DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
- COMPETIR DE MANERA DIFERENTE: Evitar copiar la estrategia de las empresas exitosas, especialmente evitando entrar en una
guerra de precios. La estrategia debe ser creativa, inteligente y proactiva, para que
aleje a la empresa de sus rivales.
Ventaja Competitiva: superioridad para atraer compradores y enfrentar las fuerzas del mercado. Satisfacer las
necesidades de los consumidores con más eficacia12, con productos/servicios que los
consumidores aprecien mucho, o con más eficiencia3, a un menor costo.
- La ventaja competitiva siempre debe tener un papel preponderante en la planeación de la estrategia.
- ¿Cómo establecer una VC?
Realizar las actividades de la CADENA DE VALOR diferentemente a los competidores. Debe:
o Perdurar en el tiempo
o Ser sostenible
o Difícil de Copiar
CAP3: EVALUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA EMPRESA
Para evaluar una estrategia, primero debo evaluar la situación, y para evaluar el entorno tanto interno como externo. Para ello se
utiliza:
PESTEL
o Entorno Político: qué sucede con la política del país, acciones y procesos políticos.
Ej: discurso político, estabilidad política, corrupción, confianza, aranceles.
o Entorno Económico: muchas veces va vinculado al anterior.
Ej: Tasas de interés, tipos de cambio, desempleo, balanza comercial, inflación, aranceles.
o Entorno Social: Qué sucede con la sociedad, cómo ha cambiado la situación, la forma de vida de la sociedad.
Ej: Hábitos alimenticios, roll familiar, espacios de vivienda, número de hijos.
o Entorno Tecnológico: cómo se está desarrollando la tecnología en mi industria.
Ej: Tecnología que reemplaza empleados, la que se queda obsoleta, nuevos inventos.
o Entorno Ecológico: qué es lo que sucede con el medio ambiente que me rodea.
Ej: Cambio climático, explotación de recursos, desastres ambientales, prohibiciones.
o Entorno Legal: Cada industria tiene sus propias reglas de juego y es importante entender los cambios.
Ej: Leyes laborales, Ley Antimonopolios, Ley del Consumidor.
- 2. ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y qué intensidad tiene cada una?
El modelo de competencia de cinco fuerzas es, por mucho, la herramienta más poderosa y de mayor uso para diagnosticar de
manera sistemática las principales presiones competitivas de un mercado y evaluar las fortalezas e importancia de cada una.
Este modelo sostiene que las fuerzas competitivas que afectan la rentabilidad
Sustitutos de la industria trascienden la rivalidad entre competidores, e incluye presiones
(cuál me hace
competencia) que nacen de cuatro fuentes coexistentes.
El uso de este modelo implica elaborar un cuadro de la competencia en tres
etapas:
Rivalidad
Proveedores
entre
Compradores 1.- Identificar las partes que intervienen junto con los factores específicos que
Competidores
(negociación) (negociación)
(qué hacen
ellos)
acarrean las presiones competitivas en cada fuerza.
2.- Evaluar las fortalezas de las presiones que comprende cada una (vigorosa,
de moderada a normal, o débil).
Nuevos
Rivales (quién
3.- Determinar si la fortaleza colectiva de las fuerzas permite ganar beneficios
quiere entrar) atractivos.
1
Eficacia: El grado en que el producto/servicio satisface las necesidades o expectativas del consumidor.
2
Efectivo: El grado en que se cumplieron los objetivos establecidos.
3
Eficiencia: Alcanzar el objetivo minimizando el uso de recursos.
Sara Urizar Administración Estratégica, Thompson, 18va
- La rivalidad es:
Encarnizada o Brutal: cuando los competidores entran en guerras
Ilustración 1: Modelo de Competencia de Cinco Fuerzas de
Michael Porter prolongadas de precios o tienen tácticas mutuamente destructivas de su
rentabilidad.
Feroz o Fuerte: cuando la batalla por participación del mercado es tan vigorosa que los márgenes de ganancia de la
mayoría de los miembros se exprimen hasta quedar casi en cero.
Moderada o normal: cuando la competencia aún permite que la mayoría de los miembros de la industria ganen
utilidades aceptables, aun siendo vigorosa y saludable.
Débil: cuando la mayoría de compañías están relativamente satisfechas con su crecimiento en ventas y participación
del mercado.
- Nuevos Participantes: la intensidad de la amenaza que representan depende de dos factores:
Barreras de ingreso: economías de escala considerables, ventajas significativas en costos, buen posicionamiento de
mercado, fuerte “efecto de red” en la demanda, altos requisitos de capital, dificultad de crear una buena red de
distribuidores y asegurar espacio en anaqueles, políticas gubernamentales restrictivas.
Reacción esperada de las empresas ya en el mercado ante dicho nuevo ingreso: se considera si el nuevo ingreso es
fuerte o débil en base a sus posibilidades de crecimiento y potencial de altas utilidades, y capacidad de sobrepasar las
barreras de entrada.
- Sustitutos: Mientras menor sea su precio, mayor su calidad y desempeño, sea más fácil de conseguir, y menores sean los costos
de cambio, más intensas serán las presiones competitivas. La intensidad de presiones competitivas depende de 3 factores:
Si los sustitutos están disponibles con facilidad.
Si se considera que los sustitutos tienen un precio atractivo en relación con su calidad, desempeño y otros atributos
pertinentes.
Si los costos en que incurren los compradores al cambiar a sustitutos son altos o bajos.
- Proveedores: Para escoger uno, primero hay que determinar cuántos existe, y luego saber cuál es su poder de negociación.
Son fuertes o débiles dependiendo de este poder, cuya fuerza puede ser determinada mediante los siguientes factores:
Escasez de los artículos de los proveedores.
Si se entrega un insumo diferenciado que mejore el desempeño o calidad del producto de la compañía.
Si la materia prima es difícil de conseguir o existen múltiples proveedores.
Si es difícil o costos cambiar de proveedor.
Si hay buenos sustitutos del proveedor.
Si los miembros de la industria representan una parte importante de las ventas totales de los proveedores.
Si la industria de proveedores es dominada por unas cuantas compañías y está más concentrada que la industria a la
que vende.
Si tiene sentido integrarse hacia atrás.
- Comprador: Ejercen presión de acuerdo con su poder de negociación y sensibilidad al precio, por lo que se debe analizar
quiénes son los compradores a lo largo de la cadena de valor, y luego analizar ambos aspectos. Pueden limitar el potencial
de utilidades de la industria por diversas razones:
Es fácil cambiarse si los costos de cambio son bajos.
Existe diferenciación débil o son productos estandarizados.
Pocos vendedores para muchos compradores.
Existe una demanda débil y los vendedores necesitan adquirir compradores.
Si el comprador está bien informado del producto, precio y costo del vendedor.
Compradores minoristas pueden integrarse hacia atrás.
Los compradores pueden retrasar la compra o abstenerse de comprar.
La sensibilidad al precio depende de sus ingresos o baja utilidades, el desempeño del producto tiene consecuencias
limitadas, o la fracción que representa en sus compras totales es baja.
- La fuerza competitiva de mayor intensidad determina la medida de la presión competitiva sobre la rentabilidad de la industria.
Sara Urizar Administración Estratégica, Thompson, 18va
Bajos
Diferenciación
costos amplia
Generales
Para obtenerla, los costos acumulados de la empresa a lo largo de su cadena de valor general deben ser menores que los
acumulados de cada uno de sus competidores.
Una empresa transforma una ventaja de costos bajos en un desempeño financiero atractivo en dos maneras:
o Mejorar el precio a través de costos para atraer más clientes en cantidades suficientes para aumentar las ganancias
totales.
o Cobrar precios más o menos iguales a la competencia, pero con costos reducidos. para obtener un mejor margen y
rentabilidad.
- Mientras mayor sea el riesgo de que los rivales respondan con recortes de precios semejantes, es mejor usar la
segunda opción.
Para tener costos bajos hay que tener la cadena de valor más eficiente.
o Renovar para eliminar o evitar algunas actividades generadoras de costos:
Eliminar a los distribuidores con la venta directa a los clientes.
Coordinar con los proveedores para que desempeñen funciones específicas de la cadena de valor, agilizar su
desempeño o incrementar de otra manera la eficiencia general: que los proveedores entreguen partes ya
ensambladas, etc.
Reducir costos de envío y manejo de materiales con proveedores que tengan plantas o almacenes cerca de la
planta de la empresa.
o Enfocarse principalmente en los impulsadores de costos:
Sistemas y cultura de incentivos: Mantener contentos a los empleados.
Economías de Escala: Precios unitarios más bajos por mayor producción.
Aprendizaje y experiencia: Aprovechar la experiencia de los empleados.
Aprovechamiento de la capacidad: Conseguir repartir los costos fijos y depreciación entre un volumen mayor.
Eficiencias en la cadena de suministro: Asociación con proveedores para enfocar el proceso de pedidos y
compras, prácticas justo a tiempo, reducir inventario, optimizar transporte.
Costos de insumos: Buscar otra materia prima más barata/negociar sin sacrificar la calidad demasiado.
Tecnología de producción y diseño: con mejor tecnología (si se implementa bien) puedo mejorar en
producción.
Sistemas de comunicación y tecnología de la información: Usar los sistemas disponibles para optimizar
procesos que antes eran laboriosos y consumidores de tiempo.
Poder de negociación: Obtener mejores alternativas mediante acuerdos.
Outsourcing (Subcontratación) o Integración Vertical: Que alguien más eficiente lo haga; o, reducir costos
mediante mayores eficiencias de producción, menores costos de transacción o mejor posición para negociar
mediante integración vertical.
El truco está en tener atributos que no sólo atraigan una amplia variedad de compradores, sino que sean lo bastante
diferenciables de los productos para mantenerse aparte de ellos de manera que exista una propuesta de valor única para
el cliente.
Funcionan cuando las necesidades o preferencias de los compradores son muy diversas para ser satisfechas con un
producto estandarizado.
La empresa debe entender bien las necesidades y conductas de su público objetivo para entender qué es importante
para ellos y cuánto están dispuestos a pagar.
Tipos de diferenciaciones (más típicos):
o Prestigio y Distinción – Mont Blanc
o Calidad – BMW
o Diseño – MINI Cooper
o Desempeño – Land Rover
o Servicio – Best Buy
o Múltiples Atributos – Apple
o Amplia selección y compras en un solo lugar – Home Depot, Amazon
Conseguir diferenciación mejorando la cadena de valor, en base a los siguientes impulsadores:
Procesos de control de calidad: mejorarlo continuamente.
Características y desempeño del producto superior: Válido para atributos físicos y funcionales; más rapidez,
más memoria, más aplicaciones.
Servicio al cliente: mejorar asistencia o añadir más servicios.
I&D de producción: Producto personalizado, más opciones, mejorar la calidad.
Tecnología e innovación: nuevos y mejores atributos. – si la innovación resulta difícil de imitar (patentes u otros
medios), la empresa gana una ventaja sustentable.
Insumos de calidad: estos a la final tienen un efecto en el desempeño o calidad del producto final de la
empresa.
Habilidades, capacitación y experiencia del personal:
Ventas y Marketing: aumentar la intensidad de ambas, porque tienen un efecto tremendo en el valor
percibido y por ende la disposición del comprador de pagar más.
También se puede diferenciar renovando el sistema de la cadena de valor:
Coordinar acción con aliados del canal para mejorar las percepciones de valor por parte de los clientes.
Coordinar con proveedores para satisfacer de mejor manera las necesidades del cliente.
4 rutas básicas para conseguir una diferenciación exitosa:
o Incorporar al producto características para reducir los costos generales del comprador por usar la mercancía de la
empresa. Ej: Materia prima a la medida, reducir las necesidades de inventario del cliente, usar sistemas en línea
para reducir los costos de procesamiento, soporte técnico gratuito.
o Incorporar características tangibles que aumenten la satisfacción del cliente (mejor funcionalidad, mejor diseño). Ej:
Samsung, Apple
o Incorporar características intangibles que aumenten la satisfacción del cliente. Ej: Adidas – Zapatos de reciclaje.
o Promover el valor del producto de la empresa a los compradores: empaques más atractivos, calidad de folletos, lujo
en las instalaciones. Ej: Rolex – Tienda; empques lujosos, calidad de material publicitario, lujo de punto de venta,
etc.
Para que un enfoque sea sostenible en el tiempo, debe ser difícil de imitar – prestigio, imagen de marca, patentes.
Sara Urizar Administración Estratégica, Thompson, 18va
El segmento objetivo (nicho) puede definirse por: geografía, requisitos especializados en el uso del producto, o atributos
especiales que atraigan al nicho (gustos).
*Tomar en cuenta: en la mayoría de mercados hay un segmento dispuesto a pagar más por los mejores artículos disponibles.
- ¿Cuándo no funcionan?
Estrategia de Proveedores de Mejores Costos (Híbrido): El mejor valor al mejor precio. (Steinway n Sons)
*Ser una empresa de mejores costos es diferente de ser un proveedor de costos bajos, porque los atributos atractivos
adicionales implican una mayor inversión.
Es un híbrido entre ventaja de costos y diferenciación para atraer a todo el mercado y a un nicho pequeño.
o Hay muchos compradores que, si bien no van a pagar precios excesivos por un producto, buscan calidad y están
dispuestos a pagar un precio justo – Compradores conscientes de valor.
Sara Urizar Administración Estratégica, Thompson, 18va
o La empresa debe contar con los recursos y capacidad para incorporar atributos atractivos o avanzados a sus
productos con un costo menor que sus rivales. Ej: Toyota Lexus
¿Cuándo funciona mejor?
o La diferenciación del producto es la norma del mercado, y hay un número atractivo de compradores que prefieren
productos casi tan buenos, pero casi tan baratos como los de ambos extremos.
¿Cuándo no funciona?
o La diferenciación es fácilmente copiable.
o Los proveedores de bajos costos o de productos altamente diferenciados buscan quitarle participación a la empresa
con estrategias más agresivas.