A RT Í C U L O T É C N I C O
COSTOS A TIEMPO REAL
R
Resumen
El mundo, la sociedad, las organiza-
ciones, los individuos y el entorno tien-
den a cambiar rápidamente, es por ello
que todas las cosas que rodean estos
sistemas tienen que acoplarse al ritmo
de las normas que rigen el nuevo or-
den social, productivo y empresarial.
La asignación de costos a los diferen-
tes objetivos del costo, especialmente
al objetivo final que son los productos
terminados, es sin lugar a dudas el pro-
blema más importante a resolver de
cualquier sistema de costos. Lo ante-
rior nos lleva a concluir que tenemos
un ineludible problema, pues toda or-
ganización necesita tener informa-
ción: confiable, oportuna y lo más
exacta posible, en lo que se refiere al
costo de sus productos para una co-
rrecta toma de decisiones. El modelo
de cálculo de los costos para las em-
presas es de suma importancia, ya que
estos son los que determinan: I) la via-
bilidad del negocio y II) mayoritaria-
mente el grado de productividad y
eficacia en la utilización de los recur-
sos; por ello, un modelo de costos no
debe basarse solamente en asignar los
costos sobre un factor determinado,
que para el orden empresarial puede
ser insignificante o poco representati-
vo de lo que en realidad simboliza. A
continuación, presentamos los funda-
mentos y componentes del sistema de
costos directos e indirectos a tiempo a
real.
Desarrollo
La mina Atacocha, propiedad de
Compañía Minera Atacocha S.A. se
encuentra ubicada en el departamen-
to de Pasco, provincia de Pasco, dis-
trito de Yanacancha. Su actividad
principal es la extracción de mineral
de zinc, plomo, plata y cobre, con una
producción actual de 3,700 TMS/día,
con leyes de 5.54 % Zn; 3.31 % Pb;
4.29 oz Ag; y 0.31 % Cu.
La compañía requiere mantener una
infraestructura de procesamiento de
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Francisco Gallo, Mario Galvan, Willy Coronado
información, que cuente con los ele-
mentos necesarios a fin de disponer
de información adecuada, exacta y
oportuna para la toma de decisiones,
proporcionando un mejor servicio a los
usuarios.
El modelo que presentamos reúne las
características necesarias para proveer
esta infraestructura, independiente-
mente del tamaño y complejidad de
las operaciones de la compañía y, en
consecuencia aportará gran beneficio
en el proceso de evolución de la orga-
nización.
La tecnología proporciona al usuario
final el acceso transparente a las apli-
caciones, a los datos, a servicios de
cómputo y a cualquier otro recurso
del grupo de trabajo.
El modelo está diseñado para soportar
un medio ambiente, previamente dis-
tribuido; en el cual los requerimien-
tos de servicio hechos por estaciones
de trabajo inteligentes o “clientes”,
resultan en un trabajo realizado por
otros computadores llamados “servi-
dores”. Los sistemas se pueden ver de
la siguiente manera: los clientes pi-
den que una tarea sea realizada y el
servidor la ejecuta, regresando la in-
formación al cliente a través de la red.
Cada componente dentro de estos sis-
temas, se encarga de realizar su tarea
de manera exclusiva. Los actuales
cambios tecnológicos son tan acelera-
dos, que las aplicaciones con las que
trabajan las empresas, van quedando
obsoletas. En este ambiente tan cam-
biante, las organizaciones tienen que
adaptarse a los nuevos retos e inclusi-
ve adelantarse creando su propio cam-
bio, y no dejar escapar oportunidades
de negocios. La flexibilidad para ma-
niobrar se puede expresar en términos
de alcance y rango; en el caso del al-
cance es preciso visualizar a quien
puede llegar la información, a través
del uso de sistemas, y en el caso del
rango, debemos definir la información
que la organización tiene disponible.
Los cambios mencionados, han pro-
vocado que el uso de tecnología avan-
zada sea más común, por la reduc-
ción de costos en equipos de cómpu-
to, mas no en los sistemas.
Para lograr obtener información real
y oportuna, aplicando nuestro mode-
lo en desarrollo, el equipo de trabajo
decidió centrarse en los costos de mina
que se han dividido en dos tipos de
cuentas: cuentas de actividad y cuen-
tas de objeto (objetivo).
Cuentas de actividad
Las cuentas han sido estructuradas,
en función a las actividades funda-
mentales que intervienen en el ciclo
de explotación de mina. La codifica-
ción de las cuentas tiene seis dígitos.
El cuarto dígito indica una clasifica-
ción independiente para cada activi-
dad (acarreo, sostenimiento, etc). Al
interior de cada una de estas, las sub-
cuentas de seis dígitos conforman los
centros de costo de menor nivel.
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A nivel de 4 dígitos, las cuentas de Fig. 1

actividad son las siguientes:

9101 Geología
9102 Ingeniería
9103 Avances y Rotura
9104 Acarreo
9105 Sostenimiento su vez estas actividades. nación a las cuentas de objeto de
9106 Relleno costo.
9107 Transporte El flujo grama de costos se muestra en
9108 Servicios Auxiliares la Fig. 2. De modo general, esto se realiza de
9109 Supervisión dos maneras:
Costos directos e indirectos
Cuentas de objeto de costo - a través de anexos
Todos los costos generados en la ope- - a través de tareos o “inputs” de la
¿Qué es un objeto de costo? ración se canalizan a través de las mina
cuentas de actividad.
Cualquier cliente, producto, servicio, Los anexos
contrato, proyecto u otra unidad de En algunos casos el consumo de cos-
trabajo para la que se desea una me- tos por parte de una actividad, puede Los anexos pueden ser: stope, la-
dición separada del costo. asignarse de manera directa e inequí- bor, nivel, sección, toda la mina y
voca al objeto o producto. el equipo.
La suma de los costos de los objetos de
costo es igual a la suma de los costos En otros casos las actividades atien- El maestro de labores, es una base de
de actividad. den simultáneamente a dos o más datos actualizada de los stopes en eje-
objetos de costo, por lo que hay que cución y de todas las labores que se
Nuestros objetos de costo son: utilizar algún criterio de reparto abren en la mina.
para realizar la asignación de cos-
- la tonelada extraída tos. El maestro contiene la cuenta de ob-
- el metro de avance jeto de costo a la que está asignada
La asignación a los objetos de cada stope o labor.
Los objetos de costo se reúnen en las costo
siguientes cuentas según correspon- El maestro de equipos es una base de
da: Los usuarios interactúan únicamen- datos que contiene a todos los equi-
te con las cuentas de actividad. Pos- pos de la empresa.
9111 Exploración teriormente, a través de procesos in-
9112 Desarrollo ternos del sistema se realiza la asig- El maestro contiene la siguiente in-
9113 Preparación
9114 Explotación Fig. 2

Relación entre
cuentas de actividad y
objeto de costo

Los costos son consumi-

dos como consecuencia
de la realización de ac-
tividades, y estas son por
tanto la causa que de-
termina el incurrir en
costos.

Los objetos de costo o

productos, consumen a

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ARTÍCULO TÉCNICO
Fig. 3
formación:
- características técnicas del equipo
- cuenta de actividad a la que está
asignado el equipo
- anexo que corresponde al equipo
* y actividades, que nos proporciona
* Los equipos a los cuales no se les ha
asignado un anexo son tareados, con
el objeto de de distribuir y trasladar
sus costos hacia los objetos de costo.
Los tareos
Existen casos en los que a través de los
anexos, no se obtiene una descripción
MINERIA la mejor puerta de acceso al sector minero
satisfactoria del consumo de recursos
y actividades por parte del objeto de
costo; en este caso se recurre al tareo.
El sistema de tareos registra infor-
mación periódica de ciertos equipos
un criterio adecuado para imputar
sus costos a las cuentas de objeto de
costo.
Lo parámetros son:
- horas equipo (scoops, camión,
bombas, etc.)
- producción de mineral (stope, ni-
vel, sección)
- avance lineal (labor, nivel, sección)
- cantidad de desmonte
Costos tiempo real
En los sistemas tradicionales, la obten-
ción del costo se definía por etapas y
procesos y luego se integraba informa-
ción adicional; para ello se establecían
calendarios de cierres que permitían
procesar la información final. Por tal
razón, en muchas ocasiones la infor-
mación resultaba muy tardía para la
operación.
En nuestro modelo, se estructura y
articula la información operativa de
la compañía a nivel de unidad de
negocio y de línea de producto o
proyecto; para luego consolidarlo a
nivel de toda la organización. De
esta manera, se enlaza y concilia con
la información contable-financiera,
permitiendo conocer los resultados
de la gestión de Negocios y las va-
riables que tengan mayor impacto
en los mismos, y así proyectar resul-
tados bajo distintos supuestos y to-
mar decisiones oportunas y acerta-
das.
Características de las
Herramientas de Control de
Gestión
La información se genera en la uni-
dad de operación de Atacocha.
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La información se genera en base a
hechos reales fundamentados en do-
cumentación real (tarifas, consumo de
materiales, valorizaciones, tareas, con-
tratos, presupuestos, órdenes de tra-
bajo, expedientes técnicos, facturas,
etc.) y es conciliada con el registro de
las transacciones (contabilidad).
La información se estructura de acuer-
do a una metodología única con tér-
minos propios que todos conocen y
comparten. “Todos hablan el mismo
idioma.”
Asimismo, la información se articula
de una manera que permite ver cla-
ramente la evolución de las variables
críticas de la gestión (costos, uso de
los recursos, estándares, etc.) y tomar
decisiones en el día a día de la uni-
dad.
Finalmente la información fluye ha-
cia las áreas de responsabilidad, don-
de se consolida para luego ser elevada
a las esferas donde se toma decisiones
estratégicas a nivel de la compañía.
Todas las compañías exitosas tiene una
herramienta de control de gestión y
todas las personas que toman decisio-
nes la entienden, la usan y saben qué
información deben proporcionar y por
qué.
Principales Componentes de una
Herramienta de Control de
Gestión
• Métodos para planificar lo que se
va a hacer a nivel de las operacio-
nes.
• Procesos y formatos para consoli-
dar y estructurar la información en
reportes, y conciliarlo con el proce-
so de registro de transacciones (con-
tabilidad).
• Procedimientos para consolidar a
nivel de empresa la información
generada por las operaciones.
• Procedimientos para comparar lo
real con lo planificado, y para cuan-
tificar y analizar las diferencias a
nivel de la unidad operativa, y a
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Fig. 4
nivel de la empresa que permiten
tomar acciones correctivas.
• Metodología para hacer proyeccio-
nes bajo distintos supuestos y to-
mar decisiones estratégicas.
• Una arquitectura de información
que permita integrar, y la visuali-
zación del resumen hasta llegar al
detalle, como se muestra en la Fig.
3 y Fig. 4.
Beneficio
A Nivel de la Unidad de operación
nos permite:
• Saber si estamos adelantados o atra-
sados respecto al tiempo.
• Saber si estamos haciendo un ópti-
mo uso de nuestros recursos.
• Saber si estamos ganando o per-
diendo dinero y porqué.
• Tomar decisiones sobre acciones
correctivas y proactivas para mejo-
rar los resultados de la unidad de
negocio.
A Nivel de la Empresa nos permi-
te:
• Conocer la gestión de la unidad
de negocio.
• Estar seguros que la información
económica generada por las uni-
dades de negocios, se refleje en la
información financiera y contable.
Integrar información sobre posibles
proyectos futuros y su impacto en
los resultados a corto, mediano y
largo plazo.
• Tomar decisiones de negocios es-
tratégicas.
• Tiene la virtud de poner en relieve
la interrelación entre la gestión de
cada unidad y el desempeño de la
organización como un todo en ci-
fras que son fidedignas, y proyec-
tar resultados en función de las po-
sibilidades que nos brinda el entor-
no comercial.
Conclusión
• La tecnología aplicada de forma
integral hace cada vez más fácil y
veloz el análisis de información
confiable y completa, lo que per-
mite un control real, optimizando
los recursos.
• Un factor primordial para el logro
de estos objetivos es la decisión y el
compromiso obtenido por la alta di-
rección durante todo el proceso,
quien permite que el cambio tec-
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ARTÍCULO TÉCNICO

Fig. 5

nológico sea de fondo en el futuro

desarrollo de la empresa. Sin lo
anterior, los logros pueden quedar
truncados o inconclusos.

Bibliografía

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nistración total del mejoramiento mgalvan@atacocha.com.pe
continuo. La nueva generación. Edi- Francisco Gallo Willy Coronado
torial Mc, Graw Hill Interamerica- Contralor Jefe de Tecnología de la Información
na, S.A., Colombia. ofgallo@atacocha.com.pe wcoronado@atacocha.com.pe

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