Anda di halaman 1dari 5

ANALISIS KASUS

MATAKULIAH STRATEGIC MANAGEMENT


Dr. ERTAMBANG NAHARTYO, Ph.D., CMA

CASE 3
Uber in 2016: Can It Remain the Dominant Leader of
the World’s Fast-Emerging Ridesharing Industry?

(Chapter 6: Strengthening Competitive Position)

Disusun oleh Kelompok III


1. Agustina Sulistio (NIU 417194)
2. Erna Kartini (NIU 417237)
3. Muhammad Sisma Yoga Pratama (417278)

Kelas Eksekutif Angkatan 29


Program Studi Magister Manajemen
Fakultas Ekonomika dan Bisnis
Universitas Gadjah Mada

30 Maret 2018

1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. LATAR BELAKANG
a. Tahun-tahun Awal Uber
Uber didikan secara resmi tanggal 31 Mei 2010 di San Francisco, oleh CEO UBER, Garret Camp
danTrent Kalanick. Uber dioperasikan melalui aplikasi di perangkat seluler, dimana lokasi pengguna
ditentukan, dan driver akan datang menjemput di lokasi pengguna. Biaya layanan ini sudah diketahui
sebelum keputusan menggunakan jasa Uber dibuat dan semua pelanggan dapat mengestimasi berapa
biaya yang diperlukan.
Tahun 2011: berhasil mendapatkan suntikan modal $11juta, ekspansi ke New York, Seattle, Boston,
Chicago, Washington DC dan Paris, mendapatkan tambahan modal lagi sebesar $37.5juta dan valuasi
perusahaan menjadi $330juta. Pada Desember 2011, Uber mulai menetapkan surge pricing strategy,
yaitu harga bervariasi tergantung kondisi pasar, yaitu supply and demand, ketika jumlah driver sedikit
dan permintaan tinggi, maka harga naik. Strategi ini menyumbang kesuksesan yang besar bagi Uber.
Tahun 2013: Uber meluncurkan aplikasi di perangkat Blackberry. Pemerintah California mulai
merefer perusahaan seperti ini sebagai “Transportation Network Company” namun Uber memilih
menyebut dirinya sebagai “Technology Communication Platform” yang menjual life style khusus.
Uber tidak mengehndaki dirinya menjadi sejenis perusahaan penyedia taxi.
November 2013: Uber mulai membantu driver untuk memiliki kendaraan yang sesuai dengan
kualifikasi Uber dan mulai membangun kerja sama dengan produsen mobil dan pembiayaan.
Tahun 2014: Uber berkerjasama dengan AT&T untuk memastikan setiap perangkat berbasis Android
di-preinstall Uber app. Hal ini membuat Uber berkembang pesat.
b. Model Bisnis Uber
Uber merupakan bagian dari bisnis “sharing economy”, bersama dengan perusahaan lain seperti
Airbnb, Turo, dan Esty. Sharing economy didefinisikan sebagai ekosistem sosio-ekonomi yang
dibangun di sekitar pembagian sumber daya manusia, fisik dan intelektual. Ini mencakup penciptaan
bersama, produksi, distribusi, perdagangan, dan konsumsi barang dan jasa oleh orang dan organisasi
yang berbeda. Sharing economy ini dapat meningkatkan pendapatan penjual dan juga dapat
meminimalisir biaya yang dikeluarkan pembeli, memperkuat komunitas, menurunkan barrier to entry
dan mengurangi dampak terhadap lingkungan.
Kehadiran UBER men-challenge bisnis model konvensional yang selama ini ada di industri
(disruptive technologies), disisi lain, Uber dan bisnis sharing economy lain juga menghadapi
tantangan kompetisi yang terus meningkat, termasuk hadirnya pesaing baru dan tantangan untuk terus
mengedukasi konsumen. Selain hal tersebut, Uber juga menghadapi tantangan tambahan yaitu
pertanyaan masyarakat tentang komitmen Corporate Social Responsibility (CSR) dan permasalahan
etika, seperti:
a. tuduhan penyerangan yang melibatkan pelanggan dan pengemudi,
b. kekhawatiran tentang seleksi latar belakang pengemudi,
c. dugaan taktik persaingan keras oleh eksekutif Uber,
d. kekhawatiran atas privasi pelanggan, dan,
e. klasifikasi pengemudi UBER sebagai kontraktor independen versus karyawan.
Disisi lain, UBER dipandang positif sebagai:
a. pengurangan angka kecelakaan karena pengemudi mabuk dan distracted driving,
b. benefit sosial karena ridesharing,
c. mengurangi angka pengangguran
d. memberikan penghasilan lebih kepada drivers dibandingkan taxi konvensional,

2
e. memberikan fleksibilitas lebih kepada drivers dibandingkan taxi konvensional,
f. perusahaan yang peduli terhadap masalah social, seperti: mensupport “Ride for a Cause”,
upaya merekrut veteran, mengumpulkan donasi untuk pengungsi di Eropa.
Terlepas dari pro dan kontra yang ada, UBER tidak diragukan lagi telah membubuhkan sukses di
Amerika, Eropa maupun dunia. Kurang dari 7 tahun beroperasi, UBER beroperasi di 60 negara, 400
kota dengan valuasi $68miliar, lebih tinggi dari Honda, GM atau Ford.
c. Pertumbuhan Uber
Pertumbuhan Uber disokong oleh popularitas yang naik cepat, baik dari sisi jumlah driver maupun
jumlah pengguna, sebagai mana disajikan dalam figure dibawah ini. Uber tidak mempublikasikan
laporan keuangannya karena Uber bukan perusahaan publik. Bloomberg.com melaporkan pada Juni
2015 Uber mampu memperoleh revenue tahunan $415juta dan beroperasi rugi senilai $470juta.
Valuasi Uber meningkat dari $18Miliar, menjadi $68Miliar.

Figure 2 Uber’s Actual and Forecasrted Revenuw Growth

d. Persaingan di Ridesharing Industry


Jasa penyediaan taksi dan limosin di USA relative terfragmentasi dengan perusahaan terbesar saja
hanya mampu menghasilkan revenue 3% dari total industry, dimana industri ini disegmentasikan
menjadi dua, yaitu jasa tradisional taksi dan limosin serta Transportation Network Company (TNC).
Taksi tradisional sangat dipengaruhi oleh harga minyak dan menghadapi berbagai regulasi dari
pemerintah, sehingga masuk ke industry taksi tradisional sangat mahal. Evolusi teknologi telah
merubah cara perusahaan berinteraksi dengan konsumen, TNC telah meningkatkan persaingan dengan
memungkinkan independent driver memasuki pasar. Untuk memerangi ini, perusahaan taksi
tradisional membuat Curb yang diharapkan dapat menyaingi Uber.
PERUMUSAN PROBLEMA KASUS
Berdasarkan uraian di atas, dapat dirumuskan beberapa isu strategis atau problema kasus yaitu
“Apakah UBER mampu memertahankan pertumbuhan impresifnya dan menghadapi persaingan
yang ketat baik domestic maupun di luar negeri, menghadapi kekhawatiran yang berkepanjangan
tentang komitmen perusahaan untuk beroperasi secara etis dan tanggung jawab sosial
perusahaan, dan meningkatkan regulasi?”

3
BAB II
LANDASAN TEORI

2.1. T.

2.2.

BAB III
ANALISIS DAN PEMBAHASAN

3.1. Model Bisnis UBer

BAB IV
KESIMPULAN DAN REKOMENDASI

1.1. KESIMPULAN
Berdasarkan pembahasan di atas, dapat disimpulkan bahwa secara umum,

1.2. REKOMENDASI
1) R

--00--

4
DAFTAR PUSTAKA

Thompson, et all., 2015. Crafting and Executing Strategy, The Quest for Competitive
Advantage: Concept and Cases. McGraw-Hill.
MIX Marketing Communication. 2013. “Efektivitas Strategi Line Extension”. Diakses dari
http://mix.co.id/mix-interactive/my-article/efektivitas-strategi-line-extension pada
tanggal 23 Maret 2018 pukul 21.30 wib.