Anda di halaman 1dari 24

SUKSES DAN KEGAGALAN SISTEM : SEBUAH IMPLEMENTASI

Tantangan manajemen

Gagal proyek seperti Ferndale tidak terbatas pada inisiatif di World Wide Web dan
Internet. Ada tingkat kegagalan yang sangat tinggi di antara proyek-proyek informasi sistem
konvensional juga. Dalam hampir setiap organisasi, sistem informasi proyek membutuhkan lebih
banyak waktu dan uang untuk melaksanakan daripada yang diantisipasi, atau sistem selesai tidak
bekerja dengan benar. Sebagian dari masalah ini disebabkan oleh teknologi sistem informasi, tapi
banyak dapat dikaitkan dengan faktor manajerial dan organisasional. Menerapkan sistem informasi
adalah suatu proses perubahan organisasi, dan Anda harus menyadari tantangan manajemen
berikut:

1. Organisasi inersia.
Dengan tidak adanya krisis organisasi, sulit untuk memusatkan perhatian organisasi dan sumber
daya pada pengembangan sistem baru karena organisasi sangat resisten terhadap perubahan.
Banyak pengembangan sistem skala besar dimulai pada masa krisis organisasi, dan tidak
direncanakan. Periode ini tidak cocok untuk perencanaan rasional dan implementasi.

2. Berurusan dengan kompleksitas sistem proyek berskala besar.


Sistem yang besar-besaran yang mempengaruhi sejumlah besar unit organisasi dan anggota staf
dan yang memiliki persyaratan informasi yang luas sulit untuk mengawasi, mengkoordinasikan,
dan merencanakan. Melaksanakan sistem seperti ini, yang memiliki periode pembangunan
multi-tahun, khususnya masalah-berkuda karena sistem sangat kompleks.

3. Memperkirakan waktu dan biaya untuk menerapkan sistem informasi yang sukses besar.
Ada beberapa teknik yang dapat diandalkan untuk memperkirakan waktu dan biaya untuk
mengembangkan menengah-untuk sistem informasi berskala besar. Beberapa proyek
memperhitungkan biaya pemeliharaan jangka panjang dari sistem. Pedoman disajikan dalam
bab ini adalah membantu tetapi tidak dapat menjamin bahwa informasi proyek sistem yang
besar dapat tepat direncanakan dan diberi anggaran yang diproyeksikan.

Ketika sistem informasi gagal bekerja dengan baik atau terlalu banyak biaya untuk
mengembangkan, perusahaan mungkin tidak menyadari manfaat dari investasi sistem mereka
informasi dan sistem tidak mungkin dapat memecahkan masalah bagi yang dimaksudkan. Karena
sistem informasi begitu banyak masalah-dikuasai, desainer, kontraktor, dan pengguna sistem
informasi harus memahami bagaimana dan mengapa mereka berhasil atau gagal. Bab ini
mengeksplorasi faktor-faktor manajerial, organisasi dan teknologi bertanggung jawab atas
keberhasilan dan kegagalan sistem informasi dan memeriksa proses implementasi sistem.

Sebanyak 75 persen dari semua sistem yang besar dapat dianggap sebagai operasi
kegagalan. Walaupun sistem ini dalam produksi, mereka mengambil begitu banyak waktu ekstra dan
uang untuk melaksanakan atau begitu fungsional kekurangan bahwa bisnis cant menuai keuntungan
yang diharapkan. Sebuah studi 1994 oleh Standish Group International Inc menemukan bahwa 31
persen dari semua proyek pengembangan perangkat lunak perusahaan dibatalkan sebelum selesai.
Lima puluh satu persen biaya dua atau tiga kali jumlah yang dianggarkan dan mengambil tiga waktu
yang lebih lama dari yang diharapkan untuk menyelesaikan (Bulkeley, 1996).

Banyak sistem informasi "kegagalan" tidak selalu gagal terpisah, tapi entah mereka jelas
tidak digunakan dalam cara mereka dimaksudkan atau mereka tidak digunakan sama sekali.
Pengguna harus mengembangkan prosedur manual paralel untuk membuat sistem ini bekerja
dengan baik. Sebagai contoh, imbalan kerja departemen dari perhatian manufaktur multi unit terus
mempertahankan semua data keuntungan bagi 20.000 karyawan perusahaan secara manual,
meskipun kehadiran sistem, otomatis online untuk manfaat asuransi pensiun dan kehidupan.
Pengguna mengeluh bahwa data dalam sistem tidak dapat diandalkan karena mereka tidak
menangkap manfaat rencana sebelum data untuk karyawan dari akuisisi dan karena gaji angka
penghasilan yang ketinggalan zaman. perhitungan pensiun Semua, perkiraan preretirement, dan
analisis manfaat harus ditangani secara manual.

Dalam beberapa sistem, hampir semua mengeluarkan laporan untuk manajemen tidak
pernah dibaca. Mereka dianggap tidak berharga dan penuh tokoh tidak ada konsekuensi untuk
membuat keputusan atau analisis (Lucas, 1981). Sebagai contoh, manajer di sebuah bank komersial
terkemuka dengan kantor cabang di seluruh Amerika Serikat dan Eropa menemukan batch pinjaman
sistem rekening hampir tidak berguna. Halaman laporan diisi dengan nol, sehingga hampir mustahil
untuk menilai status pinjaman klien. Jumlah pinjaman, saldo, dan jadwal pembayaran harus dilacak
secara manual. Bank juga sangat tidak puas dengan klien online sistem pelaporan. Meskipun, bank
dipelihara file pada semua area untuk account klien (kredit, tabungan, rekening pensiun individu,
memeriksa), hanya memeriksa dan data rekening tabungan yang tersedia secara online. Oleh karena
itu, manajer dan analis tidak bisa mendapatkan klien profil lengkap saat mereka membutuhkan
mereka.

Sistem otomatis lain pergi tak tersentuh karena mereka terlalu sulit untuk menggunakan
atau karena data mereka tidak bisa dipercaya. Pengguna terus mempertahankan data secara
manual. Sebagai contoh, suatu bentuk merekrut dikenal secara nasional eksekutif menemukan
bahwa laporan penting tentang aktivitas pencarian secara rutin tiga bulan dari tanggal. Perusahaan
telah mengembangkan statistik secara manual pada jumlah pencarian eksekutif dimulai pada bulan
tertentu. Perekrut tidak memiliki cara untuk melacak dan koordinasi pencarian di antara kantor
cabang perusahaan di New York, Chicago, Houston dan Los Angeles.

Masih sistem lainnya menggelepar karena keterlambatan pemrosesan, biaya operasional


yang berlebihan, atau masalah produksi kronis. Sebagai contoh, sistem batch akun piutang dari
produsen produk konsumen menengah selalu melanggar bawah. berjalan Produksi telah
membatalkan beberapa kali sebulan, dan besar akhir bulan berjalan yang hampir tiga minggu di
belakang jadwal. Karena tayangan ulang yang berlebihan, keterlambatan jadwal, dan waktu yang
dihabiskan untuk memperbaiki program kuno, sistem informasi staf tidak punya waktu untuk
bekerja mencari solusi jangka panjang atau dikonversi ke sistem online.
Dalam semua kasus ini, sistem informasi yang bersangkutan harus dinilai kegagalan. Mengapa terjadi
kegagalan sistem?
Area Permasalahan Sistem Informasi

Masalah yang menyebabkan kegagalan sistem informasi jatuh ke dalam beberapa kategori,
seperti yang digambarkan oleh Gambar 14.1. Area Masalah utama adalah desain, data, biaya dan
operasi. Masalah ini dapat dikaitkan tidak hanya untuk fitur-fitur teknis sistem informasi tetapi
sumber nonteknis juga. Pada kenyataannya, sebagian besar masalah berasal dari faktor organisasi.

Data

Sistem
Operasi Desain
Informasi

Biaya

Gambar 14.1

Desain

Rancangan sebenarnya sistem gagal untuk menangkap persyaratan bisnis yang penting
atau meningkatkan kinerja organisasi. Informasi tidak dapat diberikan cukup cepat untuk
membantu, mungkin dalam format yang tidak mungkin untuk dicerna dan digunakan, atau mungkin
mewakili potongan-potongan yang salah data.

Cara di mana pengguna bisnis non-teknis harus berinteraksi dengan sistem mungkin terlalu
rumit dan mengecilkan hati. Suatu sistem dapat dirancang dengan user interface yang miskin.
Antarmuka pengguna adalah bagian dari sistem dengan mana pengguna akhir berinteraksi. Sebagai
contoh, bentuk masukan atau layar online dapat menjadi begitu buruk diatur bahwa tidak ada yang
mau mengirimkan data. Prosedur untuk meminta pengambilan informasi online mungkin sangat
dimengerti bahwa pengguna terlalu frustrasi untuk membuat permintaan. Sebuah antarmuka
pengguna grafis yang seharusnya intuitif mudah untuk belajar mungkin enggan untuk menggunakan
karena tampilan layar yang berantakan dan buruk diatur atau karena pengguna tidak memahami
makna dan fungsi dari ikon. Sebagai contoh, sebagian besar pengguna dari Microsoft Publisher tidak
memahami sebuah ikon dengan panah menunjuk keempat arah yang dimaksudkan untuk
menandakan bahwa mereka bisa bergerak kotak ke segala arah di sekitar layar. Masalah ini
terpecahkan ketika programmer tertanam sebuah truk bergerak dengan kata bergerak di atasnya di
dalam tanda panah empat (Bulkeley, 1992). Persentase yang tinggi dari perangkat lunak bisnis
mengembangkan atau dibeli oleh perusahaan berjalan tidak terpakai atau kurang dimanfaatkan
karena tidak memiliki user interface yang sesuai.

Sebuah sistem informasi akan dinilai gagal jika desainnya tidak kompatibel dengan budaya,
struktur dan tujuan organisasi secara keseluruhan. Seperti yang ditunjukkan dalam Bab 3, teori
organisasi manajemen dan teknologi informasi telah dilihat sistem sebagai erat terkait dengan
semua komponen lain dari organisasi-tugas, struktur, orang dan budaya. Karena semua komponen
ini saling terkait, perubahan dalam satu akan mempengaruhi semua yang lain. Oleh karena itu, tugas
organisasi peserta, struktur, dan budaya pasti akan terpengaruh ketika suatu sistem informasi
berubah. Merancang sistem pendesainan ulang organisasi.

Secara historis, desain sistem informasi telah sibuk dengan masalah teknis dengan
mengorbankan keprihatinan organisasi. Hasilnya telah sering sistem informasi yang secara teknis
sangat baik tetapi tidak sesuai dengan struktur organisasi kebudayaan mereka, dan tujuan. Tanpa
cocok organisasi dekat, sistem tersebut telah menciptakan ketegangan, ketidakstabilan dan konflik.

Data

Data dalam sistem tersebut memiliki tingkat tinggi ketidaktepatan atau inkonsistensi.
Informasi dalam bidang-bidang tertentu mungkin saja salah atau ambigu, atau mereka mungkin
tidak pecah baik untuk tujuan bisnis. Informasi yang diperlukan untuk fungsi bisnis tertentu mungkin
tidak dapat diakses karena data tidak lengkap.

Biaya

Beberapa sistem seperti opera sabun Ferndale multimedia online beroperasi cukup lancar,
tetapi biaya untuk melaksanakan dan menjalankan secara produksi adalah cara di atas anggaran.
Sistem lain mungkin mahal untuk bersaing. Dalam kedua kasus, pengeluaran yang berlebihan tidak
dapat dibenarkan oleh nilai bisnis menunjukkan dari informasi yang mereka sediakan.

Operasi

Sistem ini tidak berjalan dengan baik. Informasi tidak diberikan secara tepat waktu dan
efisien karena operasi komputer yang menangani pengolahan informasi rusak. Pekerjaan yang
membatalkan terlalu sering menyebabkan reruns berlebihan dan jadwal tertunda atau terlewatkan
untuk pengiriman informasi. Sebuah sistem online mungkin operasional tidak memadai karena
waktu respon terlalu panjang.
Mengukur Kesuksesan Sistem

Bagaimana kita mengatakan bahwa sebuah sistem disebut sukses? Ini bukanlah sebuah
pertanyaan yang bisa dijawab dengan mudah. Tidak semua orang setuju tentang nilai keefektifan
sistem informasi tertentu. Setiap individu dengan cara pengambilan keputusan yang berbeda atau
cara pendekatan masalah yang berbeda mungkin saja memiliki pendapat yang jauh berbeda tentang
sebuah sistem yang sama. Sebuah sistem sangat dinilai dengan sebuah analisis, user yang beroriatasi
pada jumlah mungkin dihilangkan dengan pemikiran intuitif yang lebih banyak berkonsentrasi
dengan perasaan dan anggapan. Demikian juga, seorang manajer penjualan junior dengan gelar
MBA yang baru saja didapatkannya dalam bidang penjualan mungkin akan lebih menghargai laporan
sistem informasi dalam bidang karakter demografis dari wilayahnya daripada seseorang yang telah
berpengalaman yang telah bekerja pada wilayah yang sama selama 15 tahun dan mengetahui hal itu
dengan hatinya. Persepsi dan penggunaan dari sistem informasi bisa dikondisikan dengan variabel
pribadi dan situasi(Lucas, 1981). Apa yang dikatakan pengguna apakah yang mereka sukai atau
inginkan di dalam sistem informasi mungkin tidak membutuhkan sebuah peningkatan berharga di
dalam kinerja organisasi (markus and Keil, 1994).

Meskipun demikian, peneliti MIS telah melihat seperangkat ukuran formal untuk menilai
sistem. Berbagai macam kriteria telah dikembangkan, akan tetapi ukuran kesuksesan sistem seperti
yang diperlihatkan pada Gambar 2 dianggap paling penting.

1. Penggunaan sistem level tinggi, sebagaimana diukur dengan polling pengguna, memberikan
kuesioner, atau memantau parameter-parameter seperti volume transaksi.
2. Kepuasan pengguna pada sistem, sebagaimana diukur oleh kuesioner atau wawancara. Hal
ini mungkin termasuk pendapat pengguna pada akurasi, aktualitas, dan kerelevanan
informasi, kualitas servis, dan mungkin pada jadwal operasinya. Yang paling penting adalah
perilaku manajer pada sejauh mana tingkat kepuasannya terhadap informasi yang
dibutuhkannya (Ives et al., 1983; Westcott, 1985) dan pendapat pengguna tentang
bagaimana sistem meningkatkan kinerja mereka (Davis, 1989).
3. Perilaku menguntungkan dari pengguna sistem informasi dan staf sistem informasi.
4. Tercapainya tujuan sistem, tingkat di mana sistem dapat mencapai tujuan tertentu,
sebagaimana ditunjukkan dengan peningkatan kinerja organisasi dan pengambilan
keputusan yang dihasilkan oleh sistem.
5. Pembayaran finansial kepada organisasi, baik dengan mengurangi biaya atau meningkatkan
penjualan atau keuntungan.

Ukuran
kesuksesan
sistem informasi

Perilaku
Penggunaan Kepuasan Tercapainya
menguntungkan Pembayaran
sistem level pengguna tujuan
dari fungsi finansial
tinggi pada sistem sistem
sistem
Gambar 14.2. Ukuran kesuksesan sistem

Kelima ukuran dianggap menjadi nilai batas walaupun analisis keuntungan biaya mungkin
digambarkan dengan berat di dalam keputusan untuk membangun sebuah sistem tertentu.
Keuntungan dari sebuah sistem informasi mungkin tidak secara keseluruhan dapat
diperhitungkan. Terlebih lagi keuntungan nyata tidak dapat dengan mudah ditunjukkan untuk
aplikasi sistem pendukung keputusan tingkat lanjut. Dan meskipun metodologi keuntungan telah
diikuti secara akurat , sejarah banyak proyek pengembangan sistem telah menunjukkan
perkiraan nyata ini selalu sulit untuk diformulasikan. Peneliti MIS telah lebih suka berkonsentrasi
pada ukuran manusia dan organisasi pada kesuksesan sistem seperti kualitas informasi, kualitas
sistem, dan pengaruh sistem pada kinerja organisasi (Lucas, 1981; DeLone and McLean, 1992).

Penyebab Kesuksesan dan Kegagalan Sistem Informasi

Sistem dikembangkan di tempat pertama, karena kekuatan lingkungan eksternal dan


kekuatan internal atau konstitusional yang sama. Banyak sistem gagal karena penganturan
lingkungan dan internal yang berlawanan.

Sebagaimana ditunjukkan oleh banyak peneliti MIS, pengenalan atau pengubahan sebuah
sistem informasi memiliki pengaruh organisasi dan perilaku yang tinggi. Dia mengubah cara bagi
beragam kelompok dan invidu untuk bertidak dan berinteraksi. Mengganti cara pendefinisian
informasi, dan digunakan untuk mengatur sumber daya-sumber daya organisasi seringkali
mengarah kepada distribusi baru dari autoritas dan kekuatan (Lucas, 1975). Organisasi internal
ini mengganti keturunan resisten dan berlawanan dan dapat pula mengarahkan kepada
kematian dari sebuah sistem yang baik. Karakterisitik yang penting dari kebanyakan sistem
informasi adalah bahwa permintaan individu atau kebutuhan untuk mengganti perilakunya
untuk membuat fungsi sistem.

Akan tetapi ada banyak alasan lain kegagalan sistem. Beberapa penelitian telah menemukan
bahwa di dalam organisasi dengan fitur lingkungan dan institusi yang sama, maka inovasi yang
sama akan sukses untuk beberapa organisasi namun gagal pada yang lainnya (Robey and Sahay,
1996). Salah satu penjelasannya yaitu pada pola implementasi yang berbeda.

Konsep Implementasi

Implementasi merujuk kepada semua kegiatan organisasi meliputi adopsi, manajemen, dan
rutinitas inovasi. Gambar 14.3 mengilustrasikan tahapan implementasi yang dijelaskan pada
literatur riset dan pendekatan utama pada subjek.

TAHAP IMPLEMENTASI
PENDEKATAN
Adopsi Manajemen Rutinitas
Peranan Pelaku XXXX XXXX
Strategi XXXX
Faktor Organisasi XXXX XXXX
Gambar 14.3. Tahap Pendekatan dan Implementasi

Beberapa riset implementasi berfokus pada pelaku dan peranan. Kepercayaan tersebut
adalah bahwa organisasi harus memilih pelaku dengan karakteristik sosial tepat dan peranan
pengembangan oraganisasi secara sistematis, seperti “product champion” untuk membawa
inovasi dengan sukses, seperti ditunjukkan oleh Gambar 14.4. Secara umum, literatur ini fokus
pada adopsi terdahulu dan manajemen inovasi.

Karakteristik pelaku
dan demografi
- Status sosial
- Pendidikan
- Canggih

Perilaku inovatif

Peranan Pelaku
- Product champion
- Wiraswasta
birokratis
- Penjaga gate

Gambar 14.4. Proses Pelaku dan Inovasi

Sekolah kedua dari gagasan dalam literatur implementasi fokus pada strategi inovasi. Dua
yang paling ekstrim adalah inovasi top-down dan grassroot. Banyak perusahaan yang
mengabaikan dukungan manajemen untuk inovasi proyek dari permulaan. Pada waktu yang
sama, tanpa grassroot yang kuat, partisipasi penggunaan akhir dan proyek sistem informasi bisa
juga gagal.

Pendekatan ketiga untuk mengimplementasikan fokus pada faktor pergantian organisasi


umum yang menentukan rutin inovasi jangka panjang. Tabel 1 mengilustrasikan beberapa kunci
aksi organisasi yang dibutuhkan untuk jangka panjang, kesuksesan implementasi, dan indikator
kesuksesan (Yin, 1981). Aksi untuk meningkatkan pembelajaran organisasi dan menangani
kendala untuk memperoleh pengetahuan baru dan praktik juga sangat berguna (Attewall, 1992).

Aksi dan Indikator untuk Implementasi Kesuksesan Sistem


Didukung oleh dana lokal
Penyusunan organisasi yang baru
Persediaan yang stabil dan pemeliharaan
Klasifikasi personal baru
Perubahan dalam otoritas organisasi
Internalisasi dalam program training
Perbaruan sistem yang berkelanjutan
Promosi personal kunci
Bertahannya sistem setelah pergantian
Pencapaian penggunaan yang meluas
Sumber : Yin(1981)
Tabel 1. Pelaku dan Indikator untuk Kesuksesan Implementasi Sistem

Di dalam konteks implementasi, sistem analis merupakan agen perubahan. Analis tidak
hanya mengembangkan solusi teknis, akan tetapi juga mendefinisi ulang konfigurasi, interaksi,
aktifitas, dan relasi kekuatan dari kelompok organisasi yang bervariasi. Analis merupakan katalis
untuk proses perubahan secara keseluruhan dan bertanggung jawab untuk memastikan bahwa
perubahan yang dibuat oleh sebuah sistem baru diterima oleh semua pihak yang terlibat. Agen
perubahan berkomunikasi dengan pengguna, perantara antara kelompok yang tertarik, dan
memastikan bahwa peraturan organisasi untuk pergantian ini sudah lengkap.

Satu model dari proses implementasi adalah model Kolb/Frohman dari pergantian
organisasi. Model ini membagi proses prubahan organisasi menjadi 7 tahap relasi antara seorang
konsultan organisasi dan klient-nya. Kesuksesan usaha perubahan ditunjukkan oleh seberapa
baik kesepakatan konsultan dan klient pada persoalan pokok untuk setiap tahap (Kolb and
Frohman, 1970). Model lain dari implementasi menggambarkan menggambarkan relasi sebagai
kesatuan antara designer, klien, dan pembuat keputusan, yang bertanggung jawab untuk
mengatur usaha implementasi untuk menjembatani jurang pemisah antara design dan manfaat
(Swanson, 1988). Pekerjaan terbaru pada implementasi menekankan pada kebutuhan
fleksibelitas dan peningkatan dengan pelaku organisasi tidak dibatasi untuk peranan tetap yang
kaku (Markus and Benjamin, 1997; Orlikowski and Hofman, 1997).

Pembelajaran proses implementasi mempelajari relasi antara designer sistem informasi dan
pengguna pada tahap yang berbeda dari pengembangan sistem. Pembelajaran telah berfokus
pada beberapa isu berikut :

Konflik antara orientasi teknis atau mesin dari spesialis sistem informasi dan organisasi
atau orientasi bisnis pengguna.
Pengaruh sistem informasi pada struktur organisasi, kelompok kerja, dan perilaku
Perencanaan dan manajemen aktifitas pengembangan sistem
Derajat partisipasi pengguna di dalam proses design dan pengembangan.

Penyebab Kesuksesan dan Kegagalan Pengembangan

Riset implementasi hingga saat ini menemukan tidak ada sebuah penjelasan untuk
kesuksesan dan kegagalan sistem. Juga tidak menyarankan formula untuk kesuksesan sistem.
Bagaimanapun mereka menemukan bahwa penghasilan implementasi dapat digambarkan dengan
faktor-faktor berikut :

Peranan pengguna dalam proses implementasi


Derajat dukungan manajemen untuk usaha implementasi
Level kompleksitas dan resiko proyek implementasi
Kualitas manajemen proses implementasi
Hal ini ditunjukkan pada Gambar 14.5
Keterlibatan dan PENGHASILAN
pengaruh IMPLEMENTASI
pengguna

Dukungan
manajemen

Design Biaya
Data Operasi
Level
kekomplekan/
resiko

Manajemen
proses
implementasi

Gambar 14.5. Faktor Keberhasilan dan Kegagalan Sistem Informasi

Keterlibatan dan Pengaruh Pengguna

Keterlibatan pengguna dalam design dan operasi sistem informasi memiliki beberapa hasil
positif. Pertama, apabila pengguna terlibat banyak dalam design sistem, mereka memiliki
kesempatan untuk membentuk sistem sesuai dengan prioritas dan kebutuhan bisnis mereka dan
banyak kesempatan untuk mengontrol penghasilan. Kedua, mereka lebih bereaksi secara positif
kepada sistem karena mereka telah menjadi participan aktif di dalam proses perubahannya (Lucas,
1974).

Penggabungan antara pengetahuan pengguna dan ahli akan membawa kepada solusi yang lebih
baik. Bagaimanapun juga pengguna seringkali memiliki pandangan yang sangat sempit dan terbatas
pada permasalahan yang akan dipecahkan dan mungkin tidak memperhatikan kesempatan penting
untuk meningkatkan proses bisnis atau cara inovatif untuk mengaplikasikan teknologi informasi.
Keterampilan dan visi designer sistem profesional masih sangat dibutuhkan sama halnya seperti
pelayanan seorang arsitek sangat dibutuhkan ketika membangun rumah baru. Hasilnya sepertinya
lebih buruk apabila seseorang mencoba mendesign rumahnya dengan caranya (Markus and Keil,
1994).

Gap Komunikasi Designer dengan Pengguna

Relasi antara konsultan dan klien secara tradisional menjadi bidang masalah untuk usaha
implementasi sistem informasi. Pengguna dan spesialis sistem informasi cenderung memiliki latar
belakang, ketertarikan dan prioritas yang berbeda. Hal inilah yang disebut gap komunikasi designer
dengan pengguna. Perbedaan ini mengarahkan divergensi loyalti organisasi, pendekatan untuk
pemecahan masalah dan kosakata. Spesialis sistem informasi ,sebagai contoh seringkali memiliki
memiliki orientasi teknis atau mesin untuk pemecahan masalah. Mereka terlihat seperti solusi teknis
yang elegan dan berpengalaman yang mana efisiensi hardware dan software dioptimasi pada biaya
kemudahan penggunaan atau efektitifitas organisasi. Sementara di sisi lain, pengguna lebih
menyukai sistem yang diorientasikan untuk memecahkan permasalahan bisnis atau memfasilitasi
tugas organisasi. Seringkali orientasi dari kedua kelompok ini sangat tidak tetap seperti mereka
berbicara dengan lidah yang berbeda. Perbedaan ini diilustrasikan pada Tabel 2, yang mana
menggambarkan konsentrasi yang biasanya dilakukan oleh pengguna akhir dan spesialis (designer
sistem informasi) terhadap pengembangan sistem informasi yang baru. Permasalahan komunikasi
antara pengguna dan designer merupakan alasan utama mengapa kebutuhan pengguna tidak tepat
digabungkan ke dalam sistem informasi dan mengapa pengguna keluar dari proses implementasi.

Gap Komunikasi Pengguna dengan Designer


Konsentrasi Pengguna Konsentrasi Designer
Akankah sistem memberikan informasi yang saya Seberapa banyak penyimpanan yang akan
butuhkan untuk pekerjaan saya? digunakan oleh file master?
Seberapa cepat saya dapat mengakses data itu? Seberapa banyak baris program yang akan
digunakan untuk melakukan fungsi ini?
Seberapa mudah saya mendapatkan data? Bagaimana kita bisa menurunkan waktu CPU
saat kita menjalankan sistem?
Seberapa banyak dukungan administrasi(tulis Apakah cara paling efisien untuk menyimpan
menulis) yang saya butuhkan untuk potongan data ini?
memasukkan data ke dalam sistem?
Bagaimana operasi sistem sesuai untuk jadwal Sistem manajemen basis data apa yang akan kita
bisnis harian saya? pergunakan?
Tabel 2. Gap Komunikasi Antar Pengguna dan Designer

Proyek pengembangan sistem memiliki resiko kegagalan yang amat tinggi ketika ada gap
antara pengguna dan teknisian dab ketika kelompok ini melanjutkan untuk mengejar tujuan yang
berbeda. Dalam kondisi seperti ini, pengguna seringkali keluar dari proses implementasi. Partisipasi
dalam usaha implementasi sangat memakan waktu secara ekstrim dan membuatnya jauh dari
kegiatan harian dan tanggung jawab. Karena mereka tidak bisa memahami apa yang dikatakan
teknisian, pengguna menyimpulkan bahwa proyek ini sebaiknya diberikan kepada spesialis saja.
Dengan banyaknya usaha implementasi yang dituntun oleh teknisian dengan sepenuh perhatian,
maka tidak mengherankan apabila banyak sistem yang gagal dalam memberikan pelayanan bagi
kebutuhan organisasi.

Dukungan Manajemen

Proyek sistem informasi memiliki manajemen menerima dan memberikan pada level yang
berbeda, itu lebih seperti persepsi positif antara pengguna dan staf servis informasi teknis. Kedua
kelompok akan mempercayai bahwa partisipasinya akan dihargai untuk waktu dan usaha yang
mereka berikan untuk implementasi. Manajemen memberikan juga memastikan bahwa proyek
sistem akan menerima dana dan sumber daya yang cukup untuk sukses. Lebih lagi semua pergantian
dalam kebiasaan bekerja dan penyatuan kembali organisasi yang diasosiasikan dengan sistem yang
baru tergantung pada manajemen pengembalian untuk dilaksanakan secara efektif. Jika seorang
manajer menganggap sebuah sistem baru sebagai prioritas, sistem akan lebih diperhatikan sebagai
bagiannya (Doll, 1985; Ein-Dor and Segev, 1978).

Bagaimanapun juga dukungan manajemen kadang bisa memicu. Kadang-kadang manajemen


menjadi terlalu berkomitmen kepada sebuah proyek, memberikan seluruh perhatian berlebihan ke
dalam usaha pengembangan sistem yang dapat menggagalkan sistem atau yang tidak pernah
disetujui di dalam tempat pertama (lihat Windows on Technology) (Newman and Sabherwal, 1996).

Dukungan manajemen mungkin agak penting untuk bisnis kecil yang tidak memiliki sumber
daya atau birokrasi pengembangan organisasi besar. Ahli teknis dan metodologi dari sumber luar
seperti konsultan atau vendor teknologi informasi mungkin memainkan aturan dalam mensukseskan
implementasi, karena bisnis kecil tidak memiliki staf sistem informasi internal (Thong, Yap, and
Raman, 1996).

Level Kompleksitas dan Resiko

Sistem berbeda secara jauh dalam ukuran, sekup, level kompleksitas dan organisasi dan
komponen teknis mereka. Beberapa proyek pengembangan sistem, seperti proyek yang dijelaskan
pada Windows on Techonology, lebih terlihat seperti gagal karena mereka membawa level resiko
yang lebih tinggi dibandingkan dengan yang lainnya.

Para peneliti telah mengidentifikasi tiga dimensi kunci yang mempengaruhi level resiko
perlindungan (McFarlan, 1981).

Ukuran Project

Besarnya suatu proyek diidentifikasikan oleh uang yang dihabiskan, jumlah staf
implementasi, waktu yang dialokasikan untuk implementasi dan jumlah unit organisasi yang
dipengaruhinya. Makin besar suatu proyek, maka makin besar resiko yang ditimbulkan. Misalnya
suatu proyek senilai $5 juta untuk 4 tahun dan mempengaruhi 5 departemen dalam 20 unit operasi
dan 120 pengguna, akan lebih beresiko daripada proyek $30.000 untuk 2 pengguna yang
diselesaikan dalam 2 bulan. Faktor resiko yang lain yaitu pengalaman perusahaan terhadap proyek
yang diberikan. Apabila perusahaan terbiasa mengimplementasikan proyek yang besar, resiko
mengimplementasikan proyek $5 juta akan lebih rendah. Resiko mungkin lebih rendah daripada
fakta dari mungkin lebih rendah daripada fakta dari konsentrasi usaha sebuah proyek $200.000
ketika biaya produksi rata-rata perusahaan sekitar $50.000.

Struktur Proyek

Beberapa proyek memiliki struktur yang lebih besar daripada yang lainnya. Kebutuhannya
jelas dan mudah dilakukan, sehingga output dan prosesnya dapat didefinisikan dengan mudah.
Pengguna mengetahui secara tepat apa yang mereka inginkan dan apa yang dilakukan sistem. Dalam
hal ini hampir tidak ada kemungkinan bagi mereka untuk mengubah pikiran. Proyek seperti ini
memiliki resiko yang lebih rendah dibandingkan dengan proyek yang kebutuhannya tidak
didefinisikan, berubah-ubah dan berubah secara konstan, di mana output tidak dapat ditetapkan
dengan mudah karena mereka mengikuti perubahan ide pengguna, atau karena pengguna tidak bisa
setuju pada apa yang mereka inginkan.

Pengalaman dengan Teknologi

Resiko proyek akan meningkat apabila proyek dan staf sistem informasi kekurangan ahli
teknikal yang dibutuhkan. Apabila orang yang terlibat dalam proyek asing dengan hardware atau
software sistem, software aplikasi atau Sistem Manajemen Basis Data yang direncanakan untuk
proyek, hal ini akan mengakibatkan terjadi hal-hal berikut :

Selip waktu tak terduga karena kebutuhan untuk menguasai keterampilan baru.
Berbagai masalah teknis jika alat belum sepenuhnya dikuasai.
Pengeluaran berlebihan dan waktu tambahan karena kurangnya pengalaman dengan
keistimewaan yang tak tercatat dari setiap potongan baru perangkat keras atau perangkat
lunak.

Dimensi-dimensi risiko proyek akan hadir dalam kombinasi yang berbeda untuk setiap
upaya pelaksanaan. Tabel 14.3 menunjukkan bahwa delapan tingkat risiko, yang paling besar
kemungkinan bahwa upaya pelaksanaan akan gagal.

Tabel 14.3 Dimensi Resiko Proyek


Project Technology
Project Structure Project Size Degree Of Risk
Level
High Low Large Low
High Low Small Very Low
High High Large Medium
High High Small Medium-Low
Low Low Large Low
Low Low Small Very Low
Low High Large Very High
Low High Small High

Manajemen Proses Pelaksanaan

Pengembangan sistem baru harus hati-hati dikelola dan diatur. Setiap proyek
melibatkan penelitian dan pengembangan. Persyaratan sulit untuk menentukan pada tingkat
rincian untuk otomatisasi. Bagian informasi yang sama dapat ditafsirkan dan didefinisikan
secara berbeda oleh individu yang berbeda. Beberapa pengguna berbeda saat kebutuhan dan
kebutuhan. Biaya, manfaat, dan jadwal proyek harus dinilai. Para Desaign terakhir mungkin
tidak mudah untuk memvisualisasikan. Karena sistem informasi yang kompleks melibatkan
kelompok kepentingan begitu banyak, aktor, dan rincian, kadang-kadang tidak pasti apakah
rencana awal untuk sistem yang benar-benar layak .

Sering elemen dasar keberhasilan dilupakan. Trainin GTO memastikan bahwa


pengguna akhir yang confortable dengan sistem baru dan memahami sepenuhnya
menggunakan potensi sering terlupakan dalam proyek pengembangan sistem. Sebagian
karena anggaran disaring menjelang akhir proyek, dan pada titik yang sangat startup ada dana
cukup untuk pelatihan (Bikson et al, 1985.).

Konflik dan ketidakpastian yang melekat dalam setiap upaya pelaksanaan akan
diperbesar ketika sebuah proyek implementasi kurang dikelola dan terorganisir. Seperti
diilustrasikan dalam gambar 14.6, sebuah pengembangan sistem proyek tanpa pengelolaan
yang baik kemungkinan besar akan menderita konsekuensi-konsekuensi ini :

Biaya overruns yang jauh melebihi anggaran

Biaya overruns yang jauh melebihi anggaran

terduga waktu selip

Teknis kekurangan yang mengakibatkan kinerja yang secara signifikan di bawah


perkiraan tingkat

Kegagalan untuk memperoleh manfaat yang diharapkan.

Bagaimana buruk adalah proyek dikelola? Rata-rata, proyek sectore swasta diremehkan
oleh satu setengah dalam hal anggaran dan waktu yang dibutuhkan untuk memberikan sistem
lengkap yang dijanjikan dalam rencana sistem. Jumlah yang sangat besar dari proyek yang
disampaikan dengan fungsi yang hilang (janji untuk pengiriman di versi). Proyek P
emerintah menderita dengan tingkat kegagalan yang sama, mungkin lebih buruk (Laudon,
1989; Helms dan Weiss, 1986).
Cost overruns
Poor Project Time slippage
Management Technical shortfalls impairing performance
Failure to obtain anticipated benefits

Gambar 14.6

Consequences of poor project management. Without proper management, a systems development project will take longer to
complete and most often will exceed the budgeted cost. The resulting information system will most likely be technically inferior
and may not be able to demonstrate any benefits to the organization.

Mengapa proyek yang dikelola begitu buruk dan apa yang bisa dilakukan tentang hal
itu? Di sini kita membahas beberapa kemungkinan.

KETIDAKTAHUAN DAN HARAPAN. Teknik untuk memperkirakan lamanya waktu


yang dibutuhkan untuk menganalisa dan desain sistem yang kurang berkembang. Tidak ada
standar, ada sedikit berbagi data dan pada organisasi, dan sebagian besar aplikasi adalah
pertama kali "(I, e., tidak ada pengalaman sebelumnya di daerah aplikasi). Akademisi
umumnya tidak mempelajari sistem komersial berskala besar melainkan fokus pada skala
kecil, mudah pemikiran manusia atau belajar proyek perangkat lunak. Skala yang lebih besar
dari sistem, pengumpulan dengan peran kebodohan dan optimisme. Untuk sistem berskala
besar (VLSI). Kadang-kadang disebut sistem grand design – derita yang luar biasa untuk
tingkat kegagalan (Laudon, 1989; United States General Service Administrator, 1988). Hasil
murni dari faktor-faktor ini adalah bahwa perkiraan cenderung optimis, "kasus terbaik" dan
salah. Hal ini diasumsikan bahwa semua akan berjalan baik jika jarang sebenarnya.
MITOS MANUSIA - BULAN. Unit pengukuran secara tradisional yang digunakan oleh
desainer sistem untuk biaya proyek adalah manusia-bulan. Proyek adalah perkiraan dalam hal
bagaimana banyak manusia -bulan akan dibutuhkan. Namun, sedangkan biaya mungkin
bervariasi sebagai produk dan manusia-bulan, bukan kemajuan proyek , seperti yang
ditunjukkan oleh Frederick P. Brooks (Brooks, 1974). Ternyata, orang dan manusia-bulan
tidak dipertukarkan dalam jangka pendek pada proyek-proyek sistem. (Mereka mungkin
dipertukarkan dalam jangka panjang, namun kita hidup dalam jangka pendek). Dalam kata
lain, menambahkan lebih banyak pekerja untuk proyek-proyek tidak selalu mengurangi
waktu diperlukan untuk menyelesaikan sebuah proyek sistem.

Tidak seperti memetik kapas, ketika tugas dapat dipartisi secara tidak luwes,maka
komunikasi antara peserta tidak diperlukan, dan pelatihan tidak perlu. Sistem analisis dan
desain melibatkan tugas yang dihubungkan secara berurutan, tidak dapat dilakukan dalam
isolasi, dan membutuhkan komunikasi ekstensif dan pelatihan. Pengembangan perangkat
lunak secara inheren upaya kelompok, dan biaya komunikasi menjadi naik secara
eksponensial sebagai jumlah peserta yang meningkat. Apalagi bila omset pendekatan
personil 20 hingga 30 persen, banyak peserta dalam proyek perangkat lunak memerlukan
banyak belajar dan komunikasi.

Dengan karakteristik ini, menambah tenaga kerja untuk proyek-proyek sering dapat
memperlambat pengiriman, sebagai suatu komunikasi , belajar, dan biaya koordinasi naik
sangat cepat dan mengurangi untuk hasil akhir dari peserta. Untuk komparasi, bayangkan apa
yang akan terjadi jika lima penonton amatir yang ditambahkan untuk satu tim dalam
pertandingan kejuaraan basket profesional. Kemungkinan cukup baik bahwa tim terdiri dari
lima pemain basket profesional akan lebih baik dalam jangka pendek bahwa tim dengan lima
profesional dan lima amatir.

DIBALIK KEGAGALAN : BERITA BURUK YANG PERLAHAN MENANJAK. Selip


dalam proyek, kegagalan, dan keraguan seringkali tidak dilaporkan kepada manajemen senior
sampai itu menjadi terlambat. Sampai batas tertentu, sejauh ini adalah karakteristik proyek di
segala bidang. Konfirmasi Proyek, sistem informasi. Suatu sistem informasi untuk proyek
skala besar biasanya mengintegrasikan ke sebuah hotel, maskapai penerbangan, serta
pemesanan sewa mobil ini adalah contoh klasiknya. Hal ini disponsori oleh AMR
Information Service Inc., Suatu anak perusahaan dari American Airlines Corporation. Proyek
ini sangat ambisius dan teknis yang kompleks, mempekerjakan staf 500. Komfirmasi anggota
tim proyek manajemen yang tidak segera tampil ke depan dengan informasi yang akurat
ketika proyek ini mulai menghadapi masalah koordinasi kegiatan transaksi berbagai
pengolahan. Klien terus melakukan investasi dalam proyek yang tidak tetap karena mereka
tidak pernah diberitahu tentang masalah yang berkaitan dengan database, keputusan
dukungan, dan teknologi integrasi (Oz, 1994).
Contoh lain dari masalah ini adalah kecelakaan pesawat ulang-alik ruang angkasa pada
Januari 1986. Informasi yang segel O-ring pada pesawat ruang angkasa mungkin tidak
bekerja dengan baik dalam cuaca dingin pada Januari dan bahwa insinyur sangat keberatan
untuk meluncurkan pesawat dalam cuaca dingin sehingga tidak mencapai Nasional
Aeronaustics atas dan Space Administration (NASA) manajemen tim, yang akhirnya
memutuskan untuk meluncurkan. Alasannya, meskipun tidak sepenuhnya jelas, sebagian
melibatkan prinsip, baik mengerti bahwa pembawa berita buruk yang sering tidak dihargai
dan bahwa manajemen senior ingin jadwal yang harus dipenuhi.

Hirarki dari Organisasi memiliki sisi patologis dan mematikan: Apakah manajemen
senior sering disimpan dalam gelap (lihat Bab 3 dan 4). Untuk proyek sistem, ini tampaknya
menjadi sangat benar. Sistem pekerja tahu bahwa manajemen telah menjanjikan tanggal
pengiriman untuk grup pengguna penting, bahwa jutaan dolar telah dikeluarkan, dan bahwa
karir bergantung pada pengiriman tepat waktu dari keseluruhan sistem. Sebagai proyek ini
jatuh di belakang, satu hari pada satu waktu, tidak ada yang mau repot-repot manajemen
senior dengan rincian slip kecil. Evertually, hari menambahkan hingga bulan dan kemudian
ke tahun. Pada saat itu terlambat untuk menyelamatkan proyek, tidak peduli berapa banyak
orang yang ditambahkan ke tim.

Tantangan Bisnis Reengineering


Mengingat tantangan inovasi dan implementasi, tidak mengherankan untuk menemukan
tingkat kegagalan yang sangat tinggi antara proyek bisnis rekayasa ulang, yang biasanya
memerlukan perubahan organisasi yang luas. Serangkaian penelitian memperkuat Michael
Hammer, AOS pengamatan bahwa 70 persen dari semua proyek rekayasa ulang gagal untuk
memberikan manfaat yang dijanjikan. Banyak sistem informasi untuk mendukung bisnis
rekayasa ulang memakan waktu terlalu lama untuk mengembangkan dan don, AOT
menyampaikan apa yang diinginkan perusahaan. Perusahaan Cambridge, Massachusetts,
konsultasi dari Athur D. Little, Inc menemukan bahwa hanya 16 persen dari 350 eksekutif
bisnis yang disurvei, Äúfully puas, Äù dengan upaya rekayasa ulang bisnis mereka. Selain
itu, 68 persen dari eksekutif melaporkan bahwa proyek reengineering mereka telah unitended
efek samping, creatingnew masalah, bukan pemecahan yang lama (Caldwell, 1994).
Dalam beberapa kasus, masalah ini berasal dari manajemen, ketidakmampuan AOS
untuk mengidentifikasi masalah kritis yang harus diselesaikan dengan rekayasa ulang atau
untuk membedakan antara revamping radikal dari proses bisnis inti dan perubahan bertahap.
Dalam hal demikian, perusahaan akan Facebook hanya membuat tambahan perbaikan dalam
operasi yang sedang berlangsung bukan radikal ulang proses bisnis di sana. Namun dalam
banyak kasus, rintangan utama untuk rekayasa ulang disebabkan oleh buruknya implementasi
dan praktik perubahan pihak manajemen yang gagal mengatasi ketakutan luas perubahan.
Gambar 14.7 meringkas Deloitte & Touche, temuan AOS tentang hambatan terbesar untuk
reengineering bisnis yang sukses. Studi yang dilakukan oleh CSC Indeks Inc dan lainnya
melaporkan hasil yang sama. Berurusan dengan anxety takut anf seluruh organisasi,
mengatasi perlawanan oleh manajer kunci, mengubah fungsi pekerjaan, jenjang karir,
rekrutmen, dan pelatihan menimbulkan ancaman yang lebih besar untuk rekayasa ulang dari
kesulitan perusahaan dengan visualisasi dan merancang perubahan terobosan untuk proses
bisnis mereka (Maglitta, 1994) . masalah Reengineering adalah bagian dari masalah yang
lebih besar dari pelaksanaan organisasi dan manajemen perubahan.

Proses Pelaksanaan: Apakah bisa Kesalahan itu Pergi

Masalah berikut ini dianggap khas untuk setiap tahap pengembangan sistem ketika
proses implementasi tidak dikelola dengan baik.
Analisis

Waktu, Uang, dan Sumber Daya belum dialokasikan untuk meneliti masalah.
Masalahnya masih ditetapkan. Tujuan dari pelaksanaan proyek akan kabur dan
ambigu; manfaat akan sulit untuk diukur.

Sedikit atau tidak ada waktu yang dihabiskan dalam perencanaan awal. Tidak ada
standar untuk digunakan dalam memperkirakan biaya awal atau durasi proyek.

Tim proyek tidak benar staf. Personil yang ditugaskan secara "tersedia" dan tidak bisa
mendedikasikan diri mereka untuk proyek. Kelompok pengguna yang akan dilayani
oleh sistem yang tidak terwakili dalam tim.

Staf jasa informasi menjanjikan hasil yang tidak mungkin untuk memberikan.
Persyaratan • berasal dari dokumentasi yang tidak memadai dari sistem yang ada atau
menemukan tidak lengkap dari kegiatan belajar sistem.

Pengguna menolak untuk menghabiskan waktu membantu tim proyek mengumpulkan


informasi requsite.

Proyek analis tidak bisa wawancara pengguna dengan benar. Mereka tidak tahu
bagaimana mengajukan pertanyaan yang tepat. Mereka tidak dapat melanjutkan
percakapan diperpanjang dengan pengguna karena mereka tidak memiliki
kemampuan komunikasi yang baik.

Desain

Pengguna tidak bertanggung jawab atas atau masukan untuk merancang kegiatan.
Desain Oleh karena itu, mencerminkan bias atau staf teknis. Tidak mesh baik dengan
struktur, aktivitas, dan budaya organisasi th e atau prioritas manajemen.

Sistem ini dirancang hanya untuk melayani kebutuhan saat ini. Tidak ada fleksibilitas
telah dibangun untuk mengantisipasi kebutuhan masa depan organisasi.

perubahan drastis dalam prosedur administrasi atau staf yang direncanakan tanpa
analisis dampak organisasi.

spesifikasi fungsional adalah kurang didokumentasikan.

Pemrograman

Jumlah waktu dan dana yang diperlukan untuk pengembangan perangkat lunak
diremehkan.

Pemrogram diberikan dengan spesifikasi lengkap.


Tidak cukup waktu dikhususkan untuk pengembangan logika program, terlalu banyak
waktu yang terbuang pada menulis kode.

Programmer tidak mengambil keuntungan penuh dari desain terstruktur atau teknik
berorientasi objek. Mereka menulis program yang sulit untuk memodifikasi dan
memelihara.

Program tidak cukup didokumentasikan.

Syarat sumber daya (seperti waktu komputer) tidak dijadwalkan.

Pengujian

Jumlah waktu dan uang yang dibutuhkan untuk pengujian yang tepat diremehkan.

Tim proyek tidak mengembangkan rencana tes terorganisir.

Pengguna tidak sufficienctly terlibat dalam pengujian. Mereka tidak membantu untuk
membuat data uji sampel atau hasil review tes. Mereka menolak untuk mencurahkan
banyak waktu untuk upaya pengujian.

Tim pelaksanaan proyek tidak mengembangkan tes penerimaan yang tepat untuk
tinjauan manajemen. Manajemen tidak meninjau dan menandatangani hasil tes.

Konversi

Kurangnya waktu dan uang yang dianggarkan untuk kegiatan percakapan, terutama
untuk konversi data.

Tidak semua individu yang akan menggunakan sistem yang terlibat sampai konversi
dimulai. Pelatihan dimulai hanya ketika sistem hendak diinstal.

Untuk mengimbangi overruns biaya dan penundaan, sistem dibuat operasional


sebelum sepenuhnya siap.

Sistem dan dokumentasi pengguna tidak memadai.

Kinerja evaluasi tidak dilakukan. Tidak ada standar kinerja ditetapkan, dan hasil dari
sistem tidak ditimbang dengan tujuan asli.

Kinerja evaluasi tidak dilakukan. Tidak ada standar kinerja ditetapkan, dan hasil dari
sistem tidak ditimbang dengan tujuan asli.

Ketentuan untuk pemeliharaan sistem tidak memadai. sistem informasi tidak cukup
personel traines untuk mendukung sistem dan melakukan perubahan pemeliharaan.
MENGELOLA IMPLEMENTASI

Tidak semua aspek dari proses implementasi dapat dengan mudah dikendalikan atau
direncanakan (Ginzberg, 1978). Namun, peluang untuk sukses sistem dapat ditingkatkan
dengan mengantisipasi potensi masalah pelaksanaan dan menerapkan strategi koreksi yang
tepat. Berbagai manajemen proyek, mengumpulkan persyaratan, dan metodologi perencanaan
telah dikembangkan untuk kategori tertentu dari masalah. Strategi juga telah dirancang untuk
memastikan bahwa pengguna memainkan peran yang tepat selama periode implementasi dan
untuk mengelola proses perubahan organisasi.

Mengontrol Faktor Risiko

Pelaksanaan cara dapat ditingkatkan adalah dengan adjusing strategi manajemen


proyek dengan tingkat risiko yang melekat pada masing-masing proyek. Jika sebuah proyek
pengembangan sistem diganti dalam kategori risiko yang tepat, tingkat risiko dapat diprediksi
sebelumnya dan strategi yang dikembangkan untuk melawan faktor risiko tinggi (McFarlan,
1981).
Pelaksana harus mengadopsi pendekatan darurat untuk manajemen proyek, penanganan
setiap proyek dengan alat-alat, metdhologies manajemen proyek, dan organisasi dalam
kaitannya untuk diarahkan untuk tingkat risiko. Ada empat teknik dasar manajemen proyek :

1. Alat integrasi eksternal menghubungkan pekerjaan dari tim implementasi ke user pada semua
level organisasi.
2. Alat integrasi internal meyakinkan bahwa tim imlementasi bekerja sebagai tim yang solid.
3. Alat perencanaan formal mengatur dan menyusun tugas,enyediakan estimasi waktu,uang dan
sumberdaya teknik yang dibutuhkan
4. Alat control formal membantu memonitor perkembangan pemenuhan tugas dan pemenuhan
tujuan.

Profil resiko dari tiap proyek akan memerlukan aplikasi teknik manajemen proyek yang sesuai.
Sebagaimana diilustrasikan di tabel berikut ini :

Strategi-strategi Untuk Mengatur Proyek Dengan Kontrol Resiko.


Struktur Level teknologi Ukuran Derajat resiko Alat manajemen proyek
proyek proyek proyek
1. Tinggi Rendah Besar Rendah Perencanaan formal-tinggi
Kontrol formal-tinggi
2. Tinggi Rendah Kecil Sangat rendah Kontrol formal-tinggi
Perencanaan formal-
menengah
3. Tinggi Tinggi Besar Menengah kontrol formal-menengah
Perencanaan formal-
menengah
4. Tinggi Tinggi Kecil Menengah-rendah Integrasi Internal -tinggi
5. Rendah rendah Besar Rendah Integrasi eksternal-tinggi
Perencanaan formal-tinggi
Kontrol formal-tinggi
6. Rendah Rendah Kecil Sangat rendah Integrasi eksternal-tinggi
Kontrol formal-tinggi
7. Rendah Tinggi Besar Sangat tinggi Integrasi eksternal-tinggi
Integrasi internal tinggi
8. Rendah tinggi kecil tinggi Integrasi eksternal-tinggi
Integrasi internal tinggi

ALAT INTEGRASI EKSTERNAL

Proyek dengan struktur yang relatif kecil harus melibatkan user secara penuh setiap tahap
proyek. User harus digerakkan untuk mendukung salah satu dari berbagai pilihan design sistem dan
harus berkomitmen atas design yang menjadi pilihannya. Untuk itulah maka alat integrasi eksternal
harus diaplikasikan.
User harus dipilih sebagai pimpinan proyek atau sebagai pemberi komando kedua di tim proyek.
Steering komite dari user harus diciptakan untuk mengevaluasi design sistem.
User dapat menjadi anggota aktif dari team proyek.
Proyek dapat menggunakan review/ulasan dari user dan persetujuan spesifikasi.
Menit-menit dari pertemuan yang membahas kunci-kunci design harus didistribusikan secara
meluas pada para user.
User bisa menyiapkan laporan status untuk pihak manajemen yang lebih tinggi.
User dapat ditempatkan di bagian training & instalasi
User bertanggungjawab pada kontrol perubahan,mengerem perubaan yang tidak penting
terhadap sistem saat spesifikasi design sudah lengkap.

ALAT INTEGRASI INTERNAL


Proyek dengan manfaat teknologi tingkat tinggi dari alat integrasi internal. Kesuksesan dari
proyek tersebut tergantung pada sebaik apa kopleksitas teknik dapat diatur. Pimpinan proyek
membutuhkan teknik yang baik dan pengalaman administratif. Mereka harus dapat mengantisipasi
masalah dan membangun hubungan kerja yang baik diantara tim teknis.
Anggota tim harusmempunyai pengalaman yang baik
Tim harus berada di bawah kepemimpinan manajer yang mempunyai kemampuan teknis
yang kuat dan latar belakang manajemen proyek yang baik.
Pertemuan tim harus diadakan secara teratur, dengan distribusi rutin dari setiap menit
pertemuan untuk memutuskan kunci-kunci design.
Tim harus mengadakan ulasan status teknis secara teratur.
Anggota-anggota tim harus mempunyai riwayat hubungan yang baik dengan anggota tim
yang lain.
Anggota tim harus berpartisipasi pada penetapan tujuan dan penentuan tanggal target.
Keahlian teknis yang penting atau keahlian-keahlian lain yang tidak tersedia secara internal
harus diamankan dari luar organisasi.

PERENCANAAN FORMAL DAN ALAT-ALAT KONTROL

Proyek dengan struktur yang tinggi dan teknologi rendah mempunyai resiko yang terendah.
Design fix dan stabil, dan proyek tidak menimbulkan tantangan teknis. Jika proyeknya besar. Maka
bisa secara sukses diatur dengan perencanaan formal dan alat kontrol formal. Dengan teknik
manajemen seperti PERT (Program Evaluation & Review Technique) atau ganttchart, maka sebuah
rencana detail dapat dikembangkan.

PERT merupakan daftar aktifitas spesifik seputar proyek, durasinya dan aktifitas yang harus
dilengkapi sebelum sebuah aktifitas spesifik dimulai. Sebuah ganttchart secara visual mewakili urutan
dan jadwal dari berbagai tugas pada sebuah proyek pembangunan. Tugas-tugas dapat didefinisikan
dan sumberdaya dianggarkan. Teknik manajemen proyek tersebut dapat membantu menajer
mengidentifikasinadanya kejadian bottleneck dan menentukan akibat dari masalah yang akan terjadi
di waktu penyelesaian proyek.

Fase-fase target dapat dipilih


Spesifikasi-spesifikasi dapat di kembangkan dari studi kelayakan
Spesifikasi standar dapat dijalankan
Proses persetujuan proyek dapat dibangun.

Teknik kontrol standar dapat menggambarkan kemajuan proyek terhadap anggaran dan
tanggal target, dengan begitu maka tim implementasi dapat membuat penyesuaian untuk
mencocokkan jadwal asli mereka.

Disiplin untuk mengontrol atau membekukan design dapat dipertahankan.


Penyimpangan rencana dapat dilihat.
Laporan status formal periodik terhadap rencana akan memperlihatkan kemajuan proyek.

MENGATASI PENOLAKAN DARI USER

Selain untuk memastikan penerapat stategi manajemen proyek, resiko-resiko imlementasi


dapat dikurangi dengan mengamankan manajemen dan dukungan pengguna upaya implementasi.

Produk akhir lebih mungkin untuk mencerminkan kebutuhan pengguna. pengguna lebih
cenderung merasa bahwa mereka kontrol dan memiliki sistem . user juga akan merasa lebih puas
terhadap sistem informasi jika mereka sudah dilatih untuk menggunakannya. (Cronan &
Douglas,1990)

Bagaimanapun, para peneliti MIS juga menyatakan bahwa pembangunan sistem bukahlah
sebuah proses yang rasional. Aktivitas pengguna desain terkemuka telah memanfaatkan posisi mereka
untuk kepentingan pribadi lebih lanjut dan untuk mendapatkan kekuasaan penilai dari pada untuk
mempromosikan tujuan organisasi.(Franz & Robey,1984). User mungkin tidak selalu terlibat dalam
proyek sistem pada suatu cara yang produktif, sebagaimana dijelaskan di bagian jendela manajemen.

Partisipasi pada aktifitas implementasi mungkin tidak cukup untuk mengatasimasalah-


masalah dari penolakan user. Proses impelemtasi membutuhkan perubahan organisasi. Beberapa
perubahan kemungkinan akan ditolak oleh user karena user yang berbeda mungkin akan terpengaruh
oleh sistem dalam cara yang berbeda pula. Disamping itu beberapa user mungkin akan menerima
sistem yang baru karena dipercaya akan membawa perubahan yang bermanfaat bagi mereka,
sementara user yang lai menolak perubahan-perubahan tersebut karena meyakini bahwa pergeseran
akan merugikan kepentingan mereka (Joshi,1991)

Jika penggunaan sistem adalah secara sukarela, user mungkin akan memilih untuk
menghindarinya. Jika penggunaannya merupakan sebuah perintah, penolakan akan berbentuk
menjadi menigkatnya kesalahan, gangguan,dan bahkan sabotase. Maka strategi implementasi tidak
hanya harus melibatkan partisipasi user, tetapi juga harus memperhatikan isi-isu dari
counterimplementation. Counterimplementation adalah strategi yang sengaja dibuat untuk
mencegah implementasi dari sistem informasi atau suatu inovasi pada sebuah organisasi.

Para peneliti sudah menjelaskan tentang penolakan-penolakan user dengan satu dari 3 teori
(Markus,1983; Davis dan Okson 1985):

1. Teori orientasi manusia


Faktor internal dari user sebagai individual atau sebagai grup menghasilkan penolakan. Lebih
singkatnya, user mungkin menolak sebuah sistem baru atu perubahan lainnya karena takut
atau karena tidak ingin mempelajari cara-cara baru untuk melakukan sesuatu.

2. Teori orientasi sistem


Faktor-faktor yang melekat pada sistem membuat user menolak sistem tersebut. contohnya
user mungkin menolak sebuah sistem karena interfacenya membingungkan dan mereka
bermasalah dalam mempelajari kinerja sistem, menghasilkan penolakan user pada sistem.

3. Teori Interaksi.
Penolakan disebabkan faktor interaksi manusia dan sistem. Contohnya, sistem mungkin
didesign dengan sebaik-baiknya dan diterima sebagai user, tapi ditolak oleh user yang lain
karena takut bahwa sistem akan mengambil kekuatan atau peran mereka dan bahkan mereka
takut akan kehilangan pekerjaannya.

Strategi yang disarankan untuk mengatasi berbagai bentuk penolakan user:


Orientasi Manusia :
- pelatihan user (training)
- Pemaksaan (politik, hukum)
- Pendekatan
- Partisipasi user (untuk membangun komitmen)
Orientasi Sistem :
- Pelatihan user
- Peningkatan faktor kemanusiaan (interface)
- Partisipasi user (peningkatan design)
- Modifikasi paket untuk menyesuaikan sistem dengan organisasi bila perlu
Interaksi :
- Mengatasi masalah-masalah organisasi sebelum memperkenalkan sistem yang baru
- Restrukturisasi insentif bagi user
- Restruturisasi hubungan user dengan designer
- Promosi partisipasi user bila perlu

Straegi yang diperlukan untuk teori interaksi mengandung elemen-elemen orientasi manusia dan
strategi orientasi sistem. Ada orientasi yang mana partisipasi user tidak diperlukan. Contohnya
beberapa user bereaksi negatif terhadap design yang baru meskipun ini bermanfaat. Beberapa user
mungkin akan kehilangan kekuasaannya sebagai akibat dari keputusan design (Roby dan Markus,
1984). dalam hal ini partisipasi contoh dalam desain benar-benar dapat memperburuk kebencian dan
penolakan.
MERANCANG UNTUK PERUSAHAAN

Proses pengembangan secara keseluruhan dapat dilihat sebahai perubahan organisasi yang
terencana, karena tujuan dari sebuah sistem baru adalah untuk memperbaiki performa organisasi. Oleh
karena itu, proses pengembangan secara eksplisit harus menunjukkan cara-cara di mana organisasi
akan berubah ketika sistem yang baru diinstal, termask instalasi intranet. Sebagai tambahan, perbahan
prosedural,transformasi fungsi-fungsi pekerjaan, kekuatan hubungan dan perilaku yang semuanya
harus direncanakan dengan hati-hati. Saat perubahan teknologi yang ada membawa konsekuensi yang
tidak terduga, organisasi dapat mengambil manfaat dari kesempatan yang baru. Spesialis Sistem
Informasi, Manajer dan user harus perpikiran terbuka terhadap aturan-aturan yang ada pada proses
perubahan manajemen dan tidak mempertahankan persepsi sempit yang berbahaya. (Orlikowski &
Hofman,1997; Markus & Benjamin,1997).

Meskipun aktifitas analisa dan design sistem seharusnya mencakup analisis dampak
organisasi, wilayah ini secara tradisional telah diabaikan. Sebuah analisis dampak organisasi
menjelaskan bagaimana sebuah sistem akan berdampak pada struktur organisasi, perilaku,
pengambilan keputusan dan operasi-operasi untuk menggabungkan sistem informasi dan organisasi
secara sukses, evaluasi mengenai dampak organisasi yang didokumentasikan secara penuh dan
menyeluruh harus mendapat perhatian yang lebih pada usaha pengembangan sistem.

Memungkinkan untuk faktor manusia

Kualitas sistem informasi harus dievaluasi dari segi kriteria pengguna daripada berdasar
kriteria staf sistem informasi. Selain tujuan seperti ukuran memori, tingkat akses, dan waktu
perhitungan, tujuan sistem juga harus mencakup standar bagi kinerja pengguna. Sebagai contohnya,
mungkin bisa berupa waktu yang dibutuhkan oleh petugas data entry yang belajar produsen dan
kode untuk empat layar isian data baru secara on-line dalam sesi pelatihan setengah hari.

Area dimana antarmuka pengguna dengan sistem harus hati-hati dirancang, dengan
kepekaan terhadap masalah ergonomis. Ergonomi mengacu pada interaksi orang dan mesin di
lingkungan kerja. Dalam mempertimbangkan desain pekerjaan, masalah kesehatan, dan antarmuka
pengguna akhir sistem informasi. Dampak dari sistem aplikasi pada dimensi lingkungan kerja dan
pekerjaan harus dinilai dengan hati-hati. Pada studi layak-catat dari 620 administrasi Keamanan
Sosial perwakilan klaim menunjukkan bahwa perwakilan yang memiliki akses online untuk data klaim
mengalami stres lebih besar daripada mereka yang memiliki akses serial ke data melalui teletype.
Meskipun antarmuka online lebih cepat dan langsung daripada teletype, tetapi lebih menciptakan
frustrasi. Perwakilan dengan akses on-line bisa antarmuka dengan jumlah yang lebih besar klien per
hari. Hal ini mengubah dimensi pekerjaan untuk perwakilan klaim. Restrukturisasi kerja - yang
melibatkan tugas, kualitas kehidupan kerja, dan kinerja - memiliki dampak yang lebih mendalam
daripada sifat dari teknologi itu sendiri (Turner, 1984).

Rancangan Sociotechnical
Kebanyakan pendekatan sistem-bangunan kontemporer cenderung memperlakukan
pengguna akhir sebagai sesuatu yang penting dalam proses membangun sistem tapi kebanyakan
memainkan peran pasif yang relatif terhadap kekuatan lain membentuk sistem seperti para desainer
spesialis sistem dan manajemen. Sebuah tradisi yang berbeda berakar pada gerakan buruh eropa
sosial demokratis pengguna memberikan peran yang lebih aktif, salah satu yang memberdayakan
mereka untuk codetermine peran sistem informasi di tempat kerja mereka (Clement dan Van den
Besselaar, 1993).

Tradisi desain partisipatif ini menekankan partisipasi oleh individu yang paling terpengaruh
oleh sistem yang baru. Ini sangat erat kaitannya dengan konsep desain sociotechnical. Sebuah
rencana desain sociotechnical menetapkan tujuan manusia untuk sistem yang mengarah pada
peningkatan kepuasan kerja. Designer ditetapkan yang terpisah terhadap solusi desain teknis dan
sosial. Desain sosial rencana mengeksplorasi struktur workgroup yang berbeda, alokasi tugas, dan
desain pekerjaan individu. Solusi-solusi teknis yang diusulkan dibandingkan dengan mengusulkan
solusi sosial. Sosial dan solusi teknis yang dapat dikombinasikan diusulkan sebagai solusi
sociotechnical. Alternatif yang paling baik memenuhi tujuan sosial dan teknis dipilih untuk desain
akhir. Desain sociotechnical dihasilkan diharapkan dapat menghasilkan sistem informasi yang
memadukan efisiensi teknis dengan kepekaan terhadap kebutuhan organisasi dan manusia, yang
mengarah ke kepuasan kerja tinggi (Mumford dan Weir, 1979). Sistem dengan unsur-unsur teknis
dan organisasi yang kompatibel diharapkan untuk meningkatkan produktivitas tanpa mengorbankan
tujuan manusia dan sosial.

Alasan-alasan utama bagi kegagalan sistem adalah tidak memadainya dukungan


manajemen dan lemahnya manajemen proses implementasi. Manajer sepenuhnya harus memahami
tingkat kompleksitas dan risiko di proyek sistem baru dan memberikan tingkat yang realistis
terhadap dukungan dan sumber daya yang diperlukan.

Alasan mengapa sistem informasi gagal adalah bahwa sistem pembangun mengabaikan
masalah perilaku organisasi, khususnya inersia organisasi dan penolakan terhadap perubahan.
Menggalang dukungan dari pengguna dan mempertahankan tingkat yang tepat dari keterlibatan
pengguna pada semua tahapan pengembangan sistem merupakan hal yang sangat penting.

Sistem kadang-kadang gagal karena teknologi yang terlalu rumit atau canggih untuk
dengan mudah dilaksanakan atau karena pembangun sistem tidak memiliki keterampilan yang
diperlukan atau pengalaman yang berkaitan dengan hal-hal tesebut. Manajer dan pembangun
sistem harus sepenuhnya menyadari resiko dan manfaat dari berbagai teknologi yang ada karena
mereka membuat pilihan teknologi mereka sendiri.

KESIMPULAN

1. Identifikasi daerah masalah utama dalam sistem informasi. Persentase yang tinggi dari
sistem dianggap gagal karena mereka tidak digunakan dalam cara mereka dimaksudkan. Ada
yang tidak digunakan sama sekali. Kegagalan sistem ini dibuktikan dengan masalah desain,
data, biaya, atau penoperasian. Sumber keberhasilan atau kegagalan sistem yang terutama
adalah bersifat perilaku dan secara organisasi.
2. Tentukan apakah suatu sistem sukses. Kriteria untuk mengevaluasi keberhasilan sistem
informasi meliputi (1) tingkat penggunaan sistem, (2) kepuasan pengguna, (3) sikap
pengguna yang menguntungkan sistem informasi dan stafnya, (4) tujuan yang dicapai, dan
(5) keuntungan keuangan yang didapatkan oleh organisasi.

3. Jelaskan penyebab utama kegagalan sistem informasi. Penyebab pokok kegagalan sistem
informasi antara lain: (1) tidak memadai atau tidak layaknya partisipasi pengguna dalam
proses pengembangan sistem, (2) kurangnya dukungan manajemen, (3) tingginya tingkat
kompleksitas dan risiko dalam proses pengembangan sistem, dan (4) miskinnya pengelolaan
proses implementasi. Terdapat tingkat kegagalan yang sangat tinggi pada proyek bisnis
rekayasa ulang karena mereka memerlukan perubahan organisasi yang luas.

4. Jelaskan hubungan antara proses pelaksanaan dan hasil sistem. Implementasi adalah
seluruh proses perubahan organisasi yang mencakup pengenalan sistem informasi baru.
Seseorang dapat lebih baik dapat memahami keberhasilan dan kegagalan sistem dengan
memeriksa pola penerapan yang berbeda. Yang terutama adalah hubungan antar peserta
dalam proses pelaksanaan, khususnya interaksi antara perancang sistem dan pengguna.
Konflik antara orientasi teknis dari desainer sistem dan orientasi bisnis pengguna akhir harus
diselesaikan. Keberhasilan perubahan organisasi dapat ditentukan oleh bagaimana karya
spesialis informasi, pengguna akhir, dan pengambil keputusan dalam menangani masalah-
masalah di berbagai tahapan pelaksanaan.

5. Jelaskan strategi yang tepat untuk mengelola proses implementasi. Dukungan manajemen
pada proses implementasi sangat penting, karena merupakan mekanisme untuk berurusan
dengan tingkat resiko dalam setiap proyek sistem baru. Beberapa pengalaman perusahaan,
organisasi menolak terhadap perubahan. Faktor risiko proyek dapat dikendalikan dengan
pendekatan darurat untuk manajemen proyek. Tingkat risiko dalam proyek pengembangan
sistem ditentukan oleh tiga dimensi kunci: (1) ukuran proyek, (2) struktur proyek, dan (3)
pengalaman dengan teknologi. Tingkat risiko dari setiap proyek akan menentukan campuran
yang tepat alat integrasi eksternal, alat integrasi internal, alat perencanaan formal, dan alat
kontrol formal untuk diterapkan.

Strategi yang tepat dapat diterapkan untuk memastikan tingkat yang benar partisipasi
pengguna dalam proses pengembangan sistem untuk meminimalkan resistensi pengguna. Desain
sistem informasi dan pelaksanaan seluruh proses harus dikelola sebagai perubahan organisasi yang
direncanakan. Desain partisipatif menekankan partisipasi individu yang paling dipengaruhi oleh
sistem baru. Desain Sociotechnical bertujuan bagi paduan optimal dari solusi desain yang bersifat
sosial dan teknis.