en sí
mismo que esté en sintonía con el personaje que se está repre-
sentando y con los elementos que se develan en la obra.
Adopta r un rol : una p erspectiva diná mica
Adoptar un rol implica la capacidad de formular o descubrir,
aunque sea intuitivamente, un principio regulador dentro de uno
mismo que permite, como persona, manejar nuestra conducta
Anális is de roles organizaciona les en el Instituto GRUBB de estud ios conductuales
Bruce Reed/ John Bazalgette 59
en relación con lo que necesita hacerse para cumplir el pro-
pósito del sistema dentro del cual se asume e l rol. Entonces
hablamos de persona en ml. Si bien e l mundo interno de una
persona tiene algunos elementos fundamentalmente estables,
mucho de lo que está contenido en él está en un flujo constan-
te: entendimientos, percepciones, sentimientos, recuerdos y
reconocimientos interactúan continuamente, afectándose en-
tre sí. De manera similar, el mundo exterior no es rígido, sino
que cambia y se transforma. Por ende, asumir un rol es siempre
dinámico: nunca es una respuesta fija.
Siendo éste e l caso, para alguien que trabaj a en un rol
siempre existe la posibilidad de convertir condiciones adver-
sas en positivas. Frecuentemente mostramos el hecho de que
un marinero que maneja un bote en condiciones difíciles es
desafiado por el viento de proa, la altura de las olas, la marea
en contra y las corrientes si ha de llegar a su destino. La habili-
dad requerida para mover las velas, distribuir e l peso corporal
y operar el timón permite usar esas fuerzas para mantener el
bote en movimiento en la dirección general deseada. Y, por
supuesto, esto es cierto para cualquier p ersona que trabaja en
una organización, lo que en sí tiene implicancias.
Podemos ilustrar el principio y esas implicanc ias con un
simple diagrama d e una situación cotidiana (figura l). Imagi-
ne dos p ersonas con responsabilidades gerenciales discutiendo
un tema y que llegan a lo que ambos creen que es e l curso de
acción acordado.
A B
Figura 1: Dos personas con responsabilidades de gestión
 Coach ing :
60 An álisis del ro l o rganizacion al
Sin embargo, e l gerente B se va y, de buena fe, hace algo
completamente diferente de lo que e l gerente A esperaba. Es
probable que algo así haya sucedido en la experiencia de la
mayoría de las personas.
El problema es que cada uno de ellos tiene en su mente
una imagen diferente de la (aparentemente misma) organiza-
ción. A atribuye ciertos valores a lo que le dice a B, y a lo que
oye de é l. B hace lo mismo, con lo que acuerdan la acción,
cada uno creyendo que saben lo que e l otro pretende. Pero A
interpreta todo en función de una organización en la mente
"cuadrada", mientras que B lo hace en función de una "trian-
gular" (figura 2). La diferencia entre ellos puede atribuirse a
la forma en que cada uno experimenta su trabajo, los valores
que traen a é l y los sentimientos que tienen al momento de
la reunión. Como han trabajado con diferencias inexploradas,
tenían diferentes instituciones en la mente. Como algunas de
estas eran inconscientes, fueron incapaces de comprender qué
tan diferentes eran, y como esto afectaría su comportamiento
posterior.
Q
A
o B
Figura 2: Organización en la mente: Triángulo y cuadrado.
A n álisis d e ro les organi zacionales en el lnstituw G RUBB de estu dios conducruales
Bruce Reed/ John Bazalg ette 61
"Organización en la mente" e "institución en la mente"
Este modelo ha llevado al instituto a utilizar definiciones acer-
ca de estos constructos mentales. Cuando la gente comienza a
examinar lo que quieren decir con "institución" u "organiza-
ción", están tratando de identificar lo que tienen "en la mente"
acerca de estos conceptos. Existe la tentación de creerlos como
existentes "allá afuera", pero la realidad es que son constructos,
y se encuentran sólo en la mente. Pqdemos entonces hablar de
"organización en la mente" e "institución en la mente" (Arms-
trong, 1997; Carr, 1999; Reed, 1978; Shapiro & Carr, 1991).
Organización en la m ente es un constructo enfocado alre-
dedor de la experiencia emocional de tareas, roles, objetivos,
límites, rituales , confiabilidad, competencia, fracaso, o éxito
dentro de la empresa. La organización en la mente puede ser
más o menos consciente o inconsciente pero, independiente
del caso, requiere de gestión.
Institución en la mente puede también ser un constructo
consciente o inconsciente, enfocado alrededor de la experien-
cia emocional de ideales, valores, anhelos, creencias, sueños,
símbolos, nacimiento, vida, muerte. No está confinado a la vida
interna de la institución, pero tiene resonancia dentro del sis-
tema desde su contexto, por el cual es profundamente influen-
ciado. La institución en la mente requiere liderazgo.
Podemos decir que la organización en la mente puede en-
tenderse como una metáfora del cuerpo, y la institución en la
mente como metáfora para e l espíritu. Juntos constituyen un
todo. Una forma de ilustrar esto sería tomar el ejemplo de la
familia nuclear. "Nuclear" describe la organización en la men-
te, y "familia", a la institución en la mente.
Participación en sistemas
Todo aquel que se une a una organización lo hace en una po-
sición particular. Esta posición puede tener una asignación de
deberes y responsabilidades asociada a ella. Puede haber tam-
 Coaching :
62 Aná lisis del ro l o rganizacional
bién expectativas acerca de lo que se considera comportamien-
to apr opiado (ya sea abierta o tácitamente). Ni la posición ni
las expectativas definen e l rol, y tampoco p e rmiten a la perso-
na saber cómo conducir su comportamiento apropiadamente
en las circunstancias y situación que e nfrenta.
Un rol es asumido en la medida que la persona:
Identifica el fin del sistema al que pertenece
Relaciona su propio deseo con ese fin
H ace propio e l fin como miembro del sistema
Elige la acción y comportamiento personal que, desde su
posición, contribuye de mejor manera a lograr el fin del sis-
tema.
Una vez que la p e rsona asume e l rol, pueden encontrarse en
una posición en la que ve que e l fin del sistema que se ha "dado
por hecho" puede n ecesitar cambiar, y que trabajando en rol tie ne
autoridad para tomar acciones y permitir que ese cambio ocu-
rra. Como las circunstancias siempre están ca1nbiando, tanto
en la unidad de trabajo u organización como en e l contexto o
ambiente, un rol en este sentido nunca es estático.
Rol, sistema y persona
E l Rol es una idea en la mente. No podemos ver un rol pero
· todos n os compor tamos como p ersonas todo e l tiempo. Obser-
vando a a lg uien podemos d e ducir, a partir de cómo se compor-
ta, qué sistema tiene en su mente, y lo que se imagina que h ace
falta p ara con tribuir al objetivo d e es te sistema. Por "sis tema"
nos referimos a la idea en la mente que, siguiendo a Bateson
(1972), interpreta las actividades humanas como ocurriendo
d entro de un límite que las diferencia d e su contexto. Un sis-
tema en sí mismo no puede "verse" a pesar d e que e l territorio
(o esp acio) , la participación, e l tiempo, y los resultados de las
activi d ades puedan ser concre tos y tangibles.
Análisis de roles o rganizacion a les en el Instituto G RUBB de estudios conductua les
Bruce Reed/ Joh n Bazalgette 63
Una persona no es lo mismo que un "individuo", en e l sen-
tido que e l individuo puede interpretarse como limitado por
su propia piel, mientras que una "persona" es un conjunto de
relaciones . Esto significa que una persona, sin ser disminuida,
puede tener muchos roles en e l mismo sistema cuando éste po-
see varios subgrupos o subsistemas; por ejemplo, en una escue-
la una persona puede ser responsable de enseñar una materia
(el subsistema de una clase), tener responsabilida d es directivas
dentro d e la escue la (digamos, en e l subsistema pastoral), y se r
responsable de la obra escolar (un subsistema cultural espe-
cial).
Se asume que una persona que es designada en un puesto
en una in stitució n (sistema) y a la que se le da una descripción
de cargo, tiene cie rtos a tributos para asumir un rol: las capa-
cidades n e cesarias, una noción del objetivo del sistema y una
apre ciación de las condiciones, como por ejemplo, los recur-
sos y e l estado del ambiente . Esta persona se aboca a integrar
este cono cimiento y ente ndimiento, buscando una manera de
trab~ar p a ra lograr e l obj e tivo del sistema. Mentalmente, la
persona está "construyendo" un conjunto de patrones de con-
ducta autodisciplinados para lograr la meta deseada de este
sistema d e a ctividades humanas.
La descripción del proceso del ARO
D esde nuestro trabajo inicial con e l ARO en 1972, hemos ba-
sado nuestro trabajo en los mode los teóricos experienciales
de análisis descritos arriba. Utilizamos una serie de hipótesis
de trab~o para permitir a los clientes el tener oportunidades
de indagar con las realidades de sus ambientes laborales, de
manera de lograr la tarea que motivó que se convirtieran en
nuestros clientes.
Los clientes d e l ARO buscan resultados prácticos, no tera-
péuticos, y aceptan que tienen que e n contrar formas d e traba-
jar en su negocio o institución p ara hacer la diferencia. Así que
las sesiones de ARO no son discusiones acerca d e teorías, sino
 Coaching :
64 Análisis del rol organizacional
que siempre abren potenciales para comprender la realidad
-la verdad de la situación- y permitir al cliente estar preparado
para tomar cualquier acción necesaria, sesión a sesión.
Podemos ahora describir el proceso de un ARO paso a paso
(individualmente), describiendo las fases y situaciones clave
que el cliente experimenta a lo largo del tiempo de duración
del ARO.
Descubrir el rol
Cuando nos reunimos como un par de trabajo uno-a-uno nues-
tra invitación inicial es que el cliente describa un incidente re-
ciente que apunte a sus dificultades. Trabajar con las realidades
del "aquí y ahora" de su lugar de trabajo le permite al cliente
expresar sus sentimientos acerca de lo que está sucediendo en
él, con lo que comenzamos de inmediato a trabajar en su mun-
do interno de ideas, objetivos, satisfacciones, decepciones, re-
laciones, y toda una plétora de actividades y sentimientos que
forman el contexto de trabajo del cliente.
El cliente frecuentemente describe una serie de activida-
des relacionadas sin ver el todo que representan. Describen
redes sin ser capaces de identificar el límite que mantiene a
estas actividades en un contexto de manera de que implique
una dirección clara. El consultor puede tener que provocar la
experiencia de trabajo del cliente de diferentes maneras una
y otra vez en las sesiones siguientes antes de que él comience
a percibir el "todo" que describen como coordinado y con un
significado intrínseco, en vez de ser simplemente un número
de partes que están más o menos conectadas.
Este proceso permite que surja una imagen interna en la
mente del cliente, donde se da cuenta de que la estructura
organizacional de su institución/ negocio no está "allá afuera",
sino que es un constructo mental subjetivo, que puede aprender
a describir y dar forma a medida que los detalles se vuelven más
claros y las relaciones entre la empresa y su contexto se vuelven
más precisas.
A nálisis de ro les o rg aniza cio n ales en el Insti tuto GRUBB de estudios condu ctuales
Bruce Reed/ John Bazalgerre 65
A partir de la experiencia del cliente, el consultor desarro-
lla hipótesis de trabajo que el cliente puede utilizar para pro-
bar realidades, tanto durante la sesión de ARO como de vuelta
en el lugar de trabajo. Este es un proceso en el que el cliente
aprende a ver a su institución como un sistema, una serie or-
gánica de actividades, rodeada por un límite que lo diferen-
cia del ambiente. Esta es una imagen mental que permite al
cliente apreciar qué es la institución en realidad, y discernir
cuales son sus metas y objetivos dentro de su ambiente. Parte
de la importancia de este entendimiento es que el cliente -en
especial aquellos con responsabilidades gerenciales y de lide-
razgo- comienza a estar consciente de la realidad de que su rol
ejecutivo está ubicado en el límite del sistema, trabajando para
entender, tomar decisiones y realizar acciones que influencien
el enlace del sistema con su contexto.
Este proceso ofrece una mejor idea del valor del ARO. El
esfuerzo requerido por los clientes para comprender la idea
de sistema es considerable en muchos casos, pero es esencial
para cualquier ejecutivo: aquellos conscientes de sus respon-
sabilidades ejecutivas pronto aprecian que el objetivo del ARO
es permitirles tomar iniciativas en nombre del sistema al que
pertenecen.
En otras palabras, comienzan a encontrar una posición
desde la cual operar legalmente para el beneficio del sistema
como prioridad, tomando en cuenta toda la complejidad de
factores con los que se encuentran en el intertanto. El cliente
trabajando en estos temas está, en nuestros términos, comen-
zando a trabajar "en rol". La tarea del consultor es la de permi-
tir al cliente describir el sistema cada vez más claramente, defi-
nir los resultados reales que éste requiere si ha de sobrevivir y
crecer, y apoyar al cliente en el proceso de ubicarse en el límite
del sistema en relación con otros ejecutivos y temas operativos,
el despliegue de recursos humanos y físicos, y el sentido de
estar listo para arriesgarse a entrar en acción.
La primera fase del proceso del ARO es la de descubrir que
hay un lugar para el rol en la imagen mental del sistema, que
el cliente está formando, reformando y desarrollando un rol
 Coaching:
66 Anál isis del ro l o rgan izacio nal
que el cliente comienza a creer como apropiado para él. Este
enfoque disciplinado actúa como un principio regulador para
el cliente al entrar en territorio desconocido donde los senti-
mientos lo desafían a correr riesgos en lo que hace con otros al
igual que consigo mismo.
Crear el rol
En este punto es probable que varias sesiones hayan pasado ya.
El cliente ordena gradualmente estas experiencias de trabajo
de manera de estar preparado para empezar a tener un en-
tendimiento más amplio de la situación, vista en términos d e l
sistema e n su contexto. Tal vez ha empezado a reunir el coraje
para actuar, que involucra riesgos. Esta siguiente fase del ARO
es la que comenzaremos a examinar.
Esta fase es la d e crear e l rol, a partir de la noción d e que
existe un rol que crear.
Es obvio que en la definición d e l sistema de trabajo el clien-
te se involucrará en organizar muchos sistemas superpuestos:
p ersonal, familiar, profesional, financiero, entre otros, todos
los cuales tienen un impacto en e l estado m e ntal del cliente.
Estos temas surgen al organizar las presiones externas como
una forma de "crear el rol".
La persona en el sistema. En el curso de las sesiones hasta
ahora el cliente habrá sido capaz de notar que su experiencia
es aquella de una persona buscando un rol, y no sólo un indivi-
duo. La persona representa las cualidades, aptitudes, carácter,
y competencias del cliente y que es traída a buen recaudo en
la creación d e l rol.
Rol psicológico y sociológico. Como se indicó previamente, los
roles no son vistos como tales, sino que lo único que otros pue-
den ver es la conducta, y deducen si es o no apropiada según
sus propias perspectivas del sistema/ institución. La persona
que descubre el rol puede encontrarlo en la forma de un en-
tendimiento , cuando el sistema se vuelve definido con sus fron-
teras y objetivos. Luego el cliente quiere actuar en función de
Aná lisis de roles organ izaciona les en e l Instituto GRUBB d e estud ios conductuales
Bruce Reed/ John Bazalgette 67
los objetivos y puede comprender lo que es necesario para dis-
ciplinarse y lograrlos. Las dos perspectivas diferentes (persona
y sistema) en el comportamiento en rol del cliente adquieren
una relevancia creciente, ya que influe ncian el pensamiento
del cliente. El rol internalizado por el cliente, desarrollado y
disciplinado, adaptado y reactivo a los contextos internos y ex-
ternos a medida que los interpretan, es el rol psicológico. Este
expresa el deseo de la p e rsona, el que influye en sus responsa-
bilidades, dándole la energía emocional que puede invertir en
el trabajo del sistema.
Pero e l rol tambié n puede verse desde el punto de vista
de aquellos que experimentan el comportamiento d e l cliente
como colegas, subordinados o jefes. Este es el que llamamos
rol sociológico. Además de la experiencia positiva de sentirse
apoyados e n su visión de lo que hacen, los clientes también ex-
perimentan el posible shock de darse cu e nta de que otros ex-
presan opiniones críticas y despectivas acerca de su conducta.
Esto puede presionarlo a ajustarse a su p erspectiva sociológica,
sentir a nsiedad, y rehusar a correr riesgos o salirse de las líneas.
La consecuencia es que el cliente puede verse comprometido
en la forma en que trabaja en rol; su moral puede ve rse afec-
tada. Esto explica por qué , en el uno-a-uno íntimo con el con-
sultor, e l cliente decide actuar cuando vuelva al trabajo, pero
en realidad no hace nada cuando se enfrenta a las realidades
incómodas del mundo "real" del trabajo y sus colegas.
Los clientes usualmente proporcionan experiencias de este
tipo, y la tarea del consultor es explorar junto al cliente cómo
un rol sociológico adverso -por poderoso que sea- es sólo una
de las fuerzas externas que desvían su foco desde su propio
sentido de rol y su comprensión de los objetivos del sistema.
Hemos dado el ejemplo d e l marinero en su bote, que capitali-
za las fuerzas naturales disponibles, incluso las adversas.
El uso de los conceptos de rol psicológico y sociológico tie-
ne posibilidades, es decir, ofrece cualidades para que el cliente
monitoree cómo su intuición y deseo se expresan en las reali-
dades de su propio comportamiento y actividades. Llevar esto a
término requiere de paciencia y un enfoque claro del rol tanto
 Coaching :
68 A nálisis d el rol organi zacio nal
[
del cliente como del consultor a medida que surgen hipótesis
de trabajo para que el cliente pruebe en la práctica. Las bue-
nas hipótesis de trabajo, testeadas en el lugar de trabajo, mejo-
1
f
ran el entendimiento de sí mismo del cliente y desarrollan la
forma de usar sus cualidades personales . También mejora su
entendimiento de la real naturaleza y estado del sistema en el
que asume un rol.
Desarrollar hipótesis de trabajo
La práctica de desarrollar hipótesis d e trabajo es esencial para
permitir al cliente crear el rol en su mente . En el ARO, las hi-
pótesis de trabajo son formuladas en conjunto por el cliente y
el consultor para ofrecer proposiciones que puedan ser pro-
badas por el cliente. Permite al cliente explorar el significado
de las realidades que lo enfrenta en su sistema, y establecer en
su mente cuál es la distancia de rol apropiada entre él y otros
a medida que se prepara para actuar. Una buena hipótesis de
trabajo revela los puntos de ventaja que están disponibles para
el cliente y puede sugerir cómo utilizarlos.
Como mencionamos anteriormente, la visión del cliente
del sistema completo nunca es f:Ua, es dinámica y será revisada
constantemente. Es además subjetiva y relativa y siempre influ-
ye en la conducta del cliente. A veces una "historia" contada en
una sesión previa es repetida, pero al evolucionar el tiempo,
el significado cambia, revelando patrones subyacentes que no
eran aparentes en el primer relato. A lo largo de las ocho se-
siones se pueden explorar las visiones críticas de otros en pro-
fundidad y que pueden resultar estar basadas en hechos que el
cliente (y quizá el consultor) no detectó al principio. Plantear
hipótesis de trabajo sobre resistencia y oposición puede final-
mente revelar algo que es válido pero que hasta ahora no había
sido reconocido por el cliente.
Con tantas emociones y a menudo con considerables in-
tereses creados en juego, no es raro que aparezcan señales de
que están operando procesos desconocidos, y posiblemente
A nál isis de roles o rganizaci ona les en el Instituto GRUBB de est u di os co n ductuales
Bruce Reed/ John Baza lgetre 69
inconscientes. El consultor puede permitir al cliente enfrentar
estas ocurrencias y entende r algunos de sus significados plan-
teando la pregunta: "¿Por qué está ocurriendo esta situación?"
"¿Por qué es necesario para Juan Pérez o Luis González ser tan
intransigentes? ". De esta forma se aleja el foco desde Juan Pé-
rez y Luis González y se logra el acceso a las fuerzas ocultas d e
la institución, con las que se explican sus puntos oscuros. Para
que las energías que existen en el sistema puedan ser liberadas
hacia el cliente, permitiéndole construir su rol de forma que
pueda hacer que el sistema esté a tono con el objetivo en su
contexto.
Asumir el rol
Habie ndo desarrollado una imagen mental del sistema, sus
objetivos y sus límites, y formulado pensamientos acerca del
funcionamiento del sistema y sus posibles causas, el cliente está
e quipado para probar su p e nsamie nto mediante acciones, que
a su vez influencian el funcionamiento del sistema. El com-
portarse en rol es asumir el rol. Ya que está comprometido con
probar una hipótesis en la que cree, el cliente no sólo está com-
prome tido totalmente con lo que hace sino que también está
abierto a la posibilidad de que existen factores y fuerzas que
no ha considerado del todo. Por lo que está preparado para
aprender de lo que ocurra.
A lo largo de los aproximadamente tres meses de ARO, la
visión del cliente de su naturaleza como persona, y del sistema
y su objetivo, puede estar sujeta a revisión, y a nuevas acciones,
lo que es parte del proceso en curso de entender y testear el
análisis. Cada sesión puede contribuir a extender y profundi-
zar el entendimiento del cliente a medida que se involucra en
un proceso iterativo de reencontrar, recrear y reasumir el rol.
 Coaching:
70 Analisis del rol organ izacional
Ejemplos vividos
Podemos ofrecer dos breves ejemplos del ARO en diferentes es-
cenarios. En uno, e l cliente tuvo que revisar su visión del objeti-
vo del subsistema dentro del sistema mayor con consecu encias
importantes para su comportamiento en rol ; en e l segundo,
los dos clientes revisaron cómo se interpretaba la función de
su compañía, lo que afectó a sus propias relaciones laborales y
a las del sistema mismo de la compañía.
El primer caso de estudio es e l d e l capellán en un hospital
psiquiátrico; e l otro involucra a dos clientes, el director de ges-
tión y e l director creativo p ara Europa de la misma compañía
global, que tomaron e l ARO e n paralelo.
El capellán del hospital
Descubrir el rol
E l cliente era e l jefe del departamento del capellán en un
hospital psiquiátrico grande, conocido internacionalmente .
É l vino porque se sentía frustrado y marginado en e l hospital,
ejemplificado por e l hecho de que cuando presentó un plan
de negocios (no solicitado) para su departamento e l directorio
del h ospital se negó a siquiera discutirlo. Durante e l ARO surgió
continuamente que é l no estaba tomando en cuenta seriamen-
te los límites reales del departamento del capellán y las expec-
tativas de la administración d e l h ospital , de los empleados y
de los pacientes. Teniendo é l mismo antecedentes en terapia
(además d e ser un sacerdote) y realizando tareas de terapeuta
varias h oras a la semana, surgió que sentía envidia del estatus
percibido d e los terapeutas y doctores "en sus batas blancas":
é l buscaba convertir e l departamento d e l capellán en otro tipo
de provisión terapéutica, mientras negaba su en trenamiento
en teología y su vocación como sacerdote. Constituyó una evi-
dencia significativa para e l consultor que se encontrara ll eno
de imágenes de las escrituras y entendimientos teológicos d e
Análisis de roles organizaciona les en el Instituto GRUBB de estudios conductuales
Bruce Reed/ John Bazalgette 71
lo que estaba sucediendo, mientras que el cliente sólo estaba
e ntregando interpretaciones psicodiná micas de lo que sucedía
e n su trabajo con grupos de enfermeras y de pacie ntes.
Crear el rol
El consultor comenzó a ofrecer hipótesis basa d as e n su ex-
periencia d e la transfe r encia y escisión que estaba ocurrien-
do , compartiéndolas con e l cliente . Habi é ndolas visto como
dignas de probarse, primero frente a otra evidencia genera-
d a d esd e la consulta y luego - una vez que comenzó a ver la
probabilidad d e la veracidad de la línea de pensamiento- en
la form a en que trabajaba en e l hospital, e l cliente comenzó
a comportarse de forma diferente. Este proceso en un prin-
cipio reveló que é l sentía que su "mejor trabajo te rapéutico"
era realizado en la oficina marcada "capellá n ", y no en los
otros esce narios más clínicos en los que trabajaba. Se hizo
eviden te que su rol psicológico era e l d e un "psicoterapeuta" y
bus caba adecuar e l sistema de la cape llanía para realizar ese
deseo. Los que e n con tró, sin embargo, estaban trabajando
con e l rol sociológico de "capellá n", buscab an otra cosa de é l, y
eran capaces d e co nfia rle ese rol de mejor forma que aque-
lla en que lo harían a l experimentarlo como terapeuta, aun
cu ando é l no se diera cuenta de que lo hacían.
Al formular más hipótesis a lrededor de la interacción
respecto del rol social mantenido con e l directorio y los gru-
pos de enfermeras y pacientes, se reve ló que lo que buscaban
del departamento d e l capellán era un sacerdote y un recurso
espiritua l p a ra el hospital , no otro terapeuta aparentemen-
te "amateur". Esto mostró las tensiones entre las expectativas
que otros tenían de é l y las propias: eran menos instrumenta-
les, más espirituales y más abiertas a nuevos significados. Eran
más cercanas a su entrenamiento y a aquello para lo que se
le designó.
 Coaching:
72 1 Análisis del rol organizacional
Asumir el rol
Él probó estas hipótesis repensando su trabajo en el departa-
mento con sus colegas, especialmente en la capilla del hospital
donde se crearon nuevos servicios que eran más participativos y
enfocados a las verdaderas experiencias y problemas en la vida
del hospital. Como resultado, aumentó la asistencia a los servi-
cios religiosos, que incluía pacientes, personal de enfermería,
médicos y administrativos del hospital. Fue creada una nueva
tarea que servía a la demanda espiritual de la gente en el hos-
pital. Se comenzó a acumular evidencia de que la revitalizada
vida espiritual del hospital podría contribuir a la estabilización
y progreso de algunos de los pacientes que usaban los servicios
del departamento (incluyendo uno que había generado titu-
lares a nivel nacional antes de ser asignado al hospital y había
resultado ser particularmente reticente al tratamiento hasta
e ntonces). También hubo evidencia de una mejora en la moral
y el funcionamiento efec tivo , esp ecialmente entre el personal
de enfermería, quienes se veían afectados negativamente por
una racha de suicidios entre los pacientes externos.
El director creativo y el director de gestión
El director creativo y el de gestión habían estado trabajando
juntos por seis meses como el equipo de alta gerencia de la
r egión europea de una empresa global. El negocio de la com-
pañía e ra ayudar a las compañías farmacéuticas a vender sus
productos al mundo médico. Los dos hombres fueron remiti-
dos al Instituto Grubb por el presidente del grupo/ ejecutivo
jefe (GC/ CE, por sus siglas en inglés) porque su relación se es-
ta ba deteriorando. El director creativo estaba teniendo ataques
de ira, usando lenguaje soez y saliendo estrepitosamente de
reuniones , aparentemente enojado por cosas como la pérdida
de su lugar de estacionamiento en un momento de reducción
en la compañía. Mientras tanto, el director de gestión estaba
furioso por la aparente colusión d e su colega con el compor-
Aná lisis de roles organizacionales en e l Instituto GRUBB de estudios conductua les
Bruce Reed/ John Bazalgette 73
tamiento de los miembros del departamento creativo, que pa-
recían ignorar las políticas de la empresa acerca d e trabajar e n
casa, no estaban cumpliendo con los plazos, y estaban agen-
ciando ausencias sin referencia a las presiones por compromi-
sos de reuniones con clientes.
El impacto de las tensiones entre los dos llevó a otros a po-
siciones polarizadas dentro de la oficina europea y había inclu-
so un peligro de dividir la empresa global. Como la compañía
completa estaba en un estado financiero precario, no se podía
permitir que aquello continuara. Los dos ARO fueron llevados
a cabo en paralelo por el mismo consultor luego de una re-
unión conjunta inicial con el GC/CE, en la que se negoció e l
objetivo de la tarea. Además de las ocho reuniones quince na-
les, otras dos reuniones conjuntas de los tres ejecutivos con e l
consultor fueron planeadas, una después de cuatro sesiones de
ARO y otra al final de la octava sesión.
Encontrar los roles
En las sesiones de apertura e l director creativo hablaba acer-
ca de la forma en que se sentía denigrado y humillado por su
colega. En sus primeras sesiones el director de gestión dejó
en claro que él sólo estaba pasando por el trámite d e asistir
al ARO porque el GC/CE había dicho que debería hacerlo;
d e hecho, había tratado de no participar, p e ro el CE le había
aconsejado que continuara hasta la sesión conjunta de la mi-
tad del proceso.
Esto trajo a la superficie sentimientos de dependencia ma-
nejados negativamente a través de los cuales los ejecutivos esta-
ban usando al otro parajustificar su propia conducta, sin que
ninguno de ellos fuese capaz de encontrar los sistemas ejecuti-
vos que se les había encargado administrar, porque ambos ha-
bían abdicado su liderazgo y gerencia al GC/CE. Era también
evidente al principio de la reunión conjunta que el GC/CE
estaba coludido con esto en varias formas . Es ahora que los dos
clientes de ARO comenzaron a encontrar sus diferentes roles
e n los sistemas de toda la compañía. Esto fue facilitado por
''
Co ach ing:
74 Análisis del ro l organizacion al
los tres ejecutivos usando dibujos y explorando los diferentes
significados de sus imágenes.
Crear los ro les
Mediante el testeo de diferentes hipótesis de trabajo, los dos
llegaron a la sesión conjunta conscientes ele que el rol psico-
lógico dominante que ambos estaban asumiendo era e l de em-
pleado en relación al GC/ CE, mientras que él era visto como el
empleador. En la sesión conjunta, la forma en que este rol psico-
lógico contribuyó a que ambos experimentaran una sensación
de rivalidad y falta de cooperación mutua, se volvió comple-
tamente evide nte . Una vez que comenzaron a enfrentar esto,
nuevas ide as comenzaron a surgir acerca del verdadero sistema
ele la compañía y su objetivo en sus contextos, y los dos se en-
contraron en una posición dentro de la cual comenzar a cons-
truir su rol.
Esto incluía definir límites apropiados para e l sistema
que eran administrados de manera ele traer m ayor disciplina
a la forma en la que su propia conducta era administrada.
Comenzaron a ver la realidad de que el director creativo te-
nía dos roles: uno liderando el departamento creativo y otro
como miembro corporativo del equipo gerencial, y que exis-
tía una tensión entre los dos; e l director de gestión, por otro
lado, se dio cuenta de que parte de su responsabilidad era
la de asegurar la integridad de la división regional, más que
comportarse de manera servil hacia el presidente. Esto lo de-
safió a actuar respecto de la forma en qile e l GC/ CE se había
comportado anteriormente, lo que hasta entonces implicaba
que interviniera donde quisiera en la oficina europea ya que
las oficinas centrales estaban en e l mismo edificio. Para darle
un instrumento que le diera autoridad en e l rol, él comenzó a
formular una nueva declaración del objetivo de la compañía
europea, similar a la definición de tarea primaria ele Ken Rice
(Rice, 1963).
A nálisis de ro les organ izaciona les en el Institu to GRUBB d e estudios conductuales
Bruce Reed/ John Bazalg ette 75
As u m ir los ro les
En la siguiente fase de la asignación ambos ejecutivos comen-
zaron a asumir sus roles, uno estableciendo parámetros de
trabajo que permitían al personal creativo ejercitar su imagina-
ción y creatividad con un sentido de libertad, y el otro trabajan-
do e n el desarrollo de un concepto de objetivo para la región
europe a dentro de la compañía global, que incluía un análisis
de por qué los clientes usaban la agencia en Europa, y también
administra ndo la relación con los miembros del directorio
del grupo. Ambos reportaban al otro y al GC/ CE en la sesión
conjunta final, la que fue dirigida por el director de gestión y
fu e diseñada alrededor de la nueva definición de la tarea de la
compañía d permitir a los equipos de ventas y marketing de
las compa ñías farmacéuticas clientes manejar creativamente su
ansiedad r especto d e ofre ce r sus productos a la profesión mé-
dica, cuyos valores e ran significativamente diferentes de otras
compañías farmac é uticas.
Los r e sultados del trabajo fueron de cuatro tipos: las dis-
cusiones mezquinas entre los dos ejecutivos europeos des-
aparecie ron y fueron reemplazadas por tensiones laborales
apropiadas para sus diferentes funciones; el presidente del
grupo / ejecutivo jefe reconoció su parte de responsabilidad
en la pobreza del entendimiento que tenía el personal res-
pecto de la idea de lo que el grupo es como un todo, y co-
menzó a trabajar en colaboración con los ejecutivos europeos
para remediar esto, tanto en Europa como a nivel mundial; el
equipo de gerencia europeo fue usado para liderar la trans-
formación de la compañía global; y desde un punto de vista
comercial, la operación europea se ha convertido en la más
rentable de toda la empresa, con una reducción de la rota-
ción de personal y una nueva imaginación liberada dentro
del departamento creativo .

Coach ing :
76 Análisis del rol organ izaci o nal
Desarrollo de fa teoría sistémica
Como los lugares de trabajo son lugares compartidos, los ob-
jetos internos para todos quienes trabajan juntos están cons-
truidos sobre la base de la experiencia de la interacción entre
diferentes organizaciones en la mente. Explorar esta experien-
cia requiere más que una perspectiva sicodinámica: requiere
de una perspectiva sistémica que se complementa con el pensa-
miento sicoanalítico. Esto también va más allá del pensamiento
de sistemas. En términos de sistemas, la experiencia emocional
del individuo se relaciona con la experiencia compartida de
todos en el sistema, que puede ser ordenada en formas con-
gruentes por organizaciones en la mente compartidas, genera-
das por una administración efectiva de la empresa. Lo que la
persona experimenta en cualquier momento dado, lo experi-
menta en representación del sistema, y esto le dice cosas acerca
del estado de éste. La experiencia emocional es información
importante que le ayuda a ente nder las realidades de ambas
imágenes.
Pensar sistémicamente nos lleva al campo de la interacción
dinámica entre sistemas en un contexto amplio. Aquí la insti-
tución en la mente es relevante y surgen preguntas respecto
del liderazgo . Nos hace pensar acerca de los paradigmas de
las interacciones entre instituciones, y acerca de las funciones
conscientes que desempeñan en representación de la socie-
dad, lo que Bion (1961, p .167) llamó: "grupos de trabajo espe-
cializad os".
La iglesia es uno de los "grupos de trabajo especializados"
de Bion, y el Instituto Grubb ha trabajado durante años en la
dinámica que rodea a las iglesias en una sociedad moderna,
actuando como un objeto que puede -de manera más o me-
nos exitosa- trabajar manejando las necesidades dependientes
de la sociedad (Reed, Bazalgette & Hutton, 2002). A partir de
la convergencia entre la investigación teológica moderna y el
pensamiento de las ciencias sociales, estamos explorando la
experiencia actual del objetivo sistémico de las instituciones
religiosas en la sociedad de hoy. Esto incluye el objetivo poten-
Aná lisis de roles o rganizacionales en el Inst ituto GRUBB de estu d ios co n d u ctuales
...
Bruce Reed/ John Bazalgette 77
cialmente inclusivo de las iglesias y otras instituciones religio-
sas como mezquitas, sinagogas y templos, y escuelas asociadas a
ellas, consideradas a niveles conscientes e inconscientes en las
sociedades.
Bion también escribió acerca de las fuerzas armadas como
quienes manejan la "lucha", y a la aristocracia trabajando en
fonnar "parejas" o en la esperanza en represe ntación de la so-
ciedad. Este pensamiento, aunque quizá un poco anticuado ,
da algunas claves, si bien reconocemos que en sociedades que
están fundamentalmente cambiando, se necesita más trabajo
para revelar otros paradigmas de instituciones. Es a través de
profundizar nuestro entendimiento de los enlaces conscientes
e inconscientes a través de los límites del siste ma que afectan
nuestra comprensión de la "institución en la mente", que sere-
mos capaces de entender más precisamente lo que es asumir li-
derazgo u administrar roles en los límites institucionales . El psi-
coanálisis y el trabajo en sistemas familiares nos han permitido
e nte nder m ás acerca d e las dinámicas que ocurren dentro de las
organizaciones, pero hay mucho más por investigar y entender.
Mientras Bion escribió a cerca de tres instituciones "clási-
cas" en la sociedad; tenerrios muchas instituciones funcionan-
do nacional e internacionalmente . Estamos en una posición
en la que podemos desarrollar paradigmas más sofisticados
acerca de las funciones que las diferentes instituciones llevan
a cabo consciente e inconscie nte mente en la sociedad de hoy.
Por ejemplo, empresas de distintos tipos, escuelas, prisiones,
cuerpos voluntarios, y así sucesivamente todos ofrecen oportu-
nidades de donde podríamos descubrir las interacciones sub-
yacentes entre sistemas y que dan color y energía a su funcio-
namiento. En un trabajo previo, Hutton (Hutton, Bazalgette
& Armstrong, 1994) escribe acerca de los hospitales especiales
y la industria de la aviación. En un trabajo posterior, ella ofre-
ce ideas acerca de las diferentes funciones de diferentes tipos
de instituciones: policía, universidades, organizaciones volun-
tarias cristianas y servicios psicológicos públicos. Obholzer
(1994) también explora esto en relación con los hospitales y
la educación. Gutmann (1989), en un trabajo presentado en el
 Coaching: Aná lisis de roles organizacionales en el Instituto GRUBB de estudios conductuales
78 Ana/ísís del rol organízacional Bruce Reed/ John Bazalgette 79

p1imer simposio de relaciones grupales en e l Keble College de semore. G. Dyos, A. Eden, K Kell-
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cómo las instituciones pueden proveer de estructuras sociales vVhat makes Consultancy Work-
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para manejar creativamen te la ansiedad, pero también pueden
185-203). London: South Bank
ser usadas como defensas regresivas contra e lla . Kirk (2003) University Press .
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desde cada puesto en la organización, sin importar lo humilde TS (Eds.) , The Unconscious at
que sea. Work: Indi vidual a nd organizatio-
Como la persona asume e l rol en e l sistema como "per- nal Su·ess in the Human Services.
London: Routledge.
sona en rol", la interacción en tre e l d eseo personal y el obje-
KJRK, P. (2003). Vo ice and leadership:
tivo organizacional en contextos sociales es e l rico territorio achieving disnibuted leadership
potencial que se abre frente a nosotros si podemos identificar through organizational role lea-
es tos paradigmas subyacentes más claramente . El trabajo en e l dership and organizational con-
ARO siguiendo estas líneas proporciona una metodología para versation. Bristol Busin ess School
entrar a un nuevo territorio y cosechar sus potenciales nuevos Research Paper, UK (submitted
for publica tion)
en tendimientos, los que pueden mejorar nuestra comprensión
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