Belajar Lean - Riyantono Anwar

MANAJEMEN OPERATION
RAHASIA MEMBUAT OPERATION

LEBIH EFEKTIF DAN EFISIEN
Cara praktis membuat perusahaan lebih kompetitif
Riyantono Anwar
www.BelajarLean.blogspot.com Page 1
Pengantar
Buku-buku mengenai manajemen operational terutama

manajemen pabrik dan buku-buku mengenai Lean
Manufacturing masih sangat sedikit. Pembahasan masih
terlalu kompleks, belum “down to earth” jauh dari sisi
praktikal. Buku ini ditulis dengan konsep “how to” yang
sederhana dan aplikatif.
Buku ini bertujuan untuk membantu para praktisi

operational di manufacturing atau pelaku operational
secara umum di Indonesia untuk mampu meningkatkan
kinerja operation mereka dengan membuat proses lebih
efektif dan efisien.
Buku ini untuk pelaku industri seperti bidang produksi,

quality, maintenance, planning, dan support. Sehingga
mindset Lean bermanfaat untuk meningkatkan kinerja.
Saya memiliki keinginan bahwa industri di Indonesia

memiliki kualitas yang lebih baik, produktivitas yang
lebih tinggi, dan memiliki daya saing internasional.
Lean bukan hanya sekedar metode, tapi lebih penting lagi

adalah suatu mindset, cara berpikir yang baru!
Salam Sukses!
Jakarta, 20 Mei 2014
Riyantono Anwar
Daftar Isi
Pengantar ........................................................................................................................ 2
BAB 1 .......................................................................................... 7
MENGAPA LEAN? .................................................................... 7
Mengapa organisasi membutuhkan Lean ......................................................................... 7
Menentukan arah dan strategi perusahaan dengan HOSHIN KANRI (DIRECTION AND
CONTROL) .................................................................................................................. 22
BAB 2 ....................................................................................... 26
MENCIPTAKAN BUDAYA LEAN DALAM ORGANISASI
................................................................................................... 26
Bagaimana menciptakan budaya ownership (rasa memiliki) terhadap hasil kerja kepada
seluruh karyawan? ......................................................................................................... 26
Pentingnya Control Management dengan melihat langsung ke lapangan: GEMBA
LEADERSHIP .............................................................................................................. 30
KAIZEN PRINCIPLES: Prinsip-prinsip Kaizen sebagai Mindset berpikir budaya
Improvement ................................................................................................................. 35
Bagaimana meningkatkan keterlibatan karyawan dalam improvement sederhana dengan
KAIZEN TEIAN (IDEAS FOR IMPROVEMENT) ...................................................... 41
Bagaimana meningkatkan kecepatan RESPONSE karyawan dengan metode SHORT
INTERVAL CONTROL (SIC) ...................................................................................... 44
BAB 3 ....................................................................................... 48
BUDAYA PERBAIKAN BERKELANJUTAN
(CONTINUOUS IMPROVEMENT) .................................... 48
Bagaimana menciptakan aktivitas kelompok problem solving dengan SMALL GROUP
ACTIVITY.................................................................................................................... 48
Bagaimana membentuk Team yang Efektif: Tips and Trik ............................................ 52
Bagaimana memetakan end-to-end bisnis proses untuk mengidentifikasi opportunity for
improvement dengan VALUE STREAM MAPPING .................................................... 57
Bagaimana menjalankan aktivitas Improvement dengan Hasil Cepat melalui KAIZEN
EVENT ......................................................................................................................... 62
BAB 4 ....................................................................................... 68
LEAN TOOLS YANG POWERFUL! .................................... 68
Bagaimana membuat kesalahan mustahil untuk terjadi dalam suatu proses .................... 68
Bagaimana mempercepat waktu proses setup dengan metode SINGLE MINUTE
EXCHANGE OF DIES (SMED) ................................................................................... 78
Bagaimana membuat standardisasi proses kerja untuk menghasilkan produk dengan
standard quality dan quantity dengan STANDARD WORK .......................................... 86
Bagaimana melakukan analisa akar masalah dengan metode WHY WHY ANALYSIS . 90
Bagaimana secara mudah menentukan jumlah optimum manpower dengan teknik LOAD
CHART ......................................................................................................................... 97
Bagaimana mengendalikan jumlah stock/inventory dengan konsep KANBAN ............ 100
Bagaimana membuat schedule produksi yang smooth dan sederhana dengan HEIJUNKA
BOX............................................................................................................................ 109
Bagaimana untuk mengoptimalkan level inventory dengan konsep Lean ..................... 111
BAB 5 .....................................................................................114
MAINTENANCE EXCELLENCE ........................................114
Bagaimana meningkatkan reliability mesin dengan konsep TOTAL PRODUCTIVE
MAINTENANCE (TPM) ............................................................................................ 114
Pentingnya indikator performance OEE (OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS)
.................................................................................................................................... 118
Bagaimana mencegah mesin downtime dengan melibatkan pengguna mesin melalui
AUTONOMOUS MAINTENANCE ........................................................................... 124
Bagaimana membuat sistem maintenance untuk pencegahan unplanned downtime:
PLANNED MAINTENANCE ..................................................................................... 135
Bagaimana meningkatkan skill TPM dengan Training dan Education .......................... 138
BAB 6 .....................................................................................141
KISAH SUKSES IMPLEMENTASI LEAN ........................141
Case Study peningkatan produktivitas di perusahaan konsumer (FMCG) “Apex” ........ 141
Case Study implementasi sistem komunikasi SIC (Short Interval Control) di perusahaan
farmasi “Optima” ........................................................................................................ 147
BAB 7 .....................................................................................153
MENCIPTAKAN SUSTAINABILITY ...............................153
Bagaimana membuat program penyegaran Continuous Improvement dalam perusahaan
.................................................................................................................................... 153
Bagaimana menciptakan “Ripple Effect”Continuous Improvement dalam organisasi
dengan konsep YOKOTEN (BEST PRACTICE SHARING) ....................................... 159
Bagaimana menerapkan Lean dalam kehidupan sehari-hari ......................................... 163
TENTANG PENULIS ................................................................................................. 172
Buku ini saya persembahkan untuk keluarga tersayang: Lilis, Naia, Aqila
BAB 1
MENGAPA LEAN?
Mengapa organisasi membutuhkan Lean
Permasalahan umum di setiap perusahaan
Sekarang ini banyak pemimpin perusahaan mengalami

kesulitan dalam merubah budaya organisasinya,
tepatnya budaya karyawannya. Para pemimpin
perusahaan dituntut untuk mampu meningkatkan
produktivitas, membuat karyawan lebih disiplin dalam
bekerja, menurunkan biaya produksi, sampai tujuan
akhirnya adalah meningkatkan keuntungan perusahaan.
Keinginan merubah budaya organisasi menjadi hal

yang sangat diinginkan karena sumber daya manusia
adalah asset utama keberhasilan dari perusahaan untuk
mencapai produktifitas tinggi. Sumber daya manusia
adalah yang membedakan antara budaya perusahaan
besar dan perusahaan kecil.
Lebih dari 50% permasalahan efisiensi dan

produktivitas perusahaan berada di karyawan
shopfloor sebagai ujung tombak operational
perusahaan.
Pernahkah anda mengalami masalah seperti ini dalam

kegiatan operational sehari-hari:
 Karyawan yang tidak peduli dengan kondisi
tempat kerja
 Karyawan yang tidak disiplin dalam waktu
 Tidak peduli terhadap permasalahan di area kerja
 Tidak mau melakukan perbaikan di tempat
kerjanya
 Tidak mengungkapkan masalah yang ada di area
kerjanya
 Tidak berusaha mencari solusi sendiri terhadap
permasalahan di area kerja masing-masing
 Terlalu tergantung kepada atasan untuk
mengambil inisiatif perbaikan dan pengambilan
keputusan di tempat kerja
 Tidak cepat tanggap jika terjadi masalah dalam
kualitas produk
 Tidak peduli dengan mesin yang sudah mulai
menunjukkan ketidaknormalan dan kerusakan
 Selalu berusaha menimpakan kesalahan ke orang
lain
 Tidak peka terhadap jumlah scrap yang tinggi
dan biaya produksi perusahaan
 Tidak ada komunikasi dan koordinasi antar
bagian
 Tidak ada motivasi dalam melakukan perbaikan
 Terlihat sangat sibuk dalam pekerjaan tapi tidak
paham terhadap target yang menjadi
tanggungjawabnya...
Bayangkan kalo masalah-masalah tersebut terjadi pada

banyak orang di perusahaan dan masalah tersebut
menumpuk selama bertahun-tahun. Maka akan sangat
besar kerugian yang ditanggung oleh perusahaan
karena budaya perusahaan yang buruk seperti itu.
Meskipun pemimpin perusahaan berusaha berulang-

ulang memarahi tindakan karyawan diatas, tapi
bawahan masih terus mengulangi tindakan tersebut.
Hal ini akan berujung pada frustasi dari pemimpin
perusahaan.
Bagaimana mengatasi masalah-masalah diatas?
Lean telah berhasil di banyak perusahaan dalam

merubah budaya organisasi. Kehebatan Lean ini telah
dibuktikan oleh berbagai macam industri, baik untuk
industri otomotif, electronics, packaging,
semiconductor, FMCG, bahkan di industri pelayanan
seperti perbankan, telekomunikasi, dan perhotelan.
Tidak hanya terbatas di perusahaan Jepang, tetapi
perusahaan di US, Eropa, dan Asia telah mengambil
keuntungan yang sangat besar dengan menerapkan
Lean.
Konsep Lean menggabungkan antara merubah

mindset orang (People) dan merubah proses (Proses)
Dari sisi people, ditanamkan value tentang bagaimana
untuk bekerja dengan benar dan effisien. Mindset
penting dalam rangka menghilangkan waste (aktifitas
yang tidak memberi nilai tambah), sehingga setiap
orang memiliki persepsi yang sama tentang pola pikir
yang berorientasi pada effisiensi.
Mindset dalam Lean dikenal dengan slogan: Going to

Zero. Yaitu zero defect, zero rework, zero downtime,
zero stoppages, zero shortage, zero motion, zero
transportation, zero accident, dan lainnya. Dengan
persepsi dan mindset yang sama maka cara berpikir,
cara bertindak, dan cara bersikap seseorang akan
mengikuti pola pikir tersebut.
Dan yang terpenting, nilai lebih dari Lean dalam

merubah budaya organisasi bukan hanya mencoba
mengubah mindset people saja, karena meskipun cara
berpikir sudah benar tapi kalau lingkungan perusahaan
tidak mendukung, maka tindakan yang terlihat akan
menyimpang dari mindset yang ditanamkan.
Lingkungan tempat kerja yang mendukung

memungkinkan orang untuk terus berjalan mengikuti
rel-rel yang sudah dibuat. Budaya Lean adalah budaya
Memudahkan. Membuat orang mudah melihat jika ada
tidak ada disiplin dalam penempatan barang, mudah
dalam melihat adanya masalah, mudah dalam melihat
gap dalam pencapaian performance di scoreboard,
mudah dalam mengenali abnormality dari mesin,
mudah dalam mengenali kondisi bermasalah dalam
proses, mudah dalam mencari segala sesuatu, mudah
mendapatkan bantuan saat menemui masalah, mudah
dalam pengambilan keputusan untuk melakukan
perbaikan di tempat kerja, serta mudah dan nyaman
dalam bekerja.
Dengan dua perubahan mendasar baik dari sisi

mindset orang (people) dan proses, maka efek
terhadap perubahan organisasi yang lebih baik dan
disiplin akan lebih terjaga dan berkelanjutan.
Lean merangsang lahirnya budaya improvement, dan

setiap orang berkewajiban dalam menghentikan proses,
jika menemukan masalah yang berdampak pada
kualitas produk. Supervisor akan memiliki budaya
untuk membantu memecahkan masalah (problem
solving) bersama dengan berprinsip pada analisa
mengapa masalah bisa terjadi, bukan hanya pada
mencari salah siapa.
Apa manfaat organisasi yang
mengimplementasikan Lean?
Manfaat yang dicapai oleh implementasi Lean sangat

besar. Lean bertujuan untuk menciptakan efisiensi di
segala lini:
- Produktifitas yang jauh lebih tinggi
- Kualitas produk yang lebih baik
- Jumlah scrap/rework yang menurun drastis
- Operator yang memiliki kompetensi multi skill
- Setup mesin yang lebih cepat
- Produksi yang lebih fleksibel dalam meresponse
order
- Downtime mesin yang lebih sedikit
- Biaya produksi yang lebih rendah
- Biaya maintenance yang lebih rendah
- Inventory yang lebih rendah
- Working capital lebih minim
- Hasil kerja yang terstandarisasi dalam hal
kualitas dan kuantitas untuk semua operator
- Karyawan yang lebih bersemangat dalam bekerja
- Meningkatkan kepuasan bekerja
- Lingkungan kerja yang lebih bersih, tertata rapi,
aman dan nyaman.
Perusahaan yang menerapkan Lean memiliki karakter

siap untuk di datangi atau di audit customer kapanpun.
Karena setiap harinya perusahaan tersebut sudah
terbiasa selalu dalam keadaan bersih dan rapi, karena
ini termasuk bagian dari budaya organisasi.
Melihat manfaat Lean yang sedemikian dahsyat,
mengapa belum semua perusahaan menerapkan
Lean? Apa kesulitannya?
Banyaknya perusahaan yang belum menerapkan Lean

timbul karena berbagai alasan, ada yang tidak
menerapkan karena belum mengerti apa itu Lean dan
manfaatnya, ada yang sudah mengerti tapi tidak tahu
harus mulai dari mana, ada yang tidak tahu metode
apa yang harus dipakai, ada yang tidak paham
bagaimana melakukan deployment Lean yang benar,
ada yang tidak tahu urutan dalam penerapannya, dan
ada juga yang berpikir skeptis mengenai manfaat dari
implementasi Lean karena dianggap ini sebagai
budaya perusahaan Jepang, dan berbagai macam
alasan lainnya. Tapi kalo mengingat manfaatnya yang
sedemikian besar, maka berbagai hambatan apapun
harus diatasi karena meningkatnya biaya produksi,
kompetisi pasar yang sangat ekstrim, dan juga tuntutan
dari stakeholder, membuat program implementasi
Lean menjadi keharusan organisasi untuk diterapkan.
Mungkin ada beberapa orang di perusahaan yang

mendengar Lean hanya sepotong-potong. Ada yang
menganggapa Lean hanya implementasi 5S saja,
hanya Just in Time saja, hanya Autonomous
Maintenance saja, hanya Kaizen saja, dan lain
sebagainya.
Persepsi ini yang perlu diubah. Karena implementasi

Lean adalah perubahan yang total dan menyeluruh,
bukan hanya ke lingkungan tempat kerja, bukan hanya
ke mesin, bukan hanya maintenance, bukan hanya
multiskill, bukan hanya mengurangi biaya scrap, tapi
benar-benar keseluruhan organisasi. Perubahan
mindset secara dramatis baik dari top management
sampai ke shopfloor. Berubah total dalam hal mindset
dan kebiasaan dalam melakukan perbaikan terus-
menerus (Kaizen).
Apa faktor sukses implementasi Lean di

perusahaan-perusahaan di Indonesia?
Ada dua faktor kunci untuk melakukan perubahan

yang sukses dalam mengimplementasikan Lean di
organisasi manapun.
Yang pertama dan yang paling penting tentu saja

adalah komitmen top management.
Komitmen dalam menyediakan resources, komitmen
dalam memonitor implementasi Lean ditiap fase
roadmapnya, komitmen dalam memandang Lean
sebagai prioritas utama perusahaan, komitmen dalam
memonitor penerapan di lapangan, dan menegakkan
disiplin lean di lapangan.
Yang kedua dan yang tak kalah penting adalah metode.

Terkadang beberapa perusahaan menerapkan Lean
yang sepotong-sepotong (bukan pendekatan holistik)
sehingga hasilnya tidak sustainable. Ada yang sekedar
menerapkan 5S saja, ada yang SMED saja, ada yang
problem solving tools saja, dan lain sebagainya...
karena sifatnya dangkal maka biasanya tidak
sustainable. Tujuan utama lean bukan hanya ke hasil
tapi juga perubahan budaya organisasi.
Bagaimana budaya perusahaan yang sudah

mengimplementasikan Lean?
Berikut adalah ciri-ciri perusahaan yang sudah

mengimplementasikan Lean:
Pertama adalah budaya rapi dan bersih.

Perusahaan yang menerapkan Lean akan terlihat selalu
bersih, rapi, area kerja yang nyaman, membersihkan
area kerja sebelum pulang dan meninggalkannya
dalam keadaan bersih dan rapi, kondisi mesin juga
dalam keadaan terawat, dan hal ini tidak terbatas di
area produksi tetapi juga non produksi, seperti
maintenance workshop, area warehouse, dan juga area
office.
Yang kedua adalah budaya kaizen/perbaikan terus-

menerus.
Orang yang berada di area kerja akan secara aktif
mengidentifikasi masalah di area kerja dan melakukan
perbaikan. Hal yang unik adalah terkadang karyawan
sudah mengetahui masalah ditempat kerjanya dan
problem ini dihadapi sehari-hari, bahkan mereka
sudah tahu apa yang harus dilakukan untuk mengatasi
masalah tersebut dan solusi terhadap masalah tersebut
terkadang sederhana. Tapi anehnya, hal tersebut tidak
segera dilakukan. Banyak hal yang menjadi penyebab,
ada yang karena kurangnya perhatian dari atasan ke
bawahan, ada yang karena tidak peduli, ada yang
karena tidak memberi nilai apa-apa buat orang
tersebut, dan ada juga karena organisasi tersebut
cenderung saling melemparkan tanggungjawab.
Di organisasi yang menerapkan lean, semangat

perbaikan terus di galakkan dan di kampanyekan.
Sekecil apapun improvement yang dilakukan oleh
shopfloor, hal ini akan diberikan penghargaan baik
berupa recognition atau reward walaupun nilainya
tidak selalu harus besar. Tapi reward dan recognition
inilah sebagai pembeda antara karyawan yang „bekerja
benar‟ dan yang tidak (performance based). Jadi akan
selalu ada pembeda dan ini akan merangsang setiap
orang melakukan perbaikan.
Terus bagaimana kalau persoalan tersebut kompleks

dan membutuhkan banyak kepala untuk
memecahkannya? Lean memfasilitasi hal ini dengan
istilah Small Group Activity. SGA ini dibentuk oleh
orang-orang di shopfloor yang mengalokasikan
waktunya satu jam dalam satu minggu khusus untuk
duduk bareng berdiskusi melakukan brainstorming
pemecahan masalah. Dipimpin oleh grup leader untuk
memfasilitasi dan jika dibutuhkan menggunakan
bantuan yang sifatnya lintas department jika
masalahnya cross functional. Hasil dari SGA ini bisa
dipertanggungjawabkan karena menggunakan ukuran
key performance indikator yang jelas, sehingga bisa
menilai apakah hasil perbaikannya efektif dalam
mengatasi masalah dan segala macam perbaikannya
bisa dihitung benefitnya buat perusahaan.
Yang ketiga adalah budaya autoquality.

Disini semboyan quality adalah tanggungjawab semua
karyawan benar-benar dipegang teguh. Setiap orang
operator yang berhadapan langsung dengan proses
berkewajiban menghentikan proses produksi jika
menemukan ada masalah dalam hal kualitas. Hal ini
karena atasannya (foreman atau supervisor) akan
datang langsung ke lapangan jika masalah tersebut
terjadi. Atasan memegang prinsip untuk bersedia
membantu, berusaha memecahkan masalah di level ini,
tapi kalau ternyata tidak bisa maka akan dilakukan
eskalasi masalah ke manager.
Dengan mekanisme seperti ini maka masalah quality

sekecil apapun akan terlihat dan diusahakan untuk
perbaikannya. Tindakan autoquality ini akan
mencegah kerugian yang lebih jauh, dimana jika
operator tidak peduli maka produk bermasalah akan
terus dilewatkan ke proses selanjutnya sehingga saat
masalah kualitas ini diketahui maka kerugian sudah
akan sangat besar. Prinsip dalam autoquality adalah
semakin defect di deteksi di proses berikutnya maka
kerugian yang ditimbulkan akan berlipat sepuluh kali
kerugiannya. Baik dari segi biaya produksi, waktu,
manpower, dan sebagainya. Semakin dini masalah
dideteksi dan dicegah maka kerugian yang timbul bisa
sangat berkurang.
Yang keempat adalah budaya komunikasi.
Lean mengajarkan setiap pemimpin untuk sering turun
ke lapangan, berdiskusi dengan bawahan, melihat
kenyataan di lapangan. Hal ini membangun kedekatan
dan memecah sekat antar level. Sangat memungkinkan
untuk seorang direktur langsung turun ke lapangan
dan melihat langsung keadaan dilapangan. Melihat
hasil scoreboard yang dipasang di produksi dan
melakukan signoff. Hal ini mungkin tampak sederhana,
tetapi betapa besar dampaknya buat operator, karena
secara psikologis hal ini menunjukkan perhatian yang
luar biasa dari atasan tertinggi.
Komunikasi dalam kelompok juga terus dibina dengan

diskusi rutin setiap harinya (komunikasi antar shift).
Hal ini akan membangun kekompakan dalam team
dan kerjasama yang baik. Kedekatan dan keterbukaan
seperti ini adalah hal yang sangat penting untuk
menjalin komunikasi yang baik dan kelancaran proses.
Semangat kekeluargaan benar-benar dijalankan seperti
orangtua dan anak. Sebagai atasan memberikan arahan
untuk bawahan dan membantu bawahan untuk
mengatasi masalah dan membekalinya dengan
pengetahuan dan skill yang dibutuhkan. Situasi seperti
ini akan sangat kondusif sehingga kegiatan operational
sehari-hari akan terasa sangat nyaman dan
bersemangat.
Disamping perubahan budaya diatas, masih banyak

sekali tools dalam lean yang sangat berperan untuk
meningkatkan effisiensi dan produktifitas organisasi.
Karena lean juga menyentuh effisiensi di semua lini,
optimasi jumlah manpower, operator yang multiskill,
operator yang berkompetensi merawat mesin,
inventory yang lebih optimum, material yang mengalir,
perataan beban kerja, penggunaan anti salah dalam
proses produksi, dan segala macam perbaikan di
berbagai aspek lainnya.
Bagaimana memulai program Lean?
Lean adalah perjalanan panjang yang tidak dicapai

dalam waktu singkat. Dibutuhkan perencanaan yang
matang untuk mengimplementasikan. Untuk memulai
perjalanan tersebut dibutuhkan seorang yang sudah
berpengalaman (istilahnya Change Agent), tahu apa
yang harus dilakukan, memiliki strategy perencanaan
untuk implementasi yang jelas, mampu merencanakan
implementasi lean berdasarkan visi misi perusahaan
dan kebutuhan bisnis perusahaan, perencanaan untuk
alokasi resources, paham semua metode dan tools
dalam lean seperti 5S, visual management, non value
add analysis, autonomous maintenance, small group
activity, standard work, autonomous maintenance,
SMED, pokayoke, value stream mapping, jidoka,
heijunka, just in time, mizu shumazi, kanban system,
multiskill matrix, etc. Selain paham toolsnya juga
mampu melakukan workshop yang melibatkan
karyawan di shopfloor sehingga penanaman pola pikir
diikuti langsung dengan tindakan perubahan di
lapangan. Pengalaman dibutuhkan sehingga apa yang
diterapkan adalah hal yang benar dan menuju ke arah
yang benar.
Apakah organisasi anda siap memulai implementasi

Lean?
Menentukan arah dan strategi perusahaan
dengan HOSHIN KANRI (DIRECTION AND
CONTROL)
Hoshin Kanri adalah suatu metode yang digunakan dalam

strategic planning. Metode ini ditemukan oleh Ishikawa
yang berpendapat bahwa setiap orang dalam organisasi
adalah ahli dalam pekerjaannya sehingga kekuatan bersama
yang dimiliki oleh seluruh organisasi akan membantu
tercapainya sasaran perusahaan.
Dimulai dari sasaran global perusahaan (site wide) yang

kemudian diturunkan ke sasaran per individual department.
Penurunan ini bertujuan memastikan bahwa apa yang
dicapai oleh deparment harus sejalan dengan sasaran
perusahaan, dan jika semua key performance indicator di
tingkat department ini tercapai, maka sasaran global juga
akan tercapai. Tujuannya adalah manager dan middle
manager harus melaksanakan fungsinya untuk melakukan
delegasi ke bawah sehingga masing-masing individu
memiliki tanggungjawab lebih dan juga sebagai filosofi
dari respect for people (menghormati orang lain).
Hoshin artinya compass atau dengan kata lain arah

penunjuk, sedangkan Kanri artinya management atau
control. Sehingga hoshin kanri berfungsi seperti kompas
yang dipasang pada kapal yang memberikan arah untuk
seluruh kru kapal melaksanakan segala macam aktivitas
apapun untuk mencapai arah dan tujuan yang sama. Visi
yang diterjemahkan kepada actionable plan dan dipantau
dengan interval terus-menerus, sehingga jika terjadi krisis
atau masalah yang bisa mengakibatkan kita tidak sampai ke
tujuan, maka kita bisa segera mengambil tindakan untuk
mengkoreksinya. Hal ini juga memberikan pandangan yang
jelas untuk setiap individu dalam organisasi untuk selalu
aware terhadap arah dari perusahaan dan memastikan
bahwa apa yang mereka kerjakan adalah sejalan terhadap
tujuan utama tersebut dan memahami target yang harus
mereka capai.
Setiap department akan aware terhadap KPI (key

performance indicator) yang harus dicapai, tidak bersaing
dengan department lain tapi justru bersinergi untuk
mencapai tujuan bersama. Sehingga akan terlihat seperti
kesatuan yang terkoordinasi. Disiplin yang diterapkan
dalam hoshin kanri: Fokus terhadap tujuan bersama,
Mengkomunikasikan sasaran pada semua manager,
menyertakan semua manager dalam perencanaan untuk
mencapainya, dan memberi accountability terhadap semua
individu terhadap pencapaian sasaran.
Hoshin Kanri
Hoshin Kanri memastikan bahwa implementasi dari setiap

rencana untuk mencapai tujuan dapat dilaksanakan di level
yang terbawah sehingga mendorong orang untuk
mengambil tanggung jawab yang lebih besar. Atasan akan
melaksanakan fungsi delegasinya dan coaching untuk
membantu bawahan mengatasi masalah dan melaksanakan
tindakan. Monitoring dilakukan secara terus menerus
dengan interval tertentu untuk memastikan bahwa indicator
performancenya terkendali dan jika ada masalah dapat
dideteksi sedini mungkin.
Masalah akan dianalisa di level bawah dan di selesaikan.
Jika di level bawah tidak bisa menyelesaikan, maka tugas
atasan membantu mengarahkan dan mengcoaching
sehingga kemampuan bawahan juga ikut meningkat.
Semakin sering proses ini dilaksanakan maka masalah-
masalah kecil bisa diselesaikan di tingkat bawah, maka
atasan dapat berfokus pada pengambilan keputusan dan
menyelesaikan masalah yang lebih besar dan kompleks.
Budaya empowering people inilah yang diinginkan untuk
menjadikan setiap individu dalam organisasi sebagai
penyelesai masalah di area kerjanya sendiri.
Bagaimana mengimplementasikan Hoshin Kanri?

1. Miliki visi dan misi perusahaan. Dari tujuan besar dan
jangka panjang inilah maka bisa dibuat goal-goal
dalam jangka yang lebih pendek
2. Goal-goal tersebut di cascade seperti undakan air
kebawah yang disupport oleh goal-goal yang lebih
kecil (chunking down)
3. Assign PIC/department yang bertanggung jawab
untuk mencapai tujuan tersebut
4. Tetapkan jadwal review secara periodik untuk
pencapaian atas masing-masing KPI dan buat action
plannya
BAB 2
MENCIPTAKAN BUDAYA LEAN DALAM

ORGANISASI
Bagaimana menciptakan budaya ownership

(rasa memiliki) terhadap hasil kerja kepada
seluruh karyawan?
Lean salah satu definisinya adalah suatu management

system yang terencana dan memungkinkan setiap individu
mengetahui secara jelas arah dan tujuan yang ingin dicapai
oleh organisasi baik tujuan jangka panjang dan tujuan
jangka pendek tidak hanya di level top dan middle
management tapi juga sampai level supervisor dan operator.
Salah satu tools management system yang wajib ada dalam

lean adalah scoreboard. Scoreboard ini berfungsi
mengcascading performance indicator untuk sampai ke
level shopfloor yaitu supervisor, group leader, dan operator.
Scoreboard ini berfungsi seperti visual management untuk
performance sehingga setiap individu dalam organisasi
mengetahui secara jelas arah dan tujuan dalam lingkup
department, lingkup section, dan bahkan lingkup individu.
Tujuan dan arah yang jelas akan membantu setiap individu

dalam menyadari tanggung jawab dan kontribusinya
terhadap organisasi dan membantu untuk pengambilan
keputusan dan penentuan prioritas dalam lingkup pekerjaan
sehari-hari. Scoreboard juga memungkinkan setiap orang
untuk mengejar sasaran dari tiap kelompok terkecil untuk
mengetahui apakah progress nya ontrack atau behind.
Papan Skor
Scoreboard ini bertindak seperti kelanjutan dari pemetaan

strategic planning dari Hoshin Kanri untuk di cascade di
level yang lebih rendah lagi dengan bahasa operational
yang lebih mudah untuk dipahami oleh shopfloor.
Scoreboard membantu mempercepat responsivitas untuk
pendeteksian masalah, penyelesaian masalah, dan
pengambilan keputusan.
Scoreboard memungkinkan setiap individu untuk

mengetahui “Apakah hari ini mereka memenuhi sasaran /
bekerja dengan baik” secara cepat. Dan fungsi utama dari
scoreboard adalah membangun ownership atas hasil kerja
sehingga setiap individu sampai level shopfloor tahu
dengan jelas peran dan tanggungjawabnya.
Mengingat scoreboard adalah fungsi cascading lanjutan

dari Hoshin Kanri maka lingkup dari scoreboard adalah
semua department yang terlibat dalam pencapaian sasaran
perusahaan. Disamping department scoreboard dapat
diturunkan ke lingkup section dan group. Department
scoreboard membantu team menetapkan team target
sehingga setiap group atau individu tidak terfokus pada
sasaran dengan lingkup yang lebih kecil, dan hal ini sangat
penting untuk membantu dalam penetapan prioritas dalam
day to day activity yaitu kepentingan yang lebih besar. PIC
dari scoreboard disesuaikan level dari scoreboardnya.
Secara specific implementasi dari scoreboard harus

melibatkan semua level. Misalkan untuk menentukan
performance indicator yang akan dipasang dan target dari
scoreboard department, maka yang harus terlibat adalah
pemilik scoreboard department (misal: manager
department), atasan langsung (misal: plant manager), dan
bawahan langsung (misal: supervisor). Hal ini untuk
memastikan bahwa prioritas yang ingin dicapai jelas,
ukurannya jelas, target yang ingin dicapai jelas, dan
pemahaman tentang indicator performance juga sama.
Selain menentukan indicator performance dan sasaran,

team juga harus menentukan interval pengukuran yang
akan di implementasikan. Misalnya dalam interval
mingguan, harian, atau per shift. Semakin pendek interval
yang di gunakan, maka responsivitas akan semakin cepat.
Bagaimana mengaplikasikan Scoreboard?

1. Setelah goal sudah ditetapkan melalui mekanisme
Hoshin Kanri, maka bisa dibuatkan indikator
performance mulai dari level plant, department, area,
sampai ke shopfloor
2. Gunakan model papan, birdcage, atau semacamnya
untuk memudahkan setiap orang menulis hasil
performance
3. Lakukan sosialisasi scoreboard sampai ke level
terbawah untuk memahami indikator dari pengukuran
dan target, dan cara kerja dari scoreboard
Pentingnya Control Management dengan
melihat langsung ke lapangan: GEMBA
LEADERSHIP
Tools Lean yang paling hebat sebenarnya bukanlah value

stream mapping, bukanlah SMED, bukanlah process
balancing dengan standard work, atau tools analysis lainnya
tapi tools lean yang paling hebat adalah sepasang sepatu!
Apa maksudnya?
Dalam Lean pemimpin diharuskan untuk mampu terbang

seperti elang sehingga mampu melihat visi dan tujuan
organisasi ke depan serta melihat gambaran besar bisnis
proses secara keseluruhan. Dan juga diharuskan untuk
menjejak bumi seperti cacing yaitu turun ke lapangan
supaya melihat, mendengar, dan merasakan sendiri
bagaimana proses yang dilakukan di lapangan sehingga
melatih untuk berempati.
Sehingga pemimpin harus memiliki sepasang sepatu untuk

turun langsung ke lapangan!
Turun ke lapangan
Gemba memiliki manfaat yang sangat banyak yaitu gemba

memungkinkan untuk melihat bagaimana proses dijalankan
dan waste apa saja yang terjadi. Gemba juga membantu
melihat fakta dan data yang asli terjadi di lapangan. Gemba
membantu melihat kondisi proses, material, mesin, dan
manpower secara lebih jelas.
Gemba juga mengasah kepemimpinan karena melatih

kemampuan “mendengar” suara dari shopfloor. Gemba
juga membantu untuk melakukan analisa untuk mencari
penyebab masalah dan membantu mengambil keputusan
dengan fakta dan data yang lengkap.
Gemba juga mendekatkan antara atasan dan bawahan

sehingga tercipta transparansi dan keterbukaan dalam
penyampaian masalah dan komunikasi. Gemba
memungkinkan terciptanya situasi dimana atasan bertindak
seperti guru yang mengajari anak didiknya untuk lebih
mengerti dan lebih ahli dalam menyelesaikan masalah.
Gemba adalah salah satu elemen pencipta budaya Lean
yaitu respect for people.
Mengingat manfaat gemba yang sangat besar, Lean sangat

merekomendasikan gemba ini dilakukan secara periodik
dan terencana. Gemba juga harus memiliki kaidah-kaidah
yang jelas dan tujuan yang ingin dicapai sehingga waktu
yang dihabiskan untuk gemba benar-benar memberi
manfaat.
Ada tiga guideline utama dalam melaksanakan gemba

yaitu:
1. Tujuan
2. Problem Solving
3. Respect for People
Tujuan
Setiap aktivitas dalam organisasi harus memiliki kejelasan
tujuan. Disini pemimpin akan melihat apakah aktivitas
dalam proses itu bersifat value added atau bukan. Apakah
aktivitas itu akan merubah bentuk dan fungsi serta
pelanggan bersedia membayarnya. Apakah setiap individu
mengerti dengan jelas apa sasaran yang ingin dicapainya
dalam pekerjaan hariannya. Apakah sasaran yang
dicantumkan relevan dan align dengan tujuan perusahaan,
dan sebagainya.
Problem Solving
Saat gemba pemimpin juga mendeteksi masalah yang
terjadi di lapangan, bisa dengan melihat data yang ada,
merasakan kondisi dan kesulitan proses, atau mendengar
langsung masalah dari operator di lapangan. Pendeteksian
masalah adalah langkah awal dalam melakukan
improvement. Setelah masalah terdeteksi maka dilakukan
upaya analisa untuk mencari sumber penyebab masalah.
Disinilah aktivitas problem solving harian akan terjadi. Dan
penyelesaian masalah di lapangan akan jauh lebih efektif
karena langsung melihat kondisi fakta di lapangan.
Respect for People

Di dalam lean ada istilah “setiap pemimpin adalah guru”.
Hal ini artinya diharapkan saat gemba terjadi aktivitas
coaching dimana atasan akan mengajari bawahan
bagaimana cara menyelesaikan masalah. Atasan akan
melihat apakah masalahnya terletak pada kurangnya
pengetahuan, kurangnya pemahaman, kurangnya skill, atau
bahkan kurangnya motivasi dalam melaksanakan pekerjaan
sehingga atasan bisa melakukan fungsi coaching disini.
Mindset yang harus dipegang pemimpin saat gemba adalah

“innocent people” yaitu meyakini bahwa masalah itu
bukan disebabkan kesalahan orang.
Sehingga bukannya langsung menyalahkan orang “who”

tapi menggali akar masalah dengan “why”. Perubahan
paradigma ini yang penting dipegang atasan saat
melakukan gemba. Mengingat tujuan yang ingin dicapai
adalah “menyelesaikan masalah” bukan mencari “siapa
pembuat masalah”.
Sehingga akan digali apa kesulitannya apakah tidak
mengerti, tidak paham, kurang training, sarana tidak
tersedia, kesulitan proses, atau hal lain. Sehingga pilihan
menghukum menjadi alternatif yang paling terakhir.
Budaya respect for people ini juga mendorong orang untuk
tidak menutupi masalah karena mengerti bahwa atasan
tidak hanya menyalahkan tetapi membantu untuk
mencarikan jalan keluarnya.
Bagaimana mengaplikasikan Gemba?

1. Sosialisasikan mengenai budaya gemba kepada
manager dan supervisor
2. Gunakan laporan gemba notes yang mencatat masalah
dan tindakan penanganannya yang berfungsi sebagai
laporan
3. Review kegiatan ini secara teratur
4. Lakukan secara mendadak
KAIZEN PRINCIPLES: Prinsip-prinsip Kaizen
sebagai Mindset berpikir budaya
Improvement
Kaizen event adalah suatu event perbaikan cepat yang

dipimpin oleh kaizen leader bersama dengan anggota
teamnya. Kaizen event ini sebagai kesempatan untuk
bekerja sama untuk melakukan perbaikan di area tertentu
dan menumbuhkan budaya improvement untuk setiap
anggota yang terlibat. Pada event ini ada emosi intens yang
terjadi antar sesama anggota team, dimana team berdiskusi,
gemba untuk melihat lapangan, mengidentifikasi masalah,
menganalisa masalah, mengeluarkan ide, dan bekerja
melakukan perbaikan.
Event ini juga merupakan sarana yang pas untuk kaizen

leader mencontohkan dan menjalankan budaya
improvement. Bagaimana kaizen leader bersikap
(behaviour) akan menjadi role model yang ditiru oleh
anggotanya. Disinilah momen untuk menjalankan apa yang
dikatakan (walk the talk). Disini pula sarana yang pas untuk
menanamkan mindset orang untuk terus belajar dan
melakukan improvement. Sehingga setiap anggota akan
memiliki mindset berpikir positif dan termotivasi untuk
melaksanakan improvement.
Continuous Improvement
Berikut adalah Kaizen mantra atau prinsip-prinsip Kaizen

yang disampaikan Kaizen leader selama kaizen event
berlangsung. Bisa disampaikan saat memulai event, di
tengah, di akhir, atau selama event berjalan. Pengulangan
(repetisi) adalah salah satu metode yang bisa digunakan
untuk masuk ke memori jangka panjang seseorang dan
mengubah cara berpikirnya.
1. Tidak ada yang terbaik, selalu ada yang lebih baik (there
is no best process, there is always better process)
Pesan utamanya mengajarkan bahwa kita tidak boleh puas
atas keadaan yang sekarang, tidak boleh puas atas
improvement yang dulu kita kerjakan. Disini ditanamkan
bahwa kita harus terus mencari cara baru yang lebih baik
dan akan mempermudah dan mempercepat cara kita
bekerja.
2. Tidak menutupi masalah, masalah adalah peluang

perbaikan (openness)
Transparansi atau keterbukaan sangat dihargai dan menjadi
salah satu prinsip Kaizen. Karena jika seseorang mengakui
bahwa ada masalah, artinya dia bersedia mengupayakan
perbaikan untuk mengatasi masalah tersebut. Keterbukaan
adalah awal dari improvement.
3. Tidak boleh saling menyalahkan (blameless

environment), bukan untuk menyalahkan orang, tapi
mari sistemnya diperbaiki bersama (respect for people)
Budaya menghargai orang adalah upaya untuk menguatkan

teamwork antar anggota. Karyawan yang dihargai oleh
atasannya akan bersedia mengeluarkan kemampuan
terbaiknya. Tetapi jika terjadi iklim tidak menghormati dan
terus menyalahkan, maka suasana kerja menjadi tidak
nyaman. Orang yang kecewa akan melawan dan
mensabotase rencana dan tindakan dari atasannya.
Sedangkan karyawan yang tidak terang-terangan melawan
akan melakukan silent rebellion. Dia akan bekerja setengah
hati, istirahat lebih lama, tidak bersedia kerja ekstra, dan
bahkan bisa juga melakukan perbuatan yang merusak.
Iklim saling menghargai sangat penting untuk menciptakan
suasana kerja yang nyaman dan bersinergi.
4. Just do It (Kerjakan sekarang juga)
Just do It atau Do it now adalah prinsip proaktif. Disini
ditanamkan mindset bahwa perbaikan harus dilaksanakan
segera tanpa harus menunggu. Bahwa setiap individu
bertanggungjawab untuk melaksanakan perbaikan. Jangan
menunggu diperhatikan baru melakukan perbaikan, tapi
langsung proaktif melakukan perbaikan maka kita akan
diperhatikan. Jangan menunggu di motivasi dulu baru
bergerak, tapi langsung bergerak maka kita akan
termotivasi. Kalau anda memiliki ide bagus lakukan. Lebih
baik satu ide bagus yang dikerjakan daripada 100 ide yang
tidak dikerjakan
5. Jangan takut salah, salah tidak apa2, cepat salah cepat

diperbaiki. Tidak harus langsung sempurna
Ini adalah prinsip untuk memberanikan orang untuk
bertindak. Karena memang setiap tindakan selalu ada
resiko untuk berbuat kesalahan. Tetapi orang yang tidak
bertindak sudah pasti salah. Ada ungkapan di Lean: I can
accept mistakes, but I can‟t accept doing nothing. (Saya
bisa menerima kesalahan, tapi saya tidak bisa menerima
kalau anda tidak melakukan apa-apa).
Resiko kesalahan selalu ada, disini ada kaizen leader atau

pemilik area yang bisa membantu memverifikasi resiko
atas tindakan yang akan dilaksanakan saat kaizen event.
Semakin cepat orang mengetahui kesalahannya, maka
orang tersebut akan semakin cepat mengambil pelajaran
dan segera melakukan perbaikan lagi. Terkadang orang
terus menunda ide perbaikan, hanya karena takut ide itu
bisa tidak sempurna, sampai pada akhirnya ide tersebut
tidak pernah terwujud. Disinilah kaizen menyarankan orang
untuk berani mengambil tindakan perbaikan.
6. Bersedia untuk berpartisipasi aktif dan bekerja keras.
Semangat teamwork sangat penting, karena disinilah

terjalin sinergi antar anggota team. Satu ide akan
memancing ide lain yang lebih baik. Maka dianjurkan
setiap anggota untuk berani menyampaikan idenya. Dan ini
juga mengajarkan bahwa tidak ada hal yang tidak bisa
dilakukan. Tidak boleh bilang tidak bisa, hanya belum
ketemu caranya. Yakin bahwa anda pasti bisa adalah
penting untuk sampai pada tujuan.
Prinsip-prinsip ini penting untuk terus ditanamkan kepada

anggota team, supaya tercipta mindset untuk selalu berpikir
positif. Pemimpin akan bergantung kepada team dalam hal
pelaksanaan tindakan perbaikan dan kemampuan mereka
untuk terus melakukan. Kaizen Leader harus memiliki
komitmen untuk terus membuat anggotanya lebih pandai
dan lebih mampu dalam menyelesaikan masalah di
lapangan.
Semakin banyak anggota yang terampil melakukan

penyelesaian masalah dan melaksanakan perbaikan, maka
kinerja department akan terus meningkat pesat dan lambat
laun akan terasa isu-isu yang mendadak dan mendesak
makin lama akan makin menghilang, sehingga team bisa
terus fokus untuk melakukan perbaikan sampai tercapai
target dari perusahaan tersebut. Karena di Lean, investasi
terbanyak adalah sebenarnya untuk mendevelop setiap
individu dalam organisasi dan memberdayakan mereka.
Bagaimana meningkatkan keterlibatan
karyawan dalam improvement sederhana
dengan KAIZEN TEIAN (IDEAS FOR
IMPROVEMENT)
Kaizen Teian atau Ide Perbaikan atau Ideas for

Improvement memberi manfaat baik bagi karyawan dan
juga perusahaan. Berbeda dengan Kaizen event atau Small
Group Activity, Kaizen Teian ini bisa dilakukan day to day
secara individu atau berkelompok.
Manfaat yang dicapai dengan Kaizen Teian untuk

karyawan adalah:
1. Menanamkan semangat untuk selalu melakukan
perbaikan
2. Mengembangkan skill dan kreativitas karyawan
3. Menjadikan karyawan sebagai problem solver
Sedangkan manfaat untuk perusahaan adalah untuk
meningkatkan performance baik dalam hal safety, quality,
cost, delivery, dan lainnya.
Dukungan dari perusahaan yang dibutuhkan untuk

menjalankan program ini adalah:
1. Pembentukan infrastructure : steering commitee untuk
mengkampanyekan, mereview, mengevaluasi,
memvalidasi, dan memfollow up tindakan perbaikan
2. Mengalokasikan anggaran dan memberikan reward
and recognition kepada karyawan pemberi ide terbaik,
terbanyak, yang sudah diimplementasikan
Idea
Ide perbaikan bisa berubah menjadi One point Kaizen, jika

tindakan perbaikan mudah dan mampu dilakukan sendiri,
resources tersedia, serta perbaikan masih dalam lingkup
kewenangan. Jika tidak maka ide perbaikan akan diteruskan
ke area kewenangan terkait untuk ditindaklanjuti. Setelah
ide perbaikan terealisasi maka akan masuk dalam evaluasi
untuk pemberian reward and recognition.
Metode dalam melakukan ide perbaikan:

1. Memperhatikan masalah secara langsung di tempat
kejadian dan bagaimana mekanisme proses terjadinya
2. Mempelajari dan meneliti kondisinya secara detail
3. Memikirkan beberapa alternatif cara
menanggulanginya dan mencegahnya
4. Mengkonsultasikan dengan superior dari segi teknis
dan kemungkinan resikonya
5. Menuliskan ide perbaikan ke dalam formulir Kaizen
Teian
6. Menyerahkan formulir Kaizen Teian
Hal yang perlu diperhatikan saat mengisi formulir Kaizen

Teian:
1. Pemberi ide dan area tempat terjadinya perbaikan
2. Penjelasan singkat dan jelas mengenai masalahnya
3. Digambarkan bagaimana beda kondisi sebelum dan
sesudah perbaikan
4. Keuntungan yang didapat jika dilaksanakan ide
perbaikan tersebut ditinjau dari aspek safety, quality,
cost, delivery, dan lainnya
5. Kerugian dan resiko yang mungkin timbul (jika ada)
jika ide perbaikan tersebut dilaksanakan
6. Superior yang perlu diajak konsultasi mengenai
perubahan yang akan dilakukan
Bagaimana meningkatkan kecepatan
RESPONSE karyawan dengan metode SHORT
INTERVAL CONTROL (SIC)
Shopfloor interval control adalah satu bentuk lean

management system yang berfungsi sebagai day to day
operation control/management dengan interval yang sangat
pendek sehingga meningkatkan responsivitas dalam
pendeteksian masalah, penyelesaian masalah, dan
pengambilan keputusan.
Responsivitas merupakan issue yang sangat penting dalam

day-to-day operational, mengingat dalam beberapa kasus
yang ditemui ada masalah yang timbul di pabrik yang
membutuhkan waktu penanganan sangat lama.
Ada beberapa penyebab mengapa waktu penanganan sangat

lama yaitu:
- operator tidak memahami urgency dari masalah yang
timbul
- masing-masing fungsi atau individu memiliki agenda
dan sasaran sendiri sehingga melupakan kepentingan
organisasi yang lebih besar
- ketidakjelasan mengenai prioritas utama
- peran dan tanggungjawab antar fungsi yang tidak jelas
- ketidakpedulian (kurangnya awareness) dari shopfloor
- tidak ada fungsi control dari atasan
- tidak tahu cara mendeteksi masalah dan menganalisa
masalah
- tidak jelas fungsi dan peran pengambil keputusan
- dan lain-lain
Interval Control
Masalah yang hanya membutuhkan penanganan kecil jika

dibiarkan berlarut-larut maka dapat berdampak sangat besar
dan jika ini terjadi berulang-ulang maka dapat
menimbulkan kerugian semakin besar. Disinilah
RESPONSIVENESS merupakan hal yang utama.
Shopfloor Interval Control (SIC) ini terkait secara langsung

dengan tools management system lainnya yaitu Scoreboard
dan Gemba Leadership. SIC ini berlaku sebagai fungsi
koordinasi terencana pada setiap level organisasinya.
Sehingga koordinasi ini diharapkan mampu untuk
mendeteksi masalah dan menyelesaikan masalah di level
sebawah mungkin dalam waktu secepat mungkin.
Panduan dalam SIC
- mengukur dan memantau output dalam interval lebih
pendek
- mengetahui input proses terhadap output utama
- mengukur output sekunder yang bisa mempengaruhi
output utama
SIC ini melibatkan semua level dalam organisasi mulai dari

top management, middle manager, supervisor, group leader,
sampai level operator. Dalam praktiknya, SIC diterapkan
dalam beberapa level seperti SIC level 1, SIC 2, SIC 3, SIC
4, bahkan bisa sampai SIC 5 disesuaikan dengan hirarki
struktur organisasi yang ada pada perusahaan tersebut.
SIC ini terwujud dalam bentuk koordinasi stand up meeting

(pertemuan berdiri) dimana konteks dan kedalaman
masalah yang dibahas disesuaikan dengan levelnya.
Contoh:
SIC 1 melibatkan operator dan group leader dengan
penekanan pada pendeteksian masalah.
SIC 2 melibatkan supervisor produksi dan fungsi
supportnya dengan penekanan pada analisa masalah dan
penyelesaian masalah.
SIC 3 melibatkan manager produksi dan supporting
manager department dengan penekanan pada penyelesaian
masalah yang tidak bisa diselesaikan di SIC 2 serta pada
fungsi pengambilan keputusan.
SIC 4 adalah formal direct reporting one-on-one dan
mekanisme coaching antara manager sebagai atasan dan
bawahan
SIC 5 melibatkan top management dengan penekanan pada
review indikator performance yang sifatnya high level.
Semakin setiap orang terbiasa dalam melakukan koordinasi

dan problem solving dalam SIC maka semakin lama
masalah akan diselesaikan semakin cepat dan responsivitas
setiap individu akan semakin meningkat. Fungsi
empowerment, delegasi, dan peningkatan skill individu
juga bisa terjadi seiring dengan kebiasaan melaksanakan
SIC secara konsisten.
BAB 3
BUDAYA PERBAIKAN BERKELANJUTAN

(CONTINUOUS IMPROVEMENT)
Bagaimana menciptakan aktivitas kelompok

problem solving dengan SMALL GROUP
ACTIVITY
Small Group Activity adalah salah satu bentuk Kaizen

(continous improvement) yang dibentuk dari beberapa
anggota menjadi sebuah team yang bertujuan untuk
menyelesaikan suatu masalah tertentu. Berbeda dengan
Kaizen event yang harinya terbatas selama 2-5 hari dan
membahas masalah yang sifatnya low hanging fruit, SGA
umumnya berdurasi 1-3 bulan dan membahas masalah yang
membutuhkan analisa data atau experiment yang lebih
dalam.
Improvement yang umumnya dilakukan oleh team SGA
adalah:
1. Menghilangkan atau menurunkan defect / rework
2. Menyederhanakan atau mempercepat waktu process
3. Menurunkan cost untuk konsumsi direct / indirect
material
4. Menyederhanakan atau mempercepat waktu
changeover
5. Menyederhanakan layout process
6. Menurunkan mesin downtime
7. Menurunkan cost untuk konsumsi energy
8. dan lainnya
SGA adalah salah satu budaya improvement yang

ditanamkan ke setiap individu dalam organisasi agar
terlibat dalam upaya perbaikan baik di area kerja masing-
masing. Berdasarkan konsep Deming cycle atau PDCA
cycle ada delapan langkah yang dilakukan untuk
melakukan SGA:
1. Menentukan Masalah
2. Menetapkan Target
3. Melakukan Root Cause Analysis
4. Menentukan Improvement Plan
5. Melaksanakan Improvement
6. Mengevaluasi Hasil
7. Membuat Standarisasi
8. Menentukan Perbaikan Berikutnya
Problem Solving
Dalam mengupayakan perbaikan, team dibekali dengan

training supaya memiliki skill untuk melakukan problem
solving dan menganalisa data.
Ada tujuh alat analisa yang dipakai:

1. Checksheet : lembar untuk mengumpulkan data
2. Stratifikasi : memilah dan mengelompokkan data
3. Histogram : diagram statistic untuk menggambarkan
penyebaran data
4. Pareto Chart : diagram statistic untuk mengetahui
kontribusi dan dampak suatu atau beberapa penyebab
5. Fishbone Diagram : alat brainstorming untuk
mengumpulkan potential causes yang dilihat dari
berbagai perspektif (man, method, material, machine,
etc)
6. Scatter diagram : alat untuk menganalisa hubungan
sebab akibat antar dua variable
7. Grafik dan Control Chart : alat statistic deskriptif yang
memudahkan untuk menganalisa data dan mengetahui
penyebab variasi dari sebuah proses
Bagaimana membentuk Team yang Efektif:
Tips and Trik
Dalam membentuk team yang ditugaskan khusus untuk

menyelesaikan sebuah project, dijumpai banyak sekali
kendala dalam mencapai sinergi. Hal ini mengingat
team tersebut terdiri dari berbagai individu yang
memiliki karakter berbeda, latar belakang pengetahuan
berbeda, department kerja yang berbeda, serta
kepentingan yang berbeda.
Sebagai seorang pemimpin team project, perlu sekali

memahami bagaimana untuk membentuk team yang
efektif, kuat dalam bekerjasama, dan mampu
menyelesaikan project dengan cepat sesuai jadwal. Hal
ini membutuhkan kemampuan softskill dari pemimpin
team untuk mampu mengarahkan teamnya untuk
mencapai tujuan bersama secara efektif dan efisien. Jika
hal-hal ini dikesampingkan maka akan ada resiko
project tidak berjalan lancar dan mengalami penundaan
penyelesaian.
Berikut beberapa tips untuk membentuk team yang

efektif:
1. Memilih anggota team

Terbentuknya team diharapkan untuk mencapai sinergi
satu sama lain. Jika ada diantara diantara anggota yang
memiliki pengalaman yang buruk dengan anggota team
lainnya, maka ini harus diselesaikan di awal sebelum
team dibentuk. Hal ini karena team akan berisiko untuk
terjadi konflik antar anggota tersebut dan menjadi
kontra produktif. Kalau ada team yang memiliki
pengalaman yang baik dengan anggota team lainnya,
maka hal ini akan menjadi efek sinergi yang sangat
bagus. Disini anggota sudah sangat mempercayai
anggota lain sehingga dapat saling mengandalkan.
Pengalaman baik seperti ini akan sangat membantu
dalam eksekusi pelaksanaan project yang bersifat
paralel dan juga dalam team brainstorming.
2. Mengenali karakter anggota team

Setiap individu memiliki kelebihan dan kekurangan
masing-masing. Adalah tidak bijaksana jika kita
meminta seseorang yang memiliki sifat super outgoing
untuk dibebankan tugas untuk menjadi penganalisa
data atau merecord ratusan data yang membutuhkan
ketelitian tinggi. Karena hal ini akan mengakibatkan
frustasi pada individu tersebut, tapi tunjuklah orang
yang memang teliti di bidang ini. Atau bahkan
sebaliknya seseorang yang sebenarnya pandai dalam
hal menciptakan ide-ide solusi kreatif akan menjadi
kontra produktif jika ditunjuk sebagai seorang
eksekutor. Disini seorang pemimpin team harus jeli
untuk melihat kelebihan dan kekurangan masing-
masing anggota teamnya. Meredith Belbin, seorang
yang ahli dalam mempelajari karakter team
berpendapat bahwa ‘tidak ada orang yang sempurna,
setiap orang memiliki kelebihan dan kekurangan
masing-masing’ tapi sebuah team bisa menjadi
sempurna karena terdiri atas berbagai karakter orang
yang berbeda dan menyatukan berbagai macam
kelebihan sehingga saling melengkapi dan menutupi
kekurangan masing-masing. Menurut Belbin, karakter
individu dalam team dibagi dalam 9 tipe yaitu Plant,
Monitor Evaluator, Specialist, Shaper, Implementer,
Finisher, Team Worker, Resource Investigator, and
Coordinator. Setiap tipe adalah kecenderungan peran
alami yang disenangi oleh setiap individu dalam sebuah
team. Dengan mengenali tipe karakter tiap individu
maka seorang pemimpin team dapat menunjuk orang
yang tepat dalam melaksanakan tugas tertentu.
Misalkan menunjuk tugas untuk analisa data kepada
orang bertipe Monitor Evaluator, menunjuk tugas untuk
follow up action pada Shaper, menunjuk tugas untuk
menyelesaikan konflik kepada Team Worker, dsb.
Teamwork
3. Memberi arahan dan tujuan yang jelas
Seringkali dalam team terjadi kebingungan yang
dikarenakan ketidakjelasan tujuan yang akan dicapai
oleh team. Maka disini diperlukan komunikasi yang
jelas dan efektif dari pemimpin team kepada anggota
sehingga persepsi akan tujuan menjadi jelas untuk
semua. Adalah penting untuk memecah tujuan dalam
beberapa milestone sehingga keseluruhan project bisa
terpantau. Team pun akan menyadari pencapaian-
pencapaian dalam keseluruhan perjalanan project.
4. Membuat perencanaan yang baik

Jika anda gagal merencanakan maka anda berencana
untuk gagal. Ungkapan ini terdengar sederhana tetapi
sangat penting. Tanpa perencanaan yang baik mengenai
deliverables tiap-tiap tugas maka project akan melewati
jadwal. Demikian pula mengenai rencana anggaran,
rencana resources yang diperlukan, dan target waktu.
Disini pemimpin team perlu memahami mengenai
project management.
5. Membangun komunikasi yang efektif

Komunikasi yang efektif diawali dengan kemampuan
untuk menjadi pendengar yang baik. Seringkali sebuah
diskusi dengan anggota team tidak jalan karena masing-
masing pihak hanya tertarik untuk mendengar apa yang
baik buat dia dan tidak menghargai pendapat orang
lain. Hal ini akan berpotensi konflik dalam team yang
mengakibatkan kegagalan. Perlu diingat bahwa setiap
orang bisa memiliki pendapat yang berbeda. Dengarkan
dulu, kemudian serap seluruh informasinya sebelum
mengambil kesimpulan dan mengusulkan sesuatu.
Komunikasi yang efektif juga perlu memperhatikan
perencanaan seperti target audience, apa pesan yang
akan disampaikan, apa tujuan komunikasinya, dan
melalui media apa. Komunikasi yang baik akan
membantu menjaga kerjasama team, saling menghargai
antar anggota, dan meningkatkan partisipasi anggota
team.
6. Peluncuran team
Peluncuran team (kick off) sangat penting karena
bertujuan untuk mendapatkan komitmen dari top
manajemen, mendapatkan dukungan dari semua pihak,
memperlihatkan keseriusan dari anggota team, dan
semua sepakat akan tujuan yang akan dicapai serta
teameline dari project. Peluncuran team yang baik akan
meningkatkan kepercayaan diri serta performance dari
team dalam menyelesaikan project, dan team paham
jika terjadi kendala saat melaksanakan project, maka
akan ada dukungan dari top manajemen yang siap
membantu dalam mengatasi masalah tersebut. Mindset
dari team juga akan fokus saat menyadari bahwa top
manajemen melihat bahwa project yang dikerjakan
menjadi prioritas dan sangat penting buat perusahaan.
Bagaimana memetakan end-to-end bisnis
proses untuk mengidentifikasi opportunity for
improvement dengan VALUE STREAM
MAPPING
Value stream mapping adalah tool grafik dalam Lean

Manufacturing yang membantu melihat flow material dan
informasi saat produk berjalan melalui keseluruhan bisnis
proses yang menciptakan value mulai dari raw material
sampai diantar ke customer.
VSM mampu memvisualisasikan aliran produk dan

mengidentifikasi waste. VSM juga membantu untuk
memprioritaskan masalah yang akan diselesaikan. Sebuah
VSM adalah salah satu bentuk dari process mapping yang
menunjukkan secara detil aliran material, aliran informasi,
parameter operational leadtime, yield, uptime, frequency
pengiriman, jumlah manpower, ukuran batch, jumlah
inventory, setup time, process time, efisiensi proses secara
keseluruhan, dll.
Manfaat dari VSM sangat banyak dan merupakan tools

utama dalam Lean yang membantu untuk melihat bisnis
process secara keseluruhan saat ini. Sehingga kita bisa
memvisikan seperti apa bisnis process yang diimpikan,
yang sangat efisien, dan bebas dari waste. Dari sinilah akan
dimulai beberapa project improvement berdasarkan
prioritas yang teridentifikasi dari VSM.
Value Stream Mapping
VSM dibuat spesifik untuk produk tertentu yang memiliki

demand rate yang specific. Penggolongan untuk produk
dengan tahapan proses yang sama disebut juga family
grouping. Setelah specific produk ditentukan, maka
customer demand juga harus ditentukan untuk mengetahui
takt time yaitu lama waktu yang dibutuhkan untuk
memproduksi satu produk. Nilai takt time di dapat dari
formula waktu operational time yang tersedia terhadap
customer demand.
Beberapa hal yang akan teridentifikasi dari VSM adalah

penumpukan inventory berlebihan pada proses tertentu,
scrap yang tinggi, waktu uptime yang rendah, batch size
yang terlalu besar, aliran informasi yang tidak mencukupi,
waktu tunggu yang terlalu lama, dan effisiensi waktu dari
bisnis proses secara keseluruhan. VSM mensyaratkan untuk
memvalidasi data operational secara langsung ke lapangan
(gemba), berdiskusi dengan orang lapangan untuk
memastikan keaktualan data. VSM akan membantu dalam
mengimprove bisnis proses secara menyeluruh dan
menjadikannya sangat efisien.
Bagaimana cara terbaik menganalisa VALUE

STREAM MAPPING?
Value Stream Mapping adalah tools yang sangat powerful

untuk melihat business process secara keseluruhan.
Ibaratnya kita dapat melihat semuanya dengan helicopter
view. Value Stream Mapping memberikan kita gambaran
utuh tentang bisnis process baik dari sisi pergerakan
material dan juga pergerakan informasi. Mulai dari
permintaan customer, diterima oleh sales, diprocess oleh
PPIC, dijadikan order raw material oleh purchasing ke
supplier, supplier mengirimkan barang ke gudang raw
material, di proses di produksi sampai menjadi finished
good, sampai akhirnya gudang finished good melakukan
pengiriman ke customer.
Dengan adanya data yang sangat detil mengenai demand,

stocks, delivery schedule, cycletime, manpower, jam kerja,
uptime, rework, scrap, changeover, lot size, dll maka kita
bisa melihat banyak masalah yang bisa dijadikan peluang
untuk melakukan improvement. Dan dari sekian banyak
peluang yang muncul kita bisa menentukan prioritas sesuai
kebutuhan bisnis.
Pertanyaan yang harus kita gunakan saat menganalisa VSM
adalah
1. Berapa demand yang ingin kita capai, berapa planned
capacity dan takt time yang dijadikan goal
2. Apakah demand product ini high in volume, high
variability, seasonal, atau one time? Disini kita perlu
membuat demand profile untuk menentukan model
planningnya
3. Dimana letak bottleneck dari urutan proses
produksinya?
4. Dimana kita bisa membuat one piece flow? Line
balancing? Relayout? WorkCell? Standardized work?
5. Dimana kita akan menempatkan supermarket pull?
6. Bagaimana model schedule yang paling optimum?
Terkait dengan rush order? Leveling schedule? Visual
board?
7. Bagaimana monitoring dan control terhadap
performance bottleneck?
8. Di proses mana saja yang harus diprioritaskan
dilakukan improvement terkait rework? Scrap?
Machine downtime?
9. Bagaimana arrangement schedule delivery dari
supplier ke kita?
10. Bagaimana melakukan control terhadap
performance supplier?
Dari pertanyaan-pertanyaan penting tersebut maka kita

mendesign value stream future yang kita inginkan. Dan
disinilah bisa dibuat gap analysis terhadap current state,
ditandai dengan kaizen burst di setiap area.
Setelah identifikasi selesai dilakukan di setiap titik, maka
kita bisa mulai merancang rencana untuk project
executionnya yang diurutkan berdasarkan prioritas. Disini
sudah bisa mulai dipilah apakah hal tersebut termasuk one
point kaizen yang bisa dilakukan cepat, kaizen event
selama satu minggu, atau project improvement yang harus
difasilitasi dan dimonitor oleh sponsor.
Project plan ini sekaligus menentukan person in charge

sebagai project leadernya, team member, sponsor, dan
timeframe dari project tersebut. Darisinilah maka lean
transformation akan berjalan, dieksekusi, dan benefit besar
akan mulai diraup baik dalam hal cost, productivity, quality,
cashflow, leadtime, dan lainnya
Bagaimana menjalankan aktivitas
Improvement dengan Hasil Cepat melalui
KAIZEN EVENT
Kaizen berasal dari bahasa Jepang yang artinya

Kai=change Zen=for the better.
Kaizen artinya perubahan kearah yang lebih baik.
Sering diterjemahkan sebagai improvement, continous

improvement, atau incremental improvement.
Kaizen dilaksanakan pada perusahaan dengan tujuan untuk

meningkatkan efisiensi dengan cara menghilangkan waste.
Kaizen adalah metode untuk memperbaiki bisnis process
dengan beberapa anggota team dan dipimpin oleh kaizen
leader.
Kaizen event sendiri adalah suatu event atau acara untuk

melakukan improvement pada area tertentu atau dengan
sasaran tertentu. Kaizen event ini berjalan umumnya 2-5
hari. Istilah lain kaizen event adalah kaizen blitz, dimana
kata blitz diambil dari bahasa Jerman yang artinya cepat.
Istilah lainnya adalah rapid improvement atau kaizen burst
yang menunjukkan improvement perlu dilakukan pada
specific value stream.
Kaizen event perlu direncanakan pada tempat dan waktu

tertentu. Memulainya dengan tahapan sebagai berikut:
1. Menentukan masalah atau area

Disini dipilih sebuah topik kaizen, masalah bisa diambil
dari prioritas bisnis yang utama, berdasarkan value
stream mapping, atau masalah di suatu area. Masalah
harus jelas terdefinisi supaya team memiliki persepsi
yang sama tentang masalah dan memiliki lingkup
masalah yang jelas. Masalah ini juga harus sesuai dengan
kebutuhan bisnis.
2. Menentukan tujuan dan sasaran

Saat team baru pertama kali melaksanakan kaizen,
mulailah dengan tujuan dan sasaran yang sederhana dulu
misalkan menciptakan area kerja yang efisien dengan 5S,
memperbaiki flow, membuat visual management. Bisa
juga memilih beberapa topic berikut seperti membuat
standard location, standard tool station, mempercepat
waktu changeover, mengurangi defect, mengurangi
jumlah breakdown mesin, membuat kanban system.
Memulai dengan sasaran sederhana akan meningkatkan
moral dari anggota team dan menciptakan momentum.
3. Membentuk team
Team disini umumnya terdiri dari 6 – 10 orang
tergantung kebutuhannya. Sebagian anggota team harus
berasal dari area kerja lain supaya mendapat ide dan
perspektif yang lebih segar. Team harus focus di kaizen
event ini dan untuk waktu tersebut tidak boleh diganggu
oleh kegiatan aktifitas kerja sehari-hari.
4. Memberi training kepada team member

Pertama kali melakukan kaizen adalah penting
mengenalkan apa itu kaizen, tujuan yang ingin dicapai,
tahapan bagaimana mengeksekusinya, dan training tools
untuk root cause analysis yang nanti digunakan untuk
problem solving.
Measurement
5. Melakukan pengukuran / pengambilan data

Sebelum memulai improvement, adalah penting untuk
memiliki baseline performance sehingga kita tahu
apakah nanti setelah tindakan perbaikan hasilnya efektif
atau tidak. Akan sangat membantu jika data sudah siap
sebelum kaizen event.
6. Melakukan root cause analysis

Setelah masalah jelas, lingkup jelas, baseline ada, maka
dilakukanlah root cause analysis. Ada beberapa tools
umum yang bisa dipakai untuk problem solving seperti
Fishbone diagram, 5 why analysis, Affinity diagram,
Fault tree diagram, Benefit effort matrix, dan lainnya.
Kemudian lakukan validasi di lapangan dengan
melakukan gemba secara langsung.
7. Melaksanakan tindakan perbaikan

Setelah akar masalah teridentifikasi, maka segera buat
rencana tindakan dan lakukan tindakan perbaikan secara
langsung
8. Mengecheck hasil
Setelah tindakan perbaikan dilaksanakan maka check
hasilnya. Ada indicator performance yang bisa kita
gunakan untuk melihat apakah hasilnya efektif. Jika
tidak maka lakukan analisa ulang.
9. Standarisasi
Jika hasilnya sudah efektif, maka segera buat
standardnya. Hal ini untuk memastikan bahwa hasil
perbaikannya bersifat sustainable dan konsisten
dijalankan
10. Follow up tindakan perbaikan
Untuk tindakan yang belum selesai pada masa kaizen
event, lakukan follow up untuk memastikan tindakan
perbaikan sudah diselesaikan. Review hasil performance
untuk memastikan improvementnya sustainable dan
konsisten.
11. Celebration dan ulangi siklusnya

Setelah hasilnya efektif dan improvement tercapai secara
konsisten dan sustainable. Maka rayakan keberhasilan
dengan team dan rencanakan untuk melakukan kaizen
event berikutnya.
Dengan melaksanakan kaizen event maka banyak sekali

manfaat yang didapat oleh perusahaan dan juga individu.
Peningkatan performance akan terjadi seperti productivity
meningkat, yield meningkat, quality product lebih baik,
throughput meningkat, inventory lebih sedikit, changeover
lebih cepat, area kerja lebih efisien, kerja lebih mudah, dan
manfaat lainnya.
Jika kaizen ini dilaksanakan secara teratur oleh setiap

individu di organisasi maka akan tercipta budaya
improvement dalam perusahaan. Selain kaizen event,
improvement bisa juga dilakukan dengan one point kaizen
(just do it) untuk masalah yang sederhana dan tidak
membutuhkan brainstorming team.
Kaizen teian (ide/saran perbaikan) jika improvementnya

diluar kewenangan atau keterbatasan resources.
Small group activity (SGA) jika membutuhkan analisa dan
waktu yang lebih lama dalam menyelesaikan masalah, dan
breakthrough improvement (kaikaku) yang memiliki skala
besar dan membutuhkan investasi.
BAB 4
LEAN TOOLS YANG POWERFUL!
Bagaimana membuat kesalahan mustahil

untuk terjadi dalam suatu proses
Apa itu Poka Yoke?

Poka Yoke berasal dari bahasa Jepang yang artinya Mistake
Proofing atau Error Proofing. Yang diterjemahkan ke
bahasa Indonesia sebagai Anti Salah. Poka Yoke ini adalah
salah satu tool dari Lean Manufacturing yang merupakan
pilar Jidoka (Smart Autonomation). Poka Yoke membantu
operator mesin untuk mencegah terjadinya defect
(kesalahan) dalam proses.
Poka diterjemahkan sebagai Kesalahan, dan Yoke (Yokeru)

sebagai mencegah. Tujuannya adalah mencegah atau
menarik perhatian orang saat kesalahan terjadi. Konsep
Poka Yoke ini pertama kali ditemukan oleh salah satu
founder dari Toyota Production System yaitu Shigeo
Shingo. Pertama kali di umumkan sebagai Baka Yoke yang
artinya Fool Proofing (Anti Bodoh) / Idiot Proofing
maksudnya meskipun proses tersebut di jalankan orang
bodoh sekalipun tidak akan mungkin terjadi salah.
Kemudian istilah ini diganti dengan yang lebih sopan yaitu
Poka Yoke.
Zero defect policy
Contoh paling sederhana dari Poka Yoke adalah colokan

USB flash disk yang memiliki guide pin sehingga orang
tidak mungkin terbalik arah mencoloknya karena sudah ada
guide pin yang MENCEGAH terjadinya mencolok terbalik.
USB port
Prinsip dari Poka Yoke adalah mencegah terjadinya

kesalahan karena sifat manusiawi yaitu lupa, tidak tahu,
dan tidak sengaja. Sehingga kita tidak hanya menghabiskan
energi untuk mengingatkan dan menyalahkan orang untuk
mencegah terulangnya kesalahan, tapi harus fokus pada
bagaimana cara untuk memperbaiki proses sehingga
kesalahan sama tidak terulang.
Contohnya adalah operator yang menjalankan proses untuk

mengoven / memanggang produknya harus pada limit
waktu tertentu. Kesalahan umumnya terjadi karena operator
tersebut lupa waktu dan produk menjadi defect karena
memanggang terlalu lama. Pendekatan poka yoke disini
adalah tidak berpusat untuk memastikan operatornya
supaya selalu ingat dan mengecheck waktu, tetapi justru
berfokus pada mempermudah cara kerja operator dengan
cara penggunaan timer yang diset pada waktu tertentu
memberi alarm atau mematikan oven secara otomatis.
Sehingga kesalahan terlalu lama memanggang tidak
mungkin terjadi.
Mengapa Penting?
Tujuan dari Poka Yoke adalah untuk mencegah terjadinya
defect. Dalam prinsip Jidoka, jika proses menghasilkan
defect maka team diharuskan untuk melakukan
brainstorming untuk mengatasi masalah tersebut sehingga
defect bisa dicegah terulang kembali. Jidoka mensyaratkan
bahwa kita harus memiliki data defect yang terstratifikasi
(terpilah) sehingga kita tahu persis masalahnya,
mengkuantifikasi masalah, dan melihat apakah tindakan
perbaikan yang dilakukan dapat secara efektif mencegah
masalah tersebut terulang kembali.
Poka Yoke ini menjadi syarat saat kita ingin menciptakan

proses yang “FLOW” atau mengalir. Kita ingin proses
memiliki variasi seminimum mungkin dalam kasus ini
adalah variasi dalam hal kualitas produk. Prinsip anti salah
ini akan mencegah terjadinya defect yang artinya
menghemat biaya operational perusahaan, membuat
kualitas produk selalu pada kondisi terbaik, dan membuat
output dari proses menjadi predictable.
Ada dua model pendekatan system poka yoke yaitu:
1. Pendekatan warning system yang akan memberi

sinyal warning berupa lampu atau bunyi tertentu saat
system mendeteksi terjadinya kesalahan pada input
proses, parameter proses, ataupun pada keluaran dari
proses. Hal ini akan membantu menciptakan
terjadinya zero defect. Contoh dari system ini adalah
penggunaan sensor atau detector error. Istilah lain dari
pendekatan ini adalah warning poka yoke.
2. Pendekatan pencegahan yaitu mencegah kesalahan

terjadi dan tidak memungkinkan kesalahan terjadi
karena secara system sudah dicegah. Contoh dari
system ini adalah penggunaan guide pin dan jig
template. Istilah lain dari pendekatan ini adalah
control poka yoke.
Kapan Memakai Poka Yoke?

Poka Yoke dapat diimplementasikan di tahapan manapun
dari proses manufaktur dimana ada kemungkinan terjadinya
kesalahan atau error. Misalkan jig yang menahan produk
dapat dimodifikasi sehingga hanya bisa di loading dengan
orientasi tertentu sehingga operator tidak mungkin untuk
memasukkan produk ke dalam jig dengan orientasi yang
salah. Pada proses machining (pembubutan) poka yoke
system dipakai untuk counter berapa unit yang sudah
dibubut untuk menandakan bahwa pada jumlah tertentu
maka operator tahu bahwa tooling sudah worn out (aus)
dan harus diganti sebelum memproduksi barang defect.
Atau penggunaan advance poka yoke dimana operator tidak
mungkin meneruskan proses jika counter sudah mencapai
angka tertentu maka mesin akan berhenti dan hanya bisa
berjalan jika tooling sudah diganti.
Ada beberapa model dari poka yoke yang biasa diterapkan

di manufacture:
1. Metode contact, dimana system akan mengidentifikasi
defect berdasarkan bentuk, ukuran, warna, atau sifat
fisik lainnya
2. Jumlah yang tetap, dimana operator akan melihat
masalah jika jumlah tertentu tidak di proses. Misalkan
pada proses pemasangan baut.
3. Urutan langkah, dimana system akan menentukan
langkah apa saja yang harus diikuti. Jika urutan
langkah tidak sesuai maka akan terlihat terjadi
kesalahan.
Beberapa Contoh dari Poka Yoke

Selain di manufacture, ada beberapa produk yang didesign
dengan konsep poka yoke. Misalnya:
 Mobil yang menggunakan automatic transmission
tidak bisa menyalakan kunci starter jika transmisi
dalam posisi D (drive) hal ini untuk mencegah saat
mesin menyala mobil akan langsung bergerak kedepan.
Mobil ini juga menerapkan poka yoke saat transmisi
tidak dalam posisi P (parking) dan pengemudi berniat
menarik kunci mobil dan meninggalkan dalam posisi
parkir yang tidak aman (roda tidak terkunci) maka
kunci mobil tidak bisa ditarik.
 Sepeda motor automatic tidak memungkinkan

menyalakan starter kendaraan jika posisi standar
dalam keadaan extended. Sehingga akan
mengakibatkan kecelakaan jika motor jalan dalam
keadaan tersebut.
 SIM card di handphone di design ada potongan pada

ujung tertentu untuk memudahkan memasang SIM
card dengan orientasi tertentu. Lokasi dari SIM card
terletak di bawah battery dengan tujuan power akan
tercabut secara otomatis saat SIM dicabut untuk
mencegah terjadinya short yang mengakibatkan loss
memory dari SIM card.
SIM card
 Pipa instalasi facility yang beraneka ragam untuk
chiller water, compressed air, vacuum, nitrogen, gas,
oxygen, di cegah untuk terjadi kesalahan plug dengan
cara membedakan ukuran mulut pipa dan pasangannya
sehingga tidak mungkin salah dalam plugging. Warna
dari pipa juga dibedakan untuk memudahkan operator
dalam mengidentifikasi.
Ukuran port yang berbeda
 Level sensor pada tanki air akan mendeteksi

ketinggian air pada tangki tersebut. Untuk mencegah
kesalahan terjadinya air tangki meluber, maka pada
level tertentu sensor akan mendeteksi air dan secara
otomatis mematikan valve sumber air.
 Ruangan office menggunakan sensor infrared yang
mendeteksi keberadaan orang di ruangan tersebut.
Sehingga akan mampu mematikan lampu secara
otomatis jika tidak ada orang di ruangan tersebut. Hal
ini mencegah orang lupa mematikan lampu dan untuk
menghemat energi.
 Penggunaan barcode pada produk akan memudahkan

operator mengenali produk dengan benar.
Dibandingkan dengan memasukkan kode angka
dimana resiko kesalahan sangat rentan terjadi.
Barcode reader memastikan kesalahan ini tidak akan
terjadi.
Barcode
Tujuh langkah untuk mencegah defect terjadi dengan
pendekatan Poka Yoke:
1. Tentukan defect
2. Identifikasi lokasi di mana defect ditemukan dan
terjadi
3. Rinci prosedur standar dimana defect terjadi
4. Identifikasi kesalahan dan deviasi dari prosedur
standar
5. Selidiki dan analisa akar penyebab dari setiap deviasi
6. Lakukan brainstorming ide-ide untuk menghilangkan
atau mendeteksi deviasi lebih awal
7. Buat, uji, validasi, dan implementasikan alat-alat
mistake proofing
Prinsip Poka Yoke adalah cara terbaik untuk mencapai

terjadinya zero defect!
Bagaimana mempercepat waktu proses setup
dengan metode SINGLE MINUTE EXCHANGE OF
DIES (SMED)
Definisi
SMED adalah salah satu metode improvement dari Lean
Manufacturing yang digunakan untuk mempercepat waktu
yang dibutuhkan untuk melakukan setup pergantian dari
memproduksi satu jenis produk ke model produk lainnya.
Waktu pergantian setup adalah salah satu bentuk WASTE /

PEMBOROSAN dalam konsep Lean yang harus
dihilangkan karena tidak memberi nilai tambah untuk
pelanggan dan mengakibatkan proses tidak efisien. Ada
beberapa istilah lain dari SMED yaitu:
 QCO (Quick Change Over)
 4SRS (Four Step Rapid Setup)
 Setup Reduction
 OTS (One Touch Setup)
 OTED (One Touch Exchange of Die)
yang kesemuanya mengacu pada hal yang sama yaitu
sebuah strategi untuk mempercepat waktu setup pergantian
produk.
Kata “Single Minute” bukan berarti bahwa lama waktu

setup hanya membutuhkan waktu satu menit, tapi
membutuhkan waktu di bawah 10 menit (dengan kata lain
“single digit minute”).
Waktu setup didefinisikan sebagai lama waktu yang
dibutuhkan saat produk baik terakhir selesai sampai
produk baik pertama keluar.
Jadi didalam waktu setup ada waktu organizational seperti

menghentikan mesin dan memanggil maintenance,
melakukan persiapan peralatan setup, waktu setup,
changeover, dan startupnya sendiri, melakukan adjustment,
trial run sampai menghasilkan produk baik pertama.
Aktifitas-aktifitas tersebut yang berpeluang untuk
dipercepat sehingga proses setup changeover lebih effisien.
Meskipun pada awalnya metode SMED ini dipakai di

industri otomotif, pada perkembangannya metode ini
digunakan pada berbagai macam industri manufactur
seperti electronics, semicon, packaging, dll. Bahkan konsep
dan pemikiran SMED ini dapat diterapkan di berbagai
macam tipe industri.
Quick ChangeOver!
Sejarah
Konsep SMED di munculkan di tahun 1960an oleh Shigeo
Shingo sebagai salah satu founder dari Toyota Production
System. Tujuan yang ingin dicapai adalah berusaha untuk
mempercepat waktu setup diproses moulding body mobil.
Waktu changeover yaitu pergantian dari satu model ke

model yang lain memakan waktu berjam-jam dan
mengakibatkan produksi harus running dengan lot size
yang besar untuk satu model untuk menghindari jumlah
changeover yang berulang-ulang. Lama waktu changeover
ini berhubungan langsung dengan biaya produksi
mengingat waktu operational produksi akan berkurang
terkonsumsi oleh waktu changeover yang lama.
Umumnya, industri akan meningkatkan waktu operational
produksi dengan cara meningkatkan jumlah lot size,
sehingga jumlah changeover bisa dikurangi. Tetapi hal ini
akan menimbulkan masalah baru, yaitu lot size yang besar
mengakibatkan produksi menjadi tidak fleksibel dan
responsif terhadap perubahan volume order. Efek yang lain
adalah besarnya jumlah lot size akan mengakibatkan
pembengkakan inventori dari produk yang berdampak ke
working capital dan penggunaan space area. Terutama
industri dengan produk yang berdimensi besar misalnya
mobil dan biaya sewa space area pabrik yang mahal, akan
terlihat dampak biaya produksi yang ditimbulkan.
Dari segi kualitas, jumlah lot size yang besar juga

mengakibatkan responsiveness terhadap masalah proses
menjadi berkurang. Jumlah lot size yang ekonomis tentu
saja jika kita bisa menguranginya bahkan sampai ke single
piece untuk mencapai fleksibilitas produksi. Jika waktu
changeover bisa dipercepat, maka lot size juga bisa
diperkecil, dan secara langsung akan mengurangi biaya
karena menurunkan inventori cost dan space area cost.
Selama bertahun-tahun, Toyota terus melakukan perbaikan
di tools, fixtures, dan membuat beberapa komponen mobil
menjadi common parts (bukan customized untuk model
tertentu), dan mempercepat waktu changeover.
Manfaat SMED
Dari data Shigeo Shingo selama melaksanakan metode
SMED untuk mempercepat waktu setup changeover, hasil
improvement yang dicapai adalah mengurangi waktu setup
changeover sampai 97%, Sebuah angka yang fantastis! Dan
dampak positif dari hasil improvement SMED ini bukan
hanya tentang cepatnya waktu changeover, tapi juga
dampak luar biasa lainnya seperti menurunkan lot size yang
artinya juga menurunkan jumlah inventory produksi, yang
juga berarti menurunkan jumlah working capital dan
memperbaiki cash cycle.
Keuntungan lain adalah mengurangi penggunaan space

yang diakibatkan besarnya inventori. Meningkatkan indeks
produktifitas karena waktu yang dipakai untuk changeover
sekarang dipakai untuk waktu operational. Mengurangi
biaya yang ditimbulkan karena setup error dan trial run saat
setup. Memperbaiki safety karena proses setup yang lebih
mudah. Mempermudah membersihkan mesin dan
peralatannya karena jumlah komponen changeover yang
lebih sedikit.
Operator lebih nyaman dalam menjalankan changeover

karena prosesnya sederhana, sehingga skill orang yang
dibutuhkan untuk melakukan changeover tidak harus tinggi
karena prosesnya mudah. Menghilangkan stock inventori
tambahan untuk mengantisipasi kesalahan saat setup. Tidak
ada inventori yang rusak karena terlalu lama disimpan. Dan
kalau kita melihat konsep implementasi Lean secara utuh,
SMED ini adalah prasyarat wajib yang sudah harus
diterapkan sebelum melakukan tahapan PULL.
Metode Implementasi
Empat langkah utama dalam SMED adalah sebagai berikut:
1. Observasi dan dokumentasi langkah-langkah setup
yang sekarang. Memisahkan event internal dan
external setup.
2. Mengkonversikan event internal menjadi event
external.
3. Menjadikan event internal lebih cepat.
4. Hilangkan adjustment internal pada setup
Event internal didefinisikan sebagai aktivitas yang

dilakukan saat mesin harus dimatikan. Sedangkan event
external adalah aktifitas yang bisa dilakukan saat mesin
berjalan dan memproduksi barang.
Langkah ketiga untuk mempercepat event internal, dapat

dibreakdown lebih detil adalah untuk menghilangkan,
mengurangi, atau menyederhanakan. Standardkan fungsi,
Gunakan clamp untuk menghilangkan pengencang,
Gunakan intermediate jig, dan lakukan proses secara
paralel.
Disiplin yang harus dipegang dalam SMED adalah:

1. Pastikan bahwa event external benar-benar dilakukan
saat mesin sedang berjalan memproduksi
2. Pastikan bahwa semua part berfungsi baik, dan
implementasikan cara paling effisien dalam
memindahkan semua part
Setelah empat tahapan SMED diatas dilaksanakan,

dokumentasikan prosedure yang baru. Untuk satu kali
improvement SMED, rata-rata improvement akan
mempercepat proses setup sekitar 45%. Lakukan
pengulangan sekali lagi sampai mencapai target setup time
dibawah 10 menit.
Berikut adalah ilustrasi implementasi SMED. Tipikal

proses changeover membutuhkan waktu setup sebagai
berikut:
1. Persiapan, mengecheck raw material, blade, dies, jigs,
gages, dll sekitar 30%
2. Meremove dan mounting bladesekitar 5%
3. Melakukan adjustment untuk centering, dimensioning,
dan setting kondisi sekitar 15%
4. Trial run dan adjustment sekitar 50%
Yang harus dicari dan akan diimprove dalam proses setup:

1. Kesalahan dan kekurangan peralatan, verifikasi yang
tidak mencukupi, sehingga menyebabkan penundaan.
Hal ini bisa dihindari dengan penggunaan checklist,
penggunaan visual control, dan penggunaan jig
perantara
2. Mesin yang tidak lengkap mengakibatkan penundaan
dan rework
3. Waktu penundaan dalam setiap langkah
4. Jig moulding yang belum panas akan membutuhkan
waktu pemanasan di mesin. Sehingga butuh waktu
lama
5. Membutuhkan adjustment yang lama
6. Kurangnya penandaan visual untuk penempatan part
di mesin
7. Kurangnya standarisasi fungsi, misalnya penggunaan
spanner yang berbeda-beda untuk mengencangkan.
8. Pergerakan operator yang tidak efisien saat setup
9. Titik penempelan yang terlalu banyak dibanding yang
dibutuhkan, misalnya menggunakan 10 pengencang
padahal 8 pengencang sudah cukup
10. Proses pengencangan membutuhkan waktu yang
lama, misalnya mengencangkan mur
11. Membutuhkan adjustment setelah setup pertama
selesai
12. Harus memanggil tenaga ahli khusus saat setup
13. Adjustment untuk alat bantu seperti gages, guides,
switches
Konsep SMED ini berdasarkan logika common sense, dan

menuntut orang untuk berpikir kreatif dalam upaya
menyederhanakan proses.
Bagaimana membuat standardisasi proses
kerja untuk menghasilkan produk dengan
standard quality dan quantity dengan
STANDARD WORK
Standard work adalah salah satu tools fondasi dalam lean

manufacturing yang bertujuan untuk menciptakan standard
waktu proses, standard urutan proses, dan standard jumlah
inventory. Standard work merupakan salah satu elemen
utama dalam lean untuk menciptakan proses yang memiliki
kestabilan waktu dan quality.
Standard Work merupakan salah satu tools untuk

melakukan kaizen. Berprinsip bahwa improvement tidak
bisa dilakukan jika tidak ada standard. Sehingga kondisi
dan urutan pekerjaan yang normal dan tidak normal
terdefinisikan dengan jelas.
Ada tiga element utama dari standard work yaitu:

1. takt time: kecepatan dari customer demand
2. urutan kerja: urutan elemen pekerjaan dari operator
termasuk mengambil barang, meletakkan, memproses,
berjalan, dan meletakkan barangnya
3. standard WIP: jumlah minimum WIP yang diperlukan
untuk menjalankan pekerjaan
Standard Work
Beberapa manfaat dari Standard Work adalah:

1. lama waktu proses menjadi jelas dan stabil sehingga
bisa terprediksi
2. training operator baru bisa dilakukan berdasarkan
standard
3. kualitas produk lebih konsisten
4. masalah mudah untuk di identifikasi karena tidak ada
variasi dalam cara bekerja
5. improvement bisa terukur dengan jelas
6. sebagai dasar untuk melakukan level loading
(heijunka)
Langkah dalam membuat standard work:
1. tentukan proses yang akan dibuat standard
2. ambil data customer demand dan hitung takt timenya
3. gambar layout dan buat standard work layoutnya
4. tentukan urutan kerja prosesnya dan tentukan waktu
untuk setiap elemen pekerjaan (time study)
5. buat standard work combination nya
Setelah standard work layout dan standard work

combination selesai maka bisa dilakukan analisa
menggunakan loadchart untuk melakukan proses balancing.
Standard Work akan terus diimprove dengan kaizen dengan
berfokus pada:
1. perbaikan flow: lay out dan proses balancing
2. mengurangi waktu changeover : SMED
3. mengurangi mesin downtime : TPM
4. meningkatkan quality dengan menghilangkan variasi :
root cause analysis
5. membuat sinyal untuk menghentikan produksi jika ada
abnormality : Andon
6. mencegah terjadinya defect : Poka yoke
Bagaimana melakukan analisa akar masalah
dengan metode WHY WHY ANALYSIS
Why why analysis (analisa kenapa kenapa) adalah suatu

metode yang digunakan dalam root cause analysis dalam
rangka untuk problem solving yaitu mencari akar suatu
masalah atau penyebab dari defect supaya sampai ke akar
penyebab masalah. Istilah lain dari why why analysis
adalah 5 whys analysis. Metode root cause analysis ini
dikembangkan oleh pendiri Toyota Motor Corporation
yaitu Sakichi Toyoda yang menginginkan setiap individu
dalam organisasi mulai level top management sampai
shopfloor memiliki skill problem solving dan mampu
menjadi problem solver di area masing-masing.
Metode yang digunakan oleh why why analysis adalah

dengan menggunakan iterasi yaitu pertanyaan MENGAPA
yang diulang beberapa kali sampai menemukan akar
masalahnya. Contohnya sebagai berikut:
Masalah: Mesin breakdown

1. Mengapa? Komponen automator tidak berfungsi
2. Mengapa tidak berfungsi? Usia komponen sudah
melebihi batas lifetime 12 bulan
3. Mengapa tidak diganti? Tidak ada yang tahu
4. Mengapa tidak ada yang tahu? Tidak ada jadwal rutin
maintenance
5. Mengapa tidak ada jadwal rutin? Inilah akar
masalahnya
Terkadang untuk sampai pada akar masalah bisa pada
pertanyaan kelima atau bahkan bisa lebih atau juga bisa
bahkan kurang tergantung dari tipe masalahnya. Metode
root cause analysis ini cukup mudah dan bisa sampai pada
akar masalahnya, bukan hanya di permukaan saja. Dan
mencegah masalah tersebut terulang lagi.
Tahapan umum saat melakukan root cause analysis dengan

why why analysis:
1. Menentukan masalahnya dan area masalahnya
2. Mengumpulkan team untuk brainstorming sehingga
kita bisa memiliki berbagai pandangan, pengetahuan,
pengalaman, dan pendekatan yang berbeda terhadap
masalah
3. Melakukan gemba (turun ke lapangan) untuk melihat
actual tempat, actual object, dan actual data
4. Mulai bertanya menggunakan why why
5. Setelah sampai pada akar masalah, ujilah setiap
jawaban dari yang terbawah apakah jawaban tersebut
akan berdampak pada akibat di level atasnya. Contoh:
apakah kalau ada jadwal rutin maintenance maka akan
mudah buat maintenance untuk melakukan
penggantian komponen secara rutin. Apakah hal
tersebut paling masuk akal dalam menyebabkan
dampak di level atasnya. Apakah ada alternatif
kemungkinan penyebab lainnya?
6. Pada umumnya solusi tidak mengarah pada
menyalahkan ke orang tapi bagaimana cara melakukan
perbaikan sistem atau prosedur
7. Jika akar penyebab sudah diketahui maka segera
implementasikan solusinya
8. Monitor terus performancenya untuk memastikan
bahwa masalah tersebut tidak terulang lagi.
Konsep Automation dalam Lean adalah JIDOKA
(AUTONOMATION)
Jidoka adalah salah satu pilar Lean Production System.

Jidoka adalah gabungan dari dua kata yaitu
automation dan autonomous, sehingga Jidoka berarti
autonomation. Automation didefinisikan sebagai
pengambilalihan mesin untuk menggantikan pekerjaan
atau proses yang dilakukan manusia.
Automation mengatasi beberapa kelemahan yang

dikarenakan pekerjaan yang dilakukan manusia,
dimana manusia akan sering dan memiliki
kemungkinan kesalahan atau error terutama terhadap
pekerjaan yang mudah dan berulang terus-menerus.
Misalkan: pekerjaan untuk memasukkan botol ke

dalam kotak, mengisi folding box ke tempat loading,
menutup tutup botol, mengetuk bagian atas supaya
rapat, dll. Pekerjaan ini terlihat mudah dan sederhana,
tapi karena dilakukan terus-menerus dan berulang
maka akan membuat manusia menjadi bosan dan
menjadi rentan terhadap kesalahan. Kesalahan ini bisa
berdampak terhadap quality product atau berdampak
ke safety dari operatornya.
Automation tampaknya akan mengatasi kelemahan

pekerjaan yang dilakukan oleh manusia, karena
manusia sangat rentan terhadap kesalahan untuk
pekerjaan yang mudah, berulang, dan tidak
membutuhkan kreativitas.
Ada ungkapan di Lean yaitu “don’t ask human to do
machine’s job” yaitu jangan meminta orang untuk
mengerjakan pekerjaan yang seharusnya dilakukan
mesin.
Apakah automation adalah yang terbaik dalam

melakukan proses? Tidak juga. Karena dalam proses
produksi yang berjalan terus-menerus, ternyata mesin
automation gagal dalam menghadapi error yang terjadi
pada produk maupun error pada mesin.
Dan mesin tidak mampu untuk mendeteksi segala

macam kesalahan dan melakukan koreksi atas segala
macam kemungkinan kesalahan proses. Sehingga jika
dipaksa melakukan automation secara keseluruhan
maka bisa dibayangkan seberapa besar mesin tersebut,
seberapa lengkap systemnya, seberapa banyak feature
pada mesin untuk melakukan koreksi terhadap
kesalahan, dan betapa mahal jika membuat full
automation seperti itu.
Nah disinilah autonomous yaitu tindakan dari manusia
sebagai operator sangat diperlukan. Manusia meskipun
memiliki kelemahan untuk proses yang mudah dan
berulang dalam hal menginspeksi dan mendeteksi, tapi
memiliki kemampuan yang jauh diatas mesin dalam
hal menanggapi kesalahan, menyikapi masalah baru,
dan kemampuan untuk melakukan koreksi terhadap
permasalahan. Disinilah Jidoka atau Autonomation
masuk, yaitu mengambil kelebihan positif dari mesin
dan kelebihan positif dari manusia secara bersamaan.
Jidoka akan mempermudah manusia dalam

menjalankan prosesnya, mempermudah dalam
melakukan aktivitas berulang, mempermudah dalam
mendeteksi kesalahan pada proses, produk, dan juga
pada mesin. Mempermudah dalam memberikan
deteksi dan warning jika terjadi kesalahan, dan
sekaligus mencegah terjadinya kesalahan untuk
aktivitas yang dilakukan manusia.
Beberapa contoh umum penggunaan Jidoka misalnya

visual control, yaitu saat mesin mendeteksi kotak yang
sudah penuh, maka mesin akan memberi peringatan
berupa lampu dan buzzer untuk operator segera
mengambil. Saat operator salah mengambil part
tertentu untuk produk tertentu, mesin juga akan
memberi buzzer peringatan. Saat terjadi kerusakan
pada mesin tertentu, maka ada lampu yang memberi
tahu area mana yang error untuk dilakukan koreksi.
Saat produk selesai di oven, akan ada alarm warning.
Saat terjadi speed yang berlebih maka akan ada
warning atau system yang mengurangi speed, dll.
Jidoka paling banyak menggunakan visual control dan

system poka yoke (anti salah) yang dipasang untuk
membantu mempermudah pekerjaan operator dan
mencegah terjadinya kesalahan.
Bagaimana secara mudah menentukan jumlah
optimum manpower dengan teknik LOAD
CHART
Load chart adalah salah satu tool dalam Lean

manufacturing yang sangat berguna dan memiliki banyak
manfaat sebagai berikut:
1. membantu menentukan model process
2. menentukan bottleneck process yang menentukan
throughput produksi (current capacity)
3. menentukan capacity utilization dibandingkan dengan
customer demand (takt time)
4. menentukan area mana saja yang bisa kita lakukan
effisiensi dengan mengurangi lama jam kerja
5. membantu meratakan beban kerja untuk manpower
dan menentukan optimum manpower
6. menentukan area mana yang bisa kita kurangi atau
optimasi jumlah inventorynya
7. menentukan prioritas utama buat bisnis process dalam
melakukan improvement yang berkaitan dengan loss
defect, rework, mesin downtime, waktu changeover,
speedloss, dan idle. Sehingga kita bisa mengetahui
berapa additional capacity dan productivity yang bisa
di dapat jika improvement tersebut terjadi.
Load chart memiliki tampilan sebagai berikut:
Load Chart
Sumbu X menunjukkan tiap-tiap proses dalam mainstream

mulai dari awal sampai akhir. Sedangkan sumbu Y
menunjukkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
per unitnya (atau per batchnya jika sistem batch transfer).
Pada grafik batang tiap proses ada warna biru yang
menunjukkan pure cycle timenya sedangkan warna hijau
adalah cycletime actual setelah dimasukkan losses seperti
yield, rework, downtime, changeover, dll.
Garis takt time adalah berdasarkan dari customer demand.

Misalkan kita mempunyai actual demand yaitu 750 unit per
minggu, sedangkan waktu operational produksi adalah 5
hari dengan 2 shift dan lama waktu operational pershiftnya
adalah 7.5 jam maka dalam seminggu waktu operational
yang tersedia adalah 75 jam. Sehingga takt time adalah
75jam / 750 unit yaitu 0.1 jam per unitnya atau 10 menit
untuk tiap unitnya.
Dari load chart diatas kita bisa menganalisa ada proses 1,

proses 2, dan proses 4 yang memiliki kapasitas dibawah
customer demand diakibatkan oleh tingginya losses (warna
hijau). Sehingga improvement bisa difokuskan di ketiga
proses ini dengan proses 1 menjadi bottleneck. Jika kita
mampu mengimprove dengan menghilangkan lossesnya
maka kita tidak perlu menambah capacity mesin untuk
ketiga proses tersebut.
Dari load chart diatas kita juga bisa melihat opportunity di

proses 5 yaitu running time di proses ini bisa dikurangi
mengingat dia memiliki kapasitas lebih tinggi. Sehingga
sisa jam kerja manpower di proses 5 bisa dialokasikan di
proses lain yang membutuhkan (misalkan proses 1, 2, atau
4 memiliki capacity yang manpower dependence). Jumlah
inventory di proses 5 juga bisa dikurangi atau dioptimasi.
Metode untuk membuat loadchart ini adalah dengan

mengumpulkan data seperti process time, yield rate, rework
rate, downtime loss, changeover time, jumlah mesin di tiap
proses, jumlah manpowernya, dan juga data customer
demandnya. Dari data-data ini maka kita bisa melihat
capacity model dari proses end to end dan mengetahui
utilisasinya. Sehingga kita bisa menentukan peluang untuk
improvement dan prioritasnya.
Bagaimana mengendalikan jumlah
stock/inventory dengan konsep KANBAN
Kanban berasal dari bahasa Jepang yang artinya Signboard.

Kanban ini adalah satu tool yang dipakai untuk
menjalankan Just In Time (JIT). Kanban merupakan system
scheduling yang mentrigger untuk memproduksi barang
dan berapa banyak yang akan diproduksi. Jadi bukan
merupakan system untuk mengkontrol jumlah inventory.
Kanban menjadi tool yang efektif untuk mendukung
jalannya system produksi secara keseluruhan.
Prinsip Just in Time mengacu pada supermarket, dimana

pelanggan mendapatkan apa yang mereka butuhkan, pada
waktu yang diiinginkan, dan jumlah yang diinginkan.
Supermarket hanya mempunyai stock sesuai yang akan
dijual, dan pelanggan hanya membeli yang dibutuhkan
karena supply barang sudah dijamin. Disini JIT melihat
sebuah proses adalah pelanggan dari proses sebelumnya,
dan proses sebelumnya sebagai sebuah rak supermarket.
Pelanggan proses pergi ke proses sebelumnya untuk
mengambil komponen yang dibutuhkan, dan menyimpan
stock. Disini kanban dipakai sebagai alat untuk memandu
pelanggan kepada stock yang dibutuhkan.
Kanban menggunakan kecepatan demand untuk

mengkontrol kecepatan produksi. Mulai dari end customer
sampai melalui keseluruhan rantai proses. Kanban
mengaplikasikan prinsip “pull”, dimana produk hanya
dibuat setelah ada trigger dari pelanggan. Ini berlawanan
dengan konsep lama yaitu “push” dimana produk bergerak
dari proses satu ke proses lainnya meskipun tidak ada
permintaan. Kanban memberi signal untuk proses
sebelumnya untuk menggerakkan barang. Dipakai untuk
memastikan bahwa stock di manage dengan jumlah lebih
kecil. Dimana response supply tidak cukup cepat terhadap
perubahan demand yang bisa berakibat kehilangan sales,
maka stock perlu ada untuk menjamin.
Kanban Board
Ada enam aturan utama dalam implementasi kanban:

1. Jangan mengirim barang defect ke proses setelahnya
2. Proses hanya mengambil barang sesuai kebutuhannya
3. Produksi hanya sesuai kebutuhan berdasar jumlah
yang diambil oleh pelanggan
4. Kapasitas antar proses merata
5. Kanban adalah alat untuk fine tuning
6. Proses harus distabilkan

Sistem kanban yang umum adalah 3 bin system. Satu bin
untuk demand point, satu di pabrik, dan satu di supplier.
Bin berisi kartu yang bisa di pindahkan yang berisi detail
dari produk dan informasi yang relevan. Saat terjadi
demand, maka bin kosong dan kanban diserahkan ke pabrik.
Pabrik kemudian memproduksi dan mengisi bin dengan
barang yang juga ada kartu kanban. Bin yang ada di pabrik
menjadi kosong, maka pabrik akan menyerahkan bin
kosong dan kanban kepada supplier.
Supplier akan mengisi bin dan mengembalikan ke pabrik

bersama dengan kanbannya. Proses ini melengkapi
siklusnya. Produk akan selalu siap sedia dan berjalan
berantai, sesuai jumlah yang dibutuhkan dan tidak akan
terjadi oversupply. Spare bin dipakai untuk mengantisipasi
fluktuasi dari supply. Sistem kanban yang baik adalah
menghitung berapa jumlah kartu yang dibutuhkan untuk
tiap produk.
Situasi ideal yang diharapkan lean adalah menerima

customer order yang memicu mulainya proses dan
mengalirkan produk ke value stream tanpa delay. Pada
kenyataannya keadaan continuous flow ini tidak bisa
langsung terjadi dikarenakan proses terpisah jarak dan
relayout tidak bisa langsung dilakukan. Sehingga
pendekatan yang dilakukan adalah penggunaan pull system.
Pull system bermanfaat untuk mencegah terjadinya

oversupply atau overstock terhadap proses berikutnya.
Contohnya jika kita mensupply 100 barang padahal yang
dibutuhkan hanya dibutuhkan 80 barang oleh pelanggan
atau proses berikutnya, maka akan terjadi oversupply.
Pull system digunakan untuk menggerakkan produk di

sepanjang value stream saat terjadi customer demand atau
kebutuhan dari proses selanjutnya. Sehingga tidak ada
proses berjalan tanpa terjadinya pull dari customer baik
secara internal ataupun secara external. Dalam sistem
produksi, kanban akan berfungsi sebagai visual control
yang memicu sinyal pengisian untuk memulai proses dan
mengisi barang ke proses berikutnya. Kanban
diterjemahkan secara langsung sebagai kartu sinyal.
Pertama kali sebelum memutuskan apakah kita akan

menggunakan kanban adalah kita melihat kemungkinan
melakukan flow. Flow bisa tercapai dengan melakukan
pembenahan berupa relayout yaitu mendekatkan antar satu
proses ke proses berikutnya, dan material digerakkan satu

persatu-satu dengan prinsip pull sesuai kebutuhan dari
proses berikutnya.
Kemudian pertimbangan kedua adalah menghitung

koefisien variasi dari demand. Demand yang berfluktuasi
akan menyebabkan variasi yang tinggi. Kita bisa
menghitung besaran variasi ini dengan parameter standard
deviasi. Koefisien variasi adalah membandingkan nilai
rata-rata dari demand dengan standard deviasinya.
Ada tiga macam tipe Kanban:

1. Withdrawal Kanban: kartu sinyal yang menjelaskan
apa yang harus di pull dan darimana di pull.
2. Production Kanban: kartu sinyal yang memicu
terjadinya proses produksi
3. Supplier Kanban: kartu sinyal yang dipakai untuk
memicu supplier untuk mengisi secara batches
Kanban card
Kita perlu melakukan identifikasi value stream secara

keseluruhan mulai dari barang diterima dari supplier
sampai ke setiap proses produksi menuju ke gudang barang
jadi. Kemudian kita bisa mengidentifikasi proses mana
yang memiliki capacity aliran paling kecil dari keseluruhan
langkah proses. Proses ini kita sebut sebagai pacemaker
yaitu suatu proses yang memiliki rate terendah dan
berfungsi sebagai penentu schedule untuk downstream pull.
Pacemaker ini menentukan kecepatan dari proses upstream
dan proses downstream.
2-bin kanban
Setiap proses area atau work cell di line produksi memiliki

dua kotak pos kanban. Satu untuk withdrawal dan satu
untuk production kanban. Dengan interval yang telah
ditentukan operator akan mengambil withdrawal kanban
yang sudah terkumpul di kotak pos, dan kotak atau bin
yang sudah kosong, ke lokasi dimana barang jadi berupa
komponen atau hasil assembly dari proses sebelumnya
disimpan. Setiap pallet / bin yang penuh di production
kanban akan di ambil dan ditaruh ke kotak pos production
kanban. Operator sekarang akan meletakkan / melekatkan
withdrawal kanban ke pallet atau bin dan membawanya ke
proses miliknya. Saat pallet yang baru ini akan dipakai,
maka withdrawal kanban ini akan di taruh lagi ke kotak pos
withdrawal kanban. Pada setiap proses di line produksi,
production kanban secara periodik diambil dari kotak pos
untuk menentukan apa barang yang akan di produksi dan
seberapa banyak harus diproduksi.
Kapan efektif memakai Kanban
Kanban membantu mempermudah planning produksi untuk

memenuhi perubahan demand pelanggan. Sistem
memerlukan schedule rencana bulanan dan mingguan, dan
kaban menyederhanakan ke fleksibilitas hari ke hari, dan
merubah ke schedule produksi untuk diberikan ke proses
assembly terakhir dan secara otomatis melakukan ke proses
upstreamnya. Sistem kanban bisa diimprove secara jumlah
dengan mengurangi jumlah kanban atau mengurangi
jumlah part di bin (standard container quantity).
Efeknya akan mempercepat flow di sepanjang proses dan

mengurangi leadtime proses. Tetapi ini juga membuat
system lebih sensitive terhadap breakdown mesin. Dengan
mengidentifikasi area yang sering menyebabkan gangguan
berhenti, maka improvement bisa dilaksanakan disana.
Sehingga overall efficiency line produksi bisa meningkat.
Tipe kanban yang lain yaitu supplier kanban adalah untuk
menarik barang dari eksternal supplier. Secara otomatis
akan memulai produksi saat stock mencapai reorder point.
Pada sistem kanban satu kartu, part di produksi dan dibeli

sesuai schedule harian, dan pengantaran ke pemakai di
kendalikan oleh withdrawal kanban. Kanban satu kartu
mengendalikan pengantaran barang dengan ketat, sehingga
tidak ada lebih dari satu container atau dua barang, dan
stock point dihilangkan. Ini biasanya dipakai untuk
perusahaan dengan variasi produk yang tidak terlalu
banyak atau produk yang tidak mengalami perubahan
mendadak dalam hal demand.
Keuntungan Kanban:
 Transfer informasi dengan biaya rendah tidak
menggunakan komputer
 Response yang cepat terhadap perubahan
 Mendelegasikan tanggungjawab ke operator
 Mengurangi leadtime
Kelemahan Kanban:
 Kurang efektif untuk situasi yang berbagi resources.
Misalkan upstream memproduksi beberapa macam
produk, kemudian permintaan membuat lebih banyak
part diperlukan oleh downstream sehingga harus
menunggu jika sedang memproduksi produk lain.
Buffer diperlukan untuk memastikan downstream
tidak kekurangan pasokan. Dan karena setiap part
perlu kartu sinyal yang berbeda, maka sistem menjadi
lebih kompleks.
 Perubahan demand secara mix dan quantity
menyebabkan masalah karena Kanban
mengasumsikan rencana produksi yang repetitif dan
stabil. Kurang pas untuk industri dengan mix dan
volume yang sangat berfluktuatif.

 Kanban sendiri tidak menghilangkan variability,
sehingga downtime yang tiba-tiba dan sangat lama
bisa menyebabkan sistem menjadi berhenti. Scrap dan
rework yang tinggi juga mengganggu fungsinya.
 Kanban sistem tidak pas untuk lingkungan
manufacture yang sifatnya short run, variasi demand
produk yang tinggi, kualitas yang buruk, dan mix
produk yang banyak
 Breakdown di sistem kanban bisa menghasilkan
keseluruhan line berhenti
 Throughput sistem kanban tidak di atur tapi sebagai
hasil dari WIP yang terkendali dan cycle time yang
terprediksi

Bagaimana membuat schedule produksi yang
smooth dan sederhana dengan HEIJUNKA BOX
Heijunka Box adalah alat penjadwalan yang terlihat visual

dan digunakan untuk level loading, konsep Lean untuk
menciptakan produksi yang mengalir (flow). Heijunka
bertujuan untuk menciptakan produksi yang mengalir
lancar (smoothing), dan heijunka box adalah alat yang
digunakan untuk mencapai tujuan heijunka.
Heijunka box umumnya adalah jadwal yang terpasang di

dinding dan terbagi ke dalam kotak kotak atau set rumah
merpati berbentuk persegi panjang. Setiap kolom kotak
mewakili suatu periode waktu tertentu, jadwal dibagi secara
visual berdasarkan shift, harian, atau mingguan. Kartu
warna mewakili pekerjaan tertentu (disebut sebagai kartu
kanban) ditempatkan pada kotak heijunka untuk memberi
tahu secara visual yaitu produksi apa yang akan dijalankan.
Kotak heijunka memudahkan untuk melihat jenis pekerjaan

yang antri untuk produksi dan kapan dijadwalkan. Pekerja
pada proses mengambil kartu kanban dari kotak untuk
mengetahui apa yang harus dilakukan. Kartu ini akan
diteruskan ke proses berikutnya ketika mereka sudah
menyelesaikan pekerjaannya. Kotak Heijunka
memungkinkan kontrol yang mudah dan terlihat visual dari
jadwal produksi dan membuat lebih lancar (smooth).

Heijunka Box
Sebuah kotak heijunka tipikal memiliki baris horisontal

untuk setiap produk dan memiliki kolom vertikal untuk
penanda interval waktu produksi yang sama. Misalkan,
interval waktu setiap tiga puluh menit. Kartu kanban
produksi ditempatkan di lubang merpati yang disediakan
oleh kotak sejumlah barang yang akan diproduksi untuk
satu jenis produk tertentu selama selang waktu tertentu.
Misalnya, setiap periode waktu membangun satu produk A,
dua produk B, dan produk dengan campuran C, D, dan E.
Kotak heijunka secara jelas memperlihatkan pola
pengulangan sederhana kanban pada tiap baris, sehingga
produksi mengalir lancar (smooth) dari setiap produk. Hal
ini menjamin bahwa kapasitas produksi yang dijaga di
bawah tekanan konstan akan mencegah masalah.

Bagaimana untuk mengoptimalkan level
inventory dengan konsep Lean
Ada beberapa metode untuk mengoptimasi jumlah

inventory tanpa mengorbankan service level:
A. Mengoptimasi inventory dengan replenish pull dan
penghitungan buffer strategis secara dinamis
B. Mengurangi product leadtime termasuk supplier
leadtime dan process leadtime
C. Mengurangi waktu changeover sehingga leadtime
proses berkurang
D. Mengurangi demand variability sehingga mengurangi
safety stock
E. Meningkatkan productivitas mesin, manpower, dan
material sehingga mengurangi safety stock
F. Melakukan leveling untuk production planning
G. Menganalisa dan melakukan rationalisasi SKU
H. Mengurangi jumlah lokasi penyimpanan stock
I. Menurunkan inventory holding cost dengan optimasi
pemakaian gudang, termasuk leasing, kontrak, atau
publik
A. Mengoptimasi inventory dengan teknik Replenish Pull
Sistem replenish pull di definisikan sebagai berikut:

 Membuat buffer strategis pada setiap proses untuk raw
material, WIP, dan finished good
 Menggerakan proses supply sebelumnya dengan
memakan inventory

 Jumlah inventory didasarkan pada actual konsumsi
bukan berdasarkan total kebutuhan seperti push
system
Sistem replenish pull memberikan beberapa manfaat

seperti:
 Memberikan barang tepat sesuai kebutuhan pelanggan
dan sesuai kebutuhan proses setelahnya, sehingga
membantu meningkatkan service level
 Mendapatkan throughput yang sama dengan jumlah
inventory yang lebih optimal dengan leadtime yang
lebih pendek
 Mencegah terjadinya material shortage sehingga
meningkatkan productivity dan mengurangi biaya
expediting

 Mempercepat sistem feedback pada proses setelahnya
sehingga membantu perbaikan kualitas
 Mempermudah untuk mengendalikan inventory level
Replenish pull sangat sesuai untuk iklim production

planning seperti:
 Process leadtime lebih lama dibandingkan harapan
leadtime pelanggan
 Produksi yang bersifat berulang
 Demand yang relative konsisten (bervariasi rendah)

BAB 5
MAINTENANCE EXCELLENCE
Bagaimana meningkatkan reliability mesin

dengan konsep TOTAL PRODUCTIVE
MAINTENANCE (TPM)
TPM didefinisikan sebagai konsep perbaikan berkelanjutan

yang melibatkan seluruh karyawan untuk meningkatkan
perawatan mesin, peralatan, dan meningkatkan
produktivitas. Indikator kesuksesan TPM di ukur oleh OEE
(Overall Equipment Effectiveness) dimana ukuran kinerja
ini mencakup ke berbagai macam kerugian (losses) seperti
downtime, changeover, speed loss, idle mesin, stoppages,
startup, defect, dan rework.

Masalah umum yang terjadi pada mesin di produksi seperti
mesin yang kotor, peralatan yang terbengkalai, mur dan
baut hilang, oli yang belum diganti, kebocoran pada mesin,
bunyi-bunyi yang tidak normal, getaran mesin yang
berlebihan, filter yang belum diganti, dan lain-lain.
TPM berprinsip bahwa hal ini disebabkan oleh kurangnya

keterlibatan total dari operator produksi dalam perawatan
mesin dan cenderung menyerahkan perawatan mesin ke
pihak maintenance. Hal tersebut terjadi karena kurangnya
standard perawatan mesin, kurangnya pelatihan kepada
operator, kurang terampilnya operator dalam menjalankan
perawatan, dan juga lingkungan kerja yang kurang
memadai.
Sejarah TPM sendiri dimulai dari konsep preventive

maintenance yang muncul di US. Kemudian konsep ini
diperkenalkan di Jepang pada tahun 1951. Di Jepang
sendiri, perusahaan Nippon Denso adalah yang secara
agresif mengembangkan konsep ini dan menerapkan secara
dikeseluruhan plant. Dari sinilah Nippon Denso secara
bertahap menyempurnakan konsep PM dan menuju kearah
TPM. Sampai akhirnya Nippon Denso diberikan
penghargaan oleh Japan Institute of Plant Engineers untuk
development dan implementasi TPM. Setelah sukses di
Jepang, konsep TPM ini dibawa ke US pada tahun 1970
dan diterapkan pada perusahaan besar seperti Ford Motor,
Boeing, Kodak, dan Motorolla.

Konsep TPM sendiri memiliki 5S sebagai foundasinya dan
ada 8 pilar utamanya. Pilar utamanya yaitu Autonomous
Maintenance (Jishu Hozen), Planned Maintenance, Focused
Improvement (Kobetsu), Quality Maintenance, Initial
Control, Training, TPM Office, dan Environment Health
Safety. Pilar AM dalam TPM ingin mewujudkan operator
yang paham terhadap perawatan mesin, mampu mendeteksi
keadaan tidak normal pada mesin, memahami fungsi
peralatan mesin, mampu menemukan penyebab keadaan
tidak normal, memahami hubungan antara kualitas hasil
mesin dengan fungsi peralatan, mampu memperbaiki, dan
mampu mencegah terjadinya kondisi tidak normal.
Planned Maintenance sendiri mencakup Breakdown

Maintenance, Preventive Maintenance, dan Improvement
Maintenance. Sedangkan Initial Control berfokus untuk
mengendalikan maintenance cost mulai dari pembelian,

mesin kualifikasi, sampai mesin di scrap. Focused
Improvement merupakan tumpuan improvement yang
focus pada suatu masalah tertentu yang dilakukan oleh
kelompok. Quality Maintenance menciptakan mesin yang
menghasilkan output bebas defect. Training mencakup
training mesin, metode improvement, dan juga environment
health safety. TPM office menganalogikan alat administrasi
di office seperti mesin. Sedangkan EHS mencakup
assessment resiko mesin terhadap environment, health, dan
safety.

Pentingnya indikator performance OEE
(OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS)
Overall Equpment Effectiveness (OEE) adalah sebuah

metrik yang berfokus pada seberapa efektif suatu operasi
produksi dijalankan. Hasil dinyatakan dalam bentuk yang
bersifat umum sehingga memungkinkan perbandingan
antara unit manufakture di industri yang berbeda.
Pengukuran OEE juga biasanya digunakan sebagai

indikator kinerja utama (KPI) dalam implementasi lean
manufacturing untuk memberikan indikator keberhasilan.
OEE membagi performa dari manufacture menjadi tiga

komponen yang diukur yaitu Availability, Performance,
dan Quality. Tiap komponen menunjuk pada aspek proses
yang di targetkan untuk diimprove.
Penghitungan OEE = Availability x Rate x Quality
Contoh:
Availability = 86.7%
Rate = 93%
Quality = 76.6%
Maka OEE = 86.7% Availability x 93% Rate x 95%
Quality = 76.6%
Availability adalah indicator yang menunjukkan

kehandalan mesin. Availability mengacu pada indicator

lama waktu mesin downtime dan lama waktu untuk setup
dan adjustment. Sedangkan Rate mengacu pada indikator
yang menunjukkan seberapa sering mesin idle, stoppages,
dan mesin jalan dengan kecepatan rendah. Quality rate
adalah indikator untuk seberapa banyak scrap atau rework
pada sebuah proses, dan berapa banyak scrap yang terjadi
saat mesin start up.
Machine downtime
6 major loss ini akan terlihat secara jelas dari nilai OEE
untuk masing-masing komponen. Misalkan availabilitynya
rendah, maka improvement di fokuskan untuk
meningkatkan uptime mesin dan mempercepat waktu setup.
Rate improvement berfokus pada menghilangkan mesin
idle karena idle minor stoppages, mesin jalan dengan
kecepatan dibawah kecepatan normal, idle karena ketidak
tersediaan manpower, idle karena ruangan tidak memenuhi
spesifikasi, atau idle karena keterlambatan jadwal (WIP

terlambat). Quality rate akan berfokus untuk improvement
dalam hal pencegahan produk scrap atau terjadinya rework.
Beberapa hal yang bisa menyebabkan 6 major losses

diantaranya: Setup time lama karena tidak adanya operator,
tidak adanya material, changeover produk yang lama,
adjustment mesin, warming up, dsb. Unplanned downtime
karena mesin rusak, tooling yang salah, atau terjadi
perbaikan mesin diluar rencana. Minor stoppages karena
mesin berhenti cukup sering meskipun durasinya tidak
lama. Reduce speed karena operator yang tidak skill dan
komponen mesin yang sudah aus. Serta scrap yang terjadi
selama proses produksi. Improvement dari indikator OEE
ini erat kaitannya dengan initiatif implementasi TPM.
OEE adalah indikator yang sangat ampuh untuk memantau

produktivitas mesin, produktivitas orang, dan produktivitas
material. Pengukuran adalah dasar dari improvement, dan
jika kita sudah mempunyai ukuran maka kita bisa
melakukan improvement. Produktivitas mesin disini bisa
dipantau dari loss karena mesin downtime dan lama waktu
setup (changeover, cleaning, adjustment, pergantian
produk). Produktivitas orang bisa dipantau dari loss karena
idle, minor stoppages, dan kecepatan menurun. Idle karena
orang tidak tersedia di line produksi, idle karena peralatan
tidak tersedia, idle karena ruangan tidak memenuhi
spesifikasi, atau idle karena bahan baku pendukung tidak
tersedia.
Minor stoppage adalah penghentian sementara mesin

karena mesin jammed, hang, sehingga memerlukan waktu
reset, loading, dan unloading. Kecepatan menurun adalah
bentuk kerugian karena kecepatan mesin tidak dijalankan
pada posisi nominal atau kecepatan orang tidak mencapai
kecepatan nominal. Produktivitas material bisa kita pantau
dari jumlah produk baik keluaran pertama dibandingkan
dengan total produk yang diproses.
High Level OEE secara sederhana bisa dihitung dengan

formula sederhana berikut:
OEE = (actual output baik)/(jumlah waktu operational *
cycle time)
Contoh:
Waktu Operational = 7 jam
Cycle Time = 5 detik per unit
Output Standard = (7jam x 3600 detik) / 5 detik = 5,040
unit
Output Actual Baik = 3,050 unit
OEE = (3,050 / 5,040) x 100% = 61%
Sayangnya, jika menggunakan high level OEE kita tidak

mengetahui masalah utama berada dimana? Apakah karena
availability mesin, rate, atau quality issue sehingga akan
kesulitan menentukan area utama untuk melakukan
perbaikan.
Rumus yang dipakai OEE = Availability x Rate x Quality
Pembagian waktu sebagai berikut:

Waktu Calendar = waktu yang tersedia satu tahun 365 hari
Waktu Available = waktu calendar dikurangi hari libur
Waktu Operational = waktu available dikurangi tidak ada
order
Waktu Produksi = waktu operational dikurangi setup
Waktu Running = waktu produksi dikurangi downtime
Waktu Bersih = waktu produksi dikurangi speed loss
Waktu Bersih Efektif = waktu bersih dikurangi quality loss
Waktu Operational adalah basis yang kita pakai untuk

menghitung OEE.
Availability = (waktu operational – waktu setup
(changeover+cleaning+adjustment+pergantian produk) –
(waktu downtime mesin ) / waktu operational
Contoh:
Waktu Operational = 7 jam
Waktu Setup = 30 menit (0.5 jam)
Waktu Downtime = 30 menit (0.5 jam)
Availability = (7 – 0.5 – 0.5) / 7 = 86%
Waktu Running = 6 jam

Cycle time = 5 detik per unit
Jumlah Produk diproses = 4,000 unit

Rate = (Cycle time x jumlah produk diproses) / waktu
running
Rate = (5 detik x 4,000 unit) / 6 jam = (20,000 detik) /
(21,600 detik) = 93%
Jumlah baik = 3,050 unit

Quality = Jumlah baik / Jumlah produk di proses = 3,050 /
4,000 = 76%
OEE = Availability x Rate x Quality

OEE = 86% x 93% x 76% = 61%
Dari data diatas kita bisa mengetahui bahwa masalah utama

terletak pada quality. Fokus improvement harus ditujukan
untuk mengurangi reject pada proses.

Bagaimana mencegah mesin downtime dengan
melibatkan pengguna mesin melalui
AUTONOMOUS MAINTENANCE
Autonomous Maintenance adalah salah satu prinsip dalam

Lean yang focus pada improvement mesin. Bagian utama
dari beberapa pilar Total Productive Maintenance.
Beberapa tujuan yang ingin dicapai oleh autonomous
maintenance adalah:
1. Mencegah dan mengurangi lama waktu mesin
downtime
2. Mencegah defect dari proses mesin
3. Mempercepat penanganan terhadap mesin downtime
4. Meningkatkan ketahanan mesin
5. Menjaga mesin dalam kondisi selalu bersih dan prima
6. Mencegah kerusakan mesin yang lebih parah
7. Meningkatkan pemahaman operator dan skill tentang
mesin
8. Operator yang memahami dan mampu melakukan
perawatan dasar dari mesin
9. Mengurangi resiko kecelakaan kerja karena operator
paham sistem safety dari mesin
Filosofi autonomous maintenance merubah paradigma lama

bahwa operator produksi hanyalah pemakai dari mesin
sehingga tidak perlu paham dan tidak perlu peduli dengan
kerusakan mesin dan kualitas produk yang dihasilkan oleh
mesin. Paradigma lama mesin menjadi tanggungjawab dari
maintenance sehingga operator produksi cukup dengan
memanggil maintenance dan menyerahkan segalanya pada

maintenance baik dalam hal kerusakan mesin ataupun
reject yang dihasilkan.
Banyak kerugian yang diakibatkan oleh paradigma lama ini

yaitu:
1. Mesin downtime sebenarnya bisa dicegah asalkan
dilakukan perawatan mesin yang sederhana seperti
pembersihan mesin, inspeksi bagian dari mesin yang
hampir aus, pelumasan bagian –bagian tertentu, dan
pengencangan komponen yang kendor
2. Jika operator memahami tentang mesin, maka
kesalahan operasi atau fungsional tertentu dari mesin
bisa dilakukan pencegahan secara dini
3. Jika hal-hal kecil dibiarkan seperti komponen kendor,
kotoran yang menumpuk, maka akan berakibat sangat
besar
4. Kondisi mesin akan terlihat kotor karena kurangnya
kepedulian operator membersihkan mesin
5. Ada waktu yang terbuang saat terjadi handover
pekerjaan dari operator produksi dan maintenance
meskipun itu hanya sekedar kerusakan ringan
6. Komponen yang sudah mulai rusak, atau bunyi mesin
yang aneh dapat dideteksi lebih awal oleh operator

Pada konsep autonomous maintenance, akan terjadi proses
transfer ilmu pengetahuan mengenai mesin dari
maintenance kepada operator produksi. Konsepnya seperti
sekolah AM. Dimana operator akan ditraining mengenai
pemahaman dasar tentang mesin, operational mesin, sistem
safety mesin, perawatan dasar mesin, sampai ke tahap yang
lebih advance lagi tentang mesin.
Training dilaksanakan secara bertahap baik dan dilakukan

di kelas dan juga praktek langsung ke mesin. Setiap
aktivitas diajarkan dan dilatihkan secara bertahap, sampai
operator benar-benar paham dan mampu melakukan sendiri.
Kelas keahlian akan dibagi menjadi tujuh tahap. Dalam
setiap tahapnya akan dilakukan assessment untuk
memastikan operator menguasai ketrampilan tersebut.
Tahap ketujuh adalah tahapan terakhir dimana operator
sudah memiliki kecakapan dalam melakukan perawatan
mandiri secara penuh.

Skill perawatan dasar yang dibangun adalah kemampuan
menjalankan mesin secara benar, membersihkan mesin
secara teratur, mengetahui apa saja inspeksi yang harus
dicheck pada mesin dan paham kriterianya, mampu
memberi pelumasan pada bagian tertentu dari mesin,
mengecheck bagian yang rawan terhadap kendor, dan
mampu melakukan pengencangan sendiri, melakukan start
up mesin dan shutdown mesin dengan benar, mampu
melakukan changeover, melakukan pengukuran sendiri
terhadap mesin, dan hal-hal lain yang bersifat pencegahan
terhadap kerusakan mesin.
Secara fisik, mesin akan terlihat lebih bersih dan dalam

kondisi prima. Salah satu tujuan yang ingin dicapai adalah
restorasi dari mesin untuk mengembalikan mesin pada
kondisi paling prima dengan menghilangkan ganjalan dan
lainnya. Keuntungan yang diraih oleh operator adalah ilmu
tentang mesin akan meningkat dan lebih lancar dalam
mengoperationalkan mesin karena mesin dalam kondisi top
performance.
Secara keseluruhan mesin akan mencapai level availability

yang tinggi, performance rate yang optimum, dan kualitas
output yang selalu maksimal. Produksi yang menerapkan
autonomous maintenance akan terlihat secara visual lebih
bersih, dan tanda visual management yang jelas untuk
bagian yang perlu dibersihkan, diinspeksi, diberi pelumas,
dan dilakukan pengencangan.
Pihak maintenance juga akan menikmati keuntungan yaitu

jumlah firefighting karena unplanned downtime yang lebih
rendah, perbaikan karena kerusakan ringan akan turun
drastis sehingga bisa lebih fokus pada planned maintenance
dan improvement dari mesin. Secara keseluruhan
perusahaan akan mengalami peningkatan yang significant
dalam hal availability mesin, performance, dan juga
kualitas.
Autonomous Maintenance memiliki beberapa konsep dasar

yang ingin dicapai yaitu:
1. Basic Maintenance mampu dilaksanakan oleh
pengguna mesin
2. Membangun rasa memiliki (ownership) terhadap
mesin
3. Meningkatkan pengetahuan dan skill pengguna
terhadap mesin
Basic maintenance disini meliputi cleaning, inspection,

lubrication, dan tightening. Kemampuan cleaning adalah
kemampuan yang paling mendasar yang harus dimiliki oleh
operator.
Cleaning memiliki beberapa manfaat diantaranya:

1. Saat cleaning, inspeksi terhadap mesin juga terjadi.
Inspeksi ini diharapkan mampu mendeteksi
abnormality atau kerusakan-kerusakan ringan pada
mesin. Seperti: komponen hilang, komponen tidak
standard, kebocoran oli, kebocoran udara, suara
mesin kasar, permukaan mesin panas, getaran, kabel
terkelupas, safety issue, dan lainnya.
2. Operator yang melakukan cleaning terhadap mesin
akan membangun rasa ownership / rasa memiliki
terhadap mesin yang lebih besar. Sehingga akan lebih
peduli terhadap mesin dan lebih berhati-hati dalam
penggunaan mesin
3. Cleaning juga mencegah kotoran-kotoran yang
menumpuk, gram yang mengumpul, yang berpotensi
merusak komponen mesin, dan lainnya.
Pendeteksian abnormality yang dilakukan operator akan

jauh lebih efektif dengan mekanisme yang terstruktur. Di
AM pendeteksian abnormality dibantu dengan penggunaan
tagging. Tagging adalah suatu form kecil yang menjelaskan
beberapa informasi seperti nama pelapor, nama mesin,
lokasi abnormality, keterangan abnormality. Info ini
digunakan untuk membantu mendokumentasikan feedback
atas abnormality dari mesin.
Fungsi paling utama adalah kecepatan mendeteksi masalah

/ abnormality. Semakin cepat mendeteksi masalah maka
penanganan / perbaikan bisa dilakukan lebih cepat. Setelah
masalah dituliskan di tagging, maka untuk kepentingan
kemudahan visualisasi dan traceability, maka operator
memasang tagging yang sudah ditulis pada tagging board.
Tagging board memuat tagging dan memberi visualisasi
lokasi dan status dari tagging.
Tagging yang masuk, tagging yang di proses, tagging yang

sudah selesai, dan tagging yg sedang pending. Tagging
yang pending bisa disebabkan karena ketidak tersediaan
part atau hal lainnya. Untuk memastikan kelangsungan
pelaksanaan sistem tagging board maka perlu diassigned

orang yang bertanggungjawab dan orang yang bertugas
melaksanakan fungsi kontrolnya.
Aktivitas preventive maintenance kemudian

diklasifikasikan ke dalam beberapa level seperti:
1. Level 1 : basic maintenance ringan yang bisa
dilakukan operator
2. Level 2 : maintenance level sedang yang bisa
dilakukan operator tapi dengan pengawasan
supervisor / maintenance
3. Level 3 : overhaul yang membutuhkan skill tinggi
yang dilakukan maintenance
Setelah preventive maintenance dibagi menjadi beberapa

level berdasarkan tingkat kesulitan. Maka aktivitas detail
tersebut harus di data secara lengkap mulai dari seperti apa
aktivitas maintenancenya, apa target dari aktivitas tersebut,
durasinya, apa tools dan gauge yang dibutuhkan untuk
melakukan aktivitas tersebut, berapa sering periode
pelaksanaannya, dan siapa yang melakukan.
Aktivitas ini disarankan dibuat visualisasinya berupa

checklist untuk memudahkan baik operator dan
maintenance untuk melihat apakah mereka sudah
menjalankan semua aktivitas preventive berdasarkan
periodenya. Dan visualisasi checklist ini juga sangat
memudahkan untuk melakukan controlling.
Preventive maintenance checklist ini kemudian harus

dikembangkan menjadi prosedure AM yang lebih mudah
untuk dipelajari dan mudah untuk di trainingkan. Konsep
yang meliputi prosedure tersebut adalah peta layout mesin
tempat melakukan aktivitas, gambar / foto di area mesin
yang dilakukan aktivitas, dan detil keterangan step by step
yang lebih detail. Setelah prosedure AM ini dibuat secara
lengkap dengan pembagian tugas yang jelas antara operator
dan maintenance, maka langkah berikutnya adalah
melakukan assessment terhadap pengetahuan dan
ketrampilan yang sudah dimiliki.
Tujuan dari assessment ini adalah melihat adanya gap

kompetensi dari yang sekarang dimiliki dan seharusnya
dimiliki. Gap analysis ini dibuat rating nilai bertingkat
sesuai dengan kemampuan yang dipunyai. Kemudian dari
hasil analisa ini, maka bisa dibuat training need analysisnya.
Sesuai tujuan dari konsep AM ini dimana diharapkan
terjadi peningkatan pengetahuan dan ketrampilan dari
pengguna mesin.
Gap competency tersebut kemudian menghasilkan training

curruculum yang akan dilatihkan oleh maintenance kepada
operator. Hal ini meliputi safety mesin, prosedure basic
maintenance dan critical reasonnya, fungsi dan cara kerja
mesin (electric, mechanic, electronics, pneumatic, etc),
kemampuan analisa dan trouble shooting mesin. Kemudian
dibangunlah training plan. Training plan ini disepakati dari
pihak maintenance mengenai item yang di trainingkan,
durasi training, peserta training, dan jadwal training.
Visualisasi dari autonomous maintenance juga meliputi dari

basic maintenance itu sendiri seperti lokasi untuk cleaning,
inspeksi, lubrikasi, dan tightening yang bisa dibantu dengan
penggunaan stiker AM untuk memudahkan penentuan
lokasi. Selain itu visualisasi setting bisa digunakan pada
gage seperti bar gauge, temperature meter, ampere meter,
flow meter, tegangan rantai, panas permukaan,
kekencangan baut, torque, dan lainnya.
Sparepart management adalah kebutuhan mendasar yang

menjadi kesatuan dalam program autonomous maintenance,
karena tanpa ketersediaan part maka aktivitas maintenance
menjadi rentan terhadap pelanggaran, seperti penggunaan
part yang tidak standard ataupun pelanggaran terhadap
waktu penggantian yang seharusnya. Sparepart manajemen
harus melingkupi part description, part number, part
consumption, part supplier, purchasing leadtime, dan
reorder point. Sistem ini akan memastikan bahwa inventory
sparepart tidak terlalu banyak, tapi tersedia pada saat yang
dibutuhkan.
Sistem manajemen dalam autonomous maintenance

memiliki tujuh langkah dalam tahapannya yaitu:
1. Initial Cleaning
Disini operator sudah memiliki ketrampilan untuk
cleaning mesin secara mandiri, meskipun baru pada
permukaan mesin. Kemampuan inspeksi terhadap
kerusakan mesin sudah mulai dibangun pada tahapan
ini. Semakin sering dan konsisten cleaning dilakukan
maka ketrampilan operator akan semakin terasah
dalam mendeteksi abnormality. Tagging sudah
berjalan meskipun baru bersifat kerusakan yang
tampak dari luar
2. Menghilangkan sumber penyebab kotoran
Seiring dengan ketrampilan cleaning, maka mulai
timbul analisa untuk mengetahui darimana sumber
kotoran tersebut, sehingga sumber kotoran sudah
mulai dihilangkan sehingga aktivitas cleaning juga
menjadi lebih mudah dan frekuensinya bisa berkurang.
Akses terhadap cleaning dan inspeksi juga dipermudah
sehingga aktivitas perawatan mesin menjadi lebih
ringan
3. Pembuatan standard basic maintenance

Prosedure AM untuk basic maintenance sudah lengkap
dibuat, meliputi cleaning, inspeksi, lubrikasi, dan
tightening. Prosedure dibuat sangat visual dengan foto,
detail aktivitas, target aktivitas, peralatan yang dipakai,
durasi aktivitas, frekuensinya, dan PIC yang
melaksanakan
4. Inspeksi umum
Training plan berjalan secara terus menerus, sehingga
pengetahuan dan ketrampilan operator semakin
meningkat. Operator sudah paham mengenai basic
maintenance dengan baik, dan paham alasan dari
setiap aktivitas dan pengaruhnya terhadap mesin dan
produk. Fungsi dari komponen mesin juga sudah
dipahami
5. Inspeksi mandiri
Kelanjutan dari tahapan diatas, pengetahuan dan
ketrampilan semakin meningkat, sehingga operator
mengetahui dengan jelas fungsi dan cara kerja dari
komponen elektrik, mechanical, electronics,
pneumatics, dan lainnya. Kemampuan analisa juga
semakin meningkat
6. Standarisasi semua aspek

Pada tahapan keenam ini, standarisasi sudah terjadi
disegala aspek. Pembagian tugas yang jelas antara
operator dan maintenance. Dan keduanya berjalan
secara sinergis. Manajemen area kerja juga mencapai
tingkat perbaikan yang significant, dimana tooling,
gage, oli, dan part lain yang dibutuhkan tersedia pada
lokasi yang paling optimal untuk digunakan oleh
operator dan maintenance
7. Perawatan mandiri
Pada tahapan ini peran operator sebagai pengguna
mesin bisa disebut sebagai super operator karena
sudah mampu menjalankan perannya untuk
melaksanakan basic maintenance, memahami fungsi
dan cara kerja mesin, mampu melakukan analisa, dan
mampu melakukan trouble shooting ringan untuk
mengembalikan abnormality ke keadaan standard.

Bagaimana membuat sistem maintenance
untuk pencegahan unplanned downtime:
PLANNED MAINTENANCE
Aktifitas maintenance dalam melakukan pendekatan

kepada mesin terbagi menjadi beberapa tingkatan yaitu:
1. Breakdown maintenance
2. Time based maintenance
3. Usage based maintenance
4. Condition based maintenance
5. Predictive maintenance
6. Closed loop automation + maintenance prevention
Elemen aktivitas utama dalam PM adalah sebagai berikut:

1. Membantu aktivitas autonomous maintenance dengan
training untuk meningkatkan skill operator dalam hal
maintenance
2. Mencegah terjadinya kesalahan berulang dengan
melakukan root cause analysis untuk menghilangkan
potensi kegagalan
3. Membuat sistem planned maintenance untuk
mencegah mesin downtime dan cacat produksi
4. Manajemen lubrikasi untuk mencegah mesin failure
5. Sparepart Management untuk menjamin ketersediaan
komponen critical dengan inventory paling minimum
6. Maintenance cost management untuk menghemat
biaya perbaikan
7. Research dan analysis untuk tercapainya condition
based maintenance
8. Meningkatkan skill setiap individu maintenance

Preventive Maintenance checklist
Tahap-tahap untuk mengimplementasikan PM:

1. Melakukan assessment terhadap mesin untuk
mengetahui secara rinci masalah yang terjadi
2. Melakukan restorasi (mengembalikan ke kondisi awal)
dan melakukan improvement pada bagian yang
dianggap kurang baik
3. Membuat system dan implementasi Maintenance
Management System yang mencakup recording
activity, tipe mesin, lama downtime, konsumsi
sparepart, maintenance cost, etc
4. Membuat PM yang terjadwal dengan baik dan di
standardkan (standard bagaimana melaksanakan
aktifitas PM dan menggunakan visual management
untuk jadwal PM)

5. Menjalankan kegiatan PM dengan benar
6. Mengevaluasi keefektifan kegiatan PM berdasarkan
indicator performance seperti MTBF (kehandalan /
reliability mesin) dan MTTR (kemampuan / skill
person)
PM yang efektif akan menghasilkan manfaat:

1. Mesin yang handal, prima, dan selalu siap digunakan
2. Biaya maintenance yang lebih optimum
3. Sparepart inventory yang tersedia dan dalam jumlah
minimum
4. Meningkatkan performance OEE (Overall Equipment
Efficiency)

Bagaimana meningkatkan skill TPM dengan
Training dan Education
Salah satu pilar dalam TPM adalah training. Training ini

bertujuan untuk meningkatkan skill baik dalam hal
kemampuan mendeteksi abnormality, meningkatkan
pemahaman fungsi peralatan mekanisme dan hubungannya
dengan peralatan atau mekanisme lainnya, meningkatkan
skill dalam perbaikan abnormality, dan kemampuan dalam
melakukan improvement.
Sumber dari training ini dapat diperoleh dari standard

manual mesin, standard maintenance internasional, hasil
pengembangan sendiri, dan juga dari one point lesson. Hal
yang harus dilakukan untuk menentukan training apa saja
yang dibutuhkan adalah:
- melakukan gap analysis
- melakukan detail assessment
- mapping competency
Gap analysis ini ditujukan untuk melihat seberapa

kemampuan yang dimiliki oleh personnel sekarang ini
terhadap standard kebutuhan skill yang diinginkan. Dari
sinilah bisa dilihat sejauh mana perbedaan yang ada. Gap
disini meliputi pengetahuan teknis tentang mesin dan juga
ketrampilan melakukan perbaikan. Mulai dari hal teknis
seperti fungsi part dan komponen mesin sampai ke fungsi
safety dari mesin.

Multiskill Matrix
Pihak maintenance kemudian merumuskan kurikulum

untuk training yang diperlukan specific untuk mesin
tertentu. Training disini dimulai dari pengetahuan umum
sampai teknis hands on di lapangan. Contoh mapping
competency adalah mengklasifikasikan ketrampilan ke
dalam beberapa level seperti:
- 0% : belum tahu cara mengoperasikan mesin
- 25% : tahu cara mengoperasikan mesin
- 50% : tahu cara mengoperasikan mesin sesuai
standard work yang ada
- 75% : tahu cara mengoperasikan mesin sesuai
standard work yang ada dan mampu melakukan
analisa masalah
- 100% : tahu cara mengoperasikan mesin secara
mandiri, ikut terlibat aktif dalam continuous
improvement, dan mampu menjadi trainer

Beberapa training yang wajib diikuti dalam program TPM
adalah:
- Training basic TPM (total productive maintenance)
- Training EHS (Environment Health dan Safety) yang
berkaitan langsung dengan mesin
- Training Mesin / Equipment, pemahaman tentang
performance mesin, gejala kerusakan, segala macam
abnormality, pelatihan mengenai penginderaan dalam
pengenalan, hingga kerugian yang ditimbulkan akibat
abnormality tersebut
- Training Basic Maintenance meliputi Cleaning,
Lubrication, Inspection, dan Tightening
- Training One Point Lessons, OPL termasuk
pengetahuan umum tentang mesin, dan juga
pengetahuan dari hasil improvement yang dilakukan
terhadap mesin
- Dan juga training lain yang membantu dalam kegiatan
TPM seperti Leadership, Team Effectiveness, Problem
Solving, Decision Making, dan Presentation Skills

BAB 6
KISAH SUKSES IMPLEMENTASI LEAN
Case Study peningkatan produktivitas di

perusahaan konsumer (FMCG) “Apex”
Ini adalah cerita mengenai implementasi Lean di

sebuah perusahaan FMCG di Indonesia dengan skala
bisnis yang besar. Perusahaan ini berlokasi di daerah
Jawa Barat. Produknya untuk konsumsi export dan
domestik. Kita sebut saja nama perusahaannya “Apex”.
Perusahaan ini mengalami kerugian yang tercatat di
laporan keuangan sudah cukup lama, terutama dengan
kenaikan biaya setiap tahunnya terkait biaya bahan
baku dan kenaikan upah tenaga kerja. Top

management memutuskan untuk melakukan
perubahan.
Perubahan yang ingin dilakukan adalah terkait dengan
peningkatan produktivitas. Sehingga perusahaan bisa
lebih kompetitif. Hal ini dikarenakan dari hasil
benchmark management terhadap perusahaan sejenis,
ternyata perusahaan ini memiliki indeks produktivitas
yang sangat rendah.
Dengan komitmen penuh dari top management maka
diputuskan bahwa akan digulirkan suatu inisiatif
program Lean dengan tujuan utama adalah
peningkatan produktivitas.
Pengertian produktivitas disini adalah jumlah output
produksi yang dihasilkan dibandingkan dengan
besaran penggunaan resources yaitu pemakaian total
jam kerja yang digunakan untuk menghasilkan output
tersebut.
Top management telah menetapkan target indeks
produktivitas yang harus dicapai dan disosialisasikan
ke level manager sampai ke bawah. Bahwa perusahaan
akan mengadopsi program Lean dalam mencapai
sasaran tersebut.
Komitmen dari management sudah dibuat dan sudah
bertekad bulat untuk mencapai target tersebut.
Kemudian management memanggil bantuan konsultan
yang expert dalam implementasi Lean.
Dan mulailah disusun strategi pelaksanaannya, strategi
change managementnya, sampai detail project plannya.
Mulai dari scoping area yang akan dijadikan pilot
project (area percontohan), sampai pemilihan para

“change agent/agen perubahan” yang akan
bertanggungjawab menjalankan implementasi Lean.
Tahapan berikutnya dimulai dengan pelaksanaan

training untuk semua stakeholder yang terlibat dalam
program ini, yaitu dari top management, mid, dan
change agent. Tujuan dari training ini adalah untuk
alignment/penyelarasan terhadap tujuan dari
implementasi program Lean dan menyamakan
persepsi mengenai apa yang akan dicapai dengan
implementasi program ini.
Termasuk memahami mindset dalam Lean, prinsip-
prinsip, dan teknik-teknik implementasinya.
Setelah pengetahuan mengenai Lean sudah didapat
dan persepsi sudah sama, maka dibuatlah rencana
untuk mencapai angka produktivitas yang ingin
dicapai dan rencana implementasinya.
Tahapan ini dimulai dari pemetaaan proses yang

existing dengan penggunaan teknik value stream
mapping, analisa aktivitas value added dan non-value
added, melakukan time study, penghitungan takt-time
dan kebutuhan optimum manpower, proses balancing,
analisa skill operator, analisa layout, sampai analisa
akar masalah terkait masalah kualitas produk (reject
dan rework).
Setelah semua analisa dilakukan maka team sudah

mampu mengidentifikasi semua aktivitas non value
added di setiap langkah proses, dan mampu
merumuskan apa saja tindakan perubahan yang akan
diimplementasikan dalam rangka improvement di area
tersebut.
Solusi tindakan perbaikan ini kemudian
dikelompokkan dalam kategori quickwins dan
tindakan perbaikan yang membutuhkan investasi.
Untuk aktivitas quickwins, team langsung melakukan
tindakan perbaikan. Sedangkan yang membutuhkan
investasi, team melakukan analisa kelayakan berupa
cost benefit analysis dan risk assessment.
Dari daftar tindakan perbaikan ini kemudian disusun
rencana implementasi, termasuk menentukan
penanggung jawab dan due datenya.
Kemudian secara rutin dilakukan progress review
antara change agent dengan sponsor melalui
mekanisme presentasi.
Tujuannya adalah memastikan bahwa semua rencana
berjalan sesuai dengan waktu yang telah ditetapkan,
termasuk evaluasi mengenai efektifitas tindakan, dan
support terhadap resource yang dibutuhkan untuk
melaksanakan tindakan tersebut.
Dalam waktu 1-2 bulan, perubahan mulai terlihat dan
menunjukkan hasil positif, index produktivitas
bergerak naik dan membuat team semakin yakin
bahwa Lean sangat tepat untuk peningkatan
produktivitas.
Dalam waktu 4-6 bulan, setelah semua tindakan
perbaikan diimplementasikan, maka hasilnya
produktivitas naik sangat significant yaitu naik sampai
40% !!

Komitmen luar biasa dari management dan change
agent dalam menjalankan Lean terbayar dengan
pencapaian tersebut.
Management memberikan apresiasi kepada team
karena berhasil meningkatkan produktivitas dengan
dramatis.
Team mendapatkan pengalaman berharga dengan
implementasi ini, skill dan kualitas change agent
dalam melakukan problem solving yang meningkat,
sedangkan management mendapatkan hasil berupa
kinerja operation yang lebih baik, dan manfaat secara
finansial yaitu profit perusahaan meningkat.
Hasil pencapaian ini dipertahankan melalui

mekanisme yang sudah diatur dalam Lean termasuk
seperti pembuatan SOP, rencana audit, dan evaluasi
management untuk memastikan bahwa hasilnya
sustainable/berkesinambungan.
Karena semangat dari Lean adalah continuous
improvement, maka kesuksesan ini tidak berhenti
disini, management sudah menentukan apa fokus
improvement berikutnya, sehingga improvement ini
berjalan terus-menerus dan menjadi bagian dari
budaya perusahaan.
Sampai saat ini program Lean sudah berjalan di
perusahaan “Apex” selama 3 tahun dan masih terus
berlanjut.
Dengan keberhasilan yang dicapai ini, maka
perusahaan “Apex” sekarang menjadi benchmark dan
panutan dari perusahaan sejenis site luar negeri dalam
menjalankan program Lean.
Kunci sukses dalam implementasi Lean di perusahaan
“Apex” adalah:
1. Fokus dan sasaran yang jelas dari management
2. Keinginan yang kuat untuk mencapai sasaran
tersebut
3. Pembentukan struktur organisasi yang jelas dalam
implementasi Lean
4. Pemahaman serta skill dari semua pihak mengenai
Lean dengan tuntunan dari expert yang
berpengalaman
5. Komitmen penuh dari semua pihak dalam
menjalankan peran dan tanggungjawabnya

Case Study implementasi sistem komunikasi
SIC (Short Interval Control) di perusahaan
farmasi “Optima”
Berikut ini adalah studi kasus implementasi program

Lean di sebuah perusahaan manufacture yang
memproduksi obat-obatan. Kita sebut saja nama
perusahaannya adalah Optima. Perusahaan Optima
merupakan salah satu perusahaan farmasi terbesar di
Indonesia yang terus mengalami pertumbuhan bisnis
yang significant setiap tahunnya.
Tetapi Top Management belum merasa puas dengan

kinerja yang ada sekarang. Terutama dalam hal kinerja
operation. Dimana management melihat masih banyak
target-target pencapaian operation yang sudah
ditetapkan belum memperoleh hasil yang sesuai.
Sehingga management merasa perlu melakukan
perubahan di dalam organisasi bagaimana supaya
pencapaian targetnya bisa lebih baik. Caranya dengan
meningkatkan ownership/rasa memiliki karyawan
terhadap hasil pekerjaan. Hal ini terjadi karena
management juga melihat bahwa mekanisme evaluasi
dan control di beberapa bagian dan di level tertentu
masih sangat kurang. Sehingga hal ini dianggap
merupakan hal yang sangat penting untuk dilakukan
perbaikan.
Top management juga merasakan masih sering terjadi

perbedaan prioritas baik dari level atas ke bawah
ataupun antar bagian. Hal ini berdampak terhadap
pencapaian overall organisasi yang menjadi tidak
maksimal.
Top management melihat pentingnya mengadopsi sistem

best practice yang sudah dijalankan oleh kebanyakan
perusahaan kelas dunia. Sistem ini adalah bagian dari
budaya Lean yang sangat penting. Yaitu suatu sistem yang
bisa mengatur mekanisme management control di setiap
level. Dan top management memutuskan untuk
menggunakan sistem efektif yaitu Short Interval Control
(SIC).
Short Interval Control ini merupakan sistem komunikasi

dalam organisasi yang fokus terhadap pencapaian target
dengan interval yang sudah ditetapkan. SIC membuat
organisasi akan memiliki response yang lebih cepat dalam
menghadapi situasi atau masalah yang muncul. SIC juga
membantu menyelaraskan tujuan dan prioritas organisasi.
SIC memiliki semangat utama yaitu Fast Response atau

istilahnya adalah FAST FIVE, yaitu:
1. Fast Problem Detection
2. Fast Problem Reporting
3. Fast Problem Solving
4. Fast Problem Escalation
5. Fast Decision Making
Dalam keseharian produksi sering kita menghadapi

masalah-masalah seperti:

- Tidak mengetahui masalah disebabkan karena tidak
adanya data. Belum ada target yang ditetapkan,
sehingga penyimpangan tidak terlihat jelas.
- Belum ada mekanisme evaluasi terhadap pencapaian
produksi baik itu harian, pershift, ataupun perjam
- Tidak ada penanggung jawab di area tersebut yang
akuntable terhadap pencapaian target
- Tidak ada kejelasan regulasi yang mengatur sistem
komunikasi didalam organisasi baik itu kewenangan,
tanggung jawab, dan frekuensinya
- Tidak adanya pelaksanakan evaluasi terhadap
pencapaian pekerjaan, dan tingkat penyelesaian
masalah yang sangat rendah karena kurangnya follow
up dan ketidakjelasan mekanisme eskalasi dan
pengambilan keputusan
Untuk mengatasi masalah-masalah diatas maka

implementasi sistem komunikasi SIC akan sangat tepat
sebagai solusi masalah diatas.
Lingkup yang ditetapkan untuk implementasi SIC adalah

mulai dari level top management sampai ke level shopfloor
produksi. Dengan struktur SIC sebagai berikut:
1. SIC level 1: meeting evaluasi pencapaian produksi

setiap shift yang dipimpin oleh foreman produksi
dan diikuti oleh operator
2. SIC level 2: meeting evaluasi pencapaian produksi
setiap hari yang dipimpin oleh supervisor produksi
dan diikuti oleh semua support

3. SIC level 3: Meeting evaluasi pencapaian produksi
setiap minggu yang dipimpin oleh manager
produksi diikuti oleh semua supporting manager
4. SIC level 4: Coaching one-on-one antara manager
dan bawahan yang dilakukan untuk mengevaluasi
pencapaian secara periodik
5. SIC level 5: Meeting evaluasi yang dipimpin oleh
Plant Manager setiap bulan
Implementasi SIC bukanlah sesuatu yang mudah untuk

dilaksanakan. Hal ini mengingat karyawan sudah terbiasa
dengan cara kerja yang lama.
Melaksanakan SIC seperti mengubah kebiasaan lama
menjadi kebiasaan yang baru. SIC ini seperti mengadopsi
budaya baru dalam organisasi. Maka change management
sangat penting. Karena tidak serta merta setiap orang
dengan mudah paham, mengerti, mampu, dan sukarela
menjalankannya.
Implementasi dimulai dengan mengubah mindset orangnya

dulu yaitu dengan cara memberikan pemahaman mengenai
konsep Short Interval Control. Perusahaan Optima
menggandeng expert yaitu konsultan yang berpengalaman
dalam implementasi Lean.
Konsultan ini memberikan pelatihan kepada semua
karyawan mulai dari level top management sampai di level
bawah. Pemahaman ini penting untuk menyamakan
persepsi dan tujuan yang ingin dicapai dengan
melaksanakan SIC.
Penggunaan pihak luar juga memudahkan supaya konsep
ini bisa diterima oleh semua pihak dalam organisasi.
Karena pihak luar terbebas dari conflict of interest di dalam
internal perusahaan.
Setelah pemahaman sudah didapat maka tahapan

berikutnya adalah membentuk struktur organisasi pelaksana
program ini. Mulai dari steering committee, ketua
pelaksana, sektretariat, seksi peralatan pendukung, seksi
audit, seksi training, dan seksi promosi.
Tim ini yang bertanggungjawab terhadap implementasi SIC.

Tim juga membentuk media kampanye terkait pelaksanaan
SIC sehingga setiap orang bisa melihat SIC, memahami
konsep SIC, dan bagaimana aktifitas pelaksanaannya.
Kick off dilakukan oleh top management dihadapan seluruh
karyawan perusahaan sebagai bentuk komitmen
pelaksanaan SIC.
SIC diimplementasikan dan distandardkan dalam bentuk

SOP (standard operating procedure) dan dilakukan audit
keefektifan pelaksanaannya.
Perusahaan mendapatkan hasil improvement yang

significant dengan implementasi SIC. Dari sisi orang, kita
bisa melihat kemampuan operator di lapangan dalam
menggunakan data menjadi lebih baik. Kemampuan
foreman dalam menjalankan pengawasan juga meningkat.
Supervisor semakin kuat dalam memandu pemecahan
masalah sehari-hari. Manager juga lebih baik dan lebih
cepat dalam mengambil keputusan. Sehingga secara umum
kualitas skill organisasi semakin meningkat, kerjasama
yang lebih solid, dan response masalah menjadi lebih baik.
Ditinjau dari pencapaian kinerja, perbaikan kualitas terlihat
dengan menurunnya jumlah reject sampai 50%. Sedangkan
peningkatan produktivitas sampai naik 20%. Dan
pencapaian OTD-OnTime Delivery (pengiriman tepat
waktu) juga terus improve sehingga kepuasan pelanggan
meningkat.
Dan yang jauh lebih penting adalah perusahaan merasakan

perubahan budaya organisasi selama pelaksanaan SIC ini.
Karyawan sekarang lebih disiplin, bahkan sampai di level
operator dilihat orang lebih bertanggung jawab terhadap
pencapaian target, paham terhadap target pekerjaan,
melaporkan jika terjadi deviasi.
Demikian pula di level foreman dan supervisor juga terlihat

perubahan, melakukan monitoring evaluasi pencapaian
target, dan follow up terhadap tindakan perbaikan. Di level
manager juga terlihat peningkatan kemampuan dalam
melakukan coaching terhadap bawahan, mulai dari
penugasan, follow-up, reporting, dan penyelesaian masalah.
SIC adalah basic dari prinsip management yaitu POAC –

Planning-Organizing-Actuating-Control Monitoring.
Dengan suatu aturan yang jelas dan mekanisme yang
ditetapkan maka akan mempermudah memastikan sistem
ini berjalan. SIC adalah ruh dari sebuah organisasi.
Organisasi yang sudah bagus menerapkan SIC akan siap
melangkah ke pelaksanaan tahapan Lean berikutnya.

BAB 7
MENCIPTAKAN SUSTAINABILITY
Bagaimana membuat program penyegaran

Continuous Improvement dalam perusahaan
Pada masa awal program Lean atau program Continuous

Improvement (CI) yang lain dijalankan seluruh karyawan
merasakan euphoria dimana semangat Continuous
improvement itu sedemikian besar sehingga momentum
tersebut bergulir dengan mudah. Setiap orang sangat
antusias membicarakannya dan bangga terlibat didalamnya.
Kaizen event dilaksanakan secara mandiri di setiap
department, bahkan sampai ke area yang paling tidak
tersentuh sebelumnya. Semua level mulai dari yang paling
atas sampai yang paling bawah terlibat aktif dalam

menyumbangkan improvement dari yang paling sederhana
sampai improvement yang bersifat massive.
Sampai program CI ini berjalan selama bertahun-tahun

maka mulai timbul fase kejenuhan, dimana improvement
mulai terasa itu-itu saja, dilakukan oleh team dan orang
yang sama, tidak ada improvement yang berdampak
luarbiasa buat bisnis perusahaan, dan berbagai gejala
lainnya. Jika anda sebagai CI coordinator di sebuah
perusahaan mulai mengalami ini ada baiknya anda
mengikuti tips-tips berikut untuk melakukan penyegaran
program CI.
Memahami mengapa terjadi kejenuhan dalam aktivitas CI

Kata magic ”Why” selalu membawa kita ke perspektif baru
dan inti permasalahan.
Coba ditelusuri lagi apa alasan yang menjadikan program

CI sampai ke titik jenuh?

- Apakah karena pergantian pucuk pimpinan, dimana
pemimpin yang baru sudah tidak memprioritaskan lagi
dalam program CI?
- Apakah terjadi peralihan pemilik, dimana fokus bisnis
sekarang berubah haluan?
- Apakah karena tidak terjadi suksesi untuk koordinator
CI sehingga motor penggerak orang yang sama selama
bertahun-tahun dan mengalami kebosanan?
- Apakah di setiap department orang udah mulai merasa
bahwa improvement yang dilakukan sudah terlalu
banyak dan proses yang sekarang sudah sampai titik
terbaik dan tidak melihat tantangan baru?
- Apakah sudah terjadi kejenuhan dalam mencari ide
untuk melakukan cost reduction?
- Apakah motivasi orang dalam melakukan
improvement sudah jauh berkurang?
Setiap perusahaan terkadang memiliki alasan berbeda dan

tentu saja kita harus melakukan pendekatan berbeda dalam
mencari solusinya. Semakin kita meluangkan effort lebih
untuk mencari akar penyebabnya maka pendekatan kita
akan semakin mengena ke sasaran utama.
Beberapa hal yang sering menjadi kesalahan umum untuk

mengembangkan aktivitas improvement:
 Pergerakan aktivitas CI bersifat one man show, sehingga
tidak terjadi penularan akan pentingnya dan manfaat CI
untuk pekerjaan mereka sendiri dan pengembangan
pribadi

 Aktivitas improvement harus menunggu instruksi dari
atas, sehingga karyawan hanya menunggu saat moment
tersebut muncul
 Kaizen hanya menyentuh sampai level supervisor saja,
jarang sekali melibatkan karyawan di level paling bawah
 Gemba leadership (budaya pemimpin turun lapangan)
tidak berjalan konsisten sehingga peluang terjadinya
penghilangan aktivitas non value added tidak terekspose
secara maksimal
 Aktivitas improvement hanya berkutat di operational
produksi dan bersifat internal, tidak sampai menyentuh
di level desbbign dan external supply chain yaitu
supplier utama dan subcon
 Aktivitas improvement tidak mendapat dukungan
resources baik dalam hal manpower ataupun pendanaan
sehingga ide-ide perbaikan tidak bisa tereksekusi dengan
lancar
Dari riset terhadap pelaksanaan program improvement yang

ada sekarang, maka kita bisa mulai menyusun rencana
bagaimana untuk melakukan program penyegaran
(rejuvenate) continuous improvement.
Berikut beberapa tips sederhananya:

 Dapatkan komitmen baru dari management untuk
program ini
 Buatlah program continous improvement ini menjadi
sesuatu yang fun dan informal, gunakan istilah-istilah
yang lebih dekat dengan budaya setempat. Gunakan

nama baru, maskot, logo, atau monument yang lebih
membuat CI terasa lebih dekat ke mereka.
 Buat event outing sebagai kick off dan launching nama
program baru tersebut, libatkan sebanyak mungkin
karyawan dalam acara launching tersebut
 Mengganti team akan membawa nuansa baru dan
pendekatan yang berbeda, sehingga suasana baru akan
lebih terasa. Misalnya untuk team reward recognition
mengenalkan hadiah baru yang membuat orang lebih
tertarik untuk mendapatkannya
 Buat konvensi improvement yang lebih informal jika
perlu ditambahkan ada acara happening art seperti music
dan play. Sehingga sosialisasi dan kampanyenya akan
lebih menyentuh ke banyak audience
 Mengenalkan hari Kaizen, misalkan setiap senin dimana
orang merasa ”I hate Monday” menjadi aktivitas yang
menyenangkan untuk melaksanakan kaizen event dan
membuat orang lebih termotivasi untuk pekerjaan dihari
berikutnya
 Kaizen bisa dilakukan bukan hanya untuk project besar,
tapi juga untuk hal yang lebih detail lewat one point
kaizen
 Menggunakan media kampanye seperti kaizen board,
best practice sharing antar department, sehingga
improvement yang dilaksanakan menjadi kampanye
sukses dari setiap department, individu, dan team.
Selebrasi atas kaizen event, dsb.
 Membuat tempat khusus untuk pertemuan yang
berkenaan aktivitas CI, dan diberi nama seperti CI
basecamp, atau CI corner. CI newspaper, CI quiz, dll.

Dan masih banyak ide kreatif lain yang bisa kita
kembangkan untuk melakukan relaunch program
continuous improvement ini.

Bagaimana menciptakan “Ripple
Effect”Continuous Improvement dalam
organisasi dengan konsep YOKOTEN (BEST
PRACTICE SHARING)
Yokoten diterjemahkan bebas sebagai horizontal sharing.

Yaitu melakukan sharing best practice segala macam
aktivitas improvement atau kaizen yang sudah dilakukan
oleh suatu area atau department ke area atau department
lainnya.
Yokoten ini memiliki banyak manfaat bagi organisasi

yaitu:
1. Sebagai cara untuk mempromosikan dan
mengkampanyekan kaizen
2. Membudayakan kaizen dalam suatu organisasi
3. Menunjukkan hasil improvement sebagai sarana
memvalidasi bahwa improvement sudah terjadi
4. Memacu dan menginspirasi orang lain dan department
lain ikut melakukan improvement atau best practice
5. Membantu untuk mengembangkan hasil improvement
dengan modifikasi
6. Mengukur seberapa banyak orang atau department
yang terlibat melakukan improvement
7. Melihat konsistensi jumlah improvement yang
dilakukan dalam sebuah organisasi
Improvement yang bisa di pasang di yokoten ini bisa

mencakup improvement di bidang apa saja. Mulai dari
improvement dalam hal work area management (5S dan

Visual Management), Improvement dalam hal Safety,
Quality, Cost, Delivery, Environment, dan lain-lain. Akan
sangat baik jika dijelaskan gambar photo sebelum dan
sesudah sehingga setiap orang dapat mengenali apa yang
terjadi pada kondisi sebelum diadakan perubahan dan
setelahnya. Gambar akan membantu orang secara visual
membayangkan dampak dari improvement dan orang bisa
meniru. Sedangkan photo orang yang terlibat adalah
sebagai bentuk pengakuan kepada pelaku improvement.
Hasil dari quality improvement juga perlu menunjukkan

metodologi bagaimana team melakukan pendekatan
pemecahan masalah. Mulai dari penentuan tema masalah,
mengukur baseline datanya, menganalisa akar masalah,
merencanakan tindakan, melaksanakan, validasi hasil,
sampai standardisasi. Tujuannya supaya orang lain dapat
mempelajari secara terstruktur langkah-langkah dalam
pelaksanaan improvementnya. Hal yang sama berlaku

untuk improvement lainnya seperti mempercepat waktu
changeover, meningkatkan productivity, meningkatkan
uptime mesin, optimisasi jumlah manpower, menurunkan
energy cost, alternate material cost, mengoptimasi jumlah
inventory, dll.
Papan Yokoten ini perlu di tugaskan kepada PIC sebagai

penanggungjawab. PIC ini memastikan bahwa informasi
yang dipasang selalu terupdate yang terbaru. PIC ini
berkoordinasi dengan kaizen team dari setiap department
dan hasil dari pengumpulan form improvement yang masuk
serta pemenang setiap bulannya. PIC papan yokoten ini
juga memilih improvement terbaik yang akan ditampilkan.
Frekuensi update ditetapkan seberapa sering sehingga
informasi yang dipasang selalu menarik dan ditunggu-
tunggu.
Tempat pemasangan dari papan Yokoten sebaiknya adalah

area yang banyak dilalui orang, sehingga setiap orang bisa
melihat apa saja improvement yang dilakukan, trend jumlah
improvement, dan orang atau team yang melakukan
improvement. Reward atau hadiah sebaiknya juga
diumumkan di papan ini untuk merangsang orang
melakukan hal yang sama sehingga improvement menjadi
bagian dari budaya organisasi.
Bagaimana mengaplikasikan?
1. Yokoten/best practice sharing bisa diaplikasikan
dengan membuat project storyboard yang dipasang di
papan informasi/majalah dinding. Project storyboard
tersebut menceritakan metodologi team dalam
melakukan penyelesaian masalah sampai hasil dari
project improvementnya.
2. Yokoten juga bisa diaplikasikan dalam bentuk best
practice sharing dalam intranet perusahaan dimana
setiap orang bisa memilih dan membuka topik tersebut
dalam lingkungan intranet perusahaan
3. Yokoten bisa juga dituangkan dalam bentuk
knowledge book yang bisa dibaca untuk manager,
supervisor, engineer, foreman, atau operator

Bagaimana menerapkan Lean dalam
kehidupan sehari-hari
Banyak sekali perusahaan yang telah mendapatkan manfaat

yang sangat luar biasa dari implementasi Lean. Dalam
sebuah perusahaan, mindset Lean ditanamkan ke semua
karyawan sehingga menjadi budaya sebuah perusahaan.
Perusahaan yang memiliki budaya Lean dikenal dengan
dengan produk yang berkualitas tinggi, biaya produksi
rendah, semangat kerja tinggi, area kerja rapi dan bersih,
proses produksi sangat cepat dan efisien, komunikasi dalam
perusahaan berjalan efektif, layout areanya streamline,
jumlah inventori rendah, karyawan yang selalu
meningkatkan ilmu dan skillnya, dan perusahaan memiliki
keuntungan bisnis yang tinggi.
Lean menjadi jiwa dalam setiap personnel perusahaan dan

setiap individunya memiliki disiplin, cara pandang, dan
sikap yang sama tentang menyediakan pelayanan dan
memberi nilai terbaik produk untuk sang pelanggan.
Mengingat sedemikian besar manfaat dari Lean,

apakah bisa manfaat tersebut diaplikasikan di
kehidupan sehari-hari untuk diri kita sendiri?
Dalam kehidupan sehari-hari banyak sekali waste atau hal

mubazir yang sering kita temui di rumah. Hal mubazir
diterjemahkan sebagai sesuatu yang ada tanpa memberi
manfaat dan tidak dibutuhkan, atau manfaat yang diberikan
tidak maksimal dan tidak terlalu dibutuhkan.

Contoh sederhana dari hal mubazir yang sering kita lihat
adalah lampu dinyalakan tanpa ada yang menggunakan, TV
dinyalakan tanpa ada yang menonton, air keran mengucur
terbuang sia-sia, AC menyala tanpa ada orang yang
menggunakan, cofeemaker menyala tanpa ada yang
menggunakan lagi, memiliki persediaan makanan yang
terlalu banyak yang akhirnya menjadi tidak layak makan
dan dibuang, membeli pakaian dan sepatu yang terlalu
banyak sehingga beberapa tidak pernah dipakai,
menggunakan produk makanan yang memakai kemasan
plastik berlebihan sehingga menghasilkan sampah yang
berlebihan, menonton TV yang acaranya tidak memberi
manfaat bagi kita, pergi keluyuran dan bermain tanpa
manfaat yang jelas, membuat makanan dan minuman dalam
jumlah banyak yang akhirnya tidak diminum dan dibuang,
dan masih banyak sekali hal mubazir yang bisa disebutkan.

Eliminate waste
Dalam sudut pandang Lean ada tujuh hal yang termasuk

waste yang disingkat TIMWOOD. Transportasi, Inventory,
Motion, Waiting, Overprocess, Overproduction, dan Defect.
Berikut contoh sederhana waste TIMWOOD dalam
kehidupan sehari-hari:
Transportasi:
Seseorang yang berjalan ke beberapa tempat untuk
keperluan mengantar sekolah anak, belanja, pergi ke ATM,
dan mengantar barang yang dilakukan bolak-balik akan
menghasilkan ketidakefisiensian karena transportasi
berlangsung bolak-balik.
Seseorang yang tempat tinggalnya memiliki jarak tempuh
yang jauh ke tempat kerjanya akan menghabiskan biaya
tinggi karena transportasi yang jauh dan membuang banyak
sekali waktu. Jika jarak transportasi ini diperpendek atau
dihilangkan maka banyak kerugian biaya yang bisa
dihindari dari aktivitas mubazir ini.
Inventori:
Terkadang seseorang menumpuk banyak sekali persediaan
makanan atau minuman dalam rumahnya melebihi
kebutuhan sebenarnya, sehingga pada masanya akhirnya
makanan atau minuman tersebut menjadi rusak atau tidak
layak konsumsi sehingga harus dibuang. Inventory yang
terlalu banyak juga memakan banyak tempat, sehingga
ruangan menjadi tidak lega, dan menjadi tidak nyaman.
Inventory yang berlebih juga mengakibatkan cash flow bisa
terganggu, karena uang yang dipakai untuk membeli barang
tersebut bisa dialokasikan ke hal yang lain yang lebih
mendesak.
Bepergian dengan membawa banyak sekali pakaian
sehingga tas bawaannya menjadi berat, padahal hanya
beberapa pakaian saja yang akan dikenakan.
Membeli dan membawa lebih dari satu handphone padahal
hanya satu HP yang lebih sering dipakai.
Motion:
Gerakan orang yang berlebihan pada titik lokasi yang sama.
Sering di beberapa rumah ditemui orang sampai lama sekali
mencari gunting atau peralatan lainnya sehingga
menimbulkan frustasi. Waktu mencari ini adalah termasuk
hal mubazir yang harus dihilangkan. Kalau orang tersebut
bisa disiplin dalam membuat tempat dan merapikan barang

ke tempat semula maka segalanya akan lebih teratur dan
mencegah frustasi mencari sesuatu.
Waiting:
Aktivitas menunggu yang terjadi saat undangan ternyata
tamu tidak datang tepat waktu sehingga acara tidak bisa
dimulai dan membuat orang yang datang tepat waktu
menjadi menunggu dan membuang waktunya. Masa
menunggu di cucian mobil, menunggu istri selesai belanja,
menunggu anak selesai pelajaran sekolah, dll menjadikan
waktu terbuang sia-sia kalau kita tidak bisa memanfaatkan
waktu menunggu tersebut.
Overprocess:
Melakukan suatu aktivitas secara berlebihan atau berulang-
ulang padahal hasil yang dicapai tidak lebih baik. Misalkan
menuju ke sekolah yang dekat hanya beberapa meter
menggunakan mobil, padahal hal yang sama bisa dicapai
dengan menggunakan sepeda yang lebih ramah lingkungan.
Mencuci baju dengan jumlah air dari banyak sekali ember
yang berlebih padahal dengan jumlah ember yang lebih
sedikit kebersihan yang dihasilkan juga tetap sama.
Mandi menggunakan gayung dengan air yang berlebihan
padahal dengan menggunakan shower bisa lebih
menghemat air dan kebersihan yang dihasilkan sama.
Overproduction:
Membuat sesuatu yang melebihi permintaan pelanggan.
Seorang suami memiliki pelanggan dalam rumah tangga
yaitu istri dan anak. Seorang anak menginginkan mainan
untuk memacu kreativitasnya, tidak harus mahal karena si
anak memiliki sifat keingintahuan sehingga suka merusak
mainan. Terkadang sang ayah membelikan mainan dalam
jumlah yang berlebihan dan harganya mahal. Kepuasan atas
mainan yang ditimbulkan kepada sang anak tetap sama
meskipun sang ayah memberinya dalam jumlah yang
banyak dan harga yang lebih mahal.
Seorang ibu ingin membuatkan makanan untuk anaknya

dengan memasak sesuatu dalam jumlah yang banyak.
Bukannya merasa senang, justru nafsu sang anak akan
berkurang karena melihat makanan dalam jumlah yang
berlebihan.
Orangtua yang merayakan ulangtahun anak pada tanggal
yang lebih awal dari hari H-nya justru akan membuat sang
anak kecewa, karena tidak sesuai dengan keinginan anak
untuk dilaksanakan tepat pada hari H-nya.
Defect dan Rework:

Defect/Cacat adalah hal yang tidak sesuai keinginan
pelanggan, sedangkan Rework adalah mengkoreksi sebuah
aktivitas sehingga sesuai keinginan pelanggan. Saat
seorang ibu memasak sup ayam buat keluarganya. Ternyata
garam yang diberikan ke sup tersebut terlalu banyak
sehingga sup terasa terlalu asin. Si ibu ‟merework‟ dengan
cara menambah air yang berlebih untuk menurunkan rasa
asin. Ternyata dengan menambah air justru supnya terasa
hambar sehingga si ibu harus menambahkan lagi garam.
Hal ini termasuk rework yang menyebabkan waktu
memasak menjadi lebih lama dan memakan lebih banyak
biaya dalam membuat masakan. Kalau masakan dibuat
dengan bumbu yang tidak tepat, maka masakan yang
dihasilkan akan menjadi terasa tidak enak (disebut juga
sebagai ‟Defect‟)
Seorang anak yang sudah pergi berangkat sekolah terpaksa
harus kembali lagi mengambil buku atau peralatan tulis
karena tertinggal adalah bentuk rework juga, karena terjadi
hal mubazir bolak-balik ke rumah.
Lean adalah commonsense, tapi tidak otomatis

commonsense akan menjadi commonpractice.
Lean memang mudah dan sederhana, dan ingin menjadikan

segala macam aktivitas menjadi lebih mudah dan sederhana.
Mengapa tidak semua orang menjalankan Lean?
Dari beberapa contoh sederhana diatas, ada banyak sekali
konsep dalam Lean yang bisa kita aplikasikan dalam
kehidupan sehari-hari. Bahkan tools dalam Lean untuk
menciptakan budayapun bisa kita implementasikan secara
langsung.
Workplace Organization 5S
Ini hal yang paling fundamental dalam Lean. Seringkali
kita melihat rumah yang penuh sesak oleh jumlah barang
yang terlalu banyak, lemari penuh sesak dengan pakaian,
ruangan penuh sesak dengan furniture, meja penuh sesak
dengan majalah dan koran usang, dan sebagainya. Gunting
yang sering hilang, peralatan yang sulit dicari.
Kita bisa mengadakan kegiatan Kaizen 5S setiap weekend.

Acaranya adalah hunting barang-barang yang sudah tidak
digunakan lagi, dan berpikir ada nggak nih barang yang
bisa kita kurangi lagi supaya ruangan lebih lega? Nah
barang yang disingkirkan kalau memang sudah nggak layak
ya langsung dibuang, sedangkan barang yang masih layak
pakai bisa disumbangkan ke orang lain yang membutuhkan.
Terus kegiatan lainnya adalah membuat tempat yang fixed
dengan pemberian label identifikasi sehingga setiap orang
mudah mencarinya dan disiplin dalam mengembalikan
barang setelah dipakai. Kegiatan bersih-bersih akan jauh
lebih mudah kalau jumlah barang sedikit, ruangan lebih
lega, dan tertata rapi pada tempatnya.
Scoreboard dan Short Interval Control

Seorang anak atau anggota keluarga terkadang tidak tahu
apa yang diinginkan oleh orang tuanya. Apa yang bisa
membuat orang tuanya bangga. Orang tua terkadang cepat
memarahi anak saat berbuat salah tapi tidak pernah memuji
saat anak berbuat baik.
Scoreboard akan membantu dan mengharuskan komunikasi

terjadi dalam sebuah keluarga untuk menciptakan
keharmonisan. Gunakan media sederhana yaitu sebuah
papan tulis whiteboard. Kemudian lakukan pertemuan
semua anggota keluarga minimal sekali seminggu saat
weekend. Tuliskan hal-hal baik dari setiap anggota
keluarga dalam waktu seminggu terakhir, dan berikan
pujian tulus atas setiap kebaikan sikap dan tindakan. Terus
sampaikan juga hal yang kurang baik yang bisa diperbaiki
tanpa merasa menghakimi tapi dengan dasar kasih sayang.
Disinilah saran dan nasihat dari anggota keluarga

dibutuhkan dan diberikan. Dengan adanya komunikasi ini
diharapkan terjadi keterbukaan dan saling menghargai antar
anggota keluarga sehingga keluarga menjadi lebih
harmonis dan bahagia.
Lean memberi manfaat yang sangat besar, mari jadikan

Lean sebagai cara kita berpikir dan cara kita bersikap.
Tentukan mimpi hidup anda, dan jadikan setiap detik waktu
anda sangat berharga dan hindarkan dari segala macam
bentuk kesia-siaan supaya anda menjadi manusia paling
bermanfaat, tujuan hidup anda tercapai, dan lebih bahagia
menjalani hidup… Amin.

TENTANG PENULIS
RIYANTONO ANWAR
Riyantono Anwar adalah praktisi Lean yang

berpengalaman lebih dari 15 tahun mengimplementasikan
program Lean di berbagai jenis industri. Perusahaan yang
pernah dibantu adalah perusahaan Electronics, Automotive,
FMCG, Pharmaceuticals, Tambang, dan Pembangkit listrik.
Riyantono adalah trainer dan konsultan di bidang

Operational Excellence, Business Proses Improvement,
Lean, Six Sigma, Total Productive Maintenance, project
management, dan memiliki background pendidikan di
bidang Engineering dan Management.

Memberikan lebih dari 100 pelatihan, workshop, dan
membantu banyak perusahaan mengimplementasikan Lean
mulai dari nol. Perusahaan yang dibantu mendapatkan
perubahan significant, kualitas produk lebih baik,
produktivitas lebih tinggi, dan biaya produksi lebih rendah.
Jika anda membutuhkan pelatihan atau bantuan untuk

implementasi program continuous improvement di
perusahaan anda, silahkan contact:
Riyantono Anwar
081905397685
Email: riyantono.anwar@gmail.com

Bahasa

Belajar Lean - Riyantono Anwar

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi:

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Deskripsi:

Hak Cipta:

Format Tersedia

Belajar Lean - Riyantono Anwar

Diunggah oleh

Deskripsi:

Hak Cipta:

Format Tersedia

MANAJEMEN OPERATION

RAHASIA MEMBUAT OPERATION

Cara praktis membuat perusahaan lebih kompetitif

Buku-buku mengenai manajemen operational terutama

Buku ini bertujuan untuk membantu para praktisi

Buku ini untuk pelaku industri seperti bidang produksi,

Saya memiliki keinginan bahwa industri di Indonesia

Lean bukan hanya sekedar metode, tapi lebih penting lagi

Jakarta, 20 Mei 2014

TENTANG PENULIS ................................................................................................. 172

Mengapa organisasi membutuhkan Lean

Permasalahan umum di setiap perusahaan

Sekarang ini banyak pemimpin perusahaan mengalami

Keinginan merubah budaya organisasi menjadi hal

Lebih dari 50% permasalahan efisiensi dan

Pernahkah anda mengalami masalah seperti ini dalam

Bayangkan kalo masalah-masalah tersebut terjadi pada

Meskipun pemimpin perusahaan berusaha berulang-

Lean telah berhasil di banyak perusahaan dalam

Konsep Lean menggabungkan antara merubah

Mindset dalam Lean dikenal dengan slogan: Going to

Dan yang terpenting, nilai lebih dari Lean dalam

Lingkungan tempat kerja yang mendukung

Dengan dua perubahan mendasar baik dari sisi

Lean merangsang lahirnya budaya improvement, dan

Manfaat yang dicapai oleh implementasi Lean sangat

Perusahaan yang menerapkan Lean memiliki karakter

Banyaknya perusahaan yang belum menerapkan Lean

Mungkin ada beberapa orang di perusahaan yang

Persepsi ini yang perlu diubah. Karena implementasi

Apa faktor sukses implementasi Lean di

Ada dua faktor kunci untuk melakukan perubahan

Yang pertama dan yang paling penting tentu saja

Yang kedua dan yang tak kalah penting adalah metode.

Bagaimana budaya perusahaan yang sudah

Berikut adalah ciri-ciri perusahaan yang sudah

Pertama adalah budaya rapi dan bersih.

Yang kedua adalah budaya kaizen/perbaikan terus-

Di organisasi yang menerapkan lean, semangat

Terus bagaimana kalau persoalan tersebut kompleks

Yang ketiga adalah budaya autoquality.

Dengan mekanisme seperti ini maka masalah quality

Komunikasi dalam kelompok juga terus dibina dengan

Disamping perubahan budaya diatas, masih banyak

Bagaimana memulai program Lean?

Lean adalah perjalanan panjang yang tidak dicapai

Apakah organisasi anda siap memulai implementasi

Hoshin Kanri adalah suatu metode yang digunakan dalam

Dimulai dari sasaran global perusahaan (site wide) yang

Hoshin artinya compass atau dengan kata lain arah

Setiap department akan aware terhadap KPI (key

Hoshin Kanri memastikan bahwa implementasi dari setiap

Bagaimana mengimplementasikan Hoshin Kanri?

MENCIPTAKAN BUDAYA LEAN DALAM

Bagaimana menciptakan budaya ownership

Lean salah satu definisinya adalah suatu management

Salah satu tools management system yang wajib ada dalam

Tujuan dan arah yang jelas akan membantu setiap individu

Scoreboard ini bertindak seperti kelanjutan dari pemetaan

Scoreboard memungkinkan setiap individu untuk